10 Cap 10

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Parte 1. Planeación
Liderear
el cambio
positivo--- -'---~"L
Liderear el cambio positivo
Cambio universal y creciente
La necesidad de estructuras
Tendencias hacia la estabilidad
Una estructura para liderear el cambio positivo
Resumen
Guías de comportamiento
Diagnóstico para liderear el
cambio positivo
• Lideresr el cambio positivo
• Ejercicio para auto-retroalimentación más fuerte
• Escala de maquiavelismo: MACH IV
Casos que se relacionan con liderear un cambio
positivo
• Declaraciones de visión eorpol'lltiva
• Translonnoción de Chrysler por lee lacocea
IDUaGNÓSTii:iiDE¡!~' fji,l")~;(~n;
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1. Escriba los dos o tres aspectos de esta habilidad que considere importantes. Pueden ser
áreas de debilidad, áreas en las que quiera mejorar o áreas que son más importantes
para un problema que enfrenta en este momento. Identifique los aspectos específicos
de esta habilidad que quiere aplicar.
2. Ahora identifique el entorno o situación en la que aplicaría esta habilidad. Establezca
un plan de desempeño al escribir una descripción de la situación. ¿Quién más estarfa
incluido? ¿Cuándo 10 hará? ¿Dónde se hará?
Circunstancias:
¿Quién más?
¿Cuándo?
¿Dónde?
3. Identifique las conductas específicas en las que participará para aplicar esta habilidad.
Establezca el desempeño de su habilidad en forma operativa.
4. ¿Cuáles son los indicadores de un desempeño exitoso? ¿Cómo sabrá que ha sido efi.
caz? ¿Qué indicará que se ha desempeñado en forma competente?
Parte 2. Evaluación
5. Después que haya completado su práctica, registre los resultados. ¿Qué sucedió? ¿Qué
tan exitoso fue? ¿Cuál fue el efecto en los demás?
6. ¿Cómo puede mejorar? ¿Qué modificaciones puede hacer la próxima vez? ¿Qué haría
diferente en una situación similar en el futuro?
7. Mirando hacia atrás en toda su práctica de habilidades y experiencia de aplicación,
¿Qué ha aprendido? ¿Qué ha sido sorpresivo? ¿En qué formas podría esta experiencia
ayudarle a largo plazo?
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I PRÁCTICA DE¡~UMJI.blr)M'~0
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Ejercicios relacionados con liderear un cambio
positivo
• El autorretrato mils fuerte
• Diagnóstico organizacional positivo
• Agenda de un cambio positivo
[ APLICACIÓN DE ,~b\ml'L~pArJ~~
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OBJETIVOS
DE APRENDIZAJE
• FOMENTAR LA DESVIACiÓN
POSITIVA EN LAS
ORGANIZACIONES
• L1DERElÍR INICIATIVAS
DE UN CAMBIO POSITIVO
• MOVILIZAR LAS CAPACIDADES
DE LOS DEMÁS PARA LOGRAR
UN CAMBIO POSITIVO
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484 CApITULO9 FORMACiÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS V TRABAJO EN EQUIPO
Actividades para liderear un cambio positivo
• Actividades sugeridas
• Plan y evaluación práctica
485
i
486
CUESTIONARIOS DE DIAGNÓSTICO
PARA L1DEREAR UN CAMBIO POSITIVO
L1DEREAR EL CAMBIO POStnVO
Etapa 1: Antes de leer el material de este capítulo, responda a los siguientes enunciados al
escribir un nl1mero de la siguiente escala de calificadón en la columna de la Izquierda (evalua-
ción previa). Las respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como son ahora, no
como usted quisiera que fueran. Sea honesto. Este instrumento está disefiado para ayudarle a
descubrir su nivel de competencia en la solución de problemas y la creativ1dad para que pueda
adaptar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando haya completado el cuestionario,
utilice la clave de calificación del Apéndice I para identificar las áreas de habilidad analizadas
en este capítulo que sean más Importantes para que usted las domine.
Etapa 2: Después de haber completado la lectura y los ejercidos de este capItulo y, en forma
ideal, tantas acUvidades como pueda de la Apllcadón de habilidades al final de este capItulo,
cubra su primer conjunto de respuestas. Luego responda a los mismos enunciados nuevamen.
te, esta vez en la columna de la derecha (evaluación posterior). Cuando haya completado el
cuestionarlo, utilice la dave de calificación del Apéndice para medir su progreso. Si su califica-
dón continúa baja en áreas de habilidad espedficas, utilice las gulas al final de la secdón de
Aprendizaje de habilidades para guiar su práctica futura.
Escala de calificación
1 Fuertemente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Ugeramente en desacuerdo
4 ügeramente de acuerdo
5 De acuerdo
6 Fuertemente de acuerdo
Diagnóstico
Previo Postertor
1. Creo energl'a positiva en los demás cuando Interactúo con elJos.
2. Conozco cómo desatar la energía personal en otras personas.
3. Expreso compasión hada las personas que están enfrentando dolor o dificultad.
4. Ayudo a promover respuestas compasivas en los demás, cuando es apropiado.
S. Generalmente enfatizo un propósito o significado más elevado relacionado con el trabajo
que hago.
6. Perdono a los demás por el dafio que pueden haber producid"o o Jos errores que han
cometido.
7. Mantengo altos estándares de desempefio, aunque soy rápido para perdonar.
8. El lenguaje que utilizo alienta acciones virtuosas por parte de las personas.
9. Expreso gratitud en fonna frecuente y notarla, incluso por acciones pequeñas.
_'__ 10. Mantengo un registro de las cosas que salen bien, no sólo de las que salen mal.
CAPITULO 10 L10EREAR EL CAMBIO POSITIVO
Previo ~Posterior
11. Con frecuenda doy a otras personas retroalimentación positiva.
12. Enfatizo en construir sobre fortalezas y no sólo superar las debilidades.
13. Utilizo mucho más los comentarios positivos que los negativos.
14. Comparo mi propio desempeño (o el de mi grupo) contra los estándares más altos.
15. Cuando comunico una visión, capturo los corazones de las personas, asf como sus meno
les.
16. Trato de cerrar las brechas de abundancia: la diferencia entre un buen y un gran desem-
peño.
17. Ejemplifico integrIdad ahsoluta.
18. Sé como hacer que las personas se comprometan con mi visión del cambio.
19. Tomo ventaja de una estrategia de pequeños triunfos en todas mis iniciativas de cambio.
___ 20. He desarrollado un punto de vista de enseñanza de temas que me interesan.
E.lERCIClO PARA AUTO-RETROAUMENTACI6N MAs FUERTE
Todos nos desempefiamos mejor cuando capitalIzamos nuestra fortaleza en comparación con
trabajar para superar nuestras debilidades. Por ejemplo, si se le pide jugar en un equipo depor-
tivo, seleccionará la posldón que juega mejor, en la que su desempeño puede ser más fuene,
no en la posición en la que usted necesite mejorar más. De la misma forma, cuando se liderea
un cambio positivo, usted confiará en lo que sabe hacer mejor y evitará áreas en las que tiene
dificultades. Sus contribuciones especiales se unen estrechamente a lo que usted hace mejor.
El problema es que la mayor parte de nosotros recibimos mucha más retroalimentación
acerca de nuestros errores o debilidades que de nuestras fortalezas. Ni recibimos ni proporcio-
namos tanta retroalimentación específica acerca de lo que va bien como lo hacemos acerca de
lo que no va bien. Más Importante, ponemos mayor atend6n en la retroalimentación negativa
que en la positiva. Este ejercicio está disefiado para ayudarle a obtener información acerca de
sus fortalezas y habilidades únicas. Se enfoca en obtener retroalimentación positiva, en otras
palabras, en su uyo Interno más fuene".
Obtendrá infonnación acerca de usted mismo de otras personas que lo conozcan bien. En
la sección de Práctica de habilidades de este capítulo se le pedirá que desarrolle el mejor auto-
rretrato con base en esta retroallmentadón. El primer paso es reunir infonnaclón, y aquí está
como obtenerla.
1. Identifique al menos a 20 persc.nas que lo conozcan bien. Pueden ser miembros de la
familia, amigos, colegas en el trabajo, vecinos, clientes o cualquier persona que interactúe con
usted. Cuanto más diverso sea el grupo de 20 personas que usted seleccione, mejor.
2. Contacte a cada una de estas personas y pida que le proporcionen tres historias o
incidentes que respondan a la siguiente afirmación: Cuandote he visto en tu mejor momento,
aqul están las fuerzas únicas que has mostrado. Es decir, pida a estas personas que escriban
tres descripciones que recuenten una ocasión cuando lo hayan visto desempeñarse en su mejor
nivel y luego que describan la contribución que usted hizo.
3. Esta solicitud puede parecer inicialmente incómoda, pero hemos descubierto que estas
personas no sólo estarán dispuestas 8 proporcionarle este tipo de retroalimentación, sino que
sus relacionas con ellas a menudo se fortalecen. Asegúrese de pedirlo a 20 personas. Cuanta
más retroalimentación reciba, mejor será su autorretrato.
4. Considere decir algo como lo siguiente al momento de hacer la solicitud: Estoy tomando
un curso en el que se me pide construí: un perfil de mis fortalezas únicas. Para hacer esto, debo
contactar al menos a 20 personas que me conozcan bien. Me gustsrla invitarte a que me ayudes
en este ejerciCiOal proporcionarme tres historias de cuando me hayas visto desempeñarme en
mi mejor nivel. Es decir. por favor responde a la siguiente declareción con tres distintos incidentes.
"Cuando te he visto en tu mejor nivel, estas son las fortalezas únicas que has demostrado". Por
L10EREAR EL CAMBIO pos;nvo CAPITULO 10 487
+3+2+1-1 -2-3
+3+2+1-1-2-3
+3+2+1-1 -2-3
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.__-1'~.,Para más instrumentos de diagnóstico
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17. Bamum estaba equivocado cuando dijo que nace un torpe
cada minuto.
18. Es difícil avanzar sin tomar atajos por acá y por allá.
19. Las personas que sufre de enfermedades incurables debe tener
la elección de la eutanasia.
20. La mayoría de las personas olvidan la muerte de su padre
con más facilidad que la pérdida de una propiedad.
".,!'
.'t
ESCALA DE MAQUIAVELISMO: MACH IV
(POR SUS SIGLAS EN INGLÚ)
Más adelante se encuentran varias declaraciones. Cada una representa una opinión sostenida
comúnmente, pero no existen respuestas correctas o equivocadas. Indique el grado al que es.
tá de acuerdo o en desacuerdo con cada reactivo utilizando esta escala:
+3 Fuertemente de acuerdo
+2 Algo de acuerdo
+1 ligeramente de acuerdo
-1 ligeramente en desacuerdo
-2 Algo en desacuerdo
-3 Fuertemente en desacuerdo
favor, proporciona ejemplos para que pueda entender la situaci6n y las características que
estás describiendo. Muchas gracias de antemano por tu retroalimentación. Por favor, enviame
tus respuestas por correo electrónico para el día (inserte una fechal.
5. Cuando haya obtenido su retroalimentación-, será guiado para desarrollar su mejor auto-
o rretrato en la sección de Práctica de habilidades de este capítulo.
Fuente: Adaptado de Quinn, Dutton y Spreitzer, 2003.
+3+2+1-1-2-3
+3+2+1-1-2-3
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489lIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPITULO10
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+3+2+1-1-2-3
+3+2+1-1-2-3
Si encuentra que los números para responder no indican adecuadamente su propia opio
nión, utilice el que esté más cerca de su fonna de sentir.
l. Nunca decirle a nadie la verdadera razón por la que hizo
algo a menos que sea útil hacerlo.
2. La mejor forma de manejar a las personas es decirles lo
que ellos quieren escuchar.
3. Se debe tomar acción s6lo cuando se está seguro de que
es moralmente correcto.
4. La mayoría de las personas son básicamente buenas y amables. +3 +2 +1 -1 -2-3
5. Es más seguro asumir que todas las personas tienen un rasgo +3 +2 +1 -1 -2 -3
de maldad y que emergerá cuando sorga la oportunidad.
6. Honestidad es la mejor política en todos los casos.
7. No hay excusa para mentirle a alguien más.
8. Hablando en forma general, las personas no trabajarán
duro a menos que sean forzadas a hacerlo.
9. Después de todo, es mejor ser humilde y honesto que ser
importante y deshonesto.
10. Cuando le pide a alguien que haga algo por usted, es mejor
dar las verdaderas razones para quererlo más que s610 dar
las razones que tendrán más peso.
11. La mayoría de las personas que avanzan en este mundo
llevan vida limpia y moral.
12. Cualquiera que confíe completamente en otra persona está
buscando problemas.
13. La principal diferencia entre la mayoría de los criminales
y otras personas es que los criminales son bastante estúpidos
para dejar que los arrapen.
14. La mayoría de las personas son valientes.
15. Es inteligente elogiar a las personas importantes.
16. Es posible ser bueno en todos los aspectos.
CAPITULO10 L1DEREAR EL CAMBIO POSITIVO488
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l. HABILlbAties
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La palabra "liderazgo" a menudo se utiliza como un tér-
mino que abarca todo para describir casi cualquier com-
portamiento deseable que debe tener un directivo. "Buen
liderazgo" es a menudo la explicación para el éxito de ca.
si cualquier desempeño de cambio organizacional, desde
incrementos en el precio de la acción hasta tendencias
económicas nacionales a la alza y empleados felices. Las
portadas de las revistas festejan los logros notables de líde-
res, y la persona de más alto rango casi siempre es la que
recibe el crédito por el éxito o el fracaso. Se despide a los
entrenadores cuando los jugadores no tienen un buen de-
sempeño, los presidentes y directores ejecutivos pierden
sus empleos cuando los clientes eligen a un competidor y
los presidentes son destituidos cuando la economía de-
cae. En forma contraria, los líderes a menudo reciben un
status de héroes cuando sus organizaciones tienen éxito
(por ejemplo, Gandhi, Welch, Buffet). El líder, como chi.
va expiatorio y héroe, es una imagen que está viva y en
práctica en la sociedad moderna. Sin embargo, hablando
en forma racional, la mayoría de nosotros reconocemos
que hay mucho más detrás del éxito organizacional que el
comportamiento del líder; y también reconocemos que
el liderazgo es una de las más importantes influencias pa-
ra ayudar a las organizaciones a desempeñarse bien (Pfef-
fer, 1998).
Algunos autores han diferenciado entre los concep-
tos de liderazgo y dirección (Kotter, 1999, TIchy, 1986,
1993). El liderazgo a menudo ha sido descrito como lo
que los individuos hacen bajo las condiciones del cambio.
Cuando las organizaciones son dinámicas y están pasando
por una transformación, las personas muestran lideraz-
go. Por otro lado, la dirección tradicionalmente se ha aso-
ciada con el status qua. Mantener la estabilidad es el tra-
bajo del directivo. Se ha dicho que los líderes se enfocan
en establecer dirección, iniciar el cambio y crear algo nue-
vo. Y también que los directivos se enfocan en mantener
la estabilidad, controlar la variación y refinar el desempeño
actual. El liderazgo ha sido equiparado con el dinamismo,
la vibración y el carisma; la dirección con la condición de
predecible, el equilibrio y el control. Por tanto, ellideraz-
go a menudo se define como "hacer las cosas correctas",
en tanto que la dirección a menudo se define como "ha-
cer las cosas bien".
Sin embargo, la investigación reciente aclara que ta-
les distinciones entre liderazgo y dirección, que pudieron
haber sido apropiadas en décadas anteriores, ya no son
útiles (Cameran y Quinn, 1999, Quinn, 2000, 2004). Los
CApjTUlO 10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
directivos no pueden tener éxito si no son buenos líderes
y los líderes no pueden tener éxito si no son buenos direc-
tivos. Las organizaciones y los individuos ya no se dan el
lujo de mantenerse del status qua; ahora deben preocu-
parse de hacer las cosas bien y también de hacer las cosas
correctas, manteniendo el sistema estable además de !ide-
rear el cambio y el mejoramiento, mantener el desempe-
ño actual, además de crear algo nuevo y concentrarse en
el equilibrio y el control, además de la vibración y el caris-
ma. La dirección y el liderazgo eficaz son en gran medida
inseparables. Las habilidades que se requieren para uno
también se requieren para el otro. Ninguna organización
en un ambiente postindustrial, hiperturbulento del siglo
XXIsobrevivirá sin individuos capaces de proporcionar
tanto dirección como liderazgo. Uderear el cambio y ma-
nejar la estabilidad, establecer visión y cumplir con los
objetivos, romper las reglas y vigilar el cumplimiento,
aunque sea paradójico, son requerimientos para ser exito-
so. Los individuos que son directivos eficaces también son
líderes eficaces gran parte del tiempo. Las habilidades re.
queridas para ser eficaces como líder y como directivo son
casi idénticas.
Por otro lado, Guinn (2004J nos ha recordado que
ninguna persona es líder todo el tiem"po. El liderazgo es
una condición temporal en la que se exhiben ciertas habi-
lidades y competencias. Cuando se demuestran, el lide--
razgo está presente. Cuando no se demuestran, ellideraz-
go está ausente. Las personas eligen entrar a un estado de
liderazgo cuando deciden adoptar cierto estado mental y
llevar a cabo ciertas habilidades fundamentales.
Entender que el liderazgo es un estado de diná-
mica temporal nos lleva a una redejinición radi-
cal de cómo pensamos, actuamos y desarrolla-
mos el liderazgo. Llegamos a descubrir que la
mayor parte del tiempo, la mayoría de las perso-
nas, incluyendo directores ejecutivos, presidentes
y primeros ministros, no son líderes. Descubri-
mos que cualquier persona puede ser un líder.
La mayor parte del tiempo, ninguno de nosotros
somos líderes (Quinn, 2004: xx).
En este capítulo nos enfocamos en la actividad más
común que demuestra liderazgo: liderear el cambio.
Mientras participamos en esta actividad, el estado de lide-
razgo tiene más probabilidad de ser revelado. Es decir, a
pesar de la imagen heroica de los líderes, cada persona
puede desarrollar las habilidades necesarias para liderear
el cambio. Nadie nació como líder ni sin las habilidades
que lo podrían facultar como líder. Por otro lado, liderear
un cambio,.incluye un conjunto de habilidades complejo y
difícil de dominar, así que se requiere ayuda con el fin de
hacerlo en forma exitosa. Eso se debe a las dificultades re-
lacionadas con el cambio.
No es noticia que vivimos en un mundo dinámico, turbu-
lento e incluso caótico. Casi nadie trataría de pronosticar
con ningún grado de certidumbre cómo será el mundo en
10 años. Las cosas cambian con demasiada rapidez. Sabe.
mas que la tecnología existe actualmente, por ejemplo,
para poner el equivalente a una computadora completa
en un reloj de pulsera, o inyectar el equivalente a una
computadora portátil en la corriente sanguínea. Se están ca.
menzando a diseñar nuevas computadoras en moléculas
en vez de discos de silicón. La vida media de cualquier
tecnología que se pueda nombrar (desde computadoras
complejas hasta artefactos nucleares y software) es menor
de seis meses. Cualquier cosa puede ser reproducida en
menos de medio año.
El mapeo del genoma humano es la fuente más gran-
de del cambio, por lo que no sólo podemos ahora cambiar
una banana en un agente para inocular personas contra el
paludismo, sino que el nuevo desarrollo de órganos y la
regulación fisiológica promete alterar espectacularmente
los estilos de vida de la población. A partir de este escrito,
más de 100 animales en total han sido patentados. Las pa-
tentes se han disparado de unas impresionantes 4000
aplicaciones en 1991 a unas 22,000 en 1995, pero un
año más tarde se multiplicaron a 500,000 por año, con
un crecimiento exponencial que se espera que continúe.
Aunque se requirieron 10 años para producir una alter-
nativa genérica en un fármaco en 1965, el tiempo fue re-
ducido a la mitad para 1980, reducido nuevamente a la
mitad en 1990, y para el 2000 las alternativas genéricas
podían ser producidas para casi cada compuesto farma-
céutico en aproximadamente una semana. En 1980 tornó
un año ensamblar 12,000 pares de bases de DNA; para
1999 tomó menos de un minuto y para el final del 2000,
podían ser ensamblados 1,000 pares de bases en menos
de un segundo. Actualmente, las computadoras están
;~~_ siendo configuradas de modo que puedan convertir en se.
l-?" cuencia cada importante enfermedad en un solo día.
¿Quién puede pronosticar los cambios que resultarán?
Por tanto, no sólo el cambio es universal y constante, sino
que casi todos pronostican que escalará exponencialmen.
te (véase Enrtque, 2000).
El problema es que cuando todo está cambiando, es
imposible manejar el cambio. Nadie puede manejar un
p cambio constante y universal. Por ejemplo, digamos que
}::_ usted está volando un aVi6n, moviéndose a través del es-
pacio. Todo está cambiando. Usted está en movimiento
constante. El problema es que resulta imposible guiar el
avión a menos que pueda encontrar un punto fijo, algo
que no cambie. No puede controlar el avión si todo se
mueve a la vez. Por ejemplo, considere el último vuelo de
John Kennedy Jr. Comenzó a volar al atardecer en la cos-
ta de Nueva Inglaterra. Perdió de vista la tierra, y como se
obscureció, también perdió de vista la línea del horizonte.
Perdió su punto fijo. No podía ver nada estable. El resulta-
do fue la desorientación y voló su avión hacia el océano
probablemente sin saber que se estaba dirigiendo hacia ei
agua. No pudo manejar el cambio sin un referente seguro,
algo que no cambiara.
Las estructuras o teorías ayudan a proporcionar estabili-
dad y orden enmedio de un cambio constante. Para ilus-
trar la importancia de las estructuras, considere un simple
experimento realizado por el ganador del premio Nobel
Herbert A. Simon. Se mostró a los sujetos del experimen-
to un tablero de ajedrez como apareció a mitad de una
partida. Algunos de estos individuos eran expertos juga-
dores de ajedrez, algunos otros eran novatos. Se les per-
mitió observar el tablero por 10 segundos y luego se borró.
Se pidi6 a los sujetos que volvieran a colocar las piezas en
el tablero tal como habían aparecido antes de que éste se
borrara. Este experimento fue en realidad conducido en
una computadora, así que borrar el tablero fue simple y se
podían generar múltiples pruebas para cada persona. Ca-
da prueba mostr6 una configuración diferente de un jue-
go de ajedrez a media partida.
La pregunta que se investigó era: ¿Oué grupo fue el
mejor al volver a colocar las piezas de ajedrez, los jugado-
res novatos o los expertos? Luego de mirar el tablero por
10 segundos, ¿qué individuos serían los más precisos en
colocar cada pieza en su ubicaci6n previa? Puede haber
un argumento para cada grupo. Por un lado, la mente de
los novatos no estaría obstruida por concepciones previas.
. Mirarían el tablero con una visión fresca. Es similar a la
respuesta de la pregunta: ¿Cuándo es el mejor momento
de enseñar un nuevo idioma a una persona, a los 3 años de
edad o a los 30? El hecho de que los niños de tres años
puedan aprender un nuevo idioma mucho más rápido
que las personas de 30 años sugiere que los novatos tam-
bién pueden ser mejores en esta actividad debido a su fal.
ta de concepciones previas. Por otro lado, el argumento
contrario es que la experienda debe contar para algo, y la
familiaridad de los jugadores experimentados con el table-
ro de ajedrez debe permitirles ser más exitosos.
Los resultados del experimento fueron espectacula.
res. Los novatos reemplazaron con precisión las piezas en
menos de 5% del tiempo. Los jugadores experimentados
fueron precisos en más de 80% del tiempo. Cuando Jos ju-
gadores de ajedrez experimentados miraban el tablero,
veían patrones familiares o lo que podría llamarse estroc-
UDEREAR El CAMBIO POSITIVO CApiTULO10 491
Continuum de desviación positiva y negativa
493
es posible una condición psicológica desviada. A veces 'se
caracteriza por un estado de "Oujo" (Csikszenunihalyi,
1990) donde la mente de las personas está tan concentrada
en una actividad de reto que pierde la noción del tiempo,
el apetito físico y las influencias externas, o experimenta
emociones especialmente positivas (Fredrlckson, 2003),
como felicitad, excitación o amor. Un nuevo movimiento
en psicología estudia los estados psicológicos de desvia-
ción positiva y resumiremos algunos de estos resultados
recientes. Sin embargo,la mayor parte de los directivos y
de las organizaciones están en el negocio de crear un
comportamiento normal, no de fomentar un comporta-
miento desviado. Esto se ilustra en las lfneas inferiores de
la figura 1 que se refieren a las organizaciones y a los di-
rectivos.
En la figura se sefialan condiciones que van desde un
rendimiento no rentable, ineficaz, ineficiente y proclive a
errores en el lado izquierdo, hasta un desempeño renta.
ble, eficaz, eficiente y confiable en el centro. En su mayo.
rfa, los directivos están a cargo de la responsabilidad de
asegurar que sus organizaciones estén operando en un
rango medio. Están consumidos de problemas y retos que
amenazan sus organizaciones desde el lado izquierdo del
continuum (por ejemplo, comportamiento poco ético,
empleados o clientes insatisfechos, pérdidas financIeras,
etcéteral. La mayor parte de los directivos se conforman si
pueden hacer que sus organizaciones estén en un estado
medio {rentable, eficaz, confiable}. De hecho, casi toda la
investigación organizacional y directiva se ha enfocado en
cómo asegurar que las organizaciones se desempefien
en un rango normal. No tenemos muy buen lenguaje para
describir el lado derecho del contlnuum organizacionai.
En vez de ser sólo rentable, las organizaciones positiva-
mente desviadas pueden luchar por ser generosas, utili-
zando sus recursos para hacer el bien. En vez de ser sólo
eficaces, eficientes y confiables, pueden luchar por ser ex.
traordinariamente excelentes, florecientes y sin fallas.
El lado derecho del continuum se refiere a un enfo.
que de abundanda del desempeño. El lado izquierdo del
contlnuum se denomina enfoque de la pérdida del de-
sempeño. Se ha puesto mucha m~s atención en resolver
los problemas, sobrepasar obstáculos, luchar con los como
petidores, eliminar errores, obtener un rendimIento y ce.
rrar las brechas de pérdidas en vez de identificar los as.
pectos florecientes y que dan vida de las organizaciones o
cerrar las brechas de abundancia. Por ejemplo, 1im Walsh
(1999) encontró que palabras como "ganar", "derrotar",
y "competencia" han dominado la prensa de negocios du-
rante las últimas dos décadas, en tanto que palabras como
"virtud" "interés" y "compasión" rara vez han aparecido.
Por lo tanto, se conoce menos acerca del lado derecho del
continuum en la figura 1 y de los conceptos que lo carac.
terizan. La mayor parte de la investigación acerca de los
directivos y las organizaciones ha permanecido fija en el
UDEREAREl CAMBIO POSITIVO CAPITULO 10
gulen un t"desviado" por lo general significa que necesita
corrección o tratamiento. la mayor parte de los directivos
luchan por hacer que las personas desviadas se comporten
dentro de un rango normal. Si no lo hacen, si continúan
comportándose mal, son transferidos o despedidos. Con
pocas excepciones {por ejemplo, atletas y figuras heroi.
casI, existe la misma presión hacia un comportamiento
normai en el lado derecho del continuum así como del Iz.
quierdo. La presión siempre se enfoca en hacer que las
personas se componen en forma predecible y normal.
Por ejemplo, piense acerca de las personas que ha
encontrado que están positivamente desviadas en el tra.
bajo (con un desempeño sin errores, floreciendo en todo
lo que hacen y siendo constantemente extraOrdinarias).
Son demasiado perfectas. Hacen que otras personas se
sientan incómodas. Hacen a los demás sentirse culpables.
Los acusamos de presumir con las demás personas. Hay
mucha presión para meterlos de vuelta en la línea o den-
tro de un rango de desempeño normal. la mayor parte
del tiempo insistimos que los demás permanezcan en un
término medio. Estar ya sea en el lado derecho o en el iz-
quierdo del continuum por lo general es interpretado ca.
mo contrario a las reglas.
No es de sorprender que conocemos mucho más
acerca del lado Izquierdo del continuum que del derecho.
Por ejemplo, considere la línea superior de la figura 1, Y
piense en su propia salud física. Si está enfermo, por 10 ge.
neral obtiene tratamiento de un médico profesional que le
proporciona medicamentos o terapia hasta que vuelve a
una salud normal. Cuando está sano, va a ver al médico y
éste deja de tratarlo. Aproximadamente 90% de la investi-
gación médica se ha enfocado en cómo mover a las perso-
nas del lado izquierdo del continuum (enfermedad) hacia
la mitad del continuum (salud). Pero todas las personas
saben que existe una condición en el lado derecho del
continuum que es mejor que sólo estar sano. Se ejemplifi.
ca con las personas que pueden correr un maratón, hacen
400 laganijas o compiten a niveles de condición olímpica.
Están positivamente desviados en el continuum de la sao
lud. En la ciencia médica se ha puesto atención mucho
menos seria acerca de cómo las personas pueden alcanzar
este estado de desviación positiva. Uderear un cambio po.
sitivo (del punto medio hacia el lado derecho) es más in.
cierto que Iiderear un cambio del lado izquierdo hacia el
punto medio.
En forma similar, la segunda línea de la figura se refie.
re a la salud psicológica. A la izquierda está la enfermedad
(depresión, ansiedad, crisis, paranoia y demás) y en medio
se muestra un funcionamiento psicológico normal. SeJig-
man (2002) Informó que más de 99% de la investigación
psicológica en Jos últimos SO afias se ha enfocado en los
puntos de la Izquierda y de medio del continuum, es de-
dr, cómo tratar a los enfermos para ubicarlos en un estado
de normalidad o salud. Sin embargo, de nuevo, también
(
t
Flujo
Bienestar
Generoso
Excelente
Extraordinario
Sin fallas
Virtuoso
Interesado'
Floreciente
BrechBS de abundttncilJ
Salud
Rentable
Eficaz
Eficiente
Confiable t
Ético
Compatible ' .
Tratable
Salud
y demás. Estos elementos tienen la intención de reducir
la ambigüedad de las condiciones cambiantes y de crear
pronósticos para los empleados con el fin de que las incer.
tidumbres del cambio ambiental no los agobien. Los di.
rectivos tienen la obligación de tratar de asegurar que se
fomenten condiciones de estabilidad.
Por lo tanto, liderear el cambio es contradictoJio a
los requerimientos comunes de asegurar la condición de
predecible y constante. Interrumpe la permanencia del
sistema y crea mayor incertidumbre. La habilidad de !ide-
rear el cambio va en contra de lo que las organizaciones
están diseñadas para hacer. Todavía más importante, lide.
rear un cambio positivo es distinto de simplemente liderear
el cambio ordinario en una organización. El cambio siem.
pre ser~ difundido y constante, pero Iiderear un cambio
positivo en las organizaciones es inusual y dificil, y requie-
re un conjunto de habilidades especiales.
Para ilustrar la diferencia entre Iiderear un cambio
común y positivo, considérese el continuum de la figura l.
Presenta una Ifnea que muestra un desempeño normal y
saludable en medio, con un desempeño no sano y negati.
va a la izquierda y un desempeño inusualmente positivo a
la derecha. la mayoría de las organizaciones y de los di.
rectivos luchan por mantener el desempeño enmedlo del
continuum. las personas y las organizaciones luchan por
ser sanos, eficaces, eficientes, confiables, compatibles y
éticos. Está enmedio del continuum donde las cosas son
más cómodas.
En general, nos referimos al extremo Izquierdo del
continuum como una desviación negativa. Llamar a al-
Brechas de déficit
No rentable
Ineficaz
Ineficiente t
Proclive a errores
No ético
Conflictivo
Rigidez de amenaza
1-------- -- ------- - -1--- -- --- ----- ------1
Desviación negativa ~ Desviación positivaIndividual:
Organizacional y directivo:
(investigsción directivlJ y organizacional)
Asiológlco Enfermedad
(investigación médica)
Psicológico Enfermedad
(investigltción psicológica)
Ingresos
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Ética
Relaciones
Adaptación
turas. Dijeron cosas como esta: "Eso se ve como la defensa
de Lenlngrado, excepto que este alfil está fuera de lugar y
estos dos peones están acomodados diferente", Los juga-
dores experimentados identificaron los parrones con rapi-
dez, y luego pusieron atención a las pocas excepcionesen
el tablero. Los novatos, por otro lado, necesitaron poner
atención a cada pieza como 51fuera una excepción, ya
que no tenfan ningún patrón o estructura para guiar sus
decisiones.
Las estructuras tienen la misma función para los di.
rectivos. Ellos aclaran las situaciones complejas o ambi.
guas. Los individuos que están familiarizados con las es.
tructuras pueden manejar las situaciones complejas en
fonna eficaz porque pueden responder a menos excepcio-
nes. A los individuos sin referencias de tiempo se les per-
mite reaccionar a cada pieza de información como un
evento único o una excepción. El mejor directivo posee
las estructuras m~s útiles.
Las organizaciones están diseñadas como estructuras que
permiten que las excepciones sean manejadas en forma
eficaz. Se pretende que logren crear estabilidad, tranquili-
dad y condiciones predecibles. Tratan de restringir tanto
cambio como sea posible. Es decir, las organizaciones ayu'
dan a especificar lo que se espera de los empleados, quién
reporta a quién, cuáles son las metas, qué procedimientos
se utilizarán, qué reglas aplicar, cómo se realiza el trabajo
CAPITULO 10 UDEREAR El CAMBIO POSITIVO492
.•.
••
1
I,
I
Énfasis en virtuosidad
organizacional
(cambio positivo)
razgo (Meyerson, 2001; Cuinn, 2004). En otras palabras,
estos principios aplican tanto al director de primera vez
como al ejecutivo experimentado.
La primera y más crucial etapa en liderear un cambio po-
sitivo es preparar el ambiente al establecer un clima de
positivismo. Debido a que el cambio constante es Upico
de todas las organizaciones, la mayaña de los directores
se enfocan la mayor parte del tiempo en los aspectos ne-
gativos o problemáticos del cambio. Un Uder que se enfo-
ca en el cambio positivo es raro y valioso. No todos lo do-
minan, aunque todos pueden.
Baumelster y asociados (2001 J señalaron que los su.
cesos negativos, malos eventos y la retroalimentación de
desaprobación tienen más Influencia y son más duraderos
en las personas que los eventos positivos y alentadores.
Por ejemplO, si alguien entra a su casa y roba 1,000 dólares,
le afectará a usted más, y tendrá efectos más duraderos,
que si alguien le envta. en regalo de 1,000 dólares. Si tres
personas lo elogian pÓfsu apariencia y una persona le cri.
tica, este comentario llevará mas peso que los tres elogios.
ESTABLECER UN CLIMA
DE POSITIVISMO
Baja
Desempeño financiero de un hospital después de un cambio positivo (ingresos en 000s1
4000
2000
o~ o
~e••e -2000'"ooc••o. -4000
E••••••O .;;000
-8000
-10000
94-5 95-6 96-7 97-8 98-9 99-0 0~1
Año
!.os empleadOS indican que el liderazgo del cambio positivo
(no sólo la dirección del camblo) fue la clave para la re-
cuperación y la prosperidad. Un lenguaje especial, acti.
vidades y procesos fueron partes importantes de las ex.
plicaciones de los empleados para la renovación de la
organización. La figura 2 ilustra el cambio financiero re.
lacionado con el enfoque concentrado del hospital sobre
la virtuosidad.
Fwnlr;: Cm1mm. Brlt;ht y CuI. 2003.
Estntetura de cambio positlVo. En este capítulo se re.
visan las cinco habilidades fundamentales de dirección y
las actividades requeridas para liderear eficazmente un
cambio positivo. ~tas incluyen: 1) establecer un clima
positivo; 2) crear la condición para el cambio; 3) exponer
una visión de abundancia; 4) generar compromiso, y 5)
institucionalizar el cambio positivo (Cameron y Ulrich,
1986). En la figura 3 se resumen estos pasos y los analiza'
rnos en la siguiente sección. Desde luego, los líderes del
cambio positivo no son todos presidentes y directores eje-
cutivos, ni están en posiciones tituladas o poderosas. Por
lo contrario, el liderazgo más importante demostrado en
las organizadones por lo general ocurre en departamen.
tos, divisiones y equipos, y con individuos que se encaro
gan ellos mismos de entrar a un estado temporal de !ideo
Estamos en un mercado de servicios médicos
muy competitlvo, asi que nos hemos diferencfa.
do mediante cultura compasiva y de interés ...
Sé que suena trillado, pero realmente amamos a
nuestros pacientes ... Las personas adoran tra-
bajar aqufy los miembros de sujamllla nos aman
también ... Incluso cuando tuvimos que pasar
por un recorte, (nuestro Ifder) mantuvo los nive-
les mAs altos de Integridad. PI dijo ta verdad y
compartió todo. Obtuvo el apoyo de todos por
ser genuIno y por su Interés personal ... No fue
difiCil de perdonar (respues.tas representativas
de una entrevista de un grupo de enfoque de
empleado~ 2oo2).
tuclonallzó el perdón, el optimismo, la confianza y la Inte.
gridad. A través de la organización, casi diario surgían his-
torias de actos compasivos de amabilidad y virtudes. Un
ejemplo típico incluyó a un enfermero a quien se le diag-
nosticó cáncer terminal. Se informa que cuando se COrrió
la voz de la enfermedad de este hombre, los doctores y los
miembros del personal de todas las áreas del hospital do-
naron sus días de vacaciones y de permisos de ausencia
para que él continuara cobrando un salario aunque no pu.
diera trabajar. En forma irónica, los días que se reunieron
expiraron justo antes de morir, así que nunca perdió su
trabajo y redbló un salarlo hasta el último de sus días.
!.os empleados también informaron que el dafio per-
sonal y organlzadonal realizado por el recorte anunciado
(amigos que pierden su empleo, presupuestos recortados)
habfa sido formalmente perdonado. los empleados deja-
ron a un lado las rencillas y continuaron hacia un futuro
optimista. Una indicación fue el lenguaje utilizado a tra-
vés de la organización, que comúnmente incluía palabras
como amor, esperanza, compasión, perdón, humildad, es.
pecialmente en referencia al liderazgo que anunció las ac.
clones del recorte.
Incluso la an¡ultectura fislca rediseñada del hospital
reflejó su enfoque positivo hacia el cambio al ser diseñada
para fomentar un clima más humano para los pacientes y
para comunicar la virtuosidad de la organización. Por
ejemplO, la sección de maternidad instaló camas dobles
(que no existían anteriormente) para que los esposos pu-
dieran dormir con sus esposas en vez de sentarse en un
silla toda la noche; se crearon numerosas habitaciones
comunales para reuniones familiares y de amigos; se al-
fombraron pasillos y pisos; se trajeron mascotas en forma
voluntaria para confortar y alegrar a los pacientes; las pino
turas originales en las paredes mostraron temas optimistas
e Inspiradores; las estaciones de enfenneras estaban todas
dentro del campo de visión de las camas de los pacientes;
se instalaron Jacuzzls en el ala de maternidad, etcétera.
Liderear el cambio positivo es una habilidad directiva
que se enfoca en desatar el potencial positivo humano. El
cambio positivo permite a los individuos experimentar la
apreciación, colaboración, vitalidad y significado en su
trabajo. Se enfoca en la creación de la abundancia y el bie.
nestar humano; fomenta la desviación posltlva¡ reconoce
que el cambio positivo incluye el corazón, asf como la
mente.
punto izquierdo y el centro del continuum. Pero es del la.
do derecho que la habilidad de Iiderear un cambio positi-
vo se vuelve relevante. Es en ese lado del continuum en
el que se enfocará nuestro comentarlo en este capftulo.
I),j ~,~ '[ ,~ ,J ¡ ¡J :
_ • o- !..- II}~ A.:. " ','~" • '"'
Caso de ejemplo. Un ejemplo de este tlpo de cambio
ocurnó en un hospital de Nueva Inglaterra que enfrentó
una crisis de liderazgo cuando el popular vicepresidente
de operaciones fue obligado a renunciar (Cameron y Ca.
za, 2002). La mayoría de los empleados lo veían como el
directivo más Innovador y eficaz en el hospital y como
el jefe ejemplar de energía y cambio positivo. Después de
su renuncia, la organización se lanzó hacia el caos. Con-
flictos, ataques por la espalda, críticas y sentimientos ad-
versos penetraron el sistema. Por último, un grupo de
empleados apelaron al consejo directivo para que reem-
plazara al actual presidente y director ejecutivo con el vi.
cepresidente despojado. Se expresó poca confianza en el
liderazgoactual y el desempefio del bospital se estaba de-
teriorando. Sus esfuerzos de cabildeo finalmente tuvieron
éxito y lograron que el presidente renunciara y el popular
vicepresidente fue recontratado como nuevo presidente y
director ejecutivo.
Sin embargo, dentro de los siguientes seis meses de
su retomo, las dif(cl1es circunstancias financieras en el
hospital llevaron a un recorte anundado dirigido a redu-
cir la fuerza de trabajOen un 10 por ciento. El bospital en.
frentó millones de dólares en pérdidas. Este presidente y
director ejecutivo recién contratado tuvo que eliminar los
empleos de algunas de las mismas personas que habían
apoyado su regreso. !.os resultados más probabies de esta
acdón serían un aumento en los efectos negativos del re-
corte: pénllda de la lealtad y la moral, y percepciones de
injusticia y dupliddad, culpas y acusaciones. Con base en
la investigación de los efectos del recorte, estaba casi ga-
rantizada una continuadón del clima caótico y antagónl.
ca (Cameron, Whetten y Kim, 1987).
En lugar de eso, ocurrieron los resultados contrarios.
Luego de su regreso, el nuevo presidente realizó un es-
fuerzo concertado para Iiderear el cambio positivo en la
organización, no sólo manejar el cambio requerido. Instl.
494 CAPITULO10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO UDEREAR El CAMBIO POSITIVO CAPITUlO10 495
organizaciones. Estos términos pueden sonar un poco
melosos y suaves, incluso fuera de lugar en una discusión
seria acerca del desarrollo de las habilidades para el com-
petitivo mundo de los negocios. Sin embargo, la Investiga-
ción reciente ha encontrado que son pronosticadores im-
portantes del éxito organizacional. Las compañfas que
calificaron más alto ~n estos atributos tuvieron un desem.
pefio significativamente mejor que los demás (Cameron,
2003a). Es decir, cuando los directivos fomentaron una
conducta compasiva entre los empleados, el perdón por
los errores y fallas, y la gratitud resultante de sucesos po.
sitlvos, sus empresas resultaron excelentes en rentabili-
dad, productividad, calidad, innovación y retención de
clientes. Los directivos que reforzaron estas virtudes tuvie.
ron más éxito al producir resultados en el balance final.
Prestar atención a estos conceptos simplemente es
reconocer que los empleados tienen preocupaciones hu.
manas, sienten dolor, experimentan dificullades yen-
cuentran injusticia en su trabajo y vida personal. Piense
acerca de las personas que conocel por ejemplo, que es-
tán actualmente enfrentando una enfermedad familiar
grave, que experimentan el fracaso de una relación, que
tratan con compañeros de trabajo o asociados hostiles y
desagradables, o que enfrentan una sobrecarga y crisis.
Muchas organizaciones no permiten que los problemas
personales se interpongan en el camino al realizar el tra.
bajo. Las preocupaciones humanas quedan en segundo
plano en relación con preocupaciones de trabajo. Sin im.
portar lo que esté sucediendo a nivel personal
l
las expec-
tativas de responsabilidades y desempefio continúan igua.
les. Sin embargo, para liderear un cambio positivo, los
directivos deben construir un clima en el que las preocu'
paciones humanas se reconozcan y donde se pueda sanar
y tener una recuperación. Debido a que los cambios siem.
pre crean dolor, malestar e interrupción, los líderes del
cambio positivo son sensibles a las preocupaciones humanas
que pueden sabotear muchos esfuerzos de cambio. Sin
una reserva de buena voluntad y sentimientos positivos,
casi todo falla. Por lo tanto, desatar la tendencia Inheren.
te de las personas a sentir compasión, a olvidar los errores
y a expresar gratitud ayuda a construir el capital humano y
reservar lo que se necesita para Iiderear con éxito un cam-
blo positivo. ¿Cómo debe ocunir eso?
Compasi6n. Kanov y sus colegas (2003) encontraron
que la compasión se construye en las organizaciones
cuando los directivos fomentan tres cosas: percepción
colectiva, sentimiento colectivo y respuesta colectiva.
Cuando las personas sufren o experimentan una dificul-
tad, el primer paso es percatarse o simplemente percibir
lo que está ocurriendo. Por ejemplo, existe una regla de
hierro en Cisco Systems, donde el presidente y director
ejecutivo John Chambers debe ser notificado dentro de
las 48 horas siguientes de la muerte o enfermedad grave
de cualquier empleado de Cisco o miembro de su familia.
Las personas buscan campafieros que necesiten ayuda.
¡esl de pensamiento flexible y tolerante, y no egoísta. No
son necesariamente carismáticos, frívolos o simplemente
heroicos. En vez de eso, los creadores de energía positiva
son optimistas y magnánimos y los demás se sienten me.
jor al estar cerca de ellos.
Por esto es tan Importante Iiderear un cambio poslti.
va. La Investigación de Wayne Saker (2001 J se refiere a
los tipos de redes que existen en las organizaciones. La
mayor parte de la investigación es acerca de dos tipos de
redes: redes de información y redes de Influencia. Si usted
está en el centro de una red de Información, eso significa
que información y comurucación fluyen a través de usted
más que de nadie más. TIene acceso a mayor cantidad de
información que los demás. En forma predecible, las per-
sonas en el centro de una red de información tienen un
desempefio más alto y más éxito en sus carreras que las
personas a su alrededor. Lo mismo se puede decir para
las personas en el centro de las redes de influenda. Las per-
sonas influyentes no siempre son las que tienen los títulos
más prestigiosos, sino que tienden a Influir en los demás pa-
ra hacer las cosas (véase el capítulo 5 acerca del poder y la
influencia). Sin embargo, la investigación reciente ha des-
cubierto que las redes de energía positiva son mucho
más poderosas para pronosticar el éxito que la informadón
o las redes de influencia. De hecho, ser una persona que in-
funde energía positiva en una organización es un pronosti-
cador de éxito cuatro veces mayor que estar en el centro de
una red de Informadón o incluso ser una persona con un ti-
tulo importante o una posición alta. En otras palabras, exhi-
bir una energía positiva tiende a ser un pronosticador muy
poderoso o personal así como un éxito organizacional.
Los directivos eficaces identifican a las personas que
Infunden energía positiva y luego se aseguran de que se
formen las redes de personas relacionadas con esa energía.
Las personas que infunden energfa positiva se colocan ,en
posiciones donde los demás puedan interactuar con ellos y
recibir su influencia. Los resultados de la investigación son
claros acerca de que las personas que interactúan con
quienes infunden energía positiva se desempeñan mejor,
así como lo hacen las mismas personas que infunden enero
gía positiva, así que asegúrese de que usted y los demás,
estén en contacto frecuente con ellos. Además de formar
redes de energía positiva, los directivos eficaces también
fomentarán la energla positiva en las demás personas: 1) al
ejemplificar o ser ellos mismos un modelo de energía posi-
tlva¡ 2) al reconocer y recompensar a las personas que
ejemplifican la energla positiva, y 3) al proporcionar opor.
tunidades para que los 'individuos formen amistades en el
trabajo (que en general son creadores de energla positiva).
Asegurar un clima de compasión,
perdón y gratitud
Un segundo aspecto de un clima de positivismo es la pro-
pia demostración de compasión, perdón y gratitud en las
1
Crear dispbsici6n
Articular' una visi6n•
2) un clima de compasión, perdón y gratitud, y 3) aten-
ción a las fortalezas y a lo mejor del yo interno.
Crear redes de energía positiva
¿Ha estado con alguna persona que sólo lo haga sentir
bien? ¿Sale de cada interacción más feliz, con más energía
y con el ánimo en alto? En contraste, ¿conoce usted algu-
na persona que constantemente critica, sea negativa y de-
salentadora? ¿Esas personas parecen acabar con su propia
reserva de energía positiva? La investigación redente ha
descubierto que las personas pueden ser identificadas como
"personas que infunden energía positiva" o "perso-
nas que infunden energíanegativa" en sus relaciones
con los demás (Baker, Cross y Wooten, 2003). Las pe"".
nas que infunden energía positiva son aquellas que forta-
lecen y crean vitalidad en los demás. Las que infunden
energía negativa son las que quitan los buenos sentimien'
tos y el entusiasmo a las personas y las hacen sentir dismi.
nuidas, devaluadas o criticadas. La investigación muestra
que las personas que infunden energía positiva tienen alto
desempefio; permiten a los demás desempefiarse mejor y
ayudan a sus propias organizaciones a tener más éxito
que las personas que Infunden energfa negativa (Baker
l
Cross y Waotenl 2003). Las personas que drenan la enero
gía de los demás tienden a ser críticas; expresan puntos
de vista negativos; fracasan al comprometer a los demás,
y son más centradas en sI mismas que las personas que In-
funden energía positiva. Ser una persona que infunde
energfa positiva se relaciona con ser sensible 'en las rela-
ciones interpersonales, ser digno de confianza, que brinda
apoyo a los demás en sus comentarlos, que participa acti-
vamente {no en forma pasiva} en las interacciones socia.
Gener.ar compromiso
1
/
Institucionalizar el cambio .
. Estructura de un cambio positivo
Mantenga sus pensamientos positivos, porque
sus pensamientos se convierten en sus palabras.
Mantenga sus palabras positivas, porque sus pa-
labras se convierten en su comportamiento.
Mantenga su comportamiento positivo, porque
su comportamiento se convierte en sus hábitos.
Mantenga sus hábitos positivos, porque sus há.
bltos se convierten en sus valores. Mantenga sus
valores positivos, porque sus valores se convler.
ten en su destino (Catel, 2002).
En otras palabras, de acuerdo con la revisión de 8aumeisler
de la bibliografía, "'o malo es más fuerte que lo bueno",
Las personas tienden a poner más atención a los fenómenos
negativos que a los positivos y por una buena razón. Igno-
rar una amenaza negativa puede costarle la vida. Ignorar
una experiencia positiva y placentera puede costarle sólo
remordimiento. En consecuencia, los directores y las orga-
nizaciones (constantemente confrontados por problemas,
amenazas y obstáculos) tienden a enfocarse en lo negativo
mucho más que en lo positivo. Los directivos deben selec-
cionar el poner atención aliado positivo y noreciente del
continuo que se muestra en la figura ], de lo contrario las
tendencias negativas inDuyen a las positivas. En otras pa-
labras, liderear un cambio positivo es ir en contra de la na-
turaleza. No es necesariamente lo natural de hacer. Re.
quiere habilidad y prnctica.
La declaración de Mahatma Gandhi ilustra la necesi.
dad del positivismo, aunque es difícil:
Establecer un cambio positivo
Con el fin de establecer un clima de positivismo en
una organización, los directivos deben establecer al menos
tres condiciones necesarias: 1) redes de energfa positiva;
496 CApiTULO 10 L1DEREAR El CAMBIO POSITIVO
••••
L1DEREAR El CAMBIO POSITIVO CArlTulO 10 497
498
El segundo paso es permitir la expresión de senti.
miento colectivo. Eventos planeados donde las personas
puedan compartir sentimientos {como dolor, apoyo o
amor} ayuda a construir un clima de compasión. Por
ejemplo, un servicio conmemorativo para un ejecutivo re.
cientemente fallecido en el que el presidente y director
ejecutivo llegó a las lágrimas, fue una señal poderosa para
los miembros de la organización acerca de que responder
en fonna compasiva al sufrimiento humano era importan-
te para la organización IFrost, 2003).
El tercer paso es la respuesta colectiva, que significa
que el directivo se asegura de que haya una respuesta apro-
piada cuando se requiera sanar o recuperarne. En el recuen.
to de los daños de la tragedia del 11 de septiembre del
2001 se presenciaron muchos ejemplos de compasión IY
de falta de compasión) en las organizaciones en todo el
pars.Aunque algunos lideres modelaron ellnleres y la como
pasión en las respuestas que fomentaron, otros reprimieron
el proceso de recuperación (véase Dutton el al., 2002).
Perd6n. Muchos directivos asumen que el perdón no tie.
ne lugar en un entorno de trabajo. Debido a los estánda'
res de alta calidad, la necesidad de eliminar errores y un
requerimiento de hacer las cosas "bien desde la primera
vez", los directivos asumen que no pueden permitir que
los errores queden sin castigo. Perdonar los errores sólo
alentará a las personas a ser descuidadas yana pensar,
concluyen. Sin embargo, el perdón y los altos estándares
no son incompatibles. Esto es porque el perdón no es lo
mismo que disculpar, condonar, excusar, olvidar, negar,
minimizar o confiar IEmighl y Coyle, 1998). Olvidar no
significa absolver al ofensor de una penalidad (esto es, dis-
culpar) o decir que la ofensa está bien, no es seria o que
está olvidada (es decir, condonada, excusada, negada o
minimizada). El recuerdo de la ofensa no necesita ser ro-
rrado para que ocurra un perdón. En vez de eso, el per-
dón en una organización incluye la capacidad de abando-
nar un resentimiento justificado, amargura y culpa, y en
su lugar adoptar enfoques positivos y de cara al futuro en
respuesta al daño (Cameron y Caza, 2002).
Por ejemplo, debido a que las ofensas menores y los
desacuerdos ocurren en casi todas las interacdones hu.
manas, especialmente en relaciones cercanas, la mayoría
de las pe""nas pracUca el perdón. Sin perdón, las relacio-
nes no podrían durar y las organizadones se desintegra-
rían debido a los altercados, conflictos y hostilidades. Una
explicación para la formación exitosa de la Unión Econó-
mica Europea fue el perdón (Glynn, 1994). Hablando en
forma colectiva, los franceses, holandeses y británicos pero
donaron a los alemanes por las atrocidades de la Segunda
Guerra Mundial, así como lo hicieron otras naciones da.
ñadas. De la misma forma, el perdón recíproco demostrado
por Estados Unidos y japón luego de la Segunda Guerra
Mundial ayuda a explicar el floreciente intercambio eco-
CAPITULO10 UDEREAR El CAMBIO POSITIVO
nómico y social que se desarrolló en las décadas subse.
cuentes. Por otro lado, la falta de paz en ciertas reglones
del mundo, desgarradas por la guerra, puede ser explica.
da al menos en parte por la negativa de las organizaciones
y países de perdonarse entre elJos por invasiones pasadas
(Helmlck y Petersen, 2001).
El perdón se mejora en las organizaciones cuando los
directivos: 1) reconocen el trauma, dafio e injusticia que
los miembros de su organlzadón han experimentado, pe-
ro definen la ocurrencia de eventos dolorosos como una
oportunidad de avanzar hacia una nueva meta; 2} asocian
los resultados de la organización (por eJemplO, sus pro-
ductos y servicios) con un propósito más elevado que
proporciona sIgnificado personal para los miembros de la
OI:ganización. Este propósito más alto reemplaza un enfo-
que en el yo (por ejemplo, retribución, autocompasiónJ
con un enfoque en un objetivo más alto; 3) mantener es.
tándares elevados y comunicar el hecho de que el perdón
no es sinónimo de tolerancia de error o de expectativas
inferiores. Utilizar el perdón para facilitar la excelencia al
rehusarse al enfoque en lo negativo, y en lugar de eso en.
focarse en lograr la excelencia; 4) proporcionar apoyo al
comunicar que el desarrollo humano y el bienestar huma.
no son tan importantes en las prioridades de la organiza-
ción como el balance financiero; este tipo de apoyo ayuda
a los empleados a tener la visión de una forma de moverse
más allá de la henda; 5) poner atención al lenguaje, para
que los términos como perdón, compasión, humildad, va.
lar y amor sean aceptables; este lenguaje proporciona una
base humanística sobre la cual ocurre la mayor parte del
perdón. Un análisis de los cambios exitosos de varias orga-
nlzadones luego del trauma de un recorte revela la demos.
tración de estas dnco etapas al institucionalizar el perdón.
Gratitud. Observar actos de compasión y perdón, sin
mencionar ser el receptor de ellos, crea un sentido de grao
titud en las personas. La gratitud es crucial en las organi.
zaciones porque lleva a un comportamiento reCÍproco,equidad y justicia (por ejemplo, regresar un favor, hacer
el bien a camblo de recibir un bien, ser justo). Simmel
(1950) se refirió a la gratitud como "la memoria moral de
la humanidad ... si cada acción agradecida ... se eliminara
de pronto, la sociedad (al menos como la conocemos) se
desmembrana" (Simmel, 1950: 388).
Se ha encontrado que los sentimientos de gratitud
tienen efectos notables en el desempeño individual y oro
ganizacional. Por ejemplo, Emmons (2003) indujo sentl.
mientas de gratitud en los estudiantes al asignarles llevar
diarios como parte de una actividad que duraría todo el
semestre. A algunos estudiantes se les pidiÓ llevar "diarios
de gratitud" con base diaria o semanal. Es decir, escribían
eventos o Incidentes que sucedieron durante el dfa (o se.
manal por los que estaban agradecidos. A otros estudian.
tes se les asignó escribIr eventos o incidentes que fueran
frustrantes, y a otros se les asignó escribir eventos o inci.
dentes que fueran neutrales. Los estudiantes que llevaron
diarios de gratitud, comparados con los estudiantes frus.
trados y con los estudiantes neutrales, experimentaron
menos síntomas f(sicos, como dolores de cabeza, res.
friados, etcétera; se sentían mejor acerca de su vida en
conjunto; eran más optimistas acerca de lo que vendría la
siguiente semana; tenían estados de alerta, atención, de.
terminación y energía más altos; manifestaron menores
disputas en su vida; participaron en más comportamien.
tos de ayuda hacia otras personas; experimentaron mejor
calidad de sueño y tenían un sentido de estar más conec-
tados con los demás. Además, tenían menos retardos y
menos días ausentes, así como promedios de calificacio-
nes más altos. Los sentimientos de gratitud tenían un im-
pacto significativo en su desempeño en el salón de clases
asf como en su vida personal.
Además, Emmons encontró que las expresiones de
gratitud de una persona tienden a motivar a los demás a
expresar gratitud, así que ocurre un cIclo virtuoso y auto-
continuado cuando se expresa la gratitud. La gratitud pro-
voca comportamIentos positivos por parte de las demás
personas (por ejemplO, tienen más probabilidad de prestar
dinero, proporcionar apoyo compasivo o de comportarse
en forma recíproca). Por ejemplo, una nota de "gracias"
escrita a mano por el mesero en la nota del restaurante
produce propinas más altas en aproximadamente 11%, Y
las visitas de los trabajadores sociales y de casos son 80%
más altas si se les agradece haber Ido (McCullough, Em.
mons y Tsang, 2002J. Las personas responden positi-
vamente a las expresiones de gratitud. Por eso, la gratitud
no sólo ayuda a las personas a sentirse bien; tamblén les
ayuda a desempefiarse bien.
Los directivos engendran gratitud en una organiza.
ción simplemente al expresar gratitud ellos mismos y en
fonna frecuente y notoria, incluso por pequefias acciones
y sucesos, y al mantener un registro de las cosas que salen
bien (no sólo las cosas que salen mal) y expresar gratitud
por ellas. No se necesitan programas elaborados, sólo
agradecimientos frecuentes.
Prestar atención a fortalezas
yal yo interno más fuerte
Identificar las fortalezas de las personas (o lo que hacen
bien) y luego construir sobre ellas crea más beneficio que
idenUficar las debilidades lo io que las pe""nas hace mal}
y tratar de corregirlas." Por ejemplO, los directivos que pa-
saron más tiempo con sus empleadOS más fuertes (en vez
de hacerlo con los de desempefio más débil) lograron el
doble de productividad. En las organizaciones donde los
trabajadores tienen la oportunidad de "hacer cada día lo
que mejor hacen" ,la productividad es 1.5 veces mayor que
en las organizaciones normales. Las personas que reciben
retroalimentación sobre sus fortalezas tienen significativa.
mente mayor probabilidad de sentirse muy c~mprometi.
dos y de ser más productivos que las personas que reciben
retroalimentación sobre sus debilidades. Los estudiantes
que reciben retroalimentación sobre sus talentos tienen
menos dfas de ausencias, menos retardos con menor freo
cuencia y promedios generales más altos que los estudiantes
que no tienen retroalimentación sobre sus talentos. Los
lectores más fuertes mejoran más en clase de velocidad
de lectura diseñada para mejorar la lectura que los lecto-
res débiles (Clillon y Harter, 2003).
Otra ilustración de este principio acerca de que cons'
truir sobre las fortalezas positivas es más eficaz que con-
centrarse en superar las debilidades, es un estudio clásico
de bolos (estadounidense) (Kirschenbaum, 1984). Para
explicar el estudio, supongamos que decidiéramos llevar
a un grupo de personas a un centro de bolos. El objetivo
es ayudar a estas personas a mejorar sus calificaciones en
los bolos. Les pedimos a todos que tiren a los bolos en tres
juegos, y mientras lo hacen grabamos un video de cada
persona. Luego, le pedimos al grupo completo que practi-
que a los bolos durante los siguientes seis meses con el fin
de mejorar sus puntuaciones. Sin embargo, para ayudar'
los, les mostramos el video de los tres juegos que se filma-
ron. A la mitad del grupo le mostramos sólo porciones del
video donde tuvieron buenos tiros o tiraron todos los pi-
nos. A la otra mitad del grupo le mostramos sólo porcio-
nes del video donde no hacían buenos tiros o no tiraban
todos los pinos. La mitad de las personas estaba tratando
de capitalizar sobre lo que hicieron bien y la otra mitad
trataba de corregir sus errores. Luego de seis meses de
práctica, volvemos a reunir a todas las personas y les pedi-
mos que jueguen tres juegos más. Descubrirfamos que
hay una diferencia estadrsticamente significativa entre los
dos grupos. Un grupo tirana en forma significativa mejor
que el otro. ¿Cuál pronosticaría usted que tendría el me-
jor resultado?
La investigación indica que quienes visualizaron sus
éxitos' pasados (vieron imágenes de sus tiros) mejoraron
mucho más que quienes Vieron Imágenes de sus errores.
Esto es porque cuando empezamos casi cualquier activi.
dad, básicamente cometemos errores. Sin embargo, tende-
rnos a aprender cómo hacerlo bien con el tiempo. Solemos
hacer más y más buenos tiros, lanzar la bola por el centro
de la pista, hacer tiros con efecto o mejorar nuestra capa-
cidad para hablar en público, incluso cuando cometamos
muchos errores al principio. En otras palabras, enfocarse
en lo positivo traerá resultados superiores que eníocar'
se en lo negativo. El problema es que la mayoría de las
personas, casi todo el tiempo están inclinadas a poner
atención a lo que está mal, a los problemas, a la retroali-
mentación negativa g. a las fallas que experimentan. Sin
embargo, la Investigación demuestra el potencial de lo
.ti '"POs! va. .•
UDEREAR El CAMBIO POSITIVO CAPITULO 10 499
Debilidades
Competencias
Fortalezas
lleva a niveles más altos de éxito personal y organizaclo-
nal. En forma similar, la expresión de compasión, perdón
y gratitud en las organizaciones también se relaciona con
el desempeño superior, en forma personal y organlzacio-
nal. Y enfocarse en fortalezas y talentos: celebrar éxitos,
elogiar lo que va bien, reconocer lo que las personas ha.
cen bien, produce también un desempeño superior. Por
lo tanto, como primer paso para liderear un cambio posi-
tivo es un requisito previo crucial establecer un clima po-
sitivo. Sin él, es casi seguro que la resistencia y la negati.
vidad se presentar~n como los principales obstáculos. La.
tendencia de la mayorfa de las personas es enfocarse en
los problemas, retos y temas negativos asociados con el
cambio. Sin embargo, con un clima positivo es mucho
más probable que el cambio sea exitoso. En la figura 5 se
muestra la relación entre estos tres aspectos de cambio
positivo.
Recibir retroalimentación acerca de las fortalezas y
éxitos produce sentimientos de gratitud y compasión que,
a cambio, llevan a estar positivamente energizados. Asi.
mismo, cada (actor afecta el desempeño en forma direcla,
al igual que en combinación con otros factores.
CREAR LA DISPOSICIÓN
PARA EL CAMBIO
. ExclusIvidades . J
Además de establecerun clima de posil:ivismo,ios indivi.
duos deben sentir una necesidad de cambio y entender su
importancia y urgencia. Un clima positivo es una base
•
Debilidades personales, competencias, fortalezas y exclusividades
otras palabras, las 20 personas escriben tres hlsto~as acero
ca de cuando la persona estaba con su mejor yo mterno.
Esas ÓOhistorias Identifican las fortalezas fundamentales
y talentos únicos del individuo, .inrormac~ón que es rara y
extremadamente valiosa. Esta mformaclón es analizada
por la persona que recibe las historias y se resume en
unos pocos temas fundamentales. Esos temas repres~ntan
las rortalezas y exclusividad de la persona. La retroalimen.
tación viene en forma de incidentes e historias, no núme.
ros o líneas de tendencias, así que está conectada directa-
mente con comportamientos que la persona ha mostrado
en el pasado y que pueden ser repetidos y mejorados en. el
futuro. Captura emociones y senl:imientos así como aCCllr
nes intencionales. Estas son las fortalezas y exclusividades
sobre las que se puede construir y que se pueden mejorar.
Este tipo de retroalimentación ni siquiera menciona debi-
lidades o errores. No motiva a las personas a superar áreas
de deficiencia. En vez de eso, enfatiza lo positivo y ayuda
a las personas a desarrollar estrategias para capitalizarlo.
Desde luego, ignorar completamente las debilidade:s
y las inadecuaciones tampoco es sano. Enr~arse excl.USl'
vamente en lo positivo y desestimar las debihdades cnucas
no es apto para estar sano a la larga. Es sólo que la mayona
de los individuos y de las organizaciones se concentran
casi exclusivamente en lo negativo y tienen la probabili-
dad de ignorar o al menos cambiar a cort~ plazo lo ~iti-
va. La técnica de retroalimentación refleXIVadel mejor yo
interno es una forma de balancear esa tendencia.
Resumen. En resumen, ser una fuente de energfa positi-
va y construir redes de construcción de energía positiva
¡
/
5:0. Es decir, comentarios criticos, de confrontación o co-
rrectivos necesitan estar presentes y no pueden ser igno-
rados. Es sólo que los directivos eficaces, por mucho, es-
Lin mas enfocados en la comunicación positiva que en la
negativa.
Retroallmentacl6n del yo Interno más fuerte. Una
técnica que los directivos pueden utilizar para mejorar el
positivismo y el enroque en las fortalezas se llama "re-
troalimentadón del yo interno más fuerte" (Gulnn,
Dutton y SpreilZer, 2oo3). Es una lécnica desarrollada y
utilizada en forma extensa en Unlversity or Michigan Bu.
siness School y adoptada en Harvard Business School,
Mil, y en diversas corporaciones importantes. Está dise-
fiada para proporcionar a las personas retroalimentación
sobre sus fortalezas y capacidades únicas. Este tipo de In-
formadón no se da ITecuentemente a las personas, si es
que alguna vez la reciben, pero recibirla siempre permite
a los Individuos construir sobre sus fortalezas únicas en
forma positiva. La figura 4 ilustra el tipo de retroalimenta.
ción que resulta de este ejercicio.
Comience al final de la figura. La mayoría de noso-
tros tenemos muchas debilidades, áreas que no están de.
sarrolladas, áreas en las que no estamos informados, áreas
en las que tenemos pocas habilldades. La mayoría de los
sistemas de retroalimentación proporcionan información
sobre lo que son esas áreas y cómo estamos en compara-
ción con las capaddades de otras personas en esas áreas.
tstas son marcadas como debilidades en la figura 4.
También tenemos áreas en las que nos desempeflamos en
forma competente. 10 hacemos bien: aunque no en forma
estelar, esL1 lo suficientemente bien. Esas son areas de
competencia. Una tercera categoría son áreas de habili-
dad bien desarrollada. Tenemos desempeño sobresaliente
en algunas áreas; tenemos habilidades o talentos especia-
les, y lo hacemos mejor que la mayorfa de las personas.
Estas son areas de fortaleza. Finalmente, todos tenemos
áreas que son únicas para nosotros. Si no contribuimos
con lo que tenemos o no compartimos nuestras capacida-
des o dones, nadie más tiene la capacidad de hacerlo.
Nuestro talento o habilidad es espedal. Nos referimos a
esta área como exclusividad. La investigación indica que
capitalizar en nuestras fortalezas y exclusividad produce
más éxito que trabajar duro y superar las debilidades, aun.
que las debilidades pueden ser más numerosas (Cllfton y
Harter, 2003).
Usted participó en un proceso de retroalimentación
del yo interno como parte de la sección de evaluadón pre-
via en este capftulo. En esta técnica se pide a cada perso-
na que busque 20 individuos que sean conocidos. Pueden
ser amigos, compañeros de trabajo, vecinos o miembros
de la familia. A cada uno de estos conocidos se le pide es.
cribir tres historias que respondan a esta pregunta:
"Cuando me has visto al máximo, o cuando me has visto
hacer una contribución real, ¿qué fortalezas mostré?" En
Un resultado todavía más notable fue el de un estu.
dio de equipos de alta dirección comprometido con la pla.
neaclón estratégica para sus organizaciones. Losada y
Heaphy (2004) estudiaron a 60 equipos de altos directi.
vos que se reunieron para fijar objetivos, refinar presu'
puestos e identificar planes para el afio siguiente. El estu-
dio se enfocó en Investigar por qué algunos equipos y sus
organizadones se desempefiaron mejor que los otros. Los
equipos utllizados en la Investigación fueron ejecutivos y
altos directivos de corporaciones bien reconocidas.
Los equipos se clasificaron en tres grupos basados
en seis mediciones de desempeño, como rentabilidad,
productividad, capacidad directiva de la empresa, etcéte'
ra. Los tres grupos fueron: los que tuvieron buen desem.
pefio, los que tuvieron desempeño promedio y los que tu-
vieron desempeño pobre. Para explicar las diferencias
entre los grupos, los patrones de comunicación de los
equipos fueron supervisados y analizados cuidadosamen-
te. El factor más importante para pronosticar el éxito (que
fue cuatro veces más poderoso para pronosticar el éxito
que ningún otro factor) fue la proporción de comentarios
positivos con los comentarios negativos. Los comenta-
rios positivos son aquéllos que expresan apreciación, apo-
yo, ayuda o elogios. Los comentarlos negativos expresan
criticas, desaprobación o culpa. Los resultados de la inves.
tigación fueron espectaculares. En los equipos de alto de-
sempeño, la proporción de comentarios positivos y negati-
vos fue de S:1. Se hicieron cinco veces más comentarios
positivos que negativos. En los equipos de desempefio
medio, la proporci6n fue 1:l. En ios equipos de bajo de.
sempeño la proporcl6n fue de 0.36: 1. En otras palabras,
en los equipos de bajo desempeño habfa tres comentarios
negativos por cada comentario positivo.
Lo que muestran estos resultados es que los equipos
de alto desempefio tienen abundancia de comentarios po-
sitivos en comparación con los comentarios negativos.
Los equipos eficaces brindan más elogios y apoyo que los
equipos ineficaces. No es que la corrección y las criticas
estén completamente ausentes, no es que haya héroes ni
lentes de color rosa todo el tiempo, sino que los comenta.
rios positivos son superiores a los negativos. Los equipos
que se desempefiaron de manera moderada tuvieron un
número igual de comentarios negativos y posil:ivos, los
equipos que se desempefiaron mal tuvieron más comen-
tarios negativos que positivos. Por cierto, se ha encontra-
do la misma proporción en los matrimonios exitosos. Los
matrimonios fuertes también tienen una proporción de S
a 1 interacciones positivas. Los matrimonios que terml.
nan en divorcio tienen más interacciones negativas que
positivas IGottman, 1994).
Evidentemente, la habilidad directiva demostrada
por los Uderes eficaces del cambio positivo es una desvia.
ción en su comunicadón hacia lo positivo, comentarios
de apoyo en vez de comentarios negativos y correctivos.
Sin embargo, recuerde que la propordón no es 100: 1 o
500 CAPITulO10 UDEREAR El CAMBIO POSITIVO UDEREAR El CAMBIO POSITIVO CAPITULO10 501
503UOEREAREl CAMBtO POSITIVO CAPlruto 10
divisiónde parques te;átlcos en Disney Corporation es
proporcionar el mejor ~rvIcio del mundo. El problema
es que la mayoría de los empleados de los parques temáti.
cos de Disney en los meses de verano son estudiantes uni.
versitarios que trabajan en empleos temporales y no están
particularmente Interesados en ser barrenderos de par'
ques o cajeros de concesión de planta. Disney aborda este
reto al asegurarse de que los nuevos empleados en Dis-
neyland sean instruidos de que han sido contratados por
una selección central y no por el departamento de perso-
nal. Ellos son miembros del reparto, no empleados. Utili.
zan disfraces, no uniformes. Atienden a los invitados y
miembros de ia audiencia, no a turistas. Trabajan en
atracciones, no en juegos o galerías. TIenen papeles den.
tro del espectáculo y representan personajes (Incluso co-
mo guardias de seguridad), no sólo trabajan en un em.
pieo. Durante las horas de trabajo están sobre el escenario
y deben salir de él para relajarse, comer o socializar.
La intención de este lenguaje alternativo es cambiar
la forma en que estos empleados piensan acerca de su tra.
bajo, colocarlos en un estado mental que de otra manera
no hubieran considerado. En Disney, los empleados de
verano están en el negocio de espectáculos, en el escena.
rio, representando un papel, actuando para una audlen'
cia. Cambiar el lenguaje ayuda a descongelar las viejas in.
terpretaclones y crear otras nuevas. Otro ejemplo es
CNN. Cuando la esladón se formó por prtmera vez, los
empleados eran multados si decían la palabra "extranje.
ro". La razón: en una organización de noticias de nivel
mundial nadie es extranjero. El pensamiento global re-
quiere que el lenguaje cambIe, y "extranjero" se convirtió
en una palabra prohibida. Uderear un cambio positivo re-
quiere que las palabras optimistas reemplacen a las pala-
bras pesimistas y que se evite el lenguaje que bloquee el
progreso. Por ejemplO, otra compañía que conocemos pro-
hibe frases como "no puede hacerse"; "no funcionará"; "es
como una Idea que ya habíamos probado antes"; "nunca
será aprobado". Estas frases son todas "asesinas de la crea.
tividad" e inhiben el cambio positivo, la Innovación y el
mejoramiento.
Bennls y Nanu' (1984) observaron que los lideres
más exitosos en la educación, el gobierno, los negocios,
las artes y la milicia son aquéllos que han desarrollado un
lenguaje especlal. Lo más notable es la ausencia en sus v~
cabularios de la palabra fracaso. Estos individuos simple-
mente no se han permitido a si mismos, o a los demás a
su alrededor, aceptar la posibilidad del fracaso. Se utilizan
descriptores de alternatIvas como una detención tempo-
ral, salida en falso, mala interpretación, error, situación
embarazosa, tropiezo, obstáculo, decepción o asunto no
exitoso. Estos líderes utilizan un lenguaje alternativo con
el fin de Interpretar la .realidad para sus organizaciones,
fomentar una disposiclóñ'de intentarlo de nuevo y fomen-
tar una inclinación hacia un cambio positivo. Este lengua-
Instituir eventos simbólicos
LoSIfderes del cambio positivo deben sefialar el final de la
antigua manera de hacer las cosas y el inido de una nue.
va forma de hacerlas mediante símbolos. Esto significa
que se utiliza un evento para dar a conocer un cambio po-
sltivo o un nuevo futuro. El evento simbólico debe ser
tan&ibley claramente identificado con el cambIo positivo.
Por ejemplo, durante la década de 1980, Chrysler es.
taba experimentando dfas muy oscuros. La compañía
estaba en bancarrota y nadie sabfa de seguro si lograría so-
brevivir. Lee lacocca fue contratado para ser el nuevo pre.
sldente y director ejecutivo. Decenas de miles de autos
estaban ociosos en el "banco de ventas" (el término de
etuysler para los autos estacionados en los terrenos) espe-
rdJldo para ser vendidos. En su primer discurso a puerta
cerrada con los altos ejecutivos, lacocca anunció que se
aboliría el banco de autos. Todos los autos del banco de
ventas se venderían a "precios muy bajos". "Pero", dijo,
-quiero conservar uno. Ya saben lo que algunas personas
hacen cuando terminan de pagar su hipoteca¡ la queman
en el jardfn delantero. Yo quiero quemar este último au.
to en el jardín delantero de las oficinas centrales, para que
todo el mundo sepa que se terminó" (Cameron, 1985).
De hecho, se realizó un evento simbólico en el que el úl.
timo auto del banco de ventas fue quemado, simbolizan.
do un nuevo futuro bajo el mando de ¡acocca.
En ese mismo discurso, lacocca pidió a todos los al.
tos directivos que tomaran un pedazo de papel y escrible.
ran todo lo que hubieran logrado en Chrysler durante los
últimos 12 meses. Luego de que lo hIcieran, se les Indicó
que rompieran ese papel y lo tiraran. Tenran que tomar
otro pedazo de papel y escribir todas las cosas que iban a
lograr en los siguientes 12 meses para la compañía. Ese
fue el documento que lacocca les lnstnJyó que colgaran
en su pared y que explicaran a sus compafieros de trabajo.
En forma simbólica, lacocca estaba comunicando este
mensaje: "Pueden haber tenido éxito en el pasado, pero
en el futuro es donde pondremos nuestro énfasis". Las
Imágenes simbólicas comunicaron ese mensaje mucho
más poderosamente que sólo afirmarlo en un discurso. El
punto es que las imágenes simbólicas capturan los corazo-
nes así como las mentes, y ese recurso se necesita para
que ocurra un cambio positivo.
de las prácticas pasadas al aprender que puede haber me-
¡ores formas.
Crear un nuevo lenguaje
Otra forma de crear una disposición para el cambio es
ayudar a los miembros de la organización a comenzar a
utllizar d~tintos lenguajes para descrtblr las antiguas reall.
• dades. Cuando se utiliza un nuevo lenguaje, las perspec.
'1'~. Uvas cambian. Por ejemplO, la meta fundamental para la
t
ff--' .,..,.•...•.•••••.•••••..._~ ••
l. Oesempel'lo individual y
~rganll~cion81superior
o Estándares de mejoramiento, o comparar el
desempeño actual con mejoramientos hechos
en el pasado (por eJemplO,"asf es como estarnos en
comparación con nuestras tendencias de mejora.
miento del año pasado").
O Estándares Ideales, o comparar el desempefio
actual con un estándar ideal o perfecto (por ejem.
plo, "asf es como lo estamos haciendo en relación
con un estándar de cero defectos").
O Expectativas de los interesados, o comparar
el desempefio actual con las expectatIvas de los
clientes, empleados y otros interesados (por
ejemplO, "asf es como lo estamos haciendo en re.
lación con la satisfacción de las demandas de los
clientes").
Qué estándar de comparación es más apropiado de-
pende, desde luego, de qué oportunidades existen, qué
estándar tiene mayor legl.timldad con los miembros de la
organización y qué estándar se percibe como alcanzable.
El propósito de estas comparaciones es resaltar las oportu.
nidades disponibles al encontrar un mayor nivel de de-
sempefio y mostrar la posibilidad de lograrlo.
Identificar estándares de comparación también ayu.
da a asegurar que la nueva Información, nuevas ideas Y
nuevas perspectivas serán Importadas, y que los estánda.
res antes no considerados como posibles ahora se vuelo
van realistas. Estudiar a los demás que pueden estar ha.
ciendo el mismo trabajo mejor que usted puede lograrse
por medio de patrocinar visitantes, sostener eventos de
aprendizaje (slmposios y coloquios) o conferencias, crear
equipos de estudio y programar visitas a otros sitios. El
objetivo es descongelar a las personas sobre la resistencia
Estándar de comparación de la mejor
práctica y del desempeño actual
con los estándares más altos
Relaciones entre factores en un clima de positivismo
3" ----:-.~ ~_ .. - -~
~ Energf. pel'Sonal'positiva y
J ':'~->reaei!(de é"ne7griipáSítiv&':
1I:"''t!'_~.?tT " n ••••_.,-~
j' Ret~~!.¡,!!e~t~~ónP'?,s~tiv.l!l:s_obre
fortalezas y -elm~ioryo ínter~o
t
t
crucial, pero llevar un cambio positivo requiere compro-
meter a los Individuos en el proceso actual de cambio. Por
lo tanto, la segunda etapa para liderear un cambio poslti.
va es crear disposición entre los que están involucrados
en el cambio.Se dispone de muchas técnicas, pero aquí
se mencionan tres.
Una forma de crear la disposldón para el cambio es como
parar los niveles actuales de desempefto con los estánda-
res más altos que pueda encontrar. Identificar quién más
se desempefia en niveles espectaculares ayuda a estable-
cer un estándar hacia el que las personas pueden aspirar.
Identifica una meta de oportunidad. A esto se le conoce
como estándar de comparadón, e incluye encontrar la
mejor práctica, estudiarla con detalle y luego planear para
exceder ese desempefio. El prtndplo es 'd~parar adelante
del pato". Identificar la mejor práctica no significacopiar.
la; significa aprender de ella y superarla. El desempefio
planeado va más allá de la mejor práctica, de otra forma el
estándar de comparación sería sólo un mimetismo. Para
comparación hay diversas formas de estándares de mejo-
res prácticas.
o Estándares comparativos, o comparar el de.
sempefio actual con Individuos u organizaciones
similares (por ejemplO, "as( es como estamos en
reladón con nuestros mejores competidores").
o Estándares de metas, o comparar el desempe'
ño actual con las metas establecidas públicamen.
te (por ejemplo, "asf es como estamos en compa'
ración con las metas que hemos estableddo").
CApITulO10 UDEREAREl CAMBIO posmvo502
je comunica el hecho de que-el fracaso no es una opción. competitivos con centros comerciales suburbanos. las !' de los líderes deben contener metas, objetivos y planes de dos contienen elementos del hemisferio izquierdo Y dD! .,
El éxito está a la vuelta de la esquina. tiendas Finast se han convertido en sitios de reunión pa. acción racionales (componentes del hemisferio izquler. derecho. Los líderes de los cambios positivos prestan aten.
En suma, la creación de la disposición es una 'etapa ra barrios enteros, han proporcionado capacitación para da), asf como metáforas, lenguaje colorido e Imaginación ción a ambos al expresar sus declaraciones de visión.
disefiada para movilizar a los individuos en la organización los desempleados crónicos, y al mismo tiempo se han (componentes del hemisferio derecho). Por desgracia, la
a participar activamente en el proceso de cambio positivo. convertido en una inversión altamente rentable para la mayoría de los directivos y casi todas las organizaciones
Hacer declaraciones de visiónIncluye más que sólo descongelar a las personas. Hacer compañfa l8ollier, I 99ó). Sin la declaración concisa del enfatizan el lado izquierdo del cerebro en su declaración
interesantesque las personas se sientan Incómodas es una prescrip. líder de una visión de abundancia, las tendencias abru. de misión o en sus documentos de planeación estratégica
ción frecuente para hacer que estén listas para el cambio, madoras hacia abordar los obstáculos, la solución de pro- {por ejemplo, se enfocan en el incremento de participa- Murray Davis (1971) publicó un artículo, ahora clásico,y con frecuencia funciona. Sin embargo, hacer que las blemas y la retroalimentación negativa dejan fuera los ción de mercado, en volverse el número uno en la indus. acerca de qué hace que algunos tipos de Información seanpersonas se sientan incómodas por lo general incluye cambios positivos. tria o en elevar los estándares de calidad). Menos son los Juzgados interesantes, en tanto que otra información nocrear miedo, crisis o condiciones negativas. Desde luego, La mayoría de las organizaciones tienen algún tipo que establecen imágenes del futuro, utilizan lenguaje ex. es interesante. La verdad o veracidad de la informaciónno hay duda que el cambio también crea un malestar. Las de declaración de misión o han establecido metas, pero citante y hablan a la Imaginación de los miembros. En la tiene poco que ver con el juicio, de acuerdo con DaVis. Enrelaciones interpersonales, el poder y el status, y las foro una dedaración de visión es algo distinto. Las visiones sección de Análisis de habilidades de este capítulo se pro. vez de eso, lo que las personas encuentran interesante de-mas rutinarias de comportamiento son interrumpidos por incluyen valores y principios universales que guiarán el percionan diversas declaraciones de visión corporativa pa. pende del grado al que la información contradice las su.
el cambio, asf que éste por lo general se Interpreta como comportamiento. Proporcionan un sentido de dirección; ra que usted las analice. Note las diferencias entre ellas en posiciones sostenidas débilmente y que rete el status qua.
cualquier cosa menos una condición positiva. Por otro ayudan a identificar 10 que depara el futuro. Brindan vista. el énfasis relativo acerca del pensamiento del hemisferio Si la nueva información es consistente con lo que ya se
lado, liderear un cambio positivo se enfoca en formas de zas de las posibilidades, no sólo las probabilidades. Evo- derecho del cerebro contra el del hemisferio izquierdo. sabe, las personas tienden a desestimarla como de sentido
crear ana disposición que desate las motivaciones posIti- can un significado más profundo que las declaraciones de La expresión del hemiSferio izquierdo del cerebro común. Si la Información nueva es evidentemente contra.
vas en vez de la resistencia y proporciona alternativas op- misión o metas. Proporcionan optimismo y esperanza. acerca de la visión se facilita al responder a las siguientes dlctoria a suposiciones fuertemente sostenidas, o si reta
Umistas en lugar del temor. El estándar de comparación Por ejemplo, las metas que llaman a un 20% de in. preguntas: de manera contundente los valores centrales de los miem.
de las mejores prácticas, los sfmbolos positivos y el nuevo cremento en el retomo de inversión, un mejoramiento en
¿Cuáles son nuestras más importantes fortalezas
bros de la organización, se sefiala como ridfcula, tonta o
lenguaje son tres formas prácticas de hacerlo. la calidad de un producto, respuestas más oportunas a los a blasfema. La información que ayuda a crear nuevas foro.' Desde luego, establecer el positivismo y creación de clientes, o menores costos, son todas valiosas e importan. como organización? ¿Dónde tenemos una venta- mas de ver el futuro, que reta el estado actual de las cosas
una disposición para el cambio hace muy poco bien, si tes para las organizaciones. Pero no son visiones. Son ja estratégica? {pero no los valores centrales] es vista como interesante.
no hay una idea clara de hacia dónde se dirige el cambio ejemplos de metas que la organización quiere lograr. Las a ¿Cuáles son los principales problemas y obstácu. Se crean nuevas ideas y las personas son atrafdas hacia la
positivo. Eso es por qué la tercera etapa en la estructura visiones, por otro lado, se enfocan en ayudar a los indiVi. los que enfrentamos? ¿Qué está bloqueando el ca- información debido a que las hace pensar, o descubren
se refiere a exponer una visión de abundancia clara y mo- duos a pensardiferente acerca de ellos mismos y de su fu. mino de una mejora significativa? una nueva forma de pensar.
tivadora. turo. Poseen varias características importantes, muchas a ¿Cuáles son los recursos principales que necesita. Las declaraciones de visión que inspiran son intere.de las cuales fueron revisadas en el capítulo acerca de santes. Contienen retos y estimulas que confrontan y alte.
EXPRESAR UNA VISiÓN construcción de equipos y del trabajo en equipo. Sin em. mos? ¿Qué Información se requiere? ran las formas en que las personas piensan acerca del pa-
DE ABUNDANCIA bargo, aquf reiteramos algunos de esos principios, ya que a ¿Quiénes son nuestros clientes clave? ¿Qué debe sado y el futuro. No son extravagantes ni arrogantes en su
son centrales para el proceso positivo de cambio. hacerse para responder a sus expectativas? mensaje, sólo provocativas. Por ejemplo, Ralph Peteison,El cambio positivo rara vez ocurre sin que un lfder expre. a ¿Qué resultados mensurables lograremos? ¿Cuál presidente y director ejecutivo de CH2MHiII (una empre-se una visión de abundancia (véase la figura 1). Por Incluir características de los hemisferios es el criterio para vigilar? sa grande de medioambiente e ingeniería), indicó que laabundancia nos referimos a una visión de un futuro posi. cerebrales derecho e izquierdo "inmortalidad corporativa n era el objetivo final de la comoUva, una condición floreciente y un legado acerca del La expresión del hemiSferio derecho del cerebro pafiía, con 10 que quena decir que la empresa estaba en elcual las personas tenga interés apasionado. Este tipo de vi. Hace muchos afias los neurocirujanos descubrieron que acerca de la visión se facilita al responder a las siguientes negocio para crear resultados que durarfan mucho mássión ayuda a dejar libres las fuentes humanas del poten- el cerebro consta de dos hemisferios que pueden realmen- preguntas: allá del tiempo de vida de cualquier individuo. Jeffreydal, ya que aborda un deseo humano básico: realizar algo te funcionar en forma independiente cuando se separan a ¿Qué es lo mejor que podemos lograr? ¿Qué re- Schwartz, presidente y director ejecutivo de TImberland,que haga una diferencia, algo que tenga duración en la vida en forma quirúrgica. El hemisferio izquierdo controla el la compafiía de ropa y calzado, abrazó una visión relado.propia de alguien y algo que tenga un impacto duradero. lado derecho del cuerpo, pero también controla las activl' presenta un desempeño pico? nada con hacer el bien para desempeñarse bien (la vir-Las visiones de la abundancia son distintas de las visiones dades cognoscitivas racionales como el pensamiento en a ¿Qué historias o eventos podemos decir que ca. tuosidad organizacional es igualmente importante que ladel logro de metas o de eficacia, como ganar cierto rendi- secuencia, la lógica, la deducción, el pensamiento numé- ractericen lo que representamos? rentabilidad organizacional). Tom Gloucer, presidente y
miento porcentual, convertirse en el número uno en el rico, etcétera. Actividades como leer, resolver problemas a ¿Qué meláforas o analogías podemos utilizar que director ejecutivo de Reuters, abrazó la visión de quemercado o recibir un reconocimiento personal. En vez de matemáticos y un análisis racional son dominadas por el identifiquen cómo será el futuro de nuestra orga. Reuters se convertirla en la compañía de más rápido credoeso, estas visiones son las que hablan al corazón así como pensamiento del hemisferio izquierdo del cerebro. nización? miento en el mundo. Ross Perot, mientras formaba partea la mente. Por otro lado, 'el hemisferio derecho controla el lado del consejo directivo de General Motors, expresó su vi-
Por ejemplo, la visión de Richard 8ognmolny, el pre- izquierdo del cuerpo asf como las actividades cognoscitivas a ¿Oué símbolos son apropiados para ayudar a cap- . sión de lo que CM sería si él estuviera al mando. "A par.
sidente y director ejecutivo de Flnast Supermarkets en no racionales, como Intuición, creatividad, fantasía, emo- turar las imaginaciones de las personas? tir de este punto en adelante, el personal de CM luchará
Cleveland, Ohlo, era mejorar la calidad de vida para los ciones, imágenes pictóricas e imaginación. La compos!- a ¿Qué lenguaje colorido y de inspiración puede en el mercado, no entre ellos. A partir de hoy, las persa-residentes de las áreas pobres de Cleveland que de otra ción musical, contar historias y la creación artística proba- ejemplificar aquello en lo que creemos? nas de CM trabajarán juntas utilizando sus cerebros, inge.forma nunca tendrian acceso a una tienda de abarrotes de blemente estén muy relacionadas con la actividad derecha nios, capacidades creativas e jniciativa como sustitutos
precios razonables. ti invirtió en supermercados nuevos, del cerebro. Las declaraciones de visión más motivadoras (por del dinero. A partir de hoy, como GM va hacia una transo
de lo más moderno en los barrios urbanos pobres, llenando Desde luego, ningún hemisferio opera en forma au. ejemplo, el discurso de Churchill "Nunca cedas", el de formación, todos los sacrificios empezarán en la parte m~s
los anaqueles con comida étnica que no era muy popular tónoma respecto del otro, y ambos tipos de actividad Kennedy de "No preguntes 10 que tu pals puede hacer por alta" 11988).
en las tiendas suburbanas, y proporcionando un ambiente mental se requieren en las activIdades complejas. Pero , ~~tin, el de Mandela "Un suefio por el que estoy preparado Desde luego, estos ejemplos no tienen la intención
de seguridad y limpieza al tiempo que ofrecía precios ese es precisamente el punto. Las declaraciones de visión .t a morir", el de Manin Luther Klng "Tengo un suefio") to- de ilustrar las mejores declaraciones de visión, ni siquiera
504 CAPITULO 10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO 1 L1DEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAP!ruLO.1O 505
•
506
4 son declaraciones de visión que energicen en forma per-
sonal. Pero en cada caso, ellos llevaban un mensaje fuerte
y motivador para los miembros de las organizaciones
mencionadas. Ayudaron a dibujar una fotografía mental.
Una de las principales razones es que estas declaraciones
de visión son interesantes. Identifican un mensaje que a
las personas le interesa, pero que reta la percepción nor-
mal de las cosas. Las declaraciones confrontan el status
quo y proporcionan una nueva forma de pensar acerca de
lo que las personas hacen en las organizaciones cada día.
El hecho de que sean interesantes es que capturan la
atención y la energía positiva.
Asegurar la credibilidad de la fuente
Expresar una visión puede ser desalentador para las per-
sonas si no creen en ellCder o si no tienen un sentido de
que ellfder es creíble. Kouzes y Posner (198B) identifi-
caron características que los seguidores esperan de los lío
deres eficaces y encontraron que la característica más
importante es: 1) honestidad, integridad o valor de la
verdad. Los líderes deben tener la confianza de sus se-
guidores, es decir, mantener un conjunto consistente de
principios y estándares; de otra forma, hablar de una vi-
sión es sólo palabrería. Las otras tres características de
los líderes eficaces en las investigaciones de Kouzes y
Posner fueron: 2) competencia, conocimiento o habili-
dad; 3) entusiasmo, inspiración o energía, y 4) visión o
sentido de dirección. Sin embargo, sin el primer atributo
(credibilidad basada en la integridad), el conocimiento,
la pasión y la visión no fueron eficaces y tenían poco im-
pacto positivo.
Este resultado no es sorprendente, ya que es casi
idéntico a los atributos asociados con la "credibilidad de
la fuente" en la investigación acerca de la comunicación.
Es decir, cuando los individuos se exponen a la informa-
ción, hacen juicios acerca del grado al que la información
se puede creer. Aceptan lo que escuchan si la fuente de
la información tiene credibilidad. Los tres atributos de la
credibilidad de la fuente son: l} ser digno de confianza;
2) experiencia, y 3) dinamismo (Kouzesy Posner, 2003).
Note que estos tres atributos concuerdan"exactamente
con las características que los seguidores esperan de los lf-
deres. En otras palabras, cuando los lfderes expresan una
visión, el grado al que los seguidores la creen y están dis-
puestos a aceptarla depende en gran medida de la credi.
bilidad del líder. Para que se crea en los líderes, deben
demostrar honestidad e integridad, conocimiento y expe-
riencia, y pasión y entusiasmo de lavisión. Cuando las de-
claraciones de visión poseen estos atributos, ellos son
creíbles {Kouzesy Posner, 19BB}.
Tres señales específicas para expresar visiones creí.
bies incluyen:
CApITULO 10 lIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
o Asegurar que la declaración de visión refuerza
los valores centrales sobre los que usted cree
fuertemente. En vez de enfocarse en los resulta-
dos finales, como crecimiento del rendimiento,
mayor participación de mercado, utilidades más
altas para los accionistas o medidas para satisfac-
ción de clientes, por ejemplO, la declaración de
visión debe relacionarse con algo fundamental
acerca de lo que las personas se sientan apasiona-
das. Esto quizá se relacione con el florecimiento
humano, relaciones interpersonales o un buen fi-
nal, es decir, cosas que hacen que valga la penavivir.Resultadoscomo asistencia a la humanidad,
ayudar a hacer que la vida o el trabajo sea más
satisfactorio,incrementar la libertad de los indivi-
duos o mejorar la calidad de vida son todos resul-
tados más atractivosy motivadores que los resulta-
dos instrumentales. Las personas creen en este
tipo de aspiraciones.
O La declaración de la visión debe ser directa y
simple. Un error común de los líderes es tener
una declaración de visión demasiado complicada,
larga o multifacética. La mayoría de los grandes
líderes reconocen que tienen sólo tres o cuatro
objetivosen mente. Sus visiones ayudan a las per-
sonas a enfocarse. Ronald Reagan, Michael Eisner
(Disney), Jack Welch (GE), BilI Gates (Microsoft),
Jim Hackett (Stee1case)son todos ejemplOSbien
conocidos de lideres que abrazaron pÚblicamente
una visión simple y directa, por lo general con só-
lo tres o cuatro partes fundamentales. Eso contras-
ta con el anterior director ejecutivo y presidente
del consejo de Whirlpool Corporation, quien es-
cribió un documento de 15 páginas delineando
su visión para la empresa. Los empleados se que-
jaron que no podían entender exactamente lo
que él quería o a dónde se dirigía la compañía.
Era difícil comprometerse con 15 hojas. Un alto
directivo desechó el documento al declarar: "él
simplemente tiene demasiada v"isión". Sólo fue
hasta que la declaración de visión fue condensada
en cuatro puntos fundamentales que se volvió
creíble en la organización.
a La credibilidad no significa ausencia de emoción
y lenguaje energizante. Las declaraciones de vi-
sión eficaces y creíbles utilizan superlativos. El
lenguaje hace la diferencia en la forma en que las
personas perciben y piensan. El lenguaje que exu-
da pasión, excitación y aliento es más creíble y
motivador que el lenguaje pasivo o no entusiasta.
Note la diferencia sobre cómo se siente acerca de
las comparaciones siguientes: "desempeño excep-
cional" en comparación con "desempeño acepta-
ble"; 6 "apasionadamente comprometido" en
comp~ación con "comprometido con", o "creci-
miento explosivo" comparado con "crecimiento
sustancial"; o "productos sorprendentes" con
"buenos productos". Lasprimeras frasesengendran
mayor entusiasmo y compromiso que las segun-
das. Note el grado al que las frases de inspiración
son incluidas en la declaración de visión en la sec-
ción de Análisis de habilidades de este capítulo.
Unir la visión a un símbolo
Lasdeclaraciones eficaces de visión se asocian a un sím-
bolo. Esto es más que un evento simbólico que ayuda a
crear la disposición del cambio. Más que eso, las personas
debe asociar la visión con algo tangible que vean o escu-
chen. La visión no sólo identifica las expectativas y la di-
rección para los individuos en sus actividades diarias, sino
que se les debe recordar con regularidad por la presencia
de un símbolo. Ese símbolo puede ser un logotipo, una
frase en un discurso, una bandera, una estructura física o
cualquier número de cosas que puedan servir corno recor-
datorio de dónde la visión está llevando a la organización.
El cambio en FordMotor Company luego de que Wi-
lliam Clay Ford se hizo cargo fue simbolizado por la resu-
rrección del óvalo azul de Ford en el edificiode las oficinas
centrales. Chrysler volvió a su logotipo clásico en lugar de
la estrella de cinco puntas. Maulden Mills reconstruyó
una planta que había sido devastada por el fuego en la
misma propiedad para simbolizar el compromiso humano
y la compasión corporativa. Las estructuras de reemplazo
de las torres del World Trade Center están enfocadas es-
pecíficamente para simbolizar un futuro positivo y de le-
vantamiento luego de la devastadora tragedia. Logotipos
como los arcos dorados, la paloma de Nike o Mickey
Mouse son publicitados cuidadosamente e incluso prote-
gidos, debido a los mensajes simbólicos que comunican
acerca de las compañías que representan.
Uno de los autores de este libro trabajó como deca-
no en una escuela de negocios del Medio Oeste durante
un tiempo, y una responsabilidad fundamental era expre-
sar una visión motivadora y energizante con el fin de es-
tablecer una nueva dirección para la escuela. La visión
que se manifestaba estaba enfocada en resaltar la reputa-
ción de la escuela, engendrar un espíritu emprendedor y
de innovación, y construir un sentido de orgullo en l~ex-
celencia escolar. Se hicieron discursos acerca de estas as-
piraciones (todos hemos escuchado este tipo de pláticas),
pero los discursos rara vez tienen un impacto duradero. Se
necesitaba un símbolo para hacer una visión real y para
servir como recordatorio constante. Ese símbolo terminó
t siendo la construcción de un nuevo edificio, diseñado
,:,~"por el arquitecto más famoso del mundo. El nuevo edifi-
Ejemplo: símbolo de cambio
organizacional positivo
cio simbolizó la estructura del mejor en su clase, única
en su tipo, y significó que la escuela sería un lugar inno-
vador, emprendedor y único. El orgullo de ser único en el
mundo entero fue un mensaje simbólico importante. Para
lograr un sentido de cómo un edificio podía servir como
símbolo de esas cosas, observe el modelo final del edificio
en la figura 6.
Como puede ver, este diseño puede comunicar men-
sajes fuertes, tanto a los interesados internos como a los
externos. Se interpretó como una representación del siglo
XXI más que de los siglosXVIII o XIX (que son más típicos de
la mayoría de los edificios más antiguos de campus uni-
versitarios en Estados Unidos). Se utilizó para representar
la innovación y el espíritu emprendedor. Comunica hu-
manidad, comodidad e interacción; simboliza movimien-
to, fluidez y dinamismo; es un símbolo del mejor en su
clase. El edificio fue diseñado para fomentar mucha inte-
racción, representando el hecho de que aprender es prin-
cipalmente una actividad social. Toca a la persona en su
totalidad, las emociones y el espíritu, así como al intelec-
to. Estimula el pensamiento extraordinario (Cameron,
2003b). Los discursos acerca de una visión, en otras pala-
bras, no eran ni cercanamente tan poderosos como un
símbolo visible que pudiera ser experimentado diariamen-
te por las personas que lo veían.
GENERAR UN COMPROMISO
CON LA VISiÓN
Una vez que esta visión de abundancia se ha expresado,
es necesario que los líderes ayuden a los miembros de la
organización a comprometerse con esa visión, a alistarse,
a adoptar la visión como suya propia y a trabajar hacia su
cumplimiento. La intención completa de una visión es
movilizar la energía y el potencial humano de los indivi-
duos que la llevarán a cabo y que serán afectados por ella.
Entre las formas de generar el compromiso con una visión
están las cuatro que se analizan a continuación. Otras se
lIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPITULO 10 507
508
analizan a profundidad en los capítulos sobre motivación,
facultamiento y trabajo en equipo.
Aplicar 105 principios de la recreación
Chuek Coonradt (1985) Identificó un axioma Interesante:
"Las personas pagalán por el privilegio de trabajar mJs
duro de lo que lo harán cuando les pagan por ello. "Pien-
se acerca de esto por un minuto .•• Las personas pagarán
por el pl1v1legiode trabajar más duro de lo que lo harán
cuando les pagan por ello." En otras palabras, bajo ciertas
circunstancias los individuos están más comprometidos a
hacer un trabajo que realmente les cuesta dinero, un tra-
bajo que están dispuestos a hacer por el que reciben una
remuneración. A veces las personas pagarán por trabajar
cuando no lo harían cuando se les paga por ello. ¿Cómo
puede ser eso? ¿En qué circunstancias se darla ese caso?
Considere el siguiente ejemplo hipotético. Suponga-
mos que vive en Utah en el invierno, y cuando llega al tra-
bajo encuentra que la caldera está descompuesta. Como
la temperatura desciende a 18°C, se pone un abrigo. A los
15°C grados se queja de que está demasiado trio para tra-
bajar. A los l2°C se retira, seguro de que nadie esperaría
que trabajara en semejantes condiciones adversas. Más
tarde se pone su atuendo de esquf de 300 dólares, toma
sus esquís y botas de 750 dólaresy se enfila rápidamente
a las pistas con el fin de pagar 75 dólares por un boleto
de subida, 25 dólares de gasolina y 30 dólares por un al-
muerzo de comida chatarra. Pasará todo el dfa bajo una
temperatura de -12°C trabajando mucho más duro es.
quiando de lo que lo hubiera hecho en la empresa, don-
de le estarían pagando. SI eso suena inusual, considere
las disparadas tasas de ausentlsmo en las compafHas y es.
cuelas cuando cae la primera nevada en las áreas de esquf,
cuando las olas son altas en las ciudades cercanas a la
playa o el primer día de la temporada de caza o pesca.
Las personas regularmente eligen pagar para trabajar más
duro de lo que considerarían trabajar cuando les pagan
por ello.
Bueno, dirá usted, eso es porque es divertido. Es re.
creación. Y tiene razón. Pero no hay ninguna razón por la
que el trabajo que se desempeña en un empleo regular no
pueda caracterizarse por los mismos principios que en la
recreación. En otras palabras, lo que ocasiona que las pero
sanas quIeran participar en un trabajo recreativo también
puede ser lo que les causa estar Igualmente comprometi.
dos con su trabajo ocupacional. Al menos hay cinco carac-
terísticas típicas del trabajo recreactonal (Coonradt,
1985).
1. Las metas están claramente definidas.
2. El registro de lo que sucede es objetivo, autOOil1.
gido, auditado por los compañeros y comparado
con el desempeño pasado ..
CA'huLO 10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
3. La retroalimentación es frecuente.
4. Hay elección personal; las reglas son consistentes
y no cambian sino hasta que la temporada ha ter-
minado
5. Hay ambiente competitivo.
Considere el juego de futbol americano. Cada año la
Universidad de Mlchigan tiene un promedio de aproxi-
madamente 106,000 aficionados por juego, cada uno de
los cuales sabe exactamente cuál es la meta: anotar m~
puntos que el oponente. No hay necesidad de un sistema
de evaluación de desempeño periódico, porque el marca.
dar cambia sólo cuando un equipo cruza la lfnea de galo
patea un gol de campo. No hay necesidad de adivinar có-
mo seguir adelante. La retroalimentación no sólo es fre-
cuente, sino que es continua. Si el reloj va hacia abajo
ellos paran el juego. Nadie consideraría jugar si el tiempo
y el marcador no se mantuvieran continuamente. Dentro
de las reglas del juego, cada participante y aficionado tie-
ne una elección personal. Los jugadores pueden ir a velo-
cidad total o nOj los aficionados pueden gritar o no; el
equipo puede correr la pelota o pasar. Nadie fuerza a las
personas a desempefiarse en un papel que no desea. Puede
ocurrir coordinación y control porque todos conocen las
reglas y éstas no cambian. Un "fuera de juego" es un "fue.
ra de juego", un "primero y diez" es un "prtmero y diez",
y una "anotación" es una "anotación". Cuando hay un re.
ceptor abierto y realiza una atrapada sencilla en la zona
de gol, nadie imaginaría a un comité de la NCM delibe.
randa acerca de cuántos puntos vale esa anotación. Nadie
diría, "atrapada fácil; muy abierta; vale solo 4.5 puntos".
Nadie aceptaría eso y 106,0.00 personas se volverían locas.
Las reglas simplemente no cambian en la recreación. Ade-
más, el ambiente es uno de competencia, tanto contra un
oponente como contra el desempeño pasado_ El estímulo
de competir contra algo es divertido. jugar en contra de
un oponente que es marcadamente menos hábil, ganarle
100 a O no es tan divertido.
A pesar de la motivación y el compromiso inherentes
asociados a estos principios, muchos lfderes se componan
en forma inconsistente con ellos. Su visión no está afirma.
da claramente y con precisión. No hay un sistema de eva.
luación objetivo y autodirigido. El sistema de llevar el
marcador es controlado en forma jerárquica por los direc'
tivos que van un paso adelante, en vez de ser auditados y
continuados por los compañeros y en continuo, como en
la recreación. Los criterios de evaluación son vagos e In.
consistentemente administrados. La retroalimentación de
la organización a menudo surge sólo cuando se tabulan
los estados de ingresos trimestrales y entonces es enfoca.
da en qué salió mal. La libertad personal es a menudo de.
masiado restringida, como lo prueban las estructuras bu-
rocráticas elaboradas que son típicas en la mayoría de las
organizaciones. No es inusual hacer que el criterio de éxi.
to cambie a mitad del Juego, en especial si un director DUe-
va se hace,cargo. Y la mayoría de los empleados nunca ven
cómo lo que realizan hace alguna diferencia en absoluto al
obtener la meta final, o ganar contra un competidor.
El punto es que una forma de que los líderes generen
un compromiso con la visión es identificar metas claras y
consistentes con la mismaj Identificar el criterio que indi-
cará el progreso hacia alcanzar una visión, que cada miem-
bro de la organización puede vigilar; proporcionar meca-
nismos para una retroalimentación frecuente con los
miembros de la organización; dar a los Individuos una
elección personal y el máximo posible de discreción¡
mantener una consistencia y estabilidad de las reglas del
juego y las expectativas e Identificar un estándar competi.
tlvo contra el cual se pueda evaluar el desempefio. Como
el compromiso con la recreación, si un compromiso con
las visiones se basa en princIpios similares, también se vol.
verá fuerte y duradero.
Asegurar 105 compromisos públicos
Otra forma bien documentada de resaltar el compromiso
con una visión es hacer que las personas declaren sus
compromisos en voz alta, en público. Los individuos están
motivados a comportarse en forma consistente con sus
declaraciones públicas (Salancik, 1977). La necesidad in.
terna de congruencia asegura que las declaraciones públi.
cas serán seguidas por acciones consistentes. Luego de
hacer pronunciamientos públicos, los individuos están
más comprometidos y son más consistentes en su compor-
tamiento con aquello que han abrazado (Cialdini, 2000).
Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial los
buenos cortes de carne estaban escasos en Estados Uni-
dos. Lewin (1951) encontró que existfa una diferencia
significativa entre el nivel de compromiso de 105 compra.
dores que prometían en voz alta comprar cortes de carne
más abundantes pero menos deseados (por ejemplo, híga'
do, riñones, sesos) comparados con quienes haCÍan la mis'
ma promesa en privado. En otro estudio, los estudiantes
en una clase universitaria estaban divididos en dos gru-
pos. Todos los estudiantes estableCÍan metas sobre Cuánto
leerían y qué tipos de calificaciones obtendrían en los exá-
menes. Solo a la mitad de los estudiantes se les permitió
declarar esto en público al resto de la clase. Para media-
dos del semestre, los estudiantes que habfan declarado
sus metas públicamente promediaron una mejora de 86
por ciento. Los estudiantes que fijaron metas no públicas
promediaron una mejora de 14 por ciento.
Cuando la Tennessee ValleyAulhol1ty (lVA) intenta.
ba construir una presa a finales de la década de 1940, en.
contró que los granjeros locales resistfan con vehemencia
los esfuerzos debido a que la tierra estaría inundada. Para
superar esta resistencia y producir el compromiso de los
granjeros con el proyecto, lVA hizo a los granjeros lócales
miembros del consejo que supervisaría los esfuerzos de
construcción. Estos granjeros locales comenzaron a hacer
declaraciones públicas por parte del proyecto de lVA, il
con el paso del tiempo se volvieron fuertemente compro-
metidos con éste (Setznlek, 1949).
El punto es que los lfderes del cambio positivo buS'
can oportunidades de hacer que los demás hagan.dedara'
ciones públicas a favor de la visión o de reafirmarla ellos
mismos. Asignar individuos para que representen la vi.
sión con los grupos externos o con otros empleados, o foro
mar grupos de discusión para que otros puedan ayudar a
refinar o aclarar la visión, son ejemplos de cómo se pue-
den fomentar oportunidades para deClaraciones públicas
con el fin de mejorar el compromiso.
Instituir una estrategia
de pequeños .triunfos
Las personas se comprometen con el cambio cuando ven
el progresoque se hace o cuando se logra el éxito. Todos
estamos más comprometidos con los ganadores que con
los perdedores. Los aficionados asisten a más juegos cuan.
do el equipo tiene una buena temporada que cuando tie-
ne una mala temporada. El número de personas que afir-
man haber votado por un candidato ganador siempre
excede por un gran margen el número real de votos reci-
bidos. En otras palabras, cuando tenemos éxito, o cuando
se hace algún progreso, estamos más comprometidos a
responder en forma positiva, a continuar el camino y a ofre.
cer nuestro apoyo.
Los Ifderes del cambio positivo crean esta clase de
apoyo al identificar los pequeños triunfos, cambios que son
fáciles de poner en práctica y que construyen un impulso
(Welek, 1981). Por ejemplO, hemos observado lideres,
cuando comienzan una nueva iniciativa de cambio, que
empiezan con cosas pequeñas, como una nueva capa de
pintura, abolir espacios de estacionamiento reservados,
agregar un exhibidor para los premios, izar una bandera,
sostener eventos sociales con regularidad, instituir un siste-
ma de sugerencias, etcétera. Cada uno de estos pequeños
cambios (y cientos más) están diseñados para crear com-
promiso con el cambio visualizado. En otras palabras, una
estrategia de pequeños triunfos está diseñada para crear
un sentido de impulso al crear victorias menores y rápidas.
La regla básica para los pequeños munfos es: Encontrar al-
go que seafIJcil de cambiar. Cambiarlo. Hacerlo público o
reconocerlo públicamente. Luego~ encontrar una segun.
da cosa que seafácil de cambla~ y repetír el proceso.
Los pequeños munfos crean un compromiso porque:
1J reducen la importancia de cualquier otro cambio ("no
es gran cosa realizar este cambio"); 2} reducen las deman.
das en cualquier grupo o Individuo ("no hay mucho qué
hacer"); 3) mejoran la confianza de los participantes ("al
menos puedo hacer eso"); 4} ayudan a evitar la resisten-
cia o las represalias (~inc1uso si no están de acuerdo, es
sólo una pequeña pérdida"); 5} atraen aliados y crean un
efecto de unirse a los ganadores ("quiero estar relaciona'
UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPlTuLO lO 509
511
Enseñar 8 los demás
9ll%
Hacer
dido, los individuos lo recuerdan, se comprometen más
con él y lo hacen parte de su propia agenda personal.
Una manUestadón de este principio fue en Xerox ba-
jo el mando de Rex Kem, un Uder notable que cambió
completamente a la compafiía a finales de la década de
1980 y principios de la de 1990. El enfoque de Kern esta.
ba en lnstitudonalizar rápidamente un proceso de cambio
positivo al convertir a los estudiantes en maestros. Empleó
su tiempo compartiendo la visión de un cambio positivo
con su equipo principal de liderazgo. Luego se requirió a
estos líderes que aplicaran lo que habían escuchado, es
decir, que llevaran a cabo agendas de acción personal y
que hicieran cambios personales. Luego, más importante,
se les pidió ensefiar la visión del cambio positivo a alguien
más. ¿A quien ensefiarfan? Lo ensefiaron al siguiente ni.
vel de líderes en la empresa. También se les pidió evaluar
o vigilar el cambio positivo. Esto fue con el fin de encono
trar los Identificadores mensurables, hechos memorables
y datos canosos para asegurar que el cambio JX)Sitivoreal-
mente se estaba produciendo. Fue una forma de evitar el
servicio verbal sin ninguna sustancia real. ¿Qué evalua'
ron? Fueron las agendas de acción y los experimentos ad-
ministrativos efectuados por los líderes a los que habían
ensefiado. El proceso continuó hada abajo a través de to-
dos los niveles de la organización. En otras palabras, cada
persona fue expuesta a la visión cuatro veces: cuando la
aprendieron de su Ifder; cuando la aplicaron¡ cuando la en.
sefiaron, y cuando la evaluaron. En el transcurso de un
Escalera de aprendizaje (del NTL Institute)
Retención de aprendizaje
Grupos de discusión
-.:.:...,," \
~ Zonade
apoyo
.de dirección
UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CApfTUlO 10
demás la escuchan y la aceptan. Los maestros ensei\an lo
que los aturnnos necesitan aprender para el examen. El ¡e.
fe da la Instrucción y los demás lo seguimos.
Sin embargo, los Ifderes más eficaces proporcionan
una oportunidad para que todos en la organización ma.
nifiesten una visión o enseñen a los demás acerca del
cambio positivo deseado. Este proceso requiere que cada
persona desarrolle un "punto de vista ensefiable" (l1chy,
1997). Desarrollar "un punto de vista personal yenseña.
ble" propio significa que los Individuos llegan a creer en
algo y que pueden explicar lo que es y por qué. En otras
palabras, las personas llegan al punto donde pueden ma-
nifestar la visión en sus propias palabras. se les dan opor'
tunldades de ensefiar a los demás lo que entienden por
cambio positivo. Se requiere que desarrollen su propia
perspectiva en el cambio positivo en una forma que pueda
ser explicada e ilustrada para alguien más. se transfonnan
de estudiantes u oyentes en maestros o visionarios.
Los investigadores en National Training Laboratories
en Bethel, Maine, desarrollaron una "escalera de aprendi.
zaje" (véase la figura 7). En sus estudios encontraron que
las personas recuerdan sólo 5% de lo que escuchan en un
discurso, 10% de lo que leen, 20% de lo que ven en un vi.
deo, 30% de lo que ven en una demostración, 50% de lo
que discuten en un grupo, 75% de lo que aplican y 90%
de lo que ensefian a los demás. Es dedr, al ensefiar a al.
gulen más acerca de la visión o el cambio positivo preten.
INSTITUCIONALIZAR LA VISiÓN
En otras palabras, crear un compromiso se mejora al
aplicar principios del trabajo recreacional, proporcionan-
do oportunidades para declaraciones públicas de compro-
miso, Instituir pequeños triunfos y comurucar la visión
ampliamente con frecuencia y consistencia. En esencia,
los Uderes lograrán un compromiso con lo que dicen, lo
que hacen y lo que recompensan, pero sin consistencia y
frecuencia no necesariamente con lo que desean.
maban que nos habíamos vuelto muy orientados
al marketing. pero en realidad no hablamos in-
crementado nuestro presupuesto de marketing
ni un centavo. M~s que eso, estAbamos gastando
nuestro dinero m~s eficazmente en mensajes
que fueran entendidos con facilidad rearlzon,
}987: 88, 92}.
El reto final de los líderes de un cambio positivo es hacer
del cambio una parte de la vida organizadonal continua.
Los oficiales generales de la armada estadounidense se
refieren a este paso como "crear un impulso irreversi-
ble" que es asegurar que el cambio positivo gane tal 1m.
pulso que no pueda ser revertido {Armada de E.U.,
loo3}. El reto es separar la visión de lo visionario, hacer
que otros posean y se conviertan en campeones del cam-
bio, creen procesos que refuercen el cambio positivo sin
tener que apoyarse continuamente en ellfder. El objetivo es
asegurar que incluso si el Uder se va, el cambio positivo
continuará debido al ímpetu sostenible que se ha puesto
en su lugar. SI BiIlCates fuera encarcelado por competen.
cia de negocios desleal, Jan Carlzon estuviera en un acci.
dente aéreo, Lee (acocca fuera atropellado por un auto o
Jack Welch fuera electrocutado por un refrigerador defec-
tuoso, Microsott. SAS, Chrysler y General Electric no pero
denan un solo paso. Los cambios 'posltivos apoyados por
estos Ifderes continuarían siendo buscados, porque se han
enclavado en sus culturas organizaclonales. se institucio-
nalizaron y han obtenido un impulso irreversible.
Desde luego, Institucionalizar un cambio no sucede
con rapidez y las cuatro etapas previas en un cambio posI.
tIvo: establecer un clima de positivismo, crear una dispo-
sición, expresar una visión y generar un compromiso, pri-
mero deben ser completadas con éxito. Sin embargo, la
institucionalización es el paso final necesario si la organi-
zación tendrá éxito para lograr un cambio positivo. ¿Có-
mo los líderes institucionalizan sus cambios positivos? se
proporcionan tres señales.
Convierten en maestros
a los estudiantes
La mayor parte del tiempo asumimos que es responsabill.
dad del Uder expresar la visión de abundancia y todos losdo con este éxito")¡ 6) crean la imagen del progreso ''''as
cosas parecen estar avanzando"); 7) si no funcionan sólo
crean un pequefio fiasco ("no se hace ningún daño y no
ocurren efectos duraderos"); 8) proporcionan iniciativas
en múltiples arenas ¡"la resistencia no puede ser coordi-
nada u organizada en una sola área") (Weick, 1993).
Comunicar frecuentemente la visión
Los Ifderes eficaces del cambio positivo comunican la vi.
slón, Juego la comunican otra vez y otra vez, y luego otra
vez. Si los líderes dejan de comunicar la visión o si cam.
bian los temas cuando abordan a los miembros de la orga-
nización, los miembros tienden a pensar que la visión ya
no es Importante. A menos que los Ifderes expresen y
vuelvan a expresar la visión en fonna continua y consis-
tente, pierde su poder y se desgasta el compromiso. Ser
acusado de repelidón es mucho menos serio que ser acu-
sado de negligencia. Se requiere de la entrega persistente
y continua del mensaje de la visión, pero sorpresivamente
los Uderes fallan en esto con frecuenda. Realizan un dis-
curso o lo entregan en una hoJa donde la visión está escri.
ta; luego piensan que ya completaron su trabajo. En reali.
dad, apenas ha comenzado. Por ejemplo, nadie escuchó a
Nelson Mandela hablar en Sudáfrica sin que expresara re-
petidamente su visión de la dignidad humana y el trata.
miento igualitario para todas las personas.
La comunicación de la visión también debe ocurrir
utilizando una diversidad de métodos. Esto significa refe-
rirse a la visión en dedaradones públicas, boletines de no-
tidas, celebraciones y ceremonias, discursos, memoranda
e interacciones diarias. Los Ifderes modelan la visión en
su comportamiento personal. Al observar y escuchar allí.
der, no debe haber preguntas sobre lo que es la visión. Por
ejemplo, Jan Carlzon, el anterior presidente de Scandina.
vian Airlines (SAS), tomó el control de la aerolínea cuan-
do estaba perdiendo 20 millones de dólares al año. En el
primer año él incrementó los ingresos en 80 millones de
dólares y llevó a que su compañía fuera votada como "'a
mejor aerolfnea del mundo" por la revista Fortune. Aquf
está lo que dijo acerca de comunicar su visión.
Los buenos lideres emplean m4s tiempo en la
comunicadón que en nada m4s.Desdemi primer
día en SAShe hecho de la comunicación, en par.
ticular con nuestros empleados, una pn'oridad
principal. De hecho, durante el primer año pasé
exactamente la mitad de mIs horas de trabajo en
el campo hablando con las personas de SAS.Se
corrió la voz de que en cualquier ocasión en que
los empleados se reunieran, Jan Carlzon se pre.
sentarla y empezarla a hablar con ellos.
Cuando comenzamos a reorganizar SAS,
nuestros crlticos se mofaban de nuestros esfuer-
zos como meras artimaflas promocionales. Afir-
ÚIP~ULO 10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
•
,
I
512
año, Xerox logró resultados sorprendentes. Es amplIa-
mente reconocido que este proceso fue fundamental para
cambiar completamente a Xerox como compañ.fa y pa'
ra marcar a Rex Kem como uno de los grandes Uderes
corporativos del siglo XXI.
Esto es similar al proceso utilizado por ciertas divisio-
nes dentro de Hewlett.Packard. Estas divisiones requie-
ren ingenieros que dediquen tiempo al reclutamiento en
el campus universitario. Hacer que los ingenieros real-
mente reclutaran estudiantes de disciplinas en negocios,
matemáticas, dendas físicas, artes y humanidades, así como
Ingeniería, es altamente riesgoso, ya que los ingenieros no
son reclutadores capacilados. Sin embargo, la estrategia
rinde porque se requiere a Jos ingenieros en HP para que
expresen la Visión, elogien públicamente a Hew1ett.Pac-
kard y enseñen a los candidatos interesados en el puesto
acerca de la compafiía. A los antiguos "estudiantes" de H.P
se les requería convertirse en "maestros". Estos ingenie.
ros tal vez no convenzan a muchos reclutas novatos, pero
al manifestar el estilo de H.P, ellos mismos lo internalizan.
Ouedan vacunados. Como resultado, Hewlett.Packard
tiene la tasa de rotación más baja en la industria entre los
ingenieros, una de sus competencias centrales declaradas.
Construir el capital humano
Para que un cambio positivo tenga poder duradero, para
que dure más allá del tiempo de VidadelUder, las perso-
nas en toda la organización deben haber desarrollado la
capacidad de dirigir ellos mismos la visión, para instituir
un camblo positivo y para continuar balo su propia inicia-
tiva. En otras palabrasJ el capital humano bien desarrollado
siempre es el principal pronosticador de crecimiento de
capital fin~nciero. El conjunto de habilidades de las perso'
nas es la piedra angular sobre la que se construye el éxito
organizaciona!. Ninguna compañía puede hacer dinero a
través del tiempo sin un capital humano bien desarrollado,
lo que significa empleados capaces y hábiles. Instituciona-
lizar un cambio positivo ocurre cuando los individuos en
toda la organización desarrollan la capacidad de liderear
ellos mismos un cambio positivo. Desde luego, esto pue-
de suceder en muchas formas, pero un buen ejemplo del
principio central es ilustrado por una compañía asiática
grande en la que realizamos una investigacíón.
Esta compañía en particular requirió que cada vez
que un alto directivo fuera promovido, se le pidiera tomar
un permiso de ausencia de tres meses. La persona real.
mente tenía que dejar de trabajar por tres meses comple'
tos. Durante uno de los mesesJ se le pedía que estudiara
intensamente ética o religión y luego lo documentaraJ ge,'
neralmente mediante un informe escrito. Durante otro
mes al individuo se le pedía que estudiara historia o a un
personaje histórico importante y luego confirmarlo. 8 ter.
cer mes tenIa que estudiar negados, ampliamente defini-
do. Así que al final de los tres meses se habfan preparado
CApITulO 10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
tres documentos. Si después de los tres meses el negocio
había continuado suavemente sin dificultades importan-
tes, entonces ocunia la promoción. Es decir, la promoción
ocurda al final del periodo de ausencia de tres meses, no
antes. ¿Por qué una empresa grande pondria en práctica
un sistema de promoción tan extrafio con gastos y riesgos
sustanciales? ¿Por qué no simplemente enviar al directivo
a un programa de educación ejecutiva de una semana de
duración en alguna universidad? La razón es que esto era
parte del proceso para institucionalizar la visión de la
compañía. Un valor fundamental en la empresa reladonado
con el desarrollo de capital humano, además del capital fi.
nanciero yel capital físico. Sabfan que el capital humano
es el motivador directo del éxito a largo plazo. Desde
luegoJ la ausencia de tres meses proporcionaba una opor-
tunidad de autodesarrollo, enriquecimiento personal y
amplitud de perspectiva. se pidió a Jos altos directivos que
estudiaran religión o ética debido a que todas las decisio-
nes de negocios están basadas en algún conjunto de valores
o estándares. La empresa quena asegurarse de que estas
personas habfan empleado el tiempo en forma inteligente
mediante su propio sistema de valores. Para evitar la
trampa de convertirse a una orientación a corto plazo, es-
tudiar historia les ayudó a ampliar sus puntos de vista y
asegurarse de que los errores del pasado no fueran repeti-
dos. Estudiar los principios de negocios ayudó a expandir
la base del conocimiento y la competencia de los directi-
vos. Sin embargo, en forma más importante, la ausencia
de tres meses era realmente una prueba. El valor funda-
mental en esta compañía era que el capital humano debía
ser desarrollado si se pretendía lograr el éxito, así que el
permiso de ausencia servía como prueba para saber si el di-
rectivo realmente había desarrollado a sus empleados. Si
la organización se había desempeñado menos bien cuan-
do los subordinados estaban a cargo, entonces el directivo
no estaba preparado para ser promovido. Todos los direc-
tivos tenían la responsabilidad de ayudar a desarrollar a
los demás para volverse tan competentes como ellos en Ii-
derear un cambio positivo, y se tenía como responsablesa
los directivos para ese desarrollo.
La clave para asegurar que el cambio positivo conti-
núe es tener a personas capaces en su lugar. Proporcionar
a los miembros de la organización oportunidades de desa-
rrolloJ es decir, oportunidades para incrementar su propio
conjunto de habilidades, es una inversión a largo plazo
para el futuro de la organización y para el éxito continuo
del cambio positivo.
Métrica, medición,
hechos memorables
Un tercer aspecto de la institucionalización es el estableci-
miento de métrica (o indicadores espedficos de éxito),
medidones (o métodos para evaluar niveles de éxito) y
. ,
hechos me.morables (o estándares de comparación para
detenninar cuando haya ocurrido un progreso detecta-
ble). Estos tres factores ayudan a asegurar la responsabili.
dad del cambio, aclaran si el progreso se está realizando o
no, Yproporcionan indicadores visibles de que el cambio
es exitoso. El adagio "obtienes lo que mides" es una ilus-
tración de este principio. El cambio se institucionaliza
cuando se vuelve una parte de lo que las personas se res.
ponsabilizan de lograr. Cuando es claro cuáles son las me-
didas, las personas tienden a responder a ellas. Si soy medio
do en mis calificaciones de los exámenes en clase pero
no en la lectura adicional que yo realice, es más probable
que emplearé más tiempo en estudiar para los exámenes que
en leer material adiciona!. Solo cuando soy medido con
un criterio distinto es que cambio mi enfoque. En conse-
cuencia, institucionalizar un cambio positivo significa que
se identifiquen métricas claras, un sistema de medición se
ponga en su lugar, y un hecho memorable se identifique
para cuando el cambio deba haberse cumplido.
Una Ilustración de estos puntos es el enfoque de Jan
Carlzan (1987: 108.109) para Institucionalizar su Visión
en la empresa que alguna vez estuvo en dificultades:
Scandinavian Alrlines:
Los empleados en todos los niveles deben en-
tender exactamente cuál es la meta y la mejor
manera de lograrla. Una vez que el personal del
frente ... haya tomado la responsabílidad de ha-
cer decisiones espec£ficas, estos empleados de-
ben tener un sistema de retroalimentación preciso
para determinar si las decisiones que están to-
mando son, de hecho, las que lograrán las metas
generales de la compañfa. .. La necesidad de me-
dir los resultados es particularmente crucial para
aquellos empleados que ajectan el servicio a
clientes, pero que no tienen un contacto directo
con ellos. Los agentes de boletos obtienen re.
troalimentación inmediata sobre el desempeño
de su trabajo cientos de veces al dfa por parte de
los clientes a los que atíenden. Sin embargo,
otros trabajadores, como los que manejan el
equipaje no tienen esas ventajas. De hecho, car-
gar y descargar el equipaje es probablemente el
trabajo menos agradecido que tenemos en SAS...
Los que manejan el equipaje nunca están en
contacto con el pasajero, y por lo tanto nunca
obtienen retroalimentación positiva ni negativa.
Al jaltarles esto, necesitan metas claras y otros
medios para medir qué tan bien están cumplien'
do con sus objetivos.
Las claves para establecer métricas, medidas y he-
chos memorables eficaces para un cambio positivo son: 1)
Identificar dos o tres métricas o indicadores que especifi-
quen el resultado que se debe lograr. (Un error común es
medir demasIadas cosas. La clave es enfocarse en unos""
pocos temas centrales). tstas no deben ser métrtcas aso-
ciadas con el esfuerzo o los métodos, sino que se deben
enfocar en los resultados. Especfficamente, deben abordar
los resultados deseados de la visión de abundancia. En
SAS, una métrica incluye el tiempo que ha pasado entre la
llegada del avión a la puerta y la primera maleta que se
entrega en la banda de equipaje. 2) Determinar un siste.
ma de medición. Se deben recopilar datos a ciertos inter'
valos de tiempo en forma particular. Esto puede consistir
en informesJ cuestionarios o reuniones cara a cara. En
SAS, se llevan bitácoras diarias del desempeño de quienes
manejan el equipaje. Estas medidas no se enfocan en las
horas trabajadas o en cuántas maletas se manejan. Se en.
focan en los resultados deseados, precisión y velocidad de
entrega. 3) Especificar hechos memorables, lo que signifi.
ca que en cierto momento en el tiempo se habra logrado
una cantidad mensurable del progreso. Por ejemploJ para
el fin de mes, lo oportuno de quien maneja el equipaje de.
be haber mejorado en 1 por ciento. Para el final del año
debe haber mejorado 15 por ciento. Los hechos memora.
bies simplemente crean un marco de tiempo para mante-
ner un registro del progreso real.
RESUMEN
En resumen, Institucionalizar una visión de abundancia y
un cambio positivo depende de hacerlo parte de la vida
diaria y de la conducta habitual mostrada por los indivi.
duos a través de la organización. No puede sobrevivir nin.
gún cambio positivo si éste depende únicamente dellfder.
Por lo tanto, ayudar a las personas a desarrollar un punto
de vista enseñable acerca del cambio positivo y de propor.
cionar oportunidades para que ellos enseñen, construir
un capltal humano a través de desarrollar las habilidades
de liderazgo de los demás e instituir métricas, medidas y
hechos memorables para asegurar la responsabilidad, son
todas acciones que pueden ayudar a asegurar una institu-
cionalización exitosa de un cambio positivo.
GUÍAS DE COMPORTAMIENTO
En la figura 8 se resume el conjunto de habilidades inclui.
das para Iiderear un camblo positivo. Debido a que el
cambio es tan penetrante en las organizaciones, cada líder
debe manejar el cambio gran parte del tiempo. Sin embar.
go, un cambio positivo va en contra de la naturaleza y en
contra de las tendencias de la mayoría de los líderes. Las
preocupaciones negativas enfocadas en los problemas
consumen a la mayoría de los Ifderes y directivos. Lide-
rear un cambio positivo requiere un conjunto de habilida-
des diferentes. Las siguientes son gulas de comportamiento
para lograr un cambio positivo:
UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO Ou>1TUlO10
."
513
515lIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPITULO 10
S. ¿Qué sfmbolos son apropiados para ayudar
a capturar la imaginación de las personas?
6. ¿Qué lenguaje colorido e inspirador puede
ejemplificar lo que creemos?
D. Hacer interesante la visión al retar las suposicio-
nes sostenidas débilmente.
E. Asegurar la credibilidad de la Visión al demos-
trar:
l. Integridad para demostrar un conjunto
consistente de principios.
2. Conocimiento en relación con las implica-
ciones de la visión.
3. Entusiasmo y pasión personal por la visión.
4. Asociación con los valores personales cen-
trales.
5. Un mensaje directo y simple.
6. Lenguaje excitante y energizante.
E Unir la visión a un sfmbolo para recordar
la visión constantemente a las personas.
4. Generar un compromiso con la visión mediante:
A. Aplicación de los principios de la recreación al
trabajo asociado con la visión.
1. Definir las metas claramente.
2. Asegurar que las calificaciones sean obje-
tivas auto-administradas, auditadas por
los compañeros y comparadas contra su
desempeño anterior.
3. Asegurar retroalimentación frecuente (o
continua).
4. Proporcionar oportunidad para tener una
elección personal.
5. Asegurar que las reglas sean consistentes
y que no cambien.
6. Proporcionar un ambiente competitivo_
B. Proporcionar oportunidades para que las
personas se comprometan públicamente con la
visión.
C. Instituir una estrategia de pequeños triunfos al
encontrar algo fácil de cambiar, cambiarlo y ha-
cerlo público; luego repetir el proceso.
D. Comunicar la visión con frecuencia.
S. Institucionalizar la visión o crear un impulso irre-
versible mediante:
A. Convertir a los estudiantes en maestros al pro-
porcionar oportunidades para que las personas
desarrollen un punto de vista enseñable y que
expresen ellos mismos la visión.
B. Construir un capital humano al asegurar las
oportunidades de capacitación y desarrollo para
que los demás sean lideres de un cambiO positivo.
C. Identificar métricas, medidas y hechos memora-
bles paramantener la responsabilidad del éxito
de un cambio positivo.
~2. Emplear la mayor parte del tiempo con
quienes tienen un desempeño más fuerte.
3. Trabajar para capitalizar las fortalezas en
vez de enfocarse en superar las debilidades.
4. Utilizar cinco comentarios positivos por ca-
da comentario negativo en sus interaccio-
nes con los demás.
2. Crear disposición en los demás para buscar un
cambio positivo mediante:
A. Realización de un estándar de comparación de
la mejor práctica y comparación del desempeño
actual con los estándares más altos .
1. Utilizar otros comparables como estándares .
2. Utilizar metas establecidas como estándares.
3. Utilizar un mejoramiento anterior como es-
tándar.
4. Utilizar un ideal como estándar.
5. Utilizar las expectativas de los demás como
estándar.
B. Instituir eventos simbólicos para señalar un
cambio positivo.
C. Crear un nuevo lenguaje que ilustre el cambio
positivo.
3. Expresar una visión de abundancia al:
A. Enfocarse en la creación de una desviación posi-
tiva en vez de corregir una desviación negativa.
B. Incluir imágenes del hemisferio izquierdo del
cerebro al hacer preguntas como:
1. ¿Cuáles son nuestras más importantes for-
talezas como organización?
2. ¿Dónde tenemos una ventaja estratégica?
3. ¿Qué problemas importantes y obstáculos
enfrentamos?
4. ¿Qué está en el camino de un mejoramien-
to significativo?
5. ¿Cuáles son los recursos primarios que ne-
cesitamos?
6. ¿Qué información se requiere?
7. ¿Quiénes son nuestros clientes clave?
8. ¿Qué se debe hacer para responder a sus
expectativas?
9. ¿Qué resultados mensurables deberemos
lograr?
10. ¿Cuál es el criterio que se deberá vigilar?
C. Incluir imágenes del hemisferio derecho del ce-
rebro al hacer preguntas como:
l. ¿Qué es lo mejor que podemos lograr?
2. ¿Qué representa un desempeño pico?
3. ¿Qué historias o eventos podemos decir
que caractericen lo que representamos?
4. ¿Qué metáforas o analogías podemos utili-
zar que identifiquen lo que será el futuro
de nuestra organización?
Ca""bi~,po.itiyo,
d•• ~c_,6n p~lva,
cteserilpeño
excepeiOnal
4. Reconocer en forma pública y personal el
trauma y daño.
5. Identificar resultados de propósitos más
elevados que las personas puedan señalar.
6. Mantener estándares elevados y mirar ha-
cia el futuro después de los errores.
7. Proporcionar apoyo personal a las personas
que han sido dañadas.
8. Prestar atención al lenguaje para que las
palabras virtuosas sean aceptables.
9. Expresar gratitud en forma notable y fre-
cuente, incluso por las pequeñas acciones.
10. Mantener un registro de las cosas que sa-
len bien {no sólo de las que salen mal).
C. Identificar y dar retroalimentación a las personas
sobre sus fortalezas y competendas exclusivas.
1. Efectuar un proceso de retroalimentación
del mejor yo interno.
Estructura para Iiderear un cambio positivo
Crear: di5póSidón
• Hacpr-UfI-~~l'tda"da comparación
d~Jas,mejor.e1O.práIJJi9!s
•-l"stituir-evenws -tirribólicos
• CllWlr.un.~_tlevo~g_tiaie. .
Est.blecer un clima de positivismo
• Creár redes'deenergla positiva
~tAseol;fl1!!¡-'uodima'qe cl;lmpasión.
pe«lón y gratitud
."Construir spbre' las fortalezas y el yo 1
interno in'js'fu6l'te I~-_..~
1,~~~~l~r_,t~,:#~6n:_cr~.r I
lin,~~~l •.
'-COfWeiti,'a 'los,estud:+eiites:en maestrol!
~Q:),l'lstrmr capi.t,llltl\T!an9
• 'Estab~e,c mét~ip8s~jnedid.asy
'h~ñoSmemoi'átiles . -
1. Establecer un clima de positivismo mediante:
A. Creación de redes de energía positiva.
1. Colocar personas que infunden energía po-
sitiva en lugares donde los demás puedan
interactuar con ellos y ser influidos por
ellos.
2. Modelar usted mismo energía positiva.
3. Reconocer y recompensar a quienes infun-
den energfa positiva.
4. Proporcionar oportunidades para que las
personas formen amistades en el trabajo.
B. Asegurar un clima de compasión, perdón y gra-
titud.
1. Permitir la notificación colectiva de las
preocupaciones humanas.
2. Permitir la expresión de emoción colectiva.
3. Permitir la respuesta colectiva a la dificul-
tad, dolor o malestar.
CApITULO10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO514
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CASOS QUE SE RELACIONAN CON L1DEREAR
UN CAMBIO POSITIVO
Declaraciones de visión corporativa
AquTtenemos ejemplos de cuatro declaraciones de visión de compañfas bien conoci-
das con oficinas centrales en Estados Unidos: Apple. Ford, General Motors y Johnson
& Johnson. Analice estas declaraciones a la luz de los principios analizados en la sec-
ción de Aprendizaje de habilidades de este capítulo. ¿Qué tan eficaces son cada una
de estas declaraciones de visión?
Identidad y me1as de Apple
John Sculley. presidente del consejo. presidente y director ejecutivo
Hacia valores compartidos ...
Todos somos parte de un viaje para crear una corporación extraordinaria. Las cosas que
pretendemos hacer en los años venideros no se han hecho antes por ninguna otra compa-
ñia en una escala tan grande. Muchos de nosotros creemos que Apple estA en equilibrio
para despegar y el propósito de este documento es dar a todos en Apple una visión tan
clara como podamos acerca de hacia dónde nos dirigimos. Esperamos que el mundo en
el futuro estarn lleno de cambios, pero necesitamos la estabilidad de una identidad cor-
porativa clara y un conjunto de metas direccionales para darnos una estructura contra fa
cual juzgar qué tan bien lo estamos haciendo. Nuestras metas de identidad y de direc-
ción también proporcionan la base para establecer un conjunto compartido de valores
con los que esperamos que las personas de Apple también se sientan muy cómodas.
La identidad de Apple
La identidad de Apple puede describirse utilizando tres ideas importantes. La primera se
relaciona con lo que Apple realiza, la segunda por qué busca hacerlo y la tercera cómo
trata de lograrlo. Primero, con relación a •.qué":
l. Creamos excelentes productos de computadoras personales
Una persona. una computadora es todavla nuestro sueño. Apple es una compañia de
tecnologla aplicada. El propósito es llevar la alta tecnologia a los individuos al brindarles
el poder y el control en forma accesible. Apple crea productos que las personas real-
mente quieren utilizar y mejorar su conocimiento y capacidad. Se puede pensar en és-
tos como herramientas que facultan a las personas y cuya elegancia se transmite a tra-
vés de la simplicidad.
Con relación al "por qué" Apple quiere hacer esto:
11. Tenemos pasión por cambiar el mundo
Apple quiere hacer de las computadoras personales una forma de vida en el trabajo. la
educación y el hogar. Apple quiere ser un catalizador de cambio al mejorar la forma en
que las personas piensan, trabajan. organizan, se comunican y aprenden. Hay compro-
miso con la acción y para cambiar la forma en que se hacen las cosas en el mundo.
El tercer aspecto de la identidad de Apple es el "cómo":
111. Construimos un ambiente excitante
En Apple existe la oportunidad de hacer y estar en el mejor nivel y de hacer una diferen-
cia. Adamés de ser un ambiente divertido. excitante y satisfactorio, hay apertura y visión
CAPITuLO 10 UDEREAR El CAMBIO POSITIVO
compartida. El aprendizaje y el crecimiento son la norma, no la excepción. Sin embargo.
la disciplina es la que nos libera y reconocemos tanto las contribuciones individuales ce-
mo las de equipo .
Las personas en Apple cambiamos paradigmas ...
Ofrecemos al mundo puntos de vista alternativos acerca de temas criticas de producti-
vidad y aprendizaje. La perspectiva tradicional sobre la productividad se enfoca en insti-
tuciones. Sistematiza el flujo de trabajo utilizando tecnologla de proceso de datos a gran
escala. Se espera que la productividad incremente al dar a las instituciones los medios
para hacer el trabajo complejo més rápido. El punto de vista alternativo de Apple acerca
de la productividad se enfoca en las personas. Somos una compañfa que quiere ser un
catalizador en el proceso de descubrir nuevas formas para que las personas haganlas
cosas. Creemos que un aumento en la productividad resultará cuando las personas in-
venten mejores formas de trabajar con el uso de las herramientas de mejores sistemas
de cómputo.
El punto de vista tradicional acerca de la educación se enfoca en las instituciones como
el lugar principal de aprendizaje. La educación se considera como un proceso estructu-
rado de reglas. La meta ha sido preparar a los estudiantes para desarrollarse en la eco-
nomla industrial. El punto de vista de Apple acerca de la educación es diferente. Vemos
el aprendizaje como una experiencia de vida creciente. El aprendizaje debe ser un proce-
so interactivo interesante sin fronteras de reglas y abierto a la experimentación. Esta-
mos interesados en permitir a las personas convertir la información en conocimiento y
prepararla para la economfa de la información.
Metas direccionales de Apple
Hemos establecido siete metas direccionales fundamentales que serán importantes pa-
ra fortalecer la identidad de Apple en los años futuros.
1. Independencia
Creemos que podemos alcanzar mejor nuestra identidad si tenemos la libertad de ser
una compañia independiente. Por lo tanto. no estamos interesados en adquisiciones o
fusiones sólo por sus méritos financieros. Se requerirá innovación en cada área de nues-
tra compañia y debemos tener el compromiso definitivo de tomar riesgos y probar nue-
vas cosas. Esto es difIcil de hacer si nos fuésemos a convertir en parte de una cultura di-
ferente con una identidad y conjunto de valores distintos.
2. Atta capitalización de mercado
La capitalización de mercado es el valor total de una compañia como lo determina el
mercado. Resume la evaluación de los inversionistas en cuanto a rentabilidad, tecnolo-
gla. crecimiento. bienes, dirección y posición competitiva. En la era de hoy de adquisi.
ciones. una alta capitalización de mercado es una de las pocas formas que tenemos de
proteger nuestra independencia.
3. Valor superior a clientes
Queremos establecer una expectativa para satisfacción de los clientes que sea amplia-
mente diferente y mejor que cualquiera de nuestros competidores. El estilo de Apple
comienza con una pasión por crear productos sorprendentes con mucho valor distintivo
en ellos. Luego. debemos aprender a hacer nuevos tipos de cosas en el futuro, lo que
mantendrá a los usuarios satisfechos luego de haber comprado nuestros productos (por
ejemplo, facilidad de uso. confiabilidad. instalación y servicio, etcétera).
4. Crecimiento excepcional
Queremos que Apple crezca en forma consistente con más rapidez que el resto de la in-
dustria. Para lograr esto debemos hacer verdaderos avances para mejorar la funcionali-
dad de nuestros sistemas de computadoras personales. Nos vemos a nosotros mismos
en el papel de crear herramientas de ayuda fenomenales que estimularán a las personas
lIDEREAR El CAMBIO POSITIVO CAPITULO 10
.,
517
• •
11
,:
518
a aprender nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Creemos que las diferencias
significativas, y no las cosas iguales pero mejoradas. serán lo que conduzca nuestro cre-
cimiento a largo plazo.
5. Compañía modelo del siglo XXI
En la segunda etapa directiva. gran tamaño se consideraba como una ventaja estratégi.
ca. Creemos que en el futuro, la diversidad y la flexibilidad serán más importantes que
el tamaño corporativo al determinar las compañías ganadoras.
Tenemos pasión por hacer un bloque de construcción de calidad en cada área de nues-
tra compañía.
Creemos que si a los individuos sobresalientes se les da la oportunidad, los recursos y
un ambiente correcto pueden personalmente hacer una diferencia en el éxito de nues-
tra empresa.
En el proceso de buscar la identidad y metas direccionales de Apple creemos que sere-
mos pioneros en muchas nuevas y exitosas formas de hacer las cosas que pueden ser
adoptadas por las mejores compañías del siglo XXI. Estamos emocionados por el pros-
pecto de aprender y experimentar con nuevas ideas.
6. Compañía mundial dinámica
Tenemos pasión por cambiar el mundo, no sólo Estados Unidos. Los parámetros de la
economla mundial han cambiado y esperamos que Apple sea líder en el camino como
innovador poderoso del futuro.
7. Cultivar personas extraordinarias
Apple siempre ha creído en atraer a las personas más talentosas hacia la compañía y
luego proporcionarles un ambiente extraordinario en el que puedan crecer. En conse-
cuencia, nos corresponde proporcionar capacitación directiva total a los empleados ac-
tuales, que serán quienes dirijan la compañia en los años futuros.
Deje que el viaje sea la guia •.•
Hemos elegido direcciones para Apple que nos llevarán a ideas maravillosas con las que
aún no hemos soñado. Sin embargo, qué tan exitosos seamos para progresar hacia
nuestras metas direccionales será la prueba de qué tan bien lo estamos haciendo en
cuanto a estar a la altura de la visión de nuestra identidad corporativa. En otras palabras,
nuestras metas direccionafes son consistentes con nuestra identidad, pero no fijan lImi-
tes a nuestra creatividad.
Nuestra estrategia corporativa general es utilizar la innovación para dar lugar al crecimien.
to al permitir a las personas crear nuevas formas de hacer las cosas. La innovación será la
base de diferencias significativas que creemos que deben ser sostenibfes a largo plazo.
Ford Motor Company
Henry Ford 11
VALORES
La forma en que cumplamos con nuestra misión es tan importante como la misión mis.
ma. Los siguientes valores básicos son fundamentales para el éxito de la compañia:
• Gente. Nuestra gente es la fuente de nuestra fortaleza. Proporciona nuestra inteligen-
cia corporativa y determina nuestra reputación y vitalidad. La participación y el trabajo
en equipo son nuestros valores humanos centrales.
• Productos. Nuestros productos son el resultado final de nuestro esfuerzo, y deben
ser 105 mejores para servir a los clientes en todo el mundo. Así como son vistos nues-
tros productos, también nosotros somos vistos.
(AplTULO 10 UDEREAR El CAMBIO POSITIVO
• Ren~imientos. Los ~endimientos ~on la última medida de qué tan eficientemente pro-
porcl.o~amos a los clientes los mejores productos para sus necesidades. Se requieren
rendimientos para sobrevivir y crecer.
PRINCIPIOS DE GUíA
• La calidad viene primero. Para lograr la satisfacción de los clientes. la calidad de
nuestros productos y servicios debe ser nuestra prioridad número uno.
• La mejora continua es esencial para nuestro éxito. Debemos luchar por la excelen-
cia en todo lo que hacemos: en nuestros productos, en su seguridad y valor, y en
nuestros servicios, nuestras relaciones humanas, nuestra competitividad y nuestra
rentabilidad.
• La participación de los empleados es nuestra forma de vida. Somos un equipo.
Debemos tratarnos con confianza y respeto.
• Los distribuidores y los proveedores son nuestros socios. La compañía debe man-
tener relaciones mutuamente benéficas con distribuidores, proveedores y otros ase-
ciados de negocios.
• La integridad nunca está comprometida. Los conductos de nuestra compañía a ni-
vel mundial deben buscarse en forma socialmente responsable y que impongan res-
peto por su integridad y por sus contribuciones positivas a la sociedad. Nuestras puer-
tas están abiertas para hombres y mujeres por igual, sin discriminación y sin importar
el origen étnico o las creenCias personales.
Visión de General Motors
Ross Perot: 1980
(participación de mercado: 45%)
• A partir de hoy, GM se convertirá en la mejor compañía de autos en el mundo.
• Cada empleado de GM debe entender que hay demasiadas plantas de autos en el
mundo.
• De aquí en adelante, las personas de GM lucharán en el mercado, no entre ellos.
• A partir de hoy. la lucha de poder entre el personal de finanzas y los constructores de
autos no será tolerada.
• A partir de hoy, la relación de GM con UAW será de equipo, no de adversarios.
• A partir de hoy, GM escuchará a sus clientes, escuchará a sus concesionarios que ven-
den los autos a los clientes, escuchará a los hombres y mujeres queconstruyen sus
autos en las fábricas y escuchará a los ingenieros que diseñan los autos .
• A partir de hoy, cualquier compromiso con las personas de GM y con los clientes de-
berá mantenerse.
• La principal prioridad será arreglar cada artículo que esté por debajo del estándar en
los autos existentes que serán vendidos hoy.
• A partir de hoy, las personas de GM van a trabajar juntas, utilizando cerebro, inteligen~
cia, capacidad creativa e iniciativa como sustitutos de dinero.
• GM eliminará todo desperdicio, empezando desde el nivel más alto y trabajando a tra-
vés de todos los niveles de la compañía.
• Se preparará un nuevo estado de directores externos, quienes deben tener bonos
sustanciales en GM, para aprobación por los accionistas. •.
. .
• Los Ifderes de GM renunciarán a cualquier actividad que 105 aleje de sus responsabili-
dades en la compañía.
lIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CApiTULO 10 519
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.\
• A partir de hoy no se utilizarán más palabras como dirección. mano de obra. elegibili-
dad para bono. asalariado y por hora.
• A partir de hoy, las personas Que traten en forma autoritaria serán despedidas.
• Todos los bonos y los incentivos financieros serán determinados por un solo conjunto
de reglas.
• A partir de hoy. conforme GM atraviesa una transición, todos los sacrificios comen-
zarán desde la cima.
• Desde este punto en adelante. el principal incentivo financiero ofrecido serán acciones
deGM.
• A partir de hoy. la palabra dirección será sustituida por la palabra liderazgo en GM.
• Los trderes de GM a partir de hoy aceptarán total responsabilidad por el diseño y la
ingenierla de todos los autos de GM.
• A partir de hoy, la mayorla de los comités serán eliminados.
• Las personas ya no podrán llegar a la cima en GM sólo por no hacer nada mal. El futu-
ro le pertenece a las personas que están dispuestas a dar un paso al frente. tomar
riesgos y aceptar la responsabilidad por sus errores .
• A partir de hoy. todas las copias del libro de Sloan. My Yesrs st General Motors. serán
tiradas a la basura.
Johnson 8<Johnson
Nuestro credo
James Burke, presidente y director ejecutivo
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras
V pacientes. con las madres y con quienes utilizan nuestros productos y servicios.
Al satisfacer sus necesidades. todo lo que hacemos debe ser de alta calidad.
Debemos luchar constantemente por reducir nuestros costos con el fin de mantener
precios razonables.
Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con prontitud y precisión.
Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener
una ganancia justa.
Somos responsables para nuestros empleados. los hombres V mujeres que trabajan
con nosotros en todo el mundo.
Todos deben ser considerados como un individuo.
Debemos respetar su dignidad V reconocer su mérito.
Deben tener sentido de seguridad en su trabajo.
La compensación debe ser justa V adecuada, y las condiciones de trabajo de limpieza.
orden y seguridad.
Los empleados deben sentirse libres de hacer sugerencias y quejas.
Debe haber una oportunidad igual para el empleo. el desarrollo y el avance para
quienes están calificados.
Debemos proporcionar una dirección competente y sus acciones deben ser justas
y éticas.
Somos responsables para las comunidades en las que vivimos y trabajamos. y también
para la comunidad mundial.
Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar los buenos trabajos y la caridad. y pagar
nuestra parte justa de impuestos.
Debemos alentar las mejoras clvicas y una mejor salud y educación.
Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el derecho de utilizar.
protegiendo el ambiente y los recursos naturales.
, ,
Nuestra responsabilidad final es para nuestros accionistas.
El negocio debe brindar un alto rendimiento.
Debemos experimentar con nuevas ideas .
Se debe realizar investi~ci6n. desarrollar programas innovadores y pagar por tos errores .
Se debe comprar equIpo nuevo, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos
productos.
Se deben crear reservas para sostenernos en tiempos adversos .
Cuando operemos de acuerdo con estos principios. 105accionistas deberán recibir un
rendimiento justo .
Preguntas para discusión:
l. ¿Cuál de las declaraciones de visión le rnotivanan personalmente?
2. ¿Cuál piensa que representa mejor el liderazgo?
3. ¿Cu~es son las fortalezasy debilidadesde cada dedaradón? ¿Qué es positivoy qué no?
4. ¿A qué grado son consistentes estas declaraciones con los principios de Iiderear un
cambio positivo?
5. ¿Oué consejo le daña a estos líderes si se le pidiera dirigirlos?
La transformación de Chrysler de Lee ¡acocea - 1979-1984
Esta es una transcripción de discursos del presidente del consejo Lee lacocea al equipo
de altos directivos de Chrysler desde el momento en que se convirtió en presidente y
director ejecutivo. asi como presideflte del consejo en 1979, hasta que se completó
la notable transformación en 1984. Las videograbaciones anteriormente confidencia-
les fueron compiladas y editadas por el profesor Kim S. cameron en la Universidad de
Michigan y se utilizan para ejemplificar el liderazgo del cambio. El señor Jacocca pre-
tendra que estos discursos fueran sOlo para una audiencia interna y confidencial, no
para la prensa, los accionistas ni el público en general. El duplicado sin autorización
de la University of Michigan Business School está estrictamente prohibida.
La transcripción comienza con el nuevo presidente de Chrysler. Paul Bergmoser,
explicando el estado de la compañia y de la economia en 1979. Luego él presentó al
señor lacocea al equipo directivo por primera vez. La transcripción completa de ese
punto en adelante es del señor lacocca.
1979
Paul Bergmoser, Presidente:
No tengo que decirles que nos encoTJtramos en un momento critico en la histon'a de
la corporación. No necesitan que les recite los problemas que estamos enfrentandO.
Aunque el volumen y la penetración en el mercado están abajo, nosotros estamos en
contra de un programa de producción más costoso en la historia de Chrysler. Mien-
tras hacemos la planeaclón para el año 1geO no tenemos margen de error. Nuestra
primera diapositiva hoy les da una perspectiva de la situaci6n adual. Muestra c6mo
nos estamos desempeñando hasta ahora en 19l9. Dije hasta ahora, porque el año
no ha terminado aún. En nuestra presentación al gobierno, pronosticamos que pero
deriamos I,Oll millones de dólares. Eso es aproximadamente cómo resultaremos si
movemos el banco de ventas, las Importaciones, nuestra eficiencia de manufactura y
si cumplimos todos los compromisos de aqul al31 de diclembre. En algunas Areas
estamos llegando al objetivo, en otras vamos por debajo. Por ejemplo, nuestra parti.
clpadón de mercado fue menor a lo que hablamos esperado en gran parte porque el
mercado se volvió loco. Los consumidores comenzaron a perder cOnfianza cuando
nuestros problemas llegaron a los titulares de los periódicos. Estamos viendo una
economla lenta, Inflación de dos dígitos, altas lasas de interes que ponen mucha
presión tanto en los concesionarios como en los clientes al menudeo. Se ha escn'to
mucho y se ha hablado mucho acerca de la crlsl.~de Chrysler y sus causas. Una can.
tidad considerable de ret6n'ca se ha relacionado con la dirección anterior como una
• •
520 CAPITULO10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
L1DEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPITULO10 521
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522
• de las principales causas de esa situación. Perrnftanme decir/es cómo veo el ~un!o
en este momento. Todoshan sobrevivido reducciones de personal y reorgamzacIO-
nes corporativas. Ustedes son, a los ojos de los externos, ahora la nueva dirección.
Eso va para m~yo soy nuevo, pero cada uno de ustedes es igualmente nuevo en tér-
minos de la nueva corporación Chrysler. Seremos juzgados por lo que hagamos
en 1980y 1981. Hemos afinnado algobiemo yal mundo que esos serán los años en
que Chrysler se recuperará de su registro actual de pérdida de posición. No vivire-
mos para ver 1981 si no hacemos el trabajo en 1980.Así que, desde mi punto de vis-
ta, no sirve para nada mirar hacia atrásy referir sus problemas a Jos directivos ante.
riores. Permitan al señor ¡acocea y a mí manejar el pasado. Ustedes serán un éxito o
un fracaso en base a lo que hagan en J 980. . .
~ a ser un año realmente duro, muy duro, tal vez el más duro en la hlstona de
su vida corporativa. Si no sienten que desean estar en mi equipo en este vuelo, me.
jor vengan a verme y háganlo lo más pronto posible, porque estoy conta~do con ca..
da uno de ustedes para hacer el mejor trabajo que se haya hecho antenormente. Si
los objetivos son demasiado duros, demasiado dijiciles y demasiado disciplinados,
vengan a verme ahora porque necesito la ayuda de cada uno de ustedes. Tengo con-
fianza en que podemos lograrlo.Ahora, señores, con el paso del tiempo pienso que
laspersonas van a mirar a este equipo directivo con respeto y admiración por el tra-
bajo que hayan hecho. Esta es la nueva corporación Chrysler. Quiero presentar al
hombre que estará proporcionando el liderazgo y la dirección para que todos realice-
mos nuestra actividad diaria, el presidente del consejo, Lee ¡acocea. ¡Lee!
Lee lacocea, presidente, director ejecutivo y.presidente del consejo
Como lo dije en mi declaración inicial al Congreso, este no ha sido un año de cose-
cha para mí, para Chrysler,para la industria automotriz o para todo el maldito ,?aís.
y supongo que algunos de ustedes deben sentirse igual. Como dijo Pau~ perdimos
mucho dinero. Más de mil millones de dólares es mucho dinero. Nuestra penetra-
ción de mercado al momento está por debajo de lo que podríamos llamar niveles de-
plorables. Algunos de nuestros clientes, o tal vez deba decir de nuestros antiguos
clientes, ya no tienen tanta confianza en que lo vamos a lograr. Sin embargo, hayal.
gunas cosas buenas que decir acerca de J 979. Creo que ha sido un año en el que hi-
cimos más que sólo sobrevivir. Se redujo nuestro costo fijo. Procedimos a poner en
su sitio un plan de producto que nos ayudará a tener un rendimiento provechoso. Di-
mos pasos para mejorar nuestros márgenes de utilidad. En pocas palabras, invertimos
mucho tiempo y dinero para nuestro futuro.
Primero, quisiera darles una evaluación de lo que está sucediendo con. nuestra
solicitud de préstamo de garantía -1< en Washington, Y en segundo lugar qUIero am-
pliar el concepto de la "Nueva Corporación Chrysler" mencionado por Paul en su
presentación. Se ha hablado mucho acerca de nuestras oportunidades para conseguir
una legislación por parte del Congreso a tiempo para ayudar a Chrysler Corporation.
Bien, quiero decirles las cosas de primera mano; hasta esta tarde al menos, se ven
bien. La situación de la energía está más confusa Y amenazadora que nunca. Apenas
vi en el periódico esta tarde que Arabia Saudita va a ir por un incremento de seis dó-
lares el barril.Eso significa que los demás irán por siete u ocho, yeso tiene que ser
malas noticias. La continua crisis de Irán; los recortes de producción por parte de las
demás naciones de la OPEC, Libia, Iraqy estos tipos; así como lafalta de una politica
de energía nacional profunda y razonable aquí,' todo esto junto es lo que realmente
podríamos llamar malas noticias, no buenas noticias. Pero lo que tenemos que hacer
es sobrevivir,y más que eso, volvemos rentables tan pronto como podamos. Y como
lo dijo Pau4 no será realmente fácil. De hecho, los primeros seis meses de J 980 serán
un infierno tota4 en mi opinión, y es mejor que se los diga de esa forma. Habrá retos
demandantes que todos tendrán que enfrentar, así como yo, en los siguientes meses.
Esto me lleva al segundo punto el día de hoy que quiero cubrir brevemente.
Cuando digo que nosotros enfrentamos estos retos, quiero que sepan que "no-
sotros" significa ustedes y yo. Yes la nueva corporación Chrysler. Desde el día que el
.Chrysler habia solicitado al gobierno federal que garantizara sus prestamos bancarios, porque
la cantidad a prestarse era mayor al valor de la compai'!ia en ese tiempo.
CApiTULO 10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
.
l
presidente Carter autorice el programa de p;éstamo de garantfa de Chrysler, comen.
zará una nueva era en Chrysler. y no se eqUiVoquen, habrá mucho que lograr a partir
de ese dia. Se les pedirá mucho, y se esperará mucho de ustedes. Para comenzar,
tendremos que volver a lanzar a Chrysler..Tenemos que reconstruir la confianza pri-
mero entre nosotros y luego con el resto de lafamilia Chrysler,y lo más import~nte
con nuestros clientes. Y esto no será fácil. Pero los primeros signos clarament~
muestran que puede hacerse. A pesar de un mercado flojo este año, hemos logrado
algunos resultados significativos y positivos. Tomamos ciento treinta mil pedidos de
vehiculos en noviembre. Movimos veinte mil de nuestro banco de ventas, -1<* Y tengo
que mencionar al banco de ventas una vez más, porque tal vez sea la última vez que
me escuchen decirlo. Eso está en su lecho de muerte. En el camino hacia aquí peno
sé que tenemos planes para mover esos últimos diez mil autos a precios muy castiga-
dos y olvidar que alguna vez los construimos. Ypensé, quiero que conservemos uno.
y quiero hacer lo que hacen cuando finalmente se paga una hipoteca, quemarla en
el jardín delantero. Quiero quemar el maldito último auto en el jardín de enfrente de
la oficina central, para que todo el mundo sepa ¡que se ha terminado!
Durante los siguientes noventa dfas cada uno de los que estamos en esta habi-
tación tenemos que hacer de vendedores. Y para eso, todo lo que tienen que hacer
es entrar en uno de nuestros autos, y exhibirlo y demostrárselo a alguien. Esos son
nuestros cuatro nuevos autos, si ustedes los han manejado últimamente, no solo
son comerciales, sino que son autos finos de los que cualquiera aquí estaríamos oro
gullosos. Son autos atractivos. Tienen buenas características y no suenan ni gotean
tanto como sus predecesores del año anterior. En la nueva corporación Chrysler los
constnliremos mejor y les daremos un mejor soporte. Si no es así, nada más importa.
rá de todas formas, y no tendremos a quien culpar sino a nosotros. Lo que se reque-
rirá para hacer este tipo de cosas, para mantenerlas como promesas y no permitir
que se conviertan en solo palabrerfa de ventas, es un trabajo duro y dedicación, y
más que todo, la apreciación de que la nueva corporación Chrysler es un equipo. Un
equipo que discute abiertamente sus problemas e intercambia ideas con libertad
acerca de cómo mejorar nuestros esfuerzos y que tiene la disposición de aceptar res.
ponsabilidad por el desempeño. Lo que se requerirá para reconstruir la confianza en
esta compañia es una participación activa en su esfuerzo de supervivencia.
Durante los siguientes meses la nueva corporación Chrysler participará en es-
fuerzos para elevar mucho capital. Pero con los productos que tenemos, con las me-
joras que hemos hecho, con los planes para el futuro, siendo tan excitantes como
creo que lo son, ese dinero estará disponible para nosotros. Cuenten con ello. De
hecho, lo que está sucediendo con esta corporación en este momento no tiene pre-
cedentes en la histon'a de nuestra industria y tal vez ni en todo el país. Sólo piénsen.
lo. La UAWestá dispuesta ahora a reabrir su negociación de contrato con elfin de
participar en el esfuerzo de la nueva corporación Chrysler y para hacerla rentable. El
alcalde Coleman Young ha indicado que Detroit está dispuesto a ofrecer ciento cin-
cuenta millones de dólares en apoyo a Chrysler. Esperamos un mínimo de trescien.
tos millones de dólares de Canadá. Digo trescientos millones, pero podría ser tanto
como 1200 millones por operaciones canadienses, así que podemos ir en primera
clase en un par de programas que tenemos planeados. Otros estados con plantas y
operaciones de Chrysler han expresado disposición de ayudar y su compromiso lle.
ga a unos cientos de millones de dólares. Tenemos confianza en que los bancos ja.
poneses restablezcan nuestro contrato de carta de crédito bajo el que podamos con-
tinuar importando vehículos de Mitsubishi. También estamosofreciendO ahora, o
dentro de muy poco debería decir, una oferta preferencial de acciones a los proveedo-
res y concesionarios de Chrysler. Si somos tan buenos como creemos, venderemos
cuatro millones de dólares de acciones de interés variable a nuestra familia, provee-
dores y concesionarios. Si no somos buenos vendedores, venderemos doscientos.
Así que el número va de doscientos a cuatrocientos millones de dólares. Paramedia-
dos de enero discutiremos el rol de los proveedores y de los concesionarios en esta
oferta. Los esfuerzos de cabildeo de nuestros concesionarios en Washington fueron
".
• • El banco de ventas simplemente se refiere al exceso de inventario de los autos no vendidos.
LlDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPITULO 10 523
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nada menos que sensacionales y creo que tendrán una gran participación en cam-
biar a este Congreso.
Antes de que se vayana casa para los días/estivos, nos gustaría pedirles que hi-
cieran esto. En sólo unos pocos minutos, quiero que se pregunten, honestamente,
qué han hecho para ayudar a esta compañfa, su compañia, durante los últimos doce
meses. Escríbanlo. No luchen con ello. Sólo escriban/o. Luego, t[renlo. Sí lo quieren
leer a su esposa e hijos, está bien, pero luego tírenlo. Después de que lo hayan hecho,
la parte más importante es tomar otro pedazo de papel, una hoja de pape/limpia. Es-
criban las cosas que usted planea hacer por su empresa y por ustedes mismos, en Jos
siguientes doce meses, en J 980. Tendremos el voto de confianza que necesitamos
del gobierno. Con seguridad, es decir, eso pienso. Entonces dependerá de todos no-
sotros en la nueva jamilia Chrysler el compartir esa confianza, primero entre noso-
tros en esta habitación, luego difundirla a todos los miembros de lajamilia y por último
a lafamilia más grande de todas, nuestros clientes allá ajuera. Lo que estoy diciéndo-
les es que tenemos todo lo esencial en su lugar.Los básicos están aquí. Y más impor-
tante, tenemos a laspersonas, el equipo para hacerlo. Déjenme aclararque este nuevo
Chrysler no es una bolsa mezclada con algunos "colados" y un poco de talento nue-
vo de otras corporaciones. No es nada de eso. Es un nuevo y unificada equipo que
comienza una nueva década. Recuerden, el día de año nuevo, el I de enero comen-
zamos un lapso de diez años.
Un pensamiento final para todos ustedes. Alguien escribió una canción exitosa
llamada "We arejamily", y WillieStargle la tomó como un modelo para inspirar a es-
te equipo aganar el campeonato de la Serie Mundial Bien, la razón por la que se los
mencioné es que nosotros, la nueva corporación Chrysler, somos familia. Si no, ¿có-
mo es posible recaudar mil quinientos millones de dólares de las personas interesa.
das? Tenemos mucho que hacer,y va a ser duro. Pero como somos familia, lo pode-
mos lograr.Asf que eso es todo lo que tengo que decirles hoy, excepto que tengan
una linda Navidad todos ustedes, y ¡comencemos el año nuevo con un Bang!
1980
Aunque la economfa se venia abajo a nuestro alrededor, armamos un paquete finan-
ciero para recaudar más de dos mil millones de dólares en jondos no garantizados.
Armamos un plan operativo que mostró que podíamos continuar como un negocio
en crecimiento sin ninguna ayudagubernamental después de 1983. El secretario Mi-
llery el señor Volkerdijeron que, por mucho, fue el paquete más complicado en to-
da la historia de los negocios de i:.stados Unidos. Incluyó a los gobiernos de cinco
naciones, gobiernos locales, más de cuatro mí! prestamistas y todos los componen-
tes de una compañia industrial muy grande: proveedores, concesionarios, emplea-
dos y accionistas. Annamos todo el paquete en un tiempo récord. Dentro de las dos
semanas del vencimiento que nosotros mismos nos fijamos, el Departamento del Te-
soro, el Consejo de Préstamos de Garantíay algunos concienzudos consultores revi-
saron (y créanme que han revisado muy bien) todos nuestros planes, cada aspecto
de nuestros negocios. Ytodos ellos Vinierony dijeron que les gustó lo que vieron. Sin
importar lo que usted leyó en la prensa, eso es lo que ellos terminaron diciendo. Di-
jeron que nuestro código de plan operativo era realistay factible. Dijeron que demos-
tramos que podfamos continuar como un negocio en crecimiento yeso, declararon
simplemente, es la razón por la que nos dieron la garantia. Las garantías nos dan la
oportunidad de lucharpara completar nuestro programa de reconstrucción.
Mientras tanto, necesitamos seguir haciendo bien todas las demás cosas que
son esenciales para nuestrojuturo. Hablamos acerca de lo que eso inclufa aqui el di-
ciembre pasado y me gustarla tomar sólo un minuto para mirar la tarjeta de reporte
y ver cómo nos ha ido desde la última vez que nos reunimos como gropo; Primero,
hablamos acerca de laspersonas. Esa es lajortaleza de cualquier organización de ne-
gocios. Hemos mantenido a casi todos, no a todos, pero casi a nuestras principales
personas en el vuelo.Hemos sido capaces de mover a algunos en puntos clave, como
Jack Withroe en ingenierla.Hemos atraído a algunas personas nuevas muy impresio-
nantes en la ~rganizaciónpara rejorzar a nuestro personal actual Don Dellerosa lle-
CAPITULO 10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
gó a bordo como vicepresidente de diseño. Trabajécon él durante mucho tiempo. Es
el mejor diseñador de autos compactos en el mundo. Dick Dow llegó al equipo ca.
mo vicepresidente ejecutivo de operaciones diverSificadas. Dick ha estado a cargo de
la producción en VW de Estados Unidos y antes de eso estuvo en CM, donde jue el
gerente de planta más joven en su historia. Dave Platt flegó como vicepresidente
de procuración y suministros. Él es experimentado. Se asegurará de que todos nues-
tros proveedores cumplan con sus metas de calidad. Podría continuar, pero lo que
estoy tratando de decir, es que la dirección es fuerte.
Tenemos planes y programas para cumplir con nuestros objetivos, así que espe-
ro que todos en esta habitación los conozcan y los entiendan. Tenemos un gran equi-
po administrativo. Pienso que es el mejor en el negocio. Tenemos el programa de
ventas. Estamos mejorando la calidad. Fordy CM tendrán que alcanzarnos de ahora
en adelante. Tenemos las innovaciones que nos diferencian de la competencia. Te-
nemos los productos que dan el valor que los clientes quieren hoy. Asf que a pesar
de las díjícultades que se crearon y todos los obstáculos que se han puesto en el ca.
mino, nuestros planes finalmente están empezando a cumplirse. Ahora vemos una
verdadera luz del día.
El Consejo de Préstamos de Carantfa revisó muchosjactores cuando considera-
ron nuestra solicitud, proyecciones de costos, volumen de la industria, la carga de
deuda, los planes de producto. Pero cuando hablé con ellos en privado, la conside.
ración más importante de todas jue si el equipo Chrysler tenia las agallas, la capaci-
dad y la habilidad de completar este programa hasta el final y regresar a Chrysler de
vuelta a la rentabilidad. El tipo que me preguntó eso es alguien que yo admiro mu-
cho, Paul Volker, de la Reserva Federal. Preguntó: "¿estás realmente seguro que tie-
nes a las personas correctas para lograrlo?" Nos observaron mucho, a ustedes en
realidad. Miraron lo que han logrado hasta ahora y lo que queda por hacer. Deben
haber visto ganadores en algunos de ustedes, porque decidieron poner el dinero del
país en ustedes. Lo que es una gran apuesta. Pusieron en riesgo mil quinientos millo-
nes de dólares.
1982
Buenas noches. Anunciamos nuestros resultados de 1981 esta mañana. Por todo el
año perdimos cuatrocientos setenta y seis millones. Esto es un poco menos que lo
que ios analistas dijeron que perderlamos. Dijeron que perderiamos, de seguro, qui.
nientos millones. Hace un año, sí solo se detienen a pensar acerca de lo que estaba en
las noticias hace cuatro meses, {Oda el dinero inteligente de WallStreet estaba apos-
tando en que las escandalosas tasas de interés, la llegada de la nueva competencia
de GM el auto "f", y el colapso total del mercado de autos y camionesseguramente
acabarla con Chrysler en 1981. Este era su año de morir.El dinero inteligente se equi-
vocó nuevamente, porque no sólo sobrevivimos a la peor depresión en la historia de
la industria automotriz, sino que pienso en que usted estará de acuerdo en que he-
mos salido de ella como una compañía más fuerte y más competitiva.
Continuamos nuestro programa para recortar costos y volvernos incluso más
productivos en el año J 981. Realizamos una cirugía mayor para tener nuestro costo
bajo control. Miramos todas nuestras operaciones, planta por planta y puesto por
puesto, y durante los dos últimos años hemos consolidado estas operaciones. Ahora
hemos cerrado un total de 20 plantas. Hemos cortado nuestros costos fijos por mu-
cho más de quinientos mil millones de dólares en los últimos cuatro meses. Yhemos
reducido a nuestros empleados asalariados a la mitad, de alrededor de cuarenta mí!
a veintiun mil. Nuestro balance es ahora la mitad de lo que era hace dos años. Noso-
tros veinte mil estamos haciendo el trabajo de aquellos cuarenta mil, pero estamos
vendiendo y construyendo más autos. ¿Qué rayos estábamos haciendo mal? Desde
el primero de este año, hemos tomado variasacciones importantes para construir un
colchón extra de efectivo para salir de la recesión y proteger nuestros programas ju-
turos. El Viernes anterior llegamos a un acuerdo para vender Chrysler Dejense, el ne-
gocio de tanques, a General Dynamics por trescientos cuarenta y ocho punto cinco
millones de dólares. Tengo que decirles, damas y caballeros, que la decisión fue muy
UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPiTULO 10
.,
•
525
•• •• • dura. ChryslerDejense es una subsidiariajuerte con grandes personas, muchas de las
cuales trabajaronpara esta compañía durante muchos años. Tenemos cuarenta años
de historia vinculados con el negocio de tanques. Fuimos parte del arsénal de la de-
mocracia en la Segunda GuerraMundial. Puedo decirles que nuestra gente diseñó y
construyó el mejor tanque de batalla en todo el mundo. Tenian algunos productos
nuevos muy excitantes y rentables en el pizarrón, y teniamos algunos de los mejores
talentos en esta organización dirigiendo ese lugar.Nadie quería ceder eso, pero en el
clima económico de hoy, tuvimos que balancear nuestro apego a esa compañía con-
tra la necesidad de construir un colchón de efectivo sustancial con el cual sobrevivir
a esta grave depresión económica en la que estamos. Nuestro objetivo es concen.
tramos en autos y camiones. Por esta razón obtuvimos el préstamo de garantias, y es
por eso que estamos aquí Nuestro trabajo es construir los mejores autos y camiones
y ganarle a losjaponeses, -incluso sólo por ser patrióticos, pero ese es nuestro trabajo.
Aqui está nuestro problema expuesto en lajorma más simple que puedo hacer-
lo. Hoy nos cuesta exactamente 7, 900 dólares construir un auto Chrysler promedio
y los vendemos a un promedio de 7,500 dólares. Hoy ganamos dinero por medio del
financiamiento Chrysler en México y en la venta de refacciones. Es mejor que apren-
damos cómo hacer dinero con los autos y los camiones porque, de nuevo, ese es
nuestro negocio. Tenemos que vivir dentro de nuestros presupuestos en /982, tan
apretados como están sin ningún costo de más, y ¡eso incluye a todos!
Ahora permitanme terminar con esta nota. Todos hemos superado dos años in.
fernales. Sé que todos nos sentimos de ese modo, también yo. Pero juntos hemos es-
tablecido a Chl}'Slercomo un lfder en la reconstrucción de la industria automotriz
estadounidense, y tal vez de toda la industria de este país. Juntos hemos puesto un
ejemplo de lo que los estadounidenses con determinación pueden lograr al enfren-
tar unagran adversidad. Estamos al borde del éxito. No estamos todav!a ah!, pero es-
tamos en el verdadero borde del éxito. Si la dirección, el sindicato, todos nuestros
empleados as! como concesionarios y proveedores, todos continuamos trabajando
juntos hacia nuestras metas comunes, podemos poner los toques finales en tal vez el
mayor capitulo en la histona de las empresas estadounidenses.
1983
Realmente estamos equilibrados, no importa lo que la economfa nos lance, no im-
porta lo que los japoneses o Ford o General Motors nos lancen, no sólo para conti.
nuar en el negocio, sino para prosperar y hacerlo realmente bien. También les dije a
finales de julio, en una junta con el presidente Carter;que ahora somos dueños de
nuestra compañia nuevamente. Anuncié que estábamos pagando los préstamos y
eso significa que estamos solos ahora, que podemos tomar nuestras propias decisio-
nes y que podemos cometer nuestros propios errores.
Tenemos que dejar atrás todo esto de la calidad. Hemos reconido un muy largo
camino. l;¡ garantía está abajo de 38% en los últimos dos años y nuestra calidad es
muy alta,pero como ustedes saben, la pista es muy rápida. Ford está mejorando en las
cosas que le habían salido ma~ y CMY nosotros estamos un poco peor que ellos y los
japoneses todavíanos mejoran en todo. Así que podemos tener altasy bajas, podemos
tener buenos trenes de poder y podemos tener garantías de cinco años y pensar en ga:-
rantías de 10 años, pero tenemos que deshacernos de parte de estas tonterías que
estamos haciendo. Tenemos algunos problemas, pero no pienso que sean muy grandes.
Me gusta pensar que los oficiales, el primer equipo, digamos que el equipo titular,
es tan bueno que cada uno de nosotros en el equipo directivo tenemos diez cargos
que cumplir. Puedo mirar alrededor de esta habitación y siento que diez de ustedes
son mis protegidos. Miro para ver lo que están haciendo. Miro a su futuro y llego a
conocerlos bien, cuido de ustedes, porque ustedes llevan a la compañia y a mi. A
nuestro nive~ este nivel, todos están en el equipo. Todos han recibido el mensaje.
Nadie cree que haya una antigua forma de hacer las cosas. Bien, se les ha dividido el
trabajoy esta es su actividad. Es una muy general, pero es la única cosa que hará que
esta compañía haga elic. De los trescientos de ustedes que están aquf, cada uno de-
be aceptar a su cargo a diez subordinados. Diez veces trescientos es tres mil, y ese es
el grupo al que estamos viendo. Los siguientes tres mil Úenen que correr la voz. Esa
es la única fonna en la que vamos a continuar construyendo sobre el progreso que
hemos logrado y hemos hecho algún progreso fantástico. Espero que ustedes se es.
tén sintiendo que son parte de é~por que lo son. Cada uno mírese y mire dentro de
sí Cuando ustedes dirigen, un buen director es un multiplicador y un motivador. Eso
es todo lo que es. Se puede multiplicar a si mismo, cada día, donde sea que esté. Las
personas lo admiran y las personas trabajan porque saben cuál es su objetivo, y salen
y empujan, y lo hacen porque el jefe los está llevando y motivando. Ahora, si ustedes
hacen solo eso, tenemos un gran año delante de nosotros mismos. Aunque estamos
contando los dos mil millones de dólares en casa, ustedes realmente estarán ponien-
do la semilla de maiz donde cuenta. Multiplíquense diez veces y nada nos detendrá.
Cuando la prensa me preguntó cuál fue la mayor cosa que habían obtenido en
los últimos cinco años, yo respondí. "Muchísimas cosas. Ha sido muy cansado. " Pe-
ro hice algo. Darme cuenta que 600,000 personas jalaban en la misma dirección. Ja-
laban los remos en la misma dirección. Todos sintieron que estaban recibiendo lo
justo, la vieja igualdad del sacrificio. Es sorprendente cómo podemos mover una
montaña. Así, si usted ve a alguien que se está apartando, o que no quiere estar en
un equipo, lo tienen que alinear. Terminaré esta nota. Les aseguro que así como es-
tamos pagándole por haber reducido los costos de garantia, menos cambios de inge-
niería y una mejor participación de mercado, el nuevo barómetro será cómo se está
usted desempeñando con su pequeño nido de diez personas. Algunos de ustedes, lo
sé, tienen veinte o treinta, pero comiencen con diez. Me conformo con eso si todos
aqui se comprometen a hacerlo.
1984
Pensaría que en los próximos cinco años comenzamos una nueva era. Tenemos que
hablar deinnovación en el producto y de innovación en el servicio y en los procesos
de manufactura. Creo que esa va a ser la clave de qué tan bien se desempeñe esta
corporación. Creo que estamos en el umbral de hacer grandes cosas juntos. Pienso
que en cualquier momento, cualquier compañia que, por la razón que sea, deelara
1,500 millones de dólares en seis meses, debe estar muy orgullosa. Uno de los re-
porteros ya dijo "ese es su tope". Dos analistas siguieron ayer;y dijeron: "Chl}'Sler
nunca logrará hacer más de ochocientos millones de dólares en un periodo de tres
meses". Ellos lo hicieron sonar como si yo lo hubiera logrado por mera casualidad.
Bien, les vamos a mostrar que no jue así. Es verdad, ha sucedido por el volumen, por
las mezclas ricas, pero también ha sido impulsado por mejoras de productividad y
mejoras en calidad, y tener los productos apropiados para el mercado, convertibles
atractivos y minivans T-115 que son un éxito.
Pero las dos áreas que no son impulsadas por el mercado sino por la dirección
son las dos en las que ustedes no lo están haciendo tan bien. Eso es la calidad y la
participación de mercado. Lapartidpadón de mercado, si ustedes incluyen a las T-115,
está yendo muy bien. Pero vamos a obtener un doce por ciento. Y la calidad es una
decepción. GM nos ha alcanzado. Los japoneses están muy por delante de nosotros
y Ford nos está perdiendo de vista en este momento. No les quito nada a ustedes o
a este equipo directivo, pero tienen que mirar el carro completo ahora. ¿Por qué en
los dos aspectos más duros, compitiendo cabeza con cabeza diariamente en el mer-
cado, incluso con restricciones voluntarias por parte de los japoneses, en contra de
CM y Ford, ¿no parece que podamos lograr nuestros objetivos de calidadyen la par-
ticipación de mercado estamos fallando? Ahora, aunque se los digo de esa manera,
hemos recorrido un largo camino desde hace tres años. Francamente estábamos em.
barcando cosas de calidad inferior. Y ahora ustedes pueden estar orgullosos de lo
que están embarcando. Me alegra escucharlo, espero que no lo hagamos todos los
días, pero me alegra escuchar "de vez en cuando cerramos una lfnea para transmitir
el mensaje de que la calidad no sólo es nuestra principal prioridad, sino que bien
puede ser nuestra única pn.oridad en los siguientes doce o veinticuatro meses.
Vamos a tener que unimos con la nueva tecnología y vamos a tener que cortar
una posición para nosotros en electrónica de Chrysler, ciertamente nuevos materia-
•
526 CAPITULO JO L1DEREAR EL CAMBIO POSITIVO L1DEREAR EL CAMBIO POSITIVO CApiTULO 10
527
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les y compuestos de todos tipos. Eso estA en nuestra lista de estrategia. Le pregunté
a una de nuestras 10 prlndpales personas por qué no puedo simplemente ordenar,
en una requisición mañana, un auto deportivO, y si me gustarla hacerlo en veinticua-
tro meses. Me dijo: no puedo hacer eso. Pregunto: ¿por qué? Me dice, no sabemos
cómo hacerlo. Pero rayos, es un auto y se están vendiendo como ha! cakes. ¿No sao
bemos cómo? Bueno, pues se tienen que preguntar ¿por Qué no? No pueden decir
que es por dinero. Tenemos mucho dinero 51queremos hacer algo as£.Aunque todos
estAn reacdonando contra nuestra T-J 15, nosotros tenemos que reaccionar contra
el/os en algunos de estos mercados. No son pequeños nichos de mercado. Puede
ser el mercado del futuro para las personas jóvenes.
EJERCICIOS RELACIONADOS CON L1DEREAR
UN CAMBIO POSITIVO
Preguntas para discusión
1. En 1979, con la compañía en tan malas condiciones y la economfa tan decaída, ¿cómo
Jacocca logró crear un clima de positlvismo? ¿Oué símbolos son utilizados? ¿Oué peque-
fias ganancias fueron identificadas? ¿Oué resulta interesante acerca de este lenguaje?
2. En 1980, ¿cómo Jacocca aseguro credibilidad? ¿Quién es el enemigo? ¿Qué fue intere-
sante acerca de su lenguaje?
3. En 1982, ¿cómo lacocea mantuvo el positivismo? ¿Cui1l es la visión de la compafifa?
¿Qué eventos simbólicos fueron utilizados? ¿Cómo se desarrolló el compromiso?
4, En 1983, ¿cómo se Institucionalizó la visión? ¿cómo ejemplificó personalmente lacoc-
ca los principios que abrazaba?
5. En 1984, dado el cambio dramático de la compafifa, ¿por qué no celebra Iacocea?
¿Cuál es su motivación? ¿Por qué mezcla confrontación y reto en su mensaje positivo?
529
SIMIUTUD!TEMA EJEMPLOS DADOS MllNTERPRETAaON
,. Creativo ,. Constructor innovador de Mis ideas tienden 8 ser
nuevos proyectos en el trabajo atrevidas y creativas.
Tiendo 8 brindar una
nueva visión 8 las
personas. Soy innovador
y constructor.
2. Encontró nuevas soluciones
para viejos problemas
3. Guió 8 la compafiía para
transformarse a sí misma
2. 1.
2.
3,
3, 1.
2,
3,
L10EREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPlrUlo 10
Ahora, cree un retrato de su yo interno más fuerte que capture los temas en sus datos. Aquí
hay algunas preguntas renexivas que tal vez quiera considerar mientras construye su autorre.
trato más fuerte.
a ¿Quién propordonó los datos? ¿Qué aprendió acerca de ellos?
a ¿Cómo le parece su autorretrato más fuerte?
a ¿Oué ha aprendido de sus propias fortalezas y exclusividades fundamentales?
O ¿Qué le sorprendió acerca de su retroalimentación?
G ¿Qué clrcunstandas hacen surgir SUmejor desempeño?
a ¿Cómo pretende dar seguimiento o capitalizar estar retroalimentación?
O ¿Qué implicaciones de carrera o de vida tiene esta retroalimentaciÓn?
a ¿Qué ha cambiado como resultado de obtener esta etroallmentaclón?
El autorretrato más fuerte
En la sección de Diagnóstico de habilidades de este capitulo se le pidió Identificar a 20 perso-
nas que pudieran proporcionarle retroalimentación acerca de cuando usted se haya desempe.
ñado al máximo. Ahora que ha obtenido esa retroalimentación acerca de sus fortalezas, querrá
analizar esos datos para crear un autorretrato más fuerte. Lea toda su retroalimentación y tome
notas acerca de Jos comentarios fundamentales. Busque las cosas comunes entre los individuos
que le proporcIonaron esta retroalimentación. Cree temas en los que haya encontrado similitu-
des y vlncúlelos con los ejemplos. Le puede resultar útil usar una tabla como la siguiente:
C......,Sl~,:, _~==o>, -".... @www.prenhalI.COm/onekeyPara más material de casos sobre este tema
CAPITULO 10 UOEREAR EL CAMBIO POSITIVO528
i
"
I
I
~
mailto:@www.prenhalI.COm/onekey
.,'. ," . Tal vez quiera realmente escribir sus conclusiones y compromisos como resultado de leer estaretroalimentación. Escribirlo tendrá un efecto de aclaración y de enfoque, y no es probable que
obtenga esta clase de datos muy a menudo en su vida. No pierda la oportunidad de crear algo
significativo para usted.
¿Cuáles son sus fortalezas y cualidades únicas?
¿En qué formas puede capitalizar sus competencias?
¿Cuál es la visión que impulsa a la organización?
¿Qué recomendaciones tiene para un cambio positivo?
530
Diagnóstico organizacional positivo
Seleccione una organización que pueda diagnosticar. Su objetivo es identificar las fortalezas y
experiencias pico en la organización más que los problemas y retos. Este tipo de datos a menu-
do se obtienen de las organizaciones, y a las personas no se les pregunta con frecuencia esta
clase de cosas. Sin embargo, en cada organización algo funciona bien. Cuando se dan señales
de ello, las personas siempre puede identificar cosas que son espectaculares acerca de su orga-
nización. Además, las preguntas que hacemos y el lenguaje que utilizamos ayudan a determi-
nar nuestra visión del futuro. Las personas están más cómodas cuando se mueven en un futuro
incierto si llevan partes del pasado por delante. Esto es, cuando han experimentado éxito en el
pasado, están más dispuestas a buscar una visión del futuro, sabiendo que han logrado un éxito
extraordinario en algún momento anterior. Confían en que lo pueden lograr otra vez.
Aquí hay algunos ejemplos de preguntas que usted debe hacer al diagnosticar los aspectos
positivos de una organización, un grupo o incluso su propia familia.
El mejor en su clase. Póngase en Jos zapatos de los clientes. ¿Qué dirían ellos queha-
ce a esta organización la mejor que hay?
Carreras. ¿Qué ama usted acerca de esta organización que le hace desear venir a tra-
bajar cada día?
Liderazgo. ¿Quiénes son los líderes en su organización que usted admira más y por
qué? ¿Qué es lo que hacen?
Comunicación. ¿Cuándo tuvo un intercambio extremadamente satisfactorio y produc-
tivo con alguien que le interese profundamente?
Trabajo en equipo. ¿Cuándo ha experimentado alegria por una cooperación extraordi-
naria y un trabajo en equipo que surgió en esta organización?
Cultura. ¿Oué es especialmente divertido, energizante, revitalizante acerca de su cul-
tura? ¿Oué 10 hace "prenderse"?
Aspiración. ¿Cuáles son sus aspiraciones más altas en esta organización? ¿Qué espera
realmente?
Trabajo. ¿Qué es lo mejor que ha visto realizar en el trabajo aquí? ¿Lo que se logró que
excediera las expectativas de todos?
Cuando hace este tipo de preguntas, detectará que la persona que responde muestra mayor en-
tusiasmo, y notará que se va desatando una energía positiva. Esto contrasta con las preguntas
más Upicas utilizadas en el diagnóstico organizaciona1:
¿Cuáles son sus principales retos y problemas?
¿Cuáles son sus deficiencias?
¿Qué resulta problemático para las personas en esta organización?
¿Qué necesita arreglarse?
¿En qué áreas está perdiendo sus objetivos?
¿Quién se está desempeñando mejor que usted y por qué?
Construya su propio formato de entrevista para realizar un diagnóstico positivo de una organi-
zación, un grupo o una familia. Utilice las preguntas positivas anteriores como una guía. Entre.
viste a una muestra representativa de las personas en esa organización (o a-todos los miembros
de su familia). Ahora, escriba el equivalente de un mejor autorretrato para la .organizadón.
Aborde estas preguntas en relación con la organización.
CAPITULO 10 UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
Agenda de un cambio positivo
Escriba un plan detallado para liderear un cambio positivo en una organización en la que esté
participando. No necesita ser un líder formal de esa organización, ya que la mayor parte del
cambio real se inicia en lugares dentro de la organización que no son la oficina delUder. Mu-
chos grandes líderes simplemente capitalizan las ideas y agendas de su personal.
Al crear su plan, aborde las siguientes preguntas con ideas muy específicas y de acción.
No diga simplemente algo como "trataré mejor a las personas". Eso no es 10 sufiCientemente
específico y no identifica una acción. En vez de eso diga "elogiaré a alguien cada día". Eso es
más fácil de realizar y de medir.
l. ¿En qué forma trabajará para crear un clima positivo de trabajo? ¿Qué hará?
2. ¿En qué forma creará la disposición en los demás para buscar un cambio positivo?
3. ¿Cuál es su visión específica de abundancia? ¿Cómo la comunicará para que resulte
aceptable y energizante para las personas?
4. ¿Cómo generará un compromiso con esa visión entre los demás?
5. ¿Qué hará para crear un impulso irreversible para su cambio positivo?
Ahora, identifique las cosas específicas que necesitará hacer personalmente para ejemplificar y
modelar su cambio positivo. ¿Cómo mejorará su propia credibilidad?
L1DEREAR EL CAMBIO POSITIVO 0.P1TULO 10 531
532
,'J,
ACTIVIDADES PARA L1DEREAR
UN CAMBIO POSITIVO
Actividades sugeridas
1. Encuentre a alguien que conozca bien que esté trabajando en una organización. Ensé-
ñele los principios de liderear un cambio positivo. Utilice los conceptos, principios,
técnicas y ejercicios proporcionados en este capítulo. Describa lo que enseñó y registre
los resultados en su diario.
2. Proporcione retroalimentación positiva genuina en una base regular y consistente a
uno o más de sus colegas. Hágaloal menos diariamente. Observe el grado al que su re-
lación cambia durante el siguiente mes.
3. Haga un análisis sistemático de las cosas que ocurren en su vida por las que usted de.
ba estar agradecido. ¿Qué va bien y qué hace que la vida valga la pena vivirse? Consi-
dere su trabajo, familia, escuela y vida social. Mantenga un "diario de gratitud" al me-
nos por un semestre (un periodo de tres meses). Haga anotaciones al menos una vez
por semana. Note qué más cambia en su vida en comparación con lo que hacía antes
de que escribiera el diario.
4. Identifique al menos a una persona en su círculo de conocidos que sea positivamente
energlzante para usted. Cuando está cerca de esa persona, simplemente se siente me-
jor.Asegúrese de interactuar con esa persona en una base frecuente y consistente.
S. Identifique un ejemplo de mejor práctica. Es decir, encuentre a alguien o alguna orga-
nización que sea única en ser 10mejor que hay en algo. Trate de identificar qué es lo
que cuenta para ese desempeño extraordinario. ¿Qué factores pueden generalizarse
para los demás o para otros entornos?
6. Establezca una agenda de abundancia que aspire a cumplir este afio. Hágala compati-
ble con las principales prioridades en su vida. Especifique las acciones de comporta-
miento, los mecanismos de informe y contabilidad, y el criterio de éxito que llevará a
cabo. Comparta este plan con otras personas que conozca para que tenga el incentivo
de buscarlo incluso después de haber terminado esta clase.
7. Identifique un símbolo que pueda servir como recordatorio constante de su propia vi.
sión de abundancia (o la de su organización). Seleccione algo que sea positivamente
energizante y que cada vez que lo vea pueda recordar que está buscando una visión
significativay animadora.
8. Establezca una relación cercana de mentor con alguien con quien trabaja o estudia. Su
mentor puede ser un profesor, un alto directivo o alguien que tenga al menos más
tiempo que usted. Esa relación debe construir su autoestima y ser energizante. ~in em.
bargo, asegúrese de que la relación sea recIproca y no de un solo sentido.
CAPITULO 10 L1DEREAR El CAMBIO POSITIVO
Plan y evaIuadón práctica
La intención de este ejercicio es ayudarle a aplicar este grupo de habilidades en un entorno
de la vida real, fuera de clase. Ahora que se ha familiarizado con las guías de comportamiento
que forman la base de un desempeño eficaz de la habilidad, usted mejorará sobre todo al pro-
bar estas guias en un contexto de la vida diaria. A diferencia de una actividad en el salón de
clases, en la que la retroalimentación es inmediata y otros pueden ayudarle con sus evaluacio-
nes, esta actividad de aplicación de las habilidades es una que usted debe lograr y evaluar por
sí mismo. Esta actividad tiene dos partes. La parte 1 ayuda a prepararlo para aplicar las habili-
dades. La parte 2 le ayuda a evaluar y mejorar su experiencia. Asegúrese de escribir las res-
puestas a cada inciso. No acorte el proceso saltándose pasos.
Parte 1. Planeadón
1. Escriba los dos o tres aspectos de esta hablildad que le sean más importantes. Pueden
ser áreas de debilidad, áreas en las que quiera mejorar o áreas que son más importan-
tes para un problema que enfrenta en este momento. Identifique los aspectos específi-
cos de esta habilidad que quiere aplicar.
2. Ahora identifique el entorno o situaCiónen la que aplicaría esta habilidad. Establezca
un plan de desempeño al escribir una descripción de la Situación. ¿Quién más estaría
incluido? ¿Cuándo lo hará? ¿Dónde se hará?
Circunstancias:
¿Quién más?
¿Cuándo?
¿Dónde?
3. Identifique las conductas específicas en las que participará para aplicar esta habilidad.
Establezca el desempeño de su habilidad en forma operativa.
4. ¿Cuáles son los indicadores de un desempeño exitoso? ¿Cómo sabrá que ha sido efi.
caz? ¿Qué indicará que se ha desempeñado en forma competente?
Parte 2. EvaIuadón
5. Después que haya completado su práctica, registre los resultados. ¿Qué sucedió? ¿Qué
tan exitoso fue? ¿Cuál fue el efecto en los demás?
6. ¿Cómo puede mejorar? ¿Qué modificaciones puede hacer la próxima vez? ¿Qué haria
diferente en una situación similar en el futuro?
7. Mirando hacia atrás en toda su práctica de habilidades y experiencia de aplicación,
¿Qué ha aprendido? ¿Qué ha sido sorpresivo? ¿En qué formas podría esta experienciaayudarle a largo plazo?
UDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPíTULO 10 533
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