Estratégias e Medidas de Desempenho em Supply Chain

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ESTRATÉGIAS E 
MEDIDAS DE 
DESEMPENHO EM 
SUPPLY CHAIN 
Professor (a) : 
Me. Fernando Castro Vieira Filho 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar quais são os papéis fundamentais da logística na estratégia 
• Demonstrar as estratégias logísticas de suprimentos, produção e distribuição. 
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• Apresentar como a estratégia gera um diferencial na redução de custos, agilidade e flexibilidade, 
aumento do nível de atendimento e diferencia a gestão. 
• Discutir como a inteligência logística influência nas decisões dentro das empresas, o que esperar do 
futuro da logística e quais impactos estas duas abordagens têm nas organizações. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• O Papel da Logística na Estratégia Competitiva. 
• Estratégias Logísticas de Suprimentos, Produção e Distribuição. 
• Estratégias para Redução de Custos, Diferenciação, Agilidade, Flexibilidade e aumento do Nível de 
Atendimento. 
• A Inteligência e o Futuro da Logística. 
Introdução 
Neste estudo, abordaremos a estratégia logística pautada nas suas características iniciais, ou seja, quais 
são os papéis desempenhados, por quais processos se fundamentam a estratégia logística, quais são as 
oportunidades de obter-se reduções de custos, diferenciações, agilidades, flexibilidades e aumento do 
nível de atendimento, bem como obter destaque utilizando a inteligência da estratégia logística e qual 
será o futuro da logística mediante a agilidade dos fluxos de informações nos dias atuais. 
Na primeira aula, estudaremos quais são os papéis que a estratégia logística tem sobre a competitividade 
dentro e fora das organizações. Tendo como papel principal da estratégia logística o processo de 
disseminação do fluxo de informação dentro do processo como um todo, (tem início desde o pedido do 
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cliente até a sua entrega final). 
O estudo da Aula 2 analisa como os processos de suprimentos, produção e distribuição estão atrelados ao 
planejamento da estratégia logística. Também, veremos, de que forma esses processos são afetados por 
ter uma boa estratégia logística em seus benefícios e como pode-se ter problemas pela falta da estratégia 
logística. 
Na Aula 3, vamos discutir um assunto que todos os gestores de empresas concentram seus maiores 
interesses, ou seja, como a estratégia logística pode ser um diferencial para a redução de custos, trazer a 
agilidade e o diferencial para os processos, tendo flexibilidade, e claro, o aumento significativo do nível de 
atendimento com seus clientes. 
Na Aula 4, estudaremos a evolução do conceito da inteligência e o que podemos esperar do futuro da 
logística para as próximas décadas. Na parte da inteligência, falamos diretamente dos grandes sistemas 
tecnológicos de informações atuais e como eles vão evoluir na busca de, cada vez mais, atingir o fluxo de 
informações que geram competitividade para a empresa. 
Portanto, caro(a) aluno(a), neste encontro convido-o a estudarmos como a estratégia logística pode 
influenciar, de maneira significativa, dentro das organizações em seus planejamentos competitivos. 
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O PAPEL DA LOGÍSTICA NA 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
Antes de apresentar qual é o papel da logística dentro das organizações, faz-se necessário entender a 
definição de logística. Pois, logística trata-se do todo para uma empresa, ou seja, desde o pedido feito do 
cliente até o momento em que ele recebe este pedido. Mas, não basta somente entregar o pedido na data 
acordada, deve-se atender as exigências que ele deseja, ou seja, no prazo adequado, no custo que ele se 
dispôs a pagar, entre outros fatores. 
A palavra logística é de origem francesa, do verbo loger que significa “alojar” (FERREIRA & ALVES, 2005) e 
teve seu início com os militares. Eles gerenciavam aquisição, manutenção, transporte de equipamentos e 
pessoal (BALLOU, 2006). 
Desse modo, alguns autores renomados definem logística dando destaque em sua visão global, focada no 
cliente, no comprometimento com a extensão da cadeia de suprimentos, até o nível operacional, que 
envolve o fluxo físico e de informação. 
Para Bowersox e Closs (2001), o conceito de logística está diretamente ligado à satisfação do cliente e o 
define como um esforço integrado com o intuito de promover a criação do valor ao cliente tendo o menor 
custo total possível, pois este esforço existe para satisfazer às necessidades dos clientes (BOWERSOX; 
CLOSS, 2001). 
Fleury (2008) afirma que a logística integrada deve ser vista como um instrumento de Marketing, uma 
ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio de serviços prestados. 
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A logística, como evolução da filosofia administrativa, representa uma nova visão empresarial. Essa 
evolução vem se consolidando nas últimas décadas, e acabou por transformar-se em um ramo específico 
de estudo (SIMONATO, 2011). 
A Council of Logistics Management (2012) define logística como: a parte dos processos da cadeia de 
suprimentos (SC) que tem como objetivo o planejar, implementar e controlar o fluxo e estocagem de bens, 
serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de 
atender as necessidades dos clientes (CLMPM, 2012). 
Dentro de seu papel, a logística tem um processo fundamental nas ações para disseminar a informação, 
podendo ajudar positivamente caso seja bem equacionada, ou prejudicar seriamente os esforços 
mercadológicos, quando for mal formulada (NOVAES, 2015). 
Outra definição importante é da estratégia, que nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações 
de concorrência. O planejamento estratégico de um empresa é o processo de elaborar a estratégia, 
enfatizar a importância da ligação entre o processo de planejar objetivos em sintonia com as ameaças e 
oportunidades oferecidas pelo ambiente. É um processo que define as ações necessárias para enfrentar 
situações futuras e atingir metas, características de organizações bem-sucedidas. Compreende a tomada 
de decisões que afetam a empresa por longo prazo, especialmente decisões sobre produtos/serviços que 
a organização pretende oferecer e os mercados/clientes que pretende atingir (PEREIRA et al., 2010). A 
estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definidos para explorar 
competências essenciais e obter vantagem competitiva (HITT & IRELAND, 2007) . 
Portanto, entende-se a logística como um todo e tem-se a compreensão de seu papel estratégico de um 
negócio para as organizações, e que precisa pensar não apenas internamente em seus processos, mas 
também na entrega satisfatória do produto final para aquele que representa o principal sentido de um 
empresa existir, o cliente. 
A ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER 
O primeiro esforço de Porter para fornecer as ferramentas analíticas necessárias 
surgiu, na década de 80, sob a forma do livro Estratégia Competitiva. 
Porter argumenta que os gerentes precisavam entender três conceitos básicos para 
realizar a análise necessária à obtenção de respostasválidas para as perguntas 
estratégicas críticas mencionadas anteriormente. O primeiro conceito essencial tinha a 
ver com a atratividade relativa de diferentes setores do ponto de vista dos lucros a 
longo prazo. Segundo Porter (1999), os setores variam de acordo com cinco “forças 
competitivas” básicas e a compreensão dessas forças era fundamental para se elaborar 
a estratégia e garantir uma vantagem. 
E o terceiro, afirma Porter, a análise das fontes da vantagem competitiva tinha que 
ocorrer não no nível da empresa como um todo, mas no nível das atividades distintas 
que uma empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer 
suporte ao seu produto (PORTER,1991). 
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O Papel do Fluxo de Informação da Logística para 
Estratégia Competitiva 
No universo das corporações há a premissa de que toda empresa possui uma estratégia competitiva 
implícita ou explícita, e a estratégia competitiva se baseia na combinação dos fins (metas) que a empresa 
busca e dos meios (políticas) pelos quais a empresa adota para alcançar seus objetivos (PORTER,1999). 
No mercado que tem alta competitividade, muitas organizações já veem os procedimentos da cadeia de 
suprimentos e faz da logística um elemento obrigatoriamente presente e importante no processo 
produtivo. A logística busca garantir a presença de produtos e materiais nos mercados de consumo com 
eficiência e velocidade, por meio de custos minimizados e customizados (SANTANA, P.; SANTANA, J, 
2012). 
Na operação logística, o papel do fluxo da informação é um elemento com maior importância.Pedidos de 
clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentações nos armazéns, documentação de 
transporte e faturas são algumas das formas mais comuns de informações logísticas (NOVAES, 2015). 
Com o avanço tecnológico, o custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior facilidade de uso, 
permitem aos gestores poder contar com meios para coletar, armazenar, transferir e processar dados com 
maior eficiência, eficácia e rapidez. A pergunta é: como transformar estes dados em informações 
relevantes para tomar decisões nos processos? 
O desejo de cada consumidor é ter o produto no momento desejado, e é a logística que dá condições reais 
de garantir esta posse. A gratificação ou prazer, que o consumidor frui no consumo ou no uso do produto 
adquirido, está basicamente ligado à mercadoria em si, mas a inferência da logística nesse processo tem 
papel fundamental. 
O Papel da Informação Logística e Tecnologia de 
Informação (TI) 
Em um passado não tão distante, o fluxo de informações baseava-se principalmente em 
documento físico de papel, resultando em uma transferência de informações lenta, 
pouco confiável e com probabilidades enormes de erros. Com o avanço tecnológico, 
surgem cada dia mais no mercado opções de softwares para auxiliar na gestão dos 
fluxos de informação e, com isso, possibilitar estas transferências de maneira mais ágil, 
dando eficiência e eficácia para tomada de decisão (NAZÁRIO, 1999; PORTO et al., 
2011). 
Para que as organizações possam ter competitividade nos cenários atuais, faz-se 
necessário o investimento em sistemas integrados de informação, pois eles permitem 
diminuir a tramitação de grande volume de papéis, a redução de riscos por falha 
humana, e, sobretudo, disponibiliza informações prontamente para subsidiar diversos 
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setores como compras, comercial, produção, transporte, contabilidade, financeiros, 
provendo rapidez, agilidade e confiabilidade às operações logísticas, ou seja, 
otimizando o referido processo (PORTO et al., 2011). 
Apesar disso, uma questão crucial para os gestores é: em qual sistema de informação 
investir? Qual atenderá de forma global seus processos? Qual terá a melhor relação 
entre custo e benefícios? Tais questões passam por entender a cadeia produtiva da 
empresa e traçar estratégias com o intuito de aplicar um sistema de informações 
logísticas otimizado e isso representa um grande desafio, haja vista que se trata de uma 
tarefa de alto grau de complexidade e risco, pois lida com questões difíceis para o bom 
funcionamento dos processos produtivos (PORTO et al., 2011). 
Na busca por esse entendimento, os sistemas de informações logísticas possuem 
quatro diferentes níveis funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio à 
decisão e planejamento estratégico. A figura 1 apresenta e sugere que a 
implementação de um sistema transacional robusto é a base que sustenta o 
aprimoramento dos outros três níveis (NAZÁRIO, 1999) 
Figura 1 - Funcionamento de um Sistema de informação Logístico 
Fonte: adaptada de NAZÁRIO, 2011. 
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ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS DE 
SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E 
DISTRIBUIÇÃO 
Caro(a) aluno(a), nesta aula vamos explorar um pouco sobre as estratégias logísticas de suprimentos, 
produção e distribuição, pautados em seus conceitos nos processos de logística com foco em suas 
estruturas. 
Estratégia Logística na Cadeia de Suprimentos 
A cadeia de suprimento tem a função de gerenciar os controles dos fluxos dos produtos e serviços, e, por 
isso, é o “coração” do negócio para as empresas (SIMONATO, 2011). 
A gestão da cadeia de suprimentos vem se tornando cada vez mais importante nas empresas, pois hoje 
não se tem mais competição de empresa para empresa, e sim de cadeia para cadeia (CHRISTOPHER, 
2011). 
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Nos parágrafos anteriores tem-se a definição da cadeia de suprimentos e como ela vem evoluindo na 
gestão da cadeia de suprimentos dentro das empresas e se tornando um diferencial competitivo. Nesse 
contexto, a estratégia logística de suprimento exerce papel fundamental na integração dessas 
metodologias, ferramentas, técnicas de gestão e, principalmente, no desempenho entre as empresas para 
garantir a relação de saída, produtiva e, principalmente, lucratividade para os envolvidos (KUIAWINSKI et 
al., 2007). 
De acordo com Gasnier (2002, p. 20), [...] uma cadeia de suprimentos (supply chain) é 
constituída pelo conjunto de organizações que mantêm relações mútuas desde os 
fornecedores primários até os consumidores finais de um fluxo logístico, criando valor 
na forma de produtos e serviços. 
Fonte: GASNIER (2002) 
Para entender melhor a cadeia de suprimentos, Lambert e Cooper (2000), descreve sua 
estrutura e processo, bem como os seus componentes destas, como mostrado na figura 
2. 
Figura 2 - Esquema dos elementos e decisões-chave da gestão da 
cadeia de suprimentos. 
Fonte: adaptada de Lambert e Cooper, 2000. 
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Portanto, a estratégia logística de suprimentos inclui, além de conhecimento mercadológico, consideração 
sobre as necessidades do negócio, decisões disponíveis e possíveis, tática de aplicação, visão macro do 
desenho e da operação do sistema logístico, e, também, a constante avaliação de desempenho de todo o 
sistema, para correção dos objetivos, dependendo do resultado desta avaliação (SCHIER, 2012). 
Estratégia Logística de Produção 
A busca pela integração de operações de produção e logística constitui-se em importante ponto de 
estudo, pois permite identificar quais estratégias poderiam ser adotadas por uma dada empresa a fim de 
reduzir custos e, consequentemente, gerar vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes 
(PIMENTEL; CARRIERI; SILVA, 2009). 
A estratégia logística de produção, de acordo com Wanke (2000), aponta três grandes fatores para que as 
empresas tenham um diferencial competitivo,a saber: 
1. A pressão pela redução de estoques, dados os elevados custos de oportunidade de sua manutenção. 
2. A pressão para agilização do atendimento ao cliente, devido a sua crescente exigência. 
3. A pressão para a customização em massa, isto é, pela criação de variedades nos produtos sem abrir mão 
de produção em escala. 
Os principais conceitos de produção partem de dois princípios, a produção empurrada e a puxada. No 
primeiro caso, do fluxo empurrado, o fluxo é acionado pelo fornecedor ou pelo elo mais a jusante da 
cadeia. No segundo caso, do fluxo de produtos puxado, o fluxo é disparado pelo cliente final ou pelo elo da 
cadeia mais próximo ao consumidor final (PIMENTEL; CARRIERI; SILVA, 2009). Esse sistema de produção 
oferece vantagens competitivas para reduções de custos de estoques, prazos entre outras. No entanto, 
caso seja mal gerenciado, pode ocasionar problemas ao cliente final, principalmente com os prazos de 
entregas. Para Wanke (2001), a decisão do sistema de produção é a mais importante para uma empresa, 
pois afetará todas as demais estratégias de produção e distribuição. 
Estratégia Logística de Distribuição 
Dentro da logística pode-se entender a distribuição como a continuidade lógica da venda. E os temas de 
logística de produção e distribuição, já esclarecem que caminham de forma conjunta e que distribuição e 
abastecimento são as prioridades para que o produto chegue até o cliente (SANTOS, 2011). 
O Marketing vê o processo de Distribuição como um dos mais críticos, pois, problemas como o atraso na 
entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir do momento em que o cliente faz o pedido, a 
Distribuição se torna uma atividade de linha diferente e ela é capaz de trazer benefícios ou problemas 
resultantes da sua atuação (KAPOOR, 2004). 
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A estratégia logística de distribuição tem a função principal de desenvolver uma estratégia para o canal de 
distribuição, e isso afeta toda a organização. Dessa forma, todos devem ser envolvidos neste processo, 
analisar os impactos causados em suas áreas e contribuir adequadamente para que a estratégia caminhe 
para os rumos estabelecidos (BERTAGLIA, 2016). 
• Processos de Distribuição 
O processo de distribuição, tanto física como de informações, é um dos ramos da Logística Empresarial 
que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais de uma empresa. 
O seu planejamento busca garantir a disponibilidade dos produtos requeridos pelo cliente a um custo 
razoável (BALLOU, 2009). 
A Distribuição pode ser dividida em subprocessos, os quais são: 
a. Movimentação na linha de produção. 
b. Expedição de insumos e produtos acabados. 
c. Gestão de estoques. 
d. Gestão de transportes. 
e. Logística reversa (reciclagem e devolução). 
f. Logística de transportes agrários (KAPOOR, 2004). 
Portanto, o processo de distribuição é o fluxo seguido desde o produto pronto em estoque até o 
consumidor, ou seja, empresas responsáveis em disponibilizar o produto até seu consumidor final 
(LOUREZANI & SILVA, 2004). Neste processo de distribuição, deve-se combinar os processos de 
Marketing para uma divisão mais eficiente e eficaz, que oferece vantagens competitivas, mas para ser 
implantada é necessário que haja planejamento, estrutura de organização consistente e base em pessoas 
e relacionamentos (NEVES, 1999). 
• Custo no processo de Distribuição 
Um dos maiores desafios que os administradores enfrentam em sua organização são os custos logísticos, 
pois, se tratando da qualidade própria de seus produtos ou serviços, enquanto exigência de 
competitividade de mercado, os custos também devem adequar-se à competitividade (COSTA, 2013). 
Os custos totais no processo de distribuição podem ser definidos, segundo Christopher (2009), pela 
composição dos custos de: transporte + estocagem + depósitos + entregas locais + processamento de 
pedidos. A Figura 3 mostra uma representação gráfica de como obtém-se a composição dos custos totais 
do processo de distribuição. 
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Figura 3 - Custos totais de um processo de distribuição 
Fonte: adaptada de Christopher (2009). 
Desse modo, os custos totais de distribuição logística tem fator decisivo para composição dos custos 
totais dos produtos ou serviços ofertados pelas empresas e se for bem gerenciado pode ser um grande 
diferencial competitivo. É possível entender também, neste contexto, que a logística ganha a 
responsabilidade em agregar valor ao produto por meio do serviço oferecido por ela (LIMA, 2004). 
Estratégia Logística Integrada no Suprimentos, 
Produção e Distribuição 
Uma organização é dividida em três processos principais: suprimentos, produção e distribuição (GOMES 
et al, 2004). Sendo assim, onde termina o processo de distribuição de uma empresa inicia o processo de 
suprimentos da empresa seguinte, isso se dá porque o produto final que foi distribuído é o que vai suprir a 
necessidade das empresas que vendem os produtos para os consumidores finais. 
É importante entender que estes processos não caminham sozinhos e que precisam estar conectados, ou 
seja, o fluxo físico e de informação precisam acontecer de maneira eficiente e eficaz. Essas necessidades 
levam as empresas a investirem em sistema cada vez mais robustos de tecnologias de informações e na 
capacitação de profissionais para operar e gerenciar o sistema integrado logístico. 
O Centro de Gestão e Estudos Estratégicos - CGEE (2012) define redes de suprimentos, cadeias 
produtivas ou até mesmo cadeia de valor, como a teia de articulação de atividades e ramos produtivos na 
troca de insumos e serviços para a produção final, compreendendo desde a matéria-prima, 
processamento e beneficiamento, à comercialização e distribuição (CHRISTOPHER, 2011). 
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Portanto, a estratégia logística na cadeia de abastecimento precisa ser vista pelas organizações como um 
processo integrado que permite obter grandes vantagens competitivas, tanto no fornecimento quanto 
nas aquisições de serviços e produtos para seus clientes e consumidores (BERTAGLIA, 2016). 
ESTRATÉGIAS PARA REDUÇÃO 
DE CUSTOS, DIFERENCIAÇÃO, 
AGILIDADE, FLEXIBILIDADE E 
AUMENTO DO NÍVEL DE 
ATENDIMENTO 
Caro(a) aluno(a), nesta aula vamos explorar um pouco sobre o que são as estratégias para redução de 
custos, pautados nos conceitos de custos nos processos de logística, diferenciações nos processos, 
agilidade na logística, flexibilidade e o aumento do nível de atendimento. 
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Estratégia para Redução de Custos 
A gestão de custos é uma oportunidade de utilizar ferramentas de apoio na tomada de decisões, que visa 
identificar as corretas prioridades ou medidas gerenciais; na busca pela maximização dos resultados, as 
empresas necessitam, cada vez mais, de informações precisas, que reflitam a realidade dos custos de seus 
produtos (MARTINS et al, 2005). 
A estratégia para redução de custos é um dos principais desafios da logística moderna, e tem a função de 
gerenciar a relação entre custo e nível de serviço (tradeoff). 
Sendo o maior obstáculo às exigências dos clientes que cada vez mais querem melhores níveis de serviço, 
mas ao mesmo tempo, não estão dispostos a pagar mais por isso (LIMA, 1998). Assim, a logística ganha a 
responsabilidade de agregar valor ao produto por meio do serviço por ela oferecido. 
O Gerenciamento de Custos Logísticos 
O custo-alvo ou custo-meta, segundo Sakurai (1997, p.52), “é um processo estratégico de gerenciamento 
de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e de desenho do produto”.Os custos logísticos é a soma dos custos de produção, estoque, armazenagem, transporte e distribuição. A 
gestão logística tem o objetivo, por meio da gestão financeira, diminuir custos e aumentar a produtividade 
dos ativos, isto é, aumentar o giro de estoques, reduzir os ciclos de suprimento e diminuir o ciclo de 
pedidos (MARTINS et al., 2005). 
A Gestão Estratégica de Custos passa analisar a cadeia produtiva como um todo e não somente nos 
processos em que há agregação de valor por parte da empresa. Desse modo, ela analisa os custos dentro 
de um contexto mais amplo, podendo vislumbrar estratégias mais coerentes e eficazes para a 
competitividade da empresa, partindo de alguns valores pressupostos no histórico, mas não questiona e 
projeta com maior eficácia os valores definidos para cada ponto da cadeia (SILVA, 1999). 
De acordo com Milhomens (2015), uma prática que vem ganhando espaço para aumentar a 
competitividade na gestão dos custos logísticos é o Menu-Pricing, ou seja, consiste em separar o preço do 
produto do custo do serviço logístico prestado. Quando claramente exposta ao cliente, a separação destas 
duas componentes incentiva a colocação dos pedidos em formatos que otimizam a eficiência logística. 
Custos Logísticos na Economia Brasileira 
As informações sobre custos logísticos no Brasil sofre uma carência muito grande de confiabilidade 
destas informações e torna frequente a utilização de dados defasados. O grande problema é que estes 
dados não necessariamente representam a nossa atual realidade, tornando difícil, entre outras coisas, a 
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comparação com outros países. Além de tudo, a falta de um histórico acaba inviabilizando a análise da 
evolução do nosso custo logístico (LIMA, 2006). 
No que diz respeito à logística, infelizmente o Brasil não está preparado para atender às tendências 
globais essencialmente devido à falta de investimento em infraestrutura de transporte em todos os 
modais, mas particularmente nos setores portuário, ferroviário e hidroviário (REBELO, 2011). 
Logística Reversa como um Diferencial de Redução de 
Custos 
A logística reversa pode ser entendida como um processo complementar à logística tradicional, pois ela 
deve completar o ciclo, trazendo de volta os produtos já utilizados dos diferentes pontos de consumo a 
sua origem, já que na tradicional tem, somente, a função de levar produtos de sua origem dos 
fornecedores até os clientes intermediários ou finais (LACERDA, 2002). 
A logística reversa estabelece algumas medidas para evitar e/ou diminuir a quantidade de material 
descartável como: reduzir os resíduos na origem dos mesmos, reutilizar os materiais, maximizando o nível 
de rotação e implementar sistemas de recuperação (TIBBEN-LEMBKE, 2002). 
Estratégia para Diferenciação, Flexibilidade, 
Agilidade e Aumento do Nível de Atendimento 
O que faz um empresa competitiva? Seus produtos, suas forças de Marketing, a busca pelo engajamento 
de seus clientes. São inúmeras as questões que cada vez mais irão desafiar os gestores e empreendedores, 
mas, pode-se observar que a maneira de pensar em estratégias como parte fundamental para essas 
respostas irão perdurar ainda por muitos anos. 
A qualidade no atendimento não é mais uma estratégia de diferenciação e, sim, uma necessidade de 
sobrevivência (BARBOSA, 2015). Assim, na gestão da logística, o grande desafio é a integração do todo 
para se obter diferenciações e consequentemente a busca por aumentar o nível de atendimento. 
Exemplos como as estratégias de e-commerce (comércio eletrônico) no Brasil, que de insignificantes 
vendas no início do século XXI atingem, no ano de 2014, patamares de vendas anuais superiores a R$ 35 
Bilhões. É um mercado que cresce em taxas de 30% ao ano e amplia o espectro de produtos vendidos, de 
pequenos volumes inicialmente para todas as categorias de produtos, comercializando mais de 160 
milhões de itens no ano de 2014 e apresentando taxas de retorno entre 5% a 10 % em relação às 
quantidade vendidas (LEITE, 2015). 
Portanto, a busca por ser competitiva exige que as empresas se estruturam e planejem seus 
investimentos, principalmente, na gestão estratégica logística. Neste contexto, o cliente precisa sempre 
ser o foco para as decisões dos investimentos e um indicador de desempenho importante para isso é o 
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grau de satisfação que passa pela busca do aumento do nível de atendimento. 
A INTELIGÊNCIA E O FUTURO 
LOGÍSTICA 
Caro(a) aluno(a), nesta aula vamos estudar um pouco sobre as questões que envolvem o futuro da 
logística para os próximos anos e décadas, e também como a inteligência logística tem e ajudará os 
negócios e processos logísticas. 
Inteligência Logística 
Há muito tempo que a logística vem se reinventando e buscando novas formas, métodos, ferramentas, 
sistemas de informações entre outros, para gerenciar seus processos de maneira eficiente e eficaz, tanto 
dos processos internos com externos. 
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Esta busca faz com que surjam novas tecnologias, como o uso da Inteligência Artificial (IA). Essa 
tecnologia é programada para sentir, entender e aprender – ela tem padrões de comportamento com uma 
banco de dados gigantesco e traz um desempenho positivo para os negócios, que vai desde a otimização 
de processos até a redução de custos (GUIMARÃES, 2017). 
Outro avanço importante é a utilização de robôs que podem possuir desde lógicas de operações simples 
até as mais robustas. No Brasil, a utilização de robôs vem crescendo, no ano de 2016, segundo relatório da 
consultoria americana FreightWatch International, com base em dados das secretarias de Segurança 
Pública e da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (ANTCL), o aumento foi de 38,9%. 
Evolução da Logística 
O conceito de logística foi estudado e revisado na aula 1 e pode-se resumir, por vários autores, que a visão 
de logística passa por todos os processos de uma organização, tanto no fluxo físico como, principalmente, 
o de informações. 
O grande paradigma que as empresas buscam quebrar para ter diferenciação competitiva é a integração 
na cadeia logística, tanto interna de seus processos como externa, que passa pelas estratégias, 
administrações, manufaturas, organização da empresa, suas tecnologias e distribuição. O propósito do 
desenvolvimento do conceito de logística integrada é combinar os aspectos de tarefas de desenho do 
sistema logístico e o desempenho logístico, em um todo harmônico e funcional que garante a unidade do 
sistema. 
O que mais tem acontecido são, cada vez mais, consumidores exigentes e faz com que as organizações 
criem novos conceitos e modelos para atender essas exigências. A visão de desenvolvimento pelo ECR 
(Efficient Consumer Response) que significa resposta eficiente às demandas dos consumidores (GHISI; 
SILVA, 2006 ). 
O ECR é umas das teorias mais ricas que o mundo dos negócios vem apresentando e, apesar de simples, a 
sua implantação é rigorosa e complexa, exigindo mudanças radicais de cultura, relacionamento entre as 
organizações, conhecimento e mudanças na forma tradicional de trabalho das empresas (DIB, 1997; 
KOTZAB, 1999). 
Para que se possam entender e esperar o futuro que a logística terá nas próximos décadas, será sempre 
necessário entender os requisitos que os clientes demandam em suas necessidades. Isso impacta nas 
tomadas de decisões estratégicas que as organizações irão realizar, sendo a tecnologia da informação e a 
inovação tecnológica tornam possível um futuro no qual a cadeia de abastecimento possa realmente ser 
integrada. 
Novas Tendências 
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Diante da tendência frenética da evolução é esperado que os serviços de logística estejam 
constantemente buscando inovação e tendências tecnológicas para se aprimorarem. Nos próximos anos, 
40% dos produtores industriais e varejistas esperam que seus operadores logísticos tenham expertise em 
impressão 3D (SALZANO, 2016). 
Aproximadamente 26% das empresas de logística já estão utilizando tecnologia de comunicação máquina 
a máquina (M2M), ou seja, quando os dados são transferidos em tempo real diretamente de 
equipamentos/terminais para monitoramento dos mesmos. Cerca de 47% das empresas do setor 
acreditam que a internet das coisas vai representar um gigantesco impacto no gerenciamento de logística 
e cadeia de suprimentos (SALZANO, 2016). 
A distribuição por meio de drones ainda é um paradigma, mas que muitos empresários apostam seu uso 
como um diferencial. Cerca de 36%, dos empresários acreditam que entregas com drones serão realidade 
em 5 a 10 anos, mais de 6,3% acredita que em dez anos será um cenário comum, 27,3% considera pequena 
a chance de entregas com drones em 5 a 10 anos e 5,88% acredita que isso nunca será realidade, mas 
cerca de 31% dos produtores e varejistas gostariam que as empresas de logística utilizassem drones em 
suas entregas (SALZANO, 2016). 
Portanto, é vital que as empresas e fornecedores se adaptem às tendências evolucionárias para se 
manterem vivas no mercado e, principalmente, atender seus clientes finais de acordo com suas exigências. 
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ATIVIDADES 
1. A palavra logística é de origem francesa, do verbo loger que significa “alojar”, e a logística teve seu início 
com os militares, para gerenciar aquisição, manutenção, transporte de equipamentos e pessoal. Em 
relação ao papel da logística na estratégia competitiva, assinale a alternativa correta. 
I) O conceito de logística está diretamente ligado à satisfação do cliente e define sendo: um esforço que 
visa somente o menor custo total possível. 
II) Dentro de seu papel, a logística tem um processo fundamental nos processos para disseminar a 
informação, podendo ajudar positivamente caso seja bem equacionada. 
III) Pode-se entender a logística como um todo e tem-se a compreensão de seu papel operacional de um 
negócio para as organizações. 
IV) A logística tem como foco o esforço integrado com o intuito de promover a criação do valor ao cliente 
tendo o menor custo total possível. 
Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas. 
a) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas. 
b) Somente as afirmativas II e IV estão corretas. 
c) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas. 
d) Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
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2. Para quebrar os paradigma na cadeia logística, as empresas buscam alternativas que melhorem seus 
processos. Sobre o paradigma da cadeia logística, é correto afirmar que: 
a) O propósito do desenvolvimento do conceito de logística integrada é combinar os aspectos de tarefas 
de desenho do sistema logístico e o desempenho logístico, mas nem sempre está harmônico e funcional. 
b) A visão de logística passa por todos os processos de uma organização, mas somente no fluxo físico do 
sistema com um todo. 
c) O propósito do desenvolvimento do conceito de logística integrada é combinar os aspectos de tarefas 
de desenho do sistema logístico e o desempenho logístico, em um todo harmônico e funcional que garante 
a unidade do sistema. 
d) A busca da visão da logística passa tanto no fluxo físico como em transporte. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
3. Na busca pela integração das estratégias logísticas de produção, pode-se ter diferenciações 
competitivas. Conforme nossos estudos, assinale com V para verdadeira e F para falso. 
(( ) A estratégia logística de produção pontua três grandes fatores para que as empresas tenham um 
diferencial competitivo: a pressão pela redução de estoques, a pressão para agilização do atendimento ao 
cliente e a pressão para a customização em massa. 
(( ) Os principais conceitos de produção partem de dois princípios, produção empurrada e puxada. No 
primeiro caso, do fluxo empurrado, o fluxo é acionado pelo fornecedor ou pelo elo mais a jusante da 
cadeia. 
(( ) Dentro da logística pode-se entender a distribuição como a continuidade lógica da produção e 
manutenção. E os temas de logística de produção e distribuição, já esclarecem que caminham de forma 
mista e que a distribuição e abastecimento são as prioridades para que o produto chegue até o 
fornecedor. 
(( ) No sistema de produção empurrado há vantagens competitivas para reduções de custos de estoques, 
prazos entre outras, mas caso seja mal gerenciado pode ocasionar problemas ao cliente final, 
principalmente com os prazos de entregas. 
(( ) A estratégia logística de distribuição tem a função principal de desenvolver uma estratégia para o canal 
de distribuição, e isso afeta toda a organização. 
A sequência correta para a resposta da questão é: 
a) F,F,F,V,F 
b) V,V,F,F,V 
c) V,V,V,V,F 
d) V,F,V,F,V 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
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4. A gestão de custos é uma oportunidade de utilizar ferramentas de apoio na tomada de decisões, que 
visa identificar as corretas prioridades ou medidas gerenciais, na busca pela maximização dos resultados. 
Em relação a gestão de custos na logística, assinale a alternativa correta. 
I) Os custos logísticos é o produto dos custos de produção, estoque, armazenagem, transporte e 
distribuição. A gestão logística tem o objetivo, por meio da gestão financeira, diminuir custos e aumentar a 
produtividade dos ativos, isto é, aumentar o giro de estoques, reduzir os ciclos de suprimento e diminuir o 
ciclo de pedidos. 
II) A gestão estratégica de custos passa analisar a cadeia produtiva como um todo e não somente nos 
processos em que há agregação de valor por parte da empresa. Desse modo, ela analisa os custos dentro 
de um contexto mais amplo, podendo vislumbrar estratégias mais coerentes e eficazes para a 
competitividade da empresa. 
III) A logística reversa estabelece algumas medidas para evitar e/ou diminuir a quantidade de material 
descartável como: reduzir os resíduos na origem dos mesmos, reutilizar os materiais, maximizando o nível 
de rotação e implementar sistemas de recuperação. 
IV) O Brasil, no que diz respeito à logística, está preparado para atender às tendências globais 
essencialmente devido ao investimento em infraestrutura de transporte em todos os modais, 
particularmente nos setores portuário, ferroviário e hidroviário. 
a) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas. 
b) Somente as afirmativas I e IV estão corretas. 
c) Somente as afirmativas II, III e IV estão corretas. 
d) Somente as afirmativas II e III estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste estudo foram abordados os conceitos da estratégia logística, desde suas características iniciais até 
o futuro da logística.Sendo fundamentado em cada aula os conceitos, métodos, aplicações e citações de 
autores renomados em cada assunto abordado. 
A estratégia logística trata-se de uma rede de fluxos de informações e físicos, e tem grande influência na 
participação das melhorias das empresas em relação aos seus concorrentes no mercado, visto que 
atualmente os custos logísticos estão intimamente relacionados. 
Na primeira aula estudamos os papéis que a estratégia logística tem sobre a competitividade dentro e fora 
das organizações. Tendo como papel principal da estratégia logística o processo de disseminação do fluxo 
de informação dentro do processo como um todo. 
No estudo da Aula 2, foi analisado como os processos de suprimentos, produção e distribuição estão 
atrelados ao planejamento da estratégia logística. Também vimos com esses processos são afetados por 
ter a estratégia logística e como pode-se ter problemas pela falta dela. 
Na Aula 3, foi discutido como o processo logístico pode influenciar como um diferencial para a redução de 
custos, trazer a agilidade e o diferencial para os processos, tendo flexibilidade e claro o aumento 
significativo do nível do atendimento com seus clientes. 
Na Aula 4 estudamos a evolução do conceito da inteligência e o que podemos esperar do futuro da 
logística para as próximas décadas. Na parte da inteligência, falamos diretamente, dos grandes sistemas 
tecnológicos de informações atuais e como esses sistemas vão evoluir na busca de cada vez mais atingir 
fluxo de informações que gerem competitividade para a empresa. 
Portanto, caro aluno, neste encontro proponho que estude, analise e avalie como a estratégia logística 
pode influenciar, de maneira significativa, que as metas das organizações sejam alcançadas dentro do 
planejamento competitivo. 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: Estratégia Logística em Empresas 
Brasileiras 
Autor : Peter Fernandes Wanke 
Editora : Atlas 
Sinopse : este livro procura auxiliar empresas e gestores no 
desenho de estratégias logísticas para produtos acabados, 
orientando e direcionando o planejamento e a tomada de 
decisão em relação às principais decisões referentes ao 
fluxo de produtos: (1) empurrar com base em previsões de 
vendas ou puxar pela demanda real; (2) centralizar ou 
descentralizar os estoques de produtos acabados e (3) 
fabricar para estoque ou contrapedido. O livro, ainda, trata 
das decisões sobre os recursos de produção e distribuição 
que vão apoiar a estratégia logística, possibilitando a 
empresas e gestores responder a questões-chaves para o 
perfeito casamento entre fluxo de produtos e recursos: 
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Qual é o CPV de um produto tido como de “alto custo 
adicionado”?. A partir de que giro dos estoques um produto 
pode ser considerado como de “alto giro”?. Quão curto deve 
ser o ciclo de vida do produto para classificá-lo como de 
“alta obsolescência”?. Qual é a fronteira existente entre um 
produto de “pequena variabilidade nas vendas”, e outro de 
“grande variabilidade nas vendas”? 
As respostas a essas questões, obtidas por meio de 
pesquisa de campo conduzida em grandes empresas 
brasileiras listadas do Ranking Exame Melhores e Maiores - 
possibilitam não apenas direcionar a atenção dos gestores 
às características do negócio mais importantes para a 
estratégia logística, mas também avaliar o potencial de 
adoção de iniciativas como VMI, ressuprimento enxuto, 
ressuprimento contínuo, regime de produção Just in Time, 
Modelo Direto da Dell Computers, postergação das 
embalagens na HP, dentre outras, por parte de empresas 
que lidam com produtos acabados. 
Comentário : Leitura complementar para as disciplinas 
Introdução à Engenharia de Produção, Teoria Geral da 
Administração, Logística Empresarial, Gestão de Materiais, 
Gestão de Estoques e Gestão da Cadeia de Suprimentos 
dos cursos de graduação e pós-graduação em Engenharia 
de Produção e Administração de Empresas. Leitura 
relevante para profissionais das áreas de estratégia, 
suprimentos, produção e logística e para aqueles 
interessados em gestão. 
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APROFUNDANDO 
Isso comprova que a logística vem exercendo, desde muito tempo, um papel fundamental no processo de 
expansão das empresas e de suas cadeias de valor no atual cenário mercadológico. Assim, torna-se um 
fator determinístico de competitividade, a definição de suas performances no mercado e a medição do 
desempenho logístico, ferramenta essa, de grande valia para as organizações que buscam à Logística de 
Classe Mundial (BARBOSA; MUSETTI; KURAMOTO, 2006). 
Uma modelo importante é a World Class Logistics (Logística de Classe Mundial), que propõe o 
monitoramento do desempenho logístico das companhias com o enfoque em quatro competências: 
Posicionamento, Integração, Agilidade e Mensuração. A Competência Mensuração se preocupa em 
mostrar indicadores de (1) Custo; (2) Serviço ao Cliente e Qualidade; (3) Produtividade; e (4) 
Gerenciamento de Ativos (PAULA et al., 2006). 
A universidade a Michigan State University foi a primeira a promover, desde 1986, o modelo de 
mensuração do desempenho logístico, assim, foi elaborado por pesquisadores do The Global Logistics 
Research Team (GLRT), uma série de pesquisas com o objetivo de estudar fatores que determinam ou 
influenciam a qualidade da prática logística. Na primeira pesquisa realizada pelo GLRT (1995) teve como 
foco principal entender o que constituía a melhor prática na então emergente disciplina da logística. A 
pesquisa culminou na publicação do livro Leading Edge Logistics em 1989. Outro fator importante da 
pesquisa foi o desenvolvimento de um modelo denominado The Leading Edge Best Practice (a melhor 
prática de condução). A segunda pesquisa realizada pelo GLRT (1995) foi publicada em 1992. O objetivo 
foi fundir as capacitações gerais das empresas líderes em performance logística em um modelo relacional 
que poderia servir aos gerentes como um guia na renovação da logística. Os resultados foram publicados 
com o título de Logistical Excellence: it´s not business as usual (Excelência Logística: não é um negócio 
como de costume) (PAULA, et al., 2011). 
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A GLRT, em 1995, publica mais um estudo com a denominação World Class Logistics: the challenge of 
managing continuous change (O desafio de gerenciar mudanças contínuas), o qual teve quatro objetivos 
básicos: (1) compreender aspectos fundamentais da performance logística superior; (2) verificar se esta 
melhor prática poderia ser generalizada por meio das fronteiras nacionais e ambientes culturais; (3) 
entender como os gerentes implementam com sucesso mudanças de alto impacto; e (4) desenvolver 
evidência factual e circunstancial para dar suporte à discussão acerca da relevância de se ter uma logística 
de classe mundial. 
Os resultados geraram o modelo World Class Logistics, que substituiu o The Leading Edge Best Practice. 
O modelo World Class Logistics, concebido a partir da investigação das melhores práticas logísticas, 
apresenta os indicadores utilizados pelas empresas com reconhecida excelência na mensuração do 
desempenho logístico, também conhecidas como empresas com logística de classe mundial (PAULA, et al., 
2011). 
De acordo com o GLRT (1995), o modelo World Class Logistics é composto por quatro competências que 
devem ser observadas pelas empresas para avaliação da performance logística: 
A - Posicionamento 
B - Agilidade 
C - Integração 
D - Mensuração 
Os pesquisadores do GLRT (1995) propuseram que para se ter um sistema de desempenho logístico 
aderente ao conceito de Logística de Classe Mundial as organizações devem apresentar desempenho 
simultâneo e consistente nas quatro competências básicas (PAULA, et al., 2011), caso contrário não 
podem ser consideradas uma empresa de Logística de Classe Mundial. 
E as métricas do World Class Logistics para desempenho na produtividade, de acordo com o GLRT (1995), 
identificou as mesmas medidas de desempenho propostas por Bowersox et al. (1989) e acrescentou que 
as empresas em geral mensuram com maior frequência o desempenho nas dimensões custo e serviço ao 
cliente e as firmas com performance logística de classe mundial avaliam, além destas duas, as dimensões 
de qualidade, produtividade e gerenciamento de ativos (PAULA, et al., 2011). 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
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Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; FILHO , Fernando Castro Vieira. 
Estratégias e Medidas de Desempenho em Supply Chain. 
Fernando Castro Vieira Filho. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
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“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Supply Chain. 2. Estratégias. 3. EaD. I. Título. 
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SISTEMAS DE 
MEDIÇÕES DE 
DESEMPENHO NA 
ESTRATÉGIA 
LOGÍSTICA 
Professor (a) : 
Me. Fernando Castro Vieira Filho 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar quais são os sistemas de medição de desempenho na gestão da logística. 
• Discutir as definições e objetivos da medição de desempenho na gestão da logística. 
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• Apresentar como é composto o sistema de medição de desempenho tradicional. 
• Apresentar e discutir os novos sistemas de medição de desempenho e como eles influenciam nas 
estratégias as organizações com um diferencial competitivo. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Medição de Desempenho. 
• Definição e Objetivos da Medição de Desempenho. 
• Sistema de Medição de Desempenho Tradicional. 
• Novos Sistemas de Medição de Desempenho. 
Introdução 
Neste estudo, abordaremos a medição de desempenho na logística, bem como seus conceitos, métodos, 
ferramentas, sistemas e entre outras abordagens que auxiliam na composição do sistema de medição de 
desempenho. Também, neste encontro será feito a comparação dos sistemas de medições tradicionais 
com os atuais, os quais aprofundaremos os conceitos dos novos sistemas de medições e como eles têm 
ajudado as organizações a serem mais competitiva e aumentarem seus resultados. 
A proposta da aula um é consolidar os conceitos de logística e medições de desempenho sob o enfoque da 
logística, de forma a fundamentar a proposta de modelo de desenvolvimento de um sistema de medição 
de desempenho para atividades logísticas. Assim, são apresentadas, segundo diversos autores, questões 
importantes relativas à medição de desempenho dos processos logísticos. 
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O estudo da Aula 2 analisa como os objetivos da medição de desempenho logístico podem auxiliar nos 
resultados das organizações, bem como seus conceitos, métodos e forma de gerenciamentos. Também, 
mostrará como esses objetivos podem auxiliar na busca por medidas de desempenho que sejam eficientes 
e eficazes para seus processos. 
Na Aula 3, vamos discutir e analisar os sistemas de medições tradicionais e como eles podem prejudicar as 
organizações devido a alta concorrência dos cenários atuais. 
Na Aula 4 estudaremos os novos sistemas de medição de desempenho, bem como eles podem auxiliar de 
modo significativo os rumos que as empresas tomam e as novas tendências de tecnologia para estes 
sistema de gestão de desempenho. 
Portanto, caro aluno, neste encontro convido-o para estudarmos como os sistemas de medições de 
desempenho evoluíram e podem atuar, de maneira significativa, dentro das organizações em seus 
processos para tomadas de decisões e, com isso, aumentarem seus resultados. 
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MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 
Caro(a) aluno(a), nesta aula vamos estudar sobre os sistemas de medições na cadeia logística, o histórico 
sobre seu surgimento nas necessidades das empresas, o desempenho logístico e modelo de sistemas de 
medições logísticos. 
Medição de Desempenho 
Os processos logísticos são fundamentais para que as organizações obtenham desempenhos satisfatórios, 
mas é necessário medi-lo e compará-lo com padrões pré-estabelecidos. As atividades logísticas devem ser 
encaradas como processo contínuo, cujo desempenho deve ser monitorado. Sua função é prover 
informações sobre o desempenho das atividades logísticas, especialmente quando a variabilidade exceder 
uma amplitude aceitável (BALLOU, 1995). 
A medição de desempenho está ligada com a função de controle, sendo que ela define padrões de 
desempenho, monitora o desempenho, compara com padrões já estabelecidos e efetua as ações 
corretivas para assegurar os objetivos desejados (GUERRINI, 2002). 
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Pode-se entender que o conceito de sistema de medição do desempenho como um conjunto de interações 
entre pessoas, processos, métodos e ferramentas que conjuntamente geram, analisam, expõem, 
descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos 
níveis individual, grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes 
(CLARK JR, 1995). 
Desempenho Logístico 
Logo no início da chamada produção em massa, foi evidenciada a necessidade de medição e avaliação de 
desempenho, com o desenvolvimento e racionalização dos processos produtivos. A partir de então, teve- 
se o início do surgimento de várias formas e sistemas de medição de desempenho nas empresas (NETO, 
2012). 
No entanto, uma mudança maior nos sistemas de medição ocorreu de fato quando os gestores sentiram 
necessidade de ferramentas ou sistemas que pudessem assegurar as informações e de forma a garantir a 
manutenção das estratégias da organização (ECCLES, 2000). 
A busca por competências que a torne mais competitiva, as empresas precisam entender que o 
desempenho logístico se torna um fator mais crítico na criação e na manutenção de vantagem 
competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a diferença entre operações 
rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor (BOWERSOX E CLOSS, 2001). 
O fator importante no desempenho logístico, primeiramente, deve-se entender: a estratégia geral da 
organização, a estratégia logística, determinar os objetivos do sistema logístico e estabelecer as partes 
dos componentes do sistema logístico. Mas, para ter uma efetividade no desempenho faz-se necessário 
desenvolver um sistema confiável de medição de desempenho (RODRIGUES, 2009). 
Sistema de Medição de Desempenho Logístico 
Para que se tenha um sistema de medição de desempenho eficiente e eficaz, é necessário que ele 
responda algumasquestões importantes, tais como: As medidas estão alinhadas com a estratégia da 
empresa? Qual o objetivo dessas medidas (financeiro, faturamentos, resultados, fornecedores e entre 
outras)? Como estabelecer metas por meio dessas medidas? (NEELY, 2000). 
Nesse contexto, podem-se destacar três objetivos principais para o sistema de medição de desempenho 
logísticos, monitorar os processos, controlar e direcionar as operações logísticas (BOWERSOX; CLOSS, 
2001). 
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Um metodologia implantada pela google é o Objectives and Key Results (OKRs), 
Objetivos e principais resultados, que são uma estrutura para empregadores e 
funcionários para discutir como o trabalho Individual está ligado à estratégia de 
negócio global. Quando defendido por Gestão e implementadas em toda a empresa, as 
OKRs ajudam as organizações a: Imponha o pensamento disciplinado para que os 
grandes objetivos sejam alcançados, informar todos sobre o que é importante, permitir 
uma comunicação mais precisa, estabelecer indicadores para medir o progresso e 
concentre-se e assegure o alinhamento. 
Fonte: adaptado de Doerr (2014). 
Com o avanço cada vez mais rápido no ambiente empresarial, trouxe a necessidade de colaboração entre 
as empresas para lidar com um mercado cada vez mais competitivo, os modelos de negócio pautados na 
Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management, SCM), vem se expandindo nas 
organizações (MARCHESINI, 2012). 
O que se trata de uma questão importante que o SCM vem ajudando as organizações em construir suas 
estratégias e auxiliando no desdobramento de seus sistemas de medições, pois ele desempenha uma visão 
holística e sistêmica identificando as necessidades do desenvolvimento de sistemas (MARCHESINI, 
2012). 
Portanto, para obter eficiência e eficácia da medição de desempenho é uma questão de importância 
crescente para as empresas e a área acadêmica. Muitas organizações estão investindo quantias 
consideráveis de recurso na implementação de medidas de desempenho que reflitam todas as suas 
dimensões (ARAÚJO et al., 2013). 
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DEFINIÇÃO E OBJETIVOS DA 
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 
Caro(a) aluno(a), nesta aula vamos estudar sobre as definições dos sistemas de medições na cadeia 
logística e os objetivos nas medições de desempenhos. 
Definições da Medição de Desempenho 
As organizações modernas têm, cada vez mais, investido tempo e estudos para conhecer onde deverá 
investir seus recursos na busca de aumentar seus resultados. A medição de desempenho exerce uma 
função no sucesso por essa busca, pois afeta o planejamento e controle nos níveis estratégico, tático e 
operacional. Ela possui importante função no estabelecimento de objetivos, na avaliação de performance 
e na determinação de futuros cursos de ação (GUNASEKARAN, PATEL; MCGAUGHEY, 2004). 
A definição do sistema de medição de desempenho (SMD) pode ser resumida como a atividade de se 
determinar as medidas de desempenho, suas extensões, grandeza e avaliação, no sentido de adequar, 
ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade. Sendo uma entidade que agrega valor a um conjunto 
integrado de indicadores individuais, que visam promover informações adequadas sobre o desempenho 
de uma atividade (BOND, 2002). 
Outra definição importante é a relação dos programas de qualidade com as medidas de desempenho, pois 
promovem uma estrutura de excelência em logística que é vital no atual mundo competitivo, sendo um 
alvo muito visado pelas organizações. Assim, de um lado, se têm indicadores de desempenho essenciais à 
excelência, e do outro, programas de qualidade que são ferramentas que se utilizam desses indicadores de 
medições de desempenho na busca de um alto desempenho logístico (BARBOSA; MUSETTI; 
KURAMOTO, 2006). 
Portanto, para um sistema de gestão eficiente e eficaz, são importantes as atividades de medição e 
avaliação do desempenho, para que auxilie nas tomadas de decisão com base nestas informações 
(BARBOSA et al., 2007). 
Objetivos da Medição de Desempenho 
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A compreensão da definição da medida de desempenho dentro das organizações não é uma tarefa fácil, 
pois envolve toda uma estrutura física/lógica da empresa, por meio de seus equipamentos, pessoas e fluxo 
de informação. A má gestão desta estrutura faz com que o sistema de medição fique incompleto e pode 
levar aos gestores a não tomarem decisões por conta de falhas nesta estrutura. 
Caro(a) aluno(a), para que aprofunde seus conhecimento, reflita sobre o planejamento 
das empresas nos níveis de estratégias, do tático e das operações, e como esses pilares 
podem ser importantes para estabelecer os objetivos das medidas de desempenho para 
que as organizações melhorem seus resultados. 
Nesse contexto, faz-se necessário e fundamental que os objetivos atribuídos às medidas de desempenho 
mostram os caminhos corretos para atingir as metas estratégicas estabelecidas pela empresa, levando em 
conta todos os níveis estratégicos, táticos e operacionais (BOND, 2002). 
Nesse sentido, os objetivos da medição de desempenho apresentam alguns fatores importantes, de 
acordo com Kaydos (1991): 
• comunicar a estratégia e valores; 
• diagnosticar e identificar problemas e oportunidades; 
• mapear seus processos; 
• definir responsabilidades; 
• melhorar o controle e planejamentos; 
• mudar comportamentos; 
• tornar possível a visualização de trabalhos; 
• envolver as pessoas; 
• fazer parte ativa da remuneração funcional; 
• facilitar a delegação de responsabilidade. 
Portanto, é de fundamental importância para as organizações despender tempo para entender, organizar 
e implantar sistemas de medições que reflitam suas reais necessidades, para que elas possam alcançar 
seus resultados. 
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SISTEMA DE MEDIÇÃO DE 
DESEMPENHO TRADICIONAL 
Caro(a) aluno(a), nesta aula vamos estudar sobre os sistemas de medições tradicionais de desempenho; 
como este conceito foi desenvolvido; e a necessidade de seu surgimento para a evolução das 
organizações. 
Medição de Desempenho Tradicional 
O sistema de medição de desempenho (SMD) tradicional tem um caráter voltado para natureza das 
operações financeiras (BOND, 2002). 
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Entende-se por SMD tradicional, aqueles sistemas oriundos dos processos de contabilidade de custos 
tradicional, ou seja, baseados somente nos indicadores financeiros. Esses sistemas empregados pelas 
organizações industriais enfatizam duas importantes perspectivas ao se avaliar o desempenho: a busca 
pela eficiência operacional e o gerenciamento orientado por uma visão financeira/contábil (KAPLAN, 
1983; BOND, 2002). 
Neste contexto, em que se exige competitividade por parte das exigências dos clientes, junto a 
necessidade de colaboração entre os processos das empresas para empresas, surgem novos modelos de 
medições de desempenho para trazer diferenciações na gestão das organizações. 
Isso faz com que os sistemas de medição de desempenho tradicionais apresentam problemas, pois seu 
foco é a otimização local e não a sistêmica (MARCHESINI; ALCÂNTARA, 2011). Dentro do conceito de 
visão sistêmica, a soma do desempenho das partes não é o desempenho do todo, o que indica a 
necessidade de medidas integradas e globais de todo o processo e toda a organização (DE TONI; 
TONCHIA, 2001). 
Necessidade de Novos Sistemas de Medições 
A velocidade em que a automação do trabalho vem e será nos próximos anos, a diminuição do tamanho 
das empresas, as acentuadas transformaçõesdemográficas, o aumento do setor de serviços e o acelerado 
processo de mudanças que vêm ocorrendo nas organizações, têm exigido das mesmas o enfrentamento a 
essas contínuas e variadas mudanças. Nesse cenário de intensa transformação, é possível observar as 
transformações exigidas das organizações, em seus sistemas de gestão, com destaque para as estratégias 
de medição do desempenho tanto das operações de logística quanto de toda a cadeia de suprimentos 
(ARAÚJO, et al., 2013). 
A medição de desempenho pode ser compreendida como uma técnica usada para 
quantificar a eficiência e a eficácia das atividades dentro do negócio. A eficácia avalia o 
resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não 
atendidas. Por sua vez, a eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos 
recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação (NEELY et al., 
1995). Pode-se acrescentar que um sistema de medição de desempenho não apenas 
fornece dados necessários para a gerência controlar as várias atividades da empresa, 
mas também influenciam as decisões e o comportamento organizacional (NEELY et al., 
1995). 
Fonte: adaptado Neely et al. (1995). 
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Nessa abordagem, pode-se analisar que ainda há lacunas nos sistemas de medições de desempenho e a 
necessidade de desenvolvimento de novos sistemas de medição de desempenho colaborativos faz-se 
necessário, já que os SMDs tradicionais focam somente o desempenho de uma única empresa, sendo que 
o desempenho de uma empresa depende muito do desempenho de seus parceiros. 
A ausência da visão sistêmica do desempenho limita o foco de medição para uma única empresa e 
negligencia o fato de que as atividades locais de medição fazem parte de um todo maior. Tal ausência 
provoca a perda da oportunidade em identificar a forma como o sistema de medição pode contribuir para 
a melhoria do desempenho da cadeia de suprimentos como um todo (BUSI; BITITCI, 2006). 
O foco para medição de desempenho deve mudar conforme a evolução do negócio, no qual a empresa 
está inserida, ocorre e algumas dessas mudanças estão acontecendo agora e cada vez mais rápida. Isso 
tem se destacado devido ao movimento significativo de distanciamento da tradicional operação de 
medição focada para processar os sistemas de medição a partir “só do processo” para “processo e 
processo de interface”, a partir de monoculturas para sistemas de multicultura de medição e, a partir da 
proliferação de medição para simplificação da medição (MORGAN, 2007). 
NOVOS SISTEMAS DE 
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 
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Nesta aula, caro (a) aluno (a), é importante pontuar a evolução histórica dos sistemas de medição 
empregados nas operações de logística, ao longo da cadeia de suprimento e como vem evoluindo em seus 
conceitos e métodos. 
Evolução dos Sistemas de Medição de Desempenho 
Na década de 80, devido a crescente complexidade das organizações e a competição dos mercados, não 
era mais apropriado usar medidas financeiras como único critério para avaliação do sucesso 
(KENNERLEY; NEELY, 2002), empresas que mantiveram neste sistema de gestão, hoje não existem mais. 
Na década de 90, para vários autores, foi o grande marco da mudança para o desenvolvimento do assunto 
de sistemas de medições de desempenho, o autor Andy Neely, chamou de a “A Revolução da Medição” 
(NEELY, 1998), e o Robert G. Eccles chamou de “Manifesto a Revolução do Desempenho” (ECCLES, 2000). 
A consequência desta evolução dos anos seguintes para as organizações, foi a possibilidade de enxergar 
de forma mais clara que os sistemas de medições de desempenho precisam refletir as operações básicas 
do suporte organizacional, sempre lembrando da importante relação intrínseca entre indicadores de 
desempenho e a estratégia (BOND, 2002). 
O desenvolvimento da medição de desempenho passou por cinco fases de evolução, sendo (MORGAN, 
2007): 
1. Transações financeiras. 
2. Revolução industrial e o desenvolvimento da produção. 
3. Foco no cliente e nos processos. 
4. Balanced Scorecard. 
5. Rede de Abastecimentos. 
Portanto, as empresas perceberam as falhas nos SMD e começam a buscar novos métodos e conceitos 
para diferenciação competitivas. O que faz o sistema de medição de desempenho se tornar, de maneira 
confiável, eficiente e eficaz é sua integração e utilização de medidas que busque a relação com a 
estratégia e que suas performances possuam uma perspectiva integrada. 
Novas Tendências de Sistemas de Medições de 
Desempenho 
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Com o adjunto tecnológico, redes de wi-fi cada vez mais rápidos e disponíveis, aplicativos móveis, redes 
de relacionamento, entre outros, vem mudando drasticamente a maneira de atender o cliente, devido às 
questões de suas exigências e necessidades. Com isso, o grande diferencial para as organizações são 
entender essas questões e como os sistemas de medições de desempenho de seus processo irão auxiliar 
na busca por essas respostas. 
Mas ainda há diversas outras questões, referentes à tecnologia da informação, a serem consideradas 
durante o processo de definição de um SMD. Estas questões devem se adequar também aos outros 
sistemas de informação utilizados pela empresa (BUSI, 2003). 
Em geral as empresas podem utilizar os seguintes tipos de sistemas: 
1. Sistemas transacionais: por exemplo os sistemas MRP (Manufacturing Requirements Planning - 
Planejamento de Requisitos de Manufatura), ERP (Enterprise Resources Planning - Planejamento de 
Recursos Empresariais), sistemas legados, etc; 
2. Sistemas de análise diversos: nesse grupo pode-se enquadrar os sistemas do tipo Sistema de 
Informação Gerencial (SIG), Sistema de Informação Executiva (SIE), Sistemas Especialistas (SE), Sistemas 
de Apoio à Decisão (SAD); 
3. Outros sistemas: por exemplo podemos citar softwares utilizados para simulação, e-mail, controle de 
projetos, folha de pagamento, e diversos outros. 
O uso de tecnologias digitais na indústria brasileira infelizmente é pouco difundido. Do 
total das indústrias, 58% apenas conhecem a importância dessas tecnologias para a 
competitividade da indústria e menos da metade as utilizam (CNI, 2016). 
O avanço da Indústria 4.0 no Brasil depende de maior conhecimento por parte das 
empresas dos ganhos da digitalização, tanto em relação ao aumento da produtividade 
quanto às oportunidades de novos modelos de negócio, flexibilização e customização 
da produção e redução do tempo de lançamento de produtos no mercado (CNI, 2016). 
Mas, a indústria 4.0 já é uma realidade e as empresas que largarem na frente terão mais 
competitividade. 
Fonte: (CNI, 2016, on-line)¹. 
Portanto, entender a evolução histórica dos sistemas de medição empregados nas operações de logística 
é algo importante para o pensamento crítico nos processos evolucionários, bem como entender que ao 
longo da cadeia de suprimento pode-se ter várias questões para evoluir nestes processos tanto em 
conceitos como em métodos. 
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ATIVIDADES 
1. No contexto pela busca de melhorias no desempenho de seus resultados as empresas têm investido 
pesado nestas busca. Conforme nossos estudos, assinale com V para verdadeira e F para falso. 
( ) A medição de desempenho exerce uma função importante que afeta o planejamento e controle no nível 
estratégico, tático eoperacional. 
( ) A definição do sistema de medição de desempenho (SMD) pode ser resumida como a atividade de se 
determinar as medidas de desempenho, suas extensões, grandeza e avaliação, no sentido de adequar, 
ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade. 
( ) A medição de desempenho exerce uma função importante que afeta o planejamento e controle no nível 
estratégico, tático e funcional. 
( ) A medição de desempenho possui importante função no estabelecimento de objetivos, na avaliação de 
performance e na determinação de futuros cursos de ação. 
( ) A definição do sistema de medição de desempenho (SMD) pode ser resumida como a atividade de se 
determinar as medidas por indicadores, suas extensões e avaliação no sentido de melhorias no processo. 
A sequência correta para a resposta da questão é: 
a) V, F, F, V, F. 
b) V, V, F, V, F. 
c) V, V, V, V, F. 
d) V, F, V, F, V. 
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e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
2. Sobre a evolução dos sistemas de medições mediante ao cenários atuais, que refletem as operações 
básicas do suporte organização pela busca de seus resultados, é correto afirmar que: 
a) Na década de 80, as organizações ainda eram competitivas com o sistema de medição somente pelas 
medidas financeiras como único critério para avaliação do sucesso. 
b) As empresas perceberam as falhas nos SMD e começam a buscar novos métodos e conceitos para 
diferenciação competitivas. O que faz o sistema de medição de desempenho se tornar, de maneira 
confiável, eficiente e eficaz é sua integração e utilização de medidas que busque a relação com a 
estratégia. 
c) A década de 80, para vários autores, foi o grande marco da mudança para o desenvolvimento do 
assunto de sistemas de medições de desempenho. 
d) Na década de 90, as organizações ainda eram competitivas com o sistema de medição somente pelas 
medidas financeiras como único critério para avaliação do sucesso. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
3. Entende-se por SMD tradicional aqueles sistemas oriundos dos processos de contabilidade de custos 
tradicional. Sobre o sistema de medição de desempenho tradicional, é correto afirmar que: 
a) Os sistemas empregados pelas organizações industriais enfatizam duas importantes perspectivas ao se 
avaliar o desempenho: a busca pela eficiência operacional e o gerenciamento orientado por uma visão 
financeira/contábil. 
b) Nos cenários atuais, os sistemas de medições de desempenho tradicionais ainda são eficientes para 
determinadas empresas. 
c) Os sistemas de medição de desempenho tradicionais apresentam problemas, pois seu foco é a 
otimização do processo como um todo. 
d) Os sistemas de medição de desempenho tradicionais apresentam problemas, pois seu foco é a 
otimização do processo com um todo e ainda influenciam na estratégia da logística. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
3. A medição de desempenho está ligada com a função de controle, sendo que ela define padrões de 
desempenho. Sobre o sistema de medição de desempenho logístico, é correto afirmar que: 
a) As empresas precisam entender que o desempenho logístico se torna um fator mais simples na criação 
e na manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas não traz diferença entre operações 
rentáveis e não rentáveis e torna-se cada vez menor. 
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b) O fator importante no desempenho logístico, deve-se entender: a estratégia única da organização, a 
estratégia logística, determinar as metas do sistema logístico e estabelecer as partes dos componentes do 
sistema logístico. 
c) As empresas necessitam entender que o desempenho logístico se torna um fator mais crítico na criação 
e na manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais importante, pois a 
diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor. 
d) A efetividade no desempenho nem sempre faz-se necessário, mesmo com a dificuldade de desenvolver 
um sistema confiável de medição de desempenho. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste estudo, abordamos os sistemas de medições de desempenho na logística, bem como seus conceitos, 
métodos, ferramentas, sistemas, partes evolucionárias e entre outras abordagens que auxiliam na 
composição do sistema de medição de desempenho. Vimos também, as comparações entre os sistemas de 
medições tradicionais com os atuais, onde aprofundamos os conceitos dos novos sistemas de medições e 
como eles têm ajudado as organizações a serem mais competitivas e aumentarem seus resultados. 
Na Aula um estudamos os conceitos de logística e medições de desempenho sob o enfoque da logística, de 
forma a fundamentar a proposta de modelo de desenvolvimento de um sistema de medição de 
desempenho para atividades logísticas. Também, foram mostradas questões importantes relativas à 
medição de desempenho dos processos logísticos por diversos autores. 
No estudo da Aula 2 analisamos os objetivos da medição de desempenho logístico como ferramenta de 
auxílio nos resultados das organizações, bem como seus conceitos, métodos e forma de gerenciamentos. E 
como esses objetivos auxiliam a busca por medidas de desempenho que sejam eficientes e eficazes para 
seus processos. 
Já na Aula 3 discutimos e analisamos os sistemas de medições tradicionais e como eles podem prejudicar, 
nos dias atuais, as organizações devido a alta concorrência dos cenários atuais. 
E na Aula 4 estudamos os novos sistemas de medição de desempenho, bem como eles auxiliam, de forma 
significativa, os rumos que as empresas tomam e as novas tendências de tecnologia para estes sistema de 
gestão de desempenho nos próximos anos. 
Portanto, caro aluno, neste encontro estudamos de maneira conceitual como os sistemas de medições de 
desempenho evoluíram e como eles podem influenciar, de maneira significativa, dentro das organizações 
os desempenhos de seus processos para tomadas de decisões. 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: Indicadores de Desempenho de Processos 
e Planejamento 
Autor: Iony Patriota de Siqueira 
Editora: QUALITYMARK 
Ano: 2010 
Sinopse : em uma organização, a elaboração e a execução de 
planos são partes do planejamento empresarial. Do 
sucesso dessas ações, provêm os níveis de produção, 
vendas, receitas e demais resultados operacionais e 
financeiros das empresas. Por isso, indicadores e métricas 
de desempenho são necessários em todas as etapas do 
projeto, para medir os objetivos alcançados, métodos 
utilizados e fazer correções necessárias. 
Com o passar do tempo, os planos se tornaram mais 
sofisticados e mensurar os resultados do planejamento 
passou a ser uma tarefa muito mais complexa, uma vez que 
as próprias atividades das empresas evoluíram. Em 
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Indicadores de Desempenho de Processos de 
Planejamento, Iony Patriota propõe uma metodologia de 
avaliação e um conjunto de indicadores destinados a 
mensurar o desempenho de processos de planejamento de 
forma simples, mas eficaz. 
São cinco estudos de caso (oriundos de uma importante 
empresa do setor elétrico brasileiro) que ilustram a 
aplicação da metodologia de avaliação do autor. O conceito 
é formado por um conjunto de indicadores destinados a 
mensurar o desempenho de processos de planejamento 
com o objetivo de quantificar a eficiência, eficácia, 
efetividade, produtividade e qualidade das ações. Das 
definições genéricas destes termos, derivadas da Teoria de 
Sistemas, Iony Patriota nos apresenta um trabalho definido 
por métodos e fórmulas que possibilitam uma análise 
precisa e útil em sistemas de projetos de qualquer área 
corporativa. Seu grande mérito é promover ações 
contínuas na busca do bem-estar e do desenvolvimento do 
ser humano dentro das organizações. 
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REFERÊNCIAS 
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APROFUNDANDO 
Caro(a) aluno(a), vimos em nossos estudos os sistemas de medições de desempenho na estratégia 
logística, bem como seus conceitos, o sistema tradicional, aspectos importantesem suas construções e 
definições e como eles estão evoluindo ao longo dos anos. 
Um dos sistemas de medições de metas que vem ganhando destaque no cenário atual é o método OKRs - 
Objectives and Key Results (Objetivos e resultados principais), foi criado originalmente pela Intel e 
adotado pelo Google em 1999, quando tinha menos de um ano de operação. OKR suportou o crescimento 
do Google, de aproximadamente, 40 pessoas para mais de 60 mil hoje, mostrando que pode ser utilizado 
tanto por pequenas empresas quanto por grandes corporações (LEAN PERFORMANCE, 2017). 
Este método necessita de ser mensuráveis e simples, com as seguintes especificidades: 
1. Todos os OKRs contêm números, 
2. São acordados entre gestores e profissionais, 
3. Devem possuir, no máximo, 5 objetivos macros com 4 resultados chave para cada objetivo macro. 
4. ao menos 60% dos objetivos são definidos bottom up (de baixo para cima), ou seja, pelo próprio 
profissional que trabalhará neles (SANTOS, 2014). 
Para estabelecer a cultura de OKR deve haver um interesse real de uma empresa que busca obter um 
processo estruturado para o alcance das metas. Imagine ao ler a palavra “cultura”, alguns pensamentos 
negativos do tipo “minha empresa não está preparada para isso” ou “não sei por onde começar” possam 
ter vindo à sua mente (SANTOS, 2014). 
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Pode-se definir que OKRs nada mais é do que um conjunto de objetivos inter-relacionados que, 
alcançados de forma individual ou coletiva, vão contribuir para os objetivos macro de uma organização. 
Dessa forma, eles são vitais para que o profissional entenda o seu escopo de trabalho e saiba onde 
direcionar seus esforços e onde não gastar energia (SANTOS, 2014). 
Os OKRs seguem duas vias Top Down (de cima para baixo) e Bottom up: no modelo tradicional, os 
objetivos são feitos de cima para baixo (muitas vezes em reunião de diretorias e sem todos os 
funcionários). Na Google, os diretores e vice presidentes elaboram 40% dos OKRs e 60% é feito por cada 
indivíduo da empresa. Em uma organização, para aumentar o engajamento dos profissionais, deve-se 
envolvê-los na elaboração dos objetivos, o que resulta em excelente resultados (SANTOS, 2014). 
Os OKRs são públicos para toda a empresa e promovem o engajamento de todas as pessoas já que manter 
a cultura de OKR viva é uma responsabilidade de todos. Na Google todos registram trimestralmente os 
OKRs na intranet, tornando-os acessíveis a qualquer interessado. Ao criar-se isso, há um sentimento de 
engajamento ao perceber que todos os objetivos estão relacionados tanto verticalmente quanto 
horizontalmente, dando a percepção que todos caminham no caminho certo, como um grande time 
(SANTOS, 2014). 
A ideia de gerenciar OKRs não públicos soa tão ineficaz quanto ler um livro no escuro. Para assegurar viva 
a cultura de OKRs é necessário que todos da empresa ajudem a manter, e internamente todos os Googlers 
(termo utilizado a quem trabalha no Google) registrem seus OKRs trimestrais, tornando-os acessíveis a 
qualquer interessado. Na Google fazendo isso cria-se um sentimento de engajamento ao perceber que 
todos os objetivos estão relacionados tanto verticalmente quanto horizontalmente, dando a percepção de 
que caminham todos no sentido certo, como um grande time (SANTOS, 2014). 
A filosofia de OKR é fazer com que o time busque metas ambiciosas. Para isso, muitas das empresas que 
adotam OKR utilizam duas práticas: O Stretch Goals (esticar objetivos): metas que tiram o time da zona 
de conforto e fazem com que as pessoas repensem a maneira de trabalhar para atingir máxima 
performance. A ideia é que se você está atingindo 100% dos seus OKRs, eles estão fáceis demais. E 
segundo, a separação de remuneração e avaliação: desacoplar metas de salário e promoções é a chave 
para que o time possa buscar metas difíceis e aspiracionais. Adotar esses dois conceitos não é simples e 
requer muita maturidade da empresa, por isso, você não precisa adotá-las desde o início (LEAN 
PERFORMANCE, 2017). 
Portanto, se bem utilizado, o OKR pode ser uma ferramenta de transformação cultural, ajudando a 
construir uma cultura de alto desempenho e com foco em resultado. Como toda transformação cultural, o 
processo não acontece da noite para o dia, mas em alguns meses é possível mudar a dinâmica da empresa, 
alinhando o time e focando nos resultados desejados (LEAN PERFORMANCE, 2017). 
REFERÊNCIAS 
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LEAN PERFORMANCE. O que é OKR. 2017. Disponível em: < http://leanperformance.com/pt-br/okr/o- 
que-e-okr/ > . Acesso em: 10 jun. 2017. 
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Acesso em: 11 maio 2017. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
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Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
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a Distância; FILHO , Fernando Castro Vieira. 
Estratégias e Medidas de Desempenho em Supply Chain. 
Fernando Castro Vieira Filho. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
28 p. 
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METODOLOGIAS 
DE MEDIÇÃO DE 
DESEMPENHO 
Professor (a) : 
Me. Fernando Castro Vieira Filho 
Objetivos deaprendizagem 
• Apresentar e discutir o método do Balanced Scorecard (BSC) e como pode ajudar as organizações em 
seu planejamento estratégico e estabelecer seus objetivos para alcançar suas metas. 
• Apresentar e demonstrar a abordagem do método de Sink e Tuttle. 
• Apresentar e demonstrar a abordagem dos métodos de Brignall, Fitzgerald, Johnston e Silvestro. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Balanced Scorecard (BSC). 
• Abordagem de Sink e Tuttle. 
• Abordagem de Brignall, Fitzgerald, Johnston e Silvestro. 
Introdução 
Neste estudo, abordaremos as metodologias dos sistemas de medições de desempenhos que foram 
nascendo ao longo das últimas décadas, muitas delas atreladas às necessidades de adaptações que as 
organizações enfrentaram para se manter ativas em seus negócios, bem como evoluir seus sistemas e 
processos para assegurar as exigências dos clientes. E neste contexto, vários autores iniciam seus estudos 
para entender, compreender e melhorar o sistema de medição de desempenho dentro das organizações, 
sempre na busca por aumentar seus resultados e a satisfação do cliente. 
Na primeira aula estudaremos a metodologia que surgiu na década de 90, o Balanced Scorecard, que é um 
modelo de proposta que nasce da necessidade de sair do modelo tradicional (somente financeiro) para um 
método que integre os processos internos e externos, negócios e sua visão dentro de seus desempenhos. 
Também estudaremos sua definição e suas aplicações dentro das organizações. 
No estudo da Aula 2 será apresentado e demonstrado a abordagem do método de Sink e Tuttle, bem como 
eles desenvolveram e criaram este método de medição de desempenho, por meio de um conjunto de sete 
critérios de desempenho de qualidade que são: produtividade, eficiência, qualidade, eficácia, qualidade de 
vida no trabalho, inovação e lucratividade. 
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Na Aula 3 vamos apresentar e demonstrar a abordagem do método proposto pelos autores Brignall, 
Fitzgerald, Johnston e Silvestro, que está pautado em seis dimensões e são divididos em duas categorias. 
As categorias são de resultados e seus determinantes, e as dimensões estão pautadas: na 
competitividade, desempenho financeiro, qualidade do serviço, flexibilidade, utilização de recursos e 
inovação. 
Portanto, caro aluno, neste encontro convido-o a estudarmos como os sistemas de medições de 
desempenhos nasceram e foram sendo aprimorados, bem como a sua importância para que as 
organizações possam gerenciar seus negócios e processos de maneira eficaz e eficiente. 
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BALANCED SCORECARD (BSC) 
Caro(a) aluno(a), nesta aula vamos explorar um pouco sobre o vasto sistema de medição de desempenho o 
Balanced Scorecard, entender sua origem, suas definições por parte de autores renomados no assunto, 
implantações e quais benefícios as organizações obtêm ao implantar esse modelo e também conhecer 
suas desvantagens. 
Histórico do BSC 
A dificuldade de construir capacidade de desempenhos competitivos, dentro das organizações, em longo 
prazo e de longo alcance, gerou a necessidade de evoluir do modelo imóvel das medidas tradicionais da 
contabilidade financeira somente para um método que integre os processos internos e externos, negócios 
e sua visão dentro de seus desempenhos, isso criou uma nova síntese: o BSC. 
O primeiro BSC foi criado e implementado em 1987 na empresa “Analog Devices”, uma 
empresa de semicondutores de tamanho médio. A Analog relacionou seu sistema de 
medição de desempenho com seu objetivo corporativo, sua estratégia de negócios com 
a riqueza e integridade da infraestrutura de melhoria (SCHNEIDERMAN, 2006). 
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No início de 1986 a Analog Devices montou o primeiro plano estratégico de 1988-92, 
traçaram sua visão e missão com o objetivo corporativo e definiu o compromisso de 
longo prazo com seus cinco grupos constituintes ou stakeholders (partes interessadas): 
clientes, funcionários, acionistas, fornecedores e comunidades. E traçou o processo de 
melhoria da qualidade e foi estruturada pelo TQM (Gerenciamento Total da Qualidade) 
inicial utilizada para impulsionar a melhoria dos principais processos de negócios 
(SCHNEIDERMAN, 2006). 
Fonte: adaptado de Schneiderman (2006). 
O primeiro estudo sobre o modelo do BSC foi realizado em 1990, por dois acadêmicos e executivos, 
Robert Kaplan e David Norton, como resultado de pesquisas encomendadas por algumas grandes 
empresas norte americanas, que certificavam o aumento da ineficácia dos indicadores financeiros 
tradicionais usados na avaliação do seu desempenho (RUSSO, 2009). Pois, o motivo era o sistema de 
medição de desempenho em mensurar e de definir as atividades de valor das empresas modernas 
(PONTES, 2016). 
Na década de 80, os clientes já demonstravam que suas necessidade iam além daquilo fornecidos pelas 
empresas tradicionais, ou seja, ter produtos e serviços que agreguem valores naquilo que são seus 
requisitos de qualidade, passam a ser obrigatoriedade para que as organizações se mantenham vivas. 
Neste contexto, foi necessário que as organizações passem a monitorar informações de diversas áreas, 
para obter resultados, pois, a focalização em apenas uma área pode ser fatal (KAPLAN; NORTON, 1992). 
Definições do BSC 
O modelo do BSC no início de sua concepção procurava favorecer a implementação da estratégia por 
meio da definição e seguimento de um conjunto de indicadores coerentes com a mesma (QUESADO; 
RODRIGUES, 2009). 
Como as métricas financeiras já eram bastante difundidas, a concepção do BSC foi acrescentar ao 
planejamento estratégico das organizações métricas não financeiras com intuito de ampliar a visão do seu 
negócio (KAPLAN; NORTON, 1992). Para Pontes (2016, p. 11), o BSC pode ser definido como 
um sistema integrado de gestão estratégica, que reúne todas as informações 
referentes à empresa, a fim de que esta possa alcançar os objetivos traçados. O BSC 
ajuda na representação da estratégia e na sua tradução em objetivos e metas concisas, 
o que facilita sua compreensão e implementação por todas as unidades de negócio da 
organização. 
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Pode-se definir o BSC com uma ferramenta de gestão utilizada no ambiente empresarial capaz de 
acompanhar e medir o desempenho. Ele analisa por meio de indicadores de performance as perspectivas 
financeiras, as perspectivas dos clientes, os processos internos e a aprendizagem e crescimento com o 
objetivo de aumentar a lucratividade e a rentabilidade, reduzindo os custos e melhorando os processos 
(ZAGO et al., 2008). 
O autor Santos (2009, p. 39) define o BSC como uma ferramenta de apoio à avaliação do desempenho 
organizacional e tem por objetivo refletir o equilíbrio entre objectivos de curto e longo prazo, medidas 
financeiras e não financeiras, indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas 
interna e externa de desempenho. 
Benefícios da Implantação do BSC 
Desde a primeira implantação da proposta do modelo do BSC em 1987 na empresa “Analog Devices”, o 
métodojá se expandiu para várias empresas dos mais diversos segmentos e portes. Isso comprova que 
este sistema de medição de desempenho traz benefícios em sua aplicação no âmbito de resultados para as 
organizações. 
Com isso, o Balanced Scorecard tornou-se um método de gestão popular, comumente praticado nos 
últimos tempos, atrai grande destaque, tanto na prática como na teoria. Além disso, possui participação 
predominante no campo da medição de desempenho, sendo apresentado em incontáveis seminários e 
workshops referentes ao tema e evidenciado por diversos estudos sobre o seu conceito e aplicabilidade 
(NEELY, 2005; ASSIRI; ZAIRI; EID, 2006).O interesse pela implementação de modelos estratégicos 
relacionados à medição de desempenho está ligado diretamente ao aumento em nível global (BELLI, et al., 
2013). 
Um fator importante para ter sucesso na implantação deste modelo, é que a alta gestão das organizações 
deve estar comprometida e totalmente envolvida para obter os resultados desejados em longo prazo. 
Além disso, deve ou faz-se necessário uma equipe que tenha a responsabilidade e função adequada para 
gerenciar o projeto de implantação e gestão do modelo do BSC ao longo do tempo (NEELY, 2005). 
Para empresas de porte menores, a implantação do BSC pode oferecer grandes vantagens, 
principalmente no fator pessoas, que por possuírem um quadro menor de funcionários, facilita a sua 
implantação, entendimento e gestão (VIEIRA; PETRI, 2014). 
Fatores Críticos na Implantação do Modelo BSC 
Por mais que o modelo do BSC atenda às necessidades das empresas, que já implantaram e mantém seu 
método funcionando e incorporada a sua gestão, ainda há dificuldades em como avaliar o seu 
desempenho como um todo, devido à integração necessária das informações que permeiam o fluxo 
logístico. Além disso, há dificuldades de como medir os desempenhos dos níveis mais baixos dentro da 
empresa, exemplo são as partes operacionais relacionadas de fato à estratégia da empresa. 
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Outro fator determinante dentro das organizações são suas composições em nível de colaboradores, pois 
há uma diferença grande que gera um problema de comunicação para todos os níveis da cadeia. Um dos 
problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior, a partir do momento em 
que os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico 
intermediário - isso, se for mal gerenciado, pode ocorrer grandes falhas na implantação (PRIETO et al., 
2005). 
O autor Prieto et al. (2005), pesquisou em seu trabalho os principais fatores críticos na implantação do 
modelo do BSC e chegou em 26 aspectos críticos para a má utilização, dos quais pode-se destacar duas: o 
comprometimento da alta gestão e discussões não claras dos objetivos, ambas com percentuais de 
ocorrência de 93%. 
Portanto, para se obter êxito na implantação do BSC e manter a sua gestão ativa, faz-se necessário fatores 
chaves e importantes, tais como: o grau de comprometimento da alta gestão, definições claras e objetivas 
das metas, colaboradores treinados, equipe responsável por seu acompanhamento entre outras. 
ABORDAGEM DE SINK E 
TUTTLE 
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Caro(a) aluno(a), nesta aula vamos estudar a abordagem proposta pelos autores Sink e Tuttle, bem como 
entender sua origem, sua definição, proposta de implantação e quais benefícios trazem para as 
organizações. 
Abordagem de Sink e Tuttle 
Dada à importância que as organizações necessitam para se desenvolver e ser competitivas, as 
abordagens dos sistemas de medições de desempenho geram oportunidades e cada vez mais se tem 
tornado importante para a melhoria de seus negócios e processos. 
Nesse sentido, as intensas mudanças do mercado fazem com que as organizações, principalmente aquelas 
que estão inseridas em ambientes competitivos, visem à qualidade total atingindo a totalidade do 
processo produtivo e em todos os níveis departamentais das empresas. Para isso, é necessária uma gestão 
de qualidade, criando um ambiente favorável ao desenvolvimento de vantagens competitivas (GODOY, et 
al., 2016). 
Na visão de gestão das organizações, medir o desempenho operacional por meio de indicadores é um 
fator importantíssimo para gerenciar, planejar as ações e corrigir o rumo da estratégia. Neste sentido, o 
modelo Sink e Tuttle (1993) refere-se à gestão estratégica pelo Modelo de Sistema Gerencial (MSG) 
(COSTA, 2006). 
A abordagem proposta por Sink e Tuttle (1993) mostra que um conjunto de sete critérios de desempenho 
de qualidade: produtividade, eficiência, qualidade, eficácia, qualidade de vida no trabalho, inovação e 
lucratividade (GODOY, et al., 2016). 
Modelo Proposto por Sink e Tuttle 
No modelo proposto por Sink e Tuttle (1993), os principais parâmetros para a empresa são compostos por 
um sistema organizacional complexo inter-relacionado que considera: a visão, os princípios, a missão, os 
recursos, os produtos e os serviços gerados (GODOY, et al., 2016). Outro aspecto importante é que este 
modelo auxilia no sentido de organizar o tratamento prático e conceitual das questões relativas ao 
desempenho de sistemas organizacionais (ROSA, 1996). 
Os critérios de desempenho proposto pelos autores podem ser representados no esquema da Figura 1. 
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Figura 1 – Parâmetros de desempenho 
Fonte: adaptado de SINK; TUTTLE (1993). 
É importante ressaltar que neste modelo, os autores fazem uma abordagem clássica para a “ Performance 
Management Systems ”, (PMS), traduzido como Sistemas de Gestão de Desempenho (SGD), assim como 
justificam os critérios citados e representados na Figura 1, pela quantidade de pesquisas apresentadas na 
literatura que os envolvem. 
Normalmente é comum classificar os medidores de desempenho em operacionais, 
táticos e estratégicos. Tradicionalmente, utilizando a metáfora de uma pirâmide, o 
medidor operacional associa-se às pessoas da base que executam; o tático, às pessoas 
do meio que controlam; e o estratégico, às pessoas do topo que pensam (MARTINS, 
2006). 
Os autores Sink e Tuttle (1993) contestam esta classificação, pois argumentam que as 
empresas dos tempos modernos são movidas por um processo de alta competitividade 
Dessa forma, as empresas necessitam de três tipos de medidores para cada nível da 
pirâmide, isto é, o desafio de vencer num mercado altamente competitivo exige que as 
pessoas pensem, controlem e executem em todos os níveis da organização. 
Fonte: SINK; TUTTLE (1993); MARTINS, (2006). 
O Grau de Eficácia 
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O grau de eficácia no modelo de Sink e Tuttle estabelece uma medida operacional pela relação entre 
resultados obtidos e previstos. O conceito de ser mais ou menos eficaz depende do resultado da relação 
proposta. É uma medida comparativa que deve ser observada ao longo de períodos subsequentes (ROSA, 
1996). 
A eficácia de um sistema operacional deve refletir os objetivos corretos para ser alcançados pela 
organização, bem como os resultados de seus negócios e processos. 
O Grau de Eficiência 
Para obter eficiência nos processos deve-se estar associada ao consumo de recursos e pode ser 
visualizada no lado referente aos inputs, ou seja, em suas entradas para o processo. Uma definição 
operacional para a eficiência pode ser estabelecida pela relação entre consumo previsto de recursos e 
consumo efetivo de recursos (ROSA, 1996; GODOY, et al., 2016). 
Para que a eficiência ocorra de fato, faz-se necessário uma correlação positiva com o tempo. Nesse 
sentido, deve-se refletir o relacionamento que existe entre os critérioseficácia e eficiência. O resultado 
esperado do sistema é consequência da quantidade prevista de recursos para a sua realização (ROSA, 
1996). 
Qualidade 
A qualidade tem um conceito mais amplo e é medido em seis pontos: iniciando pelos fornecedores, 
passando pelos materiais que chegam aos processos, pelos processos de transformação, pela saída do 
sistema organizacional e pela satisfação do cliente e, finalmente, pelo processo de gerenciamento da 
qualidade (SINK; TUTTLE, 1993) 
A Produtividade 
A produtividade pode ser expressa diretamente pela relação de quantidade de entregas (resultados) pela 
quantidade de recurso que são necessários para que essas entregas ocorram. 
Em outras palavras e na visão do modelo, a produtividade é uma relação entre os resultados gerados pelo 
sistema e os recursos que propiciaram a geração desses resultados. O conceito da produtividade como um 
importante parâmetro de desempenho pode ser ampliado, uma vez que incorpora os conceitos de 
eficácia, eficiência e qualidade (ROSA, 1996). 
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A Qualidade de Vida de Trabalho 
O maior capital que uma empresa pode ter são seus colaboradores, e essa visão muda os conceitos como 
elas buscam seus resultados envolvendo as pessoas que fazem parte dela. 
As pessoas que compõem o sistema organizacional e na qualidade de vida de trabalho, isso deve ser 
enfatizado dentro do aspecto particular do processo de transformação e caracterizado por elas. Na visão 
esquemática para a definição operacional do parâmetro, observa-se que o mesmo tem relações com o 
terceiro ponto de verificação de qualidade no qual o sistema constrói a qualidade do produto ou do 
serviço (ROSA, 1996). 
A Criatividade 
A criatividade ou inovação também é um parâmetro de desempenho que guarda relações com o terceiro 
ponto de verificação de qualidade. A inovação pode ser entendida como um processo criativo capaz de 
mudar aquilo que o sistema organizacional faz e, também, o modo de fazer. Este processo deve incluir 
mudanças importantes na estrutura da organização, na tecnologia, nos produtos, nos serviços, nos 
métodos de procedimentos, nas políticas e outros aspectos necessários. Essas mudanças devem afetar, de 
modo positivo, a flexibilidade do sistema organizacional e permitir uma reação, com êxito, à pressões, 
oportunidades, desafios e ameaças internas e externas (ROSA, 1996). 
A Lucratividade 
A definição operacional da lucratividade é proposta como sendo a relação existente entre o resultado 
financeiro alcançado pelo sistema organizacional e os custos que propiciaram alcançá-lo. A lucratividade 
é, todavia, diferenciada da orçamentalidade, pois a primeira é associada aos centros de lucros e definida 
como uma medida ou conjunto de medidas que relacionam receitas com custos. Já a orçamentalidade 
associada aos centros de custos é definida como uma medida ou conjunto de medidas que relacionam 
orçamentos, metas, entregas, custos e prazos (ROSA, 1996). 
Considerações do Modelo de Sink e Tuttle 
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Tomar decisões de quais são e serão os rumos a serem adotados pela organização, é função da direção de 
todo e qualquer sistema de gerenciamento organizacional. No entanto, isso não são tarefas triviais e é de 
vital importância que se analisem os resultados encontrados no sistema, além de definir quais sãos as 
metas e objetivos que se deseja atingir ao longo do período (tempo) (GODOY, et al., 2016). 
Portanto, no modelo de Sink e Tuttle (1993), o desempenho pode ser definido como uma comparação 
entre o realizado e o esperado. 
ABORDAGEM DE BRIGNALL, 
FITZGERALD, JOHNSTON E 
SILVESTRO 
A avaliação de desempenho, sob diferentes perspectivas, permite uma análise da situação global, bem 
como identificar processos passíveis de melhoria e adequação. Existem vários abordagens formalizadas 
para operacionalizar o processo de avaliação de desempenho (ZAGO et al., 2008). 
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A abordagem de medidas de desempenho em cadeia de suprimento está relacionada aos estudos 
referentes às interconexões entre empresas e o relacionamento existente entre elas, partindo de uma 
dada empresa e envolvendo todas as organizações que com ela se relacionam, desde a obtenção da 
matéria-prima, insumos, sistemas de informações, entre outros, até o cliente final (TEZZA; BORNIA; VEY, 
2010). 
Neste aula estudaremos a abordagem de Brignall, Fitzgerald, Johnston e Silvestro, que trata de uma 
modelo que discorre sobre o desempenho de empresas de serviços, eles propuseram um modelo de 
avaliação de desempenho com seis dimensões, que aborda: Competitividade, Financeira, Qualidade, 
Flexibilidade, Utilização de Recursos e Inovação (ZAGO et al., 2008) 
A Estrutura do Modelo de Brignall, Fitzgerald, 
Johnston e Silvestro 
As dimensões propostas pelos autores foram divididas em duas categorias. Sendo a primeira categoria as 
dimensões do desempenho de competitividade e financeira, que refletem o sucesso da estratégia 
escolhida - seus fins ou resultados. As outras quatro dimensões integram a segunda categoria, que 
representa os fatores que determinam o sucesso competitivo - meios ou determinantes (BRIGNALL et al., 
1991). Assim, todos os colaboradores devem conhecer a estratégia, para que o desempenho seja 
melhorado e os determinantes do sucesso competitivo devem ser mensurados para poder ser alcançado o 
sucesso da estratégia escolhida. 
Na tabela 1 são apresentadas de maneira estruturada as duas categorias com suas dimensões e os tipos 
de medidas, bem como características de medidas de cada uma delas em relação aos seus aspectos para o 
gerenciamento. 
Tabela 1: Medida de desempenho em seis dimensões. 
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Fonte: Brignall et al., (1991, p. 36 ). 
As medidas foram criadas para superar o que os autores consideram crítico para o 
sucesso de um SMD. Os autores, ainda ressaltam três incertezas que afetam o SMD. A 
primeira incerteza relaciona-se ao ambiente externo, onde existem variáveis como o 
estado da macroeconomia e grau de regulamentação. A segunda incerteza está 
envolvida com a estratégia escolhida que define primeiramente o quê deve ser medido. 
São dois os aspectos chave na estratégia: a missão que se quer conquistar e como a 
empresa alcançará esta missão. A última incerteza trata do ambiente interno, que inclui 
fatores como o estilo de relacionamento da organização, a organização formal e 
informal, sua cultura e história, o papel dos grupos e indivíduos e o tipo de processo 
organizacional (XAVIER, 2008). 
Nesse sentido, a abordagem de Brignall et al. (1991) é a única que analisa os 
competidores na dimensão de competitividade, porque possui indicadores internos 
(utilização de recursos, qualidade do serviço, inovação, flexibilidade e financeiro) e uma 
única dimensão externa, que é a dos competidores (XAVIER, 2008). 
Fonte: Xavier (2008). 
Considerações do Modelo de Brignall, Fitzgerald, 
Johnston e Silvestro 
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Os Sistemas de Medições de Desempenho, de uma forma geral, são constituídos de alguns fatores chaves 
que são a confiabilidade das informações geradas, o mecanismo de causa e efeito e o impacto na cultura 
organizacional que está ligada diretamente ao fator humano (TEZZA; BORNIA; VEY, 2010). Existe grande 
quantidade de abordagens nos mais diversos níveis, intensificando-se, com o passar do tempo, o nível 
estratégico. 
Portanto, na abordagem do modelo de Brignall, Fitzgerald, Johnston e Silvestro é possível analisar a 
importante contribuição paraa evolução dos sistemas de medições de desempenho, visto que cada vez 
mais as organizações precisam entender seus modelos de negócios e processos para obter resultados 
satisfatórios e se manter viva no mercado. 
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ATIVIDADES 
1. O BSC foi acrescentar ao planejamento estratégico das organizações métricas não financeiras com 
intuito de ampliar a visão do seu negócio. Sobre o Balanced Scorecard, é correto afirmar que: 
a) Pode-se definir o BSC como uma ferramenta de processo utilizada no ambiente empresarial capaz de 
acompanhar e medir o desempenho da logística de suprimentos. 
b) O BSC pode ser enxergado como uma ferramenta de apoio à avaliação do desempenho organizacional e 
tem o intuito de refletir o equilíbrio entre objetivos de longo prazo e medidas financeiras. 
c) O BSC ajuda na representação da estratégia e na sua tradução em objetivos e metas concisas, o que 
facilita sua compreensão e implementação por todas as unidades de negócio da organização. 
d) O BSC ajuda na representação da operação e na sua tradução em objetivos e metas concisas, o que 
facilita sua compreensão e implementação por todas as unidades de processo. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
2. Conforme nossos estudos sobre o benefício da implantação do Balanced Scorecard, assinale com V 
para verdadeira e F para falso. 
( ) O Balanced Scorecard tornou-se um método de gestão popular e comumente praticado nos últimos 
tempos, atrai grande destaque tanto na prática como na teoria. 
( ) As participações do BSC no campo da medição de desempenho são pouco difundidas, tendo um vasto 
caminho que pode ser abordado e apresentado em incontáveis seminários e workshops referentes ao 
tema. 
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( ) O interesse pela implementação de modelos estratégicos relacionados à medição de desempenho está 
ligado diretamente ao aumento em nível global da empresa. 
( ) Um fator importante para ter sucesso na implantação deste modelo: a alta gestão das organizações 
deve estar comprometida e totalmente envolvida para obter os resultados desejados em longo prazo. 
( ) Para empresas de menor porte, a implantação do BSC pode oferecer grandes dificuldades, 
principalmente no fator pessoas, que por possuírem um quadro menor de funcionários dificulta a sua 
implantação, entendimento e gestão. 
A sequência correta para a resposta da questão é: 
a) V,F,F,V,F. 
b) V,V,F,V,F. 
c) V,F,V,V,F. 
d) V,F,V,F,F. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
3. Dada à importância que as organizações necessitam para se desenvolver e ser competitivas, as 
abordagens dos sistemas de medições de desempenho geram oportunidades e cada vez mais têm se 
tornado importante para a melhoria de seus negócios e processos. Sobre a abordagem de Sink e Tuttle, é 
correto afirmar que: 
a) As intensas mudanças do mercado fazem com que as organizações, principalmente aquelas que estão 
inseridas em ambientes competitivos, visem a qualidade a qualquer custo. 
b) A abordagem proposta por Sink e Tuttle mostra que, um conjunto de seis critérios de desempenho de 
qualidade. 
c) A abordagem proposta por Sink e Tuttle mostra um conjunto de sete critérios de desempenho de 
qualidade, que são: produção, eficiência, qualidade, eficácia, qualidade de vida no trabalho, novas técnicas 
e resultados. 
d) A abordagem proposta por Sink e Tuttle mostra que o conjunto de sete critérios de desempenho de 
qualidade são: produtividade, eficiência, qualidade, eficácia, qualidade de vida no trabalho, inovação e 
lucratividade. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
4. abordagem de Brignall, Fitzgerald, Johnston e Silvestro trata-se de uma modelo que discorre sobre o 
desempenho de empresas de serviços. Sobre a abordagem de Brignall, Fritzgerald, Johnston e Silvestro, é 
correto afirmar que: 
a) As dimensões propostas pelos autores foram divididas em três categorias. 
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b) As dimensões propostas pelos autores foram divididas em duas categorias, a primeira são as dimensões 
do desempenho de competitividade e financeira. 
c) Nem todos os colaboradores devem conhecer a estratégia para que o desempenho seja melhorado e os 
determinantes do sucesso sejam mensurados . 
d) É um modelo de avaliação de desempenho com seis dimensões, que aborda: Competitividade, 
Resultados de processos, Qualidade, Flexibilidade, Utilização de Recursos e Inovação. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste estudo, abordamos as metodologias dos sistemas de medições de desempenhos que surgiram ao 
longo das últimas décadas, pelas necessidades das organizações na busca por competitividade, bem como 
suas evoluções nos seus sistemas e processos para assegurar as exigências de seus clientes. Nesse 
contexto, vimos que vários autores iniciaram seus estudos para entender, compreender e melhorar os 
sistema de medição de desempenho dentro das organizações, visando a busca por aumentar seus 
resultados e a satisfação do cliente. 
Na primeira aula estudamos a metodologia que surgiu na década de 90, o Balanced Scorecard, que é um 
modelo de proposta pela necessidade de sair do modelo tradicional (somente financeiro), para um método 
que integre os processos internos e externos, negócios e sua visão dentro de seus desempenhos. Também 
foi abordada a sua definição e suas aplicações dentro das organizações. 
No estudo da Aula 2 foi apresentado e demonstrado a abordagem do método dos autores Sink e Tuttle, 
bem como eles desenvolveram e criaram este método de medição de desempenho, por meio de um 
conjunto de sete critérios de desempenho de qualidade que são: produtividade, eficiência, qualidade, 
eficácia, qualidade de vida no trabalho, inovação e lucratividade. 
Na última aula, foi apresentado e demonstrado a abordagem do método proposto pelos autores Brignall, 
Fitzgerald, Johnston e Silvestro, que foi pautado em seis dimensões e são divididos em duas categorias. As 
categorias são de resultados e seus determinantes, e as dimensões estão pautadas: na competitividade, 
desempenho financeiro, qualidade do serviço, flexibilidade, utilização de recursos e inovação. 
Portanto, caro aluno, neste encontro estudamos como os sistemas de medições de desempenhos 
nasceram e foram sendo aprimorados, bem como a sua importância para que as organizações possam 
gerenciar seus negócios e processos de maneira eficaz e eficiente. 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: O Balanced Scorecard Integrado à Gestão 
de Projetos - Conceitos 
Autor: Magali Geovana Ramlow Campelli 
Editora: CLC Distribuidora de Livros LTDA 
Sinopse : este livro reúne as normas atualizadas que regem 
as transferênciasde recursos no âmbito da União aliadas 
ao conteúdo contemporâneo das melhores práticas 
relacionadas ao Gerenciamento de Projetos apresentadas 
no Guia PMBOK ( A Guide to the Project Management 
Body of Knowledge) com a utilização do BSC em projetos 
da área pública; portanto, este conteúdo está voltado para 
administradores, gestores públicos, consultores jurídicos, 
auditores ligados ao controle interno e externo. 
Diferentemente dos livros que tratam isoladamente o tema 
Balanced Scorecard (BSC) e Gestão de Projetos, a 
publicação traz o desafio de reunir estas duas matérias 
para avaliar a execução de projetos públicos. 
No setor público, os convênios por reunirem as 
características de um projeto serviram de base na 
realização deste estudo. O convênio é o instrumento legal 
mais comumente utilizado no Brasil para transferir 
voluntariamente recursos federais da União a Estados e 
Municípios. Assim, é o meio que a União utiliza para 
executar de forma descentralizada seus programas de 
governo. 
O modelo proposto pela autora contribui para a gestão dos 
recursos públicos descentralizados voluntariamente, à 
medida que propõe avanços na avaliação dos resultados 
sob perspectivas ainda não introduzidas na administração 
pública. 
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REFERÊNCIAS 
ALVES, V. R. O Uso e Influência da Ética na Utilização do Balanced Scorecard. Ciência Gerenciais , 
Londrina, v. 20, n. 32, p.107-111, jan. 2016. Disponível em: 
< http://www.pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/3985 >. Acesso em: 20 maio 2017. 
ASSIRI, A.; ZAIRI, M.; EID, R. How to profit from the balanced scorecard: An implementation roadmap. 
Industrial Management & Data Systems , v. 106, n. 7, p. 937-952, 2006. 
BELLI, A. P. et al. Proposta de implementação do planejamento estratégico e balanced scorecard: um 
estudo em uma microempresa de manufatura. Revista de Estudos Contábeis , Londrina, v. 4, n. 7, p.57-76, 
25 set. 2013. Disponível em: 
< http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/rec/article/download/16305/14425 >. Acesso em: 22 maio 
2017. 
BRIGNALL, T. J. et al. Performance measurement in service businesses. Management accounting , v. 69, n. 
10, p. 34-36, Nov. 1991. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Harvard 
Business Review , 172-180, 1992. Disponível em: 
< https://pdfs.semanticscholar.org/dcca/93c621f618e511a94e15384e52ff893be3c7.pdf >. Acesso em: 
20 maio 2017. 
MARTINS, M. A. Avaliação De Desempenho Empresarial Como Ferramenta Para Agregar Valor Ao 
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APROFUNDANDO 
Caro(a) aluno(a), vimos em nossos estudos a apresentação do método do Balanced Scorecard (BSC), como 
ele pode ajudar as organizações em seu planejamento estratégico, e vimos as abordagens do método de 
Sink,Tuttle e Brignall, Fitzgerald, Johnston e Silvestro. 
Nesse contexto, o Balanced Scorecard (BSC) tem um destaque maior na adoção feitas pelas empresas; o 
trabalho publicado pelo autor Alves (2017) “O Uso e Influência da Ética na Utilização do Balanced 
Scorecard” busca identificar e esclarecer sobre a influência e a ética em sua abordagem. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma das principais ferramentas estratégicas utilizadas por empresas que 
buscam atualizar constantemente suas metas atrás de um novo diferencial competitivo. Na busca 
incessável por maiores resultados, esta ferramenta, muitas vezes, sofre alterações que influenciam 
diretamente em ações não concomitantes aos padrões éticos estipulados pela empresa e pela sociedade. 
Para isso, é preciso compreender que o BSC e a ética devem andar juntos na construção das estratégias 
empresariais. O esquecimento da correta utilização desta ferramenta com padrões éticos pode gerar 
grandes prejuízos financeiros e para a imagem das companhias. Em alguns casos, os prejuízos morais 
ultrapassam os financeiros, ação que pode levar uma empresa a perder a confiança de seus clientes e 
acionistas de modo definitivo (ALVES, 2016). 
Em seu estudo, o autor Alves (2016, p.108) relata um caso entre duas gigantes do ramo alimentícios. 
A multinacional Pepsi é um excelente exemplo. Suas estratégias estão voltadas no ganho do market share para 
competir em pé de igualdade com seu principal concorrente, a Coca-Cola. Porém, suas estratégias estão alinhadas 
com uma postura ética muito bem definida perante mercado e acionistas, fato que foi comprovado em 2006, 
quando três pessoas que tentavam vender informações secretas da concorrente foram presas nos Estados Unidos. 
Assim que a Pepsi recebeu a proposta no valor de U$ 1,5 milhão, imediatamente avisou a polícia e também a 
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concorrente (Coca-Cola), que agradeceu publicamente a ajuda e reconheceu a atitude ética do seu principal 
concorrente. Ao fim, a Pepsi firmou que “a competição pode às vezes ser muito acirrada, mas deve ser justa e 
legal” (VALOR ONLINE, 2006). 
Dessa forma, pode-se evidenciar a ética entre a empresa e sua concorrente, não basta a empresa ser ética 
em alguns aspectos, é preciso ser em todos os sentidos, de forma que possa ser percebida pelo maior 
número possível de pessoas (ALVES, 2016). 
Partindo dessa concepção, o uso de ferramentas que facilitem o alcance das metas estratégicas 
estipuladas pelas companhias são cada vez mais habituais. Entre as ferramentas, destaca-se o uso do 
Balanced Scorecard (BSC) devido a sua amplitude e didático modo de uso (ALVES, 2016). 
Em seu estudo, Alves (2016, p. 109) detalha que a estratégia do BSC precisa estar vinculada com "o 
alinhamento das estratégias, com a ética fica mais visível se tratando dos quadrantes “Mercado”, 
“Finanças” e “Qualidade”, pois são setores diretamente ligados ao resultado financeiro da empresa e sua 
existência." 
Portanto, é importante não somente no uso da metodologia BSC, mas em qualquer outra, caro(a) aluno(a), 
ter e praticar a ética no ambiente de trabalho. Existem outros trabalhos os quais apontam que empresas 
que se preocupam com a ética no ambiente empresarial aumentam seus resultados. É importante reforçar 
que o método do BSC é uma ferramenta que funciona de modo simplificado e une a empresa de modo 
geral para que os resultados alcançados sejam fruto das ações de um todo e não apenas de setores 
administrativos ou estratégicos. 
Sendo assim, empresas cometem uma falha crucial que passa despercebida durante a criação de suas 
estratégias empresariais: definem, de modo separado, as estratégias (ações) para alcançar resultados 
esperados (Missão e Visão) e, em paralelo, definem seus critérios éticos para se relacionar com 
colaboradores, clientes e fornecedores (ALVES, 2016). 
Nesse sentido, a ética se torna indispensável como parâmetro de transparência e conduta para a gestão e, 
consecutivamente, a utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de apoio estratégico (ALVES, 
2016). 
REFERÊNCIAS 
ALVES, V. R. O Uso e Influência da Ética na Utilização do Balanced Scorecard. Ciência Gerenciais, 
Londrina, v. 20, n. 32, p.107-111, jan. 
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Acesso em: 22 maio 2017. 
PARABÉNS! 
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; FILHO , Fernando Castro Vieira. 
Estratégias e Medidas de Desempenho em Supply Chain. 
Fernando Castro Vieira Filho. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
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1. Supply Chain. 2. Estratégias. 3. EaD. I. Título. 
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GESTÃO DA 
CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
Professor (a) : 
Me. Fernando Castro Vieira Filho 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar os métodos de medição de desempenho da cadeia de suprimentos e quais são suas 
abordagens para a estratégia competitiva de uma organização. 
• Demonstrar a abordagem de Bowersox e Closs para gestão logística. 
• Demonstrar a abordagem de Beamon e seu método de aplicação nas organizações. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Medição de Desempenho da Cadeia de Suprimentos. 
• Abordagem Bowersox e Closs. 
• Abordagem Beamon. 
Introdução 
Neste estudo, abordaremos a gestão na cadeia de suprimentos (SCM) com o enfoque das medições de 
desempenho da cadeia de suprimento, bem como às abordagem Bowersox e Closs e Benita Beamon, 
pautadas em seus conceitos e objetivos, nas suas características de implantação, gerenciamento, 
controles e desempenhos. Tendo como os principais objetivos identificar e analisar essas abordagens de 
maneira a contribuir para as estratégias das empresas. 
Na primeira aula estudaremos a medição do sistema de gestão da cadeia de suprimentos pautada em seus 
conceitos, objetivos e como funciona sua integração nos processos de negócios dentro da empresa com 
seus fornecedores, dentro de seus fluxos de informações, fluxos físicos de produtos e serviços dos quais 
geram valor agregado aos seus clientes e consumidores. 
No estudo da Aula 2 analisaremos a abordagem de Bowersox e Closs, principalmente os cinco fatores que 
levam às operações globalizadas, sendo elas o crescimento econômico, a abordagem da cadeia de 
suprimento, a regionalização da necessidade de desenvolver novos mercados e a tecnologia, ou seja, do 
aumento da capacidade para a troca de informação. 
Na Aula 3 estudaremos a abordagem de Benita Beamon, que propôs um modelo de avaliação de 
desempenho de cadeias de suprimentos utilizando três tipos de indicadores de desempenho, recursos 
(geralmente custos), outputs (saídas) e flexibilidade (como o sistema reage à incerteza). 
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Portanto, caro aluno, convido-o a estudarmos, nestas três aulas, as abordagens de sistemas de medidas de 
desempenho na cadeia de suprimentos, com o intuito de auxiliar nos conceitos e explicar de forma 
sintética essas medidas de desempenho, que são metodologias que fazem com que as empresas evoluam 
e atendam suas necessidades perante seus clientes. 
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MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Caro aluno, antes de estudarmos sobre as medições da cadeia de suprimentos, é importante compreender 
o que é a cadeia de suprimentos. É possível entender o conceito da cadeia de suprimentos como um 
processo integrado, em que a matéria-prima e insumos são processados, transformados em produto final 
e distribuídos aos consumidores (CLM, 1995). É formada basicamente pelos elos: fornecedores, 
processamento, distribuição e clientes, cada um destes constituído por uma série de instalações. Quanto 
maior o número de elos, e a quantidade de instalações, maior a complexidade da cadeia (HIJJAR, 2005). 
Conceitos da Cadeia de Suprimentos 
Define-se a cadeia de suprimentos como a integração de processos-chave desde os fornecedores de 
insumos até os usuários do produto final (OJALA et al., 2000). 
Nesse sentido, observa-se que a cadeia de suprimentos vem se destacando no cenário competitivo há 
algumas décadas, pois os benefícios de se ter uma bom gerenciamento em seus processos assegura para 
as empresas melhores condições entre os elos dos processos, tais como: reduções de custos, menores 
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custos com estoques, giros adequados tanto da matéria-prima como dos produtos acabados entre outros. 
O conceito da cadeia de suprimento pode ser definido pela organização do trabalho de um conjunto de 
empresas que cooperam mutuamente para alavancagem de seu posicionamento estratégico e para 
melhoria na eficiência das operações conjuntas ou independentes (BOWERSOX et al., 2006). 
Gestão da Cadeia de Suprimentos 
A cadeia de suprimentos (supply chain) refere-se a um fluxo físico, financeiro e de uma rede de 
informações que se estende da aquisição das matérias-primas, ou de insumos, passando pelos fabricantes, 
atacadistas, varejistas até os usuários finais (NOVAES, 2001). Pode-se também apropriar e envolver a 
reciclagem ou reutilização dos produtos (TAN, 2001). 
A gestão na cadeia de suprimentos (SCM) pode ser definida como uma coordenação estratégica e 
sistêmica das funções tradicionais de negócio, e as táticas dessas funções de negócio dentro de uma 
organização e por meio das empresas dentro de uma cadeia de suprimentos, como o propósito de 
melhorar o desempenho de médio e longo prazo das empresas individuais e da cadeia de suprimentos 
como um todo (FLEURY, 2001). 
A gestão da cadeia de suprimentos a montante, designou-se das funções tradicionais de 
gerenciamento de compras e suprimentos da gestão financeira. Nessa perspectiva, os 
fornecedores participam no desenvolvimento do produto, na busca de materiais de 
melhor custo e desempenho, na definição das tecnologias a serem utilizadas, no design 
dos serviços e no gerenciamento de inventário (BOVET; MARTHA, 2000). 
A gestão da cadeia de suprimentos a jusante (da empresa focal) evoluiu por meio dos 
esforços para melhor gerenciar as funções de transporte e logística, envolvendo o 
gerenciamento de estoques de matéria-prima, insumos e produtos acabados, tornar 
melhor a relação com vendedores, transporte, distribuição, estocagem e serviços de 
entrega (TAN, 2001). 
Fonte: BOVET; MARTHA (2000); TAN (2001). 
Objetivos do Sistema de Medições da Cadeia de 
Suprimento 
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O grande objetivo da cadeia de suprimentos é desenvolver uma cadeia de abastecimento eficiente e 
eficaz, para isso, é importante ter um sistema de medição que mensure tais indicadores. Nesse sentido, é 
necessárioque esta estrutura de medição compreenda aos níveis estratégicos, táticos e operacionais das 
empresa (GUNASEKARAN et al., 2001). Ao desenvolver as métricas de desempenho, a organização 
buscará o alinhamento estratégico à satisfação do cliente. 
Portanto, é fundamental a importância da medição de desempenho, pois quando você mede aquilo que 
você está tratando e expressa isso em números, você sabe alguma coisa a respeito disso, caso contrário, 
seu conhecimento será superficial e insatisfatório (NEELY et al., 1997). Outra fator importante é que os 
dados obtidos por meio do processo de medição fornecem subsídios para a tomada de decisão. 
Sistema de Medições da Cadeia de Suprimento 
O processo de controle e avaliação dos desempenhos na cadeia de suprimentos são imprescindíveis para 
a destinação e monitoramento dos recursos logísticos. Somente através da mensuração do desempenho é 
possível avaliar se as operações estão alcançando as metas pretendidas (BOWERSOX; CLOSS, 2001). 
A utilização de indicadores de desempenho para avaliar o desempenho em cadeias de suprimentos pode 
auxiliar as empresas a visualizarem ações a serem executadas além de suas fronteiras. Muitas empresas 
fazem isso, mas infelizmente de forma isolada, quando muitos benefícios poderiam ser alcançados se elas 
mantivessem relacionamentos mais próximos e colaborativos na cadeia de suprimentos e incorporarem, 
aos seus processos de gestão, discussões conjuntas com os seus parceiros (LEAL JUNIOR; MACEDO, 
2004). 
Para que se possa estruturar o sistemas de avaliação da cadeia de suprimentos faz-se necessário 
especificar os fatores chaves dos processos que compõem a cadeia de suprimentos que são: seus 
estoques, movimentação e transporte, suas instalações e informações. Na figura 1 é apresentada a 
estrutura estratégica para análise e avaliação da cadeia de suprimentos. 
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Figura 1 - Estrutura estratégica para análise e avaliação da cadeia de suprimentos 
Fonte: adaptado de Chopra; Meindl (2003). 
Portanto, se bem empregados os indicadores de desempenho seriam, então, desenvolvidos em conjunto 
entre empresas e fornecedores, de modo que cada empresa estaria buscando alcançar objetivos da cadeia 
e não objetivos individualmente definidos por ela. 
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ABORDAGEM BOWERSOX E 
CLOSS 
Os autores Bowersox e Closs (2001) estudam logística em seu contexto empresarial e, na perspectiva da 
logística, formularam teorias sobre a mensuração abrangente do desempenho da cadeia de suprimentos. 
Portanto, caro aluno, nesta aula iremos estudar os conceitos abordados por estes autores e como este 
modelo de sistema de medição de desempenho pode ser interessante para que as empresas tenham 
resultados em sua cadeia de suprimentos. 
Definições e Objetivos da Abordagem de Bowersox e 
Closs 
Bowersox e Closs (2001, p. 569) destacam que as medidas de desempenho (os indicadores) devem ser 
integradas na cadeia de suprimentos, já que “[...] a definição dada pelo fabricante ao serviço prestado ao 
cliente e sua perspectiva em relação a esse serviço podem ser bem diferentes das do atacadista”. 
O objetivo dos sistemas de medição de desempenho logístico deve possuir a função de monitorar, 
controlar e direcionar as operações logísticas. Além disso, a avaliação do desempenho da logística deverá 
ser multidimensional, envolvendo vários indicadores e distintos aspectos. Nesse aspecto, para a 
efetividade da avaliação do desempenho de uma cadeia de suprimentos é preciso definir um conjunto de 
indicadores a partir dos objetivos estratégicos e padrões de serviço para cada cadeia de suprimentos 
específica (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006). 
O Bowersox e Closs (1996) descrevem um argumento importante que se trata de como 
as empresas devem ser plenamente eficazes no ambiente competitivo de hoje. Nesse 
sentido, as empresas devem expandir seu comportamento integrado para incorporar 
clientes e fornecedores. Esta extensão de comportamentos integrados, por meio da 
integração externa, é referido por Bowersox e Closs como suprimento da gestão de 
cadeia. Nesse contexto, a filosofia do SCM transforma-se na implementação da gestão 
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de cadeia: um conjunto de atividades que realizam esta filosofia. 
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS, 1996). 
Aplicações da abordagem de Bowersox e Closs 
As aplicações propostas pelos autores apresentam uma estrutura que devem ser criadas nos indicadores 
de resultado e indicadores de tendência (diagnóstico) para monitorar o seu desempenho. Os tipos de 
medidas correspondem às dimensões do desempenho que devem ser monitoradas. As medidas de 
resultados referem-se aos resultados de todos os processos, enquanto as medidas de diagnóstico estão 
relacionadas com atividades específicas dentro do processo (BOWERSOX; CLOSS, 2001). 
Segundo os autores, é preciso três objetivos principais para o desenvolvimento e a implementação do 
sistema de avaliação de desempenho: 
1. Monitoramento das medidas que acompanham o desempenho histórico do sistema logístico para que a 
empresa e os clientes sejam mantidos informados. Medidas de avaliação típicas incluem nível de serviço e 
os componentes dos custos logísticos. 
2. Medidas de controle que são utilizadas para aprimorar um processo logístico. Quando algo excede o 
estabelecido pelos padrões existe esta medida para restabelecer a conformidade; 
3. Direcionamento das operações logísticas que são projetadas para motivar pessoal. Quando essas 
medidas direcionadoras são utilizadas, é importante avaliar conjuntamente desempenhos negativos e 
positivos (LEAL JUNIOR; MACEDO, 2004). 
Na figura 1 tem-se a representação de como as informações fluem para os clientes por meio da empresa e 
como é relacionada com as previsões de vendas e atividades de ordens - este fluxo foi adaptado dos 
conceitos de Bowersox e Closs. 
Figura 1 - Fluxo de informação e inventários entre empresa e 
fornecedores 
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Fonte: adaptado de CHOPRA; MEINDL (2003). 
Considerações da Abordagem de Bowersox e Closs 
Na abordagem proposta pelos autores Bowersox e Closs, na década de 90, eles já deixam claro que à 
medida que o século 21 avançasse, seria cada vez mais provocador para os gestores os desafios e 
oportunidades na gestão da logística e, principalmente, na cadeia de suprimentos (BOWERSOX; CLOSS, 
1997). 
Para os autores, os desafios para logística brasileira, surgem pelo custo relativamente alto e variação do 
serviço na logística atual sistema. No entanto, as oportunidades são mais substanciais. 
Portanto, a abordagem de Bowersox e Closs demonstra que os sistemas de gestão devem ser integrados e 
têm as funções de monitorar, controlar e direcionar as operações logísticas. 
ABORDAGEM BEAMON 
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Nesta aula vamos estudar um modelo de avaliação de desempenho de cadeias de suprimentos que utiliza 
indicadores de desempenho de três tipos, Recursos (geralmente custos), Outputs (saídas, normalmente 
responsabilidade dos clientes) e Flexibilidade (como o sistema reage à incerteza). Este sistema de 
medições de desempenho foi proposta pela autora Benita Beamon (1999). 
Abordagem de Benita Beamon 
Beamon (1999) afirma que muitas empresas utilizam somente um único indicador para mensurar suas 
cadeias de suprimentos e isso não descreve adequadamente o desempenho do sistema, neste sentido, ela 
critica essa posição. Nessa visão, o custo é o indicador de desempenho escolhido por muitas cadeias de 
suprimentos, porém, mesmo que uma cadeiaopere com baixo custo, pode ter um desempenho fraco em 
outros aspectos importantes, como tempo de resposta ao cliente, por exemplo (BEAMON, 1999). 
Além disso, na própria análise de custos, pode haver omissões, como os custos da obsolescência e de 
retrabalho devido às mudanças na engenharia, por exemplo, que normalmente não são identificados. 
Os sistemas de avaliação do desempenho de cadeias de suprimentos predominantemente têm utilizado 
dois tipos de indicadores de desempenho (BEAMON, 1999): 
1. Custo: gerenciam os custos de inventários e custos operacionais. 
2. Uma combinação de custo e responsabilidade pelos clientes: a qual inclui lead-time, probabilidade de 
falta de estoques e taxa de pedidos atendidos. 
Proposta da Abordagem de Benita Beamon 
A proposta de sistema de medições da cadeia de suprimentos é baseada em três pilares, o de recursos, o 
de saídas (outputs) e os de flexibilidade. 
A autora aponta outros indicadores de desempenho apropriados para a cadeia de suprimentos, como 
satisfação de clientes, fluxo da informação, desempenho dos fornecedores e gerenciamento de risco, mas 
afirma que eles são indicadores qualitativos e ela considera difícil incorporá-los em modelos quantitativos 
(BEAMON; WARE, 1998) 
Recursos 
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Nestes indicadores, o objetivo é apontar o nível de eficiência, as medidas relacionadas são aquelas com o 
objetivo de minimizarem os custos ao longo do tempo, incluindo níveis de inventários, necessidades de 
pessoas, utilização de equipamentos e máquinas e seus custos (BEAMON, 1999). 
Pode-se ter como exemplo dos indicadores propostos pela autora tais como: 
a. Custo total. 
b. Custo com distribuição. 
c. Custos de manufatura. 
d. Custos com inventários. 
e. Retorno sobre os investimentos (ROI). 
Saídas (Outputs) 
O propósito destes indicadores estão relacionados à saída aceitável para o serviço ao cliente, ou seja, os 
clientes mudarão para outras cadeias de suprimentos. Tem o objetivo do alto nível de serviço para a 
satisfação do cliente (BEAMON, 1999). 
Os indicadores de saídas podem ser: 
a. Vendas totais. 
b. Lucro. 
c. Fill rate: proporção de pedidos atendidos imediatamentes: Fill rate alvo. 
d. Taxa média de fill rate. 
e. Entregas no prazo. 
f. Devoluções de pedidos / falta em estoque. 
g. Tempo de resposta ao consumidor. 
h. Tempo de processamento da manufatura (Lead time - tempo de espera). 
i. Erros de entregas. 
j. Reclamações dos consumidores. 
Flexibilidade 
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Nestes indicadores, o objetivo é ter habilidades para responder às mudanças ambientais, pois existem 
muitas incertezas no mercado, desse modo, as cadeias de suprimentos devem ser hábeis para responder a 
tais mudanças de forma rápida, para que os clientes não sejam prejudicados (BEAMON, 1999). 
Neste item é possível medir a habilidade de se trabalhar com volumes e flutuações de programações de 
fornecedores, produtores e consumidores (BOND, 2002). 
Têm-se como exemplos os indicadores de flexibilidade: 
a. número de pedidos devolvidos; 
b. vendas perdidas; 
c. pedidos em atrasos; 
d. satisfação do cliente; 
e. habilidade de responder a variações de demanda (sazonalidade); 
f. habilidade de responder a baixas desempenhos da manufatura; 
g. habilidade de responder a baixos desempenhos dos fornecedores; 
h. habilidade de responder a baixos desempenhos das entregas; 
i. habilidade de responder a novos produtos, novos mercados ou novos competidores 
Segundo Beamon (1999), a escolha de medidas de desempenho para uma cadeia de 
suprimentos é complexa, pois depende de muitos fatores, tais como tamanho, 
segmento, tipo de negócio e complexidade da cadeia. A escolha de indicadores é 
considerada complicada, pois a determinação destes pode ser direcionada pela 
empresa líder da cadeia, ou cada elo da cadeia pode adotar um sistema de medição 
autônomo contendo medidas de desempenho distintas. 
A diversidade de classificações dos indicadores pode ser vista por vários autores. Para 
Beamon (1998), as medidas podem ser classificadas como qualitativas e quantitativas. 
Nesse sentido, os indicadores possuem: o papel de abrangência de incluir a medida de 
todos os aspectos pertinentes; universidade de permitir a comparação entre várias 
condições operacionais; mensurabilidade de garantia de que os dados são confiáveis 
para mensuração; e consistência de garantir medidas estáveis com os objetivos da 
organização. 
Fonte: SACOMANO NETO; PIRES, (2012) 
Considerações da Abordagem de Benita Beamon 
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Na proposta do sistema de medições da cadeia de suprimentos de Beamon foi possível estudar os três 
pilares, o de recursos, o de saídas (Outputs) e o de flexibilidade. 
Para estes três pilares, a autora Beamon (1998) faz algumas considerações pautadas em questões 
importantes e a composição de um sistema de medição de desempenho deve partir de três perguntas 
genéricas: quais aspectos deverão ser medidos; como medi-los; e como utilizar as medidas para analisar, 
melhorar e controlar a qualidade da cadeia produtiva. 
Portanto, antes que as empresas saiam mudando e implantando sistemas de medições da cadeia de 
suprimentos, é necessário conhecer, saber, entender onde ela realmente deseja chegar e como será sua 
relação com os fornecedores e seus clientes. Isso acontece para que ela possa implantar de fato um 
sistema de medição de desempenho que reflita sua realidade. 
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ATIVIDADES 
1. Compreende-se o conceito da cadeia de suprimentos como um processo integrado, em que a matéria- 
prima e insumos são processados, transformados em produto final e distribuídos aos consumidores. Em 
relação à cadeia de suprimentos, leia as assertivas a seguir. 
I) Define-se a cadeia de suprimentos como a integração de processos-chave desde os fornecedores de 
insumos até os usuários do produto final. 
II) Define-se a cadeia de suprimentos como o elo de negócios desde os fornecedores de insumos até os 
usuários do produto final. 
III) A cadeia de suprimentos traz benefícios ao gerenciamento de seus processos, pois assegura para as 
empresas melhores condições entre os elos dos processos, tais como: reduções de custos, menores custos 
com estoques, giros adequados tanto da matéria-prima como dos produtos acabados entre outros. 
IV) O conceito da cadeia de suprimento pode ser definido pela organização do trabalho de um conjunto de 
empresas que cooperam mutuamente para alavancagem de seu posicionamento estratégico e para 
melhoria na eficiência das operações conjuntas ou independentes. 
Assinale a alternativa correta. 
a) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas. 
b) Somente as afirmativas III e IV estão corretas. 
c) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas. 
d) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
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e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
2. Sobre a abordagem de Bowersox e Closs destacam que as medidas de desempenho (os indicadores) 
devem ser integradas na cadeia de suprimentos. Sobre a abordagem de Bowersox e Closs, é correto 
afirmar que: 
a) A definição dada pelo fabricante ao serviço prestado ao cliente e sua perspectiva em relação a esse 
serviçopodem ser bem diferentes das do sistema produtivo a logística empresarial. 
b) O objetivo dos sistemas de medição de desempenho logístico deve possuir a função de controlar e fazer 
as ações na operações logísticas. 
c) O objetivo dos sistemas de medição de desempenho logístico deve possuir a função de monitorar, 
controlar e direcionar as operações logísticas. 
d) A avaliação do desempenho da logística deverá ser unidimensional, envolvendo vários indicadores e 
distintos aspectos. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
3. Sobre a abordagem de Beamon que utiliza indicadores de desempenho de três tipos, Recursos, Outputs 
(saídas) e Flexibilidade, assinale a alternativa correta. 
a) Pode-se ter outros indicadores de desempenho apropriados para a cadeia de suprimentos, como 
satisfação de clientes, fluxo da informação, desempenho dos fornecedores e gerenciamento de risco, mas 
afirma que eles são indicadores qualitativos e ela considera difícil incorporá-los em modelos 
quantitativos. 
b) Pode-se ter indicadores de desempenho apropriados para a cadeia de suprimentos, como satisfação de 
clientes, fluxo da informação, desempenho dos fornecedores e gerenciamento de risco, mas afirma que 
eles são indicadores qualitativos e ela considera muito fácil de incorporá-los em modelos quantitativos. 
c) Este sistema de medição não é bom para ser implantado nas empresas, pois apresenta uma série de 
dificuldades. 
d) Os sistemas de avaliação do desempenho de cadeias de suprimentos predominantemente têm utilizado 
quatro tipos de indicadores de desempenho. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Neste estudo, abordamos o enfoque da gestão na cadeia de suprimentos (SCM), bem como suas medições 
de desempenho da cadeia de suprimento, nas visões das abordagens dos autores Bowersox e Closs e 
Benita Beamon, estruturando os estudos em seus conceitos e objetivos, suas características para suas 
implantações, gerenciamento dos conceitos, controles e desempenhos. 
Deste modo foi possível estudar os principais objetivos e analisar suas abordagens de maneira a 
contribuir para as estratégias das empresas. A medição do sistema de gestão da cadeia de suprimentos, 
foi o tema da primeira aula, e estudamos como foi desenvolvida seus conceitos, seus objetivos e como 
funciona sua integração dentro dos processos de negócios das empresas com seus fornecedores, dentro 
de seus fluxos de informações, fluxos físicos de produtos e serviços dos quais geram valor agregado aos 
seus clientes e consumidores. 
No estudo da Aula 2, a proposta foi estudar a abordagem dos autores Bowersox e Closs, principalmente 
os cinco fatores que levam às operações globalizadas, sendo elas o crescimento econômico, a abordagem 
da cadeia de suprimento, a regionalização da necessidade de desenvolver novos mercados e a tecnologia, 
ou seja, do aumento da capacidade para a troca de informação. 
E por fim, a abordagem de Benita Beamon, que foi tema da Aula 3, em que estudamos o modelo de 
avaliação de desempenho de cadeias de suprimentos, proposto pela autora, utilizando três tipos de 
indicadores de desempenho, recursos (geralmente custos), outputs (saídas) e flexibilidade (como o 
sistema reage à incerteza). 
Portanto, caro(a) aluno(a), neste encontro estudamos as abordagens de sistemas de medidas de 
desempenho na cadeia de suprimentos com o intuito de auxiliar os conceitos e poder explicar de forma 
sintética essas medidas de desempenho, que são metodologias que fazem com que as empresas evoluam 
e atendam suas necessidades perantes seus clientes. 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos 
Autor: Bowersox, Donald J. / Closs, David J. / Cooper, M. 
Bixby / Bowersox, John C. 
Editora: Mc Graw Hill 
Sinopse : nos últimos anos, a logística empresarial deixou de 
ser assunto exclusivo das áreas de transporte e 
armazenamento e chegou à direção de grandes empresas. 
Os autores deste livro acompanham o tema há muito 
tempo, como pesquisadores, professores e consultores. 
Em Gestão logística da cadeia de suprimentos, eles 
abordam os fundamentos da logística empresarial e da 
gestão da cadeia de suprimentos e seu papel na 
competitividade da empresa. Este livro é uma síntese de 
muitos anos de trabalho e pesquisa, superando o que já foi 
anteriormente publicado pelos próprios autores. A união 
de ideias aqui apresentadas contextualiza a logística dentro 
da estratégia empresarial e destaca sua crescente 
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importância nas cadeias de suprimentos que sustentam a 
economia global. 
DESTAQUES: 
• Os capítulos “Gestão do relacionamento com os clientes”, 
“Suprimentos” e “Manufatura” oferecem ao leitor uma 
reflexão sobre a cadeia de suprimentos antes de um debate 
aprofundado sobre a logística. 
• Abordagem mais detalhada sobre projeto de rede e riscos 
e sobre sustentabilidade. 
• O tema tecnologia da informação é apresentado no 
decorrer de todo o livro, em temas correlacionados, e não 
apenas em um único capítulo. 
• Novo capítulo sobre transportes fornece um panorama 
global sobre as capacidades, os desafios e as oportunidades 
do setor durante o processo logístico. 
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REFERÊNCIAS 
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APROFUNDANDO 
Caro(a) aluno(a), vimos em nossos estudos os métodos de medição de desempenho da cadeia de 
suprimentos e quais são suas abordagens para a estratégia competitiva de uma organização, bem com as 
abordagem de Bowersox e Closs para gestão logística e a abordagem de Beamon. 
Neste contexto, o sistema de medição de desempenho da cadeia de suprimentos, são imprescindíveis para 
a destinação e monitoramento dos recursos logísticos. Com isso, as empresas têm se atentado cada vez 
mais para necessidade de interagir com o ambiente externo. Isso tem exigido das empresas novos 
posicionamentos, com implementação de modernas metodologias ou práticas de gestão, gerado pela 
implementação de melhorias, ou pela falta destas, faz com que os reflexos aparecem em toda a cadeia 
produtiva onde as empresas encontram-se inseridas (DURSKI, 2003). 
Construir um sistema de medições de desempenho com indicadores que representam todos os processos 
da empresa é a grande tarefa dos gestores, pois cabe a eles a construção do futuro do empreendimento. 
Visto isso, ter um sistema de indicadores que alimente o processo decisório com informações fiéis, úteis e 
pontuais, fotografando o desempenho das diversas atividades, pode ser o elemento fundamental para a 
diferenciação da gestão e a perenidade do negócio (FERNANDES, 2004). 
A função básica de um indicador é expressar, da forma mais simples possível, uma determinada situação 
que se deseja avaliar. O resultado de um indicador é uma fotografia de dado momento, e demonstra, sob 
uma base de medida, aquilo que está sendo feito, ou o que se projeta para ser feito (FERNANDES, 2004). 
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Para uma dada situação que exige maior complexidade, o uso de indicadores devem auxiliar no 
estabelecimento da quantificação de um processo e estabelece padrões para analisar o desempenho. Os 
indicadores que representam determinado processo sinalizam como ele se encontra e mostram para a 
gerência como as tarefas estão sendo desenvolvidas. Fundamentalmente, os indicadores oferecem à 
gerência números que indicam o estado ou o estágio das várias etapas de um dado processo 
(FERNANDES, 2004). 
O objetivo de utilizar indicadores permite às organizações monitorarem seus diversos processos internos 
(produção, recebimento de matéria-prima, logística interna, manipulação dos pedidos, despacho de 
mercadorias) e externos (logística externa, tempo de entrega, flutuação de vendas) (FERNANDES, 2004). 
Um fato importante, e relevante, para os sistema de medições com o uso dos indicadores é que ele não 
deve ser utilizado apenas para gerar tabelas e gráficos, e sim, criar a necessidade de estabelecer sólidos 
parâmetros para que ele não tenha um fim em si mesmo; nem permita medições para atividades óbvias, 
que nada agregam valor ao gerenciamento, medindo apenas por medir. 
Nessa linha de raciocínio, algumas situações devem ser evitadas relativamente às medições, como 
características sem associação com as estratégias globais da organização ou características sem 
importância, ou o estabelecimento de punições para os erros encontrados (FERNANDES, 2004). 
No trabalho apresentado pelo autor Durski (2003, p. 32), ele relata tal importância na construção e 
definição para os indicadores. 
"O modelo considera a necessidade de atender a dimensão empresarial e, nesse sentido, vincula indicadores e 
índices a grupos específicos relacionadosa: competitividade, qualidade, produtividade, custos, inovação e 
marketing. E apresenta indicadores genéricos que podem ser utilizados em qualquer tipo de cadeia produtiva, 
porém, dependendo da especificidade, novos indicadores poderão compor os grupos." 
Neste trabalho apresentado do autor Durski (2003), foi revisado e apresentado um grupo de indicadores 
de desempenho que visam apoiar a tomada de decisão na cadeia produtiva, em seus elos ou até mesmo 
em empresas em particular. Privilegiou a compilação de indicadores, efetivamente em uso, em relação ao 
tratamento teórico da geração dos mesmos e sua disponibilidade em estatísticas oficiais, organizações 
empresariais e de classe (DURSKI, 2003). 
Portanto, caro(a) aluno(a), os métodos de medição de desempenho da cadeia de suprimentos e quaisquer 
outros processos, precisam ser expressados de maneira correta e com seus objetivos e estratégias bem 
definidas, tendo isso alinhado, faz com que a competitiva de uma organização ganhe proporções em seus 
resultados. 
REFERÊNCIAS 
DURSKI. G. R. Avaliação do Desempenho em Cadeias de Suprimento. Faculdade de Administração e 
Economia. Curitiba, v.6, n.1, p.27- 
38, Jan/Abr. 2003. Disponível em: < http://www.logfacilba.com.br/media/FAEdesempenho.pdf > Acesso 
em: 27 maio 2017. 
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FERNANDES, D. R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância para a gestão 
empresarial. Revista da FAE, Curitiba, v.7, n.1, p.1-18, jan./jun.2004. 
PARABÉNS! 
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a Distância; FILHO , Fernando Castro Vieira. 
Estratégias e Medidas de Desempenho em Supply Chain. 
Fernando Castro Vieira Filho. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
27 p. 
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