APUNTES I2 FUNDAMENTOS

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Clase 10 11/09/17 “Casos de los banqueros (primera clase después de la I1)” 
La última clase terminamos discutiendo el uso de medidas de desempeño absolutas vs. relativas. 
Pero no consideramos otros factores que debemos tomar en cuenta, este modelo no incorpora todo, 
ahora vamos a incorporar algunos de estos elementos para después pasar a estudiar evidencia 
empírica.
Si pongo evaluación de desempeño relativo a trabajadores en una misma tienda a un trabajador le 
puede ir bien:
• Trabajando más.
• Perjudicando a su compañero.
Podrían tambien ponerse de acuerdo (los dos trabajan poco), es por esto que usar una evaluación de 
desempeño relativa puede generar un mal ambiente de trabajo y colusión entre los empleados. Por 
estas razones las medidas de desempeño relativas se ocupan más entre grupos que no trabajan 
juntos (premios por grupo de vendedores de cada región), de esta forma se complementan como 
grupo y compiten con otros que están lejos geográficamente.
Esto nos indica que en el modelo no estamos considerados que los agentes ademas de trabajo 
pueden hacer más actividades (incluso cosas como molestar y perjudicar a los compañeros) en la 
mayoría de los trabajos hay que compatibilizar dos actividades.
Caso de los banqueros de inversión: (hasta ahora estábamos considerando trabajos en los que por 
el hecho de hacer mas esfuerzo se vende mas).
• Los banqueros deben tomar muchas decisiones, hacen esfuerzos por recopilar y entender 
información acerca de los mercados financieros, una vez con toda la información deben tomar una 
decisión que no necesariamente involucra esfuerzo (ya lo hizo en una etapa previa).
• Veremos como los incentivos para hacer esfuerzo pueden terminar perjudicando las decisiones que 
tomamos después de hacer el esfuerzo. 
Supongamos que hay dos proyectos:
Proyecto bueno y seguro = $100 (100%) E = $100
Proyecto riesgoso = $300 (50%) y -$200 (50%) E = $50
A la empresa le conviene que elija el proyecto seguro porque tiene mayor valor esperado. El 
banquero tiene dos expectativas de salario.
Alt 1: Salario = $9 y 1% de comisión
Alt 2 : Salario = $0 y 10% de comisión
Claramente la Alt 2 da mas incentivos para buscar mas información porque tiene mas comisión (más 
incentivos para buscar proyectos), pero una vez que ya encontramos los proyectos cambia la decisión 
que toma.
Por lo tanto cuando pago comisiones altas, el banquero va a elegir el proyecto riesgoso, esto es un 
ejemplo de multitasking, el banquero hace dos cosas:
1. Hace esfuerzo para recopilar información.
2. Toma una decisión.
Pero yo solo tengo un instrumento para estas dos tareas que corresponde a el sueldo fijo y la 
comisión.
• Mucho sueldo fijo y poca comisión: No hace esfuerzo en buscar información.
• Mucha comisión (y esta sujetos responsabilidad limitada) entonces va a elegir proyectos muy 
riesgosos. 
Porque si al proyecto le va muy bien a le tambien le va muy bien y si la va mal simplemente lo 
despide y consigue trabajo en otra parte (no lo puedo castigar mucho) y por esto a el le conviene que 
los proyectos tengan mas varianza. Si las personas tienen que tomar decisiones después hacer 
esfuerzo, en general van a tomar la opcion mas riesgosa.
En la última crisis: los incentivos dados a los banqueros de inversión sin duda los hacen trabajar 
mucho pero, sin embargo, tienen incentivos para tomar mucho riesgo lo que provoca que 
eventualmente quiebren y su produce una crisis.
En Europa pusieron un limite máximo a los bonos pagables a banqueros, lo que trajo el problema de 
que aumenta el costo para el principal de inducir esfuerzo al agente lo que puede llevar a que el 
principal decida no inducirle esfuerzo al banquero provocando que el sistema financiero se vuelva 
mas ineficiente. 
Pero entonces ? Hay alguna forma de compatibilizar el dar incentivos a los banqueros de inversión de 
manera que por una lado hagan el esfuerzo de recopilar y analizar la información y que además 
tomen buenas decisiones ? Como le damos incentivos a los banqueros de inversión para que no 
tomen decisiones riesgosas ? 
Lo mejor es poner incentivos a la búsqueda de información pero es muy difícil hacer (seria la solución 
perfecta). El problema aquí es el hecho de tener incentivos altos con responsabilidad limitada, por lo 
mismo, tenemos dos opciones: 1) Sacar los incentivos altos o 2) sacar la responsabilidad limitada. 
Para sacar un poco de responsabilidad limitada una alternativa seria esclavizar a los banqueros, otra 
forma mas factible de reducir la responsabilidad limitada es ofrecer incentivos a largo plazo (si te va 
bien un año te doy un bono a largo plaza, a largo plazo a los años buenos le resto los años malos).
Alt 1: Salario = 9 y 1% de comisión
Si se elige el proyecto seguro el gerente 
obtiene $10
Si se elige el proyecto riesgoso el gerente 
obtiene: 
$9 + 1% $300 = $12 (50%)
$9 + 1% -$200 = $7 (50%) 
En esperanza, el gerente obtiene $9.5
Alt 2 : Salario = $0 y 10% de comisión
Si se elige el proyecto seguro el gerente obtiene 
$10
Si se elige el proyecto riesgoso el gerente 
obtiene:
10% $300 = $30 (50%)
10% -$200 = negativo = $0 (50%) 
En esperanza, el gerente obtiene $15.
Clase 11 13/09/17 “Incentivos a largo plazo (segunda clase después de la I1)”
Lo mejor es poner incentivos a la búsqueda de información pero es muy difícil hacer, nunca podremos 
saber cuanta información realmente buscó, podría mostrar información irrelevante y nadie se daría 
cuenta.Es muy difícil poder separar una medida de búsqueda de información y otra de las decisiones 
que toma.
Otra manera es “suavizar” la restricción de responsabilidad limitada, lo que se logra mediante los 
incentivos a largo plazo. Pago un bono al final de 10 años, por lo que sabe que si trabaja mal no solo 
corre el riesgo de ser despedido sino tambien de tener un menor bono al final del periodo.
El profesor en su paper su pregunto: Porque el 2009 hubo crisis financiera producto del riesgo 
tomado por los bancos de inversión, si los bancos de inversión existen hace mucho tiempo ?
A principios de los 70’ los bancos de inversión no estaban organizados como corporaciones como 
están hoy dia, eran partnerships (tipo bufetes de abogados), en este tipo de organización una vez que 
te haces socio, sigues siendo socio de por vida lo que significa que siempre tendrás una participación 
de lo que la empresa gana. Esto nos indica que los incentivos de estos socios eran a muy largo plazo 
(una mala decisión hoy afectara en el flujo futuro de los pagos y por lo mismo en su futura riqueza).
En la practica, lo descrito anteriormente elimina la restricción de responsabilidad limitada. Hasta que 
la firmas financieras empiezan a crecer y se produce el problema de free riding (confían en que otro 
va a hacer el trabajo), ahora todos comparten las utilidades y todos los socios pasan a tener menos 
participación, los incentivos ahora son de corto plazo, la evidencia empírica demuestra que a mas 
cortos plazo sean los incentivos mas riesgo corren los inversionistas y en consecuencia se origina la 
crisis.
Aquí el problema es el multitasking (dos tareas y solo una medida de desempeño), ejecutivos buscan 
información y ademas toman decisiones (dos tareas), este problema lo enfrentan profesores, 
empresario, etc. Los modelos que tenemos hasta ahora no nos permiten enfrentar esto (veremos el 
modelo de multitasking en el futuro).
Evidencia empirica del problema del multitasking.
Este problema surge naturalmente, en el caso de safelite nos preguntamos que creemos que pasa 
cuando le pagamos a los trabajadores por parabrisas instalado y no un sueldo fijo lo primero que 
podemos observar es una baja en la calidad, pasan a preocuparse solo por instalar mas (en el caso 
de safelite esto no ocurre porque es fácil controlar/observar la calidad). Cuando puedo observar 
fácilmente todo el trabajo no existe el problema de multitasking.
Ejemplo numero 1: Medición de profesores universitarios en westpoint (escuela de aviación),que 
tan bien enseñan.
Dada una lista con los cursos necesarios para el titulo y una descripción de los alumnos (en general 
de alta capacidad intelectual) vemos como cual es el nivel del profesor, hay dos lineas de profesores: 
por un lado los lecturers (profesores que solo se dedican a hacer clases) y por otros los profesores de 
planta (parten como assistant professors y después de un tiempo pueden pasar a profesor asociado 
donde ganan el tenior, no es despedible).
La diferencia entre estos dos tipos de profesores esta en los incentivos de cada uno, los lecturers 
tienen muchos incentivos a que le evalúen bien su docencia (su carrera depende de esto) mientras 
que para el profesor de planta los incentivos no están en la evaluación docente (su carrera no 
depende de eso).
Ademas dentro de los de planta podemos separar entre el assistant y el asociado, al asociado 
realmente le importa poco el como lo evalúen porque independiente de eso no lo pueden despedir 
(hay incentivos personales, pero son bajos).
Veremos tambien si tiene doctorado, la experiencia y el numero de cursos que enseña, veremos 
tambien la encuesta docente que consta de preguntas como si el profesor hacia las clases de una 
manera clara, entre otros.
Una de los beneficios de haber hecho este estudio en la fuerza área es que los ramos son repartidos 
aleatoriamente, por lo que cada grupo es representativo evitando el problema del sesgo de selección 
y ademas en este curso (calculo I) la prueba es coordinada. Veremos una regresión lineal, que es ver 
una correlación parcial entre dos variables:
1) Como le va a el alumno en la prueba y las características del profesor.
2) Como le va al alumno en la prueba y como los alumnos evalúan al profesor en la evaluación 
docente.
- Cuando el profesor es asociado o full (con tenior) el coeficiente es -0,69 lo que quiere decir que la 
nota es 0,69 puntos peor que el promedio en su sección.
- Si el profesor tiene un doctorado le va 0,28 puestos peor que el promedio.
- Si el profesor tiene 3 o mas años de experiencia, les va 0,8 puntos peor.
Ahora vemos el caso de profesor joven (sin experiencia) el cual resulta ser el con mejor calificación 
en su sección.
Para el caso de evaluación docente, cuando los alumnos dicen que el profesor es organizado a los 
alumnos les va 0,5 puntos mejor en la prueba, cuando dicen que les hacia preguntas durante la clase 
tambien les va mejor. Cuando dicen que si facilito el aprendizaje a los alumnos les va 0,56 puntos 
mejor.
Ahora nos enfocamos en la segunda columna la cual indica como le fue a los alumnos en los ramos 
donde calculo I era pre-requisito. A los alumnos con profesores asociados les iba mal en las pruebas 
de calculo I, pero obtuvieron muchos mejores resultados en las pruebas de los siguientes ramos. Por 
otro lado cuando el profesor es joven y les facilita el aprendizaje les va muy mal en los ramos que 
vienen después.
La explicación es que hay un fenómeno dentro de enseñar (aparte del multitasking) donde me puedo 
enfocar en hacer “teaching to the test” (prepararlos para la prueba) o enfocar en tratar de que 
entiendan los conceptos profundos de la materia. El problema es que cuando yo mido el como le va a 
los alumnos en la prueba, lo que realmente estoy midiendo que tan bien los prepara el profesor para 
la prueba.
Los lecturers y los asistentes tienen muchos incentivos para que en las mediaciones les vaya bien 
porque su carrera depende de eso, por lo cual se enfrentan a la disyuntiva de enseñar bien o preparar 
bien, y como al final solo ven los resultados de la prueba, a el le conviene prepararlos para esta 
(hacer “teaching to the test”). Con esto “aparentemente” todos ganan, por un lado el profesor es bien 
evaluado y los alumnos quedan felices con sus altas calificaciones.
Los profesores que tienen incentivos fuertes, hacen “peores” clases (ordenadas, bien organizadas, 
con mucho material) donde los alumnos quedan bien preparados para la prueba, pero mal a la hora 
de aplicar estos conocimientos.
Esto va a explicar porque en la vida real vamos a ver incentivos mucho menos potentes que los que 
nosotros precedíamos con las teorías vistas hasta ahora. En la responsabilidad limitada, el pagar en 
solo un estado es un incentivo muy fuerte, se parece a los incentivos del lecturer porque le estamos 
diciendo que si es muy bueno haciendo teaching le va a ir bien, de esta maneara va esforzarse solo 
porque los alumnos tengan mejor nota.
Ejemplo numero 2: La industria del transporte en camiones, hace 20 años si tengo una empresa de 
transporte donde tengo choferes, si me encargan un viaje de Santiago a Arica (aprox. 20 horas) por lo 
que el camionero puede manejar 5 horas diarias y llegar en 4 días a una velocidad prudente.
Yo como jefe, quiero que el chofer cumpla dos tareas:
1) Que llegue a tiempo porque eso es lo que le importa al cliente: esta tarea era totalmente medible 
(llamo al cliente y le pregunto si llego a tiempo).
2) Que cuide el camión (manejar prudentemente, con tramos cortos y balanceados en varios días): 
hace 20 años esto era muy difícil de medir.
Esto generó un problema en las empresas de transporte porque no sabían que hacer con los 
camioneros, si le pago un gran bono por llegar a tiempo efectivamente va a llegar a tiempo pero el 
problema es que el tipo puede seguir con su plan del asado y romper el camión llegando muy rápido.
Por otra parte, si no le ofrezco un bono, igual va a hacer el asado y va a llegar tarde perjudicando al 
cliente. Podemos pensar en mediar la bencina y ver que tan rápido anduvo, pero esto es fácilmente 
adulteraba por parte del chofer.
La solución de a industria fue que cuando yo me organizo con un camionero como una empresa, dar 
incentivos es muy difícil porque enfrento el problema del multitasking (si le doy incentivos me rompe 
el camión, si no le doy llega tarde), si yo no puedo organizar las cosas como una empresa es mejor 
acudir al mercado. En las entregas largo mejor contrato a un camionero que sea dueño de su camión 
y ahora si le doy un gran incentivo por llegar a la hora (solo le pago si llega a la hora).
A principios de los 90 surgen los GPS, lo que hace que este problema de multitasking se termine 
porque ahora puedo medir las dos tareas del chofer. Vamos a comparar como estaba organizada la 
industria antes y después de los GPS (1987 - 1992).
En 1987 hay pocos GPS, el porcentaje de choferes dueños de su propio camión aumenta a medida 
que aumenta la distancia de sus viajes (si va a Melipilla es menos probable que pare a hacer un 
asado).
En solo 5 años la industria tuvo un cambio dramático, el porcentaje de camioneros que eran dueños 
de sus camiones el año 1992 era mucho mas bajo que en 1987. Esta disminución en particularmente 
grande para entregas de larga distancia (es donde se generaba el mayor problema).
En términos de adopción de GPS, deberíamos ver que los que mas consumen GPS son las 
empresas que contratan camioneros porque tienen el beneficio de controlar que no le destruyan el 
camión (mas en entregas largas), mientras que los camioneros se controlan a si mismos. El GPS es 
adoptado por compañías para camiones que hacen entregas larga, y es justamente lo que vemos en 
los datos.
Para todas las distancias, las compañías adoptan mas GPS que los choferes particulares, esta 
diferencia es mas grande a mas distancias, porque a estas distancias mayores el problema del 
multitasking es mas severo.
Un dato importante pero que no esta incorporado como típico es que las medias de desempeño 
sufren depreciación. En el caso de los camioneros, si veo cuanta bencina han ocupado para ver que 
tanto han cuidado el camión eso será una medida muy buena (funciona perfecto) pero si aplico esa 
misma mediad de desempeño y la empiezo a ocupar para dar incentivos la gente va a encontrar una 
manera de aprovecharse de estos incentivos (la gente lograr alterar/burlar las medidas de 
desempeño).
Un buen ejemplo de esto es el de las agencias acreditados de riesgo,las cuales dan una calificación 
a las empresas según sus comportamientos de pagos. Con el historial de la empresa logran llegar a 
patrones que determina que tan bien pagan, pero el problema es que hay indices que son comunes 
en las empresas que pagan pero como conocen el algoritmo empezaron a dar “datos” para que 
mejoren sus calificaciones de tal menea que suben cosas para mejorar puentes aun cuando sus 
características de pago no mejoren.
Lincoln Electrics es historia interesante, partieron diciendo que iban a medir el desempeño de todos y 
de acuerdo a eso pagarían los sueldos. A las secretarias les pagarían según la cantidad de letras que 
escriben pero un dia ve que mientras comían con un dedo estaba apretando una letra (es una buena 
medida de desempeño siempre y cuando el agente no la conozca), ante esto agregan una parte 
ambigua al bono.
La ventaja del bono subjetivo (en parte por los compañeros) es su ambigüedad la que permite que la 
gente evite hacer trampa porque de ser descubiertos se reduciría, este tipo de bono en muchos 
menos alterable que un bono objetivo (la ambigüedad no esta sujeta a depreciación).
Lo mismo se aplica al enseñar, si el alumno puede predecir la prueba es posible estudiar solo para 
ella sin saber los contenidos del curso, por eso una buena prueba es una que no sea predecible, 
mientras mas ambigua es la prueba, mas difícil es pasar sin saber los contenidos.
Historia de haber salido del colegio: estaba feliz de haber terminado las clases de educación física 
porque ya no tendría que hacer mas el “test de cooper”: el profesor decía que lo que buscaban era 
sacar lo mejor de cada alumno y por este motivo la nota iba en función del desempeño de cada 
alumno, la mejora durante el semestre. Después de un año se dio cuenta que lo mejor era caminar al 
principio para después aparentar una gran mejora, esto es llamado el Efecto Ratchet: a medida que 
más doy más me exigen, de esta manera la gente restringe si productividad.
Que tan fuerte es el Efecto Ratchet en CCU: Nos presentará el trabajo de la misma forma que 
se presenta en una conferencia académica.
"Incentives and Ratcheting in a Multiproduct firm: A field Experiment”: Francisco Brahm, Joaquín 
Poblete,Management Science, Forthcoming 
Clase 12 20/09/17 “Multitasking (clase después de la feriado 18)”
Caso de los médicos en Quebec.
Los médicos creen que son distintos porque hicieron el juramento hipocrático, de esta manera los 
incentivos económicos no deberían afectarles, si te mandan a hacer un examen es porque lo 
necesitas y no porque están pensando en sacar provecho de ello.
Dentro de los sistemas de salud en el mundo se destaca el de Canada por su buena calidad, veremos 
el problema del multitasking que enfrentaron los médicos de Quebec. En el país en general se les 
pagaba por servicios realizados, todo lo que el medico le haga al paciente se lo paga después el 
estado. En Quebec cambiaron este sistema, y empezaron a pagar una parte fija por paciente y 
además un poco menos por servicio (debilitaron los incentivos).
• Los médicos redujeron el volumen de servicios cobrables (consultas, intervenciones menores, 
curaciones, etc) en 6,15% y redujeron el tiempo que destinaban a ver a los paciente en 2%.
• El tiempo que demoraron por cliente aumento en 3,81% lo que sugiere un cambio de cantidad por 
calidad (le pagamos menos por servicio, le importa menos aumentar mucho el numero de pacientes 
y por lo tanto les decida mas tiempo).
• Aumentaron el tiempo dedicado a otras actividades no remunerables como enseñar, actividades 
administrativas, etc en en 7% (Muy común en el multitasking, al camionero le saco los incentivos 
por llegar a tiempo y consecuentemente cuidara mas el camión). 
Quitando algunos incentivos la personas hace de mejor manera otras actividades. Esto nos hace 
pensar que el nuevos sistema (fijo + parte variable) es mas balanceado por el hecho de mejorar la 
calidad y ademas de que dedican mas tiempo a otras actividades no pagables.
Caso de los asilos de ancianos en EEUU.
En el 2001 se hizo una iniciativa piloto en las casas de cuidado de ancianos con el propósito de darle 
mas información a las familias de los ancianos para que puedan elegir en que hogar los iban a poner. 
Los asilos son inspeccionados en promedio una ver por año de forma sorpresa por un organismo del 
gobierno, en esas inspecciones observan tres dimensiones:
1. Calidad del cuidado (CC)
2. Calidad de vida de los ancianos que viven ahí (LQ)
3. Calidad de la administración (ADM)
Cuando en algunas de estas dimensiones no se cumplen los criterios mínimos se les da un aviso 
(amonestación) conocida solo por el asilo (no por el publico). En 2002 en algunos estados aleatorios 
estas amonestaciones serán públicas. 
Si se da a conocer que esta mal la calidad del cuidado (CC) debiera pasar que mejore porque ahora 
es importante, es notorio. Mientras que con LQ y ADM esperamos que empeoren porque gastan toda 
la energia en subir CC.
Los resultados del experimento son que después de que se decidió hacer publica la información la 
dimensión CC efectivamente mejoro un poco pero no mucho, mientras que LQ y ADM que siguieron 
siendo invisibles empeoran notoriamente. Dentro de los dos efectos del multitasking, el indeseado fue 
mucho mas fuerte.
Aho encontramos dos elementos: por un lado el problema del multitasking, y por otro el problema de 
incentivos porque los hogares pensaron que si el estado hace publica la dimensión CC pero mantiene 
inviables las otras dos nos esta diciendo que son menos importantes y en consecuencia empeoran.
Tenemos un ejemplo claro de la máxima que dice que mientras mas información demos al publico, 
mejor va a estar, mientras mas incentivos pongamos para que la gente lo haga bien mejor vamos a 
estar no se cumple.
No se cumple por el mismo problema del multitasking, si pongo muchos incentivos, los incentivos del 
agente se des balancean poniendo mucho esfuerzo en lo medible y descuidando lo demás.
Caso de los colegios en Chicago.
Así como vimos el ejemplo de los alumnos de la fuerza aérea, esta el caso de los colegios en 
Chicago donde se aplico la política “No child left behind” decidieron darle un premio a los profesores 
en función de como le iba a sus alumnos (corrigiendo por nivel socioeconómico) en una pruebas 
estándar.
Resulto que todos loa alumnos mejoraron en la prueba (les damos incentivos y mejoran), pero esto 
no necesariamente significa que los profesores estaban enseñando mejor. Cuando fueron a investigar 
que paso encontraron que la pruebas eran patrones no aleatorios que terminado exponiendo que 
todos los profesores hicieron trampa. 
Cuando pago por algo, no puedo esperar que la gente haga lo que yo quiere que haga. La gente va a 
hacer lo que sea mas fácil para mejorar la medida de desempeño que le estoy pagando. Si pago por 
por resultados de una prueba, lo mas probable es que obtenga mejores resultados, pero no puedo 
esperar que eso signifique mejor educación.
Al diseñar sistemas de incentivos siempre hay que tomar en cuenta que el agente buscara el camino 
mas fácil para el beneficiarse con el incentivo que le ofrezco.
Luego de ver varios casos podemos ordenar los conceptos y pensar en dos tipos de multitasking:
1. Situaciones en la que hay dos actividades que esperamos que la gente realice, ambas son 
igualmente importantes por lo que queremos dar incentivos para ambas, pero solo una es 
observable Ej: Camionero (plazo y cuidad del camión), Medico (calidad y cantidad de visitas), 
Banquero de inversión (recolecta información y toma una decisión). Dar incentivos balanceados 
para que realicen ambas actividades.
En estos casos tenemos dos posibles soluciones: Si el problema es muy complejo y se puede ocupar 
el mercado, vamos a querer elegir el mercado porque es muy difícil dar buenos incentivos dentro de 
la organización (ejemplo de los camiones, acudo al mercado y contrato choferes que tengan sus 
propios camiones).
En los casos donde la coordinación esmas importante, estoy obligado a ocupar una firma porque hay 
otros costos de ocupar el mercado que lo imposibilitan. En esos casos lo que tenemos que hacer es 
dar bajos incentivos porque si damos muchos incentivos terminamos con personas haciendo cosas 
que no son las que originalmente queríamos que hiciesen.
2. Situaciones en que hay dos actividades una que es buena, quiero que lo haga y otra que quiero 
evitar que tambien afecta la misma medida de desempeño. Aquí lo importante es no tener en la 
cabeza una idea sobre optimista, no podemos dar incentivos para una cosa y entrar otra, no 
podemos dar incentivos para que mejoren en el SIMCE y esperar que quieran enseñar de verdad, 
no podemos dar incentivos para que lleguen a una hora particular y esperar que no paren a hacer 
un asado en mitad de camino. Cumplirán lo que pedimos, pero no en la forma que esperamos. La 
solución en esta caso será ocupar pocos incentivos, bajos incentivos.
Una forma de palear el problema del multitasking es crear ambigüedad, las personas al no tener una 
idea clara les da incentivos a hacer un trabajo mas balanceado. Medidas de desempeño subjetivas 
tambien sirven para reducir el problema (Caso de Lincoln Electric).
Hay un problema de agencia, llamado free riding o moral hazard donde en muchas circunstancias es 
posible observar el producto del esfuerzo combinado de muchas personas, pero no es posible 
observar el esfuerzo individual, es muy difícil diferenciar gracias a quien funciona, ocurre en equipos 
de futbol, en empresas, en organizaciones, etc.
Solo nos queda la alternativa de dividir la ganancia entre los miembros del equipo como funciona del 
resultado global, cuando eso ocurre la gente termina haciendo siempre menos esfuerzo que el optimo 
porque su esfuerzo particular se termina dividiendo entre todos los miembros del equipo y por lo tanto 
para cada es mas fácil dejar que el otro haga el esfuerzo.
El primero en modelar esto de manera formal fue Hornstrom (el mismo que hizo los modelos de 
agencia) y lo hizo de dos formas una diferencial y otra no diferenciable, en el anexo esta la 
moderación general para un equipo de N personas.
Anexo 1
Mas adelante vamos a ver el tema de la cooperación, donde todos mejoran si se logra cooperar 
(clase en el futuro).
Caso de Continental Airlines.
Era una linea aérea de bajo presupuesto que tenia el problema de ser la linea con mayor numero de 
retrasos, tenían un problema de free riding. Pensaban en poner incentivos para que no hayan 
retrasos pero solo eran capaces de observar los esfuerzos de las distintas divisiones, no de cada 
persona, cada equipo generaba un problema pero no sabían quien específicamente era el culpable.
Implementaron un sistema para que la gente se acuse, dieron incentivos para que entre ellos se 
delaten pero resulta que nadie acuso a nadie porque eran muy amigos (pasa algo similar cuando nos 
ponemos notas entre compañeros).
Después pusieron un bono de 50 USD para todo el equipo de un área que logre no retrasarse, 
finalmente lograron encontrar una solución con este mismo dinero (que es poco). Prohibieron que los 
empleados se cambien de sección y de aeropuerto, un maletero siempre será maletero en el mismo 
lugar y así para todos los puestos de trabajo.
El objetivo de esta medida era generar una relación de largo plazo entre las divisiones y con los 
mismos incentivos paso que inmediatamente todos fueron a acusar. Cuando le dices a alguien que 
vas a todos los trabajos con el mismo grupo desde le primer momento toman medidas (si fuera solo 
para un trabajo dejan pasar que el flojo no haga nada), van a hablar con el decano para desde ya 
solucionar el tema.
Se puede observar tambien el castigo social, al flojo lo apartan y sus secciones son su única red de 
contactos por lo que ser aislado es duro, y nadie quiere estar solo, la presión entre ellos mismos le da 
un incentivo a trabajar.
Una solución al problema de free-riding es crear lazos de largo plazo entre la gente lo que tendera a 
producir cooperación y ademas los miembros del equipo que creen que están siendo abusados 
buscan medidas para que esto termine (el castigo de tener un tipo flojo en el equipo ya es bastante 
grande).
Una vez que Continental adopto estas medidas se mostró una mejora considerable en el numero de 
retrasos pasando a ser la segunda con menos retrasos.
Cuando vimos los modelos de agencia al principio (pago todo en el estado con ratio de verosimilitud 
mas alto, no vimos ejemplos porque en realidad solo safelite usa eso, son cosas que no pasan en la 
realidad) los usamos solo para entender cual es benchmarck con el que nos tenemos que comparar, 
en la vida real la mayoría de los trabajos involucran problemas de multitasking, de trabajo en equipo, 
efecto Ratchet, medidas de despeño que se deprecian (secretaria que termina apretando la tecla) 
Por esto necesito ponerle ambigüedad a la medida de desempeño y por lo tanto al ver la evidencia 
empírica hay una medida de cuantas empresas ocupan medidas de desempeño basadas en criterio 
objetivo solamente y con un pago por productividad (cuantas son como el modelo que vimos) y son 
muy pocas.
Clase 13 22/09/17 “Ratchet Effect (Caso CCU)”
Análisis de un caso real de una empresa donde había un problema de efecto Ratchet, el cual es la 
mala practica de cambiar las metas a medida que la gente tiene mayor desempeño lo que produce 
que la gente empeore su desempeño apropósito para que no le suban las metas (el ejemplo clásico 
es el del profesor de E.F que busca sacar lo mejor de cada uno poniendo notas según la mejora 
invitando a los alumnos a caminar al principio para mostrar un mejor aumento).
El objetivo del este paper es entender como la gente reacciona antes los incentivos ofrecidos en las 
empresas, cuando al agente se le presenta un sistema de incentivos considera dos efectos:
1. Efecto directo: Dado el sistema de incentivos que tengo cuanto esfuerzo me significa hacer lo que 
se me esta pidiendo y cuanta retribución voy a recibir a cambio.
2. Efecto estratégico: Haciendo inducción hacia atrás ver como me afectara mostrar un alto 
desempeño, si me esfuerzo mucho, me bajan la comisión o aumentan la meta (que es lo mismo). 
Mis ventas van a hacer que mi jefe decida cambiar cuales van a ser mis metas que voy a tener en 
el futuro.
Al diseñar un sistema de incentivos me tengo que preocupar de cual va a ser el efecto directo y cual 
va a ser el efecto estratégico. La mayoría de los trabajos empíricos se basan en medir el efecto 
directo, es por este que este trabajo aporta midiendo el efecto estratégico.
Entender el efecto completo (sin separar los dos) puede ser engañoso porque por ejemplo puede 
ocurrir que si le subo los incentivos a mis trabajadores y no reacciona puedo pensar que no les 
importa el dinero (video donde podemos ver este raro escenario), pero hay que preguntarse porque 
no reaccionan, no les importa el dinero ? o tienen miedo de que les suban las metas ?
Si el problema esta en el efecto estratégico yo puedo solucionarlo escribiendo en el su contrato cual 
va a ser su comisión y por lo tanto me imposibilito de subir las metas en el futuro, si el problema esta 
en el directo, busco otra medida de incentivos.
Vamos a medir los dos efectos en CCU.
Una de las características de estos vendedores es que están sujetos al problema de Ratcheting el 
cual pude ser definido como la practica de fijar las metas en el próximo periodo basado en el 
desempeño del periodo actual.
Si bien es difícil de medir, se ha estudiado por mucho tiempo y se cree que es una de los problemas 
mas severos que general limitaciones en la productividad de los empleados.
Ratcheting induce strategic output limitation. Mathewson (1931) es un libro donde buscan el 
origen de la baja productividad en las personas, y llegan a la conclusión de que la mayor parte se 
debía al efecto Ratchet. Una mujer del libro por ejemplo dice: que aprendió que mientras tus jefes 
vean que pueden sacar mas de ti, te pediránmás, y que la única manera de protegerte ante eso es 
siempre trabajar a “media maquina” dice que esa el a razón que más afecta la productividad.
Vamos a presentar un modelo donde veremos que es lo que deberíamos esperar y después vamos a 
los datos de CCU y vemos si se cumple o no el modelo.
Modelo de como debieran funcionar los vendedores de CCU ante un sistema de incentivos.
Clase 14 25/09/17 “(Post Caso CCU)”
Cuando empezamos a hablar de incentivos partimos con el ejemplo de Safelite, donde al sujeto le 
dábamos incentivos y todo funcionaba perfecto. Los modelos nos decían que debíamos pagar mas en 
aquellos estados donde los ratios de verosimilitud son altos y así le dábamos a la persona incentivos 
para que trabaje, después vimos algunos ejemplos de la vida real:
• Banqueros: tomaban mucho riesgo.
• Profesores: teaching to the test.
• CCU: Si queremos subir los incentivos, la gente se anticipa a que le subirán la dificultas y por los 
mismo hacen menos esfuerzos (Ratchet effect)
Esto nos lleva a pensar que en la mayoría de las empresas, los incentivos explícitos se ocupan 
relativamente poco. Vemos un gráfico con el porcentaje de los trabajadores que reciben pagos que 
dependen de su productividad en una base anual (como lo vimos al principio del curso) y son menos 
del 15%.
Al parecer los problemas de multitasking, de Ratcheting, de toma de decisiones son importantes en el 
mundo real, la mayoría de los trabajos involucran algún tipo de multitasking. Veremos ejemplos de 
mecanismos que ocupan las empresas para inducir incentivos en situaciones en las que los 
problemas de multitasking, la medición objetiva de desempeño, de Ratcheting, de toma de decisiones 
priman, como se puede hacer un esquema de incentivos en situaciones en las que tenemos estos 
problemas (donde el despeño no es fácilmente observable).
Partimos el curso suponiendo un mundo super simple, en ella que yo observo lo que el otro hace y le 
pongo un sistema de incentivos de acuerdo a un modelo sencillo, ahora vamos a ver soluciones un 
poco mas complejas.
Hasta ahora no hemos podido diferenciar entre lo que hace cada uno y lo que hace el equipo, si hay 
dos tareas no podemos medir de manera objetiva alguna de las dos. Como poner nota por 
participación en clases, no hay una mediada objetiva.
1. Salarios de eficiencia: se ocupan cuando las medidas de desempeño son subjetivas o hay 
mucho multitasking. Su objetivo es dar incentivos a travez de la amenaza de despido. Estos 
contratos en general son implícitos, no hay un mecanismos directo que diga “si instalas menos de 
10 te despido”, simplemente todos saben que si el jefe no esta contento con el trabajo lo despide, 
esta en todo su derecho a despedirlo cuando no esta conforme.
Para que este mecanismo funcione, la empresa tiene que pagar salarios bueno, altos y planos, no 
hay incentivos explícitos. La gente hace esfuerzo porque tiene miedo a ser despedido por no 
esforzarse.
Supongamos que estamos en un problema de infamación oculta (moral hazard) y que el costo para el 
trabajador de hacer esfuerzo es de $50, si trabaja fuerte sigue con su empleo y si decide flojear, el 
jefe lo podría describir de que esta flojeando con probabilidad “p”. (la probabilidad de que lo 
descubran perdiendo el tiempo es p). w es el sueldo que le pago y v es el salario que el agente podría 
conseguir en otra empresa.
Trabaja duro obtendrá = w - $50
Si flojea = (1 - p)*w + p*v
En un esquema de eficiencia el trabajador hará esfuerzo cuando: 
w - $50 > (1 - p)*w + p*v
w > v +$50/p
Tengo que pagar salarios más altos que el resto de la industria, si quiero que este muy urgido porque 
ser despedido entonces tengo que pagar mas que lo que podría obtener fuera de la firma (se ocupan 
salarios de eficiencia en industrias con sueldos altos) en Chile esto su puede ver en la minería.
Nota: no hay que confundir bonos por productividad para ver incentivos con las negociaciones 
colectivas (clásico de las minera, no son para dar incentivos).
Tambien podemos observar que la probabilidad debe ser mas o menos alta de que lo pueda pillar 
flojeado, si la probabilidad es muy baja, el salario tendría que ser infinito.
Para que los salarios de eficiencia funcionen:
A. Se deben pagar sueldos mas altos que los que ganaría en otra industria
B. La probabilidad de que lo pille si esta flojeado debe ser alta.
Estos salarios pueden ser muy costosos porque tengo que pagar mas que el promedio de la industria 
y si efectivamente da incentivos para hacer esfuerzo, nunca van a hacer demasiado esfuerzo. Una 
de las grandes ventajas de los salarios de eficiencia es que es muy bueno para evitar problemas de 
multitasking porque al no haber un criterio objetivo con el cual despedir, la gente se preocupa de no 
hacer nada demasiado mal, serán despedidos solo cuando hacen algo demasiado mal, o algo muy 
riesgoso.
Ahora el agente hace un trabajo balanceado, pone a tensión a todo, trabajos que requieren mucho 
multitasking como la construcción y la minería es bueno que usen salarios de eficiencia. Una 
limitación que tiene es que solo da inactivos para un desempeño satisfactorio, nunca para un 
desempeño extraordinario porque tengo castigo pero no premio.
En un curso optativo de MBA, lo alumnos hacían trabajos de empresas que tengan experiencias 
interesantes de incentivos, un trabajo de empleados de minería. Sabemos que la productividad en la 
minería en Chile es 30% menor que en países similares, contrataron un empresa de consultoría para 
que les diga a que se debía esto.
Mandaron a alumnos en practica a la mina para que anoten que hacían los mineros durante el dia par 
tener una idea de porque eran pocos productivos, resulto que después de una semana se dieron que 
cuanta que la productividad era igual que las de Australia, solo por el hecho de que un grupo de 
sujetos tomaban nota, repartieron esto después de un mes y se dio el mismo resultado.
Acá lo que cambio fue que la probabilidad aumento, pensaron que corrían mas riesgo de ser 
despedidos (aumento p), los empleados deben ver que se esta monitoreando.
Si queremos ocupar salarios de eficiencia para niveles altos, el problema esta en que la gente va 
acumulando riqueza y el ser despedidos es cada vez menos grave, si te despiden y tiene que ir a 
buscar otro trabajo es un gran castigo, si te despiden y tienes la posibilidad de jubilarte no es tan 
terrible. Cuando hablamos de altos cargos, hay un problema en usar este tipo de salarios, el 
problema esta ademas que a alto nivel las personas enfrentan mucho multitasking, donde queremos 
que no tomen muchos riesgo y tengan un desempeño balanceado (los salarios de eficiencia servirían 
perfecto) pero como acumulan muchas riquezas, el castigo de ser despedidos es muy bajo.
Uso de “perks” como alternativa de los salarios de eficiencia.
Un mecanismo para solucionar el problema de alto nivel son los “perks”, un sistema donde se le da a 
los ejecutivos un beneficio adicional. Mientras usted se gerente de esta empresa puede ocupar el Jet 
privado de la compañía. El objetivo de esto es que el gerente se acostumbre a viajar en avión 
privado, pero al mismo tiempo no esta acumulando riqueza, de ser despedido pierde “status” al 
perder todos los beneficios adicionales que la empresa le dio.
Se discutid hace poco que esta practica podría ser considerada corrupción por el hecho de que entra 
de duda de en que ayuda a la productividad de la empresa que el gerente general pueda ir a la playa 
en jet los fines de semana, puede que no ayude en nada, pero es una excelente manera de motivar al 
empleado, el miedo a perder el dinero ya no es valido, pero perder comodidades y status si es motivo 
para evitar ser despedido.
Pensaron también que el dar este tipo de incentivos a los gerentes era un amara de robarle a los 
accionistas, ya que su único objetivo debiese ser maximizar el valor que obtienen los acciones y este 
practica en nada ayuda a la productividad. De no pagar con un Jet igual hay que pagar con dinero,y 
viéndolo desde una perspectiva de salarios de eficiencia pagarle con status es mas efectivo que 
pagar con dinero.
2. Ascensos: Veremos el como las personas no solo piensan en lo que ganan hoy, sino tambien en 
lo que podrían ganar mañana.
Caso de los narcotraficantes en Chicago.
Se preguntaron que hace que una persona quiera ser Narcotraficante y van a Chicago en una época 
con bajos niveles de desempeño y averiguan cuanto gana un narco del mas bajo nivel (el que vende 
en la calle), resulto que el sujeto gana menos de lo que ganaría trabajando en al McDonalds y 
ademas era mucho mas riesgoso (muerte, cárcel, etc) .
Se dieron cuenta ademas que estos narcos ganaban tan poco que tenían que vivir con sus padres, se 
dieron cuenta que los sujetos elegían ser narcos porque si les va bien en el mundo del narcotráfico 
tienes unas posibilidades de carrera fantástica, el ser algún dia promovidos y subir a lo mas alto le 
compensaba el bajo sueldo. La manera de motivar es mostrando lujo (aun cuando seria mas practico 
mantener un bajo perfil).
Esto pasa en general en muchos trabajos, la posibilidad de ser promovido es super importante, esto 
es un tipo particular de Torneo. Las promociones y asensos dan incentivos para hacer esfuerzo y son 
un tipo particular de Torneo, donde michos participan y quieren ser promovidos, pero solo 1 gana.
Torneos
La mayor ventaja de los torneos es que te permite hacer un compromiso real ocupando medidas de 
desempeño subjetivas. 
El alumno que salga con promedio arriba de 6.0 ganara $10mm, si el profesor dice esto, como es 
quien pone la nota simplemente bajara la escala hasta que el mas alto tenga un 5.9. Esta practica 
pasa siempre que tenemos un bono subjetivo en las empresas. Pero, como puedo comprometerme a 
hacer un pago real basado en mediad de desempeño subjetivas ? Seria diciendo que el alumno que 
saque la nota mas alta ganar $10mmm esto genera un compromiso real y por eso los torneos son tan 
útiles, porque permiten ocupar medidas de desempeño subjetivas de una forma creíble. Veremos 2 
características de los torneo. Podemos ocupar medidas de desempeño que están sujetas a error, 
supongamos que hay dos personas que se enfrentan por un primo “w” en un torneo. 
Anexo 3
En el curso teoría de contratos, el profesor pregunto a los alumnos que preferían, una prueba fácil o 
una prueba difícil. Las pruebas son un tipo de torneo, al final la nota esta sujeta a una escala lo que 
hace que tenga una característica de torneo (hay lugares incluso donde las pruebas son un torneo, el 
10% mejor obtiene una A, el 10% que lo sigue una B, y el peor 15% reprueba).
Resulto que los alumnos dijeron que preferían una prueba fácil, aun sabiendo que la nota seria 
relativa, ante esto el profesor pensó que los alumnos son tontos. Si es relativa les debería dar lo 
mismo si es fácil o difícil porque en promedio van a quedar en el mismo nivel, aun con estos 
antecedes los alumnos preferían una prueba fácil.
Hicieron el modelo y efectivamente resulto que la prueba fácil es mejor para los alumnos por lo 
siguente:
La utilidad de los participantes es la resta entre la utilidad esperada y el esfuerzo. Mientras menos 
esfuerzo hago, mas feliz estoy. Ademas sabemos que el esfuerzo depende de la varianza y mientras 
mas varianza mas feliz estoy porque elijo esforzarme menos y se que el otro se va a esforzar menos. 
Mientras mas alta la varianza, mas depende el resultado de la suerte y menos estudian los demás lo 
que me hace feliz (y me deja estudiar menos).
Con una prueba muy fácil, donde todos saben la respuesta pero la nota depende de no equivocarse 
en la suma y en las restas (ósea solo la suerte) todos están mas felices, porque todos estudian poco, 
pero como todos estudian poco, la escala baja y terminan sacando la misma nota.
Desde el punto de vista de quien diseña el torneo.
Yo quiero que la varianza sea la mas baja posible para que los participantes hagan el mayor esfuerzo 
posible. Pero como en el torneo (del anexo) me comprometo a ciertos pagos desde el punto de vista 
de quienes participan mientras mas grande la varianza mas felices están. Si la varianza es infinita, 
nadie hace esfuerzo y todos reciben el mismo premio (tómbola por nota, con un 4 en promedio).
Torneo de tenis.
Segundo punto importante de los torneos (veremos la matemática de este punto para una ayudantía): 
Un campeonato de tenis es un torneo, supongamos un torneo por eliminación. Tiene dos etapas por 
lo que tengo que elegir cuanto le pago al campeón y cuanto le pago al finalista. 
Las promociones en empresas son torneos de este tipo (no de una solo ronda), para llegar a gerente 
general tenemos que pasar etapas. Por eso al diseñar la escala de sueldos en la empresa tengo que 
pensar bien en como voy a dividir los premios.
Nos preguntamos como deberán ser los premios de cada etapa si queremos que los concursantes 
realizan el mismo esfuerzo en ambas etapas. Lo razonable es pensar que si hacen el mismo esfuerzo 
en las dos etapas les deberíamos dar el doble de precio al ganador, pero no estamos considerando 
que cuando empiezo el torneo y gano el primer partido estoy ganado el premio por llegar a la final 
(monto de dinero) y además la posibilidad de llegar a la final (esto es una opcion y si tiene valor, 
incluso se transan en el mercado). Si gano el segundo partido, solo gano el monto de la final, si 
quiero que tengan el mismo incentivo a hacer esfuerzo, tengo que pagarle mas que lo que gana por 
pasar a la final porque ahora ya no tiene esa opcion que si tiene valor y tengo que compensarla.
Incluso la gente competiría aunque no exista un premio en la primera etapa, solo la opcion de ganar 
la final ya es un pago suficiente. El que vende droga en la esquina lo hace aunque este ganando muy 
poco, lo hace porque sabe que tiene la posibilidad de algún dia ser un narcotraficante jefe.
El torneo en la vida real.
En la practica, cuando diseño sistemas de torneos en organizaciones, por ejemplo el como va a ganar 
plata la gente dependiendo de escala en la organización, la teoría de contratos que estudiamos nos 
dice que las ganancias deberían aumentar en forma convexa. A medida que voy subiendo tengo que 
ganar mucho mas, esto genera mucha discusión, porque desde el punto de vista de incentivos tengo 
que generar mucha desigualad dentro de la organización, para poder dar incentivos atreves de las 
promociones tengo que compensar la perdida de opciones que sufren los que suben.
Surge la pregunta de como podemos compensar equidad con provisión de incentivos. Desde el punto 
de vista de eficiencia la provisión de incentivos nos dice que debe haber mucha convexidad. 
Demostraremos en la ayudantía que si quiero mantener el esfuerzo constante debo pagar mas que el 
doble.
Clase 15 27/09/17 “ Preocupaciones de carrera e introducción a la cooperación ”
Explicación torneo 2: Es interesante porque replica en una forma mas sencilla el paper original que 
explico el principio de informatividad. 
22:17 Anexo 4
La clase anterior hablamos de promociones y de como el torneo permite el uso de información 
subjetiva, explicamos que los torneos deben tener una estructura de premios convexa para que 
funcionen.
Si queremos ocupar las promociones como mecanismo para dar incentivos, sabemos que esto tiene 
algunas ventajas como el poder usar información subjetiva porque el torneo me permite usar 
información subjetiva de manera creíble, “al mejor vendedor lo promuevo a supervisor” lo que es 
creíble, pero ademas es necesario un compromiso a promover desde adentro (no traer gente de 
afuera). Este es uno de los problemas mas graves que tienen las empresas familiares (95% de las 
empresas), tienen problemas para ofrecer incentivos porque las promociones son poco creíbles 
porque todos saben que el hijo del dueño va a ser quien se quede con los mejores puesto, es por eso 
que se requieren compromisos por parte de la firma.
Preocupaciones de carrera
Hay empresas que si se han comprometido a tener promocionesdesde adentro, un caso famoso es 
IBM. A mi me puede dar incentivos tanto que me promuevan dentro de la misma compañía como 
tambien que otra compañía me promueva porque ve que actualmente estoy haciendo un buen 
trabajo.
Debemos pensar las promociones en el contexto de preocupaciones de carrera. Yo quiero ir 
avanzado en mi carrera, estas preocupaciones pueden ser internas y externas. Las preocupaciones 
de carrera en general son un método barato de dar incentivos pero con el problema de que a medida 
que nos acercamos al final de la carrera empieza a importar menos el futuro, siendo un mecanismo 
muy bueno para jóvenes con años por delante, pero muy malo para quienes se acercan al retiro.
CEO jóvenes vs CEO viejos
Guido y Murphy nos muestran una regresión donde indican que porcentaje del salarios que se le 
pagaba a los CEO de las compañías mas grandes de USA era variable dependiendo de medias 
objetivas de desempeño. Deberíamos esperar que sean altos montos, porque para un CEO joven una 
buena manera de motivarlo es darle posibles asensos. Pero para los CEO viejos las firmas deben 
pagar bonos mas explícitos porque no hay otras maneras de dar incentivos.
Caso de los Futbolistas 
El profesor estuvo trabajando en un paper sobre los futbolistas que pensaba que los futbolistas al 
principio de su carrera juegan en un equipo chico y hacen mucho esfuerzo, tienen la motivación de 
ser algún dia contratados en Europa. Pero al final de la carrera ya sabe que esta en su final, no le 
importan tanto las cosas. Lo que debería ocurrir es que cuando las personas son jóvenes, mantenido 
el mismo nivel de calidad se le paga menos, pero se le paga con mas minutos en cancha (los valora 
mucho), mientras que al viejo al que motivarlo con dinero.
A pesar de que las preocupaciones de carrera son una buena forma de incentivos no siempre las 
puedo usar, entre otros razones porque solo sirve el principio de la carrera. Ante esto puedo usar 
otros métodos como bonos por productividad, pero si el problema de multitasking es muy grave 
(ejemplo de la planta de químicos, ser muy rápido puede ser peligroso) entonces lo mejor seria usar 
salarios de eficiencia.
Preocupaciones de carrera internas y externas
Las preocupaciones de carrera son importantes porque dependiendo del tipo de preocupación de 
carrera que la persona tiene va a hacer inversiones de distinto tipo, existen dos tipo de 
preocupaciones de carrera:
Pensemos en alguien que trabaja en una empresa de consultorías como McKinsey & Company 
donde después de 5 años la cantidad de gente que queda es la mitad de la que entro.
1. Preocupaciones de carrera internas: Si lo que quiero es seguir trabajando en McKinsey tengo una 
preocupación de carera interna, quiero que me promuevan dentro de la empresa, por lo tanto voy 
a invertir en llevarme bien con el equipo de McKinsey, crear buenos grupos, establecer lineas de 
comunicación con la central en India, mejoro mi nivel de ingles, etc. Esas son las inversiones que 
hago si seque mis preocupaciones de carrera son internas.
2. Preocupaciones de carrera externas: Si yo en el futuro quiero ser gerente de una empresa y dejar 
de tener que acostarme todos los días a las 4am entonces las inversiones que voy a ser son 
distintas, no me importa ni el equipo, ni los grupos ni los indios. Voy a invertir mucho en tener 
buena relación con los clientes porque lo mas probable es que sea uno de esos clientes el que 
me contrate.
Las empresas deben tomar en cuanta si las preocupaciones de carrera de sus empleados son 
internas o externas porque dependiendo de ellas van a invertir en cosas distintas, y para la empresa 
no es indiferente en que invierten sus empleados. 
Caso IMB
Hay empresas en las que es particularmente importante que las personas tengan preocupaciones de 
carrera internas porque son empresas en las que requieren sus trabajadores hagan muchas 
inversiones en activos específicos de la empresa. Por ejemplo IBM (son quienes inventaron la 
necesidad de las preocupaciones internas de las empresas), IMB se dedica a vender software muy 
específicos, vende soluciones informáticas completas. Por este motivo IBM necesita que sus 
empleados conozcan en detalle las soluciones informáticas que ofrecen, son complejas y especiales 
para cada cliente.
Si soy un vendedor de IBM, tengo que ser capaz de explicar en detalle todos los software que ofrece, 
y para poder hacer esto requiere que los empleados estudien mucho. Deben invertir en conocimiento 
que solo tiene valor dentro de IBM. Este activo es tan especifico que entramos en el problema que 
vimos en negociación, el empleado pierde todo su poder de negociación.
El problema entonces esta en que los jóvenes no quieren dedicar su tiempo a estudiar algo que tiene 
cero valor en el mercado. Entonces como hace IBM para generar preocupaciones de carrera interna 
en sus empleados? El tener tanto poder de negociación dificulta mucho esto.
IBM genero un sistema que combina tres cosas:
1. Back loaded wages: Un ingeniero en computación normal va aumentado su salario a medida que 
aumenta su experiencia (gráfico creciente), sien embargo IMB tiene un perfil de salario distinto, al 
principio parten ganado menos que el mercado, pero sube mucho mas rápido. Esta política hace 
que nadie quiera ir a IMB a trabajar solo un par de años, todos piensan en la largo plazo. Una vez 
que estoy adentro, me importa mas que me promuevan por dentro a una promoción por fuera 
porque lo que gano con promociones internas es mas de lo que gano con promociones externas.
2. Excepto en casos muy específicos donde se desarrollan nuevos productos, todas las promociones 
son desde adentro. No serviría de nada una sistema de Back loaded wages si voy a terminar 
contratando al hijo del dueño. Si se que siempre los mejores puestos están reservados para la 
familia del dueño, no tengo ninguna incentivo a que me promuevan. Esto porque es una señal 
directa para el personal que tienen una probabilidad de ser promovido si lo hace bien.
3. Política que en términos sencillos garantiza empleo de por vida, hay muy pocos despidos. Ofrecen 
una gran indemnización a quienes son despedidos lo que hace que la gente se preocupe mas de 
su carrera dentro de la empresa.
Si yo al empleado no le doy preocupaciones de carrera interna va a invertir en cosas distintas, en vez 
de conocer las soluciones informáticas de IBM va a invertir en hace un MBA cosa que le da valor en 
otras empresas.
Las empresas deben tener conciencia de que tipo de inversiones quieren que sus empleados hagan, 
y si para que hagan están inversiones es bueno que tengan preocupaciones internas o externas. 
Volviendo McKinsey, es conocido que ellos desprenden a la mitad de la gente, genera esta practica 
malos incentivos para que inviertan en cosas que McKinsey no quiere? No, porque la inversión 
principal en términos de capital humano que las empresas de consultoría quieren que hagan sus 
empleados es que hagan un MBA, inversión que no es especifica, aun sabiendo que ma van a 
despedir igual voy a querer hacer el MBA. Para las personas que busca McKinsey, esta bien que las 
preocupaciones sean externas.
Generar preocupaciones de carrera internas tiene otro problema, el cual es que me obliga a promover 
basado en productividad, y promover basado en productividad tiene el problema de que no siempre 
promuevo a la mejor persona para el trabajo.
Caso Nordstrom
El ejemplo clásico de esto es una situación que ocurrió en Nordstrom (tienda por departamentos). Lo 
que paso fue que empezaron a contratar a vendedores que tenían un buen nivel de educación, la 
idea era que lleno a Nordstrom te asegurabas ser atendido por alguien con buen nivel de educación, 
ambiciosa por lo que se podían relacionar bien al comprar productos exclusivos.
El sistema de incentivos que tenían era muy agresivo, casi todo el salario se basaba en incentivos, 
Nordstrom decía que su sistema era que a los mejores vendedores los van promoviendo en la 
compañía, lo cual eramuy adecuado para el tipo de vendedores que tenían. Pero empieza a pasar 
que al principio funciona bien, pero a medida que empiezan a promover gente terminan promoviendo 
a los vendedores mas agresivos, gente muy simpática pero al mismo tiempo gente dispuesta a pasar 
a llevar a los demás por hacer una venta. Ese tipo de gente al ser supervisores, son muy malos. 
El prometer que el mejor vendedor será promovido es un incentivo barato, la gente se esfuerza 
mucho por la promesa futura (estilo cartel de droga), el problema es que quien sea promovido no es 
el mejor supervisor, sino que el mejor vendedores. Es probable que el mejor supervisor sea alguien 
mas tranquilo y mas moderado a la hora de vender.
En resumen, un problema de generar preocupaciones internas es que no promuevo el mejor para el 
cargo en competencia.
Si voy a promover basado en lo buen supervisor que eres, entonces no vas a tratar de vender mas 
agresivamente siendo que la oferta de ser promovidos tenia la intención de que vendan mas. 
Entonces si promuevo basado en otras habilidades voy a promover mejor, pero no voy a cumplir con 
el rol de promoción de incentivos que tiene el sistema.
Cooperación
Hablamos del problema del free riding y hablamos de como podemos solucionarlo. Vimos cosas 
como que los compromisos de largo plazo pueden servir, y varios ejemplos. Ahora vamos a modelar 
la cooperación para entenderla mas de cerca, vamos a ocupar como ejemplo de cooperación un caso 
donde la cooperación es desde el punto de vista social negativo, pero que es medible, el caso de la 
colusión. [Colusión: dos empresas cooperan y cobran precios altos y les va bien a ambas].
Hablamos de cooperación cuando las personas “cooperan” en ausencia de un contrato explícito Si yo 
puedo escribir un contrato: tu no hablas en clases y yo te doy 0,4 en la prueba 2, eso no es 
cooperación, eso es una compra de profesor para que no hablen en clases, de no cumplir tenemos el 
contrato para reclamar.
Esto se conoce como contratos de relación, históricamente fue difícil para los economistas explicar 
cooperación porque desde la perspectiva de los agentes racionales es difícil explicarla.
Juego del 100pies
Un ejemplo histórico explica la dificultad para entender como las personas cooperan, el juego del 
100pies: hay dos personas 1 y 2, la que parte puede decidir para y llevarse 4 para el y 1 para el otro, 
si decide continuar la decisión la toma la persona 2. Sin duda la forma donde mas ganan los dos es 
cooperando.
Clase 16 02/10/17 “Continuación Juego del 100pies”
Nadie gano valores altos en la ultima ronda, esto en porque ya conocemos el juego, y el jugadora 
sabia que no tenia nada que ganar por que lo decide ganar 128 por sobre 64. Finalmente si somos 
racionales lo que debe ocurrir es que paremos en el turnos 1 donde el uno gana 4 y el dos gana 1, 
esto explica la dificultad de explicar la cooperación en la economía.
Las teorías actuales de cooperación se originan desde la sociología y después se han formalizado en 
estrategia y economía para entenderlas en el contexto de modelos de personas racionales. Uno de 
los primeros en abordar este tema fue el sociólogo Axelrod (libro con 7 capitulo, donde en cada 
capitulo estudia cooperación en distintos ámbitos, el capitulo mas famoso es en el que estudia 
cooperación en la guerra de las trincheras).
Guerra de las trincheras
Antes de las trincheras los ejércitos se movían y los soldados estaban todo el tiempo enfrentado a 
gente distinta, mientras que en las trincheras siempre se disparaban a los mismos por mucho tiempo, 
ademas de pasar por condiciones terribles, era una vida miserable. Y ademas se hacen la vida aun 
mas miserable entre ellos por la constante pugna, Axelrod dice que si se hubiesen puesto de acuerdo 
podrían haber mejorado sus condiciones de vida, si cada vez que nos asomamos dejamos de 
dispararnos se puede generar un contrato implícitos donde al asomarse no te disparan.
Varios estudios dicen que la guerra de las trincheras fue especialmente larga porque en la practica los 
bandos aprendieron a cooperar. Entonces para entere cooperación debemos estudiar el como fueron 
capaces dos bandos que estaban en guerra de generar cooperación (la navidad en las trincheras).
Axelrod dice que acuerdos de “vive y deja vivir” aparecen espontáneamente en unidades opuestas, la 
cooperación puede ocurrir porque pequeñas unidades se enfrentan unas con otras por periodos 
largos de tiempo (mismas personas con interacción repetida durante mucho tiempo), la ración es de 
largo plazo lo que permite el desarrollo de reglas que podían ser conocidas por ambos bandos.
Reciprocidad y restricción en los ataques (cuando llovía no se atacan), se desarrollan reglas tacitas 
así como que ante una granada responderán con 2, estas reglas se relacionan con ética, ahora tirar 2 
grandes sin provocación pasa a ser anti ético.
Otro elemento importante para mantener cooperación son las muestras de poder, deparan a los 
mástiles enemigos, hacían esto para mostrar que son capaces de disparar bien, dar miedo. Le están 
diciendo que si no le dispara es por que no quiere, pero si lo hace enojar será capaz de disparate 
entre medio de los ojos. Cooperación tiene que ver con el desarrollo de rituales (reglas).
Como emerge la cooperación:
-En varios contextos: dejamos de atacar cuando al otro le llegue comida para que cuando me llegue a 
mi mi comida ellos no me ataquen.
-Los dos saben que pelear con lluvia es terrible por lo que tambien dejan de pelar en esas 
situaciones.
Estas ideas empezaron a evolucionar en patrones mutuamente entendidos de comportamiento del 
tipo “two for one” o “three for one” lo quiere decir que si me tiras una granada yo te tiro dos, si matas a 
un soldado, yo mato a dos. 
Se empiezan a generar reglas, la idea es que estamos en una situación de cooperación de largo 
plazo lo que se escapa del juego del 100pies en los tiempos. En el 100pies puedo usar inducción 
hacia atrás, con esto podemos decir que una de las características para que exista cooperación en 
que no debe existir un periodo terminal con fecha exacta, ademas producto de esta interacción 
repetida hemos desarrollado ciertas rectas, donde tomando ciertas acciones tendré ganancias 
o costos.
Ejemplo de esto en las trincheras
Si mato a unos de mis enemigos uno de los beneficios es que acabada la guerra me van a dar una 
medalla pero si lo mato dentro de los costos (castigo) esta que los enemigos van a disparar y hacer 
terrible el tiempo que quede de guerra (el castigo es mas grande que el beneficio).
Lo que necesito es que estas reglas establezcan castigos tales que el beneficio que yo obtengo por 
salirme de este acuerdo implícito de cooperación (no dispararnos) sea mas grande que el beneficio. 
La preocupación acerca del futuro es lo que te mantiene cooperando.
Como se promueven estas situaciones “tip for tap” 
Axelrod hace varios experimentos en varios contextos y llega a la conclusión de que la manera de 
promover este tipo de cooperación es a través de “tip for tap” (castigo depende del castigo). Le pidió a 
varios programadores que escribieran programas para jugar el juego del 100pies, hicieron torneos 
para que ver programa es el mejor. Resulto que los mejores programas eran aquellos que 
establecieron tip for tap, yo coopero si tu antes cooperaste.
Hay que tener claro que lo que mantiene la cooperación es la importancia del futuro, yo no le disparo 
al otro porque se que en el futuro me van a volver a disparar a mi y eso me preocupa mucho. 
Mientras mas me importa el futuro, relativamente mas fácil es cooperar.
• La tasa de descuento es un factor importante: cuando es baja es mas fácil cooperar porque me 
importa mas el futuro.
• En ambientes muy inciertos: donde la tasa de descuento es mas alta es mucho mas difícil cooperar.
• La probabilidad de supervivencia: si yo creo que mi enemigo esta apunto de morir, es mas difícil 
cooperar, porque sabe yo estoy tentado de matarlo.
Caso Ford y GM
Un ejemplode la relevancia de la probabilidad de supervivencia es lo que paso con Ford y GM, GM 
estaba al borde de la quiebra. Cuando una veía como le estaba yendo a Ford y GM, perdían dinero 
en casi todos sus proyectos, pero su gran negocio estaba en la camionetas pick - up (tenían buenos 
márgenes) entre otras razones porque la gente estaba dispuesta a pagar un poco mas por la marca. 
Cuando se supo que GM estaba apunto de quebrar (capitulo 14) el precio de las pick - ups en general 
bajo inmediatamente. Porque Ford y GM tenían un tipo de acuerdo medio colusivo donde ambos 
cobraban caro por las camionetas, si uno bajaba un precio en un año es probable que en ese año 
venda mas, pero el aproximo ambos van a bajar los precios matando los márgenes de su mejor 
producto.
Pero ahora Ford se da cuanta que puede bajar los precios y ganar mas porque ya no existe un 
porcino año para GM. Si yo se que el juego termina ahora no puedo mantener cooperación. 
Finalmente GM sobrevivió, pero la creencia que todos tenia de que GM esta muerto hizo que en ese 
minuto se acabara la cooperación.
Caso de las .com
En una industria que esta creciendo es mas fácil cooperar (burbuja de las .com), si hoy me porto de 
manera egoísta con mi competencia podrir ganar un poco mas (digo poco porque la industria es muy 
chica), pero empiezo a pelarme con la competencia, lo que me trae costos en el futuro y como 
las .com apuntaban al futuro de ser mala onda hoy ganaría muy poco en relación a todo lo que podría 
perder cuando es negocio este bien.
• Si la industria va creciendo me importa mucho mas el futuro que el presente, y por lo mismo es fácil 
que cooperen.
• Si me importan mucho el presente y poco el futuro, no coopero y me llevo toda la ganancia hoy.
• La idea de cooperar es que yo renuencia a un pequeño benéfico presente para obtener un beneficio 
futuro.
En general veremos la cooperación en términos de precios, sin embargo tambien existe la 
cooperación para generar barreras de entrada al mercado.
Caso USP y Fedex
Cuando estas dos compañías de envíos empezaron a competir, tiraron los precios hacia abajo, en 
este tipo de competencias a las dos les empezó a ir mal y se metieron otras empresas chicas. Estas 
dos se dieron cuenta que era una mala manera de competir y en un minuto subieron los precios, con 
esta subida de precios no aumentaron sus utilidades, sino que mejoraron el servicio el cual ahora 
esta tan bueno que las empresas mas chicas no podían pagarlo, era una inversión demasiado alta 
(crearon barreras de entrada).
La importancia del pasado en la cooperación
El pasado en la cooperación tambien es importante, mientras mas tiempo lleven dos empresas 
compitiendo relativamente mas facial es que cooperen, mientras mas historia exista entre dos 
personas, mas fácil es que cooperen. Esto porque una historia larga juntos les permite desarrollar 
reglas, reglas que son entendidas y creídas a pesar de que no están en ningún contrato. Un ejemplo 
de esto es Coca cola con Pepsi, o la de los cereales.
Caso de los cereales
Existían tres grandes competidores, Kelloggs, General Meals y Quaker, entre los tres había un 
acuerdo implícito, los tres llevaban mucho tiempo compitiendo, ademas de ser una industria con una 
rentabilidad muy alta. La regla implícita era que Kelloggs era el líder y por lo mismo cada temporada 
ponía los precios, precios que los demás seguían con precios igual generando que a todos les vaya 
muy bien.
Un dia General Meals saco un par de productos muy buenos, compro algunas cosas y se decidió a 
ser el líder, sin avisar a nadie trato de cambiar las reglas imponiendo un precio lo que dejo la 
embarrada. Kellogg y Quaker no entendían nada, los precios bajaron mucho y todos perdieron dinero. 
Al año siguente cuando llegó el inicio de temporada lo que paso fue que sin decir nada volvieron a la 
regla antigua donde Kelloggs volvió a ser el líder. El que todos conozcan la regla, es decir que 
Kelloggs pone precios primero es parte de la cooperación porque hay una regla tácita.
Acabamos de ver que el pasado es importante, entre otros factores porque el llevar tiempo juntos 
hace que todos conozcan estas reglas implícitas. Veremos tambien que existen puntos focales, su 
idea genial es igual a la regla pero requiere que personas hagan lo mismo sin ponerse de acuerdo, se 
logra porque todos saben, o todos tienen una idea respecto a que es lo que tienen que hacer
Ejemplos de puntos focales
• En el mundo del retail en USA había un punto focal (regla conocida por todos) que era que todos 
ponían márgenes en todos los productos del 20%. Todos sabían que ese era un punto focal, y nadie 
quería poner menos porque de hacerlo empezarían una guerra de precios.
• Juego en que dos personas deben escribir un monto en dólares, si escriben lo mismo se lo ganan. 
Un punto focal es $1mm USD porque naturalmente la gente piensa en eso.
• Otro punto focal se descubrió diciendo a mucha gente de debían encontrarse en NY el dia 1 de 
enero a las 12 pero no le dicen un lugar, resulto que la mayoría llego a la estatua de la libertad.
La gente se pone de acuerdo sin ponerse de acuerdo, estos puntos focales se generan a través del 
tiempo al igual que las reglas.
Otro elemento importante para mantener la cooperación es señalizar la fuerza, la idea de que to 
tengo la capacidad de castigar es importante porque el miedo al castigo futuro mantiene la disciplina 
en una relación de largo plazo (francotirador que dispara al masitas de la bandera). En el mundo de 
los negocios pasa lo mismo. 
Caso NY post
Rupert Murdoch tenia un diario local en NY, el Ney York post, su mayor competencia era el Daily 
News, a ambos les iba bastante bien y tenían márgenes altos. En un momento llego al Daily News un 
nuevo inversionista ante lo que pensaron que tenían una oportunidad de ser el mejor diario local. 
Pensaron en bajar los precios, lo anunciaron por la prensa pensando que eso los posesionaría como 
el mejor diario local. Pero Murdoch sabia que esto era una mala idea, si ellos bajan los precios, yo 
tambien voy a tener que bajarlos, y ganaran menos pensó.
Murdoch quería poner al un francotirador a dispararle a la bandera del Daily News, entonces se 
enfoco en una área chica (Staten island) y venido el diario ahí a un precio muy bajo (tanto como el 
Daily News había anunciado), ahora el Daily News hizo lo mismo en Staten Island, pero sin embargo, 
el NY post gano por lejos. Fue capaz mostrar que aun con una bajada de precio el era el mejor, 
generando que el Daily News se arrepienta de su bajada de precios general.
Mostrar que se tiene la capacidad para sostener una guerra de precios es muy importante porque 
hace que la expectativa de castigo si es que yo hoy dejo de cooperar sea mucho mas grande.
Transparencia de precios
Si yo quiero mantener cooperación es necesario que las desviaciones de precios sean observables, si 
yo puedo observar cuando alguien se sale del acuerdo, lo puedo castigar. Si yo no puedo observarlo, 
no lo puedo castigar.
Siempre decimos que los mercados deben ser transparentes para que funcionen, los precios deben 
ser observables, pero en realidad NO ! porque si los precios son muy fácilmente observables lo que 
va a pasar es que se induce colusión, yo necesito que los precios sean ojalá secretos y negociados 
cliente a cliente
Caso General Electric y Westinghouse
General Electric y Westinghouse eran competidores en la fabricación de turbinas de generación 
eléctrica, las cuales tenían la característica de que se fabricaban mas o menos de acuerdo a las 
especificaciones de cada uno de los compradores. Cada cliente tenia sus propios requerimientos, lo 
que hacia que cada producto sea igual para cada cliente, ademas de que los precios se negociaban 
individualmente lo que hacia muy difícil que la competencia conozca los precios del otro.
Si alguien quería una turbina cotizaba en General Electric y después iba donde Westinghouse y con 
el precio del otro el cliente obtenía un buen precio, el clientepodía obtener un buen precio para ellos. 
Este hecho hacia que el cliente negocie tanto que ambas empresas resultaban mal. 
General Electric se da cuenta que algo debe cambiar y anuncia que ellos tendrán un folleto con 
precios fijos para cada tipo de turbina, se comprometen a que ese es precio final y que no va a 
cambiar, toman una estrategia de transparencia.
Ana esto Westinghouse entendió el mensaje, y a los dos meses saco tambien un librito con precios y 
se comprometió a través de una empresa de auditoria a que no podían hacer descuentos, en el 
contrato decían que si alguna vez tenían un trato preferencial con un cliente debían dar el triple a otro. 
Ahora que los precios eran muy observables, podían detectar si alguno de desviaba.
Se genero una situación perfecta donde podían cooperar, si uno sube el otro tambien, una vez con los 
folletos los precios de ambos empezaron a subir y ambos ganaron mucho.
Finalmente la justicia decreto que determinar cierto precio a través de una empresa auditora es una 
practica ilegal porque era una manera de facilitar la colusión. Comprometerse a vender a ciertos 
precios es ilegal porque permite la colusión (ojo que si se puede tener un libro de precios, pero no 
una empresa auditora).
American Airlines mostró precios fijos y South West
American Airlines trato de hacer lo mismo, los precios de los vuelos son muy difíciles de observar 
(hay muchas variables que influyen en el precio, cambian mucho), no puedo observar desviaciones 
mientras que en cargo es mucho mas fácil (muchos casos de cooperación). AA saco una tabla con los 
precios y las distancias y los dejo fijos (mostró el promedio de los viajes anteriores y el nuevo value 
pricing que es fijo).
Pusieron precios estables y fijos para todas las distancias, la idea de esto era hacer mas eficiente el 
mercado, quieran que todos hagan estas tablas para que a la larga puedan cooperar, sin embargo, no 
les resulto porque una empresa chica sabia lo que querían hacer (conocía el plan que tenia por 
objetivo subir los precios y ganar más) pero yo South West tengo una participación de mercado chica 
y quiero crecer por lo tanto no entro en el juego de AA. Como era chica no era tan grave, pero el 
gerente de AA lo tomo mal y llamo al gerente de South West y le reclamo que debiera tener una lista 
de precios para que se pongan de acuerdo, la fiscalía descubrió esto y AA fue a la cárcel.
Tip for tap sin perdón
Siguiendo con el pensamiento de Axelrod vamos a modelar formalmente una situación formal de Tip 
for tap sin perdón, puedo no ser la mejor estrategia para lograr cooperación pero es 
matemáticamente las mas sencilla de explicar. El sin perdón se refiere a que si hay dos bandos en 
trincheras sin dispararse, pero uno le dispara un dia al otro van a seguir disparando por siempre.
Anexo 5
Más allá del resultado es importante ver algunos supuestos:
• Hay credibilidad: efectivamente creo que si me desvío el otro me va a castigar (esta implícito), si yo 
no creyera que el otro me va a castigar esto no funciona.
• Necesito poder observar el desvío, si yo no observo el desvío, no lo puedo castigar.
• En este mismo caso, que pasaría si me demoro 2 periodos en detectar la desviación del otro? La 
ganancia de desviarse va a ser mayor, con lo que será mas difícil cooperar. Matemáticamente el 
gamma que voy a necesitar para mantener la cooperación va a ser mas grande que un medio.
Mientras mas transparente el mercado es mas fácil coludirse. Consideraciones finales antes de ver el 
ejemplo de Nicolas (castigo por un periodo, y me perdonan al otro).
En un mundo donde vamos a cometer errores y mal interpretar cosas, ocupar una trigger strategy 
(castigo por siempre), va a ser una mala idea. En la industria de los trenes algunas veces vemos que 
disminuye la cantidad de gente que va en el tren, y puedo decir que eso es porque la competencia 
bajo el precio o porque hay menos gente que quizo viajar en tren, que hago ahí? Castigo o no 
castigo?
• Si tenemos un sistema de castigo con perdón, no importa que aveces nos equivoquemos (podemos 
castigar y después nos perdonamos).
• Pero si tenemos un esquema de cargos sin perdón, no equivocamos una vez y fregamos para el 
resto de la vida (hay que tener cuidado en el mundo real). 
Matematicamente el Tip for tap con perdón es mas difícil, pero la idea general es la misma. Esta 
teoría ha sido muy ocupada en anti-trust que es el conjunto de practicas que tiene la autoridad para 
detectar y castigar colusión. 
Ocupar esta teoría en la practica para anti-trust tiene dos problemas graves:
1) Hay muchas formas de coludirse, para generar barreras de entrada, en precios, en cantidades, 
etc. Lo que hace que cualquier test que use para ver si hay cooperación siempre va a dejar fuera 
algunas formas de cooperación.
2) En muchas circunstancias la colusión tacita no es un crimen, lo que es un crimen es ponernos de 
acuerdo para cobrar ciertos precios. Ocupando esta teoría puedo decir que los precios que hay 
están acorde a la colusión tacita, pero si en realidad no se an puesto de acuerdo no es un crimen.
Clase 17 06/10/17 “Continuación cooperación”
La clase pasada vimos que pasa si podemos perdonarnos, que pasa si el casino no dura por siempre. 
En la vida real, los castigos duran un periodo y después paran. Ahora que se puede perdonar, el 
castigo es menos grave y por lo tanto es mas difícil mantener cooperación.
En este caso en particular no se cumple, veremos que en realidad yo puedo castigar con perdón y es 
igualmente difícil mantener cooperación o colusión. Que pasa si estoy en una situación cooperativa y 
me desvío? Si me desvío hoy obtengo $3, en el próximo me castigan (obtengo $0) y después 
empiezo a obtener $2 para siempre, si no me desvío gano $2 por siempre, puedo eliminar en ambos 
casos el “$2 por siempre”. 
Así todo el problema lo puedo resolver viendo los dos primeros periodos, y ahí queda claro que me 
conviene no desviarme si: 
$2ɣ > $1 
ɣ > 0.5
Una estrategia de castigo por un periodo con perdón es generar la mejor estrategia para inducir 
colusión, porque cuando tenemos castigo con perdón, si de repente se producen errores “así como 
malas interpretaciones en la baja de demanda” podemos volver a un estado con colusión, y este tipo 
de estrategia da los ciclos en que la industria tiene precios altos y cuando hay guerra de precios.
Como en la guerra de los supermercados, todos bajaron los precios y perdían plata, pero después 
volvieron a la normalidad: eso es lo que pasa con una estrategia con perdón.
Un par de cosas que debemos considerar para pensar en cooperación (nosotros lo veremos en el 
contexto de colusión):
- Contacto multimercado: cuando dos empresas están en mas de una industria (mas de un rubro), 
pasa en grupos económicos como aquellos que están en bancos en forestales, para estos grupos 
económicos es mas fácil coludirse.
Si las empresas fueran idénticas en ambos rubros este problema no cambia, pero cuando las 
empresas están en mas de un mercado lo que pasa es que en un mercado hay una que es mas 
grande que la otra y en el otro pasa lo contrario. En general ocurre que siempre el castigo que le 
puede hacer una chica a una grande es mas grande que el que le puede hacer una grande a una 
chica. La razón por la cual es contacto multimercado ayuda a la colusión es porque si tu te desvías yo 
te puedo hacer daño donde mas te duele.
Caso comida para perro
Dos empresas producían comida de perro, Quaker oats es especialista en comida seca y Ratson 
Purina era mejor en la comida de perro húmeda. Para estas dos empresas era super facial mantener 
la cooperación porque si Quaker oats o Ratson Purina se desviaban, la competencia lo castigaba en 
el mercado donde era mas fuerte, ahí la dominante pierde mucho. El hecho de estar en mas de un 
mercado te permite hacer un castigo mas duro.
Volviendo a la realidad Chilena, donde se habla de que la colusión es un problema. Que es mas fácil, 
que dos gerentes se coludan si no se conocen?o que dos gerentes se coludan si van a mismo club y 
al mismo colegio?
Si yo me desvío la empresa me castiga bajando los precios, pero no importa porque yo gana mas 
plata y un par de bonos. Pero si me desvío y conozco al otro sujeto, ahora a mis niños le van a pegar 
en el colegio, me van apartar en club, etc. Acá el castigo es mucho mas grande.
Cuando nosotros nos relacionamos de mas de una forma, es mucho mas fácil mantener cooperación. 
Tal como paso en el caso de la aerolínea donde quien no trabajaba pasaba a ser rechazado.
Caso de LAN
LAN pago una multa por colusión en el mercado de la carga porque lo que hizo fue que explico la 
forma en como el gasto en combustible afecta el cobro por carga, se determino que esta practica 
fomentaba la colusión. LAN le pregunto a otras empresas como lo hacían, y les sugirió su sistema, 
esto se parece a lo que hizo General Electric con Westinhouse (acá era ilegal porque certificaron ante 
una empresa auditora), lo que es ilegal es tomar acciones que faciliten la cooperación. La colusión 
tacita no es ilegal.
Viendo el caso de Southwest que quería cooperación entre trabajadores dijo que al ser parte del 
grupo, seria para siempre, las familias se hacían amigos, etc. Cuando se tiene contacto en mas de 
una situación, mantener cooperación es mucho mas fácil, cuando conozco a alguien se donde le 
duelo, lo que hace mas fácil mantener la cooperación.
Otro ejemplo de contacto multimercado, es lo que ocurre en la aviación, donde cada ruta es un 
mercado. Los vuelos entre NY y Chicago son un mercado, los vuelos entre Washington y NY son otro 
mercado. Algo que hicieron en la aviación para ver si es que había colusión fue estimar los precios de 
distintas rutas y vieron si los precios, cuando esas lineas áreas tenían muchas otras rutas en común 
eran mas bajos o mas altos.
Descubrieron que cuando hay rutas en las que esas lineas aéreas tienen muchas rutas en común, los 
precios son mucho mas altos. Por ejemplo el vuelo de cualquier ciudad a Alaska en el que esta 
Alaska Airlines pero resulta que Alaska Airlines no esta en ningún otro vuelo eran relativamente mas 
baratos porque Alaska no estaba en las otras rutas y por lo tanto para Alaska Airlines era 
relativamente mas difícil cooperar con el resto de las lineas aéreas.
Boom del cemento en Dinamarca
Estamos en la época del boom de la construcción en Dinamarca (después de que Dinamarca se 
incorporo a la Union Europea), empiezan a construir en Dinamarca casas y el mercado del cemento 
se activa mucho aun cuando estaba muy concertado (solo 4 empresas). Las autoridades dicen que 
para que el mercado sea transparente deben publicar los precios de cada venta de cemento.
Ahora que todos publican el precio es muy facial ponerse de acuerdo y subir los precios, es fácil de 
ver en un gráfico:
El gráfico muestra los últimos precios hasta antes de ser obligados a explicitarlos y las cuatro 
empresas estaban bastante dispersas, el precio mas alto estaba en $430 y el mas bajo unos $200. 
Resulto que ahora todos vieron los precios y los subieron aun precio muy lejano al costo marginal, 
llegaron a un precio mas alto que $400. Esto es el efecto inmediato de publicar precios, a largo plazo 
las consecuencias son aun mas drásticas.
Es curioso de que a pesar de que transparentar precios es sabido como una política que facilita la 
cooperación sigue siendo una política recurrente.
Pregunta del año pasado
En Chile el ministerio de economía dijo que las bombas de bencina son abusadoras, así que dijeron 
que ya no se podían cambiar los precios solo los días Lunes, y que ademas todas deben publicar sus 
precios en internet (precio único que deben cobrar). 
Todos saben que esto genera cooperación, cada vez de los gobiernos tratan de imponer precios 
transparentes las empresas se empiezan a copiar y los precios empiezan a subir (General Electric y 
Westinghouse, Cemento Danés, Valúes pricing de LAN).
Esto tiene que ver con la capacidad de observar y castigar al que se desvía, lo mismo ocurre cuando 
hablábamos de Southwest y sus grupos chicos. Yo hago grupos chichos donde todo se dedican a lo 
mismo para que sea mas fácil observar a quien no cumple o trabaja y después castigarlo, puedo 
observar a quien se desvía.
• Un elemento necesario para que exista cooperación es que debemos ser capaces de observar 
cuando alguien no esta cumpliendo.
• Finalmente el hecho de que te obliguen a publicar los precios es una forma en la cual reducen la 
ganancias de desviarse.
Cooperación y el ciclo económico (veremos los modelos más adelante)
Cuando pensamos como el ciclo económico afecta a la cooperación debemos distinguir dos 
elementos:
1. Cambios en la demanda esperados: En el caso de los pollos, curiosamente en Diciembre se 
venden cuatro veces mas pollo que en el resto de los meses, como todos saben esto, es un ciclo 
esperado. Para saber como funciona esto debemos siempre recordar el dibujo del beneficio y 
costos.
AQUÍ
El beneficio de disparar hoy es matar y ganar una medalla, el beneficio de bajar los precios hoy es 
que aumento las ventas (aumento hoy mi participación de mercado) mientras que el costo es que en 
el futuro los dos vamos a tener los precios bajos y nos va a ir muy mal.
• Si yo me desvío AQUI (punto bajo) y gano participación de mercado el beneficio es muy bajo, 
porque el mercado es muy chico, si me desvío en marzo y vendo mas pollos que le otro igual son 
pocos pollos porque nadie compra pollos en marzo (el beneficio de desviarse es chicho).
• El costo de desviarse AQUI es alto, porque entro en una guerra de precios que me va a matar las 
ventas de Diciembre lo que seria terrible porque es el mejor mes (el costo de desvío es grande).
• Si el beneficio es chico y el costo es grande = COOPERO por lo tanto es fácil que AQUI exista 
colusión
ACÁ
• El beneficio de desviarme y cobrar precios mas bajos es muy grande porque como estamos en 
diciembre, el ser el que mas venda me da mucha ganancia (el beneficio de desviarse es grande).
• Desviandome en Diciembre (muchas ventas) me enfrento a un castigo en Marzo, lo que no me 
afecta, porque son tan bajas las ventas que unas pocas menos no son relevante (el costo de 
desviarse es chico).
En resumen, en la parte baja del ciclo, donde la colusión es fácil, los márgenes son grandes y en 
Diciembre donde la ventas son altas los márgenes son bajos porque so fueran muy grandes esos 
márgenes alguien se desviaría para acaparar todas las ventas, entonces tenemos que hacer margen 
bajos en la época alta del ciclo y en la época baja del ciclo podemos tener altos márgenes y aun así 
nadie se va a querer desviar.
2. Cambios en la demanda no esperados: Si dos personas trabajan transportando trigo y es tan mas 
o menos de acuerdo en el precio que cobran con esos saben que cada unos vende $100 
aproximadamente en cada periodo. Inesperadamente un dia bajan las ventas de uno a $50, 
porque solo vende $50? O bajo la demanda o el otro sujeto bajo los precios (se desvío). Por las 
dudas (no se si el otro se desvío) yo me aseguro y bajo los precios para castigarlo. Entonces lo 
que paso fue que ante una caída en la demanda, cayeron mucho los precios porque se pierde la 
cooperación.
Pero como es un juego de castigo con perdón, pasados algunos periodos se dan cuanta que no solo 
el venido solo $50 y vuelven al equilibrio. Cuando hay cambios inesperados en la demanda se dan 
ciclos, en periodos cooperan y cobran precios altos y en otros están en guerra y cobran precios bajos.
• En ACÁ es más difícil mantener colusión, entonces normalmente los márgenes que podemos 
obtener mediante la colusión son mas chicos.
• Si coopero muchos, los márgenes son muy grandes y entonces alguien se va a querer desviar, va a 
querer acaparar todos esos recursos.
• El caso de los pollos es bueno, porque cuando yo me desvío, lo otros en 45 días ya pueden 
castigarme y por lo mismo la teoría funciona.
El lado bonito de la cooperación (caso American Airlines)
En microeconomía existe algo llamadoteoría de la firma, donde el producto es una función de los 
imputs (Trabajo y capital). Si tomo dos firmas que tienen exactamente el mismo K y el mismo L 
deberíamos obtener el mismo Y (producto). Sabiendo esto, se ha hecho un experimento en varios 
lugares y varias empresas.
Un caso especial fue en American Airlines, resulto que fueron a todas las plantas donde se hace la 
comida para la clase turista de AA, en todos los estados las plantas que suplían a los aeropuertos son 
iguales (exactamente), los insumos son los mismo y los trabajadores tienen el mismo nivel de 
capacitación, el mismo pago, el mismo sistema de incentivos, el mismo uniforme, el mismo horario. 
Resulta evidente que con la noción microeconómica debiesen obtener el mismo producto en todas 
sus plantas.
Sin embargo, la evidencia dice lo contrario, la que mas produce es el triple mas productiva que la mas 
mala, para evitar cualquier posible error movieron a algunos trabajadores a otras plantas, pero resulto 
que se volvían mas productivas o menos productivas.
La única explicación posible es que en un lugar cooperan y en el otro no. Y el que la gente coopere o 
no depende de cosas como la dinámica de grupo, de sus relaciones fuera de la empresa, de la 
expectativa de permanencia.
Por este caso, ahora en administración hay preocupación y técnicas para lograr tener un buen 
ambiente de trabajo porque ahora tener el mismo K y el mismo L no se logra lo mismo. Saber teoría 
de cooperación es muy importante, es un fenómeno muy expandido llamado “ppd across sse 
(persistan performance diference across simily similar establishments)” lo que quiere decir que hay 
diferencias de productividad persistentes en establecimientos que son en apariencia idénticos.