UNIDADE 1 - LABORATORIO DE GESTAO

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LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO:
EMPREENDEDORISMO SOCIALEMPREENDEDORISMO SOCIAL
Dr. Giancarlo Lucca
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Olá, caro(a) estudante! Trataremos a seguir dos conceitos iniciais de
empreendedorismo, que devem formar uma base teórica capaz de facilitar o
nosso entendimento a respeito da aplicabilidade prática dele tanto em nossas
vidas pessoais quanto pro�ssionais. Abordaremos. também, alguns aspectos
históricos, para que possamos nos situar acerca da questão do
empreendedorismo e de sua relação com a sociedade. Além de buscarmos a
compreensão das características comportamentais do empreendedor,
estudaremos uma importante técnica para estabelecimento de uma visão
estratégica, o design thinking ; veremos as etapas para implantação prática de
um projeto de design thinking . Finalizaremos nosso estudo com um tema muito
relevante nos dias atuais: a criatividade e sua sistematização por meio da
técnica SCAMPER.  Vamos lá? Bons estudos.
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Caro(a) estudante, discutiremos a seguir o conceito de empreendedorismo; para
isso, convido você a se motivar, pois esta é a palavra de ordem quando tratamos
Apresentação da DisciplinaApresentação da Disciplina
Figura 1.1 - Ações empreendedoras
Fonte: Sergey Nivens / 123RF.
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da ação de empreender. A motivação é fundamental no processo de descoberta
de oportunidades ou de soluções que transformam ameaças em oportunidades.
Vivemos um momento conhecido como quarta revolução industrial, em que a
tecnologia avança sem limites e é exponencialmente mais rápido a cada dia.
Produtos inovadores hoje podem não ser obsoletos em seis meses. O uso da
inteligência arti�cial nas fábricas tem provocado um impacto social muito
grande no mercado de trabalho, e cabe aos empreendedores de plantão
lidarem com essa problemática.
Você já deve ter ouvido uma velha frase: "em casa de ferreiro, o espeto é de
pau", certo? Porém a frase deveria ser "em casa de ferreiro, o espeto é de ferro
da melhor qualidade!".  Essa frase é para nos incentivar a iniciar esta disciplina
com um contrato, na verdade, um contrato de uma única cláusula, que a�rma:
"tudo que você aprender nesta disciplina, você poderá aplicar em sua vida
pessoal, assim como em sua vida pro�ssional, individualmente ou em grupo".
Nossos estudos permitirão o conhecimento a respeito de técnicas que poderão
melhorar o desempenho �nanceiro, a imagem junto ao mercado e às pessoas
que nos cercam, o desempenho mercadológico, o desempenho operacional
produtivo, a motivação e a competência para exercer o ofício; gerando, assim, o
Figura 1.2 - Em casa de ferreiro
Fonte: William Attard McCarthy / 123RF.
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interesse das pessoas pelo que temos a oferecer. Ficou motivado(a)? Espero que
sim, porque acabamos de descrever brevemente a ação empreendedora.
O empreender está na busca de respostas que ainda não foram dadas, ou, se já
foram dadas, que precisam e possam ser melhoradas. Antes de seguirmos por
esse caminho teórico, vamos para alguns exemplos práticos? Faremos uma
analogia com um tipo de empreendimento muito divertido e fácil de entender:
uma viagem de férias. É claro que é possível, simplesmente, colocar o pé na
estrada sem que nenhum planejamento seja realizado; surge, então, a pergunta:
qual a probabilidade de ocorrerem problemas que comprometam a viagem?
Problemas de ordem diversa podem ocorrer, desde a falta de dinheiro para
realizar determinadas atividades até a impossibilidade de realizar atividades de
lazer devido ao clima.
Se mapearmos a possibilidade de acontecimento de problemas, criaremos
cenários do que pode acontecer durante a viagem e, nesse momento,
exerceremos certo tipo de planejamento, comportando-nos como
empreendedores. Sendo assim, vamos pensar na nossa viagem, começando
pelas diretrizes estratégicas:
1. qual o objetivo da viagem?
2. qual o destino da viagem?
3. quem irá viajar?
4. quando a viagem deverá ocorrer?
5. quanto tempo a viagem durará?
6. como será a viagem? Qual o meio de transporte? Hospedagem?
7. qual é o custo estimado da viagem?
Com o simples fato de elaborar essas questões, estamos nos comportando
como empreendedores. De fato, estamos empreendendo algo novo: uma
viagem de lazer; além disso, podemos a�rmar que estamos de�nindo algumas
diretrizes estratégicas para esse empreendimento. A resposta para esses
questionamentos pode dar origem a um plano estratégico. A documentação das
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diretrizes estratégicas é o limite entre o plano das ideias e o plano das ações;
desse modo, a formalização das diretrizes estratégicas é o primeiro passo de um
empreendimento.
O empreendedorismo, porém, vai além das fronteiras individuais e
organizacionais, ele deve alcançar toda a sociedade. A busca por soluções
inovadoras que tragam respostas aos problemas sociais provocados pelo
avanço da humanidade faz parte do que denominamos empreendedorismo
social. Esse é nosso contexto nesta importante disciplina; então, convido você,
caro(a) estudante, a buscar um pouco mais de conhecimento acerca das
características do comportamento empreendedor.
praticar
Vamos Praticar
O planejamento constante, com base em uma visão de futuro, é o que diferencia um
empreendedor de sucesso de um administrador comum.
DORNELAS, J. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.
Quando se diz que o empreendedorismo social é uma característica dos indivíduos
com ideias inovadoras em busca de um bem-estar social, refere-se a quais tipos de
empreendimentos?
a) Empresas de tecnologia explorando as oportunidades da indústria 4.0.
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Feedback: alternativa incorreta , pois, apesar de ser um comportamento
empreendedor, essa característica não está diretamente ligada ao
empreendedorismo social.
b) Organizações que buscam soluções para o impacto da indústria 4.0 no
mercado de trabalho.
Feedback: alternativa correta , pois a busca de soluções inovadoras que
possam resolver problemas que impactam o bem-estar social tem uma relação
direta com o empreendedorismo social.
c) Empreendimentos altamente lucrativos que atuam no mercado de ações.
d) Empreendimentos do segmento comercial ou industrial que destinam parte
do lucro aos colaboradores.
e) Empreendimentos que exploram os recursos da natureza com a �nalidade
de lucro.
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Com o exemplo da viagem, podemos retornar aos aspectos teóricos e
compreender uma breve de�nição de empreendedorismo. De acordo com
CaracterísticasCaracterísticas
Comportamentais doComportamentais do
EmpreendedorEmpreendedor
Figura 1.3 - Criando oportunidades
Fonte:  lightwise / 123RF.
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Chiavenato (2012), a palavra empreendedor tem origem francesa, entrepreneur ,
sendo utilizada, primeiramente, em 1725, pelo economista Richard Cantillon,
que apresentava a de�nição de um empreendedor como aquele que assume
riscos. Alguns anos depois, em 1814, Jean-Baptiste Say, um renomado
economista francês, usou a terminologia para  se referir àqueles que transferem
recursos econômicos de um setor improdutivo para um setor de maior
produtividade. Chiavenato (2012) ainda cita Carl Menger, um economista
austríaco, que, em sua de�nição de 1871, apresenta o empreendedor como
aquele indivíduo que tem a capacidade de se antecipar às necessidades futuras.
Dornelas (2016), por sua vez, a�rma que o primeiro uso da palavra
empreendedorismo foi feito por Marco Polo, ao tentar estabelecer uma rota
para o oriente. Atuando como um empreendedor, Marco Polo assumiu os riscos
de um novo negócio, assinando o contrato com um homem possuidor de
dinheiro (podemos chamá-lo de capitalista) e propondo vender as mercadorias
vindas do oriente e adquiridas com o dinheiro desse homem. Dornelas (2016)
esclarece que o papel do capitalista é, geralmente, assumir os riscos, porém de
forma passiva, já o empreendedor assume um papel mais aventureiro, por
correr todos os riscos físicos e emocionais.
Figura 1.4 - Marco Polo
Fonte: Olga Popova / 123RF.
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Com base nesses renomados autores e no exemplo citado, começamos a
compreender o conceito de empreendedorismo. Para �xarmos esse
entendimento, vamos estabelecer nossa própria de�nição: empreendedorismo
é uma prática constante do ato de empreender, que signi�ca estabelecer todos
os esforços necessários para a solução de uma situação-problema, seja esta
simples ou complexa. É necessária uma atenção especial para esse conceito,
pois, muitas vezes, ele �ca restrito e associado somente aos indivíduos que
iniciam um novo negócio empresarial. É possível, porém, empreender mesmo
não sendo o proprietário de uma empresa. Podemos empreender em todas as
áreas de nossa vida pessoal e pro�ssional, por exemplo, quando você tomou a
decisão de realizar este curso, teve uma atitude empreendedora, uma vez que
espera se quali�car e, assim, avançar em sua carreira pro�ssional. Podemos
criar inúmeras soluções inovadoras e criativas para melhorar nossa vida pessoal
e pro�ssional, e esses esforços podem ser de�nidos como empreendimentos.
Na literatura de empreendedorismo, é comum a confusão em relação aos
limites da visão administrativa e da visão empreendedora. O administrador de
uma organização é, geralmente, confundido com o empreendedor. O
administrador pode sim ser um empreendedor, mas isso não é uma
obrigatoriedade. Muitos administradores apenas seguem os direcionamentos
estabelecidos pela visão estratégica do empreendedor. Dornelas (2016) enfatiza
essa questão e a�rma que o administrador tem sido estudado há muito mais
tempo que o empreendedor, mesmo assim, muitas dúvidas a respeito do seu
papel nas organizações ainda não estão bem esclarecidas.
Será muito difícil nesta discussão encontrar uma fórmula mágica para elucidar o
tema, mas podemos evidenciar alguns aspectos dos respectivos papéis do
administrador e do empreendedor. Dornelas (2016) cita a visão clássica ou
processual da administração, em que o administrador se comporta com maior
impessoalidade, enfatizando a integração com a estrutura organizacional e com
a hierarquia das responsabilidades e autoridades. Segundo essa abordagem, o
administrador tende a se concentrar nas ações de planejar, organizar, dirigir e
controlar.
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Planejar é uma das funções mais importantes da administração e, talvez, esse
seja o ponto que gera maior confusão entre empreender e administrar. Planejar
envolve a arte de fazer planos, de identi�car oportunidades futuras de
crescimento e de estabelecimento de uma visão estratégica, assim como
empreender. O administrador, porém, tem uma visão administrativa desse
processo, utilizando métodos estruturados de estabelecimento de objetivos e
metas. Além disso, as demais funções (organizar, dirigir e controlar) têm um
caráter completamente técnico.
Na organização, é necessário dividir as responsabilidades, estabelecer as
autoridades, garantir a comunicação e o �uxo de informações e estabelecer um
sistema de decisão pautado em sistemas de informação. Dirigir ou controlar é a
atividade administrativa de coordenar o trabalho das equipes nos níveis
operacionais, táticos e estratégicos. Essa função exige o exercício de uma
liderança que garanta o comprometimento de toda a equipe. A função de
controlar é fundamental para medir o desempenho da administração por meio
dos indicadores de desempenho e, assim, avaliar se o planejamento
estabelecido está sendo realizado.
Figura 1.5 - Funções do Administrador
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Segundo Dornelas (2016), a proposta de um ciclo de planejamento, organização,
direção e controle foi feita no início do século XX, por Henry Fayol, e vários
outros autores reformularam ou adaptaram seus conceitos com o passar do
tempo.
Na verdade, existe uma relação importante entre administradores e
empreendedores, mas o espírito empreendedor tem algumas características
que devemos destacar. De acordo com Dornelas (2016), um empreendedor de
sucesso possui atributos extras, além das tradicionais características do
administrador, e algumas dessas características pessoais, somadas a outros
atributos sociológicos e ambientais, permitem o nascimento de um novo
empreendimento. A seguir, destacamos as características propostas por
Dornelas (2016).
Os empreendedores costumam ser visionários: eles têm a visão de
como será o futuro para seu negócio e sua vida e, o mais importante,
têm a habilidade de implementar seus sonhos.
reflita
Re�ita
Você já re�etiu a respeito da satisfação dos clientes, mesmo
internamente, em uma organização? Muitas pessoas acreditam
que as técnicas estudadas nos livros acadêmicos são destinadas
apenas às organizações e acabam se esquecendo de aplicar
métodos de grande valor em si próprias. Se você é
colaborador(a) de uma organização e seu trabalho é recebido
por outro pro�ssional, você pode aplicar o conceito de design
thinking para descobrir quais características melhorar em seu
trabalho, com o intuito de produzir um bem-estar a todos que
dependem dele. Re�ita a respeito disso.
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Os empreendedores sabem tomar decisões: eles não se sentem
inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa,
principalmente nos momentos de adversidade, fator-chave para o
sucesso. Além de tomar decisões, eles implementam suas ações
rapidamente.
Os empreendedores são indivíduos que fazem a diferença: eles
transformam algo de difícil de�nição, uma ideia abstrata, em algo
concreto, que funciona, transformando o possível em realidade (KETS
DE VRIES, 1997); sabem, então, agregar valor aos serviços e produtos
que colocam no mercado.
Os empreendedores sabem explorar ao máximo as oportunidades:
para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as veem
primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores),
as boas ideias são geradas a partir daquilo que todos conseguem ver,
mas que não identi�cam algo prático para transformá-las em
oportunidade, por meio de dados e informação. O empreendedor é
aquele que cria um equilíbrio, encontrando umaposição clara e
positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identi�ca
oportunidades na ordem presente. Os visionários e as demais pessoas,
porém, são enfáticos em a�rmar que o empreendedor é um exímio
identi�cador de oportunidades, um indivíduo curioso e atento a
informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta.
Os empreendedores são determinados e dinâmicos: implementam
suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer
acontecer”. Eles se mantêm sempre dinâmicos e cultivam certo
inconformismo diante da rotina.
Os empreendedores são dedicados: eles se dedicam 24 horas por dia,
sete dias por semana, ao negócio. Comprometem o relacionamento
com os amigos, com a família e, até mesmo, com a própria saúde. São
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trabalhadores exemplares e encontram energia para continuar, mesmo
em situações adversas. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
Os empreendedores são otimistas e apaixonados pelo que fazem:
adoram o trabalho que realizam. O amor pelo trabalho é o principal
combustível que os mantem cada vez mais animados e
autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O
otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de
imaginar o fracasso.
Os empreendedores são independentes e constroem o próprio destino:
querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino;
querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo
novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser
o próprio patrão e gerar empregos.
Os empreendedores �cam ricos: �car rico não é o principal objetivo dos
empreendedores, eles acreditam que o dinheiro é consequência do
sucesso dos negócios.
Os empreendedores são líderes e formadores de equipes: os
empreendedores têm um senso de liderança incomum e são
respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los,
estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. Eles
sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de
pro�ssionais competentes; sabem, ainda, recrutar as melhores cabeças
para assessorá-los nos campos em que não detêm o melhor
conhecimento.
Os empreendedores são bem relacionados ( networking ): os
empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxilia
no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e
entidades de classe.
Os empreendedores são organizados: os empreendedores sabem
obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e
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�nanceiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para
o negócio.
Os empreendedores planejam, planejam, planejam: os
empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio,
desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do
plano a investidores, a de�nição das estratégias de marketing do
negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que
possuem.
Os empreendedores têm conhecimento: são sedentos pelo saber e
aprendem continuamente, pois entendem que, quanto maior o
domínio sobre um ramo de negócio, maior será a chance de êxito. Esse
conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas
em publicações especializadas, em cursos ou mesmo de conselhos de
pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
Os empreendedores assumem riscos calculados: talvez, essa seja a
característica mais conhecida dos empreendedores. O verdadeiro
empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar
o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem
relação com desa�os; para o empreendedor, quanto maior o desa�o,
mais estimulante será a jornada empreendedora.
Os empreendedores criam valor para a sociedade: os empreendedores
utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a
geração de empregos, dinamização da economia e inovação, sempre
usando sua criatividade em busca de soluções que melhorem a vida
das pessoas.
Para Chiavenato (2012), uma característica marcante do empreendedor é ele
conseguir colocar em prática os projetos, por possuir sensibilidade para os
negócios, inclinação para a área �nanceira e capacidade de mapear e aproveitar
oportunidades que estão ocultas a muitos outros olhares. Com esse conjunto de
atributos, o empreendedor consegue transformar ideias em ações práticas, para
benefício próprio e, muitas vezes, da sociedade em que está inserido. O
empreendedor abusa da criatividade e da motivação, explora sua imaginação e
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age com perseverança. Esses atributos combinados adequadamente
possibilitam a transformação de uma simples ideia em algo que produza
resultados concretos e bem-sucedidos no mercado.
Chiavenato (2012) complementa a�rmando que vários empreendedores
demonstram certas características, como facilidade para liderar pessoas,
embora muitas teorias baseadas nas características de personalidade para o
exercício da liderança estejam sendo criticadas por falta de validade. É evidente,
ao observamos as características de um empreendedor, que ele sabe conduzir
equipes, e não apenas recursos humanos.
praticar
Vamos Praticar
O senso comum trata, muitas vezes, de forma similar as denominações
"administrador" e "empreendedor", entendendo que ambas as terminologias se
referem aos indivíduos com a capacidade de conduzir uma empresa a uma situação
futura desejada. Existem, porém, características únicas demonstradas pelo
empreendedor. Com base nisso, assinale a alternativa que apresenta somente
características de um empreendedor.
DORNELAS, J. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.
a) Tem necessária formação acadêmica em áreas correlatas à administração de
empresas.
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b) Enfatiza o desempenho da empresa acima de tudo, em detrimento de outras
perspectivas estratégicas.
c) Capacidade de supervisionar equipes no nível operacional e identi�car os
culpados pelas falhas.
d) Assume riscos calculados e cria valor para a sociedade.
Feedback: alternativa correta , pois essa é uma das principais características
dos empreendedores: assumirem riscos calculados e produzirem valor para si
próprios e para a sociedade
e) É conservador e evita correr riscos, a �m de garantir a saúde do
empreendimento.
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O termo em inglês design thinking pode ser traduzido ao pé da letra como
"pensamento do desenho" ou, melhorando a expressão, "pensamento do
Design Design ThinkingThinking
Figura 1.6 - Ideias criativas
Fonte: rawpixel / 123RF.
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designer ". Isso parece redundante, pois o próprio termo design , que tem, em
sua concepção, o projetar algo, traz em si a necessidade de muita re�exão e
pensamento. Porém esse reforço do "pensamento" é muito importante, uma
vez que essa é uma abordagem obtida a partir da área do design e incorporada
às organizações de todos os portes e segmentos. Então, o que, de fato, essa
abordagem tem de diferente das práticas tradicionais de planejamento
estratégico e desenvolvimentode novos mercados e produtos? É preciso
considerar que essa proposta vai além de projetar bens e serviços com
qualidade e produtividade, que atendam às necessidades e às expectativas dos
clientes, ela propõe, também, a promoção de um "bem-estar" na vida das
pessoas.
Segundo Cavalcanti e Filatro (2016), a prática do design thinking no mundo
corporativo tem uma relação direta com a solução inovadora de problemas,
visando ao bem-estar social. Os membros de uma equipe de design thinking , os
designers , estão sempre em busca de compreender as pessoas ligadas à
organização - os stakeholders -, com o objetivo de projetar soluções que
satisfaçam a todos.
Segundo Ambrose (2011), o conceito de design thinking não é novo. A
abordagem do design como “forma de pensamento” surgiu em 1969, com a
publicação do livro The Science of the Arti�cial , de Herbert A. Simon. Porém o
grande divulgador dessa ideia foi Tim Brown, presidente da empresa Ideo, uma
organização norte-americana consultora em design . Tim Brown enfatizou a
diferença entre ser um pro�ssional de designer e pensar como um pro�ssional
de designer. Para o empresário, pensar como designers deveria ser tarefa de
todos, mesmo que não atuem na área, de forma a conquistar um alto nível de
inovação nas organizações e na própria vida.
Ambrose (2011) a�rma que, assim como um designer tem uma visão holística do
mundo que o rodeia, prestando muita atenção aos aspectos cognitivos,
emocionais e estéticos que impactam diretamente nas percepções humanas, os
gestores precisam estar atentos ao seu ambiente com empatia, com o objetivo
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de mapear problemas a serem solucionados, bem como produzir respostas de
forma inovadora para tais problemas.
Dessa forma, podemos compreender o design thinking como uma forma não
convencional de pensar, pois, nessa abordagem, a capacidade de questionar
fenômenos deve estar no centro das atenções. Vamos retomar nosso exemplo
da viagem de férias e, então, perceber como as perguntas “qual o objetivo da
viagem?”, “qual o destino da viagem?”, “quem irá viajar?”, “quando a viagem
deverá ocorrer?”, “quanto tempo a viagem durará?”, “como será a viagem?”,
“qual o meio de transporte?”, “qual o tipo de hospedagem?”, “qual o custo
estimado da viagem?” etc. podem ser respondidas a partir da observação do
ambiente desejado para a viagem de férias. Em outras palavras, são elaboradas
perguntas para serem respondidas com base nas informações obtidas durante a
observação do ambiente que permeia o problema; no nosso caso, uma viagem
de férias. Assim, com a abordagem do design thinking , o resultado da viagem
não será derivado do problema, e sim se encaixará perfeitamente nele.
O pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem e é a base
fundamental do design thinking . Desde os primórdios, nas cavernas, os
primeiros seres humanos tinham preocupações estratégicas em relação à
sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em pinturas e utensílios em
pedra descobertos pela ciência historiadora há milhares de anos revelam já uma
preocupação organizacional dos homens das cavernas. Um certo tipo de
contabilidade da caça e da pesca mostram os primórdios da evolução do
pensamento estratégico.
Existem relatos, não comprovados cienti�camente, da existência de um general
chinês conhecido como Sun Tzu, há cerca de 2300 anos. Esse líder militar teria
criado um tratado estratégico para alcançar sucesso em suas batalhas,
denominado A Arte da Guerra . Esse tratado, que a partir do século XX passou a
ser difundido no meio empresarial, faz uma analogia entre as táticas de guerra
dos antigos guerreiros chineses e o atual ambiente competitivo. Autores
diversos da literatura sobre design thinking e estratégias inovadoras a�rmam
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que A Arte da Guerra é um livro de cabeceira dos grandes executivos, designers e
gestores em todo o mundo.
Etapas do Design Thinking
A melhor forma de compreender uma ideia é visualizá-la de forma sistêmica.
Desse modo, vamos recorrer a uma ferramenta criada na década de 40 para
conhecermos as etapas do design thinking . Um importante nome do movimento
pela qualidade que reconstruiu o Japão após a Segunda Guerra Mundial e
transformou o país em um dos produtores mais e�cientes do mundo foi o Dr.
William Edwards Deming, consultor de renome internacional e grande
continuador das teorias do Dr. Shewhart, criador do controle estatístico da
qualidade TQC ( Total Quality Control ). Deming aprendeu a avaliar o impacto que
a carta de controle de Shewhart poderia ter nos processos industriais. Em 1950,
o Dr. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers
(JUSE) para uma série de seminários no Japão. No roteiro básico desses
seminários, constavam três pontos:
importância da variação dos processos.
controle do processo por meio do uso da carta de controle.
Figura 1.7 - Etapas do Design Thinking
Fonte: arcady31 / 123RF.
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uso do ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Action ), ou seja, do ciclo de planejar,
fazer, veri�car e agir.
De acordo com Lucca (2001), foram muitas as contribuições de Deming, mas o
ciclo PDCA é considerado uma ferramenta básica para a sistematização de
ideias. A �gura a seguir mostra o esquema de funcionamento desse importante
ciclo.
Apesar de o ciclo PDCA ter sido criado na década de 40, mostra-se muito atual
nos dias de hoje, principalmente quando falamos em design thinking . Segundo
Ambrose (2011), existem sete importantes etapas do processo de design thinking
a serem observadas:
1. de�nir;
2. pesquisar;
3. gerar ideias;
4. testar protótipos;
5. selecionar;
6. implementar;
7. aprender.
Figura 1.8 - Etapas do design thinking
Fonte: kchung / 123RF.
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O quadro a seguir especi�ca essas sete etapas organizadas, que formam, de
acordo com Ambrose (2011), um ciclo PDCA.
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Ciclo PDCA das etapas do design thinking
Plan
(planejar)
De�nir
Essa é a primeira etapa de qualquer processo
de design e quase sempre envolve a produção
ou o recebimento de um brie�ng . Os objetivos
são, simplesmente, o que o cliente espera
obter com a contratação de um serviço de
design ; é muito importante que eles sejam
inteiramente entendidos e “mapeados” para o
processo de design thinking .
Pesquisar
Uma vez de�nido o brie�ng e estando todos de
acordo a respeito dele, um dos designers da
equipe começa a coletar informações que
possam alimentar o processo criativo na etapa
de geração de ideias.
Gerar ideias Durante essa fase, a equipe de design se
debruça sobre as informações coletadas na
pesquisa e as restrições estabelecidas durante
a etapa de de�nição para gerar ideias que
atendam ao brie�ng de design . Os designers
utilizam vários métodos para criar ideias. As
técnicas incluem o brainstorming , o esboço ou
rafe de ideias, a adaptação de designs já
testados e aprovados, a adoção de uma
abordagem analítica top-down (de cima para
baixo), com foco no produto, serviço ou
empresa, ou de uma abordagem bottom-up (de
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baixo para cima) direcionada ao consumidorou
usuário.
Do (fazer)
Testar
protótipos
Protótipos são usados para testar a viabilidade
técnica de uma ideia e ver se ela funciona como
objeto físico. Ideias para embalagens e
apresentações inovadoras, por exemplo,
normalmente, precisam de um protótipo. Os
protótipos também podem testar os aspectos
visuais de um projeto, ao apresentá-los da
maneira como seriam produzidos, o que
também oferece a oportunidade de veri�car,
quando pertinente, o projeto em três
dimensões.
Check
(veri�car)
Selecionar
A seleção é a etapa em que uma das soluções
de design proposta é escolhida para ser
desenvolvida. O principal critério de decisão é a
adequação à �nalidade: o projeto atende às
necessidades e aos objetivos do brie�ng ? Ele se
comunica de maneira e�ciente com o público-
alvo para atingir esses objetivos?
Action
(agir)
Implementar Durante essa etapa, o designer repassa a arte e
as especi�cações de formato do projeto para
os responsáveis por produzir o produto �nal,
que podem ser uma grá�ca, um desenvolvedor
web ou um fabricante. Esse momento oferece
uma boa oportunidade para con�rmar as
especi�cações de produção, como a
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Quadro 1.1 - Ciclo PDCA das etapas do design thinking
Fonte: Adaptado de Ambrose (2016).
Segundo Cavalcanti e Filatro (2016), a abordagem do design thinking tem sido
expandida por diversas áreas no mundo dos negócios e áreas de marketing ,
publicidade e propaganda e, principalmente, tecnologia, justamente por seu
foco na inovação. Atualmente, o design thinking é usado também na área
educacional; é importante destacar sua efetividade além dos aspectos que
tratam da inovação, mas, principalmente, nos aspectos de atendimento, que vão
além das necessidades e das expectativas dos envolvidos, e na promoção de um
bem-estar a todos.
praticar
Vamos Praticar
quantidade de impressões e o resultado
esperado.
Aprender
A etapa �nal é o momento de aprender com os
estágios que aconteceram ao longo do
processo de design . Essa é a fase de feedback ,
durante a qual o cliente e a agência de design
procuram identi�car o que funcionou bem e o
que precisa ser melhorado.
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O design thinking pode ser compreendido como uma forma não tradicional de pensar
estrategicamente; tem como principal objetivo construir estratégias direcionadas ao
bem-estar de todos os envolvidos, para isso, utiliza uma metodologia sistematizada
em etapas que lembram o ciclo PDCA.
CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design thinking na educação presencial, a
distância e corporativa . 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Com base na a�rmação, assinale a alternativa correta.
a) O design thinking é baseado nas funções básicas de planejamento,
organização, direção e controle.
Feedback: alternativa incorreta , pois as funções de planejar, organizar, dirigir
e controlar são características da administração clássica do início do século XX e
não representam o pensar não convencional do design thinking .
b) O design thinking leva em consideração a visão dos especialistas e técnicos
envolvidos na solução de um problema.
Feedback: alternativa incorreta , pois, pelo contrário, a opinião dos
especialistas e técnicos é ouvida após uma coleta de dados junto aos clientes e
demais envolvidos na situação-problema.
c) O design thinking parte de uma hierarquia top-down (de cima para baixo) para
identi�car oportunidades de solução de um problema.
Feedback: alternativa incorreta , O design thinking, primeiro, realiza um
conjunto de questionamentos e pesquisas junto aos envolvidos no problema e,
depois, seleciona uma solução adequada.
d) A capacidade de questionar está no centro das atenções do design thinking .
Feedback: alternativa correta , pois, com a elaboração de questões acerca de
um problema, com base na observação do ambiente e de todos os envolvidos,
buscam-se respostas adequadas ao bem-estar de todos.
e) O design thinking não possui um método de trabalho, ou etapas de�nidas,
tenta-se solucionar qualquer tipo de problema pelo método mais rápido.
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Feedback: alternativa incorreta , pois o design thinking não se utiliza de
improvisos, existe um conjunto de etapas que pode ser baseado no ciclo PDCA.
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Técnicas de CriatividadeTécnicas de Criatividade
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De acordo com Mariano (2011), a criatividade é uma manifestação que existe
desde a pré-história, nos homens mais primitivos; A capacidade criativa é, então,
uma característica de destaque no homem, sendo ele o único animal que faz
planos para o futuro, que produz ferramentas e tecnologias, expressa seus
sentimentos por meio da arte e que desenvolveu a religiosidade e a
espiritualidade.
Segundo Zogbi (2014), o termo criatividade está rodeado de signi�cados, alguns
mais relevantes, como “o conjunto de ideias inovadoras”, “uma expressão
artística”, “a busca de algo inédito”, “uma informação inédita”, “uma solução
inovadora para um problema” ou “um processo inovador para o alcance de um
determinado objetivo”. Também existem autores e o senso comum que utilizam
sign�cações horríveis para o termo criatividade, por exemplo, “uma viagem com
falta de contato com a realidade”, “coisas descomprometidas, até
irresponsáveis”, “elucubrações de gente maluca”, “fuga (intencional ou não) da
realidade”, “perda de tempo com coisas que não servem para nada”, dentre
outras de�nições que compõem uma longa listagem. Tais denominações
aparecem conforme a visão de quem está sendo impactado pela criatividade,
em geral, isso não parte de quem está desenvolvendo a ideia, ou implantando
Figura 1.9 - Técnicas de criatividade
Fonte: alphaspirit / 123RF.
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tal ideia. Sendo assim, a aprovação ou não da ideia tem a ver com a relação que
ela cria com as pessoas.
Veremos, agora, um exemplo para compreendermos melhor. Imagine que você
tenha criado um novo aparelho de telefone e recebeu elogios por ser algo
criativo e inovador, porque foi idealizado e pensado para o uso de muitas
pessoas. Agora, pense em um quadro de Vincent Van Gogh com uma paisagem
e perceba que esse produto não se enquadra no mesmo tipo de processo de
criação do telefone, pois se utiliza da expressão do artista, que pode receber
críticas em um momento e elogios em outro. O mesmo artista, ao pintar um
outro quadro sob encomenda, pode gerar outra característica artística. Apesar
de o artísta aplicar as mesmas técnicas, o objetivo criativo foi diferente para
atender às expectativas de quem o contratou.
Mariano (2011) a�rma que a criatividade se processa da mesma maneira na
dança, no teatro, nas artes plásticas, nos negócios e na ciência. Embora atuem
em campos bastante distintos, com objetivos bem diferentes e manifestações
próprias, os estudos sobre a funcionalidade do cérebro humano mostram que o
processo criativo é composto pelas mesmas atividades e áreas cerebraistanto
nas manifestações artísticas quanto nas diversas áreas da ciência e, também,
nos negócios.
Adotando uma perspectiva mais geral, podemos de�nir a criatividade como um
processo mental que gera novas ideias por pessoas ou grupos. Considerando
que a geração de uma nova ideia é um novo bem ou serviço, uma obra de arte,
uma nova metodologia ou a solução de uma situação problemática, a
criatividade pode ser utilizada para diversão, inovação, transformação da
sociedade, deixando, assim, uma marca no tempo.
A criatividade nunca foi tão valorizada no meio empresarial quanto nos dias
atuais, pois vivemos uma nova revolução industrial, conhecida por quarta
revolução industrial, caracterizada pelo avanço rápido da tecnologia digital
(tecnologias da informação e da comunicação), que impacta na maneira como as
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pessoas se relacionam, como elas se comunicam ou se comportam em
sociedade, também na maneira como as pessoas consomem os bens e serviços
produzidos em uma economia globalizada. Em outras palavras, a chegada
dessas tecnologias inovadoras, como a computação em nuvem, as redes sociais,
as aplicações mais excêntricas para smartphones , a exploração do big data,
muda a maneira como as pessoas podem e querem se relacionar com as
organizações em um mundo capitalista, e isso gera grandes desa�os e
oportunidades para as empresas. As pessoas se tornaram “digitais”, sejam
cidadãos ou clientes, e buscam se comunicar em tempo real uns com os outros
e com as empresas por meio de inúmeros canais cada dia mais robustos e
e�cientes.
Agora, devemos responder a uma questão importante: será que as organizações
tradicionais estão preparadas para atender às necessidades e expectativas
desse cliente digital? A resposta é: "pouco provável", basta observarmos
organizações ainda tateando no mundo da tecnologia e cometendo erros
crassos, como a má qualidade de produtos e serviços, além de crimes contra a
sociedade e o meio ambiente. A busca por soluções rápidas e e�cientes é uma
motivação para que essas organizações desenvolvam ferramentas e
metodologias inovadoras.
Para Zogbi (2014), uma das técnicas que visam estimular o pensamento criativo
é a ferramenta SCAMPER. Essa terminologia vem do acrônimo com origem nas
iniciais de sete operadores da ferramenta:
S - Substituir;
C - Combinar;
A - Adaptar;
M - Modi�car;
P - Procurar outros usos;
E - Eliminar;
R- Rearrumar.
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Essa técnica foi desenvolvida por Bob Eberlee, com o intuito de melhoria na
criatividade de desenvolvimento de ideias criativas. Com o objetivo de buscar
novas formas de transformar um processo, um sistema ou qualquer objeto, os
operadores do SCAMPER agem como potenciais soluções gerais, e os indivíduos
que as operam são levados a pensar em soluções mais especí�cas. A aplicação
dessa ferramenta é adequada quando é necessário melhorar ou criar novos
processos, sistemas ou objetos a partir de versões pré-existentes. A técnica usa
um conjunto de perguntas direcionadas a respeito de um problema, com
propósito de gerar novas ideias, que, normalmente, não ocorreriam.
Não é fácil pensar em ideias inovadoras nas organizações sem considerar o
atual ambiente competitivo e o volume imenso de informações a se lidar; por
isso, sistematizar as ideias é uma ótima maneira de alcançar sucesso. A
ferramenta SCAMPER e o design thinking são ferramentas de excelência para
auxiliar o processo criativo. Esperamos que tenha assimilado esses importantes
conceitos.
saiba mais
Saiba mais
A ferramenta SCAMPER é muito útil na
sistematização de ideias para a criatividade e a
inovação. É uma ferramenta difundida
mundialmente e muito utilizada para
melhoramento de soluções existentes. Para
saber mais sobre a ferramenta SCAMPER e
observar um exemplo de aplicação, acesse
esta animação bastante didática:
ASS I ST IR
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praticar
Vamos Praticar
Uma das técnicas que visam estimular o pensamento criativo é a ferramenta
SCAMPER, desenvolvida por Bob Eberlee. Essa terminologia vem do acrônimo com
origem nas iniciais de sete operadores da ferramenta. Qual das alternativas a seguir
apresenta esse acrônimo corretamente?
MARIANO, S. R. H. Empreendedorismo : fundamentos e técnicas para criatividade. Rio
de Janeiro: LTC, 2011.
a) Subdividir, Controlar, Avaliar, Manter, Pontuar, Eliminar e Retroagir.
Feedback: alternativa incorreta , a resposta adequada é: Substituir, Combinar,
Adaptar, Modi�car, Procurar outros usos, Eliminar e Rearrumar.
b) Subavaliar, Controlar, Compor, Advertir, Popular, Excluir e Reparar.
c) Superar, Combinar, Capacitar, Aderir, Pautar, Expressar e Resumir.
d) Substituir, Combinar, Adaptar, Modi�car, Procurar outros usos, Eliminar e
Rearrumar.
Feedback: alternativa correta , pois a resposta SCAMPER é um acrônimo de:
substituir, combinar, adaptar, modi�car, procurar outros usos, eliminar e
rearrumar.
e) Substituir, Capacitar, Aderir, Manter, Procurar outros usos, Excluir e Reagir.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão Estratégica Balanceada
Giancarlo Lucca
Editora: Atlas
ISBN: 9788522483624
Comentário: Esse livro apresenta um conjunto de
técnicas e ferramentas para a implantação da gestão
estratégica balanceada, bem como aborda os conceitos
básicos para o seu entendimento. A gestão estratégica
balanceada é uma visão da administração estratégica e
promove a integração dos processos de gestão - �nanças,
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marketing , operações e pessoas. Entende-se que o
resultado �nanceiro será sustentável à medida que o
mercado estiver satisfeito e bem atendido; e o mercado
estará satisfeito e bem atendido se as operações
funcionarem com excelência e de forma otimizada.
Também, os processos alcançarão a excelência se as
pessoas que os operam estiverem preparadas, motivadas
e inseridas em um ambiente organizacional propício. A
organização da obra foi feita com base em uma
ferramenta estratégica, o 5W2H ( What, Why, Where,
When, Who, How e How Much ), de forma que o leitor
possa compreender. Os termos signi�cam: What - o que é
gestão estratégica balanceada?; Why - por que gestão
estratégica balanceada?; Where - onde aplicar a gestão
estratégica balanceada?; When - quando aplicar a gestão
estratégica balanceada?; Who - quem deve aplicar a
gestão estratégica balanceada?; How - como implantar a
gestão estratégica balanceada?; How Much - quanto custa
um projeto de gestão estratégica balanceada? Os
capítulos estão organizados de forma construtiva, sendo
que os conceitos gerais e teóricos que dão suporte às
práticas e às ferramentas aparecem primeiro. Em todos
os capítulos e seções desse trabalho, apresenta-se uma
atividade vivencial, bem como exercícios de re�exão e
�xação dos conteúdos.
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FILME
A Fuga das Galinhas
Ano: 2000
Comentário: O �lme trabalha a criatividade para
solução de uma situação-problema. Evidencia, também, o
caráter empreendedor das galinhas, em que o
empreendimento é a fuga do galinheiro. O grande
problema da história, porém, é que as galinhas não
podem voar, ou podem? Todas as tentativas de fugadelas acabam em morte ou ensopados de frango; até que
um galo chamado Rocky, que é totalmente persuasivo,
aterrissa no local e tenta ensinar Ginger e suas amigas a
voarem. Com um trabalho em equipe, bem como com
uma determinação e, ainda, um pouco de sorte, elas
começam a tramar a última e ousada tentativa de realizar
um lance completamente espetacular para que consigam
a sua liberdade.
TRA ILER
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conclusão
Conclusão
Ao discutirmos o conceito de empreendedorismo, percebemos que é possível
empreender soluções que vão além do sucesso individual e, também, podem
abranger o bem-estar social. Conhecemos algumas importantes características
dos empreendedores e as comparamos com as ferramentas e as técnicas de
gestão próprias dos administradores. Abordamos, também, a metodologia
design thinking , discutindo seu conceito e destacando sua aplicabilidade no
cenário altamente competitivo em que vivemos. Por �m, tratamos do conceito
de criatividade e apresentamos a técnica SCAMPER, para melhoria de soluções
ou criação de respostas inovadoras. Até uma próxima oportunidade e bons
estudos.
referências
Referências
Bibliográ�cas
AMBROSE, G. Design thinking . Porto Alegre: Bookman, 2011.
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CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design thinking na educação presencial, a
distância e corporativa . 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo : dando asas ao espírito empreendedor. 4.
ed. Barueri: Manole, 2012.
DORNELAS, J. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2016.
KETS DE VRIES, M. F. R. Liderança na Empresa : como o comportamento dos
líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997.
LUCCA, G. Uma ferramenta computacional para gestão por processos : um
estudo de caso. 2001. 196 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção
e Sistemas) -  Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
MARIANO, S. R. H. Empreendedorismo : fundamentos e técnicas para
criatividade. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
ZOGBI, E. Criatividade : o comportamento inovador como padrão natural de
viver e trabalhar. São Paulo: Atlas, 2014.
IMPRIMIR
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