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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN 
Unidad Santo Tomás 
 
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN 
 
Modelo de Mejora Continua en la Productividad 
de Empresas de Cartón Corrugado del Área 
Metropolitana de la Ciudad de México 
 
TESIS 
Que para obtener el grado de Doctor en Ciencias con 
especialidad en Ciencias Administrativas 
 
Presenta: 
MANUEL ANTONIO YARTO CHAVEZ 
 
Director de Tesis 
Dr. Zacarías Torres Hernández 
 
 
México, D.F. Diciembre de 2010 
 
 
iii 
 
 
 
 
 
Agradecimientos 
 Manolo por su nobleza y empeño 
 Daniela por su coraje y tenacidad 
 Samantha por su dedicación y dulzura 
 Aldo por su inocencia y entusiasmo que me hace renacer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
 
ÍNDICE 
GLOSARIO ....................................................................................................... viii
RELACIÓN DE TABLAS Y FIGURAS ................................................................ xi
RELACIÓN DE SIGLAS Y ABREVIATURAS UTILIZADAS .............................. xv
RESUMEN ......................................................................................................... 1
ABSTRACT ........................................................................................................ 2
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 3
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN .............................. 6
1.1 Situación problemática ............................................................................. 6
1.2 Problema de investigación ..................................................................... 15
1.3 Pregunta de investigación ....................................................................... 21
1.4 Objetivo de investigación ........................................................................ 21
1.5 Objetivos específicos .............................................................................. 22
1.6 Preguntas de investigación ..................................................................... 22
1.7 Supuesto de investigación ...................................................................... 23
1.8 Alcance de la investigación ..................................................................... 24
1.9 Método de investigación ......................................................................... 24
1.10 Instrumento ........................................................................................... 25
1.11 Población y muestra ............................................................................. 27
1.12 Justificación de la investigación ............................................................ 28
1.13 Matriz de congruencia ........................................................................... 30
CAPÍTULO 2: LA MEJORA CONTINUA .......................................................... 32
2.1 ISO 9001 e ISO 9004 ............................................................................. 33
2.2 Proceso de mejora continua de Harrington ............................................. 37
v 
 
 
2.3 Planear, hacer, revisar y actuar (PDCA) ................................................. 39
2.4 Teoría de restricciones ........................................................................... 41
2.5 Actividades de mejora de grupos pequeños – small group improvement 
activities – SGIA ........................................................................................... 43
2.6 Kaizen ..................................................................................................... 45
2.7 Seis sigma .............................................................................................. 50
2.8 Indicadores de mejora continua .............................................................. 50
2.9 Tendencias en la mejora continua .......................................................... 55
CAPÍTULO 3. LA PRODUCTIVIDAD ............................................................... 57
3.1 Conceptualización de la productividad ................................................... 57
3.1.1 Modelo Kendrick – Creamer ............................................................. 60
3.1.2 Modelo Craig – Harris ...................................................................... 61
3.1.3 Modelo de American Productivity Center ......................................... 61
3.1.4 Modelo de Productividad Total ......................................................... 62
3.1.5 Modelo de Mundel ............................................................................ 62
3.1.6 Factores técnicos que influyen en la productividad .......................... 62
3.1.7 Factores de productividad de la empresa ........................................ 64
3.1.8 Contribuyentes a la productividad .................................................... 65
3.1.9 La rueda de la productividad ............................................................ 66
3.1.10 Productividad personal ................................................................... 67
3.2 Tendencias conceptuales de la productividad ........................................ 68
3.3 Frontera del conocimiento ...................................................................... 72
3.4 Factores de la productividad en la empresa corrugadora ....................... 76
3.4.1 Calidad de los materiales ................................................................. 76
3.4.2 Mantenimiento en la empresa de cartón .......................................... 78
vi 
 
 
3.4.3 Paros de producción o tiempos muertos .......................................... 78
3.4.3.1 Pérdidas por fallas ......................................................................... 80
3.4.3.2 Pérdidas por preparación de ajustes y tiempos de arreglo ........... 81
3.4.3.3 Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas ..................... 82
3.4.3.4 Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo ....................... 83
3.4.3.5 Defectos de calidad y trabajos de rectificación ............................. 84
3.4.3.6 Pérdidas por arranques ................................................................. 86
3.4.4 Flujo equilibrado ............................................................................... 86
3.4.5 Capacitación .................................................................................... 87
3.4.6 Falta de apoyo ................................................................................. 91
CAPÍTULO 4. LAS EMPRESAS DEL CARTÓN CORRUGADO ...................... 98
4.1 La productividad en la industria .............................................................. 98
4.2 La manufactura del cartón corrugado en México .................................. 100
CAPÍTULO 5. INCIDENCIA DE LA MEJORA CONTINUA EN LA 
PRODUCTIVIDAD .......................................................................................... 111
5.1 Perfil de las empresas de estudio ......................................................... 113
5.2 Análisis de los resultados ..................................................................... 114
5.3 La mejora continua en la productividad en las empresas cartoneras ... 123
5.4 La mejora continua en la productividad en las empresas cartoneras - 
concentrado ................................................................................................ 130
5.5 Análisis y discusión de resultados ........................................................ 131
CAPÍTULO 6. MODELO DE MEJORA CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD 
DE LAS EMPRESAS DE CARTÓN CORRUGADO ....................................... 137
6.1 Desarrollo del modelo ...........................................................................138
6.2 Índice de mejora continua TOYA .......................................................... 142
6.3 Índice TOYA con el factor incremental ................................................. 153
vii 
 
 
6.4 Recomendaciones para la implantación del modelo ............................. 155
CONCLUSIONES ........................................................................................... 164
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
viii 
 
 
GLOSARIO 
Alabeo. Deformaciones que tiene el cartón durante el proceso de corrugación 
generalmente provocados por humedad en el papel, que puede controlar el operador. 
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003). 
 
Altibajos. Los altibajos en el cartón corrugado se identifican como depresiones 
superficiales, esparcidas por el liner inferior donde está pegado, mostrando un 
corrugado por debajo de la altura normal. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003). 
 
Ampolla. Deformaciones en el proceso de corrugación debido a que no existe una 
aplicación correcta del adhesivo en las crestas de las acanaladuras y el liner. 
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003). 
 
Celulosa. Desde el punto de vista bioquímico, la celulosa (C6H10O5)n
 
 con un valor 
mínimo de n = 200, es un polímero natural, constituido por una larga cadena de 
carbohidratos. Es el componente fundamental del papel. 
(www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm). 
Círculos de Control de Calidad. Pequeño grupo de voluntarios que desempeña 
actividades de control de calidad en el trabajo, ejecutando continuamente su trabajo 
como parte de un programa de control de calidad, auto-desarrollo, educación mutua, 
control de flujo y mejoramiento de trabajo en toda la compañía. (Imai 1998). 
 
Consumo aparente. El consumo aparente forma parte de un indicador que, por no 
poder medir directamente la magnitud que representan, deben estimarse 
indirectamente mediante una aproximación a través de otras variables. De este modo, 
el consumo aparente es igual a la producción más las importaciones menos las 
exportaciones (González, Carrero, 2007) 
 
Corrugadora. Maquinaria para la elaboración de la lámina de cartón corrugado. 
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003). 
 
ix 
 
 
Kaizen. Significa mejoramiento y se extiende en la vida personal, familiar, social y de 
trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento 
continuo que involucra a todos – gerentes y trabajadores por igual. (Imai 1998). 
 
Kaizen Blitz. Son actividades altamente enfocadas de mejora continua, generalmente 
establecidas en un periodo semanal. (www.beyondlean.com/lean-manufacturing-
definitions_es.html). 
 
Liner. Los papeles planos que van en los extremos de la flauta de una lámina 
corrugada. Puede ser liner interior o exterior, dependiendo de la posición que guarde 
una vez hecha la caja. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003). 
 
Medium. Es el papel que se corruga formando una serie de S’s invertidas, éste a su 
vez va pegado entre los liners y es la que contribuye con la mayor parte de la fortaleza 
del empaque del cartón. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003). 
 
Mejora Continua. Una meta que nunca termina para la eliminación de desperdicios y 
crear un mejor lugar de trabajo, mejores productos, y mayor valor a la sociedad. 
(http://en.wikipedia.org/wiki/Continous_improvement). 
 
Ondulaciones. Deformaciones del cartón producidas cuando la humedad excesiva en 
el liner dilata el papel mientras está siendo pegado a las crestas de las acanaladuras. 
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003). 
 
Orden Perfecta. Es una evaluación de cada uno de los pedidos del cliente, 
relacionando que el producto o servicio deseado esté en el lugar correcto, en el 
momento adecuado y con la combinación correcta de productos o servicios. Permite 
un cumplimiento de principio a fin desde el inicio del envío de la orden, lo que hace 
posible cumplir con la promesa de una orden perfecta. 
(http://regional.ssaglobal.com/mycountry/mexico/solutions/scm/wm/). 
 
Papel Kraft. Papel hecho esencialmente de pulpa mecánica de un proceso modificado 
de pulpa con sulfato. Es un papel comparativamente más tosco, particularmente 
notorio por su resistencia y en sus grados sin blanquear es principalmente usado para 
x 
 
 
envoltorio o empaquetado. Puede ser con sello de agua, listado o calandrado y tiene 
una superficie aceptable para imprimir. Su color sin blanquear natural es café 
(marrón), pero debido al uso de pulpas blanqueadas o semi-blanqueadas con sulfato 
puede ser producido en tonos más suaves que el café, crema y blanco. Además de su 
uso como papel de envolver se convierte en productos tales como bolsos para 
comestibles, sobres, cinta selladora, papeles asfaltados, sacos multicapas, papel 
encerado, papel estucado, como también bolsas y sacos especiales 
(www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm). 
 
Actividades de mejora de grupos pequeños (Small Group Improvement 
Activities). Son pequeños equipos de personal que están facultados por la 
administración para mejorar las operaciones de una actividad específica o proceso, y 
aplican técnicas para buscar el involucramiento total del empleado, esto es el 
involucramiento de cada persona en la compañía para identificar y resolver problemas 
(David W. Buker & Associates, 1990). 
 
http://www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm�
xi 
 
 
RELACIÓN DE TABLAS Y FIGURAS 
TABLAS 
Tabla 1. Matriz de congruencia metodológica .................................................. 30
Tabla 2: Indicadores de mejora continua y de la organización de equipos multi-
funcionales. ...................................................................................................... 52
Tabla 3: Mediciones de productividad. ............................................................. 60
Tabla 4. Conceptos de productividad ............................................................... 68
Tabla 5. Principales pruebas de requerimientos de los papeles, cartón y cajas.
 ......................................................................................................................... 77
Tabla 6. Empresas de fabricación de liner y medium. .................................... 104
Tabla 7. Máquinas flexo folder gluer de 50” (1270 mm). ................................ 107
Tabla 8: Máquinas flexo rotary die cutter de 66” X 113” (1676 mm X 2870 mm)
 ....................................................................................................................... 108
Tabla 9: Productividad en la industria de cajas de cartón. ............................. 110
Tabla 10. Matriz de correlación para la empresa A. ....................................... 115
Tabla 11. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa A. ..... 116
Tabla 12. Matriz de correlación para la empresa B ........................................ 117
Tabla 13. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa B. ..... 118
Tabla 14. Matriz de correlación para la empresa C. ....................................... 119
Tabla 15. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa C. ..... 120
Tabla 16. Matriz de correlación para la empresa D ........................................ 121
Tabla 17. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa D. ..... 121
Tabla 18. Matriz de correlación del conjunto de empresas analizadas. ......... 122
Tabla 19. Porcentaje de coincidencias de las variables del conjunto de 
empresas analizadas. .................................................................................... 123
Tabla 20: Resultados de correlación – Coeficiente de correlación Pearson (r).
 ....................................................................................................................... 132
Tabla 21: Porcentaje de explicación conforme al coeficiente de determinación 
(r2 ) ..................................................................................................................133
xii 
 
 
Tabla 22: Frecuencia de eventos de mejora. ................................................. 149
Tabla 23: Índice Toya para una empresa de 1300 personas. ........................ 151
Tabla 24. Plantas corrugadoras de México. ................................................... 197
Tabla 25. Matriz de operacionalización de las variables. ............................... 201
Tabla 26. Perfil de flautas típicas. (La altura y espesor de las flautas de los 
rodillos corrugadores y el número de flautas por pie (fpp).). .......................... 219
 
FIGURAS 
Figura 1: Métrica para la nivelación del proceso de la planta cartonera. .......... 11
Figura 2: Efecto de los inventarios en dos plantas cartoneras. ........................ 12
Figura 3. Incremento de productividad, cuando se involucra al personal. ........ 15
Figura 4. Estructura del cuestionario. ............................................................... 26
Figura 5. Rueda de la fortuna de Harrington .................................................... 38
Figura 6. Ciclo de Deming ................................................................................ 39
Figura 7. Ciclo de la solución del problema ...................................................... 39
Figura 8. El ciclo PDCA y el modelo de calidad ISO ........................................ 40
Figura 9. Ciclo de mejora continua en la teoría de restricciones. ..................... 42
Figura 10. Evento semanal del Kaizen. ............................................................ 49
Figura 11: Procesos de mejora continua .......................................................... 56
Figura 12. Factores técnicos que influyen en la productividad de un proceso de 
fabricación. ....................................................................................................... 63
Figura 13. Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa. 64
Figura 14. Contribuyentes a la alta productividad (causas) y resultados de los 
mejoramientos de la productividad (efectos) presentados en un diagrama de 
Ishikawa. .......................................................................................................... 65
Figura 15: Rueda de la productividad ............................................................... 66
Figura 16. Evolución de los primeros conceptos de productividad ................... 70
Figura 17. Conceptos de productividad a partir de 1950. ................................. 70
Figura 18. Gráfico de producción de un turno de la corrugadora o impresora. 79
Figura 19. Proceso típico de una fábrica de cartón. ....................................... 101
xiii 
 
 
Figura 20. Plantas corrugadoras por entidad federativa en 2008. .................. 102
Figura 21a. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 21b. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 21c. Sistemas automáticos de transporte. .......................................... 106
Figura 22. Diagnóstico de la empresa A ........................................................ 124
Figura 23. Diagrama de relaciones de la empresa A ..................................... 125
Figura 24. Diagnóstico de la empresa B ........................................................ 126
Figura 25. Diagrama de relaciones de la empresa B ..................................... 126
Figura 26. Diagnóstico de la empresa C ........................................................ 127
Figura 27. Diagrama de relaciones de la empresa C ..................................... 128
Figura 28. Diagnóstico de la empresa D ........................................................ 129
Figura 29. Diagrama de relaciones de la empresa D ..................................... 129
Figura 30. Diagnóstico del concentrado de las empresas .............................. 130
Figura 31. Diagrama del concentrado de las empresas ................................. 131
Figura 32. Modelo de mejora continua en la productividad ............................ 138
Figura 33: Modelo de implantación de mejora continua en las empresas ...... 143
Figura 34. Eventos semanales de Kaizen ...................................................... 146
Figura 35. Desglose del ciclo semanal ........................................................... 147
Figura 36: Comportamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de 
empleados en las empresas. .......................................................................... 152
Figura 37: Acercamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de empleados 
en las empresas. ............................................................................................ 153
Figura 38. Ciclo de mejora continua en las empresas cartoneras .................. 156
Figura 39. Factores de producción en las empresas del cartón corrugado. ... 210
Figura 40. Almacén de bobinas de papel ....................................................... 213
Figura 41. Montacargas con mordazas para el manejo de bobinas. .............. 213
Figura 42. Autotransporte con bobinas de papel ............................................ 214
Figura 43. Bobina dañada por manejo. .......................................................... 214
Figura 44. Formación del corrugado y los fenómenos de adhesión. .............. 215
Figura 45. Vista ampliada del corrugado con el adhesivo. ............................. 216
Figura 46. Máquina corrugadora. Sección seca. ............................................ 217
xiv 
 
 
Figura 47: Single face .................................................................................... 218
Figura 48: Single facer ................................................................................... 218
Figura 49. IIustración de diferentes tamaños de flautas ................................. 220
Figura 50. Sección del puente del corrugador ................................................ 221
Figura 51. Certificado del fabricante de cajas. ............................................... 224
Figura 52. Equipo BCT ................................................................................... 227
Figura 53. Fuerza lograda en el equipo BCT ................................................. 227
Figura 54: Tablero de mando para una empresa corrugadora ....................... 229
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xv 
 
 
RELACIÓN DE SIGLAS Y 
ABREVIATURAS UTILIZADAS 
ACCCSA Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro, y Sur 
América 
AFNOR Association Française de Normalisation 
ANFEC Asociación Nacional de Fabricantes del Empaque 
Corrugado 
APPITA Australian and New Zealand Pulp and Paper Industry 
Technical Association 
ASTM American Society for Testing and Materials 
BSI British Standards Institution 
CNICP Cámara Nacional de la Industria de Celulosa y Papel 
CSA Canada Standard Association 
DIN Deutsches Institut für Normung 
EMPA Materials Science and Technology Research Institution 
ENTE Ente Nazionale Italiano di Unificazione 
FAO Food Administration Organization 
FBA Fibre Box Association 
FEFCO European Federation of Corrugated Board Manufacturers 
GOST Norms and Standards Gost in Russia 
IACOR Instituto Americano del Cartón Corrugado 
IADD Internacional Association of Diecutting and Diemaking 
IBN Institut Belge de Normalisation 
ISO Internacional Standardization Organization 
JISC Japanese Industrial Standards Committee 
m2
ml metros lineales 
 metros cuadrados 
OCEE Organización para la Cooperación Económica Europea 
OIT Organización Internacional de Trabajo 
PDCA Ciclo de Mejora de Deming. Plan – Do – Check – Act 
xvi 
 
 
 Planear – Hacer – Verificar – Actuar.PIRA Pira Testing posee un amplio rango de servicios a diversas 
industrias incluyendo al papel y cartón. 
ROE Return on Equity, o retorno del capital. Mide las utilidades 
como porcentaje del capital empresario. 
SCANTEST Scandinavian Test Suecia. 
SIS Swedish Standard Institute 
SGIA Small Group Improvement Activities 
SMED Single Minute Exchange of Die. Cambio rápido de corrida o 
tiempos de preparación. 
TAPPI Technical Association of Pulp and Paper Industry 
TNO Organización de investigación y apoyo a las industrias en 
Holanda 
TPS Toyota Production System 
WIP Work in Progress. Inventario en Proceso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
 
RESUMEN 
 
La presente investigación tuvo la finalidad de determinar cómo el 
involucramiento del personal, como medida de la mejora continua, se relaciona 
con la productividad de las empresas del cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México, con el propósito de desarrollar un 
modelo que establezca una estrategia de crecimiento en la productividad. En 
este sentido, el supuesto plantea que en la medida en que se genere el 
involucramiento del personal, entonces los problemas se reducirán. En la 
investigación se consideró la evolución teórica del los conceptos de 
productividad y mejora continua como variables de investigación. En relación 
con la productividad, el término no ha sufrido cambios importantes desde que 
Sumanth estableció un sentido más amplio al concepto de Productividad Total 
y ha sido más relevante en la aplicación en la industria. Sin embargo, 
últimamente se han realzado estudios de la productividad asociadas al 
desempeño del personal. La investigación siguió un método hipotético – 
deductivo, pero también de base tecnológica para el desarrollo del modelo de 
mejora continua. De los resultados obtenidos de las empresas estudiadas y 
representativas del cartón corrugado se considera que los factores más 
relevantes de la mejora continua son la capacitación del personal y el apoyo 
gerencial. También, la calidad de los materiales es importante. Finalmente, en 
ese sentido se desarrolló el Índice TOYA como un indicador representativo 
para medir la mejora continua de las organizaciones con el involucramiento de 
la gente. Este índice es aportación original de la tesis y tiene como fundamento 
una amplia investigación bibliográfica y empírica sobre productividad. Se ha 
iniciado su aplicación en empresas de la industria del cartón en México. 
 
 
2 
 
 
ABSTRACT 
 
The aim of this research consisted in determining how the involvement of 
people as a measurement of continuous improvement, is associated with 
productivity of cardboard companies in the metropolitan area of Mexico City, 
with the purpose to develop a model that fix a strategy to increase productivity. 
In that order, the supposition was that if the involvement of people is generated, 
then the problems of productivity will be reduced. The research considered the 
theoretical evolution of productivity and continuous improvement concepts as 
variables. In case of productivity, the term has not changed significantly since 
Sumanth established a wider concept named Total Productivity and this has 
been more relevant in industry. However, recent studies of productivity have 
been oriented towards the personnel performance. The research followed not 
only a hypothetic – deductive method, but also a technological foundation to 
develop a continuous improvement model. From results of the representative 
companies of cardboard companies analyzed, it is considered that the more 
important factors of the continuous improvement are personnel training and 
management support. Also, quality of materials is relevant. Finally, in this 
sense, it was developed de TOYA Index as a representative indicator to 
measure the continuous improvement in organizations through the involvement 
of people. This index is an original contribution of this document which is being 
supported by a wide bibliography and empirical research. It has been started its 
application in related companies of the cardboard industries in Mexico. 
 
 
3 
 
 
INTRODUCCIÓN 
Hoy día, todas las organizaciones están en una búsqueda continua para 
mejorar el desempeño de sus indicadores. Existe un afán para mejorar la 
productividad y, en ocasiones, a pesar de reconocer que la gente es un factor 
muy importante no se le toma en cuenta como debería. 
 
Un sector representativo del movimiento de la actividad industrial del país es el 
relacionado al cartón corrugado ya que todos los productos que se ofrecen en 
una sociedad utilizan sus productos para el empaque. Las cajas están 
conceptualizadas como (IACOR, 2006): 
 Recipientes con tapa, o 
 Recipientes para transportar y proteger. 
 
O bien, las funciones prácticas de una caja de cartón corrugado son para: 
 Contener, guardar y conservar objetos. 
 Agrupar, proteger, almacenar y transportar. 
 
El presente trabajo tiene como finalidad ampliar el conocimiento sobre el 
desempeño económico industrial en las actividades del cartón corrugado, al 
tratar de analizar la problemática actual que presenta y su relación con la 
productividad. 
 
El objetivo de la investigación fue determinar como el involucramiento del 
personal, como medida de la mejora continua, se relaciona en la productividad 
de las empresas del cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de 
México, con el propósito de desarrollar un modelo que establezca una 
estrategia de crecimiento en la productividad. 
 
4 
 
 
En el supuesto se planteó que en la medida que se genere el involucramiento 
del personal, como medida de mejora continua, entonces los problemas de 
productividad se reducirán. 
 
La tesis se encuentra estructurada en seis capítulos. En el primero, se 
establece la problemática de las empresas de cartón corrugado y se menciona 
fundamentalmente con el comportamiento de las variables que constituyen el 
objeto de la investigación. Así mismo, se abordan los fundamentos 
metodológicos que asume la investigación exponiendo el planteamiento del 
problema y abordando el problema de investigación. Se expone la estrategia de 
la investigación con las variables involucradas, el supuesto de la investigación, 
y la operacionalización de las variables a través de una matriz de congruencia, 
como parte del esquema metodológico de la investigación. 
 
En el capítulo segundo se expone el sustento teórico de la investigación en 
cuanto a la mejora continua, mientras que en el capítulo tercero está lo 
relacionado a la productividad. Ambos capítulos se dan a partir del análisis de 
los enfoques teóricos, las investigaciones previas y los antecedentes en 
general que permiten realizar la construcción del conocimiento. Se exponen 
conceptos que constituyen argumentos e ideas que apoyan la temática del 
trabajo de investigación. 
 
El capítulo cuarto se revisa el contexto de las empresas de cartón corrugado de 
la zona metropolitana de la Ciudad de México, destacando de manera 
particular la producción que tiene México como país y una breve explicación del 
proceso productivo. 
 
El capítulo quinto aborda la recolección de la información a través de la 
aplicación del instrumento – cuestionario para efecto de la investigación. Se 
comenta la incidencia de la mejora continua en la productividad, la obtención 
de datos, el procesamiento y el análisis estadístico, soportado por el coeficiente 
5 
 
 
de correlación de Pearson. De la misma forma se realiza el diagnóstico y el 
análisis de las empresas consideradas en la investigación y se expone la 
relación de la mejora continua en la productividad. También, se observa el 
comportamiento agrupando las empresas. 
 
En el capítulo sexto se presenta ampliamente la propuesta del modelo de 
mejora continua en la productividad de las empresas de cartón corrugado.También, se expone una propuesta del Índice TOYA para medir la mejora 
continua en las organizaciones. Esta herramienta surge de la necesidad de 
medir la participación de la gente para lograr mejores resultados en la 
productividad. Se incluyen recomendaciones para futuras investigaciones. 
 
Finalmente, se presentan las conclusiones donde se señalan los aspectos 
centrales de la investigación y se evidencian los resultados obtenidos, donde 
se resalta que la mejora continua incide en la productividad a través de la 
capacitación del personal y el apoyo gerencial que se da a los trabajadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE 
LA INVESTIGACIÓN 
En este capítulo se abordan los fundamentos metodológicos que asume la 
investigación, a través de un análisis de la problemática de las empresas de 
cartón corrugado; se definen las preguntas, así como los objetivos de estudio. 
Se considera además el alcance y método, se comenta el instrumento de 
recolección de datos, así como la justificación del estudio. 
1.1 Situación problemática 
La forma de administración de la planta de fabricación de envases de cartón 
corrugado es muy diferente de una planta a otra; sin embargo, generalmente 
presentan una estructura muy tradicionalista. Es decir, funcionalmente se 
presentan las áreas de Ventas, Administración, Recursos Humanos, Calidad, 
Planeación de la Producción, Mantenimiento y Producción. Estas últimas cuatro 
áreas son principalmente las involucradas en la operación de la planta. Se 
trabaja con un énfasis para buscar más producción y cumplir con las fechas 
compromiso de los clientes, aunque, en ocasiones resulta todo lo contrario 
porque no nivelan la producción. 
 
En relación con el personal, algunos empresarios o ejecutivos colocan a gente 
de confianza que ha tenido experiencia en el ramo; sin embargo, el nivel de 
preparación académica no apoya para buscar mejores métodos de producción 
o productividad. Se enfoca a buscar la mayor producción posible a costa de 
cualquier recurso, confundiendo los términos de producción y productividad. 
Como consecuencia, estas decisiones resultan más costosas. 
 
Por un lado, puede haber un pleno desconocimiento de los empresarios de la 
operación de la planta y el indicador operativo más significativo para ellos es el 
número de toneladas obtenidas en cierto periodo. Esto les da pauta en su 
7 
 
 
prioridad a tener una sensibilización financiera, en contraposición de una 
eficiencia operativa. 
 
Otra labor importante en la que participan directamente los empresarios es en 
la adquisición de la materia prima, en las bobinas del papel, ya que es el costo 
de operación más representativo en la fabricación de cajas del cartón. En la 
materia prima, este costo puede llegar alrededor del 70% al 80% del total del 
costo de venta. 
 
En un almacén de materia prima hay bobinas de varios proveedores pues se 
debe garantizar siempre el abastecimiento para tener continuidad. En el 
almacén se tienen bobinas de diferentes anchos y calibres. A pesar de la 
importancia económica que representa el papel, se delega el manejo del 
almacén a personal sin preparación académica. Con la experiencia han 
aprendido a realizar inventarios, pero no tienen conocimiento de la realización 
de un inventario cíclico, o bien, de tener un índice de la confiabilidad de 
inventarios. Realizan movimiento de las bobinas con los montacargas para 
poder surtir a planta. 
 
Algunos encargados del almacén de materias primas también son 
responsables del almacén de producto terminado, y en ocasiones existe 
sobrecarga de trabajo cuando reciben papel como materia prima y al enviar el 
producto a los clientes al mismo tiempo. Es importante señalarlo, debido a que 
cuando el área de producción entrega las cajas terminadas al almacén, deben 
recibirlas correctamente en calidad y cantidad. Sin embargo, cuando el 
encargado tiene ambas responsabilidades, en ocasiones no tienen el tiempo 
suficiente de recibirlas adecuadamente y los problemas surgen después con 
quejas del cliente. 
 
En ocasiones, los empresarios deciden bajar el calibre de los papeles para 
ajustar los incrementos en precio de materia prima, esto con desconocimiento 
8 
 
 
de los clientes y procurando cuidar las especificaciones de las cajas, aunque 
tratando de que no afecte la calidad o funcionalidad de la caja. Pero también, 
sucede lo contrario y existen problemas operativos con el personal de calidad, 
de producción o inclusive de ventas. A veces, el consenso es un decisión de 
laissez faire – laissez pacer, dejando al tiempo que resuelva la problemática. 
Una vez realizado el producto y si los clientes detectan algo relacionado a una 
mala calidad, puede haber una negociación en la entrega, quizás reduciendo el 
precio de venta a favor de los clientes, pero con el demérito de la calidad. 
 
En una empresa cartonera siempre existe un sentido de urgencia en las 
entregas. A pesar de haber un programa de producción en la corrugadora, con 
frecuencia hay cambios en la programación, y a pesar de obtener los niveles de 
producción requeridos, no se refleja en las entregas a los clientes. 
 
Algunas plantas también, colocan al frente de producción a personas no 
académicamente preparados y tan sólo resuelven los problemas rutinarios, 
pero con dificultades toman iniciativas para mejorar la productividad. De hecho, 
se confunde la producción y la productividad. Más aún, no se sabe que es lo 
segundo. 
 
En algunas ocasiones los gerentes de producción logran la meta mensual de 
toneladas de cartón considerando los fines de semana ya que la producción 
objetivo es igual todos los meses aún cuando cada mes tiene diferentes días. 
Esta situación está muy lejana de ser productiva de acuerdo a la definición de 
productividad que se señala como la “medida de cómo administran los recursos 
especificados para alcanzar oportunamente los objetivos expuestos en 
términos de cantidad y calidad” (Riggs 2003 – pg.608). 
 
Por ejemplo, una cifra de producción no es recomendable establecerla en el 
Manual de Calidad del Sistema ISO 9000, cuando se establecen las metas. 
Debe ser un objetivo de productividad como kilogramos / hora / hombre. Así, 
9 
 
 
independientemente de los días del mes se establece el objetivo fácilmente al 
considerar la productividad por el tiempo trabajado en cierto periodo. De esta 
manera, no se tomarían decisiones irracionales como contemplar los fines de 
semana, originando tiempo extra sin sentido. 
 
Los empresarios también pueden estar acostumbrados a pensar que 
fabricando el mayor número de cajas en las impresoras es más productivo, de 
tal forma que en los reportes de producción solo observan cuantas cajas se 
produjeron durante el turno o día. No es lo mismo la producción de una caja 
grande que una caja chica, pues la velocidad de la máquina es diferente. 
 
Por tanto, el volumen en toneladas no es un indicador de productividad. Esto 
es, en una corrugadora los kilogramos producidos no necesariamente indican 
que se está siendo productivo. Por otro lado, las impresoras produciendo 
grandes cantidades de cajas no refleja una buena productividad. 
 
En la corrugadora se obtienen como indicadores las toneladas, los metros 
cuadrados y los metros lineales. Mientras que las impresoras se toman en 
cuenta principalmente el número de cajas. A pesar de tener la contabilización 
de todos estos indicadores, la falta de interpretación de estos, no permite hacer 
planes de mejora para elevar la productividad. Los indicadores de producción 
en una planta cartonera tienen una finalidad distinta: 
 
Para la corrugadora: 
Los kilogramos son para fines comerciales. Los empresarios pueden realizar 
con facilidad la relación de los beneficios obtenidos, debido a que saben en 
cuanto compran la materia prima que está relacionada con el costo por 
tonelada. Hay ciertarelación del precio de venta con el peso de la caja. Sin 
embargo, esta medida en la operación de la planta no tiene significado tangible. 
Los metros lineales son para la eficiencia y para mantenimiento. Los operarios 
de la corrugadora están controlando la maquinaria en función de la velocidad, 
10 
 
 
la cual está directamente relacionada con los metros lineales producidos y el 
gramaje del papel. Se cuentan con indicadores de velocidad digitales para que 
el personal constantemente lo vigile mientras la operación está registrando las 
variables del proceso. 
 
En cuanto a mantenimiento, muchos encargados de esa área ni siquiera saben 
y menos aún contabilizan los metros lineales producidos. Este indicador es 
importante para el desgaste de los rodamientos y los rodillos corrugadores 
pues con la operación continua existe fricción y deben anticiparse no solamente 
para prever el mantenimiento sino también para problemas que puedan tener 
de calidad de la flauta y afectar la funcionalidad de la caja. 
 
Los metros cuadrados son para el aprovechamiento de la máquina y la 
productividad de la empresa. Cada máquina puede tener un ancho diferente, 
en un rango de 1.60 metros a 2.25 metros aproximadamente. De acuerdo a la 
programación de la máquina, hay que tratar de aprovechar la mayoría del 
ancho de la corrugadora. Además, el indicador de los metros cuadrados sirve 
para nivelar y administrar la planta. 
 
Para las impresoras: 
El número de cajas producidas por impresora es el indicador que generalmente 
es aceptado para tener una idea de que se cumple con la producción, debido a 
que generalmente una caja corresponde a un golpe de la máquina. Lo correcto 
es el número de cajas, o bien, con mayor precisión es el número de golpes, 
pues en ocasiones si se tiene una “máquina flexográfica” con suaje rotativo, el 
equipo puede generarse más cajas por golpe. 
 
Los metros cuadrados producidos es sumamente importante ya que cuando se 
consideran sirven para nivelar la planta. Sin embargo, pocas plantas 
contabilizan este indicador y no aprecian su finalidad. Los metros cuadrados en 
los procesos principales de corrugación e impresión están implicados por ser 
11 
 
 
Corrugadora Impresoras 
m2 / hr m2 / hr 
un indicador común, y es la única métrica presente en ambos procesos. De 
hecho, para la planeación y programación de producción es el indicador más 
relevante, pero los responsables del control de la producción, difícilmente lo 
toman en cuenta. Si lo registran, no saben la interpretación, cuya finalidad es 
nivelar el flujo de producción de la planta. 
 
La nivelación del flujo representa que una planta cartonera esté balanceada en 
sus procesos. Esto quiere decir, que se debe cuidar la salida de la corrugadora 
en metros cuadrados para que aproximadamente, estos mismos sean los que 
den entrada a las impresoras (Figura 1). 
Figura 1: Métrica para la nivelación del proceso de la planta cartonera. 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
Esta consideración es importante para la nivelación de la planta por los 
grandes espacios que se tienen que contemplar, pues en ocasiones se provoca 
paros en la corrugadora debido a la falta de espacio para colocar la lámina; o 
bien, daño a los materiales por exceso de movimiento de las tarimas de lámina 
corrugada. 
 
Además, los metros cuadrados por hora es realmente una medida de 
productividad la cual independientemente de los tiempos disponibles para la 
producción, al menos los jefes de la operación (el jefe de producción, el 
planeador, el encargado de calidad y el responsable de mantenimiento) deben 
tomar en cuenta para el establecimiento de sus objetivos de calidad. 
 
12 
 
 
Corrugadora Impresoras 
Corrugadora Impresoras 
45 – 60 
días 
15 
días 
1 turno 
8 turnos 
= Inventario 
A 
B 
La importancia de la administración en plantas cartoneras tiene sus 
repercusiones en la productividad de la empresa porque las decisiones que se 
tomen afectan directamente en las mejoras de la organización (IACOR 2006). 
Cada planta tiene diferente nivel de efectividad e impacto en la productividad. 
 
La Figura 2 donde se diferencia la empresa A con la empresa B acerca del 
impacto de diversos niveles de inventario en la materia prima o papel (antes de 
la corrugadora) y el inventario en proceso en forma de lámina (antes de las 
impresoras), y se cuestiona cual de las dos empresas pudiera tener mejor 
productividad. 
Figura 2: Efecto de los inventarios en dos plantas cartoneras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
La relevancia de estas consideraciones es que ambos, el planeador y el 
responsable de producción, no generen cuellos de botella que impidan el flujo 
de la producción; es decir, los metros cuadrados por hora balancean y nivelan 
la producción en una planta cartonera. 
 
La programación de una corrugadora también representa una diferencia en la 
productividad de la empresa debido a las políticas que se implantan. Esto es, 
13 
 
 
durante la fabricación de la lámina en la corrugadora, se obtiene un refile o un 
recorte que permite emparejar la lámina en los extremos. La idea es 
aprovechar el máximo del área del papel tomando en cuenta los anchos de los 
papeles y las dimensiones de las cajas solicitadas. Si se cuenta con un 
software para la programación en la corrugadora, generalmente este proceso 
tiene un alto grado de eficiencia. Si no se tiene esta herramienta, la habilidad 
del operador recae en la eficiencia y por consiguiente en la productividad de 
toda la planta, aunque difícilmente pueda haber una forma de medirla. 
 
Mantenimiento es un área generalmente relegada pues es más importante 
obtener las metas de producción, o cumplir los atrasos de producción. Además, 
el encargado del área difícilmente puede argumentar con bases sólidas la 
relevancia de la oportunidad del mantenimiento debido a su falta de 
preparación. 
 
Se sabe que se tiene que realizar el mantenimiento en cierto equipo, pero está 
sujeto a disponibilidad del mismo. Aún en empresas más estructuradas es una 
constante este comportamiento, pues siempre existe la queja de parte de los 
responsables de producción. Inclusive aquellas empresas que están 
certificadas por la norma ISO 9000, los auditores generalmente, realizan 
observaciones o “no conformidades menores” al incumplimiento del 
mantenimiento preventivo ya documentado. 
 
Así mismo, en muchas ocasiones, el responsable del área de mantenimiento 
tan solo toma en cuenta la realización del mantenimiento del equipo, se registra 
el tiempo de paro y posiblemente contabilice el tiempo total de paro ocasionado 
por el área. No se toman otros factores o herramientas para ir mejorando ya 
que el área de Mantenimiento es una división de apoyo a producción. 
 
Algunas de las herramientas que hace falta que se implanten son el 
Mantenimiento Productivo Total, el Mantenimiento Autónomo y la Eficiencia 
14 
 
 
Global del Equipo que permiten administrar mejor y obtener estándares para 
brindar mejor servicio y prolongar con más bases la vida útil de los equipos. 
 
Por otro lado, los supervisores de producción son personas que buscan que la 
maquinaria este en operación el mayor tiempo posible tomando en cuenta 
todos los factores de calidad, de programación, de mantenimiento; pero 
además del manejo del personal a su cargo. Anteriormente, se señaló que 
algunos jefes o encargados de producción son personas sin preparación 
académica y son sujetos que se fueron formando en la práctica a través de los 
años, lo que a veces ocasiona problemas adicionales por su falta de 
preparación. 
 
En muchas ocasiones, los supervisores han destacado en la operación y los 
colocan en el puesto, pero tienen limitaciones con el manejo del personal; 
generalmente, lo hacen bajo un estilo coercitivo y muy orientado a los 
resultados a pesar de cualquier circunstancia.Ellos tratan de obtener los 
resultados en su turno de trabajo y difícilmente realizan una buena entrega de 
turno al supervisor de relevo. Esto puede ser por el individualismo, o bien; por 
la cultura organizacional. También, los supervisores de producción pueden 
estar limitados en su desempeño, dependiendo de su jefe o gerente de 
producción, sobre todo, si este último ejerce un estilo autoritario o le falta 
preparación académica para resolver los problemas operativos. 
 
Además, si no se cuentan con sistemas o metodologías de trabajo como el 
establecimiento de juntas de trabajo para revisar la información y el 
conocimiento de los objetivos, entonces el personal se encuentra a la deriva y 
sin rumbo. La individualidad o falta de trabajo en equipo puede hacer más difícil 
la operación en la planta. 
 
En ocasiones, los empresarios o ejecutivos pretenden incrementar la 
producción (más que la productividad) invirtiendo en equipo más moderno para 
15 
 
 
alcanzar los niveles superiores. Sin embargo, si se mide con objetividad la 
productividad y se involucra al personal informándolo adecuadamente, además 
de facilitarles los recursos para el trabajo; los niveles de productividad se 
pueden incrementar en un 20% a 25% aproximadamente (Figura 3), tal como 
se presenció por experiencia propia del investigador en un período de 
observación. 
Figura 3. Incremento de productividad, cuando se involucra al personal. 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
Cualquier dificultad o problema que se suscita en la planta, aparte de que 
existe individualismo, se traduce en retrasos a la producción y 
consecuentemente se refleja en el nivel de cumplimiento o incumplimiento de la 
entrega de las cajas al cliente. 
 
1.2 Problema de investigación 
La manufactura de los empaques de cartón corrugado cuenta con factores en 
el proceso de fabricación de donde se derivan situaciones que se consideran 
problemáticas. 
 
El papel es la materia prima principal en la manufactura de cartón y consiste 
primordialmente de un ensamble de dos tipos de papel. El primero es el liner, 
es un papel kraft utilizado en el ensamble en capas exteriores. El segundo, 
20% - 25% 
Corrugadora Impresoras 
m2 / hr m2 / hr 
S U P E R V I S I O N 
16 
 
 
denominado médium es un papel ondulado o corrugado, que está comprendido 
entre las dos capas exteriores o liners. Estos se almacenan en forma de 
bobinas que dependiendo del ancho y gramaje se estiban conforme a las 
necesidades particulares de cada empresa. 
 
Cada planta cartonera administra según sus recursos financieros la 
disponibilidad del papel, el cual es muy importante para buscar la continuidad 
del flujo de operación. Por tanto, las empresas establecen el nivel de 
inventarios que les permita garantizar el funcionamiento operativo. El papel 
debe cumplir varios requerimientos de calidad para que el proceso se 
encuentre estable. Algunos de los problemas de la calidad de materiales en el 
proceso de manufactura del cartón corrugado son el alabeo, las ampollas, los 
bordes deslaminados, las ondulaciones, los altibajos y el pandeado o combado. 
Existen técnicas operativas para controlar cada uno de estos efectos no 
deseados en la lámina corrugada. 
 
Otro factor es acerca de los problemas que existen con los espacios requeridos 
para el proceso de fabricación. La corrugadora ocupa una gran longitud debido 
a que mide alrededor de 80 metros de largo y de ancho al menos 3.0 metros. 
Sin embargo, para maniobrar los rollos de papel y las láminas de cartón se 
requieren áreas mayores. Es decir, a lo ancho se requiere más de lo doble del 
espacio de la máquina pues hay que contemplar el mismo ancho de la bobina 
que se coloca a un lado para preparar el cambio de rollo. Así mismo, se debe 
considerar el área del lado de la transmisión que se requiere para la realización 
adecuada del mantenimiento, por lo que diez metros de ancho total es algo 
común en las empresas. 
 
Las máquinas impresoras para la elaboración de las cajas corrugadas también 
requieren de espacios grandes pues necesitan maniobrar la lámina de cartón. 
Además hay que considerar todas las áreas para el manejo transitorio y el 
almacenaje de las láminas o cajas. 
17 
 
 
En la distribución de la planta cartonera, las áreas deben ser grandes pues los 
expertos en fabricación señalan que para que la lámina de corrugado sea 
correctamente procesada en las impresoras se requiere una “curación” de 
aproximadamente 8 horas o el equivalente a un turno. En la práctica, este 
tiempo ha sido inferior y en muchas ocasiones llega a pasar la lámina 
inmediatamente de la corrugadora a la impresora. Sin embargo, todas estas 
consideraciones dan una idea de los espacios requeridos para la manufactura 
de las cajas de cartón. 
 
Además, los fabricantes del papel, también recomiendan un “curado” de una 
semana, antes de entrar a las corrugadoras. Generalmente, este tiempo se 
cumple por los tiempos de fabricación y solicitud de pedido del papel por parte 
de las empresas cartoneras. Si se usa antes del tiempo de “curado” puede 
ocasionar algún problema de tipo operativo. 
 
Por otro lado, algunos equipos presentan grandes tiempos de preparación o 
consumen mucho tiempo en los cambios de modelo. Las corrugadoras que no 
cuentan con empalmadores automáticos o semi-automáticos para el cambio de 
la bobina del papel pueden tardar un tiempo considerable de hasta media hora 
para realizar tan solo el cambio de rollo. En cuanto al proceso de impresión, 
algunas flexográficas el proceso de preparación o cambio de una caja a otra 
pueden durar 45 minutos aproximadamente. Estos tiempos son improductivos. 
 
Otro factor relevante es la falta de capacitación al personal operativo pues sus 
efectos negativos retrasan la producción, se da una mala calidad en los 
mantenimientos, o bien, un mal mantenimiento otorgado a las máquinas. 
 
La capacitación es sumamente importante en la fabricación del empaque 
corrugado y se observa que: “En ocasiones las personas de una empresa 
fabricante de cajas de cartón corrugado no se encuentran lo suficientemente 
capacitadas para intervenir debidamente en el proceso de producción de las 
18 
 
 
cajas de cartón, lo cual sin duda se traduce en mermas, desperdicio de materia 
prima, pérdida de tiempo, y en el peor de los casos puede redundar en 
incidentes que pongan en riesgo la propia integridad de los empleados, lo cual 
importa a la empresa problemas económicos y legales”. (IACOR 2006). 
Algunas empresas contratan personal bien capacitado, al menos con estudios 
de licenciatura. En otras, la gente que ha estado por varios años demostrando 
lealtad y alguna experiencia son los que están al frente de la operación. Sin 
embargo, no cuentan con herramientas y conocimientos actualizados y 
modernos para buscar la mejora en las operaciones. 
 
Adicionalmente, los tiempos muertos atribuibles a mantenimiento representan 
plazos considerables de paro. Sin embargo, en ocasiones el personal técnico 
responsable de mantenimiento (al igual que de otras áreas) no está 
académicamente preparado, es personal que ha surgido de la experiencia, y 
los empresarios o ejecutivos los colocan al frente del área, por la confianza 
obtenida. 
 
Esto tiene un fuerte impacto en el desempeño de la producción, pues se 
concentran en realizar rutinas y no ponen énfasis en programas de mejora para 
trabajar conjuntamente con producción. Por ejemplo, no hay colaboración para 
implantar el Mantenimiento Productivo Total el cual es una técnica en conjunto 
con producción para desarrollar programas de limpieza y verificación; 
comprendidos en el desarrollo del mantenimiento autónomo. 
 
También, difícilmente se ejecuta la planificación adecuada del mantenimiento, 
pues se realiza muy empíricamente y se registran los datos en bitácoras más 
que en un sistema o software apropiadopara administrarlo. 
 
Otros problemas que originan retrasos en la entrega de los pedidos son los 
herramentales necesarios para la producción que no están listos y, algunas 
eventualidades en los procesos administrativos y productivos. En muchas 
19 
 
 
ocasiones el personal operativo no tiene todos los accesorios de cambio o 
preparación de una corrida. Cuando llega el momento de parar para realizar el 
cambio, apenas el personal reacciona y empieza a tomar decisiones y acciones 
tardías sin prever las herramientas o materiales que se requieren para agilizar 
los cambios y perder menos tiempo. Estos accesorios son los herramentales, 
las placas de impresión o los accesorios para hacer los cambios con prontitud, 
y quizás no están preparados para el siguiente cambio debido a que el 
personal encargado de la elaboración de las placas no tiene el mismo sentido 
de urgencia que alguien de producción; o bien, de la urgencia de entregarla al 
cliente. 
 
Generalmente no existe un flujo equilibrado en el proceso de fabricación en las 
cajas de cartón, lo que provoca fuertes variaciones de inventario. La 
corrugación, es un proceso continuo por lo que en ocasiones hay dificultad de 
entregar cajas con cantidades exactas, originando que existan sobrantes o 
faltantes en los pedidos, por esto la industria, en ocasiones, maneja un rango 
de variación de entrega de hasta +-10% de la cantidad solicitada. 
 
Cada planta cartonera tiene un estilo de administración que las hace muy 
diferentes. Mientras en una se permite al personal opinar y realizar sugerencias 
de los operarios; en otras, la jerarquía tradicionalista se impone donde el jefe 
es que el que manda y dice como hacer las cosas, aún las más elementales. Si 
se presenta esto, el responsable no permite que el personal se desarrolle. 
 
En unas plantas la planeación y programación de la producción optan por tener 
15 días de inventario de papel como materia prima. En otras, consideran tener 
45 días. Algunas plantas deciden tener su inventario en proceso (lámina de 
corrugado para la impresora) de 3 ó 4 días, mientras que otras tan sólo es de 
ocho horas. Por otro lado, algunas empresas establecen políticas para cuidar la 
merma en la corrugadora, por ejemplo, hasta dos centímetros de refile; en otras 
20 
 
 
a pesar de establecer un límite, constantemente exceden lo establecido sin 
pedir autorización. 
 
La forma en que se mide la productividad, por un lado, en las corrugadoras (ml, 
m2
 
), y, por otro, en las impresoras (número de golpes o número de cajas) hace 
que sean incongruentes las unidades de medida, originando una falta de 
planeación que se refleja en el desequilibrio del flujo de producción. 
Las dificultades expuestas hacen que la percepción de los clientes sea que no 
existe cumplimiento en sus necesidades y expectativas, afectando el nivel de 
servicio y por ende, la calidad percibida de éste. 
 
Generalmente, la administración típica en una planta cartonera tiene una 
estructura tradicional creando grupos cerrados cuyas actitudes del personal 
originan cierto aislamiento y no es costumbre trabajar en equipo. 
 
También, se presentan dificultades con la comunicación entre jerarquías, 
creando desconfianza. La percepción del personal operativo es que falta apoyo 
por parte de los ejecutivos debido a que la gente tiene diversidad de opiniones 
para mejorar, originando que esos recursos a través de sugerencias no se 
exploten para beneficio de la empresa. 
 
Por otra parte, hay intereses personales que no están alineados con los 
objetivos de la organización por no existir trabajo en equipo y, en consecuencia 
impacta a los resultados de la empresa. Esto origina que existan recursos sin 
explotar tales como sinergias de capital humano o habilidades que se 
desconocen. El personal por su parte, percibe una falta de apoyo, de rumbo o 
de conocimientos por parte de la gerencia. 
 
Finalmente, la productividad se ha visto mermada en las empresas de cartón 
corrugado pues tampoco se tienen aplicaciones de las técnicas que involucren 
21 
 
 
al personal operativo para realizar mejoras a los procesos que den soluciones 
definitivas a los problemas operativos. 
 
En resumen, es que no se involucra lo suficiente al personal operativo de las 
empresas para la realización de las mejoras en los procesos que afectan la 
productividad en las empresas de cartón corrugado del área metropolitana y la 
Ciudad de México. 
 
Para la realización del presente trabajo se planteó la siguiente pregunta: 
 
1.3 Pregunta de investigación 
De la problemática revisada se desprende el enunciado del problema con la 
siguiente idea central: 
 
¿Cómo el involucramiento del personal, como medida de la mejora continua, se 
relaciona en la productividad de las empresas de cartón corrugado del área 
metropolitana de la Ciudad de México? 
 
 
1.4 Objetivo de investigación 
La finalidad del presente trabajo se expresa en el siguiente objetivo general: 
Determinar como el involucramiento del personal, como medida de la mejora 
continua, se relaciona en la productividad de las empresas del cartón 
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México, con el propósito 
de desarrollar un modelo que establezca una estrategia de crecimiento en la 
productividad. 
 
22 
 
 
1.5 Objetivos específicos 
Dentro de los objetivos específicos en la investigación, destacan los siguientes: 
 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la calidad 
de los materiales de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México. 
 
 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la 
capacitación de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México. 
 
 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y el 
mantenimiento de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México. 
 
 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y los 
tiempos muertos de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México. 
 
 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y la 
continuidad de flujo de operación de las empresas de cartón 
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México. 
 
 Identificar la relación entre el involucramiento del personal y el apoyo 
gerencial de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México. 
 
1.6 Preguntas de investigación 
También, es posible derivar las siguientes preguntas específicas: 
23 
 
 
 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la calidad de 
las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la 
Ciudad de México? 
 
 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la 
capacitación de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México? 
 
 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el 
mantenimiento de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México? 
 
 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con los tiempos 
muertos de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México? 
 
 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la 
continuidad de flujo de operación de las empresas de cartón 
corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México? 
 
 ¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el apoyo 
gerencial de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México? 
 
 
1.7 Supuesto de investigación 
El siguiente supuesto de investigación de generalización empírica es derivado 
por los hallazgos anteriores, observaciones y experiencias en el campo de las 
24 
 
 
empresas de cartón corrugado que han buscado mejorar su productividadpero 
sin el desarrollo de esquemas de mejora continua por lo que se supone que: 
 
 
 
En la medida en que se genere el involucramiento del personal, como 
medida de mejora continua, en las empresas de cartón corrugado en 
la zona metropolitana de la Ciudad de México, entonces los 
problemas de productividad se reducirán. 
1.8 Alcance de la investigación 
Esta investigación por el tipo de estudio realizado fue correlacional porque se 
buscó la relación existente entre la mejora continua y la productividad; y por el 
producto generado fue de base tecnológica al haberse desarrollado un modelo 
de mejora continua consistente en la aplicación de técnicas que involucren al 
personal operativo para la realización de mejoras en los procesos que afectan 
la productividad de las empresas de cartón corrugado. 
 
1.9 Método de investigación 
Para la realización de la investigación se siguió un método hipotético deductivo, 
consistente en: 1) elección de un campo de investigación el cual es la mejora 
continua en la productividad de las empresas de cartón corrugado en el área 
metropolitana de la Ciudad de México; 2) revisión del conocimiento previo de 
ese campo de investigación, el cual consistió en buscar literatura de las 
definiciones de mejora continua y productividad; 3) identificación de un 
problema de conocimiento, el cual radicó en las relaciones que se dan entre la 
mejora continua y la productividad; 4) formulación precisa del problema, el cual 
a partir del punto anterior se enunció la pregunta de investigación, 5) 
establecimiento de un supuesto basado en una generalización empírica 
25 
 
 
derivado de la experiencias y observaciones, 6) desarrollo de una prueba 
empírica a través de un instrumento para buscar la compatibilidad de los 
conocimientos, 7) realización de un examen crítico a través de un análisis 
utilizando estadística, y 8) Discusión entre teoría y la evidencia empírica. 
 
El método de base tecnológica que se sigue para el desarrollo del modelo de 
mejora continua consistió en (Bunge, 1999): 1) elección del campo de 
aplicación, el cual consistió en la relación de la mejora continua con la 
productividad en las empresas de cartón corrugado, 2) formulación de un 
problema práctico, el cual se derivó de la problemática existente en las 
empresas bajo estudio, 3) adquisición del conocimiento antecedente necesario, 
consistente en los conocimientos previos de la mejora continua, 4) invención de 
reglas técnicas, derivado de los diversos enfoques de los procesos de mejora 
continua, 5) invención del artefacto en esquema, desarrollado del análisis de 
las empresas bajo estudio y con los conceptos teóricos de la mejora continua y, 
6) descripción detallada del plan, el cual se explicó con los pormenores en un 
ciclo de mejora aplicada a las empresas. 
 
1.10 Instrumento 
Se diseñó un instrumento con base en la matriz explicativa (véase inciso 4.12), 
se obtuvieron los datos para presentar la información y observar los factores de 
importancia. 
El cuestionario consideró lo siguiente: 
• En encuesta preliminar con la gente de las empresas corrugadoras se 
percibió que la opinión se da con mayor peso específico a unas 
variables o categorías más que otras. 
• En consulta con personal experto la opinión también se manifestó que 
unas variables eran más importantes que otras, motivo por el cual se 
diseñaron más preguntas a unas categorías más que otras. 
26 
 
 
En la presente investigación se usó la escala intervalar del tipo Likert, la cual 
consiste en un conjunto de segmentos o intervalos y el sujeto responde 
conforme a su mejor elección dentro de la escala de cinco puntos. A cada 
intervalo se le asignó un valor numérico. Así, el sujeto obtuvo una puntuación 
respecto a la afirmación. Estas pueden tener dirección: favorable o positiva y 
desfavorable o negativa. Esta dirección es muy importante para saber cómo se 
codifican las alternativas de respuesta (Hernández, et al., 2006). Sin embargo, 
cabe considerar que todas las preguntas se construyeron en una escala que va 
de desfavorable a favorable; es decir, de izquierda a derecha Figura 4. 
 
Figura 4. Estructura del cuestionario. 
 
Fuente: elaboración propia. 
 
Se obtuvieron correlaciones del cuestionario con los datos obtenidos que se 
procesaron en el paquete estadístico SPSS versión 16.0 para windows. Los 
resultados se encuentran en el Anexo V. 
 
Es necesario trabajar con el coeficiente de correlación de Pearson (r), el cual 
es una prueba que se usa para analizar la relación entre variables. Se 
relacionaron las puntuaciones obtenidas de una variable con las puntuaciones 
obtenidas de otra variable, en los mismos sujetos (Hernández, et al., 2006). El 
coeficiente r de Pearson puede variar de (-1.00) a (+1.00) donde: 
(-1.00) = Correlación negativa perfecta (“A mayor X, menor Y” de manera 
proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye 
siempre una cantidad constante). Esto también se aplica “a menor X, mayor Y”. 
El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa) y el valor 
numérico, la magnitud de la correlación. 
 
27 
 
 
Sin embargo, los paquetes estadísticos como el SPSS señalan con un 
asterisco el nivel de significancia, tal es el caso de la presente investigación. Un 
asterisco implica una significancia menor de 0.05, el cual se interpreta que el 
coeficiente es significativo en el nivel de 0.05, y la probabilidad de error es 
menor de 5%. Dos asteriscos representan una significancia menor a 0.01, 
donde la probabilidad de error es menor a 1% (Visauta, 2007). En este trabajo, 
sólo se consideraron las correlaciones de dos asteriscos. 
 
Cuando el coeficiente r de Pearson se eleva al cuadrado (r2
 
), obtenemos el 
coeficiente de determinación. Esto es, el porcentaje de la variación de una 
variable debido a la variación de la otra y viceversa, o bien, cuánto explica o 
determina una variable la variación de la otra. 
1.11 Población y muestra 
Las empresas cartoneras del área metropolitana de la ciudad de México son 
37. En la Ciudad de México se encuentran localizadas diez y el resto que son 
27 en la zona metropolitana de la Ciudad de México. Éstas se localizan en los 
siguientes municipios: 
Nicolás Romero 1 
Cuautitlán Izcalli 6 
Ecatepec 6 
Ixtapaluca 2 
Atizapán de Zaragoza 1 
La Paz 1 
Tlalnepantla 7 
Naucalpan 1 
Tultitlán 1 
Xalostoc 1 
 27 
28 
 
 
En total existen 37 empresas cartoneras de la zona metropolitana de la Ciudad 
de México, y se escogen cuatro empresas las cuales son representativas del 
sector y que coincide con el criterio de representantes de IACOR, pues el 
tamaño de las instalaciones y equipo, así como el personal, reflejan tales 
consideraciones. 
 
1.12 Justificación de la investigación 
La importancia del establecimiento de un proceso de mejora continua en las 
empresas del empaque del cartón corrugado es relevante en un sentido 
práctico al detectar las oportunidades de crecimiento en la productividad. 
Debido a la gran variedad de problemas operativos es importante que las 
empresas capaciten a su personal para que estén facultados a desarrollar no 
solamente los aspectos técnicos sino aplicar técnicas de trabajo para obtener la 
mejora continua en la productividad. 
 
Diseñar un modelo de mejora continua permitirá establecer las bases para que 
el operario resuelva, en general, cualquier problema operativo que incida más 
directamente en la productividad de las empresas. 
 
Así mismo se espera contribuir metodológicamente una aportación de la mejora 
continua para ubicarla en una realidad concreta en la industria del empaque del 
cartón, de tal forma que sea un modelo que permita establecer un parámetro 
de medición práctico en las empresas. 
 
Lo importante es que la organización debe asegurar que todo el personal, 
ambos administrativos y operativos, tenganlas habilidades necesarias para 
garantizar que la empresa sea capaz de comprometerse en la mejora continua 
(Web y Bryant, 1993) y el resultado es que se incremente el enriquecimiento de 
29 
 
 
trabajo y la motivación de los empleados, y puede trasladar a los empleados a 
niveles más altos de crecimiento (Cheser, 1998). 
 
En algunas empresas mexicanas el concepto del proceso de mejora continua 
se ha establecido en su política de calidad. Sin embargo, se observa que el 
término no ha sido definido o no está lo suficientemente claro en su 
implantación, por lo que resalta la duda si es que están efectivamente 
trabajando en su estructura organizacional como una forma de vida, o bien un 
cambio cultural en la organización. De ahí el calificativo “continuamente”, que 
bien puede considerarse que las empresas estén realizando proyectos de 
mejora, en vez de entrar al proceso de mejora continua. 
 
Es importante entonces considerar que la mejora continua para las empresas 
mexicanas sea una situación trascendente en un impacto económico, y que 
tanto las mismas organizaciones como sus trabajadores estén convencidos de 
que es lo mejor; por un lado, para las empresas para que logren un crecimiento 
sostenido y, para los trabajadores para que obtengan un sostenimiento más 
estable de sus familias. 
 
La importancia de establecer un modelo de mejora continua para incrementar 
la productividad en las empresas del empaque de cartón corrugado conducirá a 
resolver un problema real. Se espera que esto posibilite el establecimiento de 
medidas que conduzcan a un mejor funcionamiento y desempeño de estas 
empresas para hacer frente a los problemas operativos para la satisfacción de 
la demanda. 
 
De ser posible este estudio es una intención para el resto de las empresas 
mexicanas de manufactura que busquen caminos de tener una identidad propia 
y desarrollen el concepto de mejora continua para que realmente atiendan sus 
necesidades específicas como una forma natural de vida. De esta forma 
30 
 
 
México estará avanzando más contundentemente en la productividad y 
competitividad. 
 
Por tanto, esta investigación aporta un modelo práctico de mejora continua 
para que las empresas midan sus avances pero con el apoyo y respaldo del 
personal operativo. 
 
1.13 Matriz de congruencia 
En la tabla 1 se establecen la relación del problema con el objetivo general, así 
como los objetivos específicos y las preguntas de investigación. También, se 
presenta la premisa de investigación. 
Tabla 1. Matriz de congruencia metodológica 
Problema 
Objetivo 
general 
Objetivos específicos 
Preguntas de 
investigación 
Supuesto 
¿Cómo el 
involucramien
to del 
personal, 
como medida 
de la mejora 
continua, se 
relaciona en 
la 
productividad 
de las 
empresas de 
cartón 
corrugado del 
área 
metropolitana 
de la Ciudad 
de México? 
 
Determinar 
como el 
involucramiento 
del personal, 
como medida de 
la mejora 
continua, se 
relaciona en la 
productividad de 
las empresas 
del cartón 
corrugado en la 
zona 
metropolitana de 
la Ciudad de 
México, con el 
propósito de 
desarrollar un 
modelo que 
establezca una 
estrategia de 
crecimiento en 
la productividad. 
 
Identificar la relación entre el 
involucramiento del personal y 
la calidad de los materiales. 
 
Identificar la relación entre el 
involucramiento del personal y 
la capacitación. 
 
Identificar la relación entre el 
involucramiento del personal y 
el mantenimiento. 
 
Identificar la relación entre el 
involucramiento del personal y 
los tiempos muertos. 
 
Identificar la relación entre el 
involucramiento del personal y 
la continuidad de flujo de 
operación. 
 
Identificar la relación entre el 
involucramiento del personal y 
el apoyo gerencial. 
 
¿Cómo se relaciona el 
involucramiento del personal 
con la calidad? 
 
¿Cómo se relaciona el 
involucramiento del personal 
con la capacitación? 
 
¿Cómo se relaciona el 
involucramiento del personal 
con el mantenimiento? 
 
¿Cómo se relaciona el 
involucramiento del personal 
con los tiempos muertos? 
 
¿Cómo se relaciona el 
involucramiento del personal 
con la continuidad de flujo 
de operación? 
 
¿Cómo se relaciona el 
involucramiento del personal 
con el apoyo gerencial? 
 
En la medida en 
que se genere el 
involucramiento 
del personal, 
como medida de 
mejora continua, 
en las empresas 
de cartón 
corrugado en la 
zona 
metropolitana de 
la Ciudad de 
México, entonces 
los problemas de 
productividad se 
reducirán. 
 
 
 
31 
 
 
También, en la Tabla 26 en el Anexo V se muestra la operacionalización de las 
variables, y se exponen las definiciones conceptuales y operacionales. A 
continuación, se establecen las dimensiones y los indicadores. Finalmente, se 
relacionan las preguntas por cada una de las dimensiones señaladas y a 
continuación se presenta el cuestionario que se presentó a varios participantes 
de las empresas analizadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
 
CAPÍTULO 2: LA MEJORA 
CONTINUA 
En este apartado, se abordan las consideraciones que se han tenido de la 
mejora continua y que han sido a partir de la aportación de Deming. En la 
actualidad, el concepto de mejora continua ha sido adoptado por un gran 
número de empresas dentro de su política de calidad. En ella, las 
organizaciones han establecido un compromiso ante sus clientes, la sociedad y 
a sus mismos integrantes. 
 
La idea de la mejora continua invita a que cada día seamos mejores. Pero, 
¿qué es mejora continua? En general, el concepto de mejora continua 
representa un esfuerzo por aplicar prácticas efectivas en cada área de la 
organización y trasciende a lo que se entrega a los clientes. 
 
En la actualidad, lo que se entiende por mejora continua es un proceso que 
describe la esencia de la calidad y pretende reflejar lo que las empresas en su 
giro necesitan hacer si desean ser más competitivas y productivas a través del 
tiempo. 
 
Así mismo, las organizaciones deben analizar la efectividad de los procesos 
utilizados, de manera tal que si existe alguna desviación pueda corregirse o 
mejorarse, hasta llegar a ejercer un liderazgo. 
 
Otro enfoque de mejoramiento es el de Hammer y Champy (1994), quienes 
hablan de mejoramiento incremental y mejoramiento marginal dentro de su 
aportación en la reingeniería. 
 
El mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas 
tienen de menor resistencia y el cual sostienen que es la forma más segura de 
fracasar en la reingeniería de las empresas. 
33 
 
 
La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los conceptos 
existentes del tal forma que los descarta o elimina completamente, 
cambiándolos por completo por otros nuevos; y los mismos autores señalan al 
kaizen como un programa de calidad de mejora incremental o continua. 
 
El mejoramiento marginal también lo establecen como un proceso que puede 
mejorar en una parte y se pueden lograr proporcionalmente ciertos resultados. 
Hammer y Champy establecen que para lograr grandes resultados se requieren 
grandes aspiraciones y por eso creen que eso es seguir un camino fácil para la 
empresa y que más que una mejora puede ser un perjuicio para la 
organización. Las mejoras marginales complican más los procesos actuales y 
dificultan más entender cómo funcionan en realidad las cosas. 
 
Por otro lado, en los últimos años, una gran parte de las empresas ha adoptado 
el ISO como una forma de mejorar sus procesos. A continuación se explican 
dos acepciones del ISO y varios enfoques de la mejora continua: 
 
2.1 ISO 9001 e ISO 9004 
El ISO 9001 es una norma que ha sido desarrollada por las empresas con la 
idea de controlar sus procesos y así mantener su productividad y 
competitividad. El sistema de gestión de calidad ISO se basa en los siguientes 
principios (Nava y Jiménez 2005): 
 Organización enfocada al cliente 
 Liderazgo 
 Participacióndel personal 
 Enfoque basado en los procesos 
 Enfoque de sistema para la gestión 
 Mejora continua 
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 
34 
 
 
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 
 
En cuanto al principio de la mejora continua que señala ISO, la idea es 
sobrevivir en el mercado. Es un hecho, que las cosas nunca permanecen igual, 
pueden empeorar o pueden mejorar; en una organización, una mejora continua 
se aprecia con los resultados de antes en comparación con los actuales; o 
bien, comparándolos con la competencia. 
 
La mejora continua se despliega a través de diversos elementos de la Norma 
ISO 9001: 
 
Generalidades de medición, análisis y mejora. Este elemento señala que la 
mejora continua es un instrumento que hace evolucionar a niveles de calidad 
más altos, desarrollando una cultura de calidad en la organización. Los 
principales mecanismos que determinan lograr la mejora continua son las 
acciones correctivas y preventivas, así como los proyectos de mejora. 
 
Satisfacción del cliente. A través de medir la satisfacción del cliente, se 
retroalimenta al sistema de calidad. 
 
La retroalimentación estriba en realizar un plan de acción (acciones correctivas 
o preventivas, o bien, proyectos de mejora) que permita a través de sus 
actividades mejorar el nivel de servicio a los clientes. En este caso, puede ser a 
través de encuestas o cuestionarios, quejas de los clientes, datos de estudios 
referenciales o benchmarking, observaciones directas con los clientes, y los 
índices de conservación de clientes. 
 
Desde luego, toda información hay que analizarla adecuadamente para 
establecer precisamente mejoras a las organizaciones. 
 
35 
 
 
Auditoría interna. El establecimiento de auditorías del sistema de gestión de la 
calidad constituye un mecanismo para determinar los avances del sistema en 
diferentes áreas, tales como en la implantación, en el proceso, en el producto y 
como parte de la organización. 
 
Con el nuevo enfoque de ISO en la versión 2008, el auditor se enfoca en los 
procesos y su implantación. El auditor observa los resultados que vayan 
generándose a través de todo el proceso, mediante informes, registros u otras 
mediciones (Nava y Jiménez 2005). En las auditorías se pretende buscar la 
existencia de un sistema de mejora basado en el cumplimiento de la Política de 
Calidad, y de los objetivos medibles de calidad de la empresa. También, la 
mejora se observa en el cumplimiento de los requisitos del cliente, de su 
capacidad para lograrlos, y en caso contrario el establecimiento de acciones 
correctivas y preventivas. 
 
Mejora continua. El propósito fundamental de un sistema de gestión de 
calidad es generar un ciclo que permita la mejora basándose en la medición. 
Como señala Domínguez (2007), en su segundo mandamiento, “Medir para 
Controlar” y también, Talley (1991) observa desde la introducción, “lo que no se 
mide, no se controla; y lo que no se controla no se puede administrar”. 
 
Las mediciones de los principales aspectos del proceso, del producto, de la 
satisfacción del cliente, y las mismas auditorías son esenciales para que una 
empresa pueda mejorar. Ésta se da al detectar las no conformidades, efectuar 
acciones correctivas, acciones preventivas y a través de proyectos de mejora. 
 
Nava y Jiménez (2005) hacen la observación del término “continua”, ya que 
supuestamente para algunos no se puede mejorar de una manera constante, y 
en el cual se puede llegar a pensar como una falacia. Sin embargo, para el 
sistema ISO 9001:2000 el proceso de mejora continua existe, porque siempre 
va a haber acciones correctivas y preventivas. 
36 
 
 
Acción correctiva. La acción correctiva se deriva de un error y es un 
mecanismo de mejora precisamente para prevenir la ocurrencia. Las acciones 
correctivas deben ser analizadas profundamente encontrando la causa raíz – 
puede usarse un análisis de causa y efecto. La oportunidad de analizar la 
acción correctiva es considerada como una mejora. 
 
Acción preventiva. Generalmente, la ejecución de las acciones preventivas en 
las empresas es difícil que se presenten pues requieren esfuerzos adicionales 
ya que el personal está involucrado en resolver los múltiples problemas 
rutinarios. Las acciones preventivas se realizan para evitar las no 
conformidades potenciales; es decir, los eventos que no han sucedido pero 
pueden tener una cierta posibilidad de que suceda. 
 
Existen técnicas para ayudar a detectar las no conformidades potenciales como 
el análisis de riesgos y el análisis de modo efecto de falla, así como el mismo 
análisis de causa y efecto. A diferencia del ISO 9001 que plantea la necesidad 
de establecer y desarrollar los requisitos mínimos que aseguren la calidad de 
los productos o servicios, el ISO 9004 ha evolucionado hacia las mejores 
prácticas, similares a los premios de calidad. Las principales diferencias son: 
 
ISO 9001 ISO 9004 
Sólo requisitos mínimos indispensables en el 
Aseguramiento de la Calidad. 
Lineamientos para la mejora del desempeño. 
Mejores prácticas. 
Útil para demostrar la conformidad del 
sistema. 
No es apropiado para la certificación. 
Apropiado para la certificación. Usar con ISO 9001 para mejorar el sistema. 
Procesos: el cliente (empieza y termina con el 
cliente, a través de sus requisitos). 
Procesos: el cliente, el personal y los 
accionistas. 
Enfoque: Calidad del producto y satisfacción 
del cliente. 
Enfoque: Mejora en el desempeño. 
 
37 
 
 
El ISO 9004, presenta mayores ventajas para aquellas empresas que 
realmente requieran mejorar su sistema de calidad. Muchas empresas que 
buscan la certificación ISO 9001, lo hacen para fines comerciales, debido a que 
sus clientes así se los solicitan. Algunas de ellas, realizan escaparates previos 
y en la misma auditoría sin que necesariamente estén reflejando la realidad de 
las operaciones de sus procesos. De tal forma que si bien la auditoría ISO tiene 
el enfoque de cumplir los requisitos mínimos para el aseguramiento de la 
calidad, las empresas que adoptan esa postura, no cumplen lo esencial del 
sistema – aún cuando “pasen” la auditoría en unos cuantos días. 
 
2.2 Proceso de mejora continua de Harrington 
Para Harrington, el proceso de mejora continua, constituye un proceso 
cambiante para alcanzar los resultados deseados, se modifica para hacerlo 
eficiente y que sea adaptable para cumplir las necesidades del cliente y del 
negocio. Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del 
empresario y del proceso. Se sugiere un equipo de mejora ejecutiva que se 
encarga de desarrollar un modelo que consta de cinco fases: 
1. Organizar para la mejora 
2. Entender el proceso 
3. Implantar 
4. Medir y controlar 
5. Mejorar continuamente 
 
El equipo de mejora del proceso se integra de 4 a 12 miembros que 
representan el total del área involucrada. Ellos desarrollan lo siguiente: 
 Un diagrama de flujo del proceso. 
 Una recopilación de los costos del proceso y la información de la 
calidad. 
 Establecimiento de los puntos de medición y la retroalimentación. 
38 
 
 
 Cualificar el proceso. 
 Desarrollar e implantar planes de mejora. 
 Reportar la eficiencia, la efectividad y los cambios. 
 Asegurar la adaptabilidad del proceso. 
 
La mejora continua tiende a ser incremental, enfocándose en áreas funcionales 
específicas dentro de la organización, y frecuentemente originadas desde el 
nivel inferior de la organización. Las iniciativas a estas actividades deben 
orientarse a la mejora continua y tolerar las re-evaluaciones periódicas de los 
procesos básicos. 
 
En la Figura 5 se muestra “La rueda de la fortuna de Harrington” en la cual la 
Mejora de los Procesos del Negocio ayuda a la organización e involucra todas 
las fases de la organización. Esto es, la administración lidera a un proceso de 
cambio sinfíndirigido a una mejora continua. El proceso de cambio hace a la 
organización más efectiva y eficiente. Los rayos de la rueda implican un 
movimiento a la mejora continua. Las fases de la empresa están en cada uno 
de los espacios de los rayos. 
Figura 5. Rueda de la fortuna de Harrington 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Harrington, J. H. (1991). Business Process Improvement. American Society for Quality 
Control. U.S.A. 
Eficiencia
y 
Efectividad
Enfoque 
al cliente
Planeación
Confianza
Procesos
Estandarizados
Enfoque 
al 
procesoParticipación
Total
Entrenamiento
Relaciones
de todos
Pensamiento
Estadístico
Reconocimiento
Eficiencia
y 
Efectividad
Enfoque 
al cliente
Planeación
Confianza
Procesos
Estandarizados
Enfoque 
al 
procesoParticipación
Total
Entrenamiento
Relaciones
de todos
Pensamiento
Estadístico
Reconocimiento
39 
 
 
2.3 Planear, hacer, revisar y actuar (PDCA) 
El ciclo de mejora de Edward Deming involucra Planear (P – Planning), hacer 
(D - Do), verificar o revisar (C – Check) y actuar (A – Act), y es conocido por 
sus siglas en inglés PDCA. En español es PHRA. Este ciclo se conoce como el 
“Ciclo de Deming” o “Rueda de Deming” el cual se representa en la figura 6. 
Esta rueda debe girarse para ganar confianza y prosperar. 
Figura 6. Ciclo de Deming 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Imai, M. (1998). Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. (Décima 
Reimpresión). México. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. página 98. 
Figura 7. Ciclo de la solución del problema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Imai, M. (1998). Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. (Décima 
Reimpresión). México. Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V. página 113. 
Planear
HacerActuar
Revisar
Planear
HacerActuar
Revisar
Definición del problema
Estandarización
Análisis del problema
Identificación de las causas
Planificación de las medidas
Implantación
Confirmación del resultado
¿Qué?
¿Porqué?
¿Cómo?
Plan
Hacer
Revisar
Acción
Definición del problema
Estandarización
Análisis del problema
Identificación de las causas
Planificación de las medidas
Implantación
Confirmación del resultado
¿Qué?
¿Porqué?
¿Cómo?
Plan
Hacer
Revisar
Acción
40 
 
 
Este ciclo se ha adoptado con muchos enfoques. El trabajo de grupo en los 
Círculos de Calidad por ejemplo, lo utilizan para resolver los problemas, tal 
como se representa en la Figura 7. 
 
Cuando el personal encuentra un problema en el lugar de trabajo, éste se 
analiza, se identifican las causas y se proponen soluciones. Sí es ejecutable la 
propuesta, se revisa su efectividad. Sí es favorable este nuevo estándar se 
adapta y se busca nuevamente el mejoramiento. También, el ciclo PDCA tiene 
un parecido con el sistema ISO por los procesos y la representación del modelo 
de calidad. La figura 8 muestra el proceso de calidad en relación con el ciclo de 
Deming. 
Figura 8. El ciclo PDCA y el modelo de calidad ISO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Nava, V., Jiménez, A. (2005). ISO 9000:2000 Estrategias para Implantar la Norma de 
Calidad para la Mejora Continua. México. Limusa Noriega Editores. Página 32 
 
La determinación de los objetivos y el desarrollo del enfoque de procesos 
incluyen la planificación. Con la asignación de los recursos disponibles se 
realiza el producto. Se miden los indicadores clave de los procesos, registrando 
y analizando los datos. Cuando se requiera se efectúan acciones correctivas y 
Planificar
Verificar
Hacer
Actuar
Propuesta de 
modificación de 
política y objetivos
Mejora 
(Acciones 
correctivas y 
preventivas)
Revisión de la 
dirección
Resultados
Seguimiento
Medición
Monitoreo
Auditorias
Satisfacción 
del cliente
Despliegue
Registros y 
análisis de datos
Procesos
Enfoque
Recursos
Realización del 
producto
Planificación 
de la calidad
Política y 
objetivos de 
calidad Planificar
Verificar
Hacer
Actuar
Propuesta de 
modificación de 
política y objetivos
Mejora 
(Acciones 
correctivas y 
preventivas)
Revisión de la 
dirección
Resultados
Seguimiento
Medición
Monitoreo
Auditorias
Satisfacción 
del cliente
Despliegue
Registros y 
análisis de datos
Procesos
Enfoque
Recursos
Realización del 
producto
Planificación 
de la calidad
Política y 
objetivos de 
calidad
41 
 
 
preventivas. Se informa y se revisa por la dirección y se proponen las mejoras 
a la política y objetivos de la calidad. 
 
Hiroyuki Hirano, Presidente del JIT (Just In Time) Management Research 
Center ha sugerido1
 
 que el Ciclo de Deming tenga otros dos componentes 
claramente necesarios en las organizaciones de hoy. El ciclo propuesto tiene 6 
etapas y lo que busca no es sólo una mejora (kaizen), sino una innovación 
(kakumei). Aunque el Ciclo de Deming ya da la idea de la mejora continua por 
ser precisamente un ciclo, esta última consideración es una adaptación que 
incluye los dos conceptos expuestos por Imai. 
2.4 Teoría de restricciones 
La Teoría de restricciones fue conceptualizada en 1985 por Eliyahu M. Goldratt 
cuando escribió su libro La meta. En él planteó el ciclo de mejora continua a 
través de cinco pasos, reconociendo en un principio que existen problemas, los 
cuales llamó restricciones y para los cuales hay que hallar una solución. Una 
restricción es cualquier cosa que limita a un sistema alcanzar un desempeño 
más alto comparándolo contra su meta. La Figura 9 representa los cinco pasos 
del ciclo de mejora en Teoría de restricciones. 
 
Goldratt establece que en una empresa existen problemas, o se pueden llamar 
también oportunidades, en las cuales se concentran en tomar acciones 
correctivas. De aquí se deriva una mejora en curso que puede ser efectiva, 
pero primero se debe buscar ¿QUÉ CAMBIAR?. Esto se refiere a que se tiene 
que desarrollar la habilidad de identificar los problemas centrales que tengan 
un impacto mayor en la empresa. 
 
 
1 www.keisen.com 
42 
 
 
Sin embargo, es importante meditar antes de cambiar las cosas 
intempestivamente, reflexionar A QUÉ CAMBIAR, para aclarar y consensuar 
la identificación de los problemas centrales porque de no hacerlo, puede 
resultar en pánico y caos. 
Figura 9. Ciclo de mejora continua en la teoría de restricciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Goldratt, E. 1990.What is this thing called Theory of 
Constraints and how should be implemented?. Massachusetts.North River Press, Inc. 
 
También, se requieren dar soluciones sencillas y prácticas, más que 
involucrarse en sofisticaciones. Las soluciones complicadas, no sirven; y hay 
que resolver con un sentido práctico a la pregunta ¿CÓMO CAUSAR EL 
CAMBIO?. 
 
 
Paso 1: Identificar las Restricciones del Sistema. 
 
Significa que se cuenta con una magnitud del impacto en el desempeño global. Hay que 
priorizar el impacto a la meta de la empresa, esto es, tener cuidado en las trivialidades. 
Paso 2: Decidir como Explotar las Restricciones del Sistema. 
 
Explotar significa hacer uso de lo máximo. 
La mayoría de los recursos del sistema, los cuales no son restricciones se deben administrar 
de tal forma que consuman lo que las no-restricciones les suplan. 
Paso 3. Subordinar cualquier cosa a la decisión anterior. 
 
 Paso 4. Elevar las Restricciones del Sistema. 
 
Significa que se añade más recursos al sistema para que la empresa se mueva adelante. Se 
añaden más recursos hasta que la restricción se rompa. 
Paso 5. Si en los pasos anteriores una Restricción se ha roto, regrese al paso 1, pero no 
permita que la inercia cause una restricción del sistema. 
 
De la existencia de las restricciones, en una empresa se derivan muchas reglas o políticas, las 
cuales se deben revisar. 
43 
 
 
2.5 Actividades de mejora de grupos pequeños – 
small group improvement activities – SGIA 
 
Los SGIA son efectivos cuando la gente que está realizandosu trabajo está 
involucrada en identificar los problemas y soluciones. Es más apropiado 
trabajar cuando la idea y la implantación de la idea se desarrollan por la misma 
persona o equipo. 
 
La mejora continua significa que no existe final a las mejoras y a la excelencia 
en manufactura. Se prefieren muchas pequeñas mejoras y a veces más 
efectivas que una o dos grandes mejoras o innovaciones como lo diría Imai. 
 
El involucramiento en la gente requiere realizar muchos cambios en la 
compañía. Los cambios impactarán no sólo a los sistemas y procedimientos 
sino también a la forma de pensar del personal acerca de su trabajo. Se desea 
invertir en la educación y entrenamiento para actualizar y mejorar las actitudes 
y habilidades de la gente. 
 
El involucramiento total de la gente hace que el personal que está más cerca 
de los problemas, tenga la oportunidad de analizar los problemas y proveer 
soluciones. Los expertos reales son el personal que trata con las situaciones 
durante la rutina diaria. 
 
El involucramiento total del personal incluye: 
 Énfasis de lo que es mejor para la compañía. No necesariamente sería 
una elección democrática para decidir en qué trabajar primero. No es un 
ejercicio moral. 
 Administración para fijar objetivos. 
 Fuerza de trabajo haciendo la tarea basada en su conocimiento de los 
procesos de producción. Los trabajadores primero deben ser entrenados 
en las habilidades de la solución de problemas. 
44 
 
 
 Gente facultada para definir e implantar soluciones para los problemas 
identificados de sus áreas. 
 
Los grupos SGIA usualmente consisten de 6 a 12 personas y reportan a un 
solo supervisor. Se selecciona un líder y su asistente y éste último será el líder 
de la siguiente actividad. 
 
Los líderes son responsables de guiar al grupo y fija las metas para mejorar un 
aspecto del negocio. Es mejor cuando las metas están directamente 
relacionadas a las áreas de trabajo de los miembros del equipo. La reducción 
del tiempo de preparación de una máquina específica es un ejemplo de una 
meta específica. El grupo utiliza un proceso estándar de revisión como la 
metodología para implantar cambios. El proceso estándar de revisión incluye: 
 Analizar el status quo 
 Explorar los problemas 
 Hacer una lluvia de ideas para las soluciones posibles 
 Desarrollar un plan de acción 
 Determinar las métricas 
 Implantar las mejoras 
 
Todas estas actividades deben suceder en un rango de cuatro a seis semanas. 
El periodo máximo de tiempo no debe exceder a tres meses. El alcance del 
proyecto debe ser estrecho y con un enfoque. Los nuevos equipos con nuevos 
objetivos deben formarse mientras el equipo actual está desarrollando las 
mejoras. La herramienta primordial de SGIA es la solución de problemas, de 
acuerdo al siguiente proceso: 
1. Definir el problema 
2. Examinar el problema hasta entenderlo completamente 
3. Generar ideas para la solución 
4. Resumir las ideas y seleccionar las mejores para las soluciones 
potenciales 
45 
 
 
5. Desarrollar un plan e implantar las soluciones seleccionadas 
6. Revisar y revisar todo lo que sea necesario. 
 
El éxito de los SGIA es muy importante y depende de diversos factores: 
 Apoyos visibles y reconocimiento 
 Metas fácilmente comunicadas y entendibles a los miembros del equipo 
 Educación y entrenamiento para facultar a los equipos para tomar 
acciones. 
 Resultados publicados y equipos que son reconocidos por sus logros. 
 Roles y expectativas de los miembros del SGIA claramente definidos. 
 Supervisores que están activamente involucrados en los grupos 
proveyendo aprobación a las actividades. 
 
Las empresas que generan que el trabajador desarrolle multi-habilidades 
logran infundir una actitud a la mejora continua debido a que consiguen una 
fuerza laboral flexible, un sentido de pertenencia en el proceso, un mejor 
desempeño individual y en general, un incremento de sugerencias a los 
procesos. 
 
2.6 Kaizen 
Masaaki Imai (Imai 1998) creó el concepto kaizen, que significa mejoramiento 
continuo. Se aplica desde la vida familiar, social, y del trabajo. En este último 
significa mejoramiento continuo que involucra a todos en la pirámide 
organizacional; esto es, gerentes y trabajadores por igual. 
 
Imai (1998) delineó el concepto de kaizen, sus valores y principios centrales, su 
relación con otros conceptos y las diferencias entre culturas orientales contra 
las occidentales, así como las prácticas usadas en la mejora de los procesos. 
El kaizen está orientado a las personas en los procesos y en una forma 
46 
 
 
práctica se traduce a realizar pequeños cambios para generar la mejora, y de 
una forma constante, de ahí la continuidad. 
 
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se 
reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de 
mejoramiento. La complacencia es el archi-enemigo de kaizen. 
 
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la 
identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de éstos. La 
organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro, y 
considerar los siguientes aspectos: 
 La visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas 
las personas lo vean y comprendan. 
 La identificación y eliminación de barreras reales y potenciales. 
 La participación de toda la organización tras la estrategia de convertir en 
realidad la visión. 
 El comportamiento de los líderes de la organización que necesitan 
modelar el proceso y elaborar el ejemplo. 
 El entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas. 
 El establecimiento de sistemas de evaluación para cuantificar los 
resultados. 
 La retroalimentación continua. 
 El entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado. 
 Los sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar 
efectivamente el comportamiento deseado. 
 El trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en 
las comunicaciones. 
 La disciplina para lograr de manera constante nuevas metas. 
 
Dentro de los aspectos filosóficos, el kaizen cuenta con diez mandamientos: 
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT�
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE�
http://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrp�
http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml�
47 
 
 
1. El desperdicio (muda) es el enemigo público número 1; para eliminarlo 
es preciso ensuciarse las manos. 
2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura 
puntual. 
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta 
gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base; no es 
elitista. 
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad 
sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en 
tecnología. 
5. Se aplica en cualquier lado; no sólo sirve para los japoneses. 
6. Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los 
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los 
desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor (gemba en 
japonés). 
8. Se orienta a los procesos. 
9. Da prioridad a las personas, al“humanware”, cree que el esfuerzo 
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de 
trabajo de las personas. 
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. 
 
La implantación del kaizen, tiene una secuencia (Imai 1998): 
a) Seleccionar el tema de estudio. 
b) Crear la estructura para el proyecto. 
c) Identificar la situación actual y formular objetivos. 
d) Diagnosticar el problema. 
e) Formular plan de acción. 
f) Implantar mejoras. 
g) Evaluar los resultados. 
h) Reconocimiento. 
48 
 
 
El fin último es, significativamente, reducir costos, reducir los tiempos totales de 
producción, reducir inventarios y sus espacios, mejorar la fuerza laboral, 
eliminar el desperdicio y desde luego enfocarse en la mejora continua. 
 
El kaizen en la vida moderna ha tenido bastante auge y existen autores como 
Rivas (2002) que lo señalan en estudios de grupos de mejora y lo definen como 
grupos interdisciplinarios de trabajadores que tienen como objetivo la solución 
a ciertos problemas relacionados en la línea de producción y la forma de 
llevarlos a cabo puesto que son ellos los que pueden tomar las decisiones con 
mayor rapidez. 
 
El kaizen se define como algo práctico en donde da sentido a que la mejora se 
puede lograr por los pequeños detalles y esos son los que se deben realizar de 
una forma inmediata de tal forma que de la continuidad de la mejora. Por otro 
lado, el concepto de innovación tiene otro sentido debido a que son acciones 
de largo plazo y son actividades que aunque sí son parte del mejoramiento, lo 
tienen en un sentido drástico y que generalmente conllevan una inversión de 
una tecnología. Esto quiere decir que la innovación se identifica más con la 
reingeniería. 
 
Servitje (2003) menciona que existe un riesgo de estancarse durante un 
proceso de reingeniería, y por el cual es necesaria la existencia de un 
mejoramiento continuo. Por tanto, siempre que se logre una innovación, tal 
como la reingeniería de los macro-procesos, debe ir acompañado de esfuerzos 
de mejora continua. 
 
El término de kaizen blitz se aplica a eventos o talleres semanales, en el cual 
se escoge un área o segmento en particular para la mejora de la cadena 
productiva. Generalmente, los participantes pertenecen a todos los niveles de 
la empresa; esto es, desde gerentes hasta operarios o trabajadores, pasando 
49 
 
 
por ingenieros, personal de apoyo, de mantenimiento; incluyendo de las áreas 
de mercadotecnia, de finanzas o inclusive personal externo a la compañía. 
 
El equipo de trabajo generalmente usa cinco días de la semana en el área bajo 
estudio. Las actividades incluyen el estudio del proceso, registrar y analizar 
datos, evaluar alternativas de mejora, implantar cambios – incluyen los cambios 
físicos de los equipos. El evento kaizen de cinco días (algunas empresas lo 
hacen en dos o tres días) es una manera rápida de conseguir resultados. 
 
El trabajo nunca termina y es por esta razón que algunas empresas adoptan 
esta técnica. El objetivo no es crear la mejor línea de producción, sino 
mejorarla cada día. Esquemáticamente, el evento kaizen se muestra en la 
figura 10. 
Figura 10. Evento semanal del Kaizen. 
 
Fuente: www.leanbreakthru.com/pages/11 
 
Empresas que han adoptado los eventos kaizen, han tenido beneficios 
sustanciales (Sheridan, 1997), no solamente han sido implantados en 
empresas japonesas, sino en otras partes del mundo en la que los directivos de 
 
 
 DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 
DIA DEL 
DESCUBRIMIENTO 
DIA DE 
VOLVERSE LOCO 
DIA DE MANTENER 
Y CELEBRAR 
DIA DE QUITAR 
LO MALO 
DIA DE TAN 
SOLO HACERLO 
Conceptos de 
Capacitación en: 
 7 Desperdicios 
 Metodología Kaizen 
 Recolección de 
datos 
 Pre-Métricas Kaizen 
 Cambio cultural 
Análisis del proceso 
actual 
(layout, flujo) 
 
Proceso de ideas en 
equipo 
 
Implementación del 
Flujo de una sola pieza 
 
Definir la secuencia 
del trabajo 
 
Manos a la obra en las 
mejoras en el piso 
 
Proceso Kaizen 
 
Mejoras adicionales del 
proceso 
 
Operaciones del balance 
del flujo de producción 
Mejoras refinadas 
 
Producción plena 
después de las mejoras 
 
Nuevos tiempos del ciclo 
del operador 
 
Establecimiento del 
trabajo estándar 
Establecimiento de la 
administración visual 
 
Incorporar métodos de 
mantenimiento 
 
Post-métricas Kaizen 
 
Presentación de 
resultados 
 
Celebración 
50 
 
 
empresas se han capacitado para realizar la mejora con el involucramiento del 
personal. 
 
2.7 Seis sigma 
El concepto de seis sigma fue desarrollado en Motorola a mediados de los 
80´s. Es una metodología de un proceso de mejora usando estadística y otras 
herramientas analíticas para asegurar que el proceso opera de tal forma que el 
requerimiento más cercano está al menos en más o menos seis sigma de la 
media del proceso (Pyzdek, 1996). 
 
En años recientes, el alcance para la aplicación de seis sigma ha ampliado 
incluir más actividades en los negocios, particularmente en aquellos que 
directamente afectan al cliente. De acuerdo con GE (Ramberg, 2000), es una 
metodología de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar la calidad en cada 
uno de los productos, procesos y transacciones de las empresas con la meta 
última de virtualmente eliminar todos los defectos. 
 
Como tal, el enfoque es ahora más entre las interrelaciones entre los diferentes 
procesos en una organización y sobre la mejora de los sistemas de 
administración básico, más que la mejora de los procesos por sí misma (Kaplan 
y Norton, 1992). 
 
2.8 Indicadores de mejora continua 
Para evaluar la mejora continua se requieren de indicadores. En caso de la 
norma ISO 9000 cuantifica el número de acciones correctivas y preventivas. Se 
puede pensar que entre mayor número de acciones correctivas y preventivas 
se tengan, ¿sería mayor la mejora continua? No necesariamente, y en la 
51 
 
 
realidad, un gran número de empresas presentan acciones correctivas 
principalmente derivadas de las auditorías; pero se tiene muy poca práctica en 
levantar acciones preventivas. 
 
Algunos autores como Martínez y Pérez (2001) proponen indicadores de 
mejora continua en la producción esbelta: 
 Número de sugerencias por empleado por año. 
 Porcentaje de sugerencias implantadas. 
 Ahorros y / o beneficios de las sugerencias. 
 Porcentaje de inspecciones llevadas a cabo por un control autónomo de 
defectos 
 Porcentaje de partes defectivas ajustadas por los trabajadores de la 
línea de producción. 
 Porcentaje del tiempo de máquinas paradas por un desperfecto. 
 Valor de la merma o re-trabajo en relación con las ventas. 
 Número de personal dedicada principalmente al control de calidad. 
 
También, proponen unos indicadores en relación con los equipos multi-
funcionales como parte de la organización del trabajo: 
 Porcentaje de empleados trabajando en equipos. 
 Número y porcentaje de tareas realizadas por los equipos. 
 Porcentaje de empleados con una rotación de actividades dentro de la 
compañía. 
 Frecuencia promedio de la rotación de la actividad. 
 Porcentaje de los líderes de los equipos que han sido elegidos por su 
propio equipo de co-trabajadores. 
 
Karlsson y Ahlström (1996) señalan como indicadores de mejora continua y de 
la organización de equipos multi-funcionales, los que se encuentran en la Tabla 
2. 
 
52 
 
 
Tabla 2: Indicadores de mejora continua y de la organización de equipos multi-
funcionales. 
Determinante Mejora Continua 
Sugerencias Número de sugerencias por empleado por año. Porcentaje de sugerencias implantadas. 
 
Organización de actividades 
de mejora 
Círculos de calidad. 
Equipos multi-funcionales, y solución de problemas 
espontáneos.Esquema de sugerencias formal. 
Organización no explícita. 
Estructura de equipos Porcentaje de empleados trabajando en equipos. 
Estructura de actividades Número de actividades en el flujo del producto realizada por los equipos. 
Clasificación del trabajo Número de clasificaciones del trabajo. 
Rotación de actividades 
Empleados cambiando actividades dentro del equipo: 
Continuamente 
Cada hora 
Cada día 
Una vez por semana 
Una vez por mes 
Una vez por año 
Entrenamiento 
 
Número de actividades diferentes en que el trabajador ha sido 
entrenado. 
Número de diferentes áreas funcionales que el trabajador ha 
sido entrenado. 
Cantidad (en horas) de entrenamiento otorgado al nuevo 
personal. 
Actividades de supervisión 
desempeñadas por los 
equipos 
Rotación del liderazgo entre los miembros del equipo. 
Actividades de supervisión desempeñadas por los equipos. 
Nivel de supervisión separada en la organización. 
Liderazgo del equipo 
Porcentaje de empleados que aceptan la responsabilidad para 
el liderazgo de los equipos. 
Porcentaje de empleados que han aceptado el liderazgo de los 
equipos. 
Jerarquía en la organización El número jerárquico de niveles en la organización de 
manufactura. 
Áreas de Responsabilidad Número de áreas funcionales que la responsabilidad la tienen 
los equipos. 
Fuente: elaboración propia con base en las conclusiones del estudio de Karlsson, C. y Alström, 
P. (1996). Pag. 24 - 41 
 
La medición de los otros enfoques sería de una forma general visualizar un 
“antes” y un “después” y entonces evaluar la mejora de la actividad en estudio, 
quizás en términos de porcentaje o de un beneficio económico. Cualquier 
miembro o equipo de la organización puede cuantificar esto. 
 
Algunos de los elementos de productividad que generalmente se pueden 
analizar en una empresa de manufactura son: 
53 
 
 
 Desperdicios. 
o de sobreproducción. 
o de procesamiento. 
o de inventario. 
o de transporte. 
o de los defectivos producidos. 
o del tiempo de espera. 
o del movimiento. 
 Reducción de niveles de inventario. 
 Reducción de WIP2
 Reducción en tiempos de preparación. 
. 
 Reducción de los tiempos de manufactura total 
 Reducción de mermas y re-trabajos. 
 Incremento de simplicidad. 
 Calidad de producto mejorada. 
 Mejora en mantenimiento preventivo. 
 Mejora en los sistemas de comunicación dentro y entre los 
departamentos. 
 Mejora en la eficiencia global del equipo 
 
Algo relevante para la participación de la mejora continua consiste en el 
involucramiento del personal de los niveles inferiores: “La toma conjunta de 
decisiones y una mayor delegación de autoridad, responsabilidad y 
confiabilidad a los niveles inferiores son elementos que están resultando 
esenciales para la solución de los problemas de las empresas. Una de las 
maneras de conseguirlo es cerciorarse de que los empleados aprendan a 
asumir la responsabilidad sobre las áreas más diversas de la compañía con el 
propósito de que su experiencia se enriquezca” (Denton 1993). 
 
 
2 WIP significa “work in progress” refiriéndose al inventario en el piso o el que está en proceso. 
54 
 
 
Esto implica concederles a los trabajadores la libertad de dirigirse a sus 
superiores para solicitarles un mayor margen de acción y opinión. De esa forma 
se compromete más al empleado para que tengan un sentido de pertenencia. 
 
Delegar la toma de decisiones hasta los niveles más bajos de una empresa 
constituye la esencia de la dirección participativa. 
 
Por otro lado, se ha demostrado en estudios de aplicación de la manufactura 
esbelta que cuando existe el involucramiento del personal como forma de 
organización del trabajo, se alcanzan resultados sorprendentes. 
 
Conney (2000), señala que los que promueven la producción esbelta enfatizan 
cinco elementos: 
1. La devolución de responsabilidades en los sistemas esbeltos. 
2. Su organización en equipos de trabajo. 
3. Involucramiento del empleado en la mejora continua. 
4. El uso de controles de fábrica visual, y 
5. El uso del just-in-time para eliminar inventarios en proceso y desperdicio. 
 
También, Karlsson y Ahlström (1996) señalan que la característica más 
importante en los sistemas de producción esbeltos en plantas de manufactura, 
es la organización de trabajo con equipos multi-funcionales. El equipo multi-
funcional es un grupo de empleados que son capaces de realizar diversas 
actividades. Estos equipos frecuentemente están organizados a lo largo de las 
células de manufactura como parte del flujo del producto. Entonces, cada 
equipo se la da la responsabilidad de realizar todas las tareas a lo largo del 
flujo, de tal forma que las actividades del grupo se ven incrementadas. 
 
Martínez y Pérez (2001) por su parte sostienen que los equipos multi-
funcionales facilitan la rotación de las actividades y la flexibilidad para adoptar 
los cambios en los niveles de producción. 
55 
 
 
Forza (1996) demostró en una compañía automotriz italiana, que el uso de más 
equipos de trabajo en la solución de problemas, los trabajadores realizaban 
más variedad de tareas, y que la proporción de sugerencias ejecutadas fue 
mayor que las empresas que no han implantado los sistemas esbeltos de 
manufactura. Sin embargo, el incremento del número de actividades realizadas 
por cada trabajador requiere que las empresas realicen un mayor esfuerzo en 
la capacitación en control de calidad, mantenimiento, etcétera. 
 
Sohal, A. (1994) establece que dentro de las características principales de un 
modelo de producción esbelto incluyen entre otras, las siguientes 
características: 
 Son organizaciones de trabajo basadas en equipos; los cuales 
involucran la flexibilidad, los operarios de multi-hábiles tomando un alto 
grado de responsabilidad para el trabajo dentro de sus áreas. 
 Estructuras activas en el área de trabajo para la solución de problemas, 
actividades centrales al kaizen o de mejora continua. 
 Equipos de desarrollo de función cruzada. 
 
Estos estudios soportan más la idea de que una de las condiciones de la 
mejora continua es el establecimiento de equipos multi-funcionales altamente 
capacitados. 
 
2.9 Tendencias en la mejora continua 
De la misma forma que se hizo un esquema de tiempo de los conceptos de 
productividad, también, se realiza un esquema de las aportaciones en el tiempo 
de la mejora continua (Figura 11). Todos estos enfoques ya se revisaron en 
incisos anteriores. Inicialmente, se menciona a través de ciclo de Deming, En 
cuanto a la aportación del ISO 9000 está colocada en el año 2000, por 
56 
 
 
considerar la versión ISO 9000:2000. Sin embargo, el concepto de mejora 
continua de ISO fue antes. 
Figura 11: Procesos de mejora continua 
 
Fuente: Elaboración Propia 
 
Como se ha dicho, estas aportaciones son conceptuales y todas ellas dan la 
idea de que son parte de un proceso que se puede o requiere mejorar. 
 
 
 
57 
 
 
CAPÍTULO 3. LA PRODUCTIVIDAD 
El marco teórico se integra en dos partes: la primera de ellas es acerca de los 
aspectos generales de la productividad que es en este capítulo y, en la 
segunda se aborda los temas referentes a la mejora continua, la cual está en el 
siguiente apartado. 
 
3.1 Conceptualización de la productividad 
El término de productividad tuvo sus orígenes en un artículo de Quesnay en 
1766 (Sumanth, 1985). Ciento diez y siete años después, en 1883 Littré lo 
definió como la “facultad de producir”. Sin embargo, en el siglo XX es cuando la 
mayoría de las aportaciones y enfoques han tenido lugar. 
 
La mayoría de las definiciones dan la idea de que la productividad es una 
relación de las salidas (cantidad de bienes y servicios producidos) de un 
proceso en relación de las entradas (cantidad de recursos utilizados) del 
mismo. La productividad es una medición de qué tan bien se están usando los 
recursos, ya seaun país, una industria o un negocio (Chase y Aquilano 1998). 
 
La productividad es una de las variables, quizás la más importante, que 
gobiernan las actividades económicas de producción (Alby, 1994). La 
productividad es un concepto de un objetivo, idealmente medible de un 
estándar universal. El control de la productividad es útil principalmente por 
razones estratégicas, tales como la planeación corporativa o la mejora de la 
competitividad. 
 
58 
 
 
Hay varios factores que afectan la productividad (Torres, 1997; Pedraza, 2001; 
Lenin, 2005); sin embargo, existen tres de ellos que las mismas empresas los 
pueden controlar en su totalidad (Alby, 1994): 
• La inversión en la producción (tecnología, equipo e instalaciones). 
• La capacitación y experiencia de la fuerza laboral (incluyendo los efectos 
de la curva de aprendizaje). 
• La calidad de la administración (organización, motivación, incentivos y 
procedimientos). 
 
La productividad en algunas ocasiones es considerada como un buen indicador 
de la ética laboral. Sin embargo, la productividad no se logra por los recortes de 
personal. Las empresas de manufactura tradicionales están buscando cómo 
ser más competitivas y productivas, y una alternativa es el modelo de 
manufactura esbelta desarrollado en Japón por Toyota Motor Corporation 
(Lewis, 2000). Este modelo productivo tiene la adherencia de tres principios 
clave (Womack y Ross, 1990): 
• Mejorar el flujo de materiales e información en todas las funciones del 
negocio; 
• Un énfasis en que el cliente es el que jala la demanda, más que la 
organización la empuje y; 
• Un compromiso a la mejora continua para el desarrollo del personal. 
 
El Sistema de Producción Toyota (TPS) ha desarrollado un enfoque de mejora 
continua que ha sido llamado Kaizen y hace énfasis en el “grupismo” (palabra 
japonesa cuyo significado es trabajo en equipo) el cual ejerce una influencia en 
los empleados para trabajar con conciencia en la importancia del 
aseguramiento de la calidad y la solución de problemas rápidamente (Elsey, 
2001). 
 
La mejora continua en la industria manufacturera ha tenido éxito en Japón 
(Elsey y Fujiwara, 2000), además, el sistema TPS también ha sido difundido a 
59 
 
 
otras partes del mundo, tales como Estados Unidos, Tailandia, Reino Unido, 
Taiwán y Australia (Brunet y New, 2003). 
 
En las dos últimas décadas, los fabricantes de Estados Unidos han 
experimentado cambios significativos en la forma que hacen negocios 
(Czarnecki, Schroer, Adams y Spann; 2000). Para satisfacer a los clientes, 
muchas plantas han mejorado radicalmente la calidad y la productividad 
usando las herramientas de mejora continua a los procesos. 
 
Un gran número creciente de empresas norteamericanas han descubierto que 
el enfoque de los “eventos kaizen” puede ser una forma de descargar la 
creatividad del empleado y mejorar las operaciones de manufactura. Sheridan 
(1997) señala que en un buen año, el sector de manufactura en los Estados 
Unidos obtiene un 4% de incremento en productividad; sin embargo, con la 
implantación de los eventos kaizen, algunas empresas han alcanzado de 20% 
a 40% de productividad. 
 
Algunas empresas mexicanas de manufactura también están tomando la 
adopción de los métodos japoneses como parte de su estrategia. En una 
encuesta del IV Censo Anual de Manufactureros en los países del TLC y 
Australia desarrollada por la revista norteamericana Industry Week y publicado 
en la revista Manufactura de abril 2001, se observó que en México el 40% de 
los participantes afirmaba conocer los conceptos de manufactura esbelta. Sin 
embargo, tan sólo 3.1% de los encuestados señalaba que ya ha implantado 
kaizen para la solución de problemas (Reyes, 2002). 
 
El principal problema que ha encontrado es la resistencia al cambio cultural de 
la alta dirección y sus gerencias, puesto que los métodos dependen en gran 
parte del trabajo en equipo, del desarrollo del personal y de la facultad para 
tomar las decisiones más adecuadas para el proceso, concepto muy difícil para 
el director y los gerentes pues están acostumbrados a no delegar decisiones y 
60 
 
 
mantener un sistema autocrático (Reyes, 2002). También, se señala acerca de 
la necesidad de reconocer y compartir parte de los beneficios con los 
empleados. A pesar de estar convencidos algunos directivos de las bondades 
de las herramientas modernas de manufactura, sigue siendo difícil la 
implantación pues persiste su estilo de dirección autocrático. 
 
La medición genérica de productividad es la salida que se obtiene entre la 
entrada de los recursos. Sin embargo, se puede hacer la siguiente distinción 
conforme a la Tabla 3: 
Tabla 3: Mediciones de productividad. 
Medición 
parcial 
Salida / Mano de 
Obra Salida / Capital 
Salida / 
Materiales 
Salida / 
Energía 
Medición 
multifactorial 
Salida / (Mano de Obra + Capital + 
Energía) 
Salida / (Mano de Obra + 
Capital + Materiales) 
Medición 
total Salidas / Entradas 
Bienes y servicios productivos 
/ Todos los recursos usados 
Fuente: Chase y Aquilano (1998). Cap. 2 pg. 41. obtenido de Sumanth, D. y Tang, K. “A 
Review of some approaches to the management of total productivity in a company / 
organizations” Institute of Industrial Enfineering Conference Proceedings, Fall 1984, p. 305 
 
Rigss (2003) señala un modelo de productividad total el cual es: 
Índice de productividad total = (Ventas + Cambio de Inventario + Planta) / 
(Mano de obra + materiales + servicios + depreciación + inversión) 
 
La productividad implica la mejora del proceso productivo (Render y Heizer 
1996). Existen diversos enfoques de la medición de productividad en las 
organizaciones los cuales se mencionan con los siguientes modelos: 
 
3.1.1 Modelo Kendrick – Creamer 
Los siguientes autores introdujeron los índices de productividad los cuales son 
de tres tipos (Sumanth 1984): 
• Índice de la Productividad Total = Salida del periodo medido / Entrada 
del periodo medido 
61 
 
 
• Índice del Factor total de Productividad = Salida neta / Entrada del total 
del factor 
• Productividad parcial: 
de Mano de Obra = Salida (bruta o neta) / Entrada de mano de obra 
de Capital = Salida (bruta o neta) / Entrada de capital 
de Materiales = Salida (bruta o neta) / Entrada de materiales 
 
3.1.2 Modelo Craig – Harris 
Este modelo se denomina como el modelo del flujo de servicio, debido a que 
las entradas físicas son convertidas en dinero que se paga por los servicios 
provistos tales como las entradas. Se define la productividad total como 
(Sumanth 1984): 
Pt = Ot 
donde: 
/ (L+C+R+Q) 
Pt
O
 = Productividad total 
t 
L = Factor de entrada de mano de obra 
 = Salida Total 
C = Factor de entrada de capital 
R = Factor de entrada de materia prima y partes compradas 
Q = Factor de entrada de otros bienes misceláneos y servicios 
 
3.1.3 Modelo de American Productivity Center 
Este modelo relaciona la medición de la productividad con la rentabilidad, y el 
factor de recuperación del precio (Sumanth 1984): 
Rentabilidad = Ventas / Costos 
= (Cantidades de salida x precios) / (Cantidades de 
entrada X costos unitarios) 
= (Cantidades de salida / Cantidades de entrada) X 
(precios / costos unitarios) 
 = (Productividad) X (Factor de recuperación del precio) 
 
62 
 
 
El factor de recuperación del precio toma en cuenta el factor de inflación. La 
razón de productividad da una indicación de la cantidad de recursos 
consumidos para producir las salidas de la empresa. 
 
3.1.4 Modelo de Productividad Total 
Este modelo fue desarrollado por Sumanth (1984), el cual considera el impacto 
de todos los factores de entrada en la salida desde un punto de vista “tangible”. 
Productividad Total = Salida total tangible / Entrada total tangible 
Salida tangible total = valor parcial de las unidades producidas 
 + dividendos de acciones+ intereses en bonos 
 + otros ingresos, y 
 
Entrada tangible total = valor de entradas usadas 
(humano + material + capital + energía + otro 
gasto) 
3.1.5 Modelo de Mundel 
El modelo de Mundel presenta en dos formas de expresarse (Sumanth, 1984): 
PI = (OMP / IMP) / (OBP / IBP) x 100 
 = (Índice de desempeño actual / Índice de desempeño base) X 100 
o bien, 
PI = (OMP / OBP) / (IMP / IBP) x 100 
 = (Índice de salidas / Índice de entradas) X 100 
donde: 
PI = índice de productividad 
OMP = salidas agregadas, periodo medido 
OBP = salidas agregadas, periodo base 
IMP = entradas, periodo medido 
IBP = entradas, periodo base 
 
 
3.1.6 Factores técnicos que influyen en la productividad 
La relación de los factores que influyen en la productividad en un sistema de 
producción se observan en la Figura 12. 
63 
 
 
Figura 12. Factores técnicos que influyen en la productividad de un proceso de 
fabricación. 
 
Fuente: Rigss 2003. pg. 614. 
 
Los factores primarios producto y producción son aproximadamente 
equivalentes a producción e insumos. Una relación entre ellos, es un índice que 
relaciona los recursos, las operaciones y las instalaciones. 
 
La obtención del producto con productividad se debe a la eficacia de los 
recursos y la eficacia de las operaciones. La eficacia de los recursos se logra por 
la calidad de los materiales, la misma calidad de la manufactura del producto a 
través de sus ensambles o combinación de productos y esto lo ejecutan los 
administradores y personal operativo. 
 
En cuanto a la eficiencia de la operación se da cuando se utiliza apropiadamente 
el equipo y se utiliza un cierto nivel de tecnología, de tal forma que se alcanza 
cierta productividad de planta. 
Calidad de 
materiales 
Calidad del 
producto 
Combinación 
de productos 
Reglas 
Disponibilidad 
de materiales 
Demanda 
del producto 
Capital 
Energía 
Operadores 
Administrado
res 
I y D 
Ingeniería 
Mantenimien
to 
Política de 
inversiones 
Desempeño 
de operación 
Nivel de 
Tecnología 
Utilización 
del equipo 
Servicios 
en la planta 
Capacidad 
de la planta 
Eficacia de 
los recursos 
Eficiencia 
de operación 
Utilización 
de la planta Producción 
Producto 
Productividad 
de planta 
64 
 
 
Factores de 
productividad de 
la empresa
 
Factores internos
 
Factores externos
 
Administración 
pública e 
infraestructura
 
Recursos 
naturales
 
Ajustes 
estructurales
 
Factores blandos
 
Factores duros
 
Mano de obra
 
Económicos
 
Demográficos y 
sociales
 
Mecanismos 
institucionales
 
Políticas y 
estrategia
 
Tierra
 
Energía
 
Materias primas
 
Infraestructura
 
Empresas 
públicas
 
Personas
 
Organización y 
sistemas
 
Métodos de 
trabajo
 
Estilos de 
dirección
 
Producto
 
Planta y Equipo
 
Tecnología
 
Materiales y 
energía
 
Por otro lado, la producción o niveles de producción requeridos por la demanda, 
se logra con la utilización de la planta. Esta última se registrada por la capacidad 
de la planta y los servicios de apoyo que se le da al área de producción como los 
departamentos de mantenimiento e ingeniería. 
 
3.1.7 Factores de productividad de la empresa 
Existen factores internos y externos que afectan la productividad en una 
empresa (Torres, 1997, Pedraza, 2001). Los factores externos están fuera de 
control de la empresa; mientras que los factores internos la empresa los 
controla. La figura 13 señala los factores de productividad. 
Figura 13. Modelo integrado de factores de la productividad de una empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Pedraza, 2001 a partir de Prokopenko, J. (1991).La Gestión de la Productividad. 
Editorial Noriega – Limusa. México. Pag. 10. 
 
Los factores internos se dividen en factores duros y blandos. Los primeros se 
refieren al producto, la planta y equipo, la tecnología y los materiales y energía, 
que dan un concepto de la naturaleza del negocio. Los factores blandos se 
65 
 
 
refieren a las personas, los sistemas organizacionales, los métodos de trabajo y 
los estilos de dirección que se ejercen en la organización. 
 
Por otro lado, los factores externos son los ajustes estructurales, los recursos 
naturales y la administración pública que envuelven el entorno de la 
organización. Todos estos factores pueden afectar al desempeño de la empresa 
dependiendo del alcance de las actividades de la organización. 
 
3.1.8 Contribuyentes a la productividad 
Los factores que contribuyen a la productividad se pueden realizar a través de 
una auditoría (Rigss 2003). En esta se establece la situación actual de la 
organización y la dedicación al mejoramiento de la calidad (Figura 14). Se 
obtienen datos acerca de los resultados de la empresa, así como la opinión que 
tengan los trabajadores de su trabajo. 
Figura 14. Contribuyentes a la alta productividad (causas) y resultados de los 
mejoramientos de la productividad (efectos) presentados en un diagrama de Ishikawa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Rigss 2003. Pg. 636. 
 
La auditoría está ideal mente diseñada para examinar los problemas más graves 
que afectan a la empresa. Cuando se realiza una auditoría de productividad 
Auditoria
de la 
Productividad
Sugerencias
Desempeño del 
empleado
Evaluaciones
Condiciones de trabajo
Retroinformación
Comparación 
de unidades
Datos
Demografía
Reglas de trabajo
Procesos
Supervisión
Tecnologia
Materiales
Flujo del trabajo
Lugar de trabajo
Actitudes
Perfil de unidades
Análisis
Proyectos
Incremento de aptitudes
Discusión de resultados
.
Administración
Moral mas alta
Utilización de recursos
Ahorros de tiempo
Innovaciones
Mayor cooperación
Mejores comunicaciones
Conciencia
Capacitación
Operaciones mejoradas
Productos de mejor 
calidad
Reducción del desperdicio
Menos tiempo ocioso
 de máquinas
66 
 
 
aumenta la conciencia de todas las partes para tomar una conciencia de los 
problemas de productividad. Si la administración realiza un plan serio alentando 
la participación, un mejoramiento importante se puede suscitar a partir de la 
realización de la auditoría. 
 
La auditoria tiene varias aristas para analizar; están las evaluaciones, las 
sugerencias, la administración, los datos, la retroinformación y la utilización de 
los recursos. 
 
Una cultura corporativa que desarrolle la productividad debe considerar tres ejes 
principales: calidad, costo y tiempo (Figura 15), siempre son un enfoque de 
satisfacción para cubrir las expectativas del cliente. 
3.1.9 La rueda de la productividad 
Figura 15: Rueda de la productividad 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Schroeder 2001. pag 35 
 
El papel de la administración es buscar la integración de todos y definir el rol del 
personal, en el que se tiene que diseñar para la calidad. Hay que buscar acortar 
los tiempos de proceso para añadir valor a la cadena productiva eliminando 
desperdicios y reduciendo las fuentes de variabilidad, y así buscar la mejora. 
 
67 
 
 
Lo que se expresa en la rueda de la Productividad, es que de acuerdo a la 
cultura corporativa de la organización, la administración de la empresa conjuga 
varios aspectos como la integración, el rol que juega el empleado, el alcance y 
posibilidades de la empresa y las funciones que desempeña van logrando 
productos o servicios con tres características importantes para superarse, siendo 
la calidad, el costo y el tiempo u oportunidad de entrega, los factores importantes 
para lograr la satisfacción del cliente, pues se van cubriendo las expectativas de 
ellos. 
 
3.1.10 Productividad personal 
En el trabajo, el comportamiento del personal es diverso. Toda la estructura 
organizacional a través de los gerentes, los jefes o supervisores se enfrentan 
con las actitudes del personal y los resultados se reflejan en ciertos indicadores 
de rendimiento que impacta en la productividad (Smith, 1993): 
• Ausentismo 
• Costos de accidentes,índice de 
accidentes 
• Variaciones de presupuesto 
• Quejas, empleado y cliente 
• Costos, gastos 
• Ahorros en equipo 
• Tiempo de inactividad 
• Eficiencia 
• Empleados ascendidos 
• Rotación de personal 
• Errores 
• Ajustes 
• Tiempo extra 
• Rechazos, pérdidas 
• Producción total 
• Volumen de trabajo atrasado 
• Movimiento de personal 
 
Sin embargo, todos estos indicadores obedecen a ciertas variables personales 
que contribuyen a la productividad, las cuales son: 
• Edad 
• Aptitud 
• Nivel de Capacitación 
• Actitud 
• Comportamiento 
• Creencias y valores 
• Habilidades comunicativas 
• Energía y salud 
• Expectativa 
• Experiencia 
• Intereses 
• Inteligencia 
• Conocimientos 
• Estilo de aprendizaje 
• Nivel de escolaridad 
• Estilo de vida 
• Motivación 
• Habilidades motrices 
• Personalidad 
• Temperamento
 
 
68 
 
 
La más alta productividad se consigue con el empleo más racional, eficaz y 
económico de una planta industrial y del personal integrado en la misma (Rey, 
2005). 
 
3.2 Tendencias conceptuales de la productividad 
Se revisó diversa literatura acerca de las definiciones de la productividad. En la 
Tabla 4, se señala la evolución de los conceptos de productividad en la que se 
muestran los términos básicos desde que Quesnay mencionó la productividad 
en 1776 el cual la asocio con los recursos de la naturaleza. Posteriormente, más 
de cien años después, Marx en 1860; la asoció con la mano de obra en la 
producción. Después de ese año, en los posteriores cincuenta años Marx 
(1860), Littre (1883), Early (1900) y Taylor (1908) señalaron varias aportaciones 
de la productividad dando la idea del resultado obtenido comparado con el 
esfuerzo realizado. 
Tabla 4. Conceptos de productividad 
DEFINICION REFERENCIA 
La riqueza proviene de la propia naturaleza y ésta es más productiva en cuanto produce su mayor riqueza (Quesnay, 1776) 
Productividad = resultado de la especialización, la estandarización y la división del trabajo que facilitan la 
mecanización de la Producción. (Marx, 1860) 
Productividad = facultad de producir (Littre, 1883) 
Productividad = producción / medios empleados para lograrla (Early, 1900) 
La relación que existe entre la producción obtenida y el trabajo empleado (Taylor, 1908) 
Cociente que se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de la producción (OCEE, 1950) 
El mejor aprovechamiento de los recursos de la producción (CTM-Congreso Nacional de México, 1954) 
Cambio en el producto obtenido por los recursos gastados (Davis, 1955) 
Producir más con el mismo consumo de recursos, o sea el mismo costo (OIT, 1957) 
Es lo que un hombre puede lograr con el material, el capital y la tecnología. Es principalmente un punto de una 
manera personal. Es una actitud que debemos continuamente mejorar nosotros mismos y las cosas alrededor 
de nosotros. 
(Japan Productivity Centre, 
1958 (from Bjo¨rkman, 1991)) 
Siempre es una razón entre la producción y los insumos. (Fabricant, 1962) 
Definiciones funcionales para la productividad parcial, de factor total y total (Kendrick y Creamer, 1965) 
Es el número de unidades de trabajo que se logran en un periodo dado (Kahn y Morse, 1966) 
Optimización de todos los recursos, y el contribuyente principal de éstos es el elemento humano, …, y lo 
convierte en sujeto efectivo de productividad (CTM – OIT CeNaPro, 1974) 
Una familia de razones entre la producción y los insumos (Siegel, 1976) 
Productividad total es la razón de producción tangible entre insumos tangibles (Sumanth, 1979) 
Eficiencia = f(eficacia); eficacia = f(productividad) y productividad = f(relación de insumos) (Koontz y Odonell, 1979) 
Su concepto se refiere a la relación en la conversión de insumos a productos en el sistema que se considere. (Adam Everett, 1981) 
Sobre todo productividad es un estado del espíritu. Es una actitud de progreso, de un mejoramiento constante (Japan Productivity Centre, 1983) 
Es un concepto que implica un progreso continuo, tanto material como espiritual (Kojei Gashi, 1985) 
Es un indicador de la eficiencia y eficacia del sistema en la producción de bienes y servicios (Rodriguez, ´80) 
69 
 
 
El uso eficiente de los recursos en la producción de diversos bienes y servicios (Prokopenko, 1987) 
Unidades de salida / unidades de entrada (Chew, 1988) 
Salida real / recursos usados esperados (Sink and Tuttle, 1989) 
Ingresos totales / Costo margen neto (Fisher, 1990) 
No se dispone de un concepto universalmente aceptado, solo se refieren a considerar la productividad como un 
sinónimo de eficencia o rendimiento, componente organizacional y un estado de ánimo (Ignacio Reyes, 1990) 
Valor agregado / entradas de factores de producción (Aspe´n et al., 1991) 
Un cambio cuantitativo que permite a nuestra sociedad hacer más y mejor las cosas, utilizar más racionalmente 
los recursos disponibles, participar más activamente en la innovación y en los avances tecnológicos (ANEPC, 1992) 
Es la medida de la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes o servicios (David Hampton, 1992) 
La razón de lo que es producido a lo que es requerido producir. La productividad mide la relación entre la salida 
tales como los productos y servicios producidos, y las salidas que incluyen la mano de obra, el capital, el 
material y otros recursos 
(Hill, 1993) 
Productividad (salidas por hora de trabajo) es el factor central de corrida larga determinando cualquier 
promedio de población de vida. 
(Thurow, 1993) 
 
Productividad = la calidad o estado de mejorar, de generar, de causar que existe, de generar resultados 
grandes o abundantes. (Koss y Lewis, 1993) 
Concepto estrecho: relación volumétrica entre los resultados alcanzados en un periodo determinado y los 
insumos utilizados. 
Concepto amplio: cualidad emergente de los procesos de producción que hacen que mejoren 
permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral 
(Arturo Pacheco, 1993) 
Una definición absoluta de productividad no es muy útil. Es más útil y más ampliamente usada en la industria 
es el concepto de productividad relativa o factor de productividad definido por la razón de la cantidad de trabajo 
físico producido por una unidad de mano de obra en un proyecto específico y actividad, a la cantidad del mismo 
trabajo producido por una unidad de mano de obra en un proyecto estándar en condiciones estándares. 
Alby (1994) 
Es la relación entre la producción de bienes o servicios, y las cantidades de insumos utilizados (INEGI, 1995) 
Qué tanto y qué tan bien producimos los recursos usados. Si producimos más o mejores bienes de los mismos 
recursos, incrementamos la productividad. O si producimos los mismos bienes con menos recursos, también 
incrementamos la productividad. “Recursos” significan todos los recursos humanos y físicos, i.e. la gente que 
produce los bienes o servicios, y los activos con los que la gente los produce. 
(Bernolak, 1997) 
 
Productividad es una comparación de las entradas físicas a una empresa con las salidas físicas. (Kaplan y Cooper, 1998) 
Productividad = eficiencia * efectividad *tiempo de valor agregado / tiempo total (Jackson y Petersson, 1999) 
Productividad = (salida/entrada) * calidad * eficiencia * utilización * calidad (Al-Darrab, 2000) 
Productividad es la habilidad para satisfacer las necesidades del mercado de bienes y servicios con un mínimo 
del total de los recursos de consumo. (Moseng y Rolstada´s,2001) 
Concepto del cambio de productividad. Comparación de la salida con la entrada en un periodo de tiempo. Balk (2001) 
Siete criterios: Efectividad, eficiencia, calidad, productividad, calidad de vida de trabajo, innovaciones, 
rentabilidad. Productividad total es el total de la salida divido por la suma de todas las entradas. Sin embargo, 
todas las salidas (productos o servicios) y entradas (mano de obra, energía, materiales) no todos pueden ser 
sumados. Productividad subjetiva basada en evaluaciones subjetivas del personal. Es un método de adquirir 
informaciónde productividad recopilando y analizando las evaluaciones de información relevante de 
productividad objetiva o subjetiva del objeto de medición. 
Kemppila, Lonnqvist (2003) 
Productividad parcial mide: productos (o servicios) producidos/horas trabajadas, productos (o servicios) 
producidos/horas máquina, volumen de producción dividido por el número de empleados (piezas/personas), 
volumen de producción dividido por el total de horas trabajadas (piezas/hora) 
(T. Grünberg, 2004) 
El reto de hoy es no medir el incremento manual de la productividad del trabajador, más bien, medir e 
incrementar la productividad del conocimiento del trabajador. Ramírez, Nembhard (1994) 
Factor Total de Productividad = Valor Agregado (VA) / (Mano de obra (L) + Capital (C)) Chen y Liaw (2006) 
Mejora en la productividad = Establecimiento de metas de desempeño + Retroalimentación específica del 
desempeño 
Stansfield, Longenecker 
(2006) 
Fuente: Elaboración propia con información de Stansfield, Longenecker (2006), Chen y Liaw (2006), Tangen (2005), 
Ramírez, Nembhard (2004), Grünberg (2004), Kemppila, Lonnqvist (2003), Pedraza (2001), Balk (2001), Alby 
(1994). 
 
 
 
En la Figura 16, se observa a través del tiempo las primeras aportaciones que 
han surgido de la tabla anterior. En la línea de tiempo se señalan que los 
conceptos antes mencionados transcurrieron en ciento cincuenta años. Pero a 
partir de los 1950, fue cuando se desarrollaron más contribuciones. 
70 
 
 
Figura 16. Evolución de los primeros conceptos de productividad 
 
Fuente: Elaboración propia con datos de la Tabla 4. 
 
Fue a partir de los años de 1950´s donde se realizaron la mayoría de las ideas y 
comentarios acerca de la productividad y de ahí se han derivado otros estudios, 
pensamientos o aportes. De la misma forma, estas ideas se exponen en una 
línea de tiempo en la Figura 17. 
Figura 17. Conceptos de productividad a partir de 1950. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: elaboración propia 
1710 1760 1810 1860 1910 1960 2010
EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS / DEFINICIONES / APORTACIONES DE 
PRODUCTIVIDAD
71 
 
 
Se observa que la mayoría de los conceptos surgieron a partir de los 1950´s, 
quizás por el dinamismo tecnológico. En la Figura 17, las contribuciones de 
varios autores se agrupan de acuerdo con los varios enfoques que se 
presentaron en su desarrollo. De abajo hacia arriba, se tiene en primer lugar las 
“opiniones” generales de productividad como un sinónimo de la eficiencia o 
rendimiento según Reyes (1990), o Pacheco (1993) presentando dos conceptos 
uno estrecho y otro amplio, dando la connotación de obtener también resultados, 
y Bernolak (1997) mencionando lo producido conforme a los recursos usados. 
 
En segundo plano están los conceptos bajo un enfoque de la “economía”. En los 
1980´s Rodríguez y Propenko relacionaron la productividad con la eficiencia y 
eficacia de los bienes y servicios. Una década más adelante se presentan otras 
contribuciones como Fisher (1990), Aspen (1991), Hampton (1992) señalando la 
producción de los recursos para la sociedad generando bienes y servicios. Y la 
más reciente opinión desde el punto de vista económico de Moseng (2001) en 
que señala que la productividad es la habilidad para satisfacer las necesidades 
del mercado con un mínimo de recursos. 
 
En el tercer plano se presenta una definición del tipo “financiero” bajo el punto de 
vista de la Organización Internacional de Trabajo (1957) el cual señala ser más 
productivos porque hay que producir más con el mismo consumo de recursos, y 
éstos los considera costos. 
 
Se mencionan en la cuarta posición ideas de la productividad generadas en 
Japón en los ochenta bajo el concepto de recursos humanos, es decir, desde el 
punto de vista para que el “personal” sea tomado en cuenta productivamente. El 
Centro de Productividad de Japón (1983) y Gashi (1985) señalan que la 
productividad es un estado de ánimo y lo colocan en un terreno espiritual. 
 
Sin embargo, el mayor número de aportaciones o contribuciones se mencionan 
en el quinto y último plano bajo el terreno de la “industria”. Desde 1950 hasta la 
72 
 
 
fecha se han realizado diversas aportaciones y se han llevado a cabo diversos 
estudios o investigaciones que han contribuido al desarrollo de la industria. Se 
revisó aproximadamente setenta fuentes para tener un panorama más amplio de 
la evolución de los conceptos de la productividad en varias “journals” o revistas 
especializadas en el tema. En la bibliografía se pone las fuentes citadas, pero 
también la bibliografía referenciada. 
 
Posiblemente, la evolución de definiciones, conceptos, y contribuciones se deba 
al desarrollo de la tecnología, pues también en forma de modelos matemáticos 
se ha expresado el concepto de la productividad y en la industria es práctica de 
algunas empresas señalar este indicador como medida de desarrollo. Así pues, 
la OCEE en 1950, definió la productividad como un cociente que se obtiene al 
dividir la producción por uno de los factores de la producción. Varios autores 
como Davis (1955), Fabricant (1962), Krendrick (1965), Siegel (1974), Sumanth 
(1979), Koontz (1979), Everett (1981), y Thurow (1983) entre otros señalan a la 
productividad como la contribución de la producción con la eficiencia de los 
recursos. 
 
3.3 Frontera del conocimiento 
El desempeño de una organización consta de diferentes criterios tales como 
efectividad, eficiencia, calidad, calidad de vida, innovación, rentabilidad y 
productividad (Kemppila, 2003). Esta última, derivado de las perspectivas de 
diferentes investigadores como los señalados en el anterior apartado, 
simplemente puede ser definida como “la salida” dividida por “la entrada usada 
para generar la salida”. 
 
Dentro de los límites de la dirección para que una organización sea más 
productiva (Denton, 1993), se señala tres factores a considerar: 
1. El alcance de los directivos al que debe llegar la toma de decisiones en la 
que se permita la participación del personal de más bajo nivel. 
73 
 
 
2. El proceso en uso para la resolución de los problemas. 
3. El punto hasta el cual los miembros de las organizaciones están 
involucrados. 
 
La productividad ha sido muy importante para estimular a los trabajadores y 
últimamente, se han realizado diferentes estudios orientados al desempeño del 
personal (Kemppila, 2003), que establece el concepto de productividad subjetiva 
que está basada en las evaluaciones subjetivas del personal y está considerada 
como una nueva y potencial herramienta gerencial para la medición de la 
productividad. La medición de productividad subjetiva es más apropiada ya que 
los individuos son más propensos a trabajar de acuerdo a sus sentimientos 
independientemente del objetivo de productividad establecido. Además, cada 
persona está diseñada para responder al cambio a su propio ritmo (Tucker, 
2008). 
 
Sin embargo, también con el objetivo establecido y con una retroalimentación 
oportuna mejorará la productividad del trabajador, ya que optimizará su 
desempeño de trabajo, tendrá mejor eficiencia, y establecerán metas más 
retadoras. La retroalimentación tiene como resultado niveles más altos de 
motivación y otras conductas mejoradas de desempeño (Stansfield, 2006). Si la 
gente ayuda a diseñar procesos nuevos, con más probabilidad los usará y 
cuanto mayor sea el número de personas en la contribución de responder el 
“como”, entonces más se contribuirá a que funcione el nuevo proceso (Robbins, 
2006). 
 
Así mismo, la productividad está relacionada con el conocimiento del trabajador 
pero este campo aún todavía está siendo estudiado ya que muchos acuerdan 
que el conocimiento del trabajador es menos tangible que el trabajo manual 
(Ramírez, 2004). El tamaño e impacto del conocimiento de la fuerza laboral 
probablemente dictamina como puede ser la productividad de las 
organizaciones. La identificaciónde oportunidades por parte de los trabajadores, 
74 
 
 
manifiesta mayor compromiso con responsabilidad para cambiar los procesos 
organizacionales (Horstein, 2008). 
 
El compromiso empresarial debe establecer grupos como agentes de cambios 
internos que faciliten el proceso de comunicación, además de motivar el 
desarrollo de mayores practicas de liderazgo participativo en las organizaciones 
con estructuras jerárquicas tradicionales (Horstein, 2008). Se debe establecer un 
compromiso a implantar cambios positivos creando una organización basada en 
equipos, necesaria para un proceso de cambio sustentable. Las organizaciones 
del futuro construirán sus estructuras y procesos con una variedad de equipos 
que facultarán a la gente los cuales serán vistos como una parte esencial de la 
organización (Banutu-Gomez, Banutu_Gomez, 2008). 
 
Sin embargo, si revisamos la forma de cómo se mide la productividad, de cuáles 
son los factores determinantes, en esencia no ha sufrido 
 
modificaciones de su 
concepto original y ha prevalecido el concepto a través de los años de obtener 
un producto en relación de los recursos invertidos. 
Uno de los autores más estudiosos y que aportaron conceptos más profundos 
fue David J. Sumanth (1984), por lo que en esta investigación apoya estos 
conocimientos y el concepto está explicado en el Modelo de Productividad Total 
mencionado en el apartado 3.1.4, el cual señala la salida tangible definida por la 
suma del valor de las unidades, de los dividendos, de intereses y otros ingresos; 
y comparado con la suma de las entradas como el aspecto humano, material, 
capital, energía y otros gastos. 
 
En la actualidad, algunas empresas de vanguardia y que son productivas, 
manejan el concepto de sustentabilidad. Esto representa que los intereses del 
negocio con respecto al medio ambiente deben estar balanceados. Este 
concepto implica tener tres consideraciones importantes (Mercado, 2005): 
75 
 
 
• Medio ambiente. Significa estar comprometido al impacto del planeta 
conservando los recursos. 
• Económico. Representa operar con propósito, responsabilidad y 
adaptabilidad y que requiere empatar los intereses del negocio, sociedad 
y medio ambiente. 
• Social. Interpreta mejorar la vida de la gente en la empresa asegurando 
manejar adecuadamente sus productos, proteger a los empleados y la 
seguridad ambiental; y regresarlos bien a la comunidad y a la industria. 
 
La contribución de este documento describe una investigación amplia de la 
productividad pues presenta la Tabla 4 diversas definiciones y conceptos y 
estos mismos han sido concebidos en las Figuras 16 y 17 en líneas de tiempo 
para observar su evolución. Además, se exhibe investigaciones relacionadas 
con el desempeño del personal como factor clave de la productividad y en la 
que se deben generar desde esta perspectiva, mayores esfuerzos de 
investigación para obtener un mejor entendimiento de esta misma y obtener 
formas para medir la productividad en los trabajadores, el conocimiento de los 
trabajadores, el impacto que tienen estos en la organización e inclusive en la 
economía. 
 
No está de más mencionar que las acciones a fomentar la participación del 
personal deben ser esfuerzos reales, para que se tenga un facultamiento en las 
decisiones de su trabajo y sea una actividad de gran prioridad en las empresas 
(Okpara, 2008). Okpara señala, que los administradores deben desarrollar un 
sistema donde las promociones, incentivos e incrementos con base en los 
méritos sean garantizados, no el favoritismo, corrupción, nepotismo u otros 
factores no relacionados al trabajo. Ya que si no se transparenta esta práctica, 
los programas de mejora en la productividad afecta la baja moral, se 
incrementa la rotación y ausentismo, y la productividad se ve mermada. 
76 
 
 
3.4 Factores de la productividad en la empresa 
corrugadora 
Los siguientes factores son importantes en el desempeño de una planta 
corrugadora, mismos que se comentan en la problemática de las empresas. 
3.4.1 Calidad de los materiales 
En la actualidad se ha fomentado la Administración Estratégica de la Calidad 
Total donde todos en la organización están involucrados. También, se habla de 
las empresas globales cuyo proyecta la satisfacción de las necesidades 
integrales del consumidor. 
 
La calidad para las empresas es la característica asociada más importante para 
un producto o servicio. El significado de la calidad depende de la perspectiva 
desde donde se observe, pero en general está definida por (Oakland, 1993): 
 La calidad es la satisfacción del cliente. 
 La calidad es un conjunto de características de un producto o servicio 
que cumple con los requerimientos y al mismo tiempo logra satisfacer 
las necesidades del consumidor. 
 La calidad es la mínima perdida de la sociedad. 
 
Esta última definición la aportó Genichi Taguchi (ASI 1988) en la cual desarrolló 
a través de este concepto la función de pérdida. En esta se establece que si el 
producto no tiene la calidad esperada, en la sociedad (posiblemente el cliente) 
es el que pierde. Por tanto, la calidad significa la satisfacción del cliente. Si su 
alcance es en una empresa, el cliente puede ser interno o externo. Los 
determinantes de la satisfacción son las características del producto o servicio y 
la falta de deficiencias. Esto es, un producto o servicio sin defectos o errores a la 
entrega, durante su uso y durante el servicio. 
 
77 
 
 
La relación existente entre la calidad y la productividad es que presenta las 
siguientes características: 
 Grado de excelencia. 
 Capacidad de un producto para satisfacer las necesidades del cliente. 
 Ausencia de defectos. 
 Cumplimiento con normas y estándares. 
 
Para cuidar la calidad de los materiales en el cartón, las principales pruebas que 
se deben realizar a los papeles y las láminas de cartón (Markström, 1999) se 
mencionan en la Tabla 5. 
Tabla 5. Principales pruebas de requerimientos de los papeles, cartón y cajas. 
Materiales liner y flauta Cartón corrugado Producto terminado 
Prueba de compresión de 
columna corta en un plano. 
Resistencia al aplastamiento del borde 
(ECT) 
Prueba de compresión de 
la caja (BCT) 
Resistencia a la tensión. Prueba de aplastamiento plano (FCT) Dimensiones 
Orientación a la resistencia a 
la tensión. 
Rigidez de doblado Cola de pescado 
Resistencia al aplastamiento 
de la flauta médium, Prueba 
Concora del médium. 
Prueba de resistencia al reventamiento 
Pliegues / arrugas 
Resistencia al rasgado Prueba de adhesión (PAT) 
Prueba al reventamiento Prueba de perforación de energía 
(PET) 
Gramaje 
Combado 
Espesor 
Absorción de agua, Cobb Absorción de agua, Cobb 
Fricción 
 
Permeabilidad del aire 
Rugosidad en superficie 
Brillo / color 
Contenido de humedad 
Impresión 
Calidad de impresión Calidad de impresión 
Adherencia 
Resistencia al agua 
Adhesión de la cinta 
Fuente: Elaboración propia con información de Markström, 1999. pg. 84 - 85 
78 
 
 
3.4.2 Mantenimiento en la empresa de cartón 
El mantenimiento industrial implica las técnicas que aseguran la correcta 
utilización de edificios e instalaciones y el continuo funcionamiento de la 
maquinaria productiva (Rey, 2005). 
 
También Levitt (1997) señala que la misión de mantenimiento es proveer que los 
activos físicos sean confiables y se provea apoyo excelente a sus clientes, 
reduciendo y eventualmente eliminando las necesidades del servicio de 
mantenimiento. Existen diversos tipos de mantenimiento, que se manifiestan por 
el tipo gerencial desarrollado y apoyado en cada empresa: 
Mantenimiento correctivo. Es la actividad de mantenimiento que restablece un 
activo para preservar la condición. Esta se inicia normalmente como resultado 
de una inspección programada, aunque con frecuencia cuando ya es evidente la 
presencia de una falla. 
 
Mantenimiento preventivo. Es una seriede actividades que extienden la vida del 
activo y detecta que un activo tiene un desgaste crítico y prontamente puede 
fallar. 
 
Mantenimiento Predictivo. Son técnicas que inspeccionan un activo para 
predecir si una falla ocurrirá. 
 
Mantenimiento Productivo Total. Mantenimiento sistemático para eliminar las 
barreras de producción. Se realiza a través del mantenimiento autónomo y el 
mantenimiento planificado. 
 
Mantenimiento Autónomo. Rutinas de mantenimiento realizado por operadores. 
 
Mantenimiento Planificado. Actividades relacionadas por técnicos de 
mantenimiento realizando rutinas programadas. 
 
79 
 
 
Mantenimiento centrado en la confiabilidad. Es un proceso estructurado 
originalmente desarrollado para la industria aérea, para determinar las 
estrategias del mantenimiento de equipo requerido para cualquier activo físico 
para asegurar la continuidad de su cumplimiento y las funciones para las que fue 
hecho en su operación (Lee, 2000). 
 
Mantenimiento no programado. Es la estrategia de mantenimiento al equipo 
donde no hay tareas rutinarias de mantenimiento al equipo. El único 
mantenimiento es el correctivo y sólo después de que el equipo ha sufrido una 
falla (Lee, 2000). 
Las consecuencias de no llevar adecuadamente un mantenimiento a los equipos 
impactan en el desempeño de la empresa, es por esto que se deben destinar 
recursos suficientes para efectuar un adecuado mantenimiento. Dentro de las 
actividades que se deben realizar en el mantenimiento están (Levitt, 2003): 
• Inspección 
• Mantenimiento predictivo 
• Limpieza 
• Aprietes 
• Operación 
• Ajustes 
• Toma de lecturas 
• Lubricación 
• Reemplazos programados 
• Entrevistas con operarios 
• Análisis 
 
El mantenimiento otorgado en las empresas dependen de varios factores 
(Souris, 1992) entre ellos están la disponibilidad financiera del momento, de los 
principios de explotación de los equipos industriales, del nivel de productividad 
deseado, de las cualidades de fiabilidad intrínsecas al material, de la esperanza 
de vida de los equipos, de la obsolescencia del material, de las cualidades del 
personal de mantenimiento, entre otros. Sin embargo, hay que evaluar o 
diagnosticar integralmente la función de mantenimiento para apoyar esta área de 
servicio en la empresa. Los factores a considerar (Wireman, 2004) son: 
 
• Organización de Mantenimiento 
78 
 
 
• Programas de Entrenamiento de Mantenimiento 
• Ordenes de Trabajo de Mantenimiento 
• Planeación y Programación de Mantenimiento 
• Mantenimiento Preventivo 
• Inventarios y Compras de Mantenimiento 
• Automatización de Mantenimiento 
• Involucramiento en las Operaciones / Instalaciones 
• Reporteo de Mantenimiento 
• Mantenimiento Predictivo 
• Confiabilidad en Ingeniería 
• Prácticas Generales de Mantenimiento 
• Optimización Financiera 
• Mejora Continua del Cuidado de los Activos 
• Contratos de Mantenimiento 
• Administración de Documentos 
 
3.4.3 Paros de producción o tiempos muertos 
En una planta corrugadora existen diversas causas de paro las cuales el 
personal operativo debe procurar identificar y así elaborar planes de acción para 
reducirlas o eliminarlas. Es conveniente identificar los paros derivados de las 
grandes pérdidas conforme a la filosofía del Mantenimiento Productivo Total 
(Productivity Press, 1992). El comportamiento de la producción de la 
corrugadora o una impresora durante un turno, puede ser graficado tal como se 
representa en la figura 18. 
 
 
 
 
 
79 
 
 
Figura 18. Gráfico de producción de un turno de la corrugadora o impresora. 
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
En ella podemos ver una línea que parte del cero al cien por ciento de la 
producción, el cual es el objetivo conforme a la velocidad de la corrugadora, o a 
la producción de una impresora. Sin embargo, la realidad es que resultan fallas o 
pérdidas de producción de muy diverso tipo. 
 
Los tiempos muertos que se generan por paro de los equipos son diversos y 
afectan directamente a la productividad. Hay tiempos de paro intrínsecos por la 
misma operación, algunos derivados por mantenimiento o bien, inclusive por 
causas externas. Los siguientes puntos son motivos de paro: 
• Pérdidas por paradas. 
• Pérdidas por ajuste de producción. 
• Pérdidas por fallas de equipo. 
• Pérdidas por fallas de proceso. 
• Pérdidas normales de producción. 
• Pérdidas anormales de producción o de rendimiento. 
• Pérdidas por defectos de calidad. 
• Pérdidas por reproceso. 
• Pérdidas de materiales. 
Avance de la Producción
0
20
40
60
80
100
120
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ef
ic
ie
nc
ia
Horas 
80 
 
 
• Pérdidas de energía 
• Pérdidas de mano de obra en tareas correctivas. 
• Pérdidas vinculadas a tareas de limpieza. 
• Pérdidas por falta de automatización. 
• Pérdidas relacionadas con la Gestión o de Gerencia. 
• Pérdidas de distribución. 
• Pérdidas generadas en tareas de inspección y análisis. 
• Pérdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. 
 
Sin embargo, el enfoque de TPM cubre las seis grandes pérdidas en general, 
que ambos, Producción y Mantenimiento deben resolver en forma de trabajo en 
equipo (Suzuki 1992): 
3.4.3.1 Pérdidas por fallas 
Es la mayor pérdida de todas. Consiste en la falla de la pérdida por función del 
equipo principal la cual se produce esporádicamente y es fácil de detectar. Esto 
es, la corrugadora o las impresoras fallan por completo. 
 
Es posible que también exista una falla de la reducción de la función de algún 
equipo auxiliar y que permite que el equipo continúe funcionando, pero a un nivel 
de eficacia inferior. 
 
Para eliminar las pérdidas por fallas se requiere: 
• Impedir el deterioro acelerado. 
• Mantener las condiciones básicas del equipo. 
• Adherir a las condiciones correctas de operación. 
• Mejorar la calidad de mantenimiento. 
• Hacer que el trabajo de reparación sea algo más que una medida 
transitoria. 
• Corregir debilidades de diseño. 
• Aprender lo máximo posible de cada falla. 
81 
 
 
3.4.3.2 Pérdidas por preparación de ajustes y tiempos de arreglo 
Se deben a paradas que ocurren en el proceso. La pérdida por preparación y 
ajustes comienza cuando la fabricación de un producto se ha concluido, y 
finaliza cuando se consigue la calidad estándar en la fabricación del siguiente. 
 
La meta con este concepto es hacer cero ajustes. Existen ajustes evitables e 
inevitables. Los ajustes evitables son los ajustes necesarios a una acumulación 
de errores pequeños de precisión por ejemplo los montajes imprecisos repetidos 
del equipo o plantillas, tales como los grabados en las flexográficas. Mientras 
que los ajustes inevitables son los ajustes necesarios cuando los estándares no 
son consistentes o cuando los métodos de medir y cuantificar no se han 
estandarizado. 
 
Las medidas necesarias para que un equipo sea capaz de producir sin defectos 
son la revisión de la precisión de montaje del equipo, plantillas y herramientas y, 
el promocionar la estandarización. 
 
En la operación de las flexográficas un tiempo considerable para reducirlo es el 
tiempo de preparación o el tiempo de arreglo del modelo. Este tiempo es el que 
se requiere para cambiar ó ajustar una pieza de la maquinaria ó equipo, desde el 
último producto de un lote de producción hasta el producto bueno del siguiente 
lote. En este caso, el tiempo para cambiar grabados, ajustar cuchillas o cambiar 
suaje, y lavar tintas. 
 
Dentro de los beneficios de que se logren tiempos más reducidos en el cambio 
están: 
• Ser más productivo. 
• Reducir el inventario 
• Reducir para cumplir tiempo de entrega 
• Lograr corridas de lotes más pequeños para fomentar la flexibilidad en 
producción. 
82 
 
 
Conforme se va avanzando la tecnología, los equipos cuentan con adaptaciones 
para asegurar el tiempo de arreglo en el menor tiempo posible. Sin embargo,no 
hay que perder de vista que los tiempos de preparación es similar a un pit stop 
en una carrera de autos. 
 
Es conveniente que en los cambios de arreglo se utilicen los perfiles en los 
grabados que permitan usar las tiras de arrastre para mayor facilidad y rapidez 
en los cambios. 
 
La industria del cartón corrugado debe comprender la diferencia de las 
actividades internas y externas en el cambio. Las actividades internas son 
aquellas que deben realizarse mientras la máquina no está funcionando; 
mientras que las actividades externas son las que pueden realizarse mientras la 
máquina está en operación. 
 
De aquí se desprende la metodología del SMED (Single Minute Exchange of Die 
– Cambio de herramental de un solo dígito) la cual consta de: 
• Etapa preliminar: Estudio de la operación de cambio. 
• Primera Etapa: Separar tareas internas y externas. 
• Segunda Etapa: Convertir tareas internas en externas. 
• Tercera Etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas. 
 
Los tiempos de cambio varían dependiendo de la marca y modelo del equipo, 
pero según Smith y Spice en una flexo folder gluer (FFG) – flexo pegadora 
dobladora de 50” el tiempo oscila entre 25 a 30 minutos. Mientras que en una 
flexo rotary die cutter (FRDC) – flexo de suaje rotativo es de 36 a 45 minutos. 
 
3.4.3.3 Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas 
La inactividad y paradas pequeñas son resultados de problemas transitorios en 
el equipo, por ejemplo los atascamientos o un sensor que pare el equipo. 
83 
 
 
Debido a que se pueden re-establecer fácilmente, en muchas ocasiones no se 
les hacen caso y no se les consideran como pérdidas. Mientras no se haga 
patente su nocividad, difícilmente se podrán tomar medidas exhaustivas para 
eliminarlas. 
 
En muchas empresas van reduciendo el personal, en las cuales la inactividad y 
paradas pequeñas suponen un problema muy grave ya que no hay nadie allí que 
pueda responder de inmediato. Entonces, en estos casos, es esencial: 
• Hacer una observación cuidadosa de lo que está pasando. 
• Corregir defectos leves. 
• Determinar las condiciones óptimas de cada punto observado. 
 
3.4.3.4 Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo 
Ocurren cuando hay una diferencia entre la velocidad de operación teórica (con 
la que se diseñó la máquina) y su velocidad real. 
 
Pueden suceder cuando los operarios intencionalmente reducen la velocidad de 
una máquina porque la velocidad de diseño da lugar a defectos de calidad o 
problemas mecánicos. Pero también, algunos ejecutivos de las empresas 
corrugadoras deciden que la corrugadora opere a baja velocidad para así 
balancear la producción – esto es, que no se produzca mucha lámina porque 
hay demasiado inventario en proceso y así no paran el equipo. 
 
Generalmente, algunos ejecutivos y trabajadores no se preocupan por: 
• La velocidad especificada (diseñada) que no está definida claramente. 
• No se han establecido velocidades distintas para productos distintos. Por 
ejemplo, en la corrugadora, especificar de acuerdo al gramaje y 
humedad por proveedor en la calidad de los papeles. 
• Se podía alcanzar la velocidad especificada, pero no se hace. 
84 
 
 
• No se han estudiado adecuadamente los problemas que surgen al 
operar con la velocidad especificada. 
• Aumentar la velocidad del equipo para identificar los problemas puede 
ayudar. 
3.4.3.5 Defectos de calidad y trabajos de rectificación 
Se refiere a los defectos de calidad y a la repetición de trabajos (re-procesos) 
para recuperar la calidad de los productos. Son artículos defectuosos, cuando no 
se puede o no es factible repararlos. En general muchos productos defectuosos 
pueden repararse, aunque esto supone una pérdida de trabajos. 
Las pérdidas que resultan de la repetición de trabajos o re-procesos, tienen 
mucha importancia para la eficacia del equipo. Los defectos originados en una 
corrugadora difícilmente van a ser recuperables; mientras que los defectos de 
las máquinas flexos quizás puedan recuperarse, pegando manual las cajas. 
 
Los puntos clave para eliminar los defectos de calidad: 
• No deducir precipitadamente conclusiones sobre las causas. Hay que 
asegurarse que las medidas correctivas tratan todas las causas 
consideradas. 
• Observar cuidadosamente las condiciones actuales. 
• Revisar la lista de factores causales. 
• Revisar y buscar la causa de los defectos pequeños, los cuales muchas 
veces se encuentran escondidos dentro de otros factores causales. 
 
En una planta corrugadora existen principalmente dos tipos de merma. Estas son 
la merma no controlada y la merma controlada. La merma no controlada es 
aquella que es necesaria en la fabricación tanto de la lámina de corrugado como 
en la caja de cartón. Esto es, en la corrugadora se genera lo que se llama el trim, 
el cual es el recorte de material de ambos lados de la lámina cuando se unen los 
liners y el medium. 
 
85 
 
 
Por otro lado, también en el proceso de la fabricación de la caja en las máquinas 
impresoras o flexográficas se genera merma no controlada. Esto es el recorte de 
las ranuras o cualquier otra parte de en medio que se suaja conforme al diseño de 
la caja, también se considera merma no controlada. Las cajas pueden ser 
impresas, troqueladas, ranuradas, y plegadas / encoladas. 
 
La merma controlada es aquella que la planta es responsable de generarla. 
También se le denomina residuo de transformación (Smith y Spice, 2002). No 
interesa donde se originó el defecto pues bien pudo ser en las mismas 
flexográficas o desde la corrugadora. Por tanto, es cualquier lámina alimentada a 
través de una impresora que no se convierte en producto comercial. 
 
El propósito de esta definición es poner énfasis al hecho de no añadir costos para 
transformar una lámina ya defectuosa originada en la corrugadora, o en el 
manipuleo entre el proceso de corrugamiento y el de transformación. 
 
También, esta merma se origina en el movimiento de los rollos durante la carga y 
descarga en los almacenes y en la corrugadora. Independientemente del nivel 
que tenga la empresa en la merma controlada, es importante que se mida y de 
ahí desprenda un plan de acción para que se reduzca. 
 
Para controlar la merma las empresas necesitan: 
 Especificaciones precisas y completas en las órdenes de fabricación, sin 
información contradictoria entre la hoja de pedido y la hoja maestra. 
 Sacar de la corrugadora láminas de cartón con calidad. 
 Maquinaria y herramientas apropiadamente reguladas y con buen 
mantenimiento. 
 Personal capacitado y entrenado en las funciones de su puesto. 
 
86 
 
 
Según Smith y Spice (2002), la merma neta en una planta corrugadora alcanza el 
orden del 7.1%, mientras que las mejores plantas en Estados Unidos cuentan con 
el 5.5%. 
 
3.4.3.6 Pérdidas por arranques 
Son las consideradas cuando se presentan entre la puesta en marcha y la 
producción estable. Ocurren debido al rendimiento reducido entre el momento de 
arranque de máquina y la producción estable. 
 
A veces son difíciles de identificar y su alcance varía según la estabilidad de las 
condiciones del proceso, la disponibilidad de plantillas y troqueles, la formación de 
los trabajadores, las pérdidas debidas a operaciones de pruebas entre otras. 
3.4.4 Flujo equilibrado 
El concepto de flujo equilibrado proviene de los enfoques de la producción justo a 
tiempo, en el cual se pretende tener un flujo continuo del proceso (Schonberger, 
1984). Como resultado en un proceso productivo, las características de 
producción alcanzan una alta eficiencia, bajos inventarios, bajo costo de mano de 
obra, calidad uniforme, una simple y sencilla planeación y control de la 
producción. 
 
Pretende la eliminación de cuellos de botella y el implantar el flujo continuo – o 
justo a tiempo (JIT - por sus siglas en inglés), asegura que el proceso tenga las 
siguientes características:• Producir solo las unidades que se necesitan. 
• Sólo cuando se necesitan. 
• En la cantidad requerida. 
 
El proceso integral de justo a tiempo comprende tres etapas (Tapping et al. 2002): 
87 
 
 
 Demanda. Conocer los requerimientos del cliente para poder realizar 
una planeación esbelta (libre de desperdicios) y ágil. 
 Flujo. El flujo garantiza la continuidad de operación para asegurar que 
los clientes reciban las partes correctas en el tiempo correcto en la 
cantidad correcta. 
 Nivelación. Implica una distribución uniforme en un periodo de tiempo 
para cumplir la demanda del cliente. 
 
Si no se mide correctamente los factores clave, difícilmente se podrá equilibrar la 
planta ocasionando grandes inventarios de materia prima, de proceso y de 
producto terminado. También, ocasionará que existan diversos paros e 
improductividades a lo largo del sistema. 
 
3.4.5 Capacitación 
La capacitación es un proceso de enseñanza – aprendizaje que propicia la 
adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por 
el personal para el desempeño de una función productiva, en un ambiente de 
mejora continua (Reza, 2006). 
 
Hay dos caminos que existen cuando una empresa contrata a una persona. El 
primero es que el individuo ya tenga los conocimientos para poder desempeñar su 
función, ya sea por habilidades o estudios previamente adquiridos. La segunda, 
es que la organización proporcione recursos para que adquiera las habilidades y 
pueda paulatinamente desempeñar las actividades para las que fue contratado, 
Esto es, desarrollar las competencias laborales para la ejecución de la función. 
 
A principios de la década de los 70´s se realizaron diversos estudios en que se 
demostraba que los tradicionales test de aptitudes y conocimientos, así como los 
títulos y méritos académicos estaban muy distantes de la realidad para predecir la 
actuación en el trabajo y el éxito en la vida de una persona. Fue entonces que se 
88 
 
 
realizó una investigación por David McCIelland de la Universidad de Harvard con 
el propósito de detectar las variables que predecían el desempeño superior de 
una persona en el trabajo. 
 
Lo fundamental del enfoque de McClelland, es que el 
mismo se centra en el análisis de las personas exitosas, en lugar de centrarse en 
los elementos del puesto de trabajo, según tendían a hacer las otras 
investigaciones de la época. De aquí se desarrollo el concepto de la competencia. 
Una competencia es una característica personal que contribuye a lograr un 
desempeño excelente en un puesto / rol determinado dentro de un contexto 
organizacional específico. Las competencias identificadas para un puesto / rol 
determinan la diferencia entre individuos con un desempeño excelente e 
individuos con un desempeño promedio. Una competencia es aquello que los 
individuos con un desempeño excelente demuestran (Reza, 2006): 
 Más a menudo. 
 En situaciones diferentes. 
 Con mejores resultados. 
Las competencias reflejan las conductas de personas, entre ellas están: 
• Aprendizaje 
• Responsabilidad 
• Flexibilidad 
• Manejo de conflictos 
• Planificación 
• Proactividad 
• Resistencia 
• Trabajo en equipo 
El Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales en 
México, instaló diversos comités de regularización (Castillo, 1998). Existe una 
búsqueda por parte de las empresas, sindicatos y centros académicos de 
vincular la educación con el aparato productivo. De hecho, muchas empresas 
es complemento de la educación académica para muchos de sus trabajadores. 
Estas acciones son con la intención de que la planta industrial aumente su 
competitividad e impacte positivamente en la economía. Por tanto, la intención 
89 
 
 
del Consejo es fomentar el empleo, la capacitación y la productividad. Este 
organismo reconoce que a pesar de que el trabajador mexicano tiene bajos 
niveles educativos, posee un alto nivel de habilidades. 
Los estudios académicos y las habilidades se deben integrar para incrementar 
la competitividad y certificar que los trabajadores tienen dominio de las 
actividades en su especialidad. 
El perfil ocupacional de un oficio o una actividad corresponde a la integración 
de las competencias, cuya clasificación es: 
 Competencias metodológicas. Corresponden a los niveles precisos de 
conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más 
tareas. 
 Competencias técnicas. Se refieren a las aplicaciones prácticas precisas 
para ejecutar una o más tareas. 
 Competencias sociales. Responden a la integración fluida y positiva del 
individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello 
implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. 
 Competencias individuales. Tienen relación con aspectos como la 
responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. 
 
Es importante para las empresas desarrollar una evaluación de desempeño 
para los trabajadores respaldado por el perfil ocupacional definido para los 
puestos de trabajo, pues permitirá detectar carencias o virtudes de los 
trabajadores, tal como la Matriz de Capacitación. Una evaluación de 
desempeño debe cubrir ciertas condiciones (Reza, 2006): 
 Validez. Determina si el instrumento detecta si realmente el individuo es 
competente o no. 
 Autenticidad. Tener la certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o 
cual demostración o prueba. 
 Suficiencia. Estar seguros a través de que el evaluado efectivamente 
demuestra la competencia que estamos evaluando. Se logra a través de 
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml�
http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml�
90 
 
 
las observaciones de desempeño que tiene el evaluador para el 
evaluado. 
 Justicia. Reconocer la competencia laboral a través de estándares, 
criterios o instrumentos. 
 Aceptación. Admitir y reconocer que los estándares, criterios e 
instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos. 
 
Diversos problemas describen la situación actual de México de la capacitación 
y adiestramiento (Reza 2006): 
 Problemas en el entorno de las organizaciones. 
 Falta de marcos teóricos. 
 Falta de asesorías confiables. 
 Falta de investigación en el tema. 
 Bajos niveles de escolaridad. 
 Falta de planeación y políticas reguladoras confiables. 
 Ausencia de sistemas de información. 
 La educación tradicional. 
 No existe un puente vinculador. 
 Se habla indistintamente de Capacitación y Adiestramiento. 
 La educación del sector obrero es deficiente. 
 
 Problemas al interior de la empresa. 
 No hay credibilidad. 
 Los instructores son incompetentes. 
 Los participantes no se interesan en los programas de capacitación. 
 Los jefes no dejar ir a su personal a capacitarse. 
 Los programas de capacitación son pobres. 
 No hay seguimiento de los programas. 
 A los “expertos” les falta formación en el tema. 
 No se le asigna presupuesto. 
 La alta dirección no se involucra. 
91 
 
 
 No hay estructura formal. 
 La cuestión legal es muy complicada. 
 La capacitación no hace milagros. 
 Las Pymes no conocen la tecnología educativa que les permita 
diseñar planes, programas, cursos, eventos, correctamente. 
 Ausencia de infraestructura técnico – administrativa. 
 Algunos trabajadores no tienen los conocimientos elementales. 
 
 Otros aspectos 
 La complejidad de organización. 
 La literatura escasa. 
 Falta de tiempo (o ganas) del personal en las empresas. 
3.4.6 Falta de apoyo 
La falta de apoyo es percibida por muchos empleados. La rutina de trabajo y 
los problemas externos e internos de la organización, así como el estilo de 
supervisión pueden provocar lafalta de apoyo a los trabajadores. 
 
Entre las razones que se presentan del porque la gerencia no apoya a los 
trabajadores (Corujo, 1997), están en que desconocen la importancia o 
beneficio que pueda tener algún programa u opinión de alguna persona en 
particular. Posiblemente no cuente con la información total; o bien no tenga 
tiempo de escuchar, de tal forma que no ven beneficio. 
 
Cuando no existe apoyo al personal por parte de la gerencia, se presentan 
algunos obstáculos que impiden logren la productividad deseada. Entre los 
factores que influyen están: 
 Inversión insuficiente para el entrenamiento operativo. 
 Pobres controles financieros y/o sistemas de información. 
 Gerencia media débil. 
 Declinación en la ética del trabajo. 
92 
 
 
 Ausencia de incentivos. 
 Pobres relaciones de empleado. 
 Capital insuficiente para la planta y equipo. 
 Falta de conciencia en ingeniería sobre las implicaciones de 
manufactura del diseño de los productos y procesos. 
 Pobres relaciones con los sindicatos. 
 Debilidad en la ingeniería industrial y de manufactura. 
 Supervisión débil. 
 Pobre comunicación en la organización. 
 Productividad no planeada. 
 Falta de coordinación entre los departamentos o áreas funcionales. 
 Falta de inversión para capacitación y desarrollo a personal 
administrativo y supervisorio. 
 Falta de compromiso e involucramiento de la alta gerencia. 
 Falta de lealtad en la fuerza laboral. 
 Falta de cooperación el liderazgo sindical. 
 Supervisores poco entrenados para la solución de problemas. 
 Programas que simplemente no son implementados. 
 Ignorancia. 
 Desprecio por conocimientos. 
 Inequidad. 
 Conflictos internos. 
 Metas muy ambiciosas. 
 Objetivos en conflicto. 
 Falta de coordinación 
 Protagonismo. 
 
Por otro lado, si una gerencia apoya a su personal, los siguientes factores 
ayudan a fomentar la disciplina organizacional: 
 Recompensar los pasos hacia el crecimiento. 
 Sorprenderlos mientras están haciendo bien las cosas. 
93 
 
 
 Actitud abierta hacia sus preguntas 
 Desarrollar una cultura que diga: eso está bien. 
 Dar a conocer el proceso para mejorar los estándares. 
 Realizar las evaluaciones. 
 Fomentar la participación del cliente. 
 Implementar un sistema de sugerencias. 
 Establecer círculos de calidad. 
 Establecer sistemas de recompensas. 
 Comunicar con claridad las expectativas 
 Realizar revisiones frecuentes del proceso. 
 Suministrar retroalimentación. 
 Fomentar un clima de cooperación. 
 Dar instrucciones específicas con respecto a criterios. 
 Involucrarse en la fijación de estándares. 
 Hacer visibles las representaciones gráficas de progreso. 
 Establecer un buen ejemplo. 
 Explicar el porqué. 
 Enseñar cómo y por qué. 
 Eliminar barreras. 
 Estimular la motivación grupal. 
 Crear un ambiente libre de amenazas. 
 
Un sistema de sugerencias ayuda a tener apoyo a los trabajadores (Imai 1998). 
Sin embargo, se debe comprender que el sistema de sugerencia va en apoyo a 
la mejora de los procesos. Todo lo contrario cuando el personal se queja, que 
su enfoque seria buzón de quejas, aunque con frecuencia existe confusión y se 
coloca en el mismo compartimiento buzón de quejas y sugerencias, no 
permitiendo un buen enfoque a la mejora. Hay que orientar la sugerencia al 
proceso (Asociación Japonesa de Relaciones Humanas, 1992). 
Dentro de los objetivos que se tienen para las sugerencias están: 
 Facilitar el trabajo. 
94 
 
 
 Eliminar la monotonía del trabajo. 
 Eliminar lo fastidioso del trabajo. 
 Hacer más seguro el trabajo. 
 Hacer más productivo el trabajo 
 Mejorar la calidad del producto 
 Ahorrar tiempos y costos 
 
Cuyos temas principales pueden ser: 
 Mejoramiento en el trabajo propio. 
 Ahorros en energía, material y otros recursos. 
 Mejoramiento en el entorno de trabajo. 
 Mejoramiento en las máquinas y procesos. 
 Mejoramiento en artefactos y herramientas. 
 Mejoramiento en el trabajo de oficina. 
 Mejoramiento en la calidad del producto. 
 Ideas para los nuevos productos. 
 Servicios para y relaciones con el cliente. 
 
El compromiso que se establece cuando se tiene el buzón de sugerencias es 
que se atienda realmente a cada sugerencia respondiendo particularmente a 
cada individuo que expuso la idea. Finalmente, se recomienda llevar una 
estadística de la cantidad de sugerencias realizadas y los beneficios obtenidos 
por cada uno de ellos. 
 
Una investigación que está en proceso es la administración egocéntrica (Oliva, 
Rojas, Silva 2008), la cual está relacionada con el apoyo gerencial que se da 
directamente con el personal. Los efectos que se muestran con los 
trabajadores son manifestaciones de actitudes egoístas de la gerencia los 
cuales no hace que se den los resultados en la organización. Los autores 
exponen las siguientes manifestaciones de la administración egocéntrica: 
95 
 
 
 Comprensión sesgada de los objetivos y metas de la compañía como la 
misión y visión. 
 Escala de valores inconsistente y sesgada, adaptadas a la conveniencia 
del momento del administrador. 
 Negligencia, explotación y sub-valoración de los elementos humanos. 
Esto es, que los empleados o trabajadores son tratados como un 
recurso prescindible y sin reconocimiento de sus necesidades, 
contribuciones y valores. La postura gerencial está distante con el 
personal. La gerencia culpa a los trabajadores de los errores. 
 Aplicación sesgada de los recursos de la compañía los cuales el gerente 
los usa como medios de sus objetivos. 
 Mal uso del poder, el cual se traduce en la manipulación de los 
empleados, o tratamiento preferencial a ciertos empleados que le sirven 
a la gerencia a sus propósitos, o bien, un acoso al personal asertivo. 
Existe un juego de alianzas de poder. El gerente adapta el rol que mejor 
le convenga aún cambie esta postura las veces que sea necesario. 
 Mal entendido del origen de los problemas, se busca la conciliación del 
conflicto de intereses en vez de la eliminación de las causas raíz. 
 Negligencia de las actividades primordiales de la compañía. El énfasis 
se pone en aquellas actividades que más beneficie a los objetivos 
gerenciales. 
 Preferencia en logros ilusorios en vez de los reales, ya que estos últimos 
requieren prácticas administrativas de alta calidad. Los logros falsos son 
más fáciles y rápidos de mostrar para la gerencia que falsea, el cual 
siempre tiene un chivo expiatorio para exponer. También, la gerencia 
usurpa el crédito de alguien más. 
 Delegación insuficiente de autoridad con responsabilidad compartida. 
Impide a la gente actuar como se demanda, dejando a la mayoría de las 
decisiones a la discreción de la gerencia. 
 Negligencia de un enfoque sistémico. Se presenta un análisis de causa 
– efecto sobre-simplificado, una identificación sesgada de los elementos 
96 
 
 
del sistema y sus relaciones. Se da una apreciación incompleta de la 
realidad. 
 Negligencia de un enfoque logístico. Demarcación sesgada y/o 
incompleta del proceso productivo en el área de responsabilidad. 
 Tergiversación o distorsión del enfoque estratégico. Identificación y 
evaluación sesgada e incompleta de los factores de competitividad. 
 Disonancia cognitiva, es decir, cuando dos fuentes de información no 
concuerdan cómodamente, de tal forma que la gerencia egoísta cambia 
las condiciones a aquellas que más le beneficia. 
 Suspensión teológica de la ética se da cuando se justifica las acciones 
cuyas implicaciones morales van en contra de los compromisos morales 
establecidos, para beneficio de la gerencia. 
 Mentalidad sesgada del equipo. 
 Razonamiento coercitivo, racionalización extrema, suposiciones 
sesgadas en las ideas y creencias de la gente. El razonamiento 
coercitivo es usado por la gerencia egoísta para la negociación de la 
gente para actuaren contra de los intereses de la organización. La 
racionalización extrema se presenta cuando la gerencia egoísta sabe 
que es lo correcto hacer pero no lo hace (o tiene miedo) porque eso 
hace obstaculizar sus intereses personales. 
 Comunicación pobre y/o sesgada. 
 
Esta investigación parcial presenta efectos altamente relacionados con la 
rotación y ausentismo del personal. En el ambiente de la organización se 
presentan conflictos interpersonales, el trabajo se hace tedioso y existe falta de 
reconocimiento del personal. Puede existir un alto índice de incidentes o 
accidentes. 
 
Las condiciones son tales que existe poco o nulo entrenamiento por lo que hay 
bajos niveles de calidad presentándose procesos inadecuados por falta de 
97 
 
 
estándares y falta de una cultura organizacional. También, no hay información 
confiable y se da una comunicación pobre. 
 
Los resultados del proceso son tales que se reflejan en tiempos largos de 
entrega, programación inadecuada, pobre mantenimiento y una satisfacción a 
los clientes no plenamente satisfecha. 
 
 
 
 
98 
 
 
CAPÍTULO 4. LAS EMPRESAS DEL 
CARTÓN CORRUGADO 
Es necesario reflexionar la situación mexicana principalmente en el sector 
económico y particularmente en la industria. El desempeño económico de 
ciertos países ha sido destacado, observando que han mejorado pero otros no 
lo han hecho, mientras que en el caso de México no ha prosperado al ritmo que 
algunos esperan. 
 
4.1 La productividad en la industria 
La producción es el corazón de la industria, y ésta es el corazón de una nación 
saludable (Goldratt, 2003). La productividad es clave en un eje de 
modernización y las industrias deben empujar a la mejora. México requiere en 
todos los sectores concientizarse de la necesidad de una cultura nacional de la 
productividad. 
 
La brecha con la que se distinguen los países industrializados y los 
subdesarrollados se hace grande. Si no hay un rompimiento por parte de los 
países subdesarrollados de esa tendencia, prosperar dependerá cada vez más 
de los países que realmente están apostando a la mejora genuina, a la 
innovación y la creatividad y con avances en mejores prácticas y tecnología 
para ser más productivos. 
 
Una situación similar sucede en los sectores industriales en un mismo país. 
Hay industrias que han implantado tecnologías modernas en las que destacan 
su desempeño a diferencia de otras. Se crea una cultura organizacional y se 
genera competitividad de clase mundial, mejorando su productividad. 
 
99 
 
 
Sin embargo, existen diversos sectores industriales en que no han penetrado 
las condiciones de mejora, o al menos, a la velocidad que otros lo han 
realizado. En éste estudio se observará la industria del empaque del cartón 
corrugado para analizar las condiciones estructurales y coyunturales y así 
apreciar la productividad de este giro. 
 
Para entender el contexto de la manufactura de las cajas de cartón corrugado, 
es necesario comprender sus orígenes. Dentro de ellos está conocer el 
surgimiento del papel que dio pauta a la fabricación del cartón corrugado. 
 
En el Anexo I se menciona cómo se originó el papel, así como el surgimiento 
del papel corrugado, el cual consiste de la unión de dos papeles exteriores 
llamados liner y otro que está en medio de ellos mostrando ondulaciones o 
flautas denominado médium unidos con adhesivo en las crestas. El papel fue 
inventado en sus inicios para cubrir necesidades de comunicación, poco a poco 
fue desplazándose por sus aplicaciones a través del mundo; más adelante fue 
perfeccionado por la forma de producirlo a mayor escala con los inventos que 
han transformado la eficiencia y productividad hasta estos tiempos. También, 
se señalan algunos hechos históricos en el continente americano con la 
participación de México en la producción desde tiempos de la conquista. 
 
En el Anexo II se presenta una estadística de la producción del papel dentro de 
un panorama mundial y observar el lugar que ocupa México, el cual está 
ubicado en el treceavo lugar. Se observa que el nivel de la población nuestro 
país registra el décimo lugar. La participación del sector celulósico papelero en 
la economía mexicana, representa 0.38% del PIB Nacional, 1.54% y 2.12% de 
los sectores industrial y manufacturero, respectivamente (IACOR 2006). 
 
No se cuentan con datos precisos de la manufactura del cartón a nivel mundial, 
pero el nivel de producción de papel tiene una alta correlación con el nivel de 
producción del papel corrugado para cajas de cartón. 
100 
 
 
4.2 La manufactura del cartón corrugado en 
México 
En consecuencia, resulta difícil ubicar el nivel de la manufactura del cartón en 
México, puesto que es una industria cerrada, esto es, las empresas son muy 
celosas en mostrar y compartir información. 
 
Sin embargo, el valor de la producción en el sector de envases y embalajes de 
papel y cartón durante el año 2008, fue de 31,014.6 millones de pesos (Anuario 
IACOR 2009). 
 
En 2005, el consumo aparente del papel para cajas de cartón fue de 2,569,000 
toneladas. La producción del liner (hoja externa de papel en el corrugado) fue 
de 1,057,000 toneladas y del medium (hoja en forma de flauta en medio de las 
hojas externas formando el corrugado) fue de 856,000 toneladas. Las 
importaciones y las exportaciones fueron 660,000 y 4,000 toneladas 
respectivamente. La producción de cajas de cartón corrugado durante 2005 
fueron 2,261,000 toneladas (Anuario IACOR 2006). 
 
El sector de envases y embalajes de papel y cartón dio empleo durante el año 
2008 a un total de 19,224 personas, siendo 14,167 obreros y 5,057 empleados 
administrativos (Anuario IACOR 2009). 
 
El proceso de fabricación de las cajas de cartón se presenta en el diagrama de 
la Figura 19, en el cual una vez teniendo los materiales disponibles en el 
almacén de materia prima, se programa la corrugadora para obtener una 
lámina de cartón con las dimensiones de la caja. Esta lámina de cartón se 
puede introducir en una rayadora, pero generalmente se elabora en la máquina 
flexográfica la cual ya obtiene la caja de cartón completa. Las láminas de 
cartón corrugado pueden introducirse en dobladoras y posteriormente en 
pegadoras si así está definido el proceso. 
101 
 
 
Una planta cartonera consiste del equipo de una máquina corrugadora, y 
diversas máquinas flexográficas y troqueladoras para la impresión y corte del 
empaque de cartón. En México existen aproximadamente 126 plantas de 
envases de cartón corrugado (IACOR 2006), de las cuales 35 se encuentran 
ubicadas en el Estado de México, es decir, que se trata de la entidad federativa 
con el mayor número de plantas en el país. La distribución por entidad 
federativa durante 2008 se visualiza en la Figura 20, en donde se muestra que 
los estados de México, Guanajuato, Nuevo León y el Distrito Federal son los 
más representativos. 
Figura 19. Proceso típico de una fábrica de cartón. 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
En el Distrito Federal existen 10 empresas ocupando el cuarto lugar con más 
empresas del empaque de cartón corrugado. De tal forma que en la zona 
102 
 
 
metropolitana de la Ciudad de México, son 37 empresas las cuales representan 
el 29% de todas las organizaciones del empaque de cartón corrugado (IACOR 
2006). Estas son el objeto de estudio de la investigación. En el Anexo III, se 
muestra un listado de las plantas cartoneras en México y están clasificadas por 
estado. 
Figura 20. Plantas corrugadoras por entidad federativa en 2008. 
 
Fuente: Elaboración Propia con información de IACOR. Boletín Electrónico Julio, pág. 5. 
 
Existen también las empresas denominadas como “convertidoras”, las cuales 
cuentan con algún equipo de impresora o equipo de conversión para el 
empaque de cartón corrugado, pero que no disponen del equipo de una 
corrugadora. A continuación se señalan por estadoel número de empresas 
convertidoras (IACOR 2008): 
 
Aguascalientes 3 
Baja California Norte 6 
Chihuahua 22 
Coahuila 8 
Distrito Federal 18 
Estado de México 35 
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Ba
ja 
Ca
lif.
 N
or
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Ch
iap
as
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Po
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Si
na
loa
So
no
ra
Ta
ba
sc
o
Ta
ma
uli
pa
s
Ve
ra
cru
z
Yu
ca
tán
103 
 
 
Guanajuato 16 
Hidalgo 2 
Jalisco 28 
Michoacán 2 
Nuevo León 88 
Puebla 3 
Querétaro 8 
Sonora 2 
San Luís Potosí 11 
Tamaulipas 10 
 262 
 
Sin embargo, las empresas más grandes además de contar con el equipo de la 
manufactura del cartón, disponen de molinos de papel, lo que les permite 
fabricar y proveer el papel kraft para el empaque de cartón corrugado. Existe 
otra opción en la adquisición de la materia prima para los “corrugadores”, la 
que es la importación del papel. 
 
En relación a los fabricantes del papel kraft la información que se tiene es la 
generada por la Cámara Nacional de las Industrias de la Celulosa y del Papel 
(CNICP 2006 Memoria Estadística). Este organismo provee información a la 
Food Administration Organization (FAO) acerca de la producción de papel de 
México. Las cifras obtenidas por la FAO a nivel mundial se muestran en el 
ANEXO II. 
 
En la industria del corrugado, es difícil que las empresas exhiban cifras acerca 
de la producción y su productividad. Sin embargo, los datos de la Tabla 6 
muestran las principales participaciones de las empresas y cuyas cifras la 
Cámara Nacional de las Industrias de la Celulosa y del Papel (CNICP) provee a 
la FAO. 
104 
 
 
Tabla 6. Empresas de fabricación de liner y medium. 
Empresa 
Personal 
Ocupado 
Productos que elabora 
Producción 
diaria 
promedio 
en el año 
 
Cartofibras, S.A. de C.V. 69 Papel Liner y Medium e 30 tons. 
Celulosa de Fibras Mexicanas, S.A. de 
C.V. 288 
Medium semicraft para caja 
Liner semikraft para caja 
Liner blanco 
113 tons. 
Celulosa y Corrugados de Sonora, S.A. 
de C.V. 1798 Papeles liner y medium semikraft 195 tons. 
Celulosa y Papel del Bajío, S.A. de C.V. 
(CEYPABASA) 69 Papel medium 
e 30 tons. 
Cía. Industrial Papelera Poblana, S.A. 
de C.V. 94 Papel liner (fabricación de cajas) 51 tons. 
Cía. Papelera Maldonado, S.A. de C.V. 664 Papeles kraft 400 tons. 
Corporación Durango, S.A. de C.V. 7,861 
Papel medium 110 a 190 gr/m2
Papel blanco 140 a 240 gr/m
 (para 
cajas) 
2
Papel liner 120 – 600 gr/m
 (para cajas) 
2
3,305 tons. 
 (para cajas 
corrugadas) 
Empaques de Cartón United, S.A. de 
C.V. 524 
Papel liner kraft para cajas 
Papel semikraft para cajas 75 tons. 
Empaques Modernos de Guadalajara, 
S.A. de C.V. 614 Papel liner semikraft para fabricar cajas 170 tons. 
Empaques Modernos San Pablo, S.A. 
de C.V. 877 
Papel semikraft liner 
Papel semikraft medium 
Cajas de cartón corrugado 
462 tons. 
Fábrica de Papel San Francisco, S.A. 
de C.V. 733 Papeles kraft y medium 200 tons. 
Industrial Papelera San Luís, S.A. de 
C.V. 161 Papel liner y medium 
e 70 tons. 
Manufactura de Papel Bidasoa, S.A. de 
C.V. 76 
Papel liner semikraft para elaboración de 
cajás 
Papel medium semikraft para elaboración 
de cajas 
94 tons. 
Papelera del Nevado, S.A. de C.V. 475 Papeles liner y medium 249 tons. 
Papelera Industrial Potosina, S.A. de 
C.V. 261 
Papeles liner (para empaques de cartón) 
Medium (para empaques de cartón) 155 tons. 
Papelera Iruña, S.A. de C.V. 265 Papeles liner y medium para cajas 166 tons. 
Papeles Ultra, S. A. de C.V. 176 Papel medium (fabricación cartón) Papel liner (para corrugado) 400 tons. 
Productora Mexicana de Papel, S.A. de 
C.V. 184 Papel medium 
e 80 tons. 
Smurfit Cartón y Papel de México, S.A. 
de C.V. 2,988 
Papel liner y medium 
Cajas corrugadas 1,030 tons. 
Unipak, S.A. de C.V. 136 Papeles liner y medium para cajas corrugadas 220 tons. 
Weyerhauser de México, S.A. de C.V. 113 Papeles liner y medium 66 tons. 
Zinc Nacional, S.A. de C.V. 460 Papel liner e 200 tons. 
 18,786 TOTAL 7,761 tons. 
Fuente: Elaboración Propia con datos de CNICP. Cámara Nacional de las Industrias de la 
Celulosa y del Papel. Directorio de Socios. 2006. e
La capacidad total aproximadamente para la fabricación de los papeles para el corrugado son 
aproximadamente 2,700,000 toneladas métricas al año. Los fabricantes producen en sus 
equipos otros tipos de papeles para ocupar la capacidad total instalada (IACOR 2008). 
 estimado. 
 
105 
 
 
La información señala que para el año 2005 México manufactura liner y 
medium de 1,058,126 y 852,491 toneladas métricas, respectivamente. Esto 
quiere decir, que 1,910,617 toneladas métricas corresponden a la industria 
cartonera, representando aproximadamente 43% del total de la fabricación del 
papel de México y que a su vez se reporta a la FAO, según comentarios del 
personal de la CNICP. 
 
La industria del corrugado refleja el nivel de actividad de un país debido a que 
casi todas dependen de empacar y transportar sus productos y, por tanto, se 
puede inferir el desarrollo económico de la región. 
 
La mayoría de las empresas cartoneras reflejan una situación tal que se 
caracteriza por tener condiciones dinámicas y críticas a través de todo su 
proceso. 
 
Existen problemas alrededor en la manufactura del papel corrugado, desde 
adquirir la materia prima hasta la entrega de los productos. Una particularidad 
que muestran las empresas cartoneras es la distribución con que se dispuso 
inicialmente la planta. Es difícil planificar una planta de envases de cartón 
corrugado con respecto a sus instalaciones, debido a que la adquisición de los 
equipos va siendo paulatina. En primer lugar, se debe considerar la ubicación 
de la corrugadora pues es el equipo que tiene las dimensiones más grandes y 
el movimiento de los rollos de papel requiere tener amplios espacios. 
 
Lo ideal es que al final del proceso de la corrugadora se ubiquen las máquinas 
impresoras o flexográficas para que los movimientos de transporte de los 
materiales en el proceso sean mínimos y alimenten a esos equipos sin que 
tengan demasiado desplazamiento las tarimas de las láminas de cartón. 
 
La meta de las empresas es ganar dinero, de tal forma que conforme a las 
circunstancias y oportunidades se presentan, los empresarios invierten en 
106 
 
 
adaptaciones a los equipos, o bien, equipos nuevos; los cuales pueden 
modificar la misma distribución o realizar cambios en el movimiento de 
materiales. 
El desarrollo e innovación de la tecnología de los equipos en la industria 
cartonera han hecho plantas más productivas. 
 
Ejemplos de esos desarrollos son los empalmadores automáticos, los 
apiladores de descarga de la corrugadora, los sistemas automáticos de 
transporte (Figuras 21a, 21b, y 21c) y los apiladores automáticos de las 
máquinas flexográficas. Todos estos equipos contribuyen a tener plantas 
cartoneras sin que la mano del hombre toque la lámina de cartón y la caja. 
Figura 21a. Sistemas automáticos de transporte. 
 
 
Figura 21b. Sistemas automáticos de 
transporte. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 21c. Sistemas automáticos de transporte. 
Fuente: Automated Conveyor Systems, Inc. Fotos proporcionadas por Carlos Bruciaga, 
Gerente Regional de Ventas Texas y América Latina. 
 
107 
 
 
Los equipos de transportación interna de materiales en la planta son diseñados 
para llegar al área de embarques, de tal forma que, una vez terminada la caja 
suben a los camiones para llevarlos a los clientes. Independientemente del 
grado de tecnología que se cuente en la planta, hay que considerar que los 
movimientos de transporte sean mínimos. 
 
En general, una fábrica de envases de cartón opera con el sistema de 
producción de orden bajo pedido. Esto implicaque en una planta corrugadora 
balanceada no debe haber inventarios de producto terminado, y el material en 
proceso refleja tan sólo el flujo de producción, pero sí tuvieran espacios 
considerados para este tipo de inventarios, las áreas deben ser mínimas o tan 
sólo de tránsito. 
 
Por otro lado, existen varios organismos a nivel mundial que tienen 
aportaciones técnicas a la industria del papel y del cartón. Las siguientes 
instituciones participan en la estandarización y métodos de prueba (Markström, 
1999): 
Instituciones de Estandarización Internacional 
• ISO. Suiza 
Instituciones de Estandarización Nacionales 
• AFNOR. Francia 
• BSI. Gran Bretaña 
• CSA. Canadá 
• DIN. Alemania 
• GOST. Rusia 
• IBN. Bélgica 
• JISC. Japón 
• SIS. Suecia 
• TNO. Holanda 
Instituciones Sucursales 
• ACCCSA. Costa Rica 
• APPITA. Australia 
• ASTM. Estados Unidos 
• EMPA. Suiza 
• ENTE. Italia 
• FBA. Estados Unidos 
• FEFCO. Francia 
• IADD. Estados Unidos 
• PIRA. Gran Bretaña 
• SCANTEST. Suecia 
• Servicio Nacional Técnico del 
Cartón. España 
• TAPPI. Estados Unidos 
107 
 
 
En México las instituciones relacionadas en la industria del papel y cartón son: 
 Asociación Mexicana de Técnicos de las Industrias de la Celulosa y del 
Papel, A.C. (ATCP). 
 Instituto Americano del Cartón Corrugado, A.C. (IACOR). 
 Asociación Nacional de Fabricantes de Empaque de Cartón (ANFEC). 
 
La mayoría de estas instituciones se dedican a dictaminar normas de carácter 
técnico para la industria de papel y cartón y así conservar las propiedades o 
características de los papeles y empaques. 
 
El único organismo que ha realizado esfuerzos para definir un comparativo de 
productividad en las máquinas impresoras de la manufactura de cajas de cartón 
corrugado, es la Technical Association of Pulp and Paper Industry (TAPPI). Este 
organismo desarrolló en 1974 un “Estudio de Productividad de las Plantas de 
Cartón Corrugado” en empresas de Estados Unidos. A partir de esa fecha, ese 
organismo realizó estudios hasta 1995 y obtuvo cifras de productividad en 
diferentes tipos de flexográficas. Los datos están en las Tablas 7 y 8 para diferente 
tipo de máquinas de impresión (Smith, Spice 2002). 
Tabla 7. Máquinas flexo folder gluer de 50” (1270 mm). 
Año 1991 1992 1993 1995 
Alimentación / hora máquina 2604 2601 2790 2563 
MSF / hora máquina 31.2 35.4 34.3 30.5 
m2 2916 / hora máquina 3277 3101 2834 
Minutos de preparación 28 28 25 29 
Tamaño de pliego pie 12.0 
2 13.6 12.3 12.4 
m 1.12 2 1.26 1.14 1.16 
Cantidad pedido alimenta 5556 3332 4788 6103 
Alimentación por hora 
producción 3330 4090 3686 5654 
Fuente: Smith R. y Spice R. (2003). Manual Pit Stop. Curso Internacional sobre la Optimización de 
Operación, Funcionamiento de Flexográfica y Troqueladoras Rotativas con Corte contra Uretanos. 
IACOR. Pg. 5 
 
108 
 
 
La productividad es de suma importancia para sobrevivir en el mercado debido a 
que el número de empresas se ha reducido con el tiempo. En una empresa 
cartonera está definida como “la medida de la eficacia con que la gerencia utiliza 
todas las instalaciones para la producción”. Para administrar una planta de cajas 
no sólo se debe tomar en cuenta la utilización de mano de obra; sino también, la 
actualización de la maquinaria (Smith, Spice 2002). 
Tabla 8: Máquinas flexo rotary die cutter de 66” X 113” (1676 mm X 2870 mm) 
Año 1991 1992 1993 1995 
Alimentación / hora máquina 1827 1960 2127 1846 
MSF / hora máquina 22.4 23.4 25.1 22.0 
m2 2101 / hora máquina 2184 2340 2048 
Minutos de preparación 49 44 30 36 
Tamaño de pliego pie 12.3 
2 11.9 11.8 12.1 
m 1.15 2 1.11 1.10 1.13 
Cantidad pedido alimenta 6304 5517 5284 6317 
Alimentación por hora 
producción 2394 2665 2663 2943 
Fuente: Smith R. y Spice R. (2003). Manual Pit Stop. Curso Internacional sobre la Optimización de 
Operación, Funcionamiento de Flexográfica y Troqueladoras Rotativas con Corte contra Uretanos. 
IACOR. Pg. 6 
 
Hasta ahora, en México no hay un organismo que pueda realizar este tipo de 
estudios comparativos que permita buscar la mejora en la competitividad y en la 
productividad. Además, en México existe una práctica entre los ejecutivos y 
empresarios de no compartir datos, de proteger y no compartir información 
genérica que puedan tomar referencias como para que exista una competencia 
sana. 
 
La información que se conoce es por algún tipo de experiencia y debe 
considerarse observaciones de campo. Como ejemplo, los siguientes datos fueron 
obtenidos durante la experiencia del investigador en diferentes plantas. 
 
En relación a la alimentación por hora producción en las máquinas flexográficas, 
una máquina Ward está en el orden de los 3,142 m2/hr, mientras que una Hooper 
109 
 
 
en 4,883 m2/hr y una Martin en 3,600 m2/hr. Posiblemente, el equipo flexo más 
común sea el Langston y hay de diferentes producciones desde 977 m2/hr hasta 
2,926 m2
 
/hr. 
Se cuentan con otros datos a lo largo de todo el proceso del cartón. Entre ellos 
está el de la composición de la merma. Esto es, la generación de la merma tanto 
controlada, como no controlada. Del total del desperdicio de la corrugadora 
representa cerca del cincuenta por ciento, las máquinas flexográficas integran el 
treinta y cinco por ciento y el resto, es decir, quince por ciento aproximado lo refleja 
el equipo de conversión o terminado como las grapadoras o rayadoras. 
 
Cada máquina corrugadora es diferente y un punto importante para los 
corrugadores es obtener el consumo de adhesivo que se coloca en los papeles 
para obtener la caja. Además, el consumo depende de la calidad de papel que se 
trabaje y este puede oscilar desde 14.1 gramos/m2 hasta 23.93 gramos/m2
 
. 
La merma controlable promedio según cifras de TAPPI está en 7.1%. Mientras 
que el 15% de las mejores plantas en Estados Unidos, están en un 5.5%. Una 
empresa mexicana obtuvo 5.73% de merma controlable, pero otras no tienen la 
cultura de medirla. 
 
El volumen de producción de cajas de cartón en el 2008, asciende a 1,818,412 
toneladas, que incluyen 371,388 toneladas de cajas de cartón recubierto, 
1,388,889 toneladas de cajas de cartón sin recubrir y, 58,135 cajas de cartoncillo. 
Las horas hombre trabajadas en la fabricación de envases de cartón durante 2008 
fueron 47,960. (Anuario IACOR 2009). 
 
Con estos datos se establece una productividad en la industria de cajas de cartón, 
siendo de 37.92 kilos/hora/hombre. Con los datos de cada año partiendo desde el 
2000 hasta el 2008, se encuentran en la Tabla 9: 
 
110 
 
 
El mejor año de la productividad fue el 2004. Es interesante para los ejecutivos que 
midan su productividad en cada una de las empresas y desprendan estrategias de 
mejora. 
Tabla 9: Productividad en la industria de cajas de cartón. 
 Toneladas producción de 
cajas de cartón 
Miles de Horas Hombre en la 
fabricación de envases de cartón 
Productividad 
Kilogramos/horas/hombre 
2000 1,752,347 47,051 37.24 
2001 1,659,672 47,225 35.14 
2002 1,683,449 46,462 36.24 
2003 1,632,036 45,745 35.68 
2004 1,798,813 46,477 38.70 
2005 1,747,623 47,301 36.95 
2006 1,789,039 47,759 37.46 
2007 1,831,079 48,087 38.08 
2008 1,818,412 47,960 37.92 
Fuente: Elaboración propia en base al Anuario Estadístico 2009 del Cartón Corrugado.IACOR. 
 
Lo que hay que tomar en cuenta es medir para mejorar, y cada una de las 
empresas puede empezar a establecer su propia referencia. 
 
 
 
 
 
111 
 
 
CAPÍTULO 5. INCIDENCIA DE LA 
MEJORA CONTINUA EN LA 
PRODUCTIVIDAD 
 
Para el análisis de las variables de la mejora continua y la productividad, se realiza 
un estudio de campo basado en el cuestionario. Se analizan cuatro empresas, y el 
investigador presenta las características que a priori explica en los perfiles que 
más adelante se describen. 
 
Las variables consideradas están cubriendo los siguientes aspectos: 
 
La Mejora Continua 
 Frecuenciade la participación de los trabajadores en grupos de mejora. 
 Plan de reuniones para buscar áreas de oportunidad. 
 Frecuencia de utilización de la empresa de las habilidades o 
competencia del personal. 
 
La Productividad con las siguientes dimensiones: 
 Calidad 
 Frecuencia de paros en máquinas por concepto de la calidad de los 
materiales. 
 Frecuencia de devoluciones por cuestiones de calidad. 
 Nivel de merma. 
 Recepción del producto del proceso anterior. 
 Capacitación 
 Frecuencia de paros en la maquinaria 
 Capacitación específica del área de trabajo. 
 Conocimiento de especificaciones y estándares de trabajo. 
 Frecuencia de capacitación. 
112 
 
 
 Mantenimiento 
 Frecuencia de paros en máquinas por mantenimiento. 
 Frecuencia de mantenimiento. 
 Tiempos Muertos 
 Tiempo de puesta en marcha de la operación. 
 Frecuencia de paros en máquinas por operación. 
 Frecuencia de ajustes. 
 Conocimiento del personal en los tiempos de preparación. 
 Continuidad de operación. 
 Frecuencia de cambios de pedido. 
 Frecuencia de paros de equipos por liberación de productos. 
 
 Continuidad de Flujo 
 Movilidad del producto una vez terminado. 
 Paros por falta de programa o falta de materiales. 
 Recorrido del producto en planta. 
 Paros de equipos por falta de materia prima. 
 
 Apoyo de la Gerencia 
 Nivel de conformidad de los clientes. 
 Tiempo de entrega del producto a los clientes. 
 Velocidad de operación en los equipos. 
 Rotación o ausentismo de personal. 
 Accidentes de trabajo 
 Recepción de trabajadores del equipo limpio y ajustado. 
 Libertad para tomar decisiones. 
 Opiniones y sugerencias del personal. 
 Apoyo para recibir ayuda para aclarar dudas. 
 Estado de limpieza de los equipos y áreas de trabajo. 
 Satisfacción del trabajo realizado. 
 Conocimiento de problemas y sus soluciones. 
113 
 
 
 Procedimiento e instructivos documentados 
 Responsabilidad personal de la mejora de calidad. 
 Objetivos de trabajo. 
 Compatibilidad de políticas y metas de la empresa. 
 Nivel de productividad en la empresa. 
 Percepción de mejora durante el año. 
 
5.1 Perfil de las empresas de estudio 
Empresa A: Es una organización típica de regular tamaño con personal operativo 
trabajando los tres turnos con ochenta personas aproximadamente. Se realizaron 
63 encuestas. La gerencia le interesa que su personal esté capacitado y busca 
llenar los espacios de conocimiento interna o externamente pero aparentemente 
con angustia, tan solo derivado de las urgencias del momento. Está estructurada 
organizacionalmente y se le da apoyo a la capacitación, reconociendo que existen 
muchos problemas y áreas de oportunidad para mejorar. 
 
Empresa B: Es una empresa corrugadora muy pequeña que tiene 22 personas 
aproximadamente. Se entrevistaron 18 personas, siendo la mayor parte de la 
gente operativa. La gerencia no está preparada académicamente y atiende los 
asuntos sin ninguna estrategia empresarial. No se vislumbra deseos de que el 
personal se capacite. Algunos con dificultad saben leer. Se trabaja un turno 
durante la semana, y en ocasiones para buscar cierta continuidad en la operación, 
negocian para que lo hagan en turnos de doce horas, y esto implica que la semana 
termine los días jueves. Si existiese mayor demanda, se dejaría tiempo extra. Esta 
organización está muy carente de recursos y donde se resuelven los problemas sin 
ninguna planeación, sin ningún compromiso estructurado de los ejecutivos para el 
apoyo de capacitación a los trabajadores. Presentan muchos problemas y son 
cíclicos pues no se vislumbra un enfoque para poder corregir los problemas de 
raíz. 
114 
 
 
Empresa C: Esta empresa está estructurada, es parte de una organización más 
completa, esto es, existen otras empresas del ramo en otros lugares. Cuentan con 
medios propios de capacitación y es raro que busquen la capacitación externa. A 
pesar de que existen lineamientos para que el personal busque tomar decisiones, 
estas últimas las realiza el personal que tiene cierto rango. Se entrevistaron 44 
personas de un aproximado total de 90 personas en los tres turnos. 
 
Empresa D: Esta empresa de cartón corrugado es pequeña, trabajan dos turnos y 
se entrevistó a la mayoría del personal siendo 29 personas. Sin embargo, no se les 
aplicó a un par de personas adultas que no sabían leer. Se tiene una práctica de 
reunirse semanalmente donde se comentan los planes y resultados obtenidos, 
pero no existe un plan de capacitación y desarrollo para el personal. 
 
5.2 Análisis de los resultados 
El instrumento se aplica a cada una de las empresas y se someten a una prueba 
estadística para buscar correlaciones. El resultado completo de cada una de las 
empresas se encuentra en el Anexo IV, donde sólo se presenta el coeficiente de 
correlación de Pearson entre cada par de variables. Sin embargo, debido a que 
son un gran número de incisos se procede a analizar por la agrupación por 
variable y en el caso de la “Productividad”, por dimensión. A continuación se 
presentan las siguientes matrices de correlación por empresa agrupando las 
variables y señalando la casilla oscurecida las relaciones más representativas. 
 
El análisis de correlación muestra solamente las correlaciones con significancia del 
nivel de 0.1, esto es el 99% de confiabilidad que fueron obtenidos en la corrida del 
paquete estadístico, tal como se señaló en el punto 1.10. También, la matriz es 
simétrica y los valores de la diagonal igual a 1 puesto que corresponden a la 
correlación de la variable consigo misma. 
 
115 
 
 
Cada una de las empresas se analiza en dos partes. La primera sección es por la 
obtención de las correlaciones a través de las dimensiones. La segunda, consiste 
en un resumen del número de correlaciones que se presentan en la tabla completa 
que están en el Anexo IV del total de las posibilidades, por lo que se presenta en 
porcentaje. 
 
EMPRESA A 
En el Anexo V, se muestran los resultados completos de la empresa A. La primera 
parte del análisis es la obtención de las correlaciones por las dimensiones que se 
reflejan en la Tabla 10. 
Tabla 10. Matriz de correlación para la empresa A. 
Empresa 
A 
MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
1 0.432 0.462 0.125 0.172 0.267 0.334 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 0.432 1 0.331 0.227 0.249 0.355 0.464 
Capacita
ción 
0.462 0.331 1 0.327 0.420 0.327 0.533 
Manteni
miento 
0.125 0.227 0.327 1 0.350 0.247 0.242 
Tiempos 
muertos 
0.172 0.249 0.420 0.350 1 0.239 0.475 
Flujo 0.267 0.355 0.327 0.247 0.236 1 0.488 
Apoyo de 
gerencia 
0.334 0.464 0.533 0.242 0.475 0.488 1 
Correlación a un nivel de significancia 0.1 
 
La mejora continua se correlaciona con la calidad de los materiales y la 
capacitación, ésta última en un nivel mayor. También, se aprecia que el apoyo de 
la gerencia se relaciona con las demás dimensiones de la productividad como la 
misma calidad de los materiales, la capacitación, los tiempos muertos que se 
presentan en la empresa, y la continuidad de flujo. 
 
116 
 
 
El personal de la empresa A siente que se actualiza y capacita en su área de 
trabajo y sus competencias son tomadas en cuenta. También, se siente satisfecho 
realizando su trabajo y sienten que han sido productivos. En términos generales la 
participación de actividades para mejoras en la empresa tiene cierta relación con el 
nivel de productividad de la empresa. 
 
Por otro lado, en la Tabla 11, se observa el porcentaje de mayor coincidencia entre 
las variables y dimensiones, destacando la mayor relación de la mejora continua 
con la capacitación. Esto es, el 50% de las posibilidades en el instrumento, sí se 
correlacionan la mejora continua con la capacitación, por lo que es el aspecto más 
significativo.Tabla 11. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa A. 
Empresa 
A 
MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
100% 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 17% 50% 
Capacita
ción 
50% 19% 50% 
Manteni
miento 
0% 0% 25% 100% 
Tiempos 
muertos 
5% 4% 11% 7% 38% 
Flujo 8% 6% 6% 13% 7% 17% 
Apoyo de 
gerencia 
26% 18% 35% 11% 17% 17% 38% 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
A través de la capacitación del personal, la gente participa de alguna forma en la 
mejora y se percibe que la entrega del producto a los clientes es derivado de su 
misma capacitación. De acuerdo a la cultura de trabajo de la empresa A, el 
personal asume que el equipo se lo entregan bien ajustado y la limpieza es 
adecuada. De las empresas analizadas, esta muestra mejor tendencia de la 
117 
 
 
mejora continua con la productividad, primordialmente con la capacitación como un 
factor muy importante. 
 
EMPRESA B 
En la Tabla 12 se observan los resultados de las correlaciones de la empresa B. 
En esta, la mejora continua sólo se relaciona con el apoyo de la gerencia. 
También, la calidad de los materiales y el mantenimiento son percibidos como los 
principales problemas que repercuten en los asuntos de la productividad. En esta 
organización, se refleja que si existe mejora en las operaciones, es debido a que la 
gerencia lo impulsa, de conformidad a las urgencias que viven en el momento. 
Tabla 12. Matriz de correlación para la empresa B 
Empresa 
B 
MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
1 0.243 0.048 0.090 0.000 0.383 0.413 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 0.243 1 0.035 0.680 0.529 0.686 0.692 
Capacita
ción 
0.048 0.035 1 0.077 0.104 0.101 0.195 
Manteni
miento 
0.090 0.680 0.077 1 0.654 0.677 0.589 
Tiempos 
muertos 
0.000 0.529 0.104 0.654 1 0.343 0.572 
Flujo 0.383 0.686 0.101 0.677 0.343 1 0.417 
Apoyo de 
gerencia 
0.413 0.692 0.195 0.589 0.572 0.417 1 
Correlación a un nivel de significancia 0.1 
 
Al contrario de la empresa A, existe muy poca o nula capacitación. Sin embargo, el 
impulso del apoyo de la gerencia se explica en su mayor parte por la calidad, el 
mantenimiento, los tiempos muertos y la continuidad del flujo de la operación. Esto 
es, depende de la gerencia todas las decisiones y existe poca o nula participación 
del personal. Así mismo, en la Tabla 13 se muestran los porcentajes de 
coincidencias de las variables de la empresa B reflejando niveles muy bajos por lo 
118 
 
 
que se sustentan los comentarios mencionados de que no hay una relación 
significativa con la mejora continua y ninguna de las dimensiones de productividad. 
Tabla 13. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa B. 
Empresa 
B 
MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
0% 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 0% 17% 
Capacita
ción 
0% 6% 0% 
Manteni
miento 
0% 0% 13% 0% 
Tiempos 
muertos 
0% 4% 4% 7% 5% 
Flujo 0% 0% 0% 13% 0% 0% 
Apoyo de 
gerencia 
0% 7% 6% 8% 5% 6% 7% 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
Debido a que tienen capacidad instalada disponible, cuando se produce alguna 
caja corrugada, entonces se carga a la máquina inmediatamente ya que es 
prácticamente lo único que se tiene que hacer. Además de que no existe espacio 
disponible para almacenarlo, reflejando una falsa continuidad de flujo. Estas 
consideraciones son las que percibe el personal y por esto no asocia el apoyo 
gerencial como un factor importante. En la empresa B, a pesar de que el personal 
conoce la naturaleza de los problemas y sabe cómo solucionarlos, no tiene libertad 
para tomar las decisiones, lo que implica que está esperando a que se les dé 
instrucciones de acuerdo a los criterios de la supervisión. 
 
 
EMPRESA C 
La Tabla 14 muestra la matriz de correlaciones de la empresa C. Al igual que la 
empresa A, muestra una alta relación con la capacitación pero también con el 
apoyo gerencial. Esto es, la mejora que resulta en la organización se debe 
119 
 
 
principalmente a la capacitación que tiene el personal y debido a que la gerencia 
otorga ciertas condiciones favorables para que se dé. 
Tabla 14. Matriz de correlación para la empresa C. 
Empresa 
C 
MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
1 0.269 0.557 0.397 0.190 0.056 0.444 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 0.269 1 0.431 0.210 0.208 0.010 0.113 
Capacita
ción 
0.557 0.431 1 0.494 0.175 0.003 0.380 
Manteni
miento 
0.397 0.210 0.494 1 0.040 0.044 0.234 
Tiempos 
muertos 
0.190 0.208 0.175 0.040 1 0.534 0.319 
Flujo 0.056 0.010 0.003 0.044 0.534 1 0.243 
Apoyo de 
gerencia 
0.444 0.113 0.380 0.234 0.319 0.243 1 
Correlación a un nivel de significancia 0.1 
 
En esta empresa la capacitación se correlaciona con la calidad de los materiales y 
el mantenimiento. También, la continuidad del flujo se relaciona con el 
mantenimiento que se presenta en los equipos. 
 
En la Tabla 15 muestra que el porcentaje de coincidencias es similar a la empresa 
B. Esto es, la capacitación es el factor más relevante en la mejora continua (50%). 
Los otros porcentajes también se muestran bajos. 
 
A pesar de que la empresa está más estructurada, la percepción de la gente es 
que no necesariamente va dirigida a las mejoras que requiere la empresa. Sin 
embargo, una característica de esta organización es que existe personal que 
posee ciertas habilidades o competencias permitiéndoles desempeñar 
efectivamente su trabajo y tiene un alto grado de conocimiento en la solución de 
los problemas que se suscitan. 
 
120 
 
 
Tabla 15. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa C. 
Empresa 
C 
MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
100% 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 0% 0% 
Capacita
ción 
50% 19% 50% 
Manteni
miento 
17% 13% 25% 100% 
Tiempos 
muertos 
0% 7% 0% 0% 5% 
Flujo 0% 0% 0% 0% 7% 17% 
Apoyo de 
gerencia 
17% 0% 13% 0% 2% 0% 7% 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
Debido a que es una empresa que pertenece a un corporativo tienen políticas 
establecidas que las áreas deben permanecer con un estándar de limpieza y orden 
y la gente acata esos lineamientos asumiendo que la productividad se obtiene 
debido a la libertad de tomar las decisiones para la solución de los problemas. 
 
 
EMPRESA D 
Los resultados de las correlaciones de esta empresa están en la tabla 16. La 
mejora continua muestra un valor alto de correlación en la capacitación. Aunque no 
existe una estrategia de capacitación, tan solo son las reuniones semanales que 
las preside el responsable del área productiva, la percepción del personal cubre 
sus necesidades de capacitación. El personal se siente escuchado durante las 
sesiones semanales. Otras correlaciones son con la calidad de los materiales y el 
mantenimiento de los equipos, así como los tiempos de paro generados en la 
operación. Estos dos últimos factores también se relacionan. También, los tiempos 
muertos se reflejan en la calidad de los materiales, el mantenimiento otorgado a 
los equipos y el apoyo gerencial que se brinda al personal. 
121 
 
 
Tabla 16. Matriz de correlación para la empresa D 
Empresa 
D 
MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
1 0.241 0.704 0.000 0.145 0.071 0.113 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 0.241 1 0.030 0.531 0.492 0.261 0.282 
Capacita
ción 
0.704 0.030 1 0.069 0.149 0.1150.345 
Manteni
miento 
0.000 0.531 0.069 1 0.438 0.212 0.294 
Tiempos 
muertos 
0.145 0.492 0.149 0.438 1 0.358 0.440 
Flujo 0.071 0.261 0.115 0.212 0.358 1 0.314 
Apoyo de 
gerencia 
0.113 0.282 0.345 0.294 0.440 0.314 1 
Correlación a un nivel de significancia 0.1 
 
En la Tabla 17 donde se señalan las coincidencias de las variables, se observa 
que también la más representativa con la mejora continua es la capacitación 
(33%), pero en menor porcentaje que las empresas A y C (50%). 
Tabla 17. Porcentaje de coincidencias de las variables de la empresa D. 
Empresa 
D 
MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
0% 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 0% 0% 
Capacita
ción 
33% 0% 33% 
Manteni
miento 
0% 13% 13% 100% 
Tiempos 
muertos 
0% 11% 4% 7% 14% 
Flujo 0% 0% 6% 0% 0% 33% 
Apoyo de 
gerencia 
0% 4% 7% 6% 5% 1% 12% 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
122 
 
 
Todas las demás relaciones, tienen baja coincidencia a pesar de que la gerencia 
tiene preocupación de que no se pierda tanto tiempo generado por diversas 
causas. 
 
 
EMPRESAS EN CONJUNTO 
Cuando se reúnen todas las respuestas de los integrantes de las cuatro empresas, 
se obtienen resultados que se muestran en la Tabla 18. 
Tabla 18. Matriz de correlación del conjunto de empresas analizadas. 
Industria MEJORA 
CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
1 0.301 0.503 0.191 0.156 0.160 0.366 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 0.301 1 0.319 0.306 0.368 0.254 0.415 
Capacita
ción 
0.503 0.319 1 0.264 0.317 0.190 0.454 
Manteni
miento 
0.191 0.306 0.264 1 0.342 0.187 0.258 
Tiempos 
muertos 
0.156 0.368 0.317 0.342 1 0.287 0.469 
Flujo 0.160 0.254 0.190 0.187 0.287 1 0.378 
Apoyo de 
gerencia 
0.366 0.415 0.454 0.268 0.469 0.378 1 
Correlación a un nivel de significancia 0.1 
 
 
Se observa que la correlación más importante de la mejora continua está con la 
capacitación, es decir, que cuando se establece un esquema de mejora, es debido 
a los conocimientos y entrenamiento de la gente. 
 
También, se observa que el apoyo de la gerencia es de suma importancia para 
explicar la calidad de los materiales, la misma capacitación y los tiempos muertos. 
 
123 
 
 
Por otro lado, en la Tabla 19 se muestra el porcentaje de coincidencias de las 
variables uniendo las cuatro empresas. 
 
Tabla 19. Porcentaje de coincidencias de las variables del conjunto de empresas analizadas. 
 
Empresas 
en Conjunto MEJORA CONTINUA 
PRODUCTIVIDAD 
Calidad Capacitación Mantenimiento 
Tiempos 
Muertos Flujo 
Apoyo 
de la 
gerencia 
MEJORA 
CONTINUA 
100% 
P
R
O
D
U
C
TI
V
ID
A
D
 
Calidad 25% 83% 
Capacita
ción 
50% 44% 50% 
Manteni
miento 
33% 38% 50% 100% 
Tiempos 
muertos 
19% 32% 36% 36% 48% 
Flujo 25% 19% 19% 13% 39% 83% 
Apoyo de 
gerencia 
31% 33% 46% 17% 29% 28% 42% 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
Es importante observar en esta tabla que el porcentaje de coincidencias de las 
variables del conjunto de empresas analizadas, es más significativo que cada una 
de las empresas individualmente. Es decir, que las coincidencias en general tienen 
porcentajes mayores a aquellas de cada empresa en particular. Sin embargo, la 
correlación más importante de la mejora continua se da con la capacitación (50%), 
y ésta última con la calidad de los materiales (44%). De la misma capacitación se 
relaciona con el mantenimiento que se brinda a los equipos (50%) y se percibe el 
apoyo de la gerencia (46%). 
 
5.3 La mejora continua en la productividad en las 
empresas cartoneras 
En este capítulo cada empresa analizada en la investigación se presenta con un 
par de figuras. La primera es el diagnóstico que se desprende del análisis con un 
gráfico de radar con las variables y las dimensiones. La obtención del gráfico de 
124 
 
 
radar se realiza con la moda de los resultados de cada participante y de cada uno 
de los cinco incisos del cuestionario que están agrupados por cada variable o 
dimensión. Posteriormente, se obtiene el promedio que indica en cada gráfico. La 
interpretación de éste, es que mientras más cubra el área obscura hacia el exterior 
será mejor. La segunda representación, es un diagrama de relaciones en el cual 
las líneas obscuras muestran las correspondencias más significativas con la 
mejora continua. 
 
Empresa A 
En la Figura 22, se muestra el gráfico de radar del diagnóstico de la empresa A, la 
cual señala que los puntos más fortalecidos son el apoyo gerencial, los tiempos 
muertos y la capacitación. 
Figura 22. Diagnóstico de la empresa A 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
Por otro lado, la figura 23, señala las relaciones más fuertes, esto es, la 
capacitación tiene más fortaleza con la mejora continua y con el apoyo gerencial. 
0
1
2
3
4
5
Mejora Continua
Calidad
Capacitación
MantenimientoTiempos Muertos
Flujo
Apoyo Gerencial
125 
 
 
Lo que se mencionó anteriormente acerca de esta empresa es que tiene fuerte 
apoyo de la gerencia a la capacitación y así lo reflejan estás líneas con trazo más 
fuerte. 
 
Figura 23. Diagrama de relaciones de la empresa A 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
La estrategia recomendada para esta empresa para elevar la productividad, es que 
fortalezca más la mejora continua con el apoyo gerencial a través de la 
capacitación. Esto es, que establezca grupos de personas para dar solución a 
problemas particulares en su operación de mejorar la calidad de los materiales, 
reducir los tiempos muertos y buscar la continuidad del flujo de operación. La 
mejora continua se logra a través de la capacitación derivado del apoyo gerencial. 
 
Empresa B 
El diagnóstico de la empresa B, se muestra en la figura 24, el cual refleja que en 
general todos los puntos son débiles. Aún así, los elementos más altos son el 
apoyo gerencial y el mantenimiento; mientras que los puntos más deficientes están 
la capacitación y la mejora continua. 
 
En la figura 25, se señalan las relaciones mostrando que todas están débiles. 
Existe una relación con la mejora continua y el apoyo gerencial; y de este último 
con todas las dimensiones de productividad tienen un nivel frágil. 
126 
 
 
Figura 24. Diagnóstico de la empresa B 
 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
Figura 25. Diagrama de relaciones de la empresa B 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
0
1
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3
4
5
Mejora Continua
Calidad
Capacitación
MantenimientoTiempos Muertos
Flujo
Apoyo Gerencial
127 
 
 
La propuesta para esta empresa es fortalecer la gerencia. Al responsable de las 
operaciones le falta definir un estilo de liderazgo a seguir en la organización. De 
ahí, es establecer objetivos y tener parámetros de medición de indicadores claves 
de desempeño pues todas las variables muestran interrelación, interpretándose 
que en ocasiones hay un tipo de problema, pero en otras luego puede existir otra 
problemática y no hay un orden derivado de una estrategia definida. 
 
En la medida que se dé mayor capacitación y facultad al personal y la gerencia se 
descentralice en la toma de decisiones, se generaran más mejoras. 
 
Empresa C 
 
Para esta organización el diagnóstico está en la Figura 26. Los puntos más bajos 
son la mejora continua y el mantenimiento, mientras que los puntos más altos 
están la continuidad de flujo y el apoyo gerencial. 
 
Figura 26. Diagnóstico de la empresa C 
 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
0
1
2
3
4
5
Mejora Continua
Calidad
Capacitación
MantenimientoTiempos Muertos
Flujo
Apoyo Gerencial
128 
 
 
Esta empresa como se señaló antes, pertenece a un grupo de empresas del 
mismo ramo y la percepción es que existe un apoyo de partede los ejecutivos de 
la empresa. Se establece que la mejora continua se logra con la capacitación. 
 
En la figura 27, se muestran las relaciones importantes principalmente con la 
capacitación, como se acaba de señalar. 
Figura 27. Diagrama de relaciones de la empresa C 
 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
Sin embargo, para que esta empresa logre obtener mejores resultados debe 
establecer un sistema de mejora continua para que el personal sea el que respalde 
el mejoramiento de los resultados, tenga más sentido de pertenencia y no 
necesariamente sea el apoyo por parte de la gerencia el que sustente la mejora. 
Se debe tratar al personal bajo el concepto de mente de obra, más que el personal 
sea un número más. 
 
Empresa D 
Finalmente, la empresa D muestra su diagnóstico en el diagrama de radar de la 
Figura 28. 
 
 
 
 
129 
 
 
Figura 28. Diagnóstico de la empresa D 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
Los puntos más altos son el mantenimiento y los tiempos muertos, seguido del 
apoyo gerencial, debido a la percepción de la gente con las sesiones semanales 
que tiene la gerencia con ellos. Y los puntos más bajos son la calidad de los 
materiales y la mejora continua. 
 
Por otro lado, la Figura 29, muestra el diagrama de relaciones el cual señala que la 
mejora continua se logra fuertemente con la capacitación, a pesar de que el 
personal no tenga el suficiente entrenamiento para resolver los problemas por ellos 
mismos. 
Figura 29. Diagrama de relaciones de la empresa D 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
0
1
2
3
4
5
Mejora Continua
Calidad
Capacitación
MantenimientoTiempos Muertos
Flujo
Apoyo Gerencial
130 
 
 
Lo que se recomienda para esta empresa es que estructure una metodología de 
capacitación y entrenamiento para su personal, y así las sesiones que tiene el 
ejecutivo tengan mayores aportaciones a la productividad, pues el ejecutivo es el 
actor principal de la reunión debido al grado de influencia con el personal. 
 
El apoyo gerencial se ve representado tan solo en las reuniones semanales, no así 
en las actividades diarias. Por lo que el administrador necesita estructurar una 
estrategia de capacitación y entrenamiento al personal y sean ellos los que puedan 
ir resolviendo sus propios problemas operativos. 
 
5.4 La mejora continua en la productividad en las 
empresas cartoneras - concentrado 
Al igual que las empresas analizadas en el capitulo anterior, se establece la misma 
técnica de análisis para las empresas en su conjunto de las cuatro empresas 
estudiadas. La Figura 30 muestra el resultado y se observa que los puntos más 
altos son el apoyo gerencial y los tiempos muertos, mientras que los más bajos 
están la mejora continua, la calidad de los materiales y la continuidad de flujo de la 
operación. 
Figura 30. Diagnóstico del concentrado de las empresas 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
0
1
2
3
4
5
Mejora Continua
Calidad
Capacitación
MantenimientoTiempos Muertos
Flujo
Apoyo Gerencial
131 
 
 
También, en la Figura 31, se señalan las relaciones donde se muestra que la 
relación más sobresaliente es la mejora continua con la capacitación. 
Figura 31. Diagrama del concentrado de las empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia con base en Anexo V 
 
Del análisis se deriva que la mejora continua se logra a través de la capacitación 
pero ésta debe ser apoyada por la gerencia. Esto es, si una empresa en particular 
quiere lograr una mejora continua, la gerencia debe estar estructurando un plan de 
entrenamiento y capacitación, pero no solamente cubriendo los aspectos técnicos 
sino también, que se establezcan mediciones relevantes al desempeño de la 
operación y la misma gente sea preparada y capacitada para que sustente la 
mejora, pues ellos son los más convencidos de qué y cómo se deben cambiar las 
cosas para mejorar. 
 
5.5 Análisis y discusión de resultados 
De acuerdo a los resultados obtenidos de las empresas de estudio y al supuesto 
planteado de que en la medida que se genere la mejora continua en las empresas 
de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de México, entonces 
los problemas de productividad se reducirán. La tabla 20 refleja los resultados 
cuyas correlaciones presentan el 99% de confiabilidad en casilla oscurecida: 
132 
 
 
Tabla 20: Resultados de correlación – Coeficiente de correlación Pearson (r). 
 Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresas 
M
ej
or
a 
co
nt
in
ua
 c
on
 
…
 
Calidad de los materiales 0.432 0.243 0.269 0.241 0.301 
Capacitación 0.462 0.048 0.557 0.704 0.503 
Mantenimiento de los 
equipos 
0.125 0.090 0.397 0.000 0.191 
Tiempos muertos 0.172 0.000 0.190 0.145 0.156 
Continuidad de flujo de 
operación 
0.267 0.383 0.056 0.071 0.160 
Apoyo de la gerencia 0.334 0.413 0.444 0.113 0.366 
Correlación a un nivel de significancia 0.1 
 
De esta tabla se refleja lo siguiente: 
• La incidencia de la mejora continua en la calidad de los materiales sólo se 
refleja en la empresa A. 
• La incidencia de la mejora continua en la capacitación se presenta en las 
empresas A, C y D; no así en la B. 
• La incidencia de la mejora continua del mantenimiento de los equipos no se 
presenta en las empresas analizadas. 
• La incidencia de la mejora continua en los tiempos muertos no se presenta 
en las empresas analizadas. 
• La incidencia de la mejora continua en la continuidad del flujo de operación 
no se presenta en las empresas analizadas. 
• La incidencia de la mejora continua en el apoyo gerencial se presenta en las 
empresas B, y C. 
De la misma forma en que se analizó en el apartado anterior, al conjuntar las 
empresas, sólo refleja que la incidencia de la mejora continua en la capacitación se 
presenta como la más representativa para las empresas de cartón corrugado en la 
zona metropolitana de la Ciudad de México. 
 
 
 
 
133 
 
 
Tabla 21: Porcentaje de explicación conforme al coeficiente de determinación (r2
 
) 
 Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresas 
M
ej
or
a 
co
nt
in
ua
 c
on
 
…
 
Calidad de los materiales 18.7% 5.9% 7.2% 5.8% 9.1% 
Capacitación 21.3% 0.2% 31.0% 49.6% 25.3% 
Mantenimiento de los 
equipos 
1.6% 0.8% 15.8% 0.0% 3.6% 
Tiempos muertos 3.0% 0.0% 3.6% 2.1% 2.4% 
Continuidad de flujo de 
operación 
7.1% 14.7% 0.3% 0.5% 2.6% 
Apoyo de la gerencia 11.2% 17.1% 19.7% 1.3% 13.4% 
 
Esto representa que las incidencias más importantes son: 
• Para la empresa A, la mejora continua se explica 21.3% con la capacitación, 
18.7% con la calidad de los materiales y 11.2% con el apoyo de la gerencia. 
• Para la empresa B, la mejora continua se explica 17.1% con el apoyo de la 
gerencia y con 14.7% con la continuidad de flujo de operación. 
• Para la empresa C, la mejora continua se explica 31.0% con la capacitación, 
19.7% con el apoyo de la gerencia y 15.8% con el mantenimiento de los 
equipos. 
• Para la empresa D, la mejora continua se explica 49.6% con la capacitación 
principalmente. 
De la misma forma si conjuntamos el análisis con todas las empresas analizadas, 
se aprecia que la mejora continua se explica 25.3% con la capacitación y 13.4% 
con el apoyo de la gerencia. De acuerdo al análisis de la tabla 18, el apoyo de la 
gerencia es la dimensión de la productividad que refleja mayor número de 
correlaciones con las demás, esto es la calidad de los materiales (0.415), la 
capacitación (0.454), y los tiempos muertos que se presenta en la operación 
(0.469); por lo que es importante que se perciba su relevancia. 
 
Por tanto, de acuerdo a los datos obtenidos se establece que para las empresas 
analizadas la mejora continua se explica con la capacitación y el apoyo gerencial. 
 
134 
 
 
La investigación ha señalado los conceptos o enfoques de mejora continua por 
diversos autores explicados en el capítulo tres. También, seha presentado un 
apartado de indicadores de mejora continua expuesto en el punto 2.8. 
 
Por ejemplo, algunos de los indicadores propuestos de mejora continua por 
Martínez y Pérez (2001), el investigador los considera de productividad, ya que son 
beneficios resultantes de acciones previas. Tales indicadores son: 
 Ahorros y / o beneficios de las sugerencias. 
 Porcentaje de partes defectivas ajustadas por los trabajadores de la línea de 
producción. 
 Porcentaje de inspecciones llevadas a cabo por un control autónomo de 
defectos 
 Porcentaje del tiempo de máquinas paradas por un desperfecto. 
 Valor de la merma o re-trabajo en relación con las ventas. 
 Otros son, desde la perspectiva del investigador, relacionados al apoyo 
gerencial, tales como: 
 Número de sugerencias por empleado por año. 
 Porcentaje de sugerencias implantadas. 
 
Los indicadores que reflejan el grado de involucramiento o participación del 
personal y son semejantes a la definición propuesta de la mejora continua en el 
punto 6.4 son los relacionados a los equipos multi-funcionales, los cuales son: 
 
 Porcentaje de empleados trabajando en equipos. 
 Número y porcentaje de tareas realizadas por los equipos. 
 Porcentaje de empleados con una rotación de actividades dentro de la 
compañía. 
 Frecuencia promedio de la rotación de la actividad. 
 Porcentaje de los líderes de los equipos que han sido elegidos por su propio 
equipo de co-trabajadores. 
 
135 
 
 
En ese mismo sentido, los indicadores señalados en la Tabla 2, como la 
“organización de actividades de mejora”, la “estructura de equipos”, la “estructura 
de actividades” se asemejan con esta misma línea de la definición propuesta de 
mejora continua de esta investigación. Pero, el resto de ellas reflejan de una forma 
más cualitativa la estructura de organización que puede tener una empresa. 
 
Sin embargo, el personal debe reunirse de una forma eficiente para dar solución a 
los problemas o áreas de oportunidad en la organización. Esos indicadores pueden 
ser los que se mencionan también en el punto 2.8, acerca de la reducción de los 
desperdicios y tiempos de manufactura para mejorar la eficiencia de la empresa. 
 
Para efectos de esta investigación, se construyó un índice que refleja el grado de 
participación del personal y la frecuencia de cómo se reúnen para dar solución a 
los problemas pues en primer lugar el personal operativo es el más conocedor de 
cómo se realizan las cosas. En segunda instancia, se pretende que no tan sólo se 
junten, sino que sea una forma de vida para el trabajo y así hacer frente a los 
diversos problemas que se enfrente la organización a través del tiempo, creando 
una cultura laboral. 
 
Por esto, es de relevancia que se fomenten las reuniones eficaces y el cuestionario 
realizado refleja esta situación ya que las manifestaciones de productividad 
pueden ser muchas como las expresadas anteriormente a través de los 
indicadores y particularmente en las empresas de cartón corrugado se 
consideraron varias preguntas de cada una de las dimensiones consideradas. 
 
La atención de medir la mejora continua es principalmente a través de la gente 
operativa pues si ellos son los que observan los problemas de cerca, es necesario 
que ellos mismos se reúnan conforme a las circunstancias y determinen el impacto 
que genera la mejora en la productividad. De aquí se desprende que los ejecutivos 
deben enfocar a que el personal esté lo mejor capacitado para hacer frente a 
cualquier circunstancia. 
136 
 
 
En el caso particular de las empresas de cartón corrugado, se propone el modelo 
representado en la figura 32, pues se ha analizado la problemática de estas 
empresas las cuales derivaron la identificación de las dimensiones de calidad, 
capacitación, mantenimiento, continuidad de flujo, tiempos muertos y el apoyo 
gerencial. La estrategia de mejora es tener reuniones del personal para dar 
solución a los problemas y medir posteriormente el efecto de las mismas 
dimensiones. 
 
Sin embargo, de una forma genérica se puede adoptar el modelo de la figura 32 
del punto 6.4; pues independientemente de la problemática particular en otro giro 
de industria, si se mide el índice propuesto inicialmente y posteriormente se trabaja 
con la gente de una manera ordenada, entonces el personal puede resolver 
cualquier situación de la operación de una organización. Desde luego, mientras 
más conocimientos o herramientas de análisis tenga la gente, mayor será el grado 
de participación y asertividad en las soluciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
137 
 
 
CAPÍTULO 6. MODELO DE MEJORA 
CONTINUA EN LA PRODUCTIVIDAD 
DE LAS EMPRESAS DE CARTÓN 
CORRUGADO 
 
Los modelos científicos se entienden como una representación a la teoría, pero 
también, muestran las condiciones ideales en las que se produce un fenómeno al 
verificarse una ley o teoría; o bien, es una muestra particular de la explicación 
general que da la teoría. Esto es, un modelo reúne tres significaciones: 
“representación”, “ideal” y “muestra”. Algunos autores por tanto, al modelo lo 
denominan como una configuración ideal. Por consiguiente, un modelo científico 
es la “configuración ideal que representa de manera simplificada una teoría” 
(Yuren, 2006). 
 
Dentro de las características de los modelos es que facilitan la comprensión de la 
teoría, representan de manera simplificada los aspectos importantes que se 
requieren resaltar, y el modelo describe una zona restringida del campo cubierto 
por la teoría (Bunge, 1972). Un modelo es un sistema hipotético – deductivo de 
corto alcance (Bunge, 1999). 
 
Un modelo puede ser expresado como verbal, gráfico, matemático o material 
(Yuren, 2006). En la presente investigación se desarrolla un modelo gráfico pues a 
través de la descripción de éste se explican los conceptos y sistematiza la 
investigación de tal modo que se tenga un orden que represente coherentemente 
el conjunto de datos obtenidos. Busca la explicación de los datos y crea conceptos 
y relaciones que constituyan posibles respuestas a los problemas. Además, se 
desarrolló un modelo matemático (Índice TOYA) que permite operacionalizar la 
mejora continua como apoyo a la investigación. 
 
138 
 
 
A partir de lo anterior, este capítulo tiene como objetivo presentar el modelo de 
mejora continua derivado de la investigación para las empresas de cartón 
corrugado. 
 
6.1 Desarrollo del modelo 
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio de campo, se establece que 
una empresa corrugadora puede medir inicialmente su productividad, y definiendo 
las condiciones previas de la calidad de los materiales, la capacitación que 
respalda las competencias y habilidades del personal, el mantenimiento otorgado a 
la maquinaria y equipo, la continuidad de flujo de operación y el apoyo gerencial 
otorgado a los trabajadores, se puede establecer el índice TOYA al inicio de la 
estrategia de mejora, Figura 32. 
Figura 32. Modelo de mejora continua en la productividad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: elaboración propia. 
 
 
139 
 
 
Donde: 
Pi
Cal
 = Productividad inicial 
i
Cap
 = Calidad inicial 
i
Mto
 = Capacitación inicial 
i
Flujo
 = Mantenimiento inicial 
i
AG
 = Continuidad de flujo inicial 
i
IT
 = Apoyo Gerencial inicial 
i
 
 = Índice TOYA inicial 
Pf
Cal
 = Productividad final 
f
Cap
 = Calidad final 
f
Mto
 = Capacitación final 
f
Flujo
 = Mantenimiento final 
f
AG
 = Continuidad de flujo final 
f
IT
 = Apoyo Gerencial final 
f
P = Número de personal involucrado en la mejora 
 = Índice TOYA final
T = Total del personal en la organización 
E = Eventos realizados al año por grupo 
n = Número de grupos 
 
El modelo de mejora continua en la productividad de las empresas de cartón 
corrugado, con una similitud con el ciclo Deming, comienza conforme a lo 
siguiente:A. Planear: 
Antes que nada, se miden los parámetros Pi, Cali, Capi, Mtoi, Flujoi
 , AGi y el ITi 
En esta parte se integra el equipo de trabajo y se realiza el análisis del 
problema, identificando las causas, estableciendo una planificación de la 
situación. 
, para determinar una condición inicial. Se define el 
problema a seguir. Esto es, de acuerdo a la situación de la empresa, se 
establece el problema a resolver, como “reducción del tiempo ocioso”, o 
“reducción de inventario del producto terminado”; o bien, identificar un 
área de oportunidad, tal como la “mejora de la calidad en la línea A” o, 
mejora en el nivel de servicio a clientes (ver figura 23). En la medida que 
la organización presente varios problemas, entonces se definirán tantos 
equipos de trabajo como sea posible, involucrando al personal que esté 
incluido en alguna situación. 
140 
 
 
B. Hacer: 
Se establece el proceso de implantación. La estrategia a seguir es una 
vez definido el equipo de trabajo, deben establecer la frecuencia de 
reuniones de trabajo, donde observen avances e implanten las 
soluciones. Se establecen los recursos para llevar a cabo las soluciones. 
Es importante notar que en la medida que el personal esté más 
capacitado, tendrán más posibilidades de solucionar cualquier tipo de 
problema que se enfrenten. 
 
C. Revisar: 
Se verifica el resultado de la implantación. A través de las mediciones o 
seguimientos se confirman los resultados y se mide nuevamente la 
condición futura de los parámetros Pf, Calf, Capf, Mtof, Flujof, AGf y ITf. 
 
Se determina el avance del antes y después. 
D. Actuar: 
Una vez obtenidos los resultados, se revisa por el equipo de trabajo y 
por la gerencia, para avalar los avances con la finalidad de estandarizar 
el trabajo que los llevó a obtener los nuevos resultados. Este ciclo es 
continuo pues busca nuevamente retroalimentar a una nueva planeación 
para obtener otra meta. Puede ser a través de las mismas personas o de 
otras para que tengan otra perspectiva, pero también identificando 
nuevas necesidades de capacitación que los lleve a establecer metas 
más altas y competitivas, logrando mejorar así, su productividad. 
 
La estrategia de mejora estriba en que la empresa debe involucrar al personal 
para el análisis y solución de la mejora. La parte central del modelo de la figura 
anterior es que exista un estudio de los problemas o áreas de mejora tales 
como las señaladas en la figura 23. De tal forma que el personal se reúna para 
darle soluciones. 
 
141 
 
 
Debido a que en la práctica, gran parte de las empresas no cuenta con la forma 
de trabajar metódica de atender los problemas con técnicas adecuadas de 
análisis para su solución, el Índice TOYA es cero. Esto es, debido a que no 
existe la formalidad de periodicidad de las reuniones, entonces el número 
reflejará la condición de que no existe una disciplina de mejora continua tal 
como se conceptualizó en la definición propuesta en el punto 6.4. 
 
Sin embargo, cuando se establecen técnicas para la solución de problemas 
involucrando un número de personal para resolver la problemática de las 
empresas, con reuniones periódicas, entonces la productividad tendrá 
resultados mejores. En esta parte si se mide el Índice TOYA reflejará un 
incremento. Por tanto, en la medida que se realicen más reuniones efectivas 
con mayor número de personal, para mejorar los indicadores de la 
organización, entonces la productividad tendrá mejores resultados. 
 
La parte derecha del modelo señala que después del periodo analizado se 
mide nuevamente los factores considerados en las empresas de cartón 
corrugado. Esto es, la calidad de los materiales, la capacitación que respalda 
las competencias y habilidades del personal, el mantenimiento otorgado a la 
maquinaria y equipo, la continuidad de flujo de operación y el apoyo gerencial 
otorgado a los trabajadores. Se mide nuevamente el índice TOYA para ver los 
efectos positivos que se pudieron haber obtenido. 
 
Todos los procesos de mejora continua analizados en el capítulo dos, señalan 
la retroalimentación al sistema. Esto es, una vez obtenido ciertos resultados, 
entonces se analizan y se comparan con lo planeado, de tal forma que se 
repita nuevamente el ciclo. En éste caso, también, se puede repetir 
constantemente una vez definido un periodo por la organización. De tal forma 
que la empresa tenga una referencia del índice y la estrategia de los directivos 
sea incrementarlo, sabiendo que su trabajo es realmente facilitar las labores a 
los trabajadores y ellos, a través de cierta capacitación, realicen actividades 
142 
 
 
que permitan mejorar sus procesos y consecuentemente, la productividad de la 
organización. Esto quiere decir que el Índice TOYA representa un número de la 
mejora continua a través de la gente. 
 
6.2 Índice de mejora continua TOYA 
Cualquiera que sea el enfoque de mejoramiento continuo que escoja una 
organización debe seguirlo y que todo el personal lo ejecute hasta llegar a 
adoptarlo como una forma de vida, tal como Sertvije (2003) lo realizó en Bimbo. 
 
En la experiencia laboral, se ha observado que los trabajadores operativos en 
la empresa difícilmente tienen algún arraigo o sentido de pertenencia, a menos 
que estén involucrados en mecanismos para la solución de problemas; más 
aún, los ejecutivos, gerentes o responsables de los trabajadores, son los que 
pretenden sobresalir de cualquier situación. Inclusive si alguna idea ha sido 
generada por algún trabajador, el responsable en ocasiones la adopta como 
propia, y si el trabajador se percata de esa circunstancia, su ánimo se 
manifiesta en una inconformidad. 
 
También, se ha señalado que hay que involucrar al personal, y que hay que 
buscar la participación de ellos (Robbins, 2006). La función de un ejecutivo o 
supervisor, entonces, recae en facilitar el trabajo de la gente. Debido a esto, se 
propone el Índice TOYA el cual se deriva de la participación directa de la gente 
a las mejoras de la empresa. Esto es, es un índice para medir la mejora 
continua. El índice TOYA está en función del número de personas en la 
organización con respecto al total. También, del número de eventos o 
reuniones que se tengan periódicamente como una forma adoptada de trabajo 
con relación al número de grupos que participan en la mejora. 
 
143 
 
 
La metodología propuesta para la adopción de un modelo de mejora continua 
en las empresas se señala en la figura 33. En primer lugar se establece un 
compromiso por parte de la dirección de la empresa en realmente incursionar al 
viaje de la mejora continua. La directiva por consiguiente asienta las bases 
para definir una estructura organizacional. Se definen la forma de establecer 
los grupos, las bases de cómo realizar la documentación de la mejora. 
Figura 33: Modelo de implantación de mejora continua en las empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Así mismo, se establece la forma de organizar. Esto es, se define un líder de la 
mejora continua, cómo canalizar los eventos, propuestas o sugerencias del 
personal. También, si los participantes realizaran las actividades de mejora 
fuera de sus actividades rutinarias, o bien, actividades extraordinarias. 
 
La organización propone objetivos para la mejora. Es decir, proponer la 
efectividad de los resultados de los grupos y observar que se cumpla con la 
144 
 
 
metodología de análisis. La organización entrenará a las personas clave para 
que dirijan y coordinen las acciones derivadas de los eventos. Le debe quedar 
muy claro a la organización, qué modelo de mejora adopta. Se analiza y se 
comenta con los directivos pues será la forma de vida de la empresa. Así 
mismo, todo el personal se capacita explicando lo que se espera de todos ellos. 
 
Una vez entrenado el personal, se deben definir conforme a los indicadores 
clavedel negocio las áreas críticas en donde canalizar los esfuerzos. Se debe 
priorizar los eventos conforme a la organización y los recursos disponibles. 
 
Posteriormente, se ejecuta el modelo seleccionado, de tal forma que el grupo 
de trabajo estudie plenamente el problema hasta que obtenga una solución que 
satisfaga el objetivo planteado. En esta etapa incluye una metodología de 
trabajo en la que todas las actividades relacionadas se cumplan, incluyendo el 
reconocimiento como algo importante para la motivación del personal. 
 
Finalmente, a través de la ejecución de la mejora continua se obtiene el índice 
TOYA como referencia para la empresa y medir el grado de involucramiento del 
personal. De aquí nuevamente se fijan objetivos para precisamente mejorar e 
incrementar la participación del personal. 
 
Todos los autores anteriores nos dan una idea de la mejora. Como señala Fohri 
(2002) la mejora continua tiene que ver con la calidad, los resultados, la 
eficiencia, la productividad, el control de la calidad, cero errores, círculos de 
calidad, justo a tiempo, la sinergia, la excelencia, el valor agregado, la calidad 
total, el sistema de gestión de la calidad ISO, el benchmarking, el 
empowerment, la reingeniería, entre otros muchos conceptos. 
 
Gran parte de los enfoques mencionados tratan de convencer de que se deben 
mejorar. Todos esos esfuerzos son bastante útiles para sensibilizar en la 
mejora, de tal forma que las empresas han manifestado a través de la 
145 
 
 
declaración de la Política de Calidad que están mejorando continuamente. Pero 
el término “continuamente” es importante establecerlo tomando en cuenta que 
la verdadera mejora debe ser una forma de vida de las organizaciones. De aquí 
se puede establecer la siguiente definición realizada por el investigador: 
 
Mejora Continua: son eventos realizados uniformemente en periodicidad y 
constantes en el tiempo para ser considerados como continuos. Es una forma 
de trabajo para una empresa y los operarios lo han de adoptar como un 
estándar de trabajo. Se detectan áreas de mejora y todo el personal puede 
participar en algún evento en una forma ordenada con una metodología 
definida. 
 
Por el contrario, cuando las empresas mencionan que están mejorando pero 
hablan de proyectos sin tener una continuidad se dice que son proyectos de 
mejora que no son recurrentes. El investigador propone para contrastar con la 
definición anterior la siguiente: 
 
Proyecto de Mejora: son eventos discretos que tienen una periodicidad no 
uniforme. Se detectan áreas de oportunidad y se realizan con una metodología 
de estudio. El personal escogido y preparado para ello realiza las actividades 
de mejora previamente establecidas. 
 
En la práctica hay personas que mezclan los conceptos y han establecido los 
“proyectos de mejora continua” seguramente dando la continuidad de 
actividades como el kaizen. El proyecto como tal tiene un inicio y un fin, de tal 
forma que se concluyen las actividades. A diferencia de la mejora continua, 
puede haber una serie de proyectos, quizás sobre la misma meta que de la 
continuidad para lograr el objetivo final. 
 
Las metodologías adoptadas por cada uno de estos conceptos son 
precisamente las ya señaladas anteriormente. Lo importante es que la 
146 
 
 
organización tenga una identidad y por consiguiente un estilo de vida adoptado 
por la mejora. 
 
Sin embargo, también es tiempo de pensar cómo las empresas en realidad 
están mejorando cuando en su política de calidad así lo establece. Pero, cómo 
se puede medir esa mejora o quizás el grado de involucramiento del personal 
que trabaja en las organizaciones. De todos los anteriores enfoques los que 
señalan cierta periodicidad en el tiempo son el kaizen blitz, el cual es semanal y 
se puede esquematizar como en la Figura 34, y los SGIA que señalan que los 
estudios pueden ser de 4 a 6 semanas. 
 
Se considera que no es necesario tener en forma estricta un periodo fijo, pero 
sí una constante de periodicidad para que se dé precisamente la continuidad 
que transforme la cultura de trabajo con una forma de vida. Esto, es, que haya 
repetibilidad en los eventos para validar la continuidad. 
Figura 34. Eventos semanales de Kaizen 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. Diseño: Edith Carvajal Muñoz 
 
Cada uno de los eventos semanales es representado como en la Figura 35, ya 
que en los eventos kaizen cada día de la semana se realizan actividades 
específicas. 
 
Kaizen Blitz 
147 
 
 
Figura 35. Desglose del ciclo semanal 
 
 
 
 
Fuente: Elaboración propia. Diseño: Edith Carvajal Muñoz 
 
Así, una empresa siguiendo el concepto del kaizen blitz puede tener hasta 50 ó 
52 eventos al año con un número de personas determinadas. Pero, ¿sería 
válido si una organización tiene cientos o miles de personas trabajando?, y 
¿Cuántas se estarían destinando al mejoramiento continuo? 
 
Para esto proponemos considerar el Índice TOYA3
 
 el cual está en función del 
número de eventos realizados en la organización, la frecuencia con que se 
realicen dichos eventos y el número de personal involucrado en las actividades: 
( , , )TOYA f número de eventos frecuencia de los eventos número de personal= 
 
De tal forma que para establecer una objetividad el índice TOYA queda: 
( . . . . . . . . . . )( . . . . . . )
. .
. .
Personal involucrado en la mejora por grupo en el año i Eventos realizados al año i por grupo
Total del PersonalÍndice TOYA
Número de Grupos
= 
 
 O bien, 
P = Número de personal involucrado en la mejora por grupo 
E = Eventos realizados al año por grupo 
T = Total del personal 
n = No. de grupos 
Entonces, el índice TOYA queda: 
 
3 TOYA: (TO) Torres, (YA) Yarto. 
148 
 
 
 
 
 
 
El número del índice TOYA refleja el grado o intensidad del involucramiento del 
personal en la constancia de la participación de eventos de mejora. El valor del 
índice TOYA será más alto mientras mayor sea el número de personal 
involucrado en los eventos de mejora. Esto es, si es una organización pequeña 
y todos están envueltos en eventos que analicen sus problemas para darles 
solución, estarán involucrados al cien por ciento. Además, si se reúnen 
periódicamente con mucha constancia, entonces el número obtenido del índice 
TOYA será mayor. Otro caso será en una organización que se reúna tan sólo 
una parte del personal para analizar y resolver sus problemas, el número del 
índice TOYA reflejará proporcionalmente el personal involucrado con la 
frecuencia que hayan determinado hacerlo. Si es poco participativa, entonces 
el índice TOYA será menor. 
 
La propuesta de este índice es para que la continuidad de la mejora se refleje 
en un avance real de la organización y exista un involucramiento del personal 
con las actividades de mejoramiento. No por el hecho de realizar algunas 
actividades, se diga – o quizás se abuse – del término de mejora continua. 
 
También, cuando se requiere ver el nivel de involucramiento del personal, en 
ocasiones, se pregunta a los operadores su contribución a la calidad o al 
proceso, respondiendo que no saben el impacto que tiene su trabajo, y más 
aún no están plenamente facultados para crear la mejora. 
 
El hecho de medir el involucramiento del personal, se podrá desprender que 
existe un aval o compromiso de la dirección para que estas consideraciones se 
den en la organización como sistema de trabajo y calidad de vida. 
 
( )( )
1
n
i
Pi Ei
TÍndice TOYA
n=
=∑
149 
 
 
La mejora continua implica la continuidad de las actividades o eventos, donde 
se consiguen metas parciales de un objetivo más genérico. Precisamente para 
que la continuidad se dé, significa que existen frecuencias o periodos de tiempo 
para la realización de dichos eventos. La Tabla 22 es una forma de clarificar la 
frecuencia aproximada de los eventos,donde se muestra todo el abanico de 
posibles formas de reuniones periódicas para la realización de las actividades 
de la mejora. 
Tabla 22: Frecuencia de eventos de mejora. 
Frecuencia de los eventos realizados 
Si es …. Entonces, se realizan … reuniones al año 
Semestral 2 
Cuatrimestral 3 
Trimestral 4 
Bimestral 6 
Mes y medio 8 
Mensual 12 
21 días 17 
Quincenal 26 
10 días 36 
Semanal 50 
Fuente: Elaboración propia. 
 
Cuando los eventos son semanales, se tiene el kaizen blitz, tal como se señaló 
en la Figura 33. Los SGIA señalan que la frecuencia de los eventos pueden ser 
de cuatro a seis semanas; esto es, mensual (12 reuniones al año) o cada mes 
y medio (8 reuniones al año). 
 
Se entiende que la mejora continua es cuando se van realizando con mayor 
frecuencia los eventos para ver los resultados. La filosofía kaizen, señala que lo 
que se pretende es tener un proceso mejorado y quizás no necesariamente 
tener el proceso óptimo. En un sentido práctico en las empresas eso es lo que 
150 
 
 
sería más conveniente, a diferencia de la reingeniería mencionada 
anteriormente. 
 
En un extremo sería si la frecuencia es uno, inclusive semestral (2), 
cuatrimestral (3) o trimestral (4), ya que podríamos considerarlos proyectos 
donde se reúnen los participantes ocasionalmente y la “continuidad” se estaría 
perdiendo con esa frecuencia. De hecho si se reúnen ocasionalmente, lo más 
seguro es que están trabajando dentro de sus funciones de rutina y que las 
actividades de mejora las realizan esporádicamente. 
 
Ésta es una consideración importante a tomar por parte de las empresas, ya 
que si vemos el otro extremo de las reuniones semanales, señaladas por el 
kaizen, las actividades bajo este esquema generalmente al personal lo retiran 
de la línea específicamente para resolver la mejora y sus actividades de rutina 
alguien más las realiza; es decir, lo sustituyen. En este caso los trabajadores se 
concentran en la realización de la mejora hasta llevarla a cabo 
satisfactoriamente, nuevamente recordando que hay que poner en práctica lo 
más pronto posible las pequeñas mejoras. 
 
Para la realización de eventos semanales kaizen, se requiere tener un alto 
grado de organización y principalmente entrenamiento y capacitación para los 
trabajadores, de tal forma que apoyen realmente al proceso. Por el contrario, la 
frecuencia se puede ampliar o prolongar según el entrenamiento de los 
trabajadores. 
 
Suponiendo una empresa de 1300 personas (ver Tabla 23), donde los grupos 
de mejora son como sigue: 
 
 
 
 
151 
 
 
Tabla 23: Índice Toya para una empresa de 1300 personas. 
Grupo Actividad 
Personal 
P 
Frecuencia de eventos 
realizados E 
P X E 
1 Mejora de la calidad en la 
línea A. 
6 semanal 50 300 
2 Mejora de la productividad 
en el Proceso X 
7 tres 
semanas 
17 119 
3 Reducción de inventario de 
materia prima 
4 mensual 12 48 
4 Reducción de inventario de 
producto terminado 
3 mensual 12 36 
5 Acortar la línea de 
producción 
5 Mes y 
medio 
8 40 
6 Reducción de tiempo 
ocioso de la máquina 
5 quincenal 26 130 
7 Reducción de espacios 3 bimestral 6 18 
8 Reducción del tiempo total 
del ciclo 
5 mensual 12 60 
9 Reducción de mermas 4 quincenal 26 104 
10 Reducción de tiempos de 
cotización 
5 trimestral 4 20 
11 Mejora en el nivel de 
servicio a clientes 
6 mensual 12 72 
12 
Reducción de tiempos de 
espera del personal por 
contratar 
4 bimestral 6 24 
 Total 57 971 
T = 1,300 
P X E / T = 971 / 1300 = 0.7469 
n = 12 
(P X E / T) / n = 0.7469 / 12 = 0.06224 
Índice TOYA 0.06224 
 
Donde: 
P = Número de personal involucrado en la mejora por grupo 
E = Eventos realizados al año por grupo 
T = Total del personal 
n = No. de grupos 
 
152 
 
 
Con estos mismos datos de este ejemplo, si todos los eventos se realizaran 
con una frecuencia como el kaizen, es decir, eventos semanales (50 veces al 
año), entonces el índice TOYA sería de 0.183. Si fuera trimestral, entonces el 
índice TOYA sería de 0.015. 
 
Si se grafica el comportamiento del índice TOYA con respecto al número del 
personal de una empresa, su tendencia sería como en la figura 36. 
Figura 36: Comportamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de empleados en las 
empresas. 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
En empresas pequeñas podría llegar a ser mayor a uno: Empresas pymes4
 
4 Pymes: pequeñas y medianas empresas. 
; el 
índice TOYA > 1. Esto es, en la medida que más personal esté involucrada en 
los eventos de mejora para participar en la solución de los problemas de una 
organización, y además, se reúna para analizar las alternativas de desarrollo, 
entonces el índice TOYA será mayor. Esta condición puede ser más realista en 
organizaciones pequeñas como las pymes donde puede estar involucrado la 
totalidad del personal. Pero además, hay que tener en cuenta la asiduidad de 
las reuniones de estudio o análisis que también afecta el índice TOYA para 
considerar que sea un estilo en la calidad de trabajo. 
-
1.0 
2.0 
3.0 
4.0 
5.0 
6.0 
7.0 
8.0 
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 
ÍN
DI
CE
 T
O
YA
NÚMERO DE PERSONAL
Pymes 
Empresas 
medianas Empresas 
grandes Corporaciones 
153 
 
 
Posteriormente, el índice TOYA ya toma un valor menos de 1. En la figura 37, 
se excluye a las pymes de la figura anterior para apreciar el efecto de la escala 
con el índice TOYA menor a uno y resaltar que en la medida que la 
organización tenga más gente, obtendrá un índice TOYA de tal forma que es 
proporcional al personal involucrado en los eventos de mejora y a la constancia 
que realice tales reuniones. 
Figura 37: Acercamiento del Índice TOYA de acuerdo al número de empleados en las 
empresas. 
 
Fuente: Elaboración propia 
 
Conforme el número de personal crece, el índice TOYA va tendiendo a cero, 
pero en condición asintótica. Estos datos se obtuvieron a través de la 
sensibilización del ejemplo anterior. 
6.3 Índice TOYA con el factor incremental 
Es importante que cualquier empresa establezca su nivel del índice TOYA. De 
ahí, buscar incrementarlo, de tal forma que es así como se irá construyendo la 
mejora continua con bases reales, con el compromiso de los directivos y muy 
importante con el involucramiento del personal. 
 
-
0.1 
0.2 
0.3 
0.4 
0.5 
0.6 
0.7 
0.8 
0.9 
1.0 
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 
ÍN
DI
CE
 T
O
YA
NÚMERO DE PERSONAL
Empresas 
medianas 
Empresas 
grandes 
Corporaciones 
154 
 
 
Una contribución relevante es que se busque en realidad el trabajo en equipo. 
El trabajo en equipo hace la diferencia en la solución de problemas; sin 
embargo, poco se hace con efectividad en las empresas. Se considera que la 
aplicación del trabajo en equipo es muy difícil implantar y el hecho de 
considerar en el índice TOYA al personal involucrado en un evento (P), habla 
de la formación de equipos de trabajo, independientemente de cómo se llamen: 
círculos de calidad, equipos de alto desempeño, grupos de mejora, etcétera. 
 
En las frecuencias de la Tabla 22, no se colocó el número uno en los eventos 
realizados porque al menos esa consideración no denota la continuidad. Sería 
considerada más bien, una sugerencia, que es otra aceptación de buscar la 
mejora en una empresa. Quizás ciertas sugerencias podrían entrar en el 
concepto de mejora continua cuando sean transferidas a un estudio por parte 
de algún grupo con cierta estructura y metodología como las arriba 
mencionadas. 
 
Existen empresas que tienen como política que todos los empleados y 
trabajadores aporten al menos una sugerencia anual, no importando si se 
implantó o no. Esto refleja una política buscando la cantidad, no la calidad de 
las ideas. 
 
Otra inquietud que se presenta, es que independientementedel tipo de mejora 
que se pretenda realizar; esto es una mejora continua, un proyecto de mejora 
o, una sugerencia; se necesita asociar la mejora con el beneficio obtenido. Esto 
es, para asociar la productividad en el índice TOYA, la siguiente ecuación se 
establece como sigue: 
( )( )
1
n
i
Pi Ei
PfTÍndice TOYA
n Po=
 
 
=  
  
 
∑ 
Donde: 
155 
 
 
P = Número de personal involucrado en la mejora por grupo 
E = Eventos realizados al año por grupo 
T = Total del personal 
n = No. de grupos 
Pf: es la productividad obtenida después de haber realizado el evento. 
Po: es la productividad real antes del evento. 
De tal forma, que los niveles de las figuras arriba señaladas se modifican por el 
factor obtenido de Pf / Po. 
 
Sheridan (1997), en un estudio de empresas americanas, señala que en una de 
ellas se obtuvo 885% de productividad cuando se aplicó el kaizen blitz. Si fuera 
el caso, entonces el índice TOYA se multiplicaría por el factor incremental 
obtenido, incrementándose sorprendentemente (más de uno) para beneficio de 
la empresa. 
 
¿Qué nivel del índice TOYA es el mejor para una empresa en particular?. Se 
considera que lo importante es empezar a medir y sea la misma empresa que 
se ponga los retos y objetivos para que busque el mayor involucramiento del 
personal y sea la organización la más beneficiada. 
 
 
6.4 Recomendaciones para la implantación del 
modelo 
 
La figura 38 representa la mejora continua partiendo del apoyo gerencial como 
factor determinante. De ello depende el grado de capacitación otorgado al 
personal para enfrentar así a cualquier tipo de conflicto presentado en la 
problemática de las empresas de cartón corrugado; es decir, puntos 
relacionados a la calidad de los materiales, la búsqueda de la continuidad del 
flujo, la generación de los tiempos muertos presentados en la operación y el 
apoyo de los recursos necesarios para el mantenimiento. 
 
 
156 
 
 
Figura 38. Ciclo de mejora continua en las empresas cartoneras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: elaboración propia. 
 
Para un análisis más amplio de la estrategia en particular de cada empresa se 
proponen los siguientes pasos: 
 
Paso Uno. Realización del Diagrama de Causa - Efecto. El primer punto 
consiste en la realización del diagrama de causa - efecto derivado del 
instrumento, tal como se aplicó en esta investigación para observar las 
relaciones de variables y poder desarrollar una estrategia. 
 
Paso Dos. Funcionamiento con 10 Principios de Mejora Continua. Se requiere 
ejercitar con bases para obtener buenos resultados, de tal forma que se 
sugieren los siguientes principios: 
 
1) Dirigir desde el frente. El líder debe estar al frente de las circunstancias. 
Generalmente, un ejecutivo o gerente se envuelve en juntas o reuniones 
tratando de buscar formulas o explicar situaciones que puedan 
solucionar o entender los problemas. Sin embargo, lo importante es 
hacer y no decir, el líder debe ejemplificar y estar en el piso, que la gente 
157 
 
 
lo vea y dirija. La imagen debe reflejar interés por el trabajo y por los 
trabajadores. Se dice que todo es importante como su eslabón más 
débil. 
 
2) Medir para mejorar. Se dice que lo que no se mide, no se controla. Lo 
que no se controla, no se administra y si no se administra, no se puede 
mejorar. Resulta fácil de comprender que en una organización es 
mejorar los resultados y por ende la situación de la empresa, por lo que 
se requiere medir. Pero ¿qué medir?. En la siguiente sección de este 
capítulo, se sugieren indicadores de desempeño para una empresa de la 
industria corrugadora. Es muy importante que el personal en todos los 
niveles entiendan los indicadores y como se pueden mejorar. Desde 
luego, el Índice TOYA es un parámetro que se debe establecer y seguir. 
 
La medición debe ser oportuna. En ocasiones, se realizan las 
mediciones tardías y se pierde toda relevancia la información para 
ejecutar toma de decisiones para las mejoras. Entre más rápida sea la 
información de lo que se está generando, mayor puede ser la aportación 
para mejora. 
 
3) Establecer objetivos operacionales. A través de la medición, resulta fácil 
ubicarse inicialmente cual es el desempeño. De tal forma, que se tienen 
que proponer unas metas organizacionales y traducirlas al personal para 
que participen en la mejora. Los objetivos o metas deben cumplir las 
siguientes características: 
S Específicas 
M Medibles 
A Alcanzables 
R Reales 
T con un Tiempo establecido 
 
158 
 
 
4) Detallar. Todo es importante. La mejora continua se enfoca en ver los 
detalles y esto se logra acompañado con el primer principio. En la 
medida que una persona cuenta con más conocimientos o información, 
los detalles va a surgir a la vista y así tratar de reducir o eliminar los 
desperdicios. Un superior debe entender el significado de supervisar. En 
esencia es observar las necesidades de la gente y no precisamente 
ejecutar alguna actividad en particular. Debe facilitar el trabajo a través 
de la observación y vislumbrar desde “arriba”, o tener la visión para 
apoyar las actividades. También, implica supervisar adecuadamente, 
pues una orden dada y no supervisada puede ser sujeta a desvíos de 
interpretaciones diversas. 
 
5) Trabajar en Equipo. El superior debe hacer funcionar los equipos de 
trabajo y debe establecer las bases para que se tengan las reuniones 
necesarias para con el personal adecuado, tratando de que todos en la 
organización participen. De tal forma, que si algún miembro le falta 
alguna cualidad, es menester del ejecutivo desarrollar esas habilidades 
para que paulatinamente el individuo aporte activamente sus 
conocimientos y experiencia y no tenga una actividad pasiva. 
 
Una característica del trabajo en equipo es que sea equitativo, esto es, 
implica que cada uno de los miembros tenga un cierto nivel de 
conocimientos, habilidades o competencias para ir aportando y 
apoyando a los procesos de la organización a una mejora. Es muy 
importante asentar los mecanismos para que esas aportaciones se 
realicen en eventos o reuniones y que definan una periodicidad. 
 
6) Comunicar. El directivo debe comunicar los objetivos, debe preocuparse 
y asegurarse que las metas son entendidas por todos los trabajadores. 
En ocasiones, el personal sabe que tiene que ir a trabajar, pero hace lo 
159 
 
 
necesario sin ver el rumbo que sigue. Sale de su jornada de trabajo y no 
sabe cuál fue su aportación a los objetivos de la empresa. 
 
7) No protagonizar. El actor principal es el trabajador. Generalmente, los 
ejecutivos en las reuniones asumen un protagonismo tal que todo es 
idea suya. Posiblemente sea así, pero hay que tener una actitud de 
humildad ante los superiores y los subordinados. Si la función del 
superior es facilitar al personal el trabajo, entonces la actitud que se 
debe desprender del superior es de que se fomente las aportaciones 
individuales y colectivas de la gente. Aún en el caso, del superior si sabe 
la solución, debe inducirla para que el trabajador asuma como suya la 
aportación y se tenga más cooperación y participación ya que finalmente 
eso es lo que se pretende. 
 
8) Motivar. Nunca olvidar de señalar los puntos positivos alcanzados. La 
motivación no necesariamente es con un apoyo monetario, pues hay 
otras formas de decir que se está realizando el trabajo correctamente. 
 
9) Desarrollar habilidades y competencias. El superior debe medir el 
desempeño de sus trabajadores y más que señalar lo malo en las 
evaluaciones, son acciones que se deben tomar para tener áreas de 
oportunidad para que el personal sepa y conozca las operaciones 
específicas necesarias requeridas en la empresa. Se debe desarrollar 
una matriz de capacitación donde se señalan las aptitudes y actitudes 
individuales. La mejora en el desempeño es que vayan adquiriendo 
multi-habilidadesy puedan desempeñar la función de varios puestos. 
 
10) Retroalimentar. En ocasiones, se asume que una vez dada la orden, 
todo debe estar funcionando como se estableció. Sin embargo, se debe 
tener cuidado de retroalimentar el desempeño y así evaluar los 
resultados obtenidos con los objetivos establecidos. De tal forma que si 
160 
 
 
existe alguna desviación o se vislumbra algo adicional es momento 
propicio para corregir o incrementar las acciones y lograr el resultado. 
 
Paso Tres. Establecer las Prioridades. Una vez definido el diagrama de red en 
el paso uno se busca establecer las prioridades específicas en cada empresa. 
Las dimensiones evaluadas son: 
Mejora continua 
Calidad de los materiales 
Capacitación 
Mantenimiento 
Tiempos muertos 
Flujo operativo 
Apoyo de la gerencia 
De acuerdo a los resultados del análisis de una empresa, la estrategia a seguir 
es de ubicar las bases para que la gente vaya participando en eventos de 
mejora y se busquen mecanismos para desarrollar la capacitación. 
 
Paso Cuatro. Establecer Objetivos. El líder debe establecer los objetivos a 
seguir interpretando las necesidades de la empresa. 
 
Paso Cinco. Establecer Estrategias. Cuando se tiene identificada la ubicación 
de donde está la situación de algo en particular, de cuáles son las prioridades 
establecidas para mejorar y sabiendo que objetivos alcanzar, se puede 
establecer más fácilmente las estrategias a seguir. A continuación se señalan 
las estrategias particulares para las empresas de cartón corrugado: 
 
Mejora Continua: Se realizan reuniones periódicas con base en las 
áreas de oportunidad detectadas. El gerente o supervisor debe facilitar 
las condiciones propicias para que se realicen tales eventos, motivando 
al personal a que vayan midiendo los avances y hacerlos propios. Se 
debe documentar y hacer visibles los resultados obtenidos. 
 
Calidad de los Materiales. Generalmente, el director o dueño desarrolla 
un rol importante en la adquisición de la principal materia prima. Esto es, 
161 
 
 
el liner o médium que son los papeles. La cuestión es que hay que 
adquirir la mejor materia prima de acuerdo a las variables de operación, 
de lo contrario si tan sólo se busca precio, con mucha seguridad se 
presentaran problemas operativos que no importa que se tengan las 
mejores intenciones para tener mejores resultados, esta variable 
afectará enormemente la estabilidad de la operación de la planta. Por 
tanto, es importante identificar las variables de operación de los equipos 
para cada tipo de material. 
 
Capacitación. El responsable del área debe buscar incrementar los 
conocimientos del personal. Como primicia se debe entender que se 
cuenta con mente de obra, más que con el concepto tradicional de la 
mano de obra. Esto es, se tiene al personal con ciertas cualidades, 
habilidades y competencias, de tal forma que el ejecutivo debe integrar 
las necesidades de la empresa, con las características de las personas. 
Si no se logra esto, entonces el responsable no ha podido identificar 
tales necesidades. En muchas ocasiones hacemos responsables a los 
operarios pero realmente no se apoya para que desarrollen y 
desempeñen de acuerdo a lo requerido. 
 
Se recomienda establecer la matriz de capacitación donde se detalla por 
posición o puesto de trabajo, las aptitudes y actitudes que debe tener 
cada uno de los trabajadores. Esta matriz se presenta visualmente en el 
área para que tanto el superior como el subordinado definan los puntos 
de vista y de lo que se espera. También, de aquí se puede desprender 
las necesidades de adiestramiento o capacitación y así establecer 
prioridades específicas de la operación o del comportamiento del 
personal. 
 
Mantenimiento. Generalmente, se coloca al frente del área a personal 
no calificado o no preparado. Se recomienda tener una persona con 
162 
 
 
preparación académica para desarrollar técnicas de mantenimiento 
preventivo, de mantenimiento correctivo, de mantenimiento autónomo o 
productivo. También, medir el impacto financiero de realizar el 
mantenimiento y los programas reales para hacerlo, pues en muchos 
casos se deja hacer las reparaciones necesarias posponiéndolas hasta 
que sufran deterioro derivado de las urgencias constantes que tienen 
que cumplir con las necesidades de los clientes. 
 
Es importante tener una administración de mantenimiento, para analizar 
adecuadamente los equipos y mejorar la continuidad de operación. 
 
Tiempos Muertos. Antes que nada se deben identificar los tiempos 
muertos que se generan en los equipos. Como se ha mencionado, si no 
se mide, no se controla; si no se controla, no se administra; y si no se 
administra, no se puede mejorar. De tal forma que hay que medirlos y 
esa medición debe ser lo más apegada a la realidad pues si se realiza 
manualmente se puede perder también tiempo valioso de operación. 
 
Si la operación lo permite, se sugiere también tener sistemas de 
medición en línea para que se proporcione esa información pues 
resultará más fácil realizar análisis y por ende soluciones efectivas a los 
problemas derivados del porque se paran los equipos. 
 
Continuidad de Flujo. La administración responsable de la planta debe 
visualizar que los materiales presenten continuidad de flujo en la 
operación. Debido a que la fabricación de cajas ocupa grandes espacios, 
es menester que el material fluya e inclusive que se carguen 
directamente al transporte las cajas una vez realizadas. Esto implica que 
se tiene que trabajar en la reducción del ciclo de operación para que lo 
que pidan los clientes y conforme al programa establecido de 
fabricación, se apegue a la realidad. De lo contrario, se quedan cajas en 
163 
 
 
los almacenes, y se ocupan espacios que pueden parar inclusive la 
operación de algunos equipos. 
 
Apoyo de la Gerencia. Esta estrategia es de suma importancia pues los 
problemas que se perciben por parte de los trabajadores, también se 
presentan en las actitudes de ellos. Existen diversos factores que 
pueden derivarse del apoyo gerencial, entre ellos están: la misma 
satisfacción de los clientes - que si bien los resultados se presentan en 
la planta, es por la facilidad que se da al sistema, la rotación y 
ausentismo, la facilidad de tomar decisiones o sugerencias para mejorar 
las prácticas de trabajo, el conocimiento y metas específicas del trabajo 
de la gente, la satisfacción que tienen en el trabajo y la percepción de 
cómo está su situación personal en la mejora. 
 
Generalmente, algunas de estas características las percibe el ejecutivo 
como ajenas a la injerencia de él o ella, pero es parte importante que se 
debe fijar para corregir y entender las necesidades del personal. 
 
Paso Seis. Desarrollar Acciones. Basado en el modelo de mejora continua en 
la productividad, se identifica la situación inicial que presenta la organización. 
Se establecen las bases y normas a seguir. El compromiso directivo debe ser 
congruente con el comportamiento que se tenga. Se miden los resultados 
obtenidos y se corrige el rumbo para no desviarse de la meta. 
 
Paso Siete. Establecer Presupuesto. El ejecutivo deber identificar las siguientes 
consideraciones para ejecutar los eventos de mejora, esto es: 
• Tiempo requerido para cada evento 
• Personal involucrado por cada grupo 
• Equipos de trabajo congruentes con las necesidades organizacionales 
• Recursos Financieros cuando se presente la ocasión. 
 
164 
 
 
CONCLUSIONES 
Partiendo del supuesto de que en la medida que se genere el involucramiento 
del personal en las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de 
la Ciudad de México, entonces los problemas de productividad se reducirán; se 
requiere dar contestación a la pregunta de investigación planteada: 
 
¿Cómo el involucramiento del personal, como medida de la mejora continua, se 
relaciona en la productividadde las empresas de cartón corrugado del área 
metropolitana de la Ciudad de México? 
 
A través del análisis de la investigación se determinó que los factores más 
relevantes de la productividad que inciden en la mejora continua son la 
capacitación y el apoyo gerencial. 
 
En primer momento por la capacitación (25.3%) dado que en las empresas de 
cartón corrugado el personal entrenado y capacitado es el que puede aportar a 
la mejora de los procesos ya que intervienen muchas variables que inciden en 
el proceso. Esto es, entre mejor conocimiento y preparación tenga el operario, 
mejor hará uso de los recursos que se tienen dispuestos para la operación. Sin 
embargo, se ha observado que en algunas empresas, otorgar capacitación se 
ve como un gasto innecesario, más que una inversión y en ocasiones no existe 
un desarrollo formal de entrenamiento para el personal. Algunos supervisores 
a pesar de que cuentan con cierto conocimiento de la operación, no transmiten 
adecuadamente las decisiones correctas para que el operario responda ante 
los problemas de los procesos; o bien, si el operario sabe como corregirlos, no 
lo hace por obedecer instrucciones de sus superiores. 
 
Además, si las condiciones de trabajo son tales que los ejecutivos y 
supervisores imponen o dan órdenes y no existe el involucramiento del 
165 
 
 
personal en la toma de decisiones del desempeño de los procesos, difícilmente 
se apreciaran avances. En este sentido, Robbins (2006) expresa que si la 
gente ayuda a diseñar los procesos, con más probabilidad los usará, por lo que 
se contrapone con la práctica de algunas empresas. En este documento se 
concluye que la capacitación en las empresas de cartón corrugado es el factor 
más relevante para que se dé la mejora continua. 
 
En segunda instancia el factor más relevante de la productividad que inciden en 
la mejora continua es el apoyo gerencial (13.4%) el cual es relevante por el 
compromiso real de los ejecutivos para que proporcionen los recursos 
necesarios para implantar o mantener con eficacia el sistema de gestión 
definido por la organización. En muchas ocasiones los directivos expresan sólo 
en discurso los deseos que requieren de parte del personal sin que se dé 
congruencia en esos requerimientos. Se ha hecho énfasis en que el 
compromiso del involucramiento del personal debe ser efectivo de parte de la 
gerencia (Okpara, 2008) para obtener resultados eficaces y eficientes. 
 
Para las empresas de cartón corrugado la calidad de los materiales es 
relevante, pero su incidencia es de 9.1%. Estos tres componentes de la 
productividad consideran cerca del 48% de los factores representativos del 
involucramiento del personal como medida en la mejora continua. Este último 
factor de la calidad, el personal posiblemente pueda asociarlo más 
directamente con su trabajo rutinario pues está directamente relacionado con la 
manipulación del papel y la calidad de éste; sin embargo, el estudio arroja la 
capacitación y el apoyo gerencial como factores más relevantes. 
 
En contraste, los elementos de mantenimiento de los equipos, los tiempos 
muertos que se presentan en la empresa y la continuidad del flujo de operación 
inciden muy poco, por lo que no son representativos. 
 
166 
 
 
Para más detalle, se da respuesta a cada una de las preguntas específicas 
planteadas en la investigación y se responden conforme a lo siguiente: 
 
¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la calidad de las 
empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de 
México? 
Se determinó la incidencia del involucramiento del personal con la calidad de 
las empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.301, lo 
cual indica que la mejora continua se explica en 9.1%. Sin embargo, la 
empresa A, se explica la mejora continua con la calidad de los materiales en un 
nivel de 18.7%, a diferencia de las otras. 
 
¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la capacitación de 
las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de 
México? 
Se determinó la incidencia de la mejora continua en la capacitación de las 
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.503, lo 
cual indica que la mejora continua se explica en 25.3%. Este valor tiene una 
correlación a un nivel de significancia de 0.1; o bien, representa una 
confiabilidad del 99%. Con excepción de la empresa B, todas muestran una 
alta explicación de la mejora continua con la capacitación, la empresa D, casi 
tiene un nivel del 50%. 
 
¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el mantenimiento de 
las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad de 
México? 
Se determinó la incidencia de la mejora continua en el mantenimiento de las 
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.191, lo 
cual indica que la mejora continua se explica en 3.6%. 
 
167 
 
 
¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con los tiempos muertos 
de las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad 
de México? 
Se determinó la incidencia de la mejora continua en los tiempos muertos de las 
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.156, lo 
cual indica que la mejora continua se explica en 2.4%. 
 
¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con la continuidad de 
flujo de operación de las empresas de cartón corrugado en la zona 
metropolitana de la Ciudad de México? 
Se determinó la incidencia de la mejora continua en el flujo de operación de las 
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.160, lo 
cual indica que la mejora continua se explica en 2.6%. 
 
¿Cómo se relaciona el involucramiento del personal con el apoyo gerencial 
de las empresas de cartón corrugado en la zona metropolitana de la Ciudad 
de México? 
Se determinó la incidencia de la mejora continua en el apoyo gerencial de las 
empresas reflejando el coeficiente de Pearson de las empresas en 0.366, lo 
cual indica que la mejora continua se explica en 13.4%. Las empresas B y C, 
tienen una incidencia de 17.1% y 19.7% respectivamente, de que la mejora 
continua se explica con el apoyo gerencial. 
 
Finalmente, hay que contemplar que para realizar un análisis para una 
empresa de cartón corrugado en particular, se sugiere realizar un diagnóstico 
particular para establecer estrategias de mejora y respondan a la solución de 
sus problemas específicos. No obstante, considerar que es a través de la 
capacitación como se debe lograr la mejora continua a través de la gente y de 
aquí se deben eliminar o reducir los problemas de la productividad. Esto es, 
ante los diversos problemas que se pueden presentar en una empresa, si se 
tiene personal capacitado e involucrado en la mejora; y además, se presentan 
168 
 
 
las condiciones para realizar eventos de mejora, entonces se puede 
incrementar la productividad. 
 
 
RECOMENDACIONES PARA FUTURAS INVESTIGACIONES 
 
Las conclusiones de esta investigación dan pie a futuras líneas de investigación 
que pueden complementar y enriquecer este estudio en el contexto de aplicar 
este conocimiento a las organizaciones; mismas que se sugieren a 
continuación. 
 Estudiar la aplicación del modelo para determinar el nivel de la industria 
de cartón en México. 
 Analizar la competitividad de las empresas de cartón en México a través 
de la aplicación del modelo sugerido. 
 Incluir el nivel de tecnología en las empresas de cartón corrugado. 
 Aplicar el modelo del Índice TOYA en diferentes sectores de las 
organizaciones. 
 Relacionar el impacto del Índice TOYA con el liderazgo, la 
comunicación, la organización y la capacitación que se da en las 
empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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182 
 
 
ANEXO I – El origen del papel y el cartón 
 
El origen del papel 
A través de la historia de la humanidad, el hombre ha tenido la necesidad de 
expresarse en forma escrita. Se sabe por evidencias, que en un inicio el 
hombre se expresó en las paredes de las cavernas y también lo hizo en 
construcciones como las pirámides. Sin embargo, también tuvo la necesidad de 
escribir sobre algo fácil para transportar y así comunicarlo a los demás en su 
entorno. Tal es el caso que al mismo Moisés le fueron entregadas las tablas de 
la ley: 
“Entonces Jehová dijo a Moisés: Sube a mí al monte, y espera allá, y te daré 
tablas de piedra, y la ley, y mandamientos que he escrito para enseñarles” 
(Santa Biblia, 1995). 
Los tiempos de Moisés sucedieron alrededor de 1,250 a. C. Posteriormente, se 
sabe que el papel fue inventado en China hacia el año 200 a. C., es decir, 
tuvieron que pasar más de 1000 años para que el hombre pudiera encontrar 
algo que fuera de más fácil movilización ya que previo a la invención del papel 
se usaban tablillas de madera o telas de seda o lino – por cierto, también 
utilizadas para envolver, pero pobre de calidad para la escritura5
Más específicamente, la invención del papel se descubrió en el 105 a. C. por el 
jefe de los eunucos del emperador de aquellos tiempos quién estaba a cargo 
de las provisiones y suministros: Ts'ai Lun. 
. 
Este personaje inventó el papel por ciertas necesidades que requería la 
sociedad burocrática de aquella época para registrar por escrito documentos y 
 
5 http://www.portalplanetasedna.com.ar/el_papel.htm 
 
183 
 
 
que requerían que se utilizara un material más ligero, fácil de manejar, de 
almacenar y transportar que las tablillas de madera. 
En aquel tiempo los caracteres chinos eran comprendidos por diferentes 
pueblos que a pesar de que hablaban diferentes lenguas como Corea y Japón, 
los ideogramas eran comprendidos por esas culturas y sirvió de influencia para 
su lenguaje. 
Es en esa época cuando el papel comenzó a ser usado para registrar la 
escritura, y ya surgen los métodos tradicionales de fabricación de papel kozo 
(es probablemente la fibra más fuerte y resistente de de todas las fibras 
empleadas en la fabricación manual de papel. Sus largas y nervudas fibras no 
se deforman con el uso, son de unos 10 mm de largo, y se mantienen firmes 
incluso cuando se arrugan o doblan) y los de corteza de morera (Thai-sa). 
China en el siglo IX, usa el bambú como fibra, anticipándose a la pulpa de 
madera empleada por los fabricantes de papel en Europa, ya en el siglo XVIII. 
Para el siglo X, ya se empleaban las marcas de agua, el uso del papel como 
dinero y la impresión. La manufactura del papel se extendió de China a Corea. 
En el año 610, el sacerdote Ramjing de Koryo en Corea, fue a Japón para 
brindar asesoría en la producción de pinceles, tinta y papel. Ese fue el 
comienzo de una seria producción de papel en Japón. 
Posteriormente, para fines del siglo V, el papel ingresó por Turquestán, Persia, 
y Siria, fue así como el papel se introdujo por toda Asia Central. Debido a una 
invasión en territorio chino, la fabricación del papel penetró desde Samarkanda 
hacia el oeste. 
Los chinos se vieron obligados a revelar a cambio de sus vidas el secreto del 
arte de fabricar el papel. En el año 751 en Samarkanda se estableció una 
producción formal usando lino y cáñamo para producir un papel de suave y 
fibrosa apariencia. Cuarenta y cuatro años más tarde, es decir, en 795 en la 
184 
 
 
ciudad de Bagdad se instaló la segunda fábrica de papel chino y su alcance fue 
hasta el norte de África. 
Los árabes aportaron diversas innovaciones como las medidas estándar y 
variedad de colores, además, de un método para envejecer el papel. Cuando 
los moros conquistaron España, la producción del papel llegó a Europa y 
establecieron diversos talleres locales para la producción del papel. En 1036 en 
la ciudad de Córdoba se fundó el primer taller. El segundo fue en 1144, en la 
ciudad de Xátiva (Játiva) en la costa oriental de la Península Ibérica. 
Aún hoy en día existen evidencias de esos papeles o manuscritos del siglo X 
que se encuentran en el Monasterio de Santo Domingo, de Silos, cerca de 
Burgos. La mayoría de las hojas se hacían con largas fibras de lino y contenían 
una proporción de almidón. 
Se considera que a través de España o Sicilia con las Cruzadas, la fabricación 
del papel llegó a Italia. En el pueblo de Fabriano, en 1275, es la primera 
referencia que se tiene de la producción de papel en Italia. Ese pueblo es aún 
famoso por los papeles realizados a mano, los cuales se obtenían en moldes 
cilíndricos. También, en Fabriano se introdujo el papel de trapo, satinado con 
una cola de gelatina animal. 
Esta técnica fue muy bien recibida por los escribas y llevó a una mayor 
aceptación del papel como sustituto del pergamino, ya que permitía a las 
agudas plumas de ave del momento, trazar libremente sin rasgar la superficie 
del papel, y que la tinta no penetrara en las fibras absorbiendo como un 
secante. 
La técnica de escritura con pluma, predominante en Europa, en contraste con 
la escritura caligráfica de pincel llevada a cabo en Asia, vino a definir las 
diferentes características del papel europeo de ese periodo. Para el siglo XIV, 
Italia aventajo a España y a Damasco en la producción del papel. 
185 
 
 
Una clara aportación de los productores de papel europeos fue la invención del 
taller de estampado, esto se hacía con un rueda hidráulica, los timbres se 
manejaban por acción de golpes en forma vertical con el fin de desfibrar la 
pulpa en agua, está técnica se uso hasta finales del siglo XIII. 
Esta máquina producía e hidrataba muy bien las fibras. Superior a esto los 
holandeses, produjeron un golpeador. Sin embargo algunos de los estampados 
fueron herrados y esto contamino al papel. 
La producción fue lenta, entro por el norte hacia el resto de Europa, pero a 
mediados del siglo XIV, existieron talleres cerca de Languedoc y Angoulem, los 
cuales aun funcionan en forma de Papeteries Moulin du Verger du Puymoyen. 
Las marcas de agua eran famosas en los pliegos de papel, y fueron las 
primeros en usarse en 1539. A finales del siglo los centros que fabricaban 
papel se establecieron por toda Francia. 
La evidencia indica que los talleres de papel existieron en Augsburg, Cologne y 
Mainz por 1320. En 1390, se utilizaron artesanos de Lombardy, Ulman Stromer, 
equipado un taller cerca de Nuremberg, probablemente sea el primer taller de 
papel manufacturado que publicara un libro ilustrado por el artista suizo, Jost 
Amman. 
Los fabricantes de papel llegaron a establecerse en los Países Bajos en 1586, 
con los talleres Lunipart y Van Aelst cerca de Dordrecht, aunque un primer 
taller existió en Gennep, en 1428. En los siguientes ocho años de guerra, 
(1568-1648), Holanda, fue productor importante de papel cuando Amsterdam, 
llego a ser un albergue para los refugiados y comerciantes de toda Europa. 
Para 1579, continuo la invención de la imprenta y existió una diferenciación 
entre el impreso en dibujo y la escritura en papel. El primer papel hecho en 
Inglaterra fue producido alrededor de 1490, en el taller de John Tate, cerca de 
Stevenage en Hertfordshire. 
186 
 
 
El segundo taller en Inglaterra se estableció en los 50 años posteriores en Fen 
Ditton, por Thomas Thirlby, quien más tarde llego a ser obispo de Ely. El primer 
conocimientode los talleres ingleses comenzó en 1558, en Dartford, Kent; con 
el alemán John Spilman, quien obtuvo una patente exclusiva de la reina 
Elizabeth, para recolectar trapos viejos y elaborar papel. En 1610, un taller fue 
fundado en Wookey Hole, donde el papel continúa aún fabricándose. 
Durante los siglos XVIII y XIX, Inglaterra estableció una principal producción de 
papel con alta calidad en talleres como el de Hodgkinsons; en Wookey Hole, y 
el famoso taller Whatman en Maidstone, Kent. 
En primer taller de papel en Norte América, se estableció en Pennsylvania, en 
el Wissahickon Creek cerca de Germantown por William Rittenhause. En poco 
tiempo otros talleres se establecieron. Como el taller Thomas Willcox, quien 
motivo a otros productores de papel, y fue distinguido por producir papel para 
impresos y actividades publicitarias de Benjamín Franklin. 
Posteriormente, en el siglo XVIII y XIX, con la tecnología de impresión se 
desarrolla un incremento en la alfabetización, simultáneamente los fabricantes 
de papel mejoraron sus mecanismos de producción de papel. 
La primera máquina para elaborar papel fue inventada por el francés, Nicholas 
Louis Robert, un empleado del taller Didot en Francia. El cuñado de Roberts, 
John Gemble, sacó una patente británica en 1801, la cual fue desarrollada y 
financiada en Inglaterra por Henry y Seale Fourdrinier, con la ayuda del joven 
maquinista llamado Brian Donking, quien construyó y automatizo la máquina en 
Hertfordshire, en 1803, y la efectividad de ésta creó una sensación. 
El principio básico de la máquina Fourdrinier, es suspender la pulpa de papel 
en agua, que es derramada con un movimiento horizontal, las vibraciones de 
lado a lado causaban que las fibras se intercalaran una con otra. En ese 
momento esto fue conocido como Dandy, el cual presiona mayormente el agua, 
al mismo tiempo que imprime las marcas de agua o líneas extendidas, sobre la 
187 
 
 
pulpa del papel. Después, esto es transportado a cilindros calientes y secos 
para que al final del proceso se devanara en un largo rollo perfectamente seco. 
La mejor producción mundial del papel, es elaborado al estilo de la máquina 
Fourdrinier. 
Otro tipo de máquina para fabricar papel que apareció en este tiempo, fue una 
máquina con molde cilíndrico. Que comienza con un movimiento lento, este 
proceso es capaz de producir papel similar en apariencia y sentirse como papel 
hecho a mano. Sin embargo en Inglaterra, un número de individuos estaban 
trabajando independientemente en una máquina de este tipo, uno de ellos fue 
John Dickenson, quien produjo la primera máquina comercial en 1809. 
En 1853, las máquinas se introdujeron en China y Japón. En se tiempo existió 
mucho interés por el uso de las fibras vegetales en la fabricación del papel 
japonés. También porque los trapos no se usaban en este papel. 
En esa época un comerciante inglés tuvo la idea acertada de importar trapos 
hacia Europa, para fabricar papel, a finales de 1861, envió 1300 toneladas de 
trapos a Inglaterra, sin embargo el cambio de colores no demostró ser una 
labor sencilla. 
La primera máquina para fabricar papel en Japón, fue una Fourdrinier, de 78 
pulgadas de ancho, importada de Inglaterra por la firma americana, Walsh and 
Hall company, para el taller de papel Ogi, cerca de Tokio, en 1875. 
 
El origen del cartón corrugado 
La Revolución Industrial destelló un cambio dramático en la fabricación del 
papel pues fueron los inicios de la manufactura que paso de ser un proceso 
manual a un proceso de máquina Fourdrinier. Debido al incremento de precios 
en los copos de algodón, se realizaron varios experimentos con diferentes 
fibras provenientes de papeles, lo que dio origen al descubrimiento de utilizar la 
fibra de otros árboles como el abeto, la cicuta de occidente y el pino. Sin 
188 
 
 
embargo, la pulpa era café y a pesar de que se logró blanquearla, también dio 
origen al papel kraft el cual mostró mucha resistencia. Se empezó a utilizar en 
envoltura y para cajas de papel pues eran suficientemente fuertes para el 
transporte. A partir de esa época ha mejorado notablemente la manufactura de 
papel y cartón nivel mundial (Tappi Press 2005). 
 
El papel y el cartón corrugado en el mundo 
Actualmente, el cartón corrugado puede considerarse como líder entre los 
materiales "amistosos" para el medio ambiente, con una tasa de reciclaje de 
aproximadamente 75% (que podría llegar al 100% si no fuese por fallas en la 
recolección). Esta es la tasa sugerida en la Directiva de la Comunidad Europea 
sobre Envases y Residuos de Envases. 
 
Los envases y embalajes así producidos deberán contener 75% de fibra 
reciclada y 25% de fibra vírgenes. Considerando la calidad que se logra para 
estos envases puede decirse que se ha conseguido un gran avance 
tecnológico (Cruz 2006). 
 
Los principales insumos para la elaboración de envases y embalajes de papel y 
cartón son: celulosa y papel reciclado. Por lo que, según la longitud de la fibra, 
el papel y el cartón se pueden reciclar hasta ocho veces sin que las 
propiedades de las fibras se pierdan de manera considerable (Cruz 2006). 
 
Poco se sabe de la participación mundial del papel corrugado, pero para 
entender la magnitud de la capacidad de la producción en el ANEXO II se 
señala la producción mundial del papel. Seguramente, existe una gran 
correlación al respecto. 
 
El papel y el cartón corrugado en México 
En la manufactura del papel indígena mexicano (Lenz 1979), los datos más 
antiguos obtenibles pertenecen a la Cultura Teotihuacana II y III que según la 
189 
 
 
opinión de autoridades arqueológicas debemos colocar en los primeros siglos 
de la era cristiana. Cabe la posibilidad de que la elaboración del papel haya 
sido introducida del Oriente, de la Polinesia o de la Melanesia, pues son tantos 
puntos de contacto que se han encontrado en las islas Célebes, en Tahití y en 
otras partes del mundo, que resulta aventurado afirmar que únicamente pueda 
tratarse de casos de paralelismo. 
Además, se pueden considerar los batidores de piedra que se utilizaban para 
macerar las fibras. Estratigráficamente, los que se excavaron en Teotihuacán, 
Pánuco, Tres Zapotes. Los Llanos y en otros sitios de exploración, pertenecen 
a los años 500 a 600 d.C. Estos implementos, idénticos a los localizados por 
Nordenskiöld en las islas Célebes, representan un alto grado de perfección. 
La producción de papel fue introducido por primera vez hacia el interior de las 
Américas, por los españoles, cerca de la ciudad de México alrededor de 1580. 
Antes de la llegada de los españoles el papel fue usado como sustancia por los 
Mayas y Aztecas. De forma semejante los hawaianos producían papel suave, 
lo sacaban de la corteza de los árboles de higo o mora. Esta técnica aún es 
usada por los indígenas del sureste de México. Sin embargo las sustancias 
puras no se clasificaban como papel. 
Hoy día, casi dos milenios después, los indígenas de San Pablito y otras 
regiones utilizan exactamente los mismos artefactos; es decir, éstos ya se 
encontraban tan perfectos para el uso a que se les destinaba, que en ellos no 
se notan las varias etapas evolutivas a que, como es natural, pudieron haber 
estado sujetos si se consideraban los miles de años que se requieren para el 
desarrollo de cualquiera de los elementos culturales que constituyen la 
civilización. 
En 1830, no existía nada. Posterior a ese año, Loreto, La Constancia, en 
Tapalpa, El Batán, en Atemajac, en Jalisco. Belén, Peña Pobre y Santa Teresa, 
190 
 
 
en el Distrito Federal. Cocolapan en el estado de Veracruz y la Beneficiencia 
Pública en Puebla. 
En 1845, La Beneficiencia Pública (Lenz 1990) y Belén habían iniciado la 
elaboración de papeles para imprenta en 1845, fueron acusadas por los 
impresores de haber constituidos un monopolio en perjuicio de la difusión de la 
cultura, cargo quehabría de repetirse periódicamente. Estos ataques a la 
naciente industria papelera nacional concluyeron – casi un siglo después en 
1935, con la promulgación del decreto federal mediante el cual quedó 
constituida la Productora e Importadora de Papel, S.A. conocida como PIPSA. 
En aquella época las fábricas empleaban por materia prima el trapo de lino, de 
cáñamo y de algodón, cuya falta se agudizaba. Al finalizar el siglo XIX, México 
contaba con seis pequeñas fábricas de papel. 
Sin embargo, en cuanto a las empresas de envases y embalajes de cartón no 
se tiene registro alguno de cuando fueron constituidas las actuales empresas. 
Muchas de ellas ha sido de recién formación, quizás de 40 años para acá. 
 
191 
 
 
ANEXO II – Producción de papel en el mundo 
 
A continuación se muestra la cantidad de producción en toneladas y la 
población por país de acuerdo a las últimas cifras registradas en la página de 
Internet de la FAO: htttp://faostat.external.fao.org/ 
 
En la columna mencionada como “Indemex” refleja la cantidad de producción 
relativa a la producción mexicana. Esto es, México tiene el número uno y de ahí 
cada país se ubica con el factor correspondiente a su producción. 
 
En la última columna se muestra el porcentaje de la participación de la 
producción total. 
 
Production 
Quantity Indemex Population 
 2005 2004 
Afghanistan - - 
Albania 2,800 0.00 3,194,000 0.051% 
Algeria 27,000 0.01 32,339,000 0.516% 
American Samoa - - 0.000% 
Angola - - 14,078,000 0.225% 
Anguilla - - 0.000% 
Antigua y Barbuda - - 73,000 0.001% 
Argentina 778,000 0.20 38,871,000 0.621% 
Armenia 2,000 0.00 3,052,000 0.049% 
Aruba - - 0.000% 
Australia 2,141,000 0.56 19,913,000 0.318% 
Austria 2,025,000 0.53 8,120,000 0.130% 
Azerbaijan, Republic of 148,300 0.04 8,447,000 0.135% 
Bahamas - - 317,000 0.005% 
Bahrain 15,000 0.00 0.000% 
Bangladesh 8,000 0.00 149,664,000 2.390% 
Barbados 2,000 0.00 271,000 0.004% 
Belarus 271,000 0.07 9,852,000 0.157% 
Belgium 513,000 0.13 10,340,000 0.165% 
Belgium - Luxembourg - - 10,799,000 0.172% 
Belize - - 261,000 0.004% 
Benin - - 6,918,000 0.110% 
Bermuda - - 82,000 0.001% 
Bhutan - - 0.000% 
Bolivia - - 8,973,000 0.143% 
Bosnia and Heregovina 79,000 0.02 4,186,000 0.067% 
Bostwana - - 0.000% 
192 
 
 
Brazil 5,719,000 1.50 180,654,000 2.885% 
British Virgin Islands - - 0.000% 
Brunei Darussalam - - 366,000 0.006% 
Bulgaria 323,000 0.08 7,829,000 0.125% 
Burkina Faso - - 13,393,000 0.214% 
Burundi - - 7,068,000 0.113% 
Cambodia - - 14,482,000 0.231% 
Cameroon - - 16,296,000 0.260% 
Canada 5,170,000 1.35 31,744,000 0.507% 
Cape Verde - - 473,000 0.008% 
Cayman Islands - - 0.000% 
Central African Republic - - 3,912,000 0.062% 
Chad - - 8,854,000 0.141% 
Chile 755,000 0.20 15,996,000 0.255% 
China 38,696,344 10.12 1,320,892,000 21.094% 
Christmas Island - - 0.000% 
Cocos (Keeling) Islands - - 0.000% 
Colombia 637,000 0.17 44,914,000 0.717% 
Comoros - - 790,000 0.013% 
Congo, Democratic Republic of 3,000 0.00 54,417,000 0.869% 
Congo, Republic of - - 3,818,000 0.061% 
Cook Islands - - 0.000% 
Costa Rica 20,000 0.01 4,250,000 0.068% 
Côte d'Ivoire - - 16,897,000 0.270% 
Croatia 347,000 0.09 4,416,000 0.071% 
Cuba 28,900 0.01 11,328,000 0.181% 
Cyprus - - 808,000 0.013% 
Czech Republic 674,000 0.18 10,226,000 0.163% 
Czechoslovakia - - 0.000% 
Denmark 272,000 0.07 5,375,000 0.086% 
Djibouti - - 712,000 0.011% 
Dominica - - 79,000 0.001% 
Dominican Republic 120,000 0.03 8,872,000 0.142% 
Ecuador 98,000 0.03 13,192,000 0.211% 
Egypt 360,000 0.09 73,390,000 1.172% 
El Salvador 39,000 0.01 6,614,000 0.106% 
Equatorial Guinea - - 0.000% 
Eritrea - - 0.000% 
Estonia 68,000 0.02 1,308,000 0.021% 
Ethiopia 9,800 0.00 72,420,000 1.156% 
Ethiopia PDR - - 0.000% 
Falkland Islands (Malvinas) - - 0.000% 
Faroe Islands - - 0.000% 
Fiji Islands - - 847,000 0.014% 
Finland 3,575,000 0.94 5,215,000 0.083% 
France 5,712,000 1.49 60,434,000 0.965% 
French Guiana - - 0.000% 
French Polynesia - - 248,000 0.004% 
Gabon - - 1,351,000 0.022% 
Gambia - - 1,462,000 0.023% 
193 
 
 
Georgia - - 5,074,000 0.081% 
Germany 10,995,000 2.88 82,526,000 1.318% 
Ghana - - 21,377,000 0.341% 
Gilbraltar - - 0.000% 
Greece 510,000 0.13 10,977,000 0.175% 
Greenland - - 0.000% 
Grenada - - 80,000 0.001% 
Guadeloupe - - 0.000% 
Guam - - 0.000% 
Guatemala 29,000 0.01 12,661,000 0.202% 
Guinea - - 8,620,000 0.138% 
Guinea - Bissau - - 1,538,000 0.025% 
Guyana - - 767,000 0.012% 
Haiti - - 8,437,000 0.135% 
Holy See - - 0.000% 
Honduras 70,000 0.02 7,099,000 0.113% 
Hungary 329,000 0.09 9,831,000 0.157% 
Iceland - - 292,000 0.005% 
India2,031,100 0.53 1,081,229,000 17.266% 
Indonesia 3,969,000 1.04 222,611,000 3.555% 
Iran, Islamic Republic of 295,000 0.08 69,788,000 1.114% 
Iraq 25,000 0.01 0.000% 
Ireland 45,000 0.01 3,999,000 0.064% 
Israel 180,000 0.05 6,560,000 0.105% 
Italy 6,529,276 1.71 57,346,000 0.916% 
Jamaica - - 2,676,000 0.043% 
Japan 15,734,000 4.12 127,800,000 2.041% 
Jordan 50,800 0.01 5,614,000 0.090% 
Kazakhstan 58,000 0.02 15,403,000 0.246% 
Kenya 139,000 0.04 32,420,000 0.518% 
Kiribati - - 89,000 0.001% 
Korea, Democratic People´s Republic 80,000 0.02 22,776,000 0.364% 
Korea, Republic of 6,522,000 1.71 47,951,000 0.766% 
Kuwait 56,000 0.01 0.000% 
Kyrgyzstan 2,000 0.00 5,208,000 0.083% 
Laos - - 5,787,000 0.092% 
Latvia 38,000 0.01 2,286,000 0.037% 
Lebanon 103,000 0.03 3,708,000 0.059% 
Lesotho - - 0.000% 
Liberia - - 3,487,000 0.056% 
Libyan Arab Jamahiriya 6,000 0.00 5,659,000 0.090% 
Liechtenstein - - 0.000% 
Lithuania 113,000 0.03 3,422,000 0.055% 
Luxembourg - - 0.000% 
Macedonia, The Fmr Yug Rep 20,364 0.01 2,066,000 0.033% 
Madagascar 7,607 0.00 17,901,000 0.286% 
Malawi - - 12,337,000 0.197% 
Malaysia 543,000 0.14 24,876,000 0.397% 
Maldives - - 328,000 0.005% 
Mali - - 13,409,000 0.214% 
194 
 
 
Malta - - 396,000 0.006% 
Marshall Islands - - 0.000% 
Martinique - - 0.000% 
Mauritania - - 2,980,000 0.048% 
Mauritius - - 1,233,000 0.020% 
México 3,823,000 1.00 104,931,000 1.676% 
Micronesia, Fed States of - - 0.000% 
Moldova, Republic of - - 4,263,000 0.068% 
Monaco - - 0.000% 
Mongolia - - 2,630,000 0.042% 
Montenegro, Republic of - - 0.000% 
Montserrat - - 0.000% 
Morocco 93,000 0.02 31,064,000 0.496% 
Mozambique - - 19,182,000 0.306% 
Myanmar 26,000 0.01 50,101,000 0.800% 
Namibia - - 0.000% 
Nauru - - 0.000% 
Nepal 13,000 0.00 25,725,000 0.411% 
Netherlands 2,119,000 0.55 16,227,000 0.259% 
Netherlands Antilles - - 0.000% 
New Caledonia - - 0.000% 
New Zealand 573,000 0.15 3,904,000 0.062% 
Nicaragua - - 5,597,000 0.089% 
Niger - - 12,415,000 0.198% 
Nigeria 18,000 0.00 127,117,000 2.030% 
Niue - - 0.000% 
Norfolk Islands - - 0.000% 
Normay 484,000 0.13 4,552,000 0.073% 
Oman - - 0.000% 
Pacific Islands Trust Tr - - 0.000% 
Pakistan 625,000 0.16 157,315,000 2.512% 
Palau - - 0.000% 
Palestine, Occupied Tr - - 0.000% 
Panama - - 3,177,000 0.051% 
Papua New Guinea - - 0.000% 
Paraguay 13,000 0.00 6,018,000 0.096% 
Peru 79,800 0.02 27,567,000 0.440% 
Philippines 502,000 0.13 81,408,000 1.300% 
Poland 1,825,000 0.48 38,551,000 0.616% 
Portugal 540,000 0.14 10,072,000 0.161% 
Puerto Rico - - 0.000% 
Qatar - - 0.000% 
Réunion - - 0.000% 
Romania 282,000 0.07 22,280,000 0.356% 
Russian Federation 4,354,000 1.14 142,397,000 2.274% 
Rwanda - - 8,481,000 0.135% 
Saint Helena - - 0.000% 
Saint Kitts and Nevis - - 0.000% 
Saint Lucia - - 150,000 0.002% 
Saint Pierre & Miquelon - - 0.000% 
195 
 
 
Saint Vincent / Grenadines - - 0.000% 
Samoa - - 180,000 0.003% 
San Marino - - 0.000% 
Sao Tome and Principe - - 165,000 0.003% 
Saudi Arabia 279,000 0.07 24,919,000 0.398% 
Senegal - - 10,339,000 0.165% 
Serbia and Montenegro 175,000 0.05 10,519,000 0.168% 
Serbia, Republic of - - 0.000% 
Sychelles - - 82,000 0.001% 
Sierra Leone - - 0.000% 
Singapore 87,000 0.02 0.000% 
Slovakia 381,000 0.10 5,407,000 0.086% 
Slovenia 321,600 0.08 1,982,000 0.032% 
Solomon Islands - - 491,000 0.008% 
Somalia - - 0.000% 
South Afrika 2,836,000 0.74 45,214,000 0.722% 
Spain 3,978,000 1.04 41,128,000 0.657% 
Sri Lanka 13,500 0.00 19,218,000 0.307% 
Sudan 3,000 0.00 34,333,000 0.548% 
Suriname - - 439,000 0.007% 
Swaziland - - 0.000% 
Sweden 6,046,000 1.58 8,886,000 0.142% 
Switzerland 774,000 0.20 7,164,000 0.114% 
Syrian Arab Republic 75,000 0.02 18,223,000 0.291% 
Tajikistan - - 0.000% 
Tanzania, United Republic of 11,000 0.00 37,671,000 0.602% 
Thailand 2,380,000 0.62 63,465,000 1.013% 
Timor - Leste - - 820,000 0.013% 
Togo - - 5,017,000 0.080% 
Tokelau - - 0.000% 
Tonga - - 0.000% 
Trinidad y Tobago - - 1,307,000 0.021% 
Tunisia 83,000 0.02 9,937,000 0.159% 
Turkey 919,000 0.24 72,320,000 1.155% 
Turkmenistan - - 4,940,000 0.079% 
Turks and CaicosIsland - - 0.000% 
Tuvalu - - 0.000% 
Uganda 3,000 0.00 26,699,000 0.426% 
Ukraine 704,633 0.18 48,151,000 0.769% 
United Arab Emirates 81,000 0.02 3,051,000 0.049% 
United Kingdom 3,581,000 0.94 59,648,000 0.953% 
United States of America 55,398,762 14.49 297,043,000 4.744% 
Uruguay 47,000 0.01 3,439,000 0.055% 
US Virgin Islands - - 0.000% 
USSR - - 0.000% 
Uzbekistan - - 26,479,000 0.423% 
Vanuatu - - 217,000 0.003% 
Venezuela, Bolivar Republic of 405,000 0.11 26,170,000 0.418% 
Viet Nam 782,500 0.20 82,481,000 1.317% 
Wallis and Futuna Islands - - 0.000% 
196 
 
 
Yemen - - 20,733,000 0.331% 
Yugoslavia SFR - - 0.000% 
Zambia 2,000 0.00 0.000% 
Zimbabwe 96,000 0.03 12,932,000 0.207% 
TOTAL 211,952,086 6,262,049,000 
 
 
Esta misma información la podemos agrupar por continente, el cual quedaría 
porcentualmente como: 
África 1.77% 
Asia 35.51% 
Europa 27.92% 
América Central y del Norte 30.92% 
Sudamérica 4.08% 
 
México se ubica en el lugar 16 de la producción total del papel, mientras es el 
onceavo país más poblado con 104,931,000 habitantes. 
 
197 
 
 
ANEXO III – Plantas de cartón en México 
 
La Tabla 24 enumera las plantas catoneras que existen en México y se 
relacionan por estado: 
Tabla 24. Plantas corrugadoras de México. 
 BAJA CALIFORNIA NORTE 
1 Celulosa y Corrugados de Sonora, S.A. de C.V. Planta Tijuana 
2 Corrugados de Baja California, S.A. de C.V. 
3 Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.V. Planta Mexicali 
4 Stone Container de México, S. de R.L. de C.V. Planta Mexicali 
 CHIAPAS 
5 Envases y Empaques de México, S.A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Tapachula 
 CHIHUAHUA 
6 Corr-Mex Ciudad Juárez, S. A. de C.V. 
7 Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.V. Planta Chihuahua 
8 Smurfit Cartón y Papel de México, S.A. de C.V. Planta Ciudad Juárez 
 COAHUILA 
9 Ballesteros Manufacturing, S. A. de C.V. 
10 Empaque de Cartón Saltillo, S.A. de C.V. 
 DISTRITO FEDERAL 
11 Cajas y Empaques Modernos, S.A. de C.V, 
12 Cartones y Corrugados Industriales, S.A. de C.V. 
13 Copamex Corrugados, S.A. de C.V. Planta México 
14 Corrugados Eureka, S.A. de C.V. Planta Morelos 
15 Corrugados Eureka, S.A. de C.V. Planta Tláhuac 
16 Corrugados Iztapalapa, S.A. de C.V. 
17 Corrugados y Troquelados, S.A. de C.V. 
18 Empaques y Especialidades de Papel, S.A. de C. V. 
19 Graphopak GDG S.A. de C.V. 
20 Lito Corrugados, S.A. de C.V. 
 ESTADO DE MÉXICO 
21 Cartmont, S.A. de C.V. 
22 Cartonera del Ebro, S.A. de C.V. 
23 Cartonera Monterola, S.A. de C.V. 
24 Cartones y Corrugados Industriales, S.A. de C.V. Planta Tlalnepantla 
25 Cartorey, S.A. de C.V. 
26 Celulosas Mairo, S.A. de C.V. 
27 Corrugados Mercúrio, S.A. de C.V. 
28 Corrupack, S.A. de C.V. 
198 
 
 
29 Cuautipack, S.A. de C.V. 
30 Embalajes Continentales, S.A. de C.V. Planta Toluca 
31 Empaques de Cartón Jamesa, S. A. de C.V. 
32 Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.V. (Grupo Durango) Planta México 
33 Empaques de Cartón Titán, S.A. de C.,V. (Grupo Durango) Planta Silvamex 
34 Empaques de Corrugado La Hormiga, S. A. de C.V. 
35 Empaques Modernos San Pablo, S.A. de C.V. 
36 Empaques Plegadizos Modernos, S. A. de C.V. 
37 Envases y Empaques de México, S.A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Izcalli 
38 Envases y Empaques de México, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Juárez 
39 Envases y Empaques de México, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Tultitlán 
40 Especialidades Industriales en Corrugados, S.A. de C.V. 
41 Grupo Industrial Auro, S.A. de C.V. 
42 Grupo Tensa, S.A. de C.V. 
43 Internacional de Cajás y Empaques, S.A. de C.V. 
44 Laminaciones Sarky, S.A. de C.V. 
45 Laminados Finos de Cartón, S.A. de C. V. 
46 National Container, S.A. de C.V. 
47 Papeles Corrugados, S.A. de C. V. 
48 Productos Glama, S.A. de C.V. 
49 Regio Empaque, S.A. de C. V. 
50 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Atlas 
51 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Cerro Gordo 
52 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Los Reyes 
53 Tenco Grupo Corrugador, S. de R. L. de C.V. 
54 Transformadora de Cartón Corrugado, S.A. de C.V. 
55 Weyerhauser de México, S.A. de C.V. Planta La Colmena 
 GUANAJUATO 
56 Adhesivos Industriales del Bajío, S.A. de C.V. 
57 AS Corrugados, S.A. de C.V. 
58 Cajas e Impresiones Arco, S.A. de C.V. 
59 Cajas e Impresiones San Sebastián, S.A. de C.V. 
60 Carto Empaques del Centro, S.A. de C. V. 
61 Cartones Microcorrugados, S.A. de C.V. 
62 Corrugados de Celaya, S.A. de C.V. 
63 Corrugados de Papel y Cartón, S.A. de C,V, 
64 Corrugados Especializados del Bajío, S. A. de C.V. 
65 Corrugados León, S. A. de C. V. 
66 Corrugados y Plegadizos de Cartón, S. A. de C.V. 
67 Corrugados y Plegadizos de Guanajuato, S.A. de C.V. 
68 Envases Micro-onda, S.A. de C.V. 
69 Grupo Peosa, S.A. de C.V. 
70 Inland Corrugados de Guanajuato, S.A. de C.V. Planta San José Iturbide 
199 
 
 
71 Manufacturas Diversas, S.A. de C. V. 
72 Papel Cartón y Derivados, S. A. de C. V. 
73 Productora y Comercializadora Cajas de León, SA CV. 
74 Relva, S.A. de C.V. 
75 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Guanajuato 
76 Weyerhauser de México, S.A. de C.V. Planta Silao 
 HIDALGO 
77 Empaques de Cartón La Capilla, S.A. de C.V. 
78 Empaque y Diseño, S.A. de C.V. 
79 Grupo Industrial Durango / Corrugados Estrella Planta Tizayuca 
80 Servikartón Comercializadora, S.A. de C.V. 
 JALISCO 
81 Cajas y Empaques de Jalisco, S. A. de C.V. 
82 Empaque de Cartón Titán, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Ceosa 
83 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C. V. (Grupo Durango) Planta Guadalajara 
84 Empaques Modernos de Guadalajara, S. A. de C.V. 
85 Empaques San Juan, S.A. de C, V. 
86 Envases y Empaques de México, S.A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Tepatitlán 
87 PROAN, S.A. de C.V. 
88 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Guadalajara 
 MORELOS 
89 Todipak, S. A. de C. V. 
90 Unipak, S. A. de C.V. Planta Cuernavaca 
 NUEVO LEÓN 
91 Artigraf, S.A. de C.V. Planta Monterrey 
92 Cajas de Cartón Sultana, S.A. de C.V. 
93 Cartolito, S.A. de C.V. 
94 Copamex Corrugados, S.A. de C.V. Planta Monterrey 
95 Corrugados del Noreste, S. A. de C.V. 
96 Corrugados Internacionales, S.A. de C.V. 
97 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Apodaca 
98 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta San Nicolás 
99 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C. V. (Grupo Durango) Planta Monterrey 
100 Grafo Norte, S.A. de C.V. 
101 Inland Corrugados de Monterrey, S. A. de C.V. 
102 Micro Pack, S.A. de C.V. 
103 Rios Corrugadora, S.A. de C.V. 
104 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Pesquería 
105 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Guadalupe 
106 Stone Container, S. de R.L. de C.V. Planta Guadalupe 
 PUEBLA 
107 Archimex Corrugados y Etiquetas, S.A. de C.V. 
108 Cajas y Corrugados para Empaque, S.A. de C.V. 
109 Compañía Industrial Papelera Poblana, S.A. de C.V. 
200 
 
 
110 Corrugados del Altiplano, S.A. de C,V, 
111 Corrugados y Cajas Tláloc, S. A. de C.V. 
112 Tubos y Empaques de Puebla, S. A. de C.V. 
 QUERÉTARO 
113 Artigraf, S.A. de C.V. Planta San Juan del Río 
114 Barca de México, S.A. de C.V. 
115 Envases y Empaques de México, S.A. de C.V. Planta Querétaro 
116 Stone Containerde México, S. de R.L. de C.V. Planta Querétaro 
 SAN LUIS POTOSÍ 
117 Industrial Papelera San Luis, S.A. de C. V. 
 SINALOA 
118 Grupo Inland, S.A. de C.V. Planta Mochis 
119 Empaques de Cartón Titán, S. A. de C.V. (Grupo Durango) Planta Culiacán 
120 Smurfit Kappa, Cartón y Papel de México, S.A. de C. V. Planta Culiacán 
 SONORA 
121 Celulosa y Corrugados de Sonora, S.A. de C. V. Planta Navojoa 
 TABASCO 
122 Corrugados y Plásticos del Sureste, S.A. de C.V. 
 TAMAULIPAS 
123 Empaques Río Grande, S.A. de C.V. 
 VERACRUZ 
124 Weyerhauser de México, S.A. de C. V. Planta Orizaba 
 YUCATÁN 
125 Artepak, S. de R.L. M.I. 
126 Empaques Nova, S.A. de C.V. 
Fuente: Elaboración Propia con datos de IACOR 
 
 
 
201 
 
 
ANEXO IV - Matriz de operacionalización de 
las variables -cuestionario 
Tabla 25. Matriz de operacionalización de las variables. 
Variables Definición Conceptual 
Definición 
Operacional Dimensión Indicadores Preguntas 
Mejora 
Continua 
Actividades de 
mejora 
realizadas por 
grupo de 
personas para 
la solución de 
problemas 
operativos en 
una 
organización 
Eventos de 
mejora 
realizados 
continuamente
Personal 
involucrado en la 
mejora 
 
por un grupo de 
personas para 
la solución de 
problemas 
operativos en 
una 
organización. 
 
Eventos realizados 
al año por grupo 
 
Total del personal 
 
Número de grupos 
de mejora 
( )( )
1
n
i
Pi Ei
TÍndice TOYA
n=
=∑ 
P = Personal involucrado en la mejora 
por grupo 
E = Eventos realizados al año por grupo 
T = Total del personal 
n = No. de grupos 
6 
7 
8 
 
Productividad 
Productividad 
Total = 
Salida total 
tangible / 
Entrada total 
tangible 
 
Son los efectos 
favorables que 
tiene una 
empresa 
cartonera que 
se manifiestan 
en la 
continuidad de 
operación a 
través de haber 
solucionado 
problemas de 
calidad de 
materiales, 
mejor 
capacitación, 
realización de 
mantenimiento, 
disminución de 
tiempos 
muertos, 
continuidad del 
flujo de 
producción y el 
apoyo de la 
gerencia 
otorgado. 
Calidad de los 
materiales 
Tiempos muertos en los equipos 
originados por mala calidad 9 
Devoluciones por falta de calidad 10 
Merma Controlada y No Controlada 11 
Producto No conforme 12 
Capacitación 
Tiempos improductivos o de paro 
operacionales 13 
Errores 14, 15, 16 
Mantenimiento 
Tiempos de paro en los equipos 
(corrugadoras e impresoras) originados 
por mantenimiento. 
17, 18 
Tiempos 
muertos 
Tiempo de arranque en la corrugadora e 
impresoras 
Tiempo de paro en cambio de turno 
19 
Tiempo de paro en la corrugadora e 
impresoras 
Tiempos muertos de operación 
Tiempo muerto por ajustes 
20, 21 
Tiempo de preparación o cambio de 
modelo en la impresora o de rollo en 
corrugadora 
22, 23, 24 
Tiempo muerto para liberar el proceso 25 
Continuidad de 
Flujo 
Inventario de Producto Terminado 26 
Tiempo de paro por falta de programa 
en la corrugadora 
Tiempo de paro en la corrugadora por 
falta espacio 
Tiempo de paro por buscar material o 
falta de material en las impresoras 
Espacio recorrido para alimentar a 
impresoras 
27 
28 
29 
Satisfacción al cliente (Nivel de servicio) 30, 31 
Velocidad de operación en la 
corrugadora 32 
Apoyo de la 
gerencia 
Rotación 33 
Accidentes 34 
Limpieza 35 
Sugerencias 36, 37, 38 
Clima Organizacional 
39, 40, 41, 
42, 43, 44, 
45, 46, 47 
 
 
202 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
203 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
204 
 
 
 
 
 
ANEXO V 
 
Resultados de correlaciones 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
205 
 
 
Empresa A 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
CO
 
D
 
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d
 
 
d
E
 
 
 
s
 
 
 
e
 
¿
 
 
 
 
t
 
 
 
 
d
 
1.000 
 
0.563 
 
0.489 
 
0.320 
 
0.546 
 
0.358 
 
0.387 
 
0.218 
 
0.321 
 
0.219 
 
0.222 
 
0.219 
 
0.312 
 
0.327 
 
0.394 
 
0.262 
 
0.239 
 
0.297 
 
0.315 
 
0.241 
 
0.285 
 
0.355 
 
E
 
 
 
 
 
 
b
 
 
 
0.563 
 
1.000 
 
0.527 
 
0.256 
 
0.521 
 
0.340 
 
0.382 
 
0.247 
 
0.232 
 
0.221 
 
0.262 
 
0.231 
 
0.251 
 
0.276 
 
¿
 
 
 
 
 
e
 
 
 
 
c
 
 
 
 
p
0.489 
 
0.527 
 
1.000 
 
0.213 
 
0.537 
 
0.347 
 
0.312 
 
0.220 
 
0.408 
 
0.260 
 
0.259 
 
0.232 
 
¿
 
 
 
 
 
e
 
 
 
 
 
 
c
 
 
 
 
 
 
m
0.199 
 
0.160 
 
0.070 
 
1.000 
 
0.359 
 
0.344 
 
0.224 
 
0.314 
 
0.258 
 
0.280 
 
0.248 
 
0.244 
 
0.304 
 
0.280 
 
0.227 
 
0.292 
 
0.310 
 
¿
 
 
 
 
d
 
 
 
 
c
 
 
 
 
 
 
 
d
 
 
0.173 
 
0.039 
 
0.092 
 
0.359 
 
1.000 
 
0.282 
 
0.292 
 
0.249 
 
0.266 
 
0.344 
 
0.358 
 
0.293 
 
0.255 
 
0.237 
 
0.394 
 
0.333 
 
0.259 
 
0.276 
 
0.358 
 
0.251 
 
0.239 
 
0.334 
 
0.399 
 
0.226 
 
E
 
 
 
 
 
 
 
 
…
0.156 
 
0.185 
 
0.125 
 
0.344 
 
0.282 
 
1.000 
 
0.338 
 
0.231 
 
0.255 
 
0.218 
 
0.266 
 
0.242 
 
0.216 
 
0.229 
 
0.404 
 
¿
 
 
 
 
 
p
 
0.320 
 
0.256 
 
0.213 
 
0.224 
 
0.292 
 
0.194 
 
1.000 
 
0.440 
 
0.380 
 
0.242 
 
0.208 
 
0.241 
 
0.322 
 
0.262 
 
0.238 
 
0.254 
 
0.254 
 
0.232 
 
¿
 
 
 
 
 
e
 
 
 
 
 
 
e
0.197 
 
0.166 
 
0.188 
 
0.314 
 
0.179 
 
0.338 
 
0.153 
 
1.000 
 
0.479 
 
0.444 
 
0.216 
 
0.209 
 
0.234 
 
0.293 
 
E
 
 
 
 
 
 
at
0.546 
 
0.521 
 
0.537 
 
0.136 
 
0.176 
 
0.187 
 
0.440 
 
0.143 
 
1.000 
 
0.520 
 
0.490 
 
0.284 
 
0.313 
 
0.331 
 
0.240 
 
0.273 
 
0.255 
 
0.394 
 
0.380 
 
0.293 
 
0.347 
 
0.400 
 
0.358 
 
0.233 
 
0.351 
 
0.329 
 
0.338 
 
L
 
 
 
 
 
c
 
 
 
 
e
 
 
0.358 
 
0.340 
 
0.347 
 
0.104 
 
0.249 
 
0.125 
 
0.380 
 
0.147 
 
0.520 
 
1.000 
 
0.339 
 
0.241 
 
0.281 
 
0.259 
 
0.283 
 
0.228 
 
0.289 
 
0.236 
 
0.319 
 
0.345 
 
0.307 
 
0.398 
 
0.336 
 
0.357 
 
0.377 
 
0.317 
 
0.331 
 
0.299 
 
0.387 
 
0.293 
 
¿
 
 
 
 
 
c
 
 
 
 
p
 
 
 
0.387 
 
0.382 
 
0.312 
 
0.084 
 
0.072 
 
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