Psicologia Laboral Resumen segundo cuatrimestre 2020

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Psicología Laboral
Semana 1: Análisis y Descripción de puestos
Apuntes del 1er Teórico
Tradicionalmente desde el punto de vista de la administración se dijo que una organización es una unidad social. Una construcción social en la que más de una persona o conjunto de personas se reunían en pos de un objetivo específico. 
1. Son Instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes (individuales y colectivos). 
1. Es un sistema abierto y contingente, su funcionamiento está influido por factores externos con los que interactúa de manera permanente.
1. Desde la perspectiva estratégica, podemos analizar la influencia de estos factores sobre la organización y la forma como reacciona, como responde. 
Idea Síntesis: Amitai Etzioni la define como: “Unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Además establece que constituye un organismo social vivo y cambiante. Este autor a su vez plantea “El dilema de la organización” que sería cómo construir agrupaciones humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacción.
Un sistema está en equilibrio cuando sus partes mantienen una relación reciproca armónica que posibilita su mantenimiento. Los une una premisa básica; La decisión de participar. Se busca un equilibrio entre los aportes y compensaciones que recibe. Las compensaciones se establecen según la noción de utilidad de lo que recibe y los aportes según la utilidad de las alternativas a las que renuncia. 
Esta teoría parte de un paradigma de la simplicidad en la que siempre se comparten los objetivos y son únicos. Lo cual genera un reduccionismo.
En la realidad, generalmente aplica un paradigma de la complejidad y las explicaciones son policausales en el cual el contexto genera respuestas orgánicas e inorgánicas y no determina, las personas y contexto se adaptan. El conflicto es inmanente y natural en la organización, no hay tendencia al equilibrio. Los sujetos tienen fines personales, grupales y trataran torcerlos, no serán siempre iguales a los de la organización. El poder pondrá en tensión la validez de estas normas.
	P DE LA SIMPLICIDAD
	P DE LA COMPLEJIDAD
	Causalidad lineal entre los elementos organizacionales
	Policausalidad de los fenómenos sociales
	Fines como elemento integrador de conductas individuales
	Respuestas inorgánicas al contexto – filogénesis y ontogénesis-
	El contexto como determinante de conductas
	Las estructuras como elemento de adaptación al contexto.
	Tendencia hacia el orden y el equilibrio
	El conflicto como elemento de innovación
	Aplicación simplista del concepto de sistema
	Informalidad de conductas. Factores de poder bidireccionales. Relatividad de las reglas, normas, etc.
	Reduccionismo para analizar conductas de participantes
	1. Relaciones dialógicas contradictorias
(Normalización- creatividad; coordinación- autonomía; formalización-flexibilidad; calidad-costo; crecimiento-desarrollo; orden-desorden; certeza-incertidumbre).
Hay organizaciones complejas cuyos comportamientos no son fáciles de explicar y existe una tendencia al conflicto que debemos resolver. En este contexto complejo, en toda organización los sujetos tomamos decisiones .El único elemento que homogeniza todos los elementos organizacionales internos, la consultoría y el asesoramiento es que todos tomamos decisiones. Estamos condicionados para ellos, elementos internos como la estrategia, la visión, la misión, cuales son los fines que motorizan, el poder, el mapa del poder, la cultura, mitos, hitos, identidad y contexto son elementos que van a influir y que van a acotar el grado de libertad de esos participantes. 
Pavesi dice que toda decisión nace y muere luego de tomada porque cada una afecta e impacta a futuro. Toda la acción del hombre consiste en transformar continuamente sus circunstancias al descubrir nuevos significados y nuevas posibilidades a su entorno físico (Sácale).
3690 Función de la Consultoría en gestión del talento humano- 
En consultoría externa los nuevos escenarios están demarcados por el contexto socioeconomico-politico y las representaciones sociales respecto de la cultura del trabajo, las exigencias del nuevo mundo del trabajo y la salud en el mismo. La interdisciplinar cobra aquí una relevancia determinante para afrontar los desafíos a que nos enfrenta la cotidianeidad de la práctica profesional.
Las diferentes racionalidades decisorias y su impacto
Es indispensable abordar la forma en que operan los individuos al tomar decisiones, sus características y sus facetas polémicas; el hombre tiene como herramienta de procesamiento de información, las neuronas de su sistema nervioso y como herramientas heurísticas sus extraordinarias facultades de imaginación, memoria y aprendizaje.
En este orden de ideas, la racionalidad da cuenta del sistema de argumentos, desde los cuales a nivel individual y grupal, damos fundamento a la elección de una determinada alternativa. Por otra parte Holding establece que la racionalidad es un atributo que destaca la permanencia, estabilidad, el sostenimiento en la búsqueda de un objetivo. Así, en términos de Simón la racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividad de acuerdo a un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. 
Desde esta óptica el término racional puede volverse complejo. Se plantea si se deben también incluir dentro de él los procesos inconscientes y los no deliberados. Simón plantea que quizás la única manera de evitar o aclarar esta complejidad sea utilizar el término conjuntamente con los adverbios apropiados, es decir: nombrar a una decisión como objetivamente racional si es en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situación dada. Es subjetivamente racional si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto. 
Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente.
 Una decisión es organizativamente racional si se orienta hacia las finalidades de la organización; y por último es personalmente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo. 
La racionalidad objetiva implicaría que el sujeto actuante adecuara todo su comportamiento a un modelo integrado por la visión a la decisión de: 
1. Las alternativas de comportamiento.
1. La consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección, 
1. La elección de una entre toda la serie de alternativas. 
 Racionalidad y múltiples inteligencias. 
La existencia de múltiples clases de inteligencias es coherente con el reconocimiento de diferentes tipos de racionalidades a nivel individual, grupal u organizacional y de las limitaciones a la misma. Así, quienes lideren y/o conduzcan equipos de trabajo y/o procesos organizacionales, debieran reconocer la existencia y utilidad de estas racionalidades e inteligencias que dan lugar a una potenciación sinérgica de las competencias individuales, colectivas y organizacionales. 
Los abordajes de la consultoría
Un consultor aporta una importante cuota de sentido común a una gestión que no siempre se sostiene sobre sistemas de información adecuados. Si bien el consultor no es un mago que descubre aquello que no logra ver el cliente, es esperable que logre apreciar la problemática desde una perspectiva diferente. La consultoría es la intervención planificada en una organización con la intención de identificar los problemas existentes y de proponer e implementar las medidas que se consideren convenientes y adecuadas para solucionarlo. 
Los procesos de consultoría pueden ser abordados desde dos perspectivas: 
1. Orientación al contenido del estudio (enfoque prescriptivo): En este tipo de procesos se contrata a los consultores externos para que estos solucionen un problema particular o resuelvan una situación de crisis. Seestablece una relación estática entre las partes que intervienen, no existiendo una relación a largo plazo. El conocimiento experto del consultor permite asumir, desde esta mirada, que el cliente no posee las competencias para poder identificar los problemas y es incapaz de corregirlos. Así, se genera una importante dependencia del cliente hacia el consultor, impidiendo que el cliente desarrolle competencias a futuro. 
1. Orientación al proceso de realización: Se establece una relación dinámica con la organización orientada al cambio y el desarrollo. Los consultores orientados al proceso se preocupan por ayudar a sus clientes a aprender de sus experiencias, constituyéndose como facilitadores para diagnosticar problemas, aportar soluciones y encontrar las alternativas organizacionalmente racionales. Se trata más de ayudar a las personas a ayudarse a sí mismos que de resolver problemas o dar consejos expertos. (nos posicionamos desde esta segunda orientación).
Apuntes del primer practico
Power:
¿Qué es un puesto?: Es el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que pueden ser consideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en el organigrama.
1. Descripción de puesto: PRIMER PASO
1. Muestra la relación existente entre tareas , responsabilidades y obligaciones del puesto
1. Título del puesto
1. Ubicación en el organigrama (nivel- subordinados- supervisión- Relaciones)
1. Contenido del puesto- tareas y responsabilidades (Mensuales, semanales, diarias)
1. Especificaciones del puesto: 
1. Proporcionan los requisitos necesarios que deben tener los ocupantes de un puesto. 
1. Educación
1. Experiencia 
1. Edad 
La descripción de puestos refiere a los aspectos intrínsecos del puesto: Qué hace, cuando, cómo (Método) y Objetivos. Consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos. Además es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto, la periodicidad de su realización, los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas y los objetivos.
1. Análisis de puestos SEGUNDO PASO
Se ocupa de aspectos extrínsecos al puesto: 
1. Estudia los requisitos y responsabilidades que el puesto exige para su adecuado desempeño
1. La descripción de análisis son funciones del staff y de la línea
1- Requisitos intelectuales: exigencias del puesto (educación, experiencia, iniciativa, aptitudes)
2- Requisitos físicos: cantidad y continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual necesarios (fuerza física, complexión física, concentración visual, psicomotriz)
3- Responsabilidades adquiridas (supervisión de personas, materiales, información confidencial, materiales y equipos, métodos y procesos)
4- Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos) 
Métodos para la descripción y análisis de puestos:
1. 1- Observación directa: 
Observación visual realizada por el analista. (Tareas repetitivas, complementar con entrevista)
1. 2- Cuestionario:
Se indaga contenido y características del puesto, se debe chequear el cuestionario con el supervisor.
1. Método más completo y económico
1. Contraindicado para puestos con bajo nivel de interpretación
1. 3. Entrevista directa:
1. Contacto directo y verbal. Preguntas estructuradas.
1. Es el método más flexible y productivo.
1. Permite obtener información sobre todos los aspectos del puesto, ver matices.
1. Garantiza información directa- se puede cotejar con el supervisor (eliminación de dudas y sospechas) discutir y aclarar dudas.
1. Es el método más conveniente(obtención estandarizada y racional de datos)
1. No tiene contraindicación, se puede aplicar a todos los niveles. 
1. Lleva tiempo y paraliza el trabajo del empleado. 
1. 4. Métodos mixtos:
1. Se utilizan para optimizar ventajas y disminuir desventajas de los métodos.
1. Cuestionario y entrevista al empleado
1. Cuestionario y entrevista con el supervisor
1. Cuestionario con empleado y entrevista con el supervisor
1. Observación directa con el empleado y entrevista con el supervisor
1. Observación directa y cuestionario con empleado 
Etapas de Análisis de puestos
1. Etapa de planeación:
0. Determinar los puestos a describir
0. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos (tiene en cuenta nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de acción)
0. Elaborar el cronograma de trabajo (para determinar por donde se empezará con el programa de análisis)
0. Elegir el o los métodos de análisis
0. Seleccionar, dimensionar y graduar los factores de análisis
1. Etapa de preparación:
1. Reclutamiento, selección y capacitación de los analistas de puestos para trabajar
1. Preparación del material de trabajo
1. Preparación del ambiente
1. Obtención de datos previos
1. Etapa de realización:
2. Obtención de los datos sobre los puestos mediante métodos de análisis
2. Selección de datos obtenidos
2. Redacción provisional del análisis hecha por el analista
2. Presentación de la redacción provisional al supervisor
2. Redacción y presentación definitiva del análisis de puesto
Objetivos del Análisis de puestos
1. Reclutamiento y selección.
1. Identificación de necesidades de capacitación.
1. Definición del programa de capacitación.
1. Planeación de fuerza de trabajo.
1. Valuación de los puestos.
1. Evaluación de desempeño.
1. Sirve como guía a los empleados y supervisores en sus funciones.
1. Aporta información para Higiene y Seguridad (minimización de riesgos de trabajo). 
EJEMPLO
Semana 2: Gestión por competencias y sustentabilidad
Practico 2 : Competencias e inteligencia emocional
Con respecto a las competencias intrapersonales tiene mucho que ver con la inteligencia emocional
Capacidad de gestionar la emocionalidad en relación a nuestros fines
Que competencias hay q desarrollar en este contexto y de qué manera
Creatividad como los que hacen corte de cabello y se las rebuscan
Flexibilidad
Solidaridad
Adaptabilidad
Resiliencia
Fortaleza principalmente mental nosotros psicólogos
Innovación
Empatía
Tolerancia
Aprendizaje
Solidaridad
Comunicación
Trabajo en equipo
Motivación
Iniciativa
En función del emprendedor, de la empresa. En teoría el emprendedor tiene ventaja al estar acostumbrado a los riesgos
3643: La inteligencia emocional en el trabajo
La Inteligencia Emocional: es el uso inteligente de las emociones. De forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados.
1. Se puede utilizar para: cerrar un trato, para autorregularse cuando uno va a dar una presentación oral, encarar una negociación, revertir una objeción, etc.
1. Se utiliza de manera interpersonal e intrapersonal
1. Cuando se utiliza en el ámbito laboral, ayuda a crear organizaciones emocionalmente inteligentes
Los componentes básicos de la Inteligencia Emocional (I.E) se pueden desarrollar durante toda la vida. Cada componente representa una capacidad.
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar las emociones con precisión
1. La capacidad de poder experimentar o de generar a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
1. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva
1. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.
1. Un alto nivel de autoconciencia es la base sobre la cual se construyen todas las capacidades de la IE. Esta nos ayuda a mantener el norte y nos alerta cuando nos desorientamos. 
1. Dado que las emociones son el resultado de la interacción de los pensamientos, los cambios fisiológicos y el comportamiento con el que se responde a un hecho externo, se pueden manejar las emociones (control de las emociones). Son comportamientos de las emociones:
1. El contexto formacional emocional
1. Los pensamientos o valoraciones cognitivas
1. Los cambios fisiológicos o respuestas emocionales1. Lo comportamientos o las acciones a que se tienden
La IE: es la capacidad de hacer que las emociones trabajen en provecho intrapersonal e interpersonal. El control de las emociones es algo muy distinto a la supresión emocional. Significa comprenderlas y usar esa información en nuestro beneficio. Son nuestros pensamientos, cambios corporales y comportamientos los que desencadenan nuestras emociones y no los actos de otras personas o los acontecimientos exteriores.
1. Otro ingrediente fundamental de la IE es la automotivación.
1. La motivación es la utilización de la energía en una dirección específica, con un fin específico
1. Desde nuestra inteligencia emocional, utilizamos la motivación para mantener en marcha nuestro sistema.
1. Tenemos 4 fuentes para acudir en busca de motivación:
1- Nosotros mismos (pensamientos, comportamientos, moral, intenciones, etc.)
2- Amigos, familiares, colegas (que nos aporten comprensión)
3- Un mentor emocional (Una persona real o ficticia)
4- Nuestro entorno (El aire, la luz, los sonidos y otros estímulos en la oficina) 
El valor de uso y de cambio de la IE en las relaciones interpersonales se fundamenta en tres aspectos básicos:
1. El desarrollo de una capacidad de comunicación eficaz.
1. El desarrollo de la experiencia interpersonal.
1. Ayudar a los demás y ayudarse a sí mismos.
Técnicas claves para una comunicación eficiente y eficaz:
1. Exteriorización: transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y queremos.
1. Asertividad: defender las opiniones propias, ideas, y necesidades al mismo tiempo que respetemos las de los demás.
1. Atención dinámica: escuchar de verdad lo que dicen los demás.
1. Critica: compartir de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las ideas y los actos de otra persona.
1. Comunicación de equipo: comunicamos en una situación de grupo.
La diferencia entre un resultado positivo y uno negativo, dependen del uso de nuestra autoconciencia y del control de nuestras emociones.
3619. Las competencias
Definimos la competencia como una característica personal que está causalmente relacionada con un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Capacidad y competencia como posibles sinónimos.
2 sentidos:
1. Referirse a las competencias que posee una persona o un grupo de ellas. ---+ Persona Real
1. Identificar las competencias requerida por determinada función o tarea. ---+ Persona ideal para puesto
Relación entre las características personales y las competencias
McClelland identificó componentes:
1. Conocimientos y Habilidades (lo más visible). ------+ Hay que apuntar acá en la “Capacitación”. Son más fáciles de evaluar y desarrollar.
1. Motivos, rasgos y autoconcepto (base oculta) -----+ Hay que apuntar acá en el “Reclutamiento”. Es mas difícil la evaluación y el desarrollo personal (incluso pueden requerir intervenciones como la psicoterapia). Estas permiten predecir mejor los comportamientos que las otras.
Las competencias son causa del comportamiento (junto con el contexto y la motivación). El comportamiento, a su vez, afecta a los resultados.
- La relación causa- efecto va de competencias --- a resultados y dentro de las competencias, las más profundas afectan a las más observables.
- La investigación de las competencias debe seguir el camino inverso: arranca del comportamiento deseable y sus resultados para adentrarse en la parte profunda del iceberg. Va de lo más visible a lo más profundo
Tipos de Competencias según el área funcional
1. Las competencias funcionales, que consisten en los conocimientos y las habilidades inherentes a la especialidad en un área funcional.
1. Las competencias compartidas comprenden aspectos de comportamiento comunes a distintas áreas funcionales. Aquí el foco está en habilidades o actitudes generales identificables directamente con ciertas características subyacentes.
Ambas pueden clasificarse en gerenciales o no gerenciales. Y en una organización existen dos niveles de competencias requeridas: 
1. Las “genéricas” que al menos tentativamente son aplicables a todos los miembros de la organización.
1. Las “especificas” son aplicables únicamente a ciertas personas, de acuerdo a su puesto.
Competencias genéricas 
Dichas categorías constituyen clúster o grupos de competencias con zonas de grises entre ellas.
1. 1) Cognitivas (Capacidad intelectual, de análisis y creatividad)
1. 2)Personales internas (Vinculación de la persona consigo misma- conciencia de uno mismo como tolerancia al estrés, autocontrol, autoconfianza)
1. 3)Personales externas (Respuesta personal a estímulos externos como motivación, responsabilidad, tenacidad, flexibilidad, iniciativa, pro actividad)
1. 4)Interpersonales (Desarrollo de los demás- comunicación, sociabilidad, empatía)
1. 5) Éticas (Valores, creencias. Ej.: honestidad, justicia, transparencia)
1. 6) Comunicación (Asertividad- comunicación oral y escrita- escucha)
1. 6)Laborales (Vocación y conocimiento, orientación a los resultados, adhesión a las normas, productividad)
1. 7) Abaratabas (Varias: Liderazgo, Innovación, Resolución de problemas, toma de decisiones, administración del tiempo)
Las 10 competencias genéricas más requeridas:
1. - Resolución de problema/ Toma de decisiones
1. - Compromiso- motivación
1. - Comunicación efectiva
1. - Desarrollo de los demás
1. - Flexibilidad y adaptación al cambio
1. - Iniciativa/ Proactividad
1. - Liderazgo
1. - Orientación al cliente
1. - Orientación a Resultados
1. - Trabajo en equipo 
Talento, destreza y conocimiento
1) Talento: Es una aptitud (excepcional- sobresaliente) para el desempeño de una función. Se nace, no se puede aprender
- Son fortalezas de una persona que tiene un desempeño “casi perfecto” en una actividad. Se pueden mejorar las actividades inherentes a los talentos, pero no se puede aprender el talento. Tiene que ver con cómo se realiza una función.
- Las organizaciones deben aprovechar y fortalecer el talento de los empleados, sin hacer hincapié en las debilidades.
2) Destreza: es el cómo de una función
3) Conocimiento: Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia 
Competencias y Sustentabilidad
¿Qué es la sustentabilidad?
“aquel que satisface las necesidades actuales, sin poner en peligro la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades”. Debemos cuidar todos los recursos naturales que se encuentran en nuestro alrededor.
-Las estrategias para el desarrollo sustentable se enfocan en promover relaciones armoniosas entre los seres humanos entre sí y entre la humanidad y la naturaleza.
- Llevar a cabo un desarrollo sustentable requiere del apoyo de: 
Un sistema Político – económico: que sea igualitario, democrático y participativo
Un sistema tecnológico: que desarrolle nuevas soluciones
Un sistema de producción: que cuide al medio ambiente
Un sistema internacional con modelos duraderos de finanzas y comercio
El desarrollo sustentable es un proceso que se trata de realizar acciones correctas.
Las conductas pro- sustentables son:
1) Las conductas pro- ecológicas (orientadas a restituir los recursos naturales) 
2) Las conductas pro- sociales (Implican los vínculos de ayuda y compasión hacia nuestros semejantes) 
- Resulta fundamental la conexión entre intención y conducta. No alcanza con “saber hacer”, sino “querer hacer”
- Hacer foco en el altruismo (que se puede educar) y no en el egoísmo (impulsado por nuestra cultura capitalista)
Competencias sustentables:
1. Competencias Técnicas
1. Autoaprendizaje 
1. Ética profesional
1. Comunicación 
1. Trabajo en equipo
1. Innovación 
1. Emprendimiento
Psicología Ambiental
- Es una rama de la psicología que data de los años 70.
- Aporta un marco para comprender y explicar nuestro bienestar y las decisiones que debemos tomar de manera responsable en relación a nuestro medio ambiente.
- En esta búsqueda de bienestar ambiental y social, se trabaja sobre comportamientos individuales y colectivos. (Desde generación de nuevos hábitos hasta la creación de políticas públicas que regulen la utilización de los recursos naturales,aumentando así nuestra calidad de vida)
- Las personas y el medio ambiente están en permanente retroalimentación. Sería caer en un reduccionismo aislar al sujeto del medio ambiente.
Sustentabilidad y organizaciones
- La situación actual indica como muchas empresas actúan en beneficio propio, deteriorando el medio ambiente, es por ello que deben introducir planes de desarrollo sustentable (incentivar buenas prácticas ambientales y vinculares entre sus empleados, utilizar tecnologías que cuiden el medio ambiente, promover un buen clima laboral, garantizar la igualdad entre los empleados)
- La sustentabilidad tiene cada vez mayor peso para garantizar la supervivencia de las organizaciones (para ello la cultura organizacional es crucial y la misma es creada por los líderes de las organizaciones)
 - Las actitudes positivas, responsable, los valores, la calidad humana, inciden a la hora de llevar adelante una empresa con responsabilidad social. 
Es crucial que las organizaciones seleccionen líderes con competencias acordes a los valores de la sustentabilidad y largo plazo.
Semana 3: Reclutamiento y Selección de personal
Practico semana 3
Aclaraciones de la semana y tp anterior:
1. Jefe de enfermería es estresante de por si, por la biología. Sector de carga mental y física en cada puesto (nocturnidad, horarios, etc.).
1. La inteligencia emocional es conocerse para poder ponerse a disposición de lo que la situación necesita.
1. Siempre hay que poder justificar todo lo que demandamos en el análisis de puesto. Por ejemplo 2 años de experiencia mínima podríamos decir que por lo general para aprender el puesto, adaptarse etc., toma 1 año. Hay algunos que pueden no querer experiencia por querer moldearlos para evitar que traigan vicios propios, es de la cultura organizacional de esa empresa.
La gestión del talento es CONTINGENCIAL situacional, depende de las dimensiones de la organización, del contexto inmediato, provincia, país, mundo. Siempre varía.
Selección de puesto
Las etapas del proceso son desde que comienzo a buscar al jefe de enfermería hasta que termino y el que me busco decide quién es, no decidimos nosotros.
Lo que hay que hacer esta en el power en base a lo que detallamos ya en la descripción de puesto. Reclutar en linkedin, zonajobs, no en universidades, etc. Etapas de proceso de selección: recepción de cv, entrevistas. Son 7.
Al informe final presento máximo 3 y una pequeña introducción y en orden de prioridades, justifico Psico o no psicológicas en lenguaje claro de por qué este es 1er, 2do o 3er candidato.
Teórico Selección
La selección de personal es el paso que le sigue al reclutamiento. Si este último es una actividad de divulgación, de llamar la atención, esta es de oposición, de elección, de escoger, filtrar. En los procesos de selección, una de las herramientas que tenemos para intervenir desde y sobre los recursos humanos, es una de las pocas y primeras que tenemos para hacer una prevención. Busca la adecuación, encontrar al postulante más adecuado para ocupar el puesto. El psicólogo debe poder posicionarse en el límite entre la empresa y el contexto y debe ser permeable, haciendo un como si estuviese afuera para poder ser lo más objetivo pero no tan afuera para no perderse ningún detalle, estar muy atento para intervenir eficientemente. Lo que sucede por fuera tiene que ver con la política, los medios de comunicación, la tecnología que se utiliza para trabajar o reclutar (donde se publican los anuncios), cuál es la competencia (que tan buscado es en el mercado el puesto, si hay muchos colaboradores en condiciones y capacitados), cuales son nuestros recursos (tenemos dinero, podemos publicar en muchos medios pagos, cuantos van a leer cvs), cual es nuestra trabajo (el psicólogo brinda información para que otro tome decisiones, recolectamos datos y construimos información para dársela a otro). No tomamos la decisión final, entregamos un informe y el que nos contrata, toma la decisión. También debemos evaluar el mercado (honorarios en otras empresas, cuanto se paga el puesto) y la economía. 
Es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto vacante (x) y el perfil de los candidatos (y).
1. X ≥ Y: Se rechaza por no cumplir las condiciones
1. X = Y: Se emplea
1. X ≤ Y: Sobre calificación
Proceso de Selección: Es un proceso diagnostico que intenta predecir conductas, con un alcance limitado en el tiempo. No es exacto. Intentamos predecir cómo se comportará un postulante en su relación con una determinada organización, en un determinado puesto. Estamos hablando de personas y de un contexto que cambia, por eso tiene un determinado alcance. Es un proceso de decisión, no puede imponer pero da una asesoría para recomendar. Admite 3 modelos de comportamiento
1. Modelo de Colocación: un candidato para una vacante
1. Modelo de Selección: varios candidatos para una vacante
1. Modelo de Clasificación: varios candidatos para varias vacantes
1. Proceso: porque es un diseño planificado de acciones secuenciales, debemos pensarlo antes de empezarlo. Tiene etapas. Perseguimos el fin de encontrar el postulante que más y mejor se adecue al puesto en esta organización y en este momento. Siempre que nos desviemos hay que volver a este proceso, a esta agenda.
1. Diagnóstico: debemos conocer que necesita la organizaciones (que puesto, con quien interactúa, jerarquías, gente a cargo) necesario para nuestra recomendación final, también debemos conocer el entorno del puesto.
1. Predicción: no es una certeza, nosotros reducimos el margen de error, no lo desaparecemos.
1. Limitado en el tiempo
1. Doble responsabilidad: profesional para quien nos paga y demanda el proceso. Somos responsables de hacer un buen trabajo pero además tenemos una con los postulantes, suele ser un proceso largo, varias instancias de interacción con ellos y debemos ser responsables con ellos, debemos pensar que le pasa con esta búsqueda, con el trabajo, etc.
Cada vez que nos perdamos en la selección de puestos, hay que ir a la descripción de puestos, es la herramienta que nos va a permitir armar todas las fases de la selección de puestos. Por ejemplo cual es el medio que vamos a utilizar para reclutar.
5 maneras de obtener la información sobre el puesto
1. Descripción y Análisis de puesto: se presentan los aspectos intrínsecos (contenido) y extrínsecos (requisitos del ocupante) del puesto.
1. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y prudente que hace el jefe inmediato sobre las habilidades y comportamientos que debe tener el ocupante. Es arbitrario
1. Requisición del personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo con la especificación de los requisitos y características del puesto.
1. Análisis de puesto en el mercado: la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las características de quienes la desempeñan.
1. Hipótesis de trabajo: una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias. Solo si no pueden los otros.
Elección de las técnicas de selección (ver ficha 3658 para más información)
1. Entrevista de selección
1. Prueba de conocimientos o habilidades
1. Exámenes psicológicos
1. Exámenes de personalidad
1. Técnicas de simulación
ETAPAS
1. Identificar la necesidad
1. Descripción de puesto y perfil: tenemos el diseño del proceso
1. Reclutamiento: Lo que intentamos es atraer los mejores recursos disponibles. Hay que definir donde vamos a buscar postulantes, ello va a depender de si es un puesto técnico, profesional, queremos jóvenes, jóvenes recién recibidos (en el diario por ejemplo no nos serviría pero linkedin es eficaz para un determinado tipo de sujeto). Si buscamos un perfil no profesional para un puesto técnico con experiencia en actividad manual que se da en escuelas técnicas, podemos probar de reclutar en la escuela técnica para contactarnos con los mejores alumnos o egresados recientes. Todas las recomendaciones se comandan por la descripción de puestos. Lo importante es que la mayorcantidad de gente se entere para que podamos evaluar y encontrar el mejor. Puede ser interno o externo dependiendo de si la empresa busca reposicionar o incluir nuevos talentos. Los medios pueden ser páginas como zonajobs, linkedin que es una red profesional, diario, etc., depende del puesto. Los recursos dependen del dinero que poseemos para publicar. 
		
	
RECLUTAMIENTO INTERNO
	
RECLUTAMIENTO EXTERNO
	
VENTAJAS
	
1. Los empleados se sienten tenidos en cuenta.
1. Ya se conoce al empleado y a su rendimiento.
1. El empleado conoce la empresa y se reduce el tiempo de inducción (socialización).
1. Es más económico que publicar anuncios en medios de comunicación.
	
1. Enriquece a la empresa con ideas y experiencias nuevas. La mantiene actualizada.
1. Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas por otras empresas o por el propio candidato.
	
DESVENTAJAS
	
1. Limita el ingreso de nuevos talentos.
1. Legitimación de autoridad.
1. Rotación
	
1. Es más costoso; publicación de anuncio, contratación de agencia.
1. Lleva tiempo para conocer al nuevo empleado y que éste conozca y se adapte a la cultura de la empresa.
1. Puede generar malestar en los empleados.
Además en esta fase debemos establecer que tipos de cv vamos a recibir. Las opciones son: recibirlo tal cual el postulante lo construye o establecemos un formulario standard para que nos indiquen lo que queremos saber, nuevamente lo tomamos en cuenta en base al puesto. Ventajas: Llegan muchos cvs en poco tiempo, nos brindan información que pudiésemos haber no contemplado en nuestro cv. Desventajas: C.V. que se encuentran fuera de lo solicitado, tiempo de lectura, adecuación a las condiciones requeridas. En muchos casos se debe solicitar ampliación de cv sobre los seleccionados. 
1. Selección de técnicas y Análisis de datos: debemos que pensar que étnicas nos permiten evaluar en los postulantes si los valores coinciden con los de la organización o empresa, además de las capacidades, etc. Las técnicas pueden ser individuales (entrevista) o grupales (assesment, muy interesante para evaluar aspectos relacionales, vinculares, de liderazgo, trabajo en equipo, coordinación). Debemos elegir en base a dos parámetros: que nos permitan evaluar las competencias del sujeto adecuadas necesarias para el puesto y que nos sean cómodas (tenemos el compromiso de ampliar nuestra caja de herramientas pero debemos sentirnos cómodos con ellas). Puede existir una prueba técnica o de producción vía mail, previa a él/los encuentros/s presenciales. Es importante ser creativos. Las pruebas puede ser técnicas, proyectivas, de resolución y de toma de decisiones, cognitivas, físicas y/o motoras. En esta etapa debemos aplicar las técnicas y analizar los resultados. Doble comparación. En primera instancia comparamos cv con descripción de puesto. Postulante vs puesto. Una vez reducida la cantidad de alicantes, hacemos una comparación entre postulantes y elegimos a los más adecuados para esa organización y puesto. Luego confeccionamos el informe final.
1. Confección del informe: Es fundamental porque es el único elemento físico que demuestra nuestro trabajo. Tiene que tener nuestra evaluación técnica con nuestras técnicas y saberes. No hay que ser muy técnicos porque está destinado a un determinado actor, por eso es importante conocerlos, ver que discurso manejan, etc.
1. Informe y devolución: Debemos acompañar el informe con una entrevista de devolución en la que podamos responder todas las consultas. Es importante mantener la confidencialidad de los postulantes. También debemos realizar una devolución a los postulantes, tanto al que ingreso como a los que no pero alcanzaron a las últimas etapas, esto nunca está incluido en el honorario pero desde la catedra es considerado un compromiso ético y de respeto que le debemos. Finalmente esta bueno hacer una autoevaluación de nuestro trabajo.
1. Plan de Inducción: es una agenda de trabajo que se arma para el sujeto que ingresa a la organización.
Práctico de Reclutamiento y Selección
Algo a tener en cuenta es que todo lo que pase en este periodo entre los sujetos que están interactuando, es que todo es un “dato”. Es necesario anotar todo para luego tenerlos en cuenta y buscamos las recurrencias y convergencias de todo el comportamiento del postulante a lo largo del proceso.
Lo primero que tenemos es una demanda. Hay que analizar cómo nos llega dicha demanda, si somos consultores internos o externos, es importante interactuar con el demandante para conocer quién es, qué lugar ocupa en la organización, si es deje o mando medio, si la decisión la hizo solo, si hubo algún conflicto con otra área, etc. También es importante la historia de esa vacante, es nueva, para algunos, todos, se construyó, es un reemplazo, despido, muerte, etc. También debemos tener un registro de cuántas veces se falló haciendo un proceso previamente, identificar que carga emocional e histórica trae la demanda. Son datos de la organización. El horario del profesional es por lo general 1 sueldo o un 1y ½ sueldo del puesto a cubrir una vez cubierto.
Etapa de planificación del proceso:
1. Descripción de puesto: Hay que investigar primero si hay o no hay. Es nuevo o no. quién hizo la descripción, el que ejecutaba, el superior, recursos humanos. Está actualizado o no, por ejemplo las competencias técnicas tecnológicas. Lista de competencias que utilizaremos para evaluar a los postulantes. (Competencias: conocimientos y saberes, aquello que pudo aprender; Habilidades que es aquello que sabe hacer, la capacidad para transformar en conductas reales y practicas aquello que sabe; y las aptitudes que es lo más difícil de evaluar porque no hay parámetros muy técnicos).
1. Reclutamiento: Definir si es externo o interno. Los medios por los que se hace público el anuncio. Quien asume los costos. Quien lee cvs y cómo. 
1. Selección propiamente dicha: Qué técnicas vamos a utiliza y por qué. Habrá de conocimientos técnicos específicos. Hay que definir que va a incluir esa etapa de evaluación de perfiles.
1. Comparación de resultados: Tipo de informe que vamos a elaborar y qué inflo vamos a incluir.
Etapa de ejecución del proceso:
Definir como nos vamos a contactar con los postulantes, donde se realizará la entrevista, quienes van a evaluar, nosotros solos o un equipo de evaluadores, va a haber alguien para la parte técnica y nosotros lo vincular, cuantas personas podemos evaluar en simultaneo, cuanto nos da el espacio y las técnicas. Son todas decisiones a tomar. Plazos intermedios, hasta cuando recibimos cv, entrevistamos, comparamos postulantes.
Etapa de cierre:
Es la elaboración de informe comparativo: formato, información incluida, compromiso con el secreto profesional. Alcances de las recomendaciones. Lo más importante es la inducción que marcara el fracaso o el éxito del proceso.
3650 La evaluación psicolaboral
El psicólogo precisa tener asentado clara y precisamente cuáles son las tareas, responsabilidades y competencias necesarias de un determinado puesto de trabajo pero a su vez, necesita disponer del perfil de la empresa que es el que describe el modo de trabajo de una organización, su idiosincrasia, los estilos y las prácticas habituales. Es la “cultura organizacional” y se define fundamentalmente por sus prácticas, por el cómo se hace e interpreta lo que en ella se dice y se propone. Elementos a determinar: perfil del empleado (quién), perfil del puesto (qué) y perfil de la empresa (cómo).
Job Description con preguntas orientativas
1. Nombre del puesto
1. Misión dentro de empresa
1. Tareas habituales
1. Responsabilidades (tipo de recurso: material, humano, dinero)
1. Personal a cargo?
1. A quien reporta
1. Características de personalidad y aspectos no deseables
1. Conocimientos y habilidades
1. Actitud esperable
1. Razón de la vacante
1. Condiciones de contratación
Evaluación Psicolaboral: proceso por el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro, en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización.Proceso de comparación.
Motivos de una evaluación psicolaboral
1. Evaluación de empleados actuales:
1. Evaluación de futuros empleados
1. Consultoría externa
1. Consultoría interna
Técnicas más utilizadas
1. Test proyectivos gráficos: HTP, Persona bajo la lluvia, test del animal, T2P.
1. Test de laminas: Rorschach, Z test, TRO
1. Cuestionarios de personalidad: MMPI-2, 16 PF, MBTI, MIPS
1. Test de habilidades cognitivas: Test de matrices progresivas, Dominó, DAT 5.
1. Cuestionario Desiderativo y Test gestáltico visomotor de Bender
1. VER TABLA AL FINAL DE LA FICHA CON LAS VARIABLES MÁS EVALUADAS Y LAS TECNICAS A UTILIZAR
Semana 4: Inducción y Capacitaciones
Aclaraciones tp anterior
La persona elige a la organización tanto como la organización a ella.
“Marca empleadora” la empresa trabaja en elaborar su marca. Aquí podemos rever que elementos podemos incluir para atraer a los empleadores.
“Assesment center”: en grupo, entrevista grupal, actividades. Hay que saber que es, por que lo usaríamos. La técnica es grupal y las actividades tienen que tener base en la selección de personal y lo ponemos en situación en la que deba resolver alguna cuestión propia del trabajo, de acuerdo al área, es personalizado. En nuestro caso que era jefe enfermería estaba bueno porque tiene personas a cargo.
Es importante ser preciso con el organigrama y a quien responde en la organización y a sí mismo a quienes da órdenes. Posiciones subordinación y coordinación. Es la referencia.
Podemos recomendar capacitaciones y está bueno porque no siempre encontramos a la persona exacta para el puesto que buscamos, aunque sea un excelente postulante.
Inducción y capacitaciones
Nosotros vamos a diseñar la capacitación con los jefes. Nosotros proponemos el tiempo, cuando evaluar, objetivos de la capacitación etc. Podemos estar a cargo de una capacitación de liderazgo por ejemplo pero no de temas específicos, ahí trabajamos con los profesionales. El supervisor evalúa desempeño por ejemplo, nosotros no.
Capacitaciones: todo lo que voy a capacitar directamente tiene que tener fundamento psicológico, sino trabajamos para crear una y que capacite el profesional. Trabajamos interdisciplinariamente. Hay q tener en claro la necesidad, los objetivos y luego evaluarlos. La ev de desempeño puede ser la evaluación. Suele incluir un standard que luego puedo revisar para ver si cumple y trabajar sobre eso. Por ejemplo en marketing.
Por ej. Para clima laboral, hay que tomar el instrumento para ver la situación y la capacitación puede ser actividades de unión (creatividad del capacitador) y luego tomo el mismo instrumento y vemos si el resultado fue favorable o no o que quizás el problema no esté ahí o de donde planteé la causa del problema.
Hay distintos niveles de evaluación
Datos relevantes del foro
La inducción es la primera capacitación que se les da. Para que puedan hacer el proceso de Socialización en la empresa. Ante la solicitud de la empresa, no quedarnos con lo que nos solicitan en primer momento al llamarnos, indagar, hacer un relevamiento. Diferenciar entre lo que se necesita realmente y se está solicitando al psi laboral. Es fundamental hacer el diseño de capacitación de acuerdo a las características específicas de la organización. No toda necesidad ubica una capacitación, creo que es una forma de decir que no se debe sobre diagnosticar a las empresas e involucrarlas en procesos que quizás realentizen sus procesos internos, a su vez es importante ser cauto y precavido en la elección sobre quién llevará adelante la capacitación, ya que es otra variable que impactará directamente en el éxito a largo plazo. Además pienso que hay capacitaciones más importantes que otras, quizás aquellas basadas en técnicas de RCP o entrenamiento en control de situaciones como incendios, creo que son capacitaciones que se deberían impartir más allá de la empresa puntual. La capacitación de personal entendida como proceso de adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes es fundamental no sólo para que la empresa pueda cumplir con sus distintos objetivos de manera eficiente sino también, para que los empleados mismos se sientan más confiados y seguros en el desempeño de su trabajo. De esta manera, se logra una mayor motivación, menor frustración y básicamente, mayor productividad.
Apuntes del Práctico
Inducción: La continuidad del proceso de selección. Es una necesidad de acompañar la inserción laboral del colaborador. Un muy buen postulante puede fracasar si no se dan los acompañamientos, contenciones, etc. que ayudan a mejorar la relación laboral.
Es un proceso de socialización, de inserción organizacional (horario de entrada, hábitos, etc.) y transmisión cultural (los valores convertidos en conductas/comportamiento). 
Tiene 3 etapas: 
1. Inducción general (puede durar de 1 día a 1 semana) Comprende espacios, horarios, lugares, personas.
1. Inducción específica (al puesto, lugar de trabajo, elementos, oficina, auto, cuestiones bien prácticas que de saberlas en principio, facilita el trabajo)
1. Evaluación (tratar de hablar con el colaborador para ver que le quedó y en mandos medios pedimos una evaluación con diagnóstico y plan de acción del puesto con objetivos a corto y largo plazo)
Desde aquí se empieza a construir el contrato psicológico.
Capacitación Laboral: proceso de gestión de personas en el área recursos humanos. Es un proceso que busca modificar la conducta en situación de trabajo, interviniendo sobre sus competencias profesionales. 
Queremos mejorar su desempeño, calidad, tiempo, clima de trabajo, etc. Esto se aplica sobre los saberes, habilidades y actitudes profesionales observables, medibles y aplicables puntualmente a situaciones de trabajo.
* Principios básicos:
Se trata de educación de adultos que a lo mejor hace mucho están alejados de sistemas áulicos, es una característica específica.
Es una capacitación exclusiva del trabajo, si después repercute en otras áreas, es su capital pero la debemos pensar para mejorar el desempeño laboral.
Se desarrolla en organizaciones particulares. Hay que adaptarlas siempre a la organización, identificamos sus costumbres, valores, problemas.
Resumen
1. Detección, análisis y evaluación de necesidades
1. Temáticas a trabajar/competencias
1. Que sea un proceso continuo, que la capacitación forme parte de la cultura de la organización
1. Tiene que retroalimentarse con la actividad practica
1. Tiene que permitirnos que los sujetos incorporen nuevos conocimientos
Metodología de trabajo
1. Detección, análisis y evaluación de las necesidades en todos los niveles posibles.
1. Definir el proyecto: establecer objetivos, fijar tiempos y recursos (humanos y económicos) y establecer los estándares a alcanzar.
1. Diseñar un plan de acción que contemple esas necesidades, tanto en un plano individual como organizacional; los objetivos acordados; las condiciones materiales existentes; los criterios de evaluación e impacto; los mecanismos de retroalimentación posibles.
1. Generar las condiciones concretas para implementar efectivamente el plan. (Contratación de docentes, lugares de clase, materiales teóricos y prácticos).
1. Evaluar la transferencia a sus puestos de trabajo y efectuar ajustes por retroalimentación.
1. Continuidad del plan. Nueva evaluación y nuevos ajustes.
3708- Aprender para transformar
Capacitación: conjunto de medios que se organizan de acuerdo a un plan, para lograr que un individuo adquiera destrezas, valores o conocimientos teóricos, que le permitan realizar ciertas tareas o desempeñarse en algún ámbito, con mayor eficacia. Para hablar de ella, se requiere la existencia de un potencial que se trata de transformar con un fin predeterminado. Tiene importantes efectos sociales además de mejorar la productividad. Son la forma más eficaz de protección del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organización, puede ser cubierta internamente por promoción; y si un trabajador se desvincula, mientras más entrenado esté, mas fácilmente volverá a conseguirun nuevo empleo, además de la seguridad en sus recursos que es mayor.
La Gestión de RH es percibida como la esencia de la gestión empresarial y explica la importancia que hoy se le otorga al factor humano, tanto que se le considera la clave del éxito de una empresa.
La finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica, y la conducta requerida por la organización. La capacitación tiene que estar enfocada en el desempeño requerido n la organización, debe ser el motor principal y su objetivo.
Beneficios de la capacitación para las empresas
1. Aumenta la rentabilidad de la empresa
1. Eleva la moral del personal
1. Mejora el conocimiento de los diferentes puestos y por lo tanto, el desempeño
1. Crea una mejor imagen de la empresa
1. Facilita que el personal se identifique con la empresa
1. Mejora la relación jefe-subordinados
1. Facilita la comprensión de las políticas de la empresa
1. Proporciona información sobre necesidades futuras de personal a todo nivel
1. Ayudar a solucionar problemas
1. Facilita la promoción de los empleados
1. Incrementa la productividad y calidad del trabajo
1. Promueve la comunicación en la organización
Beneficios de la capacitación para el empleado
1. Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones
1. Favorece la confianza y desarrollo personal
1. Mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos
1. Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto
1. Ayuda a lograr las metas individuales
1. Favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad
1. Disminuye temores de incompetencia o ignorancia
Diseño de un plan de capacitación
1. Definición de las necesidades de capacitación: la principal preocupación del administrador de la C, deberá ser de donde obtiene la información fuente para hacer el diagnostico de necesidades. Se debe extraer principalmente de la planeación estratégica del negocio, identificando los objetivos a corto, mediano y largo plazo así como reconocer las estrategias y tácticas a implementar para alcanzar esos compromisos. A partir de ahí, se debe clarificar que recursos serán necesarios y si cuenta con las competencias para cumplir con la planeación estratégica. La cultura organizacional y los niveles de competitividad son fuentes también de info.
1. Decisión de como estimular el interés y el deseo de aprender de la audiencia: en la apertura de este espacio se facilitará a los asistentes a conectarse con su deseo de aprender y reconocer el por qué han venido.
1. Administración del proceso de aprendizaje:
2. Formular los objetivos generales: a partir de aquí hay que determinar los contenidos de un plan de capacitación (	que deficiencias hay que corregir, que habilidades se van a desarrollar, que técnicas se utilizarán, etc.)
2. Etapa de elaboración del material didáctico (guías de aprendizaje, listas de verificación, hoja de tareas, estudios de casos, dinámicas de juegos interacción, practica de los conceptos, juegos de roles, exposición verbal, el debate, la demostración y la practica activa, complementada con películas, documentales, videos y ejercicios prácticos)
2. Determinar la metodología y técnicas didácticas a utilizar consiste en encontrar las formas más fáciles y adecuadas para transmitir los conocimientos por parte del capacitador, deben basarse en desarrollar las competencias o habilidades requeridas para el puesto.
1. Determinación del proceso de evaluación: se debe diseñar la forma en que se vayan a evaluar, tanto el proceso, como los resultados obtenidos. Los principales métodos recomendados para realizar la evaluación: aplicación de cuestionarios, entrevistas, observación directa, reportes de cumplimientos y la evaluación del desempeño, etc.
Diferentes tipos de capacitación
1. Capacitación Inductiva: se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador, en general como a su ambiente de trabajo en particular. Normalmente se desarrolla como parte del proceso de selección de personal, pero puede también realizarse previo a esta.
1. Capacitación preventiva: orientada a los cambios que se producen en el personal. Tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodologías de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos.
1. Capacitación correctiva: está orientada a solucionar “problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original de información es la evaluación de desempeño realizada normalmente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
1. Capacitación para el desarrollo de carrera: se asemeja a la preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades. Tiene por objeto mantener y/o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades.
3696 Liderazgo y percepción del éxito del formador en el área RRHH
Del Valle y Castillo sostienen que la formación y el trabajo deberían solaparse, siendo la formación una de las tantas actividades que un trabajador desempeña en la organización. Para que esto sea posible, es necesario el apoyo de la alta dirección en la implantación y desarrollo de sistemas formativos.
La formación orientaría a la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades, aptitudes, capacidades y/o actitudes a lo largo de la vida laboral de manera sistemática y planificada, para su aplicación en el puesto de trabajo, en futuras tareas y/o para la mejora de su desempeño.
Para Blake (1997) la capacitación es concebida como una función organizacional que provee a los miembros de la organización de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias. 
En la presente tesis doctoral será entendida la formación como el proceso sistemático y planificado de transmisión, adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñarse adecuadamente en el puesto de trabajo.
La formación como proceso
Dentro de las fases del proceso de formación existe consenso en incluir las siguientes: detección y análisis de necesidades de formación, diseño de la formación y evaluación. 
Tradicionalmente, el diagnostico ha estado orientado a cubrir una deficiencia o brecha entre el desempeño deseado y el real, el modelo clásico de McGee y Thayer presenta una aproximación sistemática que incluye un análisis organizacional, análisis de las tareas y análisis de la persona. Ambos modelos se orientan a evaluar la discrepancia entre conocimientos, habilidades y actitudes actuales respecto a las requeridas.
Según Blake (1997) se está frente a una necesidad de formación cuando una función o tarea requerida por la organización no se desempeña como se espera o no se desempeña con la calidad necesaria por carecer de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas. El autor plantea que las necesidades de formación pueden agruparse en tres grandes conjuntos: 
1. por discrepancia: una tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, 
1. por cambio: una tarea o función es modificada en su forma de realización;
1. por incorporación: se agrega una nueva tarea o función desconocida para las personas que deban desempeñarla. 
Una buena detección y evaluación de las necesidades de formación conduce al diseño de objetivos, estos objetivos deberían estipular claramente los logros que se desean y los medios que se requerirán. Según Tannenbaum y Yulk un buen diseño debería incluir los objetivos de aprendizaje, los métodos formativos, las características de los Formandos, los procesos de enseñanza-aprendizaje, restricciones y costes. Para del Valle y Castillo los objetivos deberían estarformulados en términos de destrezas profesionales observables y evaluables, los objetivos se traducirían entonces en actividades u operaciones a efectuar en contextos determinados, de esta forma los objetivos de formación y la descripción de tareas del puesto quedarían solapados. La claridad y concreción de los objetivos son necesarias para la eficacia de la formación 
Respecto al contenido del programa, éste se constituye de acuerdo con el diagnóstico de necesidades y los objetivos previos. Los contenidos de la formación según los autores consultados son: 
1. Conocimientos: ideas, principios, técnicas derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales
1. Habilidades: capacidades actuales de tipo cognitivo, que consisten en la facilidad de realizar una tarea u operación dentro de estándares de eficiencia y eficacia
1. Actitudes: marcos de referencia predominantemente emocionales que condicionan la conducta y predisponen a la acción.
Evaluación en la formación
Diversos modelos de evaluación han sido propuestos sin embargo, el modelo más utilizado es el de Kirkpatrick (1996) quien plantea cuatro niveles de evaluación: reacciones, aprendizaje, transferencia y resultados organizacionales. 
1. Las reacciones de los Formandos son generalmente medidas a través de cuestionarios de 
auto-evaluación acerca de cómo han vivido la experiencia y sus niveles de satisfacción 
1. El aprendizaje de los Formandos se puede definir como el grado en que los Formandos cambian actitudes, adquieren-amplían conocimientos y/o incorporan-mejoran habilidades dependiendo de la motivación, los estímulos apropiados y las condiciones de trabajo. El aprendizaje es medido a través de exámenes, resolución de casos o certificación de habilidades. 
1. La transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo o los cambios en el desempeño del Formando  pueden evaluarse a través del auto-informe considerando la perspectiva del superior inmediato o bien combinando la evaluación del superior con la de los subordinados y la propia  no es suficiente el aprendizaje para que la formación pueda considerarse exitosa, los conocimientos, habilidades y actitudes aprendidos en la formación tienen que transferirse al puesto de trabajo para que perduren el tiempo, de lo contrario se pierden.
1. Finalmente, los resultados organizacionales incluyen variables como la rentabilidad, la satisfacción del cliente externo y la productividad.
Tipos de formación 
La formación en el área de RRHH puede clasificarse de diferentes maneras:
Jiménez (1999) y Schaafsma (1997) diferencian entre la formación interna, endogámica o en el lugar de trabajo que es impartida por personal de la organización y la formación externa que se imparte por expertos en un tema por fuera de la estructura de la organización.
Dawe (2003) clasifica la formación según diferentes criterios:
1. Formalidad: en este caso la formación está predeterminada y estructurada, un Proveedor de formación (ya sea interno o externo) es responsable del proceso, 
1. Informalidad: incluye las actividades no estructuradas que ocurren a lo largo de la jomada de trabajo, no existe un contenido especificado de antemano o una planificación,
1. Externalidad: un Consultor o Formador externo provee la formación, 
1. Internalidad: el mismo Staff de RRHH de la organización provee la formación, 
1. En el lugar de trabajo: es la formación en el puesto de trabajo (más conocida como on the job training) supervisada por un compañero o supervisor experto,
1. Fuera del lugar de trabajo {off the job training) implica que el Formando recibe formación fuera de su puesto de trabajo pero no necesariamente fuera de las instalaciones de la organización (por ejemplo en un aula o sala destinada para tal finalidad). 
Semana 5: Evaluación de Desempeño
Teórico Apuntes
¿Qué es la evaluación de desempeño?
1. Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial desarrollo futuro. Porque no sirve si la realizamos esporádicamente. Tiene que tener regularidad en el tiempo, eso le da valor.
1. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar las cualidades laborales de una persona. No es un juicio de valor sobre las personas, se evalúan sus competencias, conductas observables
1. Es un concepto dinámico porque las organizaciones siempre evalúan a su personal formal o informalmente con cierta continuidad. No sirve siempre igual porque siempre hay cambios.
1. Es una oportunidad de mejora, personal y organizacional.
La evaluación no puede restringirse a la opinión superficial y unilateral que el jefe tiene respecto del empleado. No es un fin en sí mismo, sino un MEDIO para mejorar los resultados de los RRHH de la Organización. Debe indicársele al empleado que se realizara, cuales son los estándares y debe haber devolución. Es un proceso de control que se influye con la planificación. Debe basarse en los resultados - conductas de la actividad del hombre en el trabajo, y no en sus características de personalidad. El motivo debe ser poder corregir la desviación o poder detectar problemas de supervisión, de integración del empleado, definir y desarrollar políticas de RRHH en procesos de promoción. 
¿Cuál es su importancia?:
1. Es una técnica de gestión de RRHH altamente recomendable, si se hace bien.
1. Permite detectar problemas de supervisión y de integración del empleado.
1. Permite definir y desarrollar una política de RRHH acorde a las necesidades de la organización y de los sujetos que la componen.
¿Qué evaluamos?
1. Conductas observables en un tiempo y espacio concretos. Es acotado. Evaluamos si algo se hizo o no pero no el motivo, salvo que lo preguntamos, sino no lo juzgamos. En general en la devolución preguntamos. Las causas deberán ser identificadas por nuestro interlocutor, en caso de estar de acuerdo con los puntos que identificamos como posibilidades de mejora. 
1. La brecha entre lo esperado según la descripción de puesto y lo que se está haciendo. Una vez identificada la diferencia, trabajamos entre la distancia.
1. Trabajamos con la persona en situación de trabajo. Determinación la adecuación o inadecuación de la conducta laboral.
1. La alineación de las políticas de RRHH con el plan estratégico general de la organización. Debemos ayudar a los directores a pensar la política y que este en línea con la política de RRHH. 
1. Nuestras propias herramientas de evaluación. Nos permite pensar si es la adecuada, si es moderna, practica, etc.
Ventajas de la Evaluación de Desempeño
1. Detectar errores sobre diseño de puesto
1. Mejorar el desempeño (por retroalimentación)
1. Ayudar a las decisiones de ubicación. Tenemos la posibilidad de reubicar sujetos por puesto para tener mejor desempeño y para cuidar su satisfacción en el trabajo. Prevención.
1. Funciona como indicador de necesidades
1. Ayuda a tomar decisiones sobre políticas de compensación
1. Guía las decisiones sobre plan de carrera
1. Fortalece las relaciones interpersonales (permite mejorar el liderazgo, la conducción y el trabajo en equipo). Esto le queda al evaluador y le permite mejorar como gestor.
Objetivos:
1. Permitir condiciones lo más objetivas posibles de medición del potencial humano.
1. Permitir el tratamiento de los RRHH como un recurso básico de la empresa.
1. Brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional y personal.
Objetivos intermedios que persigue la Evaluación de Desempeño
1. Idoneidad del Individuo en el puesto por es importante tener bien descripto y analizado el puesto.
1. Capacitación
1. Incentivo salarial por buen desempeño
1. Mejora de relaciones humanas entre superiores y subordinados
1. Retroalimentación 
1. Decisiones de gestión de personal: transferencias, contrataciones, etc.
Beneficios:
1. Para el jefe:
0. Minimizar la subjetividad.
0. Proponer medidas para mejorar.
0. Comunicarse con sus empleados.
0. Mejorar en su rol de conductor.
1. Para el colaborador:
1. Conocer expectativas de su jefe. (Contrato Psicológico)
1. Conocer las reglas de juego.
1. Aprendera hacer auto-evaluación.
1. Para la empresa:
2. Evaluar su potencial humano.
2. Identificar necesidades de perfeccionamiento, promoción o transferencia.
2. Da mayor dinámica a la política de RRHH.
Métodos: se adecua a la organización. Debe ser comunicado como proceso y resultados.
1. Escalas graficas
1. Clasificación alterna
1. Comparación por pares
1. Elección forzosa
1. Investigación de campo
1. Incidentes críticos
1. Frases descriptivas
Evaluación 360: múltiple evaluación, es de las más completas. 
La evaluación de desempeño no es un compartimiento estanco, toma y retroalimenta con los otros procesos y tiene una influencia muy grande en el proceso de capacitación. Es una herramienta más de la gestión humana. Nuestro rol es de facilitar la recopilación de datos, la codificamos amigablemente y la transferimos para que otro tome decisiones. 
Tiene un beneficio extra que es permitir el desarrollo del evaluador, además del evaluado. Suele pasar que sea una demanda burocrático administrativo y es un desperdicio.
Es importante diseñar la estrategia en base a la organización pero también en base al área.
- 3684 Desempeño por Competencias
Desde los comienzos de la industria moderna siempre se practicó algún tipo de evaluación de desempeño.
Elton Mayo (1920) demostró con una serie de estudios que los trabajadores no eran un engranaje más de la máquina sino una parte importante de su empresa. Por consiguiente, su desempeño mejoraría si se lo hacía partícipe del proceso, pero esta vez, desde un aspecto humanístico, lo que desembocaría en un aumento sustancial de la producción. 
Con el transcurso de los años, se fue aceptando este método a raíz de la visualización de los óptimos resultados que se iban obteniendo. Entonces los managers lo fueron perfeccionando e incluyendo en su gestión empresarial. A partir de los estudios de David McClelland, se aporta el concepto de competencias en función del cual se incorporan nuevos métodos de evaluación. Este avance refleja el nivel de universalidad que ha adquirido el concepto de competencias con la fuerza propulsora de la implementación de las normas ISO 9000:2000. En ella se expresa la necesidad de que los managers se aseguren el análisis de competencias de las que disponen y desarrollarlas consecuentemente con los objetivos organizacionales.
La evaluación de desempeño posibilita:
1. La detección de necesidades de capacitación.
1. El descubrimiento de personas clave.
1. El descubrimiento de competencias del evaluado.
1. La ubicación de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma.
1. La retroalimentación para una autoevaluación de rendimiento.
1. La toma de decisiones sobre salarios.
¿Qué son las competencias laborales?
 “Competencia es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas” Para que una persona muestre las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos:
1. Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos concernientes a la competencia. Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales).
1. Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos), habilidades sociales (para relacionamos con los demás como trabajar en equipo), habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones o resolver problemas).
1. Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
1. Querer hacer: Conjunto de aspectos relacionados con la motivación responsable de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia determinada.
1. Poder Hacer: Implica un conjunto de factores relacionados con:
4. El punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos personales, se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje.
4. El punto de vista situacional: el grado de “favorabilidad” del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos “presiona”, la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico.
Existen dos grandes grupos de competencias:
Visibles 
1. Destrezas: Manera en que una persona realiza sus tareas.
1. Conocimientos: Información que una persona posee sobre áreas específicas.
No visibles 
1. Concepto de uno mismo: Actitudes, valores o imagen propia de una persona.
1. Rasgos de la personalidad: Es el núcleo de la personalidad más difícil de detectar.
Evaluación de desempeño por competencias
La evaluación de desempeño por competencias constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, poniendo énfasis en que cada persona no es competente para todas las tareas y no está igualmente interesada en todas las clases de tareas. Por tal motivo, la motivación que se le proporcione a cada persona influirá en el óptimo desarrollo de sus competencias. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales realizadas mediante la observación en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen e identificar así, las necesidades de los mismos. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido, confiable, efectivo y aceptado por todos sus miembros. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retro- alimentación a los empleados y al departamento de personal.
Pasos para la implementación de la evaluación de desempeño por competencias
1. Intención de hacer la evaluación de desempeño
1. Análisis de sistemas posibles: cada compañía tendrá que diseñar uno propio según las competencias a evaluar, congruente con las estrategias del negocio. 
1. Confección del diccionario de competencias: por ejemplo: Liderazgo, Integridad, Empowerment, Iniciativa, Orientación al cliente, Trabajo en equipo.
1. Diseño de la evaluación
1. Comunicación
1. Entrenamiento a los involucrados 
1. Tiempo de evaluación: se recomienda que los plazos sean fijados previamente para que la misma no se prolongue innecesariamente.
1. Contenidos de la evaluación
1. Análisis del sistema: momento para analizar y reflexionar las virtudes y defectos del sistema y del modo de implementación del mismo (recursos materiales, humanos, financieros; estrategias, tiempos, reacciones al sistema, clima laboral, etc.), con la finalidad de mejorarlo y adecuarlo aún más a las características de la compañía parael próximo año.
1. Feedback y seguimiento continuo: En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva ya que se centra en el acompañamiento de la evaluación a través del futuro desempeño.
360° Feedback Premium
El 360° Feedback Premium es un sistema de evaluación de desempeño integral donde la persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares, subordinados, proveedores y clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema. Una vez hecha la evaluación, se realiza el Feedback de la misma al evaluado y, lo novedoso, es que también se realiza el feedback a los evaluadores intervinientes. Este hecho se basa en la importancia de que todas las personas involucradas en el proceso se sientan protagonistas, no sólo en la etapa de evaluación, sino en la etapa de conocer de qué manera fueron procesados los datos que aportaron. 
Una persona es evaluada por diferentes sujetos que él mismo escoge. De ese modo permitirán comparar el auto- evaluación con las apreciaciones realizadas por los observadores. A continuación se presentan los posibles evaluadores:
1. El mismo (autoevaluación): Es la visión personal de las competencias y del desempeño de las mismas,
1. Clientes internos y externos: Este proceso brinda la oportunidad a los clientes de tener voz y voto en el proceso de evaluación.
1. Subordinados: Son los colaboradores directos de los empleados porque se encuentran trabajando continuamente con ellos.
1. Compañeros de trabajo (pares): Son muy importantes, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
1. Gerente: Le permite al gerente tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes.
1. Otras personas (proveedores o ingenieros): Este grupo de personas es el que apoya técnicamente al empleado.
El 360° Feedback Premium posee un completo sistema de gestión de evaluación de desempeño, el cual realiza un seguimiento posterior a la evaluación, permitiendo a los empleados superar las dificultades observadas y encontrar el plan de acción para maximizar las competencias de cada uno. Esta tarea se realiza con su gerente y los demás evaluadores participantes del proceso.
Beneficios del 360° Feedback Premium
1. La persona obtiene mayor información sobre su desempeño. 
1. El feedback es anónimo y consecuentemente más honesto.
1. Obtener una mejor comprensión de sus perspectivas, permite a los individuos visualizar sus fortalezas y debilidades más claramente. 
1. Las expectativas de éxito son visualizadas con mayor precisión por el evaluado.
1. Una clara y focalizada base de comunicación se establece entre los empleados y el supervisor.,
1. Las necesidades de capacitación son fácilmente identificadas.
1. Los miembros de un equipo reciben una mayor cantidad de inputs que fortalecen el desempeño del mismo.
Objetivos del 360° Feedback Premium:
1. Optimizar el aprovechamiento de las competencias de los empleados.
1. Satisfacer las necesidades y desarrollo profesionales de los empleados.
1. Otorgar a la compañía un novedoso y actualizado sistema de evaluación de desempeño.
1. Reducir gastos en procesos innecesarios y no satisfactorios.
1. Favorecer la comunicación gerente-empleado.
Práctico apuntes de Devolución como proceso.
Es la etapa más importante en el proceso de las evaluaciones de desempeño. Acá es donde puede fallar.
Marco general
1. Es un espacio de aprendizaje mutuo. Ida y vuelta.
1. Se trabajan en continuo la evaluación y devolución. Permiten trabajar las habilidades y competencias comunicacionales que podemos trabajar con gerentes y mandos medios
1. Previamente precisamos:
2. Instructivos del puesto (fijan los esperables sobre los que se realizara la evaluación)
2. Instrumentos de evaluación (grilla o cualquier modelo)
Es importante sostener los procesos de evaluación y devolución a lo largo del tiempo. La sistematicidad nos da la historia clínica.
Devolución y comunicación
Devolución: la consideramos una herramienta que nos ayuda a establecer y sostener ciertos canales de comunicación formales en los equipos de trabajo, es un constructo comunicacional. Modelo sistémico: pensar lo que quiero decir, luego lo que el otro puede escuchar, como lo puedo decir, cuando lo puedo decir, digo y chequeo lo que el otro escucho, escucho la respuesta, la analizo y comienzo el ciclo de nuevo
Intentamos reducir el nivel de subjetividad para tratar de construir una intersubjetividad. Es un proceso que continua luego con la elaboración de un plan de trabajo. Lo que se hace bien, se debe hacer mejor, más rentable, etc.
Proceso
1. Establecer un espacio adecuado para el fin. Por ejemplo sacarlo del lugar de trabajo y proponerlo en un espacio de confianza y de apertura.
1. Realizar un punteo previo a la devolución indicando los puntos clave a trabajar e identificando las características personales de la persona que será la receptora de dicha información (ej: suele ser receptivo? Cuáles son sus niveles de plasticidad o rigidez?)
1. Avisar al integrante del equipo la fecha de devolución con tiempo suficiente.
1. Desarrollar la devolución teniendo en cuenta las siguientes etapas de desarrollo del proceso
Momentos de una devolución
1. Apertura: preguntas, punteo previo, establecimiento de pautas a desarrollar
1. Desarrollo: en conjunto con el interlocutor, trabajo de aprendizaje y construcción en equipo. Devolución de logros alcanzados e identificación de posibilidades de mejora acorde a los objetivos planteados.
1. Cierre: preguntas, esclarecimiento de objetivos de mejora pactados, definición compartida del plan de trabajo y fecha del próximo encuentro de devolución.
1. Continuidad: seguimiento y ejecución del plan de trabajo.
Nuestro aporte como psicólogos laborales
Acompañar a los evaluadores en:
-Mejorar sus competencias comunicaciones y de conducción
- Ayudar a capitalizar los beneficios del proceso
- Hacer el seguimiento de los planes de trabajo que se deriven.
Resumen de 3709 y 3640 Evaluación de Desempeño
La evaluación de desempeño: es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial desarrollo a futuro. Es situacional y personal. Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, este podrá conocer sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, el gerente podrá tomar medidas y acciones de acuerdo a los resultados que pueda observar y a su vez la organización tendrá a las personas adecuadas en los puestos correctos.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR LA HERRAMIENTA
1. Necesidades
1. Cultura 
1. Gente 
2. Que aplica
2. Que es evaluada 
2. Que toma decisiones
Objetivos 
Es un instrumento, una herramienta para mejorar, optimizar, desarrollar, gestionar los resultados de los recursos humanos de la organización.
1. Determinar la adecuación individuo-puesto (implica la selección) 
1. Detectar necesidades de capacitación
1. Identificar promociones y definir planes de carrera
1. Analizar incentivos salariales por desempeño
1. Mejorar las relaciones humanas entre coordinadores y coordinados
1. Desarrollar profesionalmente a los colaboradores
1. Estimar el potencial del desarrollo de los empleados
1. Brindar un estímulo para una mayor productividad
1. Compartir con todos los miembros de la organización los indicadores de desempeño o criterios de evaluación
1. Brindar retroalimentación
1. Ayudar a definir otras decisiones sobre las personas
Los objetivos fundamentales pueden presentarse en 3 fases
1. Facilitar condiciones de medición del potencial humano a efectos de determinar su plena utilización
1. Permitir que los recursos humanos se vean como una ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser desarrollada.
1. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los miembros de la organización, tratando de alinear los objetivos individualesy organizacionales.
Beneficios de la evaluación del desempeño.
1. Beneficios para el gerente
1. Evaluar el desempeño y el comportamiento de su equipo, con base en factores de medición capaces de neutralizar la subjetividad.
1. Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
1. Comunicarse con sus subordinados
1. Abrir un canal de comunicación para poder escuchar las opiniones
1. Beneficios para el subordinado
1. Conocer las reglas del juego
1. Conocer cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
1. Conocer las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etcétera).
1. Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.
1. Obtener un espacio de dialogo con su superior
1. Beneficios para la organización
1. Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la contribución de cada empleado.
1. Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.
1. Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
1. Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas: 
Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de muchas críticas cuando reduce los resultados a expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
Mide el desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y graduados. Utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, mientras que las columnas verticales representan los grados de variación de esos factores. Éstos son seleccionados y escogidos previamente a efecto de definir las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada persona o puesto de trabajo. Entre estos dos extremos existen tres alternativas: Parecen Likert
1. Escalas gráficas continuas: son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado. La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación.
1. Escalas gráficas semicontinuas: el tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala (límite mínimo y máximo), se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.
1. Escalas gráficas discontinuas: son escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado. 
Ventajas 
1. Fácil de entender y sencillo de aplicar.
1. Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación
1. Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es muy complicado.
Desventajas 
1. No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe ajustar al instrumento.
1. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores
1. Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.
1. Necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones, así como la influencia personal de los evaluadores.
1. Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus subordinados.
1. Método de elección forzosa: 
Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las que explican mejor el desempeño de la persona evaluada, por eso se llama elección forzosa. La naturaleza de las frases varía bastante. Sin embargo, éstas se componen de dos formas:
1. Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del evaluado.
1. Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge las frases que más se aplican al desempeño del evaluado.
Ventajas del método de elección forzosa
1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de la generalización (efecto de halo).
1. Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.
Desventajas del método de elección forzosa
1. Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada.
1. Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los evaluados tan sólo en buenos, medios y malos, sin mayor información.
1. Cuando es empleado para fines del desarrollo de los recursos humanos, carece de información sobre la capacitación que necesitan, su potencial de desarrollo,	etc.
1. No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.
1. Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo: 
Se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de éstos, se registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de hechos y situaciones. 
Características: El superior (jefe) se encarga de hacer la evaluación del desempeño, pero con la asesoría de un especialista (staff.) en la materia. El especialista acude a cada departamento para hablar con los jefes sobre el desempeño de sus subordinados, lo que explica el nombre de investigación de campo. 
Ventajas del método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo
1. Cuando va precedida por las dos etapas preliminares que abarcan el análisis de la estructura de puestos y el de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos que están bajo su responsabilidad, asimismo, de las habilidades, capacidades y conocimientos que exigen.
1. Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, el cual ofrece al supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la evaluación de personal.
1. Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y detecta causas de su comportamiento y fuentes de problemas.
1. Permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de mejorar el desempeño.
1. Permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y carrera y las demás áreas de actuación de la ARH.
1. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación del personal.
1. Es uno de los métodos más completos de evaluación.
Desventajas del método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo
1. Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en evaluación.
1. Lentitud del proceso provocada por la entrevista de uno en uno de los trabajadores subordinados al supervisor.
1. Método de Ev del desempeño mediante incidentes críticos: 
Se basa en el hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de llevar a resultados positivos(éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son extremadamente positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al supervisor inmediato observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño de sus subordinados. Las excepciones positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor frecuencia, mientras que las negativas deben ser corregidas o eliminadas.
1. Método de comparación de pares: 
Compara a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño. Con este método también se pueden utilizar factores de evaluación. Dado que el sistema de comparación de pares es un proceso simple y poco eficiente, sólo es recomendable aplicarlo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear métodos de evaluación más completos.
1. Método de frases descriptivas: 
Este método sólo difiere del método de la elección forzosa en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquellas que muestran el desempeño contrario.
1. Método de Autoevaluación:
Se le pide al integrante del grupo que haga un análisis sincero de sus propias características de desempeño
Devolución
Como resultado de esta devolución, se debe obtener un acuerdo entre evaluador y evaluado, sobre las acciones a las que ambos se comprometerán en el transcurso del periodo siguiente y de los plazos en los que se realizaran.
Un encuentro entre sujetos
La implementación y el uso de la evaluación de desempeño se desvirtúa y se torna rutinaria y burocrática, cuando se pierde de vista que la devolución es el momento exacto en el que todo lo anterior cobra sentido y todo lo que viene puede ser de alguna utilidad. El evaluador tiene que estar preparado personal y profesionalmente para ponerse en cuestión también algo de su gestión y fomentar un espacio de dialogo en el que el otro pueda exponer su postura.
EJEMPLOS DE METODOS
SEMANA 6: Salud y Enfermedad
Apuntes de clase anterior 
Psicólogo opera en psiquismos dinámicos
Diferencia entre área de capacitación y desarrollo:
La capacitación es preparar a la persona para el puesto que va a ocupar hoy, ya sea el de inducción que es la primera u otra. Desarrollo implica capacitar a una persona para puesto futuro, tiene que ver con un plan de carrera. La historia clínica no distingue ámbitos, debe ayudar en todo caso. En la historia clínica tengo que señalizar más las partes con subtítulos y títulos para que se encuentre más fácil. También se puede poner por fechas. Un legajo laboral no es una historia clínica, porque en el primero no puedo poner cosas que descubro hablando con el sujeto. La historia clínica está dentro del secreto profesional pero al revés no.
Somos agentes de cambio. Por ejemplo selección de personal es cambio a nivel individual pero puede generar uno a general si todos se sienten bien con el nuevo pero a su vez a nivel organizacional puede cambiar porque es más productivo y eso la beneficia. Entonces hay 3 niveles: individual, grupal y organizacional y no siempre apuntamos a un nivel. Nosotros como psicólogos, agentes de salud y en ámbito laboral, de todo el trabajo que venimos haciendo con respecto al análisis de la organización e intervención, de lo que no estamos exentos es de la consideración de la salud física y psíquica del sujeto.
En selección el honorario se calcula a un sueldo o sueldo y medio del puesto que estamos realizando. 
Puesto de taxista: sedentarismo, mala alimentación, carga física, tolerancia a la frustración, contexto covid, stress por tránsito, inseguridad laboral, cumplir con la cuota diaria, etc. 
Mooving: maltrato en ámbito laboral. Tiende a ser de cargo superior a inferior, amenazas con pérdida de trabajo, etc.
Dudas del campus:
- Que el empleado tenga capacitación o formación continua es parte de la empleabilidad o del engagement? Y eso lo busca el propio trabajador por su cuenta o es obligación de la organización brindarle formación continua para ser una organización saludable?
- Brindar capacitación contínua es propio de una organización saludable, aunque no es la única variable para que lo sea. La formación contínua contribuye a favorecer la empleabilidad y promover el engagement pero la variable determinante la determina la persona.
Teórico Salud, Enfermedad y trabajo
Consideraciones generales sobre el trabajo
1. Se pone en juego nuestra identidad (deseos, aspiraciones, expectativas)
1. Es un organizador central de la vida de las personas
1. Es un medio de subsistencia
Trabajo y salud
Puede ser gratificante o una fuente de malestar. No siempre la interacción será positiva, depende las condiciones. Los daños posibles son físicos, psíquicos y/o emocionales. Su estudio no es exclusivo a la psicología, sin embargo en los últimos años surgió la rama “Psicología de la Salud Ocupacional” (pop) derivada de la Psicología Positiva que se ocupa de la aplicación de la psicología a la mejora de la calidad de la vida laboral y de proteger y promover la salud y el bienestar de los trabajadores. Triada SALUD-SEGURIDAD-BIENESTAR fundamental. Sus objetivos son: optimizar y potenciar la calidad de vida laboral (CVL) y organizacional; descubrir las características de la vida organizacional positiva; evaluar riesgos psicosociales para poder mitigarlos o prevenirlos en las organizaciones.
Hay un organismo que plantea un Modelo de trabajo jerárquico de 3 niveles:
-Contexto Externo (incluye los factores económicos, políticos, legales, tecnológicos, sociales y demográficos)
-Contexto Organizacional (que incluye estructuras directivas, prácticas de supervisión, métodos de producción y políticas de servicio a los empleados)
-Contexto de Trabajo (está relacionado con el diseño del puesto que a la vez está determinado por el contexto organizacional)
El modelo asume que estos tres contextos influyen en la seguridad, salud y bienestar de los trabajadores, y que a su vez, influyen en los resultados y procesos de eficacia organizacional. Cuesta salir de un modelo centrado en trastorno, ya que aún son muchas las problemáticas que nos atraviesan en relación al trabajo. 
Riesgos psicosociales: conjunto de patologías, que se expresan en síntomas y/o síndromes, de etiología compleja que están directamente relacionadas con los aspectos macro organizativos (cultura, valores, estilos de liderazgo), departamentales (relaciones interpersonales, clima laboral, etc.) y personales (características de personalidad, competencias profesionales, etc.). Estos son los que debemos estudiar. La salud laboral del trabajador y el desarrollo del trabajo y la eficiencia organizacional. La afectación mayor se da a nivel psíquico y/o social y en menor medida a nivel físico.
1. ¿Cuáles son las principales enfermedades o problemáticas que se derivan del ámbito laboral?
1) Las principales enfermedades que podemos encontrar en el ámbito laboral son:
1. Estrés laboral y Burnout: hay planteamientos más clásicos que hablan de situaciones personales que pueden ser fuentes de estrés y son percibidas de determinado modo por las personas y estas experiencias van a desencadenar vivencias emocionales que van a poner en marcha estrategias de afrontamiento. Este enfoque debería ser complementado por uno colectivo ya que en los modelos clásicos, se pone énfasis en el individuo como fuente básica de estrés y se decidan los aspectos políticos y contextuales. En cuanto al burnout podemos definirlo como una respuesta al estrés laboral crónico caracterizada por la tendencia de los profesionales a evaluar negativamente su habilidad para realizar el trabajo y para relacionarse con las personas a las que atienden, por la sensación de estar agotados a nivel emocional y por el desarrollo de sentimientos negativos y de actitudes y conductas de cinismo hacia las personas destinatarias del trabajo.
1. Desgaste, fatiga y sobrecarga en eltrabajo: Esto suele darse cuando persiste un exceso de demandas asociadas al trabajo que sobrepasa cierto umbral tolerable para el individuo; este se desgasta y cesa la capacidad de respuesta y reacción entre las demandas y se propician reacciones de estrés y fatiga, con un impacto directo en la salud integral del sujeto.
1. Accidentes de trabajo: constituye un evento que ocasiona una lesión corporal al trabajador mientras realiza sus tareas laborales o en el trayecto desde su casa hacia el lugar del trabajo. Es importante resaltar que una lesión es cualquier daño corporal ocasionado por una herida, golpe o enfermedad y dentro de esto se incluyen secuelas psicológicas y enfermedades psíquicas.
1. Estrés postraumático: es un síndrome que se produce en personas que han sido víctimas de algún suceso traumático como por ejemplo abuso sexual, accidentes, terrorismo, maltrato laboral o doméstico, entre otros. En el caso particular del ámbito laboral, responde a eventos o incidentes dentro del mismo.
1. Situaciones de violencia o acoso en el lugar del trabajo: es acoso laboral cualquier manifestación de una conducta abusiva, principalmente los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra la personalidad, la dignidad o la integridad física o psíquica de los individuos o que puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima de trabajo.
1. Otros problemas asociados al trabajo: hay más problemáticas que pueden encontrarse en este ámbitos y que por lo general operan como factor de riesgo para que se desencadenen las anteriores; entre ellas podemos mencionar: condiciones laborales precarias, amenaza de desempleo; problemas vinculados con el clima laboral y asociados a la cultura organizacional; sobrecarga del rol; falta de equilibrio entre la vida personal y laboral; problemas vinculados con la comunicación y al trabajo en equipo; estilos de liderazgo poco adecuados; y la insuficiencia o ausencia de los procesos de selección de personal, capacitación y evaluación de desempeño.
2. Mencione las principales estrategias de prevención en distintos niveles, para las distintas problemáticas laborales abordadas
Una vez hecho el correspondiente diagnóstico y haber detectado las necesidades particulares, se debe identificar de qué manera se configura la situación problemática y los distintos niveles involucrados (individual, grupal y organizacional) para diseñar la intervención para mejorar la salud de dichos trabajadores. Estos tres niveles están sumamente relacionados, ya que aunque se enfoque la intervención sobre uno de ellos, es muy posible que tenga efectos en el resto. Además es importante que las intervenciones se diseñen de acuerdo a cada problemática laboral y dependiendo de la organización y personas que allí se desempeñen.
Las principales intervenciones que podemos mencionar son:
1. La utilización de la evaluación de desempeño como espacio de detección de necesidades 
1. Promover un liderazgo ético y transformacional
1. Realizar acciones de selección de puestos de personal con el foco puesto en la salud y en el ajuste persona-puesto de trabajo
1. Intervenciones sobre el clima organizacional como políticas de compensaciones, políticas de promoción, generar climas de trabajo en los que predomine la solidaridad y equidad
1. Capacitación 
A su vez, las estrategias utilizadas en las intervenciones, las podemos clasificar en 3 niveles de prevención. La prevención primaria comprende identificar y desarrollar ambientes de trabajo saludables e identificar factores de riesgo. La prevención secundaria comprende intervenciones dirigidas a individuos o grupos que están en riesgo y el rediseño de ambientes y puestos de trabajo. La prevención terciaria está dirigida a individuos que sufren las consecuencias de los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales.
También podemos mencionar que la mayoría de esas intervenciones son a nivel más general, a nivel organizacional pero a nivel individual, se incorporan en muchos casos la psicoterapia, derivada principalmente por estrés.
3. ¿Qué otras estrategias de intervención se podrían realizar?
1. Se podría por ejemplo reubicar algún puesto laboral, si existe la posibilidad, para mejorar el clima laboral o la situación particular del sujeto o sujetos si fuese más de uno. 
1. Se podría reducir la carga laboral o incorporar la posibilidad de equilibrar las horas presenciales con “home office” (dependiendo el puesto).
1. Diseñar e incorporar áreas de descanso laboral para por ejemplo aumentar la productividad (cafeterías, zonas de juegos, zonas de descanso activo, entre otras dependiendo la problemática)
https://www.felicidadeneltrabajo.es/ideas-para-empresarios/resolucion-de-conflictos-laborales-guia-y-ejemplos/ tiene buena info
Resumen extra del 3693
Prevención Primaria
1. Identificar y desarrollar ambientes de trabajo saludables
1. Identificar factores de riesgo
Prevención Secundaria
1. Intervenciones dirigidas a grupos que están en riesgo
1. Rediseño de ambientes y puestos de trabajo
Prevención Terciaria
1. Dirigida a individuos que sufren las consecuencias de los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales.
Abordaje desde el ámbito laboral, pensando en prevención
En primer lugar, es importante situarse en la lógica de lo organizaciones, lo institucional y sus mecanismos. Son muchos los problemas derivados de los desajustes entre el organigrama formal y la comunicación informal. A su vez, existen distintos estilos de comunicación. Es importante mencionar la dinámica que se genera en torno a los grupos de trabajo. Por otro lado, es importante destacar que no siempre resulta fácil lograr un buen ajuste entre las necesidades y expectativas de una organización y sus objetivos a cumplir, con las de los trabajadores. Son numerosos los conflictos que emergen de las fisuras a nivel del contrato psicológico. Es crucial aquí el modo en que se ejerce el liderazgo y la sensibilización en los mandos encargados de tomar decisiones en cuanto a la importancia de la prevención de los riesgos psicosociales en el trabajo.
Herramientas/formas de intervención a nivel organizacional
1. Utilización de la evaluación de desempeño como espacio de detección de necesidades 
1. Aprendizaje continuo y la capacitación
1. Realizar acciones de selección de personal con el foco puesto en la salud y en el ajuste persona-puesto.
Es importante destacar el valor de 
1. intervenciones destinadas a los puestos jerárquicos (orientadas a desarrollar cultura que incluyan valores de respeto, inclusión, desarrollo sustentable, valoración del logro, detección de necesidades en los trabajadores, incentivar y generar espacios de participación.)
1. intervenciones sobre el clima organizacional (políticas de compensaciones, políticas de promoción, generar climas de trabajo en los que predominen la solidaridad y la equidad).
1. Promover un liderazgo ético, transformacional/transaccional 
Existe consenso con respecto a que las intervenciones deben ser diseñadas de acuerdo a cada problemática laboral y dependiendo de la organización y personas que allí se desempeñan. 
1. En el caso del acoso laboral se destaca la importancia de desarticular la situación mediante la puesta en palabras del conflicto, generando redes o apelando a las que ya existen dentro de la organización.
1. En el caso del estrés, existen guías focalizadas a su gestión y de los riesgos psicosociales en el trabajo. Es importante poner especial énfasis ya que el estrés opera como factor de riesgo que propicia la aparición de trastornos. 
Abordajes desde el ámbito clínico
En primer lugar, es importante tener como eje el empoderamiento, apelar a detectar y fortalecer las fortalezas y recursos preexistentes en las personas, en casos extremos, es posible evaluar un cambio de trabajo o de área dentro de la organización. A nivel individual lo que se promueve desde el ámbito clínico tiene que ver con el desarrollo y afianzamiento de estrategias de afrontamiento orientadas al manejo de resolución de conflictos surgidosen el ámbito laboral, equilibrar el trabajo con el ocio y el tiempo dedicado a sí mismo, mejorar la comunicación asertiva para el manejo y resolución de conflictos interpersonales.
F. 3647- Salanova- “Psicología positiva y psicología ocupacional positiva: una nueva perspectiva”- 
Psicología de la salud ocupacional: estudiando la salud en el trabajo
La Psicología de la Salud Ocupacional se ocupa de la aplicación de la psicología a la mejora de la calidad de la vida laboral y a proteger y promover la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores.
Aclaraciones
1. Utiliza una noción amplia de salud mental ocupacional que no sólo incluye el bienestar afectivo de los empleados, sino también aspectos cognitivos, motivacionales y conductuales.
1. No se centra sólo en el estudio de los empleados en grandes empresas sino que también se centra en el estudio del desempleo y la interferencia trabajo-familia. Todo ello en consonancia con las necesidades emergentes de las organizaciones modernas y el mundo laboral cambiante. 
1. Estudia su objeto desde perspectivas múltiples: el empleado individual, el clima social de trabajo, y el ambiente intra y extraorganizacional. Por ejemplo el absentismo que se influye por factores como: características del empleado (afrontamiento, sintomatología), clima social (falta de apoyo social), organización del trabajo (sobrecarga cuantitativa) y factores extra organizacionales (cargas familiares demandantes).
1. Es una disciplina científica pero también una profesión con aplicaciones a la gestión de los recursos humanos. Intenta, por una parte, comprender los procesos psicológicos subyacentes y busca mejorar la salud ocupacional, la seguridad y el bienestar de los empleados, que a la vez redundará en una mayor eficacia organizacional. Esto hace que sea no sólo debate de discurso científico sino también debate de discurso social, económico y político.
 En definitiva, la Psicología de la Salud Ocupacional actúa en la intersección de la ciencia y de la sociedad, lo cual implica que su futuro está orientado en ambos sentidos: hacia las dinámicas internas de la ciencia, así como hacia el desarrollo externo de la sociedad en su conjunto.
Psicología positiva: la emergencia de un nuevo paradigma. 
La Psicología de la Salud Ocupacional se concentra actualmente en el malestar de los empleados, en la enfermedad profesional, y en los procesos psicológicos que sub- yacen tras el estrés laboral, así como en diseñar intervenciones para reducir el daño psicológico y organizacional de estos problemas. Este paradigma tradicional se ha centrado en el lado negativo o el lado oscuro del estrés laboral y está inspirado en el modelo médico. Pero sólo cubre la mitad del espectro de la realidad, la parte «negativa» del trabajo y del funcionamiento organizacional. Pero ¿qué hay de la parte positiva? Existe una necesidad creciente de una aproximación positiva, más novedosa y emergente que se centre en las fortalezas del empleado y del funcionamiento organizacional óptimo. La Psicología Positiva busca no tanto una confrontación sino más bien un reconocimiento como un nuevo paradigma viable y necesario hoy día.
Concepto y status quo de la Psicología Positiva, el punto de partida incluye tres aspectos:
1. una crítica a las insuficiencias del modelo médico actual de la salud,
1. un acercamiento a los resultados positivos, y
1. la firme creencia de que tales resultados podrán a largo plazo ser más eficaces en la reducción de los problemas psicosociales.
El objetivo de la Psicología Positiva es «catalizar un cambio de enfoque de la Psicología desde la preocupación sólo en solucionar las cosas que van mal en la vida, a construir cualidades positivas».
Para que esto sea posible es necesario, entre otras acciones, realizar una clasificación de las principales fortalezas y virtudes cívicas de las personas. La posibilidad de medir las fortalezas humanas nos permitirá no sólo comprender esas fortalezas sino también poder incrementarlas. Esto es, la clasificación tendría un doble objetivo: (1) la comprensión y (2) la aplicación de estas fortalezas humanas. 
Manual sobre Fortalezas y Virtudes del Carácter (CSV), el CSV tiene como objetivo proporcionar un marco teórico para ayudar en el desarrollo de aplicaciones prácticas de la Psicología Positiva. En el CSV se identifican seis clases de virtudes: sabiduría y conocimiento, coraje, humanidad, justicia, templanza, trascendencia. La introducción de estas virtudes y fortalezas sugiere que son consideradas buenas por la gran mayoría de las culturas y a lo largo de la historia; y que estos rasgos pueden conducir a una mayor felicidad cuando se practican. 
Críticas a la psicología positiva.
1. Entre las críticas conceptuales una de las más importantes es la referente a problemas filosóficos. En general, este autor señala que los beneficios de la Psicología Positiva o de un pensamiento positivo en el afrontamiento de las situaciones problemáticas que las personas experimentamos en nuestra vida no dejarán de ser simples cuestiones de fe hasta que no se demuestren empíricamente. 
1. Otra de las críticas hace referencia a que el movimiento de la Psicología Positiva es vino viejo en botellas nuevas, en el sentido de que no existe nada nuevo que no se haya dicho ya. Las nuevas ideas que parece que se producen como consecuencia del movimiento de la Psicología Positiva tienen su contrapartida en el pasado histórico. 
1. Otra de las críticas hace referencia a que el cambio a un pensamiento más positivo no sólo implica querer cambiar, no se trata de un cambio incidental sino que se trata de un proceso complejo por el que el pensamiento positivo tiene que sobresalir al pensamiento tradicional negativo mediante la adquisición de hábitos de pensamiento. 
1. Finalmente, otra crítica conceptual hace referencia a la necesidad de integrar las dos caras de la moneda para poder comprender el funcionamiento humano en toda su complejidad. Utilizando una metáfora entre el bien y el mal que no pueden existir el uno sin el otro, lo mismo debe suceder entre la psicología tradicional y la Psicología Positiva. Se necesita una integración de ambos para estudiar la Psicología de la Salud Ocupacional en toda su extensión.
Entre las críticas metodológicas, 
Lazaras destaca cuatro principales problemas intrínsecos a la Psicología Positiva:
1. escasez de estudios de causalidad: hace referencia al problema de la falta de causalidad que frecuentemente aparece en la investigación de la Psicología en general, pero la Psicología Positiva parece no haber superado tampoco. Normalmente, la investigación se basa exclusivamente en estudios transversales, y por tanto correlaciónales, en los que sólo se pueden extraer relaciones entre variables del tipo: a más de uno, más del otro.
1. problema de la valencia de la emoción: hace referencia al problema de la valencia de la emoción. Siguiendo a Lazaras, existe una tendencia a estudiar la emoción desde un único foco o aproximación. De manera que las emociones que se estudian son asignadas automáticamente a una de las dos valencias: se las etiqueta como positivas o negativas incluso antes de ponerle nombre a la emoción. Si bien esto es un grave error, puesto que existe evidencia a favor de que las emociones no tienen una valencia fija ni opuesta. Esta restricción dual tan simplista de la realidad en términos de emociones positivas vs. emociones negativa no sólo afecta a la investigación ya que dificulta que se puedan conocer los efectos de las emociones sobre la salud, sino también a la práctica profesional.
1. el problema de las diferencias individuales: hace referencia al problema de las diferencias individuales. En este sentido, Lazaras señala que a pesar de la evidencia que existe de las diferencias individuales en la valoración de una situación como neutra, benigna/retadora o dañina, la investigación adolece de la falta de atención a estas diferencias individuales que son provocadas por la historia personal y características de cada individuo. La críticava en la línea de que no sólo se olvidan estas diferencias individuales sino que los investigadores buscan el acuerdo entre grupos respecto a la evaluación de la situación con vistas a lograr la generalización científica de los resultados y su simplicidad.
1. el problema de la medida de la emoción: hace referencia al problema de la medida de la emoción. Esta crítica hace referencia explícita a que se está haciendo uso de métodos inadecuados para evaluar la emoción que están basados en procedimientos casuales, cómo por ejemplo el uso de cuestionarios y listas de comprobación o checklists.
Psicología ocupacional positiva: nuevo reto en las organizaciones.
Podríamos definir la Psicología Ocupacional Positiva (POP) como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva. El objetivo es pues describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos contextos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. Es importante para la POP conocer cómo se desarrolla la motivación intrínseca y el engagement, qué papel juegan las creencias positivas sobre las propias competencias, cómo conciliar los ámbitos trabajo-familia, en qué se basa el desarrollo de la satisfacción y la felicidad en el trabajo, cómo pueden las organizaciones contribuir al crecimiento y el bienestar psicológico de las personas y los grupos que las componen, y un largo etc.
Semana 7: Estrés y Trabajo
Apuntes del Práctico
Teorías X e Y de Mc Gregory, las motivacionales, como relación del cuatrimestre pasado con ejemplo del gerente que no tiene en cuenta la parte psicológicas de sus empleados cuando les pide volver a trabajar dándole todos los insumos y que se va a esa teoría de que si los dejas liberados, no quieren trabajar.
Tipos organizacionales también se pueden relacionar, tenemos la que es inteligente y está tratando de mejorar, capacitar etc. y en este contexto, debe poder tener en cuenta todo esto en la vuelta de trabajo para readaptar.
Administración del MBI: a mayor puntuación, mayor proporcionalidad. Sin conversión, de cada ítem se suma la escala. No significa “nada” porque es un test aislado. Se analiza en función de las escalas.
Apuntes del Práctico con power
BURNOUT
Surge el concepto en USA en el 74 y explica el proceso de deterioro en los cuidados y atención profesional a los usuarios de las organizaciones de servicios en general. 
Cadena de desarrollo: 
Estrés percibido ------ Estrategias de afrontamiento (ninguna o muchas, efectivas o no) ----- Síndrome de Burnout (cuando se prolonga en el ámbito laboral de manera crónica en el tiempo y cuando el sujeto presenta los síntomas principales.) ------ Consecuencias.
Sintomatología:
1. Agotamiento emocional: disminución o perdida de los recursos personales que tenia
1. Despersonalización: actitudes de insensibilidad en los otros 
1. Baja realización personal: Baja autoestima personal o falta de ella. Sensación de estar estancado en el trabajo, lenguaje negativo
Manifestaciones
	CONDUCTUALES
	MENTALES
	FISICAS
	Conductas adictivas y evitativas
Ausentismo laboral
Bajo rendimiento personal
Distanciamiento afectivo
Conflictos interpersonales (laborales y familiares). se relaciona luego con worklife balance
	Vacío
Agotamiento
Fracaso 
Impotencia 
Baja autoestima
Pobre realización personal
Nerviosismo 
Inquietud 
Dificultad para la concentración 
Baja tolerancia a la frustración 
	Cefaleas 
Insomnio 
Alteraciones gastrointestinales 
Taquicardia 
Retroceso en la expresión de los receptores de glucorticoides a nivel hipotalámico e hipocampal (lo cual daría el correlato biológico de la fase irreversible)
Características
1. Comienzo insidioso: es crónico, sostenido en el tiempo y al principio es silencioso.
1. Negación: no necesariamente sabe qué está ocurriendo y por eso niega.
1. Fase Irreversible: entre el 5 y 10% no pueden recuperarse.
Apuntes del Teorico
El ser humano es un ser biopsicosocial, una unidad en la que no podemos establecer reduccionismos. La sumatoria de la mente y el cuerpo biológico, genera las propiedades emergentes sobre la que nosotros trabajamos.
Características generales de los sistemas:
Totalidad: el sistema trasciende las características individuales de sus miembros
Entropía
Sinergia
Finalidad
Equifinalidad
Equipotencialidad
Retroalimentación: los sistemas mantienen un constante intercambio de información
Homeostasis: todo sistema viviente se puede definir por su tendencia a mantenerse estable
Morfogénesis 
Estrés: 3 tipos de teorías
1. Basadas en la respuesta: Selye que entiende al estrés como una respuesta no especifica del organismo. No se definía un interés por un estresor, solo se estudiaba la respuesta. Tenía 3 etapas: alarma, resistencia, agotamiento. Se le criticaba la falta de estudio de los estímulos
1. Basadas en los estímulos: Holmes y Rahe proponen la escala de acontecimientos vitales en los que se consignaban distintos estresores generadores de respuesta (para todos la misma)
1. Basadas en la interacción: Lazarus y Folkman plantearon que el estrés es un conjunto de relaciones particulares entre la persona y la situación, siendo está valorada por la persona como algo que excede sus propios recursos y que pone en peligro su bienestar personal. Esta perspectiva se centra en el concepto cognitivo de evaluación. El estímulo debe ser estresante para el sujeto en ese momento, hay una respuesta del organismo a lo que interpreta o imagina como agresión. El modelo más abarcador para analizar esto es el modelo procesual de sandin.
Eje regulador del cortisol
Hipotálamo – Hipófisis – Corteza Suprarrenal – Cortisol – Retroalimentación negativa
Podemos tener un tipo de estrés “bueno” o necesario que es el Eustrés que comienza para activarme y termina con la situación (actualmente: Alostasis) o un estrés “malo” o Distrés que se mantiene en el tiempo, dando lugar a un Costo Alostático.
http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1989-38092016000200001 tipos de organizaciones positivas con características
3631: Estrés Ocupacional
Materialismo Emergentista tiene como postulado básico el que el cerebro como estructura anatómica y fisiológica genera/posee propiedades emergentes entre las cuales encontramos la mente tal como la entendemos los psicólogos. Desde esta postura la relación mente-cuerpo está dada desde la base material del estrato biológico de la mente que en este caso es el cerebro. Toda manifestación de estrés se expresa tanto externa como internamente en forma de síntomas.
Síntomas psicológicos más comunes:
1. Sensación de estar volviéndose loco
1. Sensación de estar por morir
1. Hipocondría 
1. Miedo 
1. Ansiedad 
1. Regresiones 
1. Ira 
1. Depresión 
Síntomas biológicos:
1. Palpitaciones 
1. Aumento de ritmo cardiaco
1. Aumento del ritmo respiratorio
1. Aumento de la presión arterial
1. Sudoración 
1. Aumento del campo visual por ampliación de la pupila de los ojos
Dos modelos de estrés
Desde una mirada psicológica está el modelo de Lazarus que se centra básicamente en los procesos cognitivos que se desarrollan en torno a una situación estresante. Para el autor la experiencia estresante resulta de las transacciones entre la persona y el entorno. Estas transacciones dependen del impacto del estresor ambiental, impacto mediatizado en primer lugar por las evaluaciones que hace la persona del estresor y en segundo lugar por los recursos personales, sociales o culturales.
Desde un punto de vista más bien biológico está el modelo de Selye quien descubrió que en sus pacientes se presentaban ciertas constantes biológicas independientemente de la enfermedad y ahí fue desarrollando una definición de estrés basada en la respuesta que dan las personas durante situaciones estresantes. El agente desencadenante del estrés es siempre algún elemento que atenta contra la homeostasis del organismo. El estrés sería la respuesta no específica del organismo ante cualquier situación demandante, ya sea que se trate de un efecto mental o somático.Selye consideraba que esta respuesta de estrés era estereotipada e implicaba una activación del eje HHS y del SNA. Tal proceso recibió el nombre de “Síndrome General de Adaptación” y tiene 3 etapas:
1. Alarma: se presenta en toda persona cuando el organismo percibe un agente que identifica como nocivo. En esta etapa se da una respuesta inicial de adaptación presentando diferentes síntomas y movilizando defensas para responder.
1. Resistencia: la anterior no se puede mantener mucho y da lugar a esta en la que busca la adaptación al estresor y desaparecen los síntomas iniciales.
1. Agotamiento: si el estresor continua de manera crónica, finalmente el organismo ingresa en esta etapa donde reaparecen los síntomas y se produce una ruptura de los procesos de recuperación.
Luego de una mayor evolución en su teoría, en 1974, Selye distinguió el estrés entre + y -. También amplió el concepto al afirmar que el estresor no era exclusivamente de naturaleza física sino que también podía ser de naturaleza psicológica. 
Ambos modelos entienden al estrés como un proceso que se da en todas las personas (eustrés) pero no todas lo sufren (distrés) y que existe una relación entre la mente y el sistema inmunológico que hace que cuando se sobrepasa el umbral del eustrés hacia el distrés la consecuencia es que nos enfermamos en ambos planos.
Hablamos de fracaso adaptativo cuando evaluamos el estímulo como una amenaza real y la respuesta adaptativa falla. La respuesta biológica del estrés pone en juego los sistemas de integración y control.
Efectos a corto y largo plazo ante una R del estrés sostenida:
1. Supresión de la respuesta inmune por el manteniendo elevado del cortisol situando al individuo en una condición de vulnerabilidad a la desarrollar infección y enfermedades.
1. Supresión crónica de procesos de digestión
1. Inhibición del eje gonadal afectando la fertilidad
1. Vulnerabilidad en el hipocampo, afectando su función y su morfología: memoria y aprendizaje. Efectos neurotóxicos del cortisol.
1. Vulnerabilidad para el desarrollo de trastornos emocionales como la depresión y la ansiedad.
1. La hiperactividad crónica de la amígdala provoca un estado de ansiedad y aumento de la agresividad.
1. La activación continua de la respuesta cardiovascular produce una aceleración de la tasa cardiaca.
F. 3674- Pérez Jáuregui- “Niveles de análisis: el individuo, el grupo y la organización”- 
Procesos de salud y enfermedad laboral en la interacción que se va tejiendo entre los distintos niveles (individual, grupal y organizacional), en situaciones de estabilidad y/o de inestabilidad.
NIVEL INDIVIDUAL
Aspectos esenciales: historia vital, apoyo social percibido, autoimagen laboral, proyecto de vida laboral, condiciones y recursos bio-psico-socio-culturales, motivaciones.
El trabajo psicoterapéutico da cuenta de la presencia de distorsiones a veces muy marcadas entre las reales posibilidades y capacidades de un individuo y lo que éste se autoatribuye y cree, tanto en un sentido de desvalorización como de sobrevaloración personal.
En el trabajo organizacional la dimensión sobre la que se centra la intervención es sobre la expresión actitudinal y comportamental de esta autoimagen y autoconcepto, que se halla en correlación directa con la imagen y conceptos acerca de los demás.
El concepto de creatividad es central para comprender esta cuestión en lo relacionado con el síndrome de estrés laboral. Hemos visto que uno de los primeros síntomas es el experimentar cansancio y desgaste emocional, cansancio y desgaste que no revierte con las medidas habituales de descanso y distracción. Ante esto se plantean dos posibilidades. O la persona continúa en esa relación despareja entre exigencia laboral y recurso para responder adecuadamente sin tomar nota de lo que le sucede, con lo que el estrés probablemente seguirá su curso evolutivo hacia una mayor gravedad, o bien toma conciencia del problema ‘y busca nuevas alternativas para un mayor cuidado de su salud.
Frankl plantea que una persona puede hallar sentido a la existencia en la realización de 3 tipos de valores: 
1. Creativos (actividad, productividad, innovación), 
1. Vivenciales (contemplación, emocionalidad, sensibilidad) 
1. Actitud (capacidad para sobrellevar constructivamente los golpes del destino, los sufrimientos).
La inhibición de cualquiera de ellos (consecuencia del estrés) implicará a nivel espiritual un sufrimiento y menoscabo de las potencialidades a ejercer la profesión de modo idóneo.
Algunas claves interesantes acerca de los orígenes del proceso de construir un sufrimiento laboral:
1. La ideología. Dijimos anteriormente que al síndrome de Bum-out también se lo denomina la enfermedad de la idealidad, ya que se presenta un alto concepto de sí mismo y de la importancia de responder a una exigencia ideal, tanto interna como externa en los casos más afectados por el trastorno. Las ideologías “totalitarias” que afirman como “valores de verdad” que “el trabajo es salud” o que “el trabajo dignifica al hombre", esconden que las realidades laborales en muchas ocasiones no responden a estos eslóganes; antes bien, se puede observar que tras una fachada se esconde un ansia desmedida de poder que somete y socava las bases indispensables para que se dé una experiencia laboral satisfactoria y con sentido.
1. El terror, está identificado como característica de las organizaciones que se denominó “organización antirrequerida” para un desarrollo armónico y saludable, el predominio de la ansiedad “paranoide”. En situaciones de crisis (en sus distintos ámbitos de aplicación) surge la experiencia de hallarse en peligro. Hay una diferencia entre miedo, temor y terror. Siendo estos talantes estructuralmente diferentes, se hallan interconectados en su referencia a peligro, pudiendo una persona pasar de uno a otro.
1. Miedo: El movimiento que se tiene frente a lo temido que se acerca, es doble. Por un lado, se reduce el campo de acción de la persona a pocas conductas que brinden la mayor sensación de control posible sobre las mismas y sobre la situación amenazante, y por el otro, se busca ampliar la distancia con lo temido, ubicándolo a una lejanía tal de sí mismo, que asegure la no irrupción en el campo de experiencia y acción personal. 
1. Temor: como posición existencial frente a la situación de amenaza, en las escenas laborales adquiere como condición básica, interacciones en las que existe un desnivel de poder, en el que hay un inferior y un superior, por ejemplo en liderazgos caracterizados por el autoritarismo. Los subordinados como defensa pueden buscar religarse de un modo marcadamente dependiente, incrementándose vínculos de amo-esclavo.
1. Terror o pánico, aparece una amenaza siniestra que tiene el poder de ingresar en el mundo propio y devastarlo, el carácter de estrago o catástrofe. La persona no puede tomar una posición propia de afrontamiento frente al peligro, anula y destruye las capacidades de defenderse y sus efectos se extienden y propagan en su desarticulación. La comunicación predominante en estas situaciones es la ambigüedad. Se va perdiendo la capacidad de identificar y orientarse en el mundo. Momentos de gran conmoción social y económica como la experimentada en nuestro país en el 2002 se han acercado a esta experiencia de mundo agresor.
Las cualidades centrales que configuran la personalidad del ser creativo son la fluidez, la flexibilidad, la originalidad.
Los primeros signos del BO son el cansancio y agotamiento y la sensación de pérdida de recursos y competencias necesarios para trabajar eficazmente. La unidad mente-cuerpo en el estrés laboral muestra una disociación, sosteniendo una sobre adaptación que prioriza el término de los otros por encima del término de la propia persona, la racionalidad por encima de la afectividad y vitalidad.
El síndrome de Barn-out representa el riesgo de perder la llama de la vocación, al irse el trabajo vaciando de sentido. La persona se halla embargada, enajenada en un sistema relacional Yo-mundo que no posibilita la encarnación saludabledel proyecto de vida laboral. Hallar las raíces en la historia personal, diferenciar entre lo propio y lo ajeno y poder identificar las condiciones necesarias para preservar el cuidado de la propia salud y reapropiarse del sentido y estilo personal, implica un proceso creativo que revitaliza a la persona y la posiciona de otro modo frente a su realidad laboral.
Schlemenson define a la personalidad normal a partir de los rasgos:
1. Capacidad: Aptitud para resolver problemas y utilizar a pleno potenciales físicos y psíquicos.
1. Independencia: Ser capaz de involucrarse en opiniones grupales, tomar decisiones, consensuar, determinar o rechazar objetivos.
1. Autonomía: No caer en sometimientos, exigir y acatar la ley.
1. Equidad: Tener sentimientos de equidad y justicia.
1. Colaboración: Es capaz de interactuar de forma colaborativa con otros.
1. Identidad: Poseer conciencia de sí y de otros.
1. Pertenencia: Tener sentimientos de solidaridad.
1. Impulso vital: Desear vivir y preservar la especie. 
1. Ansiedad: Estar libre de desconfianza y sospecha.
Estos rasgos se corresponden, se hallan solidariamente vinculados entre sí, con el concepto de “organización social requerida”.
Fuentes del estrés laboral
1. Ambigüedad de rol: incertidumbre que tiene el sujeto respecto de su rol por falta de información suficiente. 
1. Conflicto de rol: imposibilidad de satisfacer simultáneamente expectativas que sobre el ejercicio de su rol ha recibido, ya que son contradictorias entre sí.
NIVEL GRUPAL
Aspectos centrales: cooperación/competencia- necesidad de pertenencia y estima-grupo de trabajo/equipo de trabajo. 
El predominio de relaciones inter e intragrupales de tipo competitivo que acentúa el aislamiento del individuo y su desconexión con un trabajo de integración a un equipo de trabajo, son factores que conducen al agotamiento y desmotivación. Es valioso tener compañeros con los que se pueda entablar una relación cordial y sincera, de mutua colaboración.
Edelmann, señala que los conflictos interpersonales en el trabajo nacen por las siguientes causas:
1. Características grupales (formación de grupos subterráneos, presiones y presencia de estereotipos de comportamientos).
1. Reglas de interacción: sistemas de comunicación, ruptura de reglas de interacción.
1. Diferencias interpersonales: choque de personalidades, diferencias entre sexos y edades.
1. Modos de tratamiento a las personas: prejuicios, abuso de poder y autoridad, juegos de poder manipulador.
1. Percepción de la situación: expectativas y principios generales, errores de interpretación, expectativas e ideas irracionales.
NIVEL ORGANIZACIONAL: 
Aspectos centrales: liderazgo y contextos de crisis, cambio, turbulencias, necesidades de supervivencia y expansión.
Las organizaciones tienen mayor o menos capacidad de interpelación en la medida que logren responder al horizonte de expectativas de los sujetos, sus necesidades de ser reconocidos, valorados por sus capacidades, ser escuchados en legítimos pedidos formulados desde los canales instituidos.
Las organizaciones nacen, se desarrollan y expanden si tienen líderes capaces de orientarlas tanto en los momentos de bonanza como en los de crisis. Siendo la textura del contexto actual cambiante, también errático en muchas ocasiones, las organizaciones y empresas se desestabilizan y son atacadas por la incertidumbre.
La amenaza de que la continuidad y gobernabilidad de la organización se vea afectada, plantea la necesidad de líderes talentosos capaces de enfrentar tamaños desafíos y lograr adaptación creativa a partir de la innovación ante la crisis.
Los líderes efectivos responden adecuadamente tanto como líderes de tareas como socio-emocionales según las situaciones lo requieran.
Cuando pensamos en un liderazgo o conducción efectiva y responsable, aludimos a directivos que asumirían creativa y profesionalmente una respuesta a los problemas que surgen, solicitando a su vez a expertos su colaboración específica sobre las cuestiones a resolver.
Comunicar a los empleados que puede existir una no resolución respecto de un tema importante no significa condicionar al caos. Simplemente se trata de reconocer que se está trabajando seriamente en la búsqueda de alternativas de solución, y si pueden todos cooperar desde su lugar y conocimiento en esta búsqueda, la organización y su personal crecerán.
La moderna Teoría del Liderazgo Carismático y Transformacional, basada en el Transaccional, señala la capacidad para energizar y motivar a las personas más allá de sus expectativas originales, al promover mayores grados de conciencia, de integración y colaboración con el grupo laboral, mayores grados de responsabilidad y desarrollo personal. 
El éxito y predominio de una empresa no se define por el tamaño o volumen de la misma o por sus utilidades, sino por cuatro principios básicos:
1. La calidad del servicio a los clientes que promueva orgullo y fuerza de venta.
1. Un ambiente motivador para los empleados que incite a trabajar sobre las metas organizacionales.
1. Propietarios y accionistas que busquen rentabilidad y crecimiento.
1. Otros grupos significativos de la comunidad (acreedores, proveedores, contratistas, distribuidores, etc.), que compartan los objetivos de la responsabilidad compartida y confianza mutua.	
La base de la Administración por valores, es declarar como prioritarios los tres actos de la vida que son realizar, conectar e integrar.
Elliot Jaques: “Organización social requerida”: para referirse a aquella organización que posibilita y promueve el crecimiento, desarrollo tanto de ella como de sus empleados.
1. Plena utilización de capacidad
1. Sistema de autoridad, respaldo por méritos
1. Estratificación ejecutiva correcta
1. Apelación, posibilidad de reconsideración de medidas
1. Retribución equitativa 
1. Trabajo en equipo
1. Participación 
1. Comunicación abierta, franca, directa, canales oficiales
1. Autoridad y organización filogénica
Mobbing
Significa asaltar, atropellar. Alude al acoso moral en el trabajo que va aislando progresivamente al empleado que lo padece. Puede ser victimizado hasta el aislamiento y posterior retiro o denuncia voluntaria siendo colocado en la posición del inadaptado. Ocasiona sentimientos de impotencia, depresión y rabia, pidiendo desencadenar la emergencia de graves enfermedades.
Semana 8: Violencia y Trabajo
Apuntes Teorico
Heins Leymann es el primero en introducir el concepto “Acoso Laboral” o “Mobbing” (fenómeno grupal) en 1980 para describir la forma severa de acoso en las instituciones y significa: Violencia psicológica extrema de forma sistemática y recurrente, tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo. Su finalidad es destruir las redes de comunicación, destruir su reputación, perturbar el ejercicio de sus labores y lograr que finalmente se abandone el lugar de trabajo.
Acoso Laboral:
1. Se lo reconoce en la OIT en 1999
1. Acción to mob: atacar
1. Trabajador hostigado
1. Violencia institucional
1. Constituye un asunto de salud ocupacional. Salud mental. Su estudio debe ser prioritario en salud laboral y es importante analizar estos fenómenos para definir la salud organizacional/institucional.
Violencia en mundo laboral se vincula con la organización del trabajo. Se constituyen factores negativos para el bienestar del trabajador, tiene efectos en su salud y seguridad y tiene consecuencias negativas en el medio familiar y social.
La OIT propone una definición: toda acción, incidente o comportamiento mediante la cual una persona es agredida, amenazada, humillada o lesionada por otra en el ejercicio de su actividad profesional o como “consecuencia directa” de la misma. La definición suficientemente abarcativa engloba tanto la física como la psicológica. La primera se trata del uso de la fuerza física contra otra persona o grupo, pudiendo redundar en daño físico, sexual o psicológico, la segunda consiste en el abuso emocional y está dada por el uso intencional de poder contra otra persona o grupo. También habla de violencia psicológica como algoque incluye las sig practicas:
1. Abuso: consiste en un comportamiento que humilla, degrada o implica una falta de respeto a la dignidad y al valor de un individuo.
1. Hostigamiento (sexual-racial): cualquier conducta no reciproca o indeseada basada en edad, sexo, etc. y que afecta la dignidad.
1. Amenaza: tiene que ver con una promesa del uso del poder físico, psicológico.
1. Acoso moral: proceso intencionado, puede ser un gesto, palabra que va a atentar contra la integridad física o psíquica del sujeto. Suelen ser hechos que tomados de forma aislada es difícil considerarlos “graves” pero sumados, son importantes.
1. Whistleblowing: se trata de una forma de acoso dirigida a acallar a quienes denuncian las irregularidades o disfunciones del sistema.
1. Mobbing: comportamiento ofensivo repetido sostenido en el tiempo, tiende más bien a la humillación o al desmerecimiento de un trabajador o grupo.
Otras definiciones:
1. Ocurrencia regular y prolongada
1. Proceso escalar gradual
1. Intentos repetidos y persistentes de un individuo de atormentar, desgastar, frustrar o conseguir una reacción de otro individuo
1. Formas explicitas: ataques físicos o verbales
1. Puede ser más discreto y sutil 
Gradualidad-Etapas
1. Comportamientos agresivos
1. Acoso 
1. Estigmatización
1. Trauma severo
Efectos individuales y organizacionales del acoso psicológico
1. Problemas emocionales, psicosomáticos y psiquiátricos
1. Síntomas de estrés, irritabilidad, deterioro de la salud mental, depresión, ansiedad, TEPT
1. Autopercepción negativa de sí mismas, de los demás y del mundo en general.
1. Problemas de sueño
1. A nivel laboral: puede haber dificultades para comunicarse adecuadamente, mantener estatus personal
1. A nivel personal: problemas vida familiar, por ejemplo divorcios
1. Consecuencias psicofísicas: depresión, ataques de pánico, ansiedad, migrañas, malestares gasto-intestinales. 
1. Síntomas TEPT: recuerdos dolorosos del evento traumatico, evitación persistente de situaciones que recuerden la experiencia, hiperactivacion.
1. Incremento en el ausentismo y la rotación
1. Menor productividad
1. Abandono del trabajo o despido
1. Disminución de la satisfacción laboral, la motivación en el trabajo y el compromiso organizacional.
Acoso en el lugar de trabajo (moral)
 Cualquier manifestación de una conducta abusiva y comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que puedan atentar contra la personalidad, la dignidad o integridad física o psíquica de un individuo, o que puedan poner en peligro su empleo, o degradar el clima de trabajo.
El acoso suele comenzar cuando una persona reacciona contra el autoritarismo, señalándola como un “blanco”. Además es importante destacar la relación entre acoso laboral y adicción del trabajo como un factor de riesgo posible, ya que los que se encuentran muy subsumidos al trabajo, suelen ser más propensos. Tiene un comienzo insidioso pero cuando se termina instaurando, termina estigmatizada y luego queda una visión negativa de ese sujeto. Lo importante sería buscar en la organización cual es el motivo, en vez de buscar tanto de modo individual (cuando llega a consulta individual es el final del recorrido).
Tipos de Mobbing
1. Horizontal: compañero agrede a otro compañero
1. Vertical ascendente: superior agredido por subordinados como en un ascenso y un grupo de trabajo que no se adapta a legitimar su rol
1. Vertical descendente: superior agrede a un subordinado. Aquí se diferencia entre el tipo “estratégico” (consiste en el modo en que las empresas, generalmente privadas, alejan a aquellas personas que se han convertido en una molestia para la organización) y “bossing” (es cuando, generalmente en empresas públicas, el superior tiene la percepción de que el subordinado es un potencial peligro para su carrera profesional).
Formas de acoso laboral:
1. Rechazar la comunicación directa
1. Descalificar
1. Desacreditar 
1. Aislar 
1. Novatadas 
1. Inducir al error
1. Acoso sexual
La empresa indulgente
Cuando la empresa cierra los ojos o cuando incluso promueve dichos comportamientos. 
No hay respeto por el individuo en sí. Cultura organización particular que promueve la violencia entre compañeros, etc. Hay que trabajar los valores y demás
Prevención – intervención
1. El acoso es siempre el resultado de un conflicto, puede ser aislado pero si es reiterado, sistemático y dirigido, sí.
1. Los directivos, supervisores y la organización en general no deben ser indulgentes, son los que deben optar por rechazar el acoso y velar por que se respeten todos los niveles de la persona.
1. Ausencia de reglamentaciones que regulen el acoso moral en la empresa
1. Rol de sindicatos: proteger a los trabajadores y deberían incluir protección frente a esta problemática, para ello hay que ponerla en la agenda.
Nivel organizacional
Desarrollo de programas orientados a resolver las deficiencias que hacen referencia al diseño de los puestos de trabajo, al liderazgo imperante en la organización, a los roles y a la moral.
4 etapas
1. Información y sensibilización: es importante informar a todos los trabajadores acerca del tema, que recursos tienen, etc. 
1. Formación de especialistas internos interesados en el tema
1. Formación de los directores de las áreas funcionales y de los ejecutivos
1. Redacción de una carta social (valores esenciales, sanciones previstas, referentes a quienes acudir, todo por escrito o bien explicitado). No es garantía pero es una herramienta.
Nivel individual
1. Identificar claramente el proceso de Mobbing (conductas, situaciones)
1. Encontrar ayuda en el seno de la organización (apoyo social)
1. Resistir psicológicamente (trabajo en estrategias de afrontamiento)
1. Anticiparse a las agresiones
1. Hacer intervenir a la justicia laboral
Factores
Situacionales: manera de responder y hacer frente a los ataques (de la víctima) y la respuesta de su entorno laboral inmediato.
Organizativos: de la organización, que permiten, facilitan o promueven el Mobbing. Forma de organización del trabajo, comportamientos prevalentes, valores organizacionales. Importante tener en cuenta los procesos de gestión humana.
Individuales: características de personalidad de la persona que ejerce violencia (psicopática o narcisista por ejemplo que tienen ausencia de empatía culpa, oportunistas, egoístas, grandes manipuladores, envidia). Factores personales de riesgo porque suelen ser personas justicieras, orientadas al logro, se destacan, empáticos, con situaciones personales y familiares positivas.
Factores que amortiguan la violencia
1. Apoyo social
1. Apoyo emocional de la familia y amigos también protege contra los efectos negativos
1. Los desacuerdos podían ser resueltos mediante la negociación antes de que se vuelvan crónicos
1. Trabajar la asertividad y reducir la ansiedad social
1. Desarrollar mecanismos de afrontamiento (no vivir la situación pasivamente)
1. Desarrollo de mecanismos de solución de conflictos
1. Empresas con protocolos para situaciones de acoso
Perspectiva adoptada
Es un proceso multifactorial, efecto de las disfunciones en la integración personal ciudadana
Va más allá del análisis de los factores de personalidad de quienes se ven envueltos en situaciones de violencia
Las personas sufren malestares objetivos y subjetivos emergentes del incremento de riesgos psicosociales en situaciones de empleo formal y de sub empleo.
Ficha 3679- Violencia en el trabajo (práctico)
Trabajo y salud: el trabajo puede tener una influencia positiva (+) sobre la salud (satisfacer necesidades de supervivencia, desarrollo de capacidades físicas o intelectuales) pero también una influencia negativa (-) como (accidentes de trabajos, enfermedades profesionales, daños, etc.) y viceversa ya que sin salud el trabajo puede ser muy difícil o imposible.
No todos respondemos igual al estrés y eso depende de la evaluación cognitiva que cada uno hace del estresor. Hablamos de estrés cuando los acontecimientos superan la capacidad de adaptación del individuo.
Modelo explicativo del estrés por Malean
Hay 3 factores cambiantes:1. Vulnerabilidad Individual: personalidad, etapas de la vida y cambios recientes. Hay personalidades más sensibles que otras a los estresores.
1. El contexto: factores externos en su vida personal. Incluye lo económico, la familia, los amigos, el ambiente laboral.
1. El estresor: que causa el efecto adverso. Cada ocupación tiene estresores únicos.
Mobbing
Tal como se utiliza en la actualidad, corresponde en primera instancia a las persecuciones colectivas y a la violencia relacionada con la organización. Puede llegar en ocasiones a agresiones que incluyen la violencia física. El acosador puede ser tanto un personal jerárquico, como otro integrante de la institución que reúna los rasgos patológicos de personalidad. Puede devenir en un “Síndrome de Indefensión Aprendida” que puede llevar a patologías físicas y psíquicas secundarias.
La obligación de prevenir el maltrato en el trabajo es de las organizaciones y la de restituir el derecho violentado de la víctima, es de la justicia (aunque acá no pase). En Argentina, existen solo dos recursos contra el Mobbing, la prevención de abajo hacia arriba, haciendo circular información y construyendo vínculos solidarios, o cuando ya está instalado el abandono del trabajo, para salvar la integridad subjetiva y física. 
No hay datos empíricos suficientes aun para determinar un perfil de organizaciones potencialmente generadoras de Mobbing, pero hay circunstancias que la podrían favorecer como:
1. Organizaciones con grandes estructuras jerárquicas
1. Organizaciones que promueven la competitividad entre empleados
1. Organizaciones perversas donde no existen valores morales
1. Métodos de trabajo y producción extremadamente pobres
1. Ausencia de interés y apoyo por parte de los superiores
1. Existencia de líderes espontáneos no oficiales
1. Trabajo con bajo contenido
1. Conflictos de rol
1. Flujos pobres de información
1. Estilos de dirección autoritarios
Características organizaciones intervinientes
La falta de formación en management y liderazgo fomenta un clima de inseguridad laboral. Las organizaciones con estilos de dirección autoritarios fomentan la competitividad interpersonal como valor cultural, la ausencia de ética empresarial y la promoción inadecuada a posiciones de dirección.
Características individuales que intervienen en las víctimas de Mobbing
No son determinantes. Las conductas de afrontamiento activo, dirigidas a solucionar el problema, o medidas tendientes a controlar las reacciones emocionales, serán más efectivas que las conductas de afrontamiento mal dirigidas o conductas evitativas. No existe un perfil psicológico específico de las personas a las que se acosa sino “contextos profesionales” en los que el acoso moral se desarrolla con mayor facilidad y las personas corren más riesgos.
1. Personas atípicas por su sexo, etnia, etc.
1. Personas demasiado competentes que puedan hacer sombra a un superior o compañeros
1. Los que son demasiado honestos
1. Personas que no tienen buenas alianzas o red de relaciones
1. Asalariados protegidos
1. Personas menos eficaces
1. Personas temporalmente debilitadas
1. Víctima inocente o chivo exploratorio
1. Baja autoestima e inseguridad
1. Personas muy sensitivas
Características individuales que intervienen en el perfil del agresor de Mobbing
Para Piñuel la raíz patológica del comportamiento del acosador se encuentra en los rasgos psicópatas, narcisistas y paranoides que suele presentar. Los perversos narcisistas, establecen relaciones basadas en juegos de fuerzas, desconfianza y manipulación.
Desarrollo del Mobbing en las organizaciones
Constituye una forma característica de estrés laboral. No ocurre exclusivamente por causas relacionadas con el puesto de trabajo. Tiene su origen en las relaciones interpersonales que se establecen entre los individuos de la organización. Normalmente, en estas situaciones tiene lugar un conflicto asimétrico. 
TIPOS DE MOBBING SEGÚN SU ORIGEN
	El acosos de un superior sobre un subordinado
	El acoso de un superior por parte de sus subordinados
	El acoso de otros compañeros de trabajo
	El jefe se vale de su poder de una manera abusiva y perversa. El objetivo suele ser reducir la influencia social de un subordinado sobre su entorno.
A veces el Mobbing es desencadenado por una decisión de despido o rescisión contractual que no ha sido comunicada. Se desarrollan ataques con vistas a que la víctima sea estigmatizada por sus compañeros y aislada socialmente, para generar deterioro personal y psicológico, y posteriormente, se utilizara como argumento “Ad hoc”.
	Se señalan dos tipos de acoso:
Un grupo de subordinados se rebela contra el nombramiento de un responsable o jefe con el que no están de acuerdo.
Un grupo de subordinados se rebela contra la parcialidad, autoritarismo del propio jefe, desencadenando el acoso.
	Se puede producir por varias razones:
1. Un grupo de trabajadores, intenta forzar a otro trabajador reciente con las normas implícitas fijadas por la mayoría.
2.Enemistad personal
3.Un grupo de trabajadores, la “toma” con un compañero debido a falta de trabajo o aburrimiento
4.Se ataca a una persona débil, enferma, minusválida
5. Rechazo a las minorías (extranjeros, apariencia física, etc.)
3. Fases de desarrollo del Mobbing
Leymann señala que el fenómeno se presenta en una secuencia de cinco fases: 
1. Incidentes críticos: Esta primera fase no constituye propiamente acoso y suele durar poco tiempo, está dada por una situación desencadenante, la cual, se identifica como un conflicto, puede tratarse de una discusión entre personas que adquiere una proporción inadecuada
1. Acoso y estigmatización: El acoso se desarrolla mediante comportamientos repetitivos que en otros contextos distintos del acosado no revestirían tanta importancia. Se utiliza la manipulación agresiva para estigmatizar a la víctima corno tal.
1. Intervención de la dirección: Interviene la línea jerárquica y el acoso pasa a considerarse como un problema, pero el problema es la víctima, que debido al proceso de estigmatización previo es considerada la responsable de lo que sucede. Se llevan a cabo acciones dirigidas a terminar con el problema: la víctima. Se cometen errores de atribución, o Solicitud de ayuda especializada y diagnóstico incorrecto: Ei diagnóstico de Mobbing es complejo por lo que suelen realizarse diagnósticos incorrectos basados en características de personalidad. Ei sujeto se siente culpable de su acoso, se lo estigmatiza como “desajustado’, destruyéndose su imagen pública y carrera profesional e impidiendo su rehabilitación profesional, 
1. Salida de la organización: Las victimas de Mobbing suelen pedir el traslado en la administración pública y/o la renuncia en el sector privado. Las victimas que resisten en la organización, entran en una espiral de estrés caracterizada por bajas laborales intermitentes y continuas que reducen su productividad y al tiempo aumentan las probabilidades de despido. Algunas víctimas enferman hasta llegar al suicidio.
Leymann distingue algunos factores que pueden predecir la capacidad de resistencia de un empleado:
1. Una buena constitución física y mental, confianza en sí mismo 
1. Apoyo incondicional de los seres queridos.
1. Apoyo en el interior de la empresa.
1. La presencia del médico de la empresa y del delegado.
Incidencia
La Organización internacional del Trabajó, (OIT), señala que en un país tan desarrollado social como económicamente como puede ser Suecia, el maltrato laboral origina nada menos que el 15 % de los suicidios. 
Una situación que se ha repetido cada vez con más frecuencia, es la necesidad de evaluar a sujetos que han tenido licencia laboral por patologías asociadas al estrés, y muchas veces al Mobbing, el que en la mayoría de los casos no es identificado de esta manera por el empleado, por el temor a quedar sin el puesto de trabajo.
Mobbing Fraudulento
El mismo debe ser evaluado como un factor de riesgo de tipo psicosocial para cada caso en concreto en cada organización.
El Mobbing fraudulento es aquel "procedimiento antiéticoy desleal que realiza un sujeto o varios en connivencia, contra los intereses de la organización con el fin de hacer valer como Mobbing una conducta inexistente o falsamente creada, para luego judicializar la situación". 
Dentro de los protocolos o procedimientos que la empresa debe elaborar con su personal de seguridad RRHH, etc., debe existir un claro conocimiento acerca de qué es, que no es, etc. En este sentido el Mobbing fraudulento puede crear que una serie de 10, 20 o 50 empleados, repentinamente y de forma simultánea, inicien juicios laborales. 
La OIT (Organización Internacional del Trabajo) recomienda la "capacitación" como actividad preventiva del Mobbing. La OIT trata al Mobbing como una figura aparte y propone que las empresas tengan su protocolo de seguridad antimobbing y como elemento esencial la capacitación, la divulgación del problema, el diálogo con los líderes, los dirigentes sindicales, y el nivel gerencial. En toda organización existe un diagrama piramidal, y en la cúspide es el lugar donde se toman las decisiones; entonces, desde este lugar se debe capacitar, preparar, dialogar sobre el tema, preguntar, leer, prevenir, organizar y educar. La capacitación resuelve problemas y también aporta herramientas a la empresa permitiéndole conservar a los empleados altamente capacitados, responsables, eficaces, y a la vez economizar recursos, evitando conflictos que derivan en juicios. Crear una cultura antimobbing es propender a un clima laboral ético y alentador para sus agentes.
La ley de "Violencia Laboral" a nivel nacional se halla postergada en su promulgación por el Congreso Nacional, el proyecto aprobado por la Cámara de Diputados en el año 2007 perdió estado parlamentario a principios del año 2008 por falta de tratamiento en el Senado, causando un daño de consideración a todos aquéllos que se hallan en un estado de acoso laboral y postergación en sus derechos elementales en el ámbito laboral en la Argentina.
F.3664- Cebey&Trotta- “Violencia laboral. Un acercamiento conceptual”- 
Algunos antecedentes internacionales
La década del 90 ponía de relieve:
1. Variables exteriores a la organización: es decir, qué datos del contexto en que las organizaciones se desarrollan inciden en la percepción de violencia y qué factores de riesgo se encuentran asociados a la misma. Estos elementos eran tomados como punto de partida para la categorización de tipologías de violencias y/o estresores y la determinación de propuestas preventivo- interventivas.
1. Variables interiores a la organización, en las que se daba explicación al fenómeno a partir de las características de las condiciones laborales: aquellas prácticas con fuertes demandas de control y exigencias cognitivo-emocionales comenzaban a ser vistas como potencialmente riesgosas. También desde este enfoque las medidas de prevención e intervención adquieren relevancia.
1. La responsabilidad de los directivos, en la que las políticas empresariales aparecen como factores que menguan la igualdad de oportunidades y proveen de un entrenamiento insuficiente a los supervisores y jefaturas.
1. La investigación sobre la temática: la sistematización creciente de métodos de investigación, que comprenden tanto abordajes cuantitativos como cualitativos y, en algunos casos, su triangulación.
A partir de 2000, los ejes de interés comienzan a girar en torno de:
1. Las nomenclaturas, o las diversas maneras de dar nombre al fenómeno y de caracterizarlo. 
En este abordaje, uno de los modos de definición del fenómeno es aquel centrado en el par acosado-acosador, por el cual se delimitan los aspectos individuales sobresalientes de cada una de las figuras. El otro modo consiste en un enfoque organizacional: cuáles son las condiciones laborales y, entre éstas, cuáles pueden constituir factores de riesgo. Esta última vertiente se anuda, además, al análisis del contexto y al de la cultura organizacional.
1. La especificidad del diagnóstico de la problemática y la de la posterior intervención sobre la misma. Este nivel alude al marco teórico-práctico de referencia que se adopte, el cual determinará la aproximación metodológica y las modalidades de la intervención.
1. El marco legal, o la importancia acordada a la necesidad de regulación jurídica frente a los hechos de violencia laboral. 
Algunos antecedentes locales.
Se concibe el acoso laboral como un proceso multifactorial, efecto de disfunciones en la integración personal ciudadana. La tesis central, sostiene que, fruto de algunos sistemas de autoridad, las personas sufren malestares objetivos y subjetivos emergentes del incremento de riesgos psicosociales en situaciones de empleo formal y de subempleo-asistencialización.
Bullying y Mobbing: distancias y acercamientos
El término bullying ha sido usado predominantemente en el Reino Unido e Irlanda y en Europa del Norte. Los investigadores alemanes, en cambio, han preferido el término Mobbing. Tomaremos ambos conceptos de manera equivalente. No obstante, exponemos en este apartado las especificidades acordadas por algunos investigadores para cada una de estas nociones.
1. El bullying
Remite a maltratos y humillaciones de carácter individual. Excede el ámbito organizacional, su gravedad depende más de los efectos sobre la víctima que del acto de violencia en sí. La principal diferencia entre el bullying y el conflicto “normal” radica en la frecuencia y duración de las conductas hostiles y no tanto en qué hace el atacante ni cómo lo realiza.
Semana 9: Seguridad en el trabajo
Apuntes del práctico
En el tp anterior podría haber sido estrés o violencia dependiendo como justificaba. Es importante la interpretación de cada uno también.
La violencia puede ser en cualquier dirección, aunque en general suele ser por el poder, descendente. Siempre se hace en el tiempo, tiene un comienzo muy paulatino, silencioso, insidioso. 
Es una empresa de seguridad privada la del PPT
Chiavenato- “Higiene y seguridad en el trabajo”- F.3666
LA ARH (Administración de recursos humanos) abarca: organización, reclutamiento y selección de personal, su aplicación en puestos de trabajo, descripción y análisis de cargos, evaluación de desempeño. 
La salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la presentación de la fuerza laboral ordenada.
Higiene en el trabajo
Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integración física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecuta. Relacionado con el diagnóstico y prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el Hombre y su ambiente de trabajo.
Un plan de higiene de trabajo cubre lo siguiente: 
1. Un plan organizacional 
1. Prestación de servicios médicos
1. Enfermería 
1. Primeros auxilios 
1. Servicios médicos adecuados 
1. Exámenes médicos de admisión 
1. Cuidados relativos a lesiones 
1. Primeros auxilios 
1. Eliminación y control de áreas insalubres 
1. Registros médicos adecuados 
1. Supervisión en cuanto a higiene y salud 
1. Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo 
1. Utilización de hospitales de buena categoría 
1. Exámenes médicos periódicos 
1. Prevención de riesgos para la salud 
1. Riesgos químicos 
1. Riesgos físicos 
1. Riesgos biológicos 
1. Servicios adicionales 
1. Programas informativos destinados a mejorar hábitos de vida 
1. Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales 
1. Verificaciones interdepartamentales 
1. Previsiones de cobertura financiera 
1. Extensión de benéficos médicos a empleados pensionados 
Objetivos de la higiene en el trabajo: se dirige a la salud y bienestar del trabajo para evitar que este se enferme o ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. 
Objetivos principales: 
3. Eliminación de causas de enfermedad. 
3. Reducción de efectos perjudiciales provocados por el trabajo. 
3. Prevención del empeoramiento de enfermedad y lesionesImplica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el campo humano. 
El trabajo de las personas es influido por: 
1. Condiciones ambientales de trabajo: iluminación, temperatura, ruido.
1. Condiciones de Tiempo: duración de la jornada, horas extras, descanso, Etc.
1. Condiciones sociales: organización informal, estatus, etc.
La higiene en el trabajo se encarga del 1er grupo, aunque no se descuidan los otros dos. 
Condiciones ambientales del trabajo
1. Iluminación: cantidad de luminosidad que se presta en el sitio de trabajo del empleado. Si es deficiente ocasiones fatiga a los ojos, es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. Debe cumplir los siguientes requisitos: 
1. Ser suficiente 
1. Estar constante y uniformemente distribuida. La distribución de la luz puede ser: 
1. Directa 
1. Indirecta 
1. Semi-indirecta 
1. Semidirecta 
1. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista. 
1. Ruido: sonido o barullo indeseable. Tiene 2 características principales: frecuencia e intensidad. El control de los ruidos busca la eliminación o reducción de sonidos indeseables. 
1. Condiciones atmosféricas
1. Temperatura 
1. Humedad
Seguridad en el trabajo
Conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente. Es indispensable para el desarrollo del trabajo. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos: 
1. La seguridad en sí misma 
1. Condiciones de trabajo 
1. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción 
1. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, del trabajo al hombre y de los factores sociopsicológicos
1. Control del cumplimiento de normas de seguridad, inspección periódica.
1. Aplicación de los siguientes principios: 
5. Apoyo activo de la administración 
5. Mantenimiento del personal dedicado a la seguridad 
5. Instrucciones de seguridad para cada trabajo 
5. Instrucciones de seguridad para cada nuevo empleado.
5. Ejecución del programa se seguridad por intermedio de la supervisión
5. Integración de todos los empleados en el espíritu de la seguridad
3 áreas principales de actividad de la seguridad del trabajo: 
Accidentes: hecho no premeditado del cual se registra un daño considerable. Es súbito, inesperado, impensado, no deseado. Se busca minimizar los accidentes de trabajo. Este provoca lesiones, perturbaciones funcionales, enfermedades, accidentes de trabajo. Son evitables en la mayoría de los casos. Se clasifican en: 
1. Accidentes sin dejar de asistir al trabajo 
1. Accidentes con inasistencia al trabajo. Pueden causar: 
1. Incapacidad temporal 
1. Incapacidad permanente o parcial 
1. Incapacidad total permanente 
1. La muerte 
Principales causas de accidentes: 
1. Agente: objeto o sistema 
1. Parte del agente 
1. Condición insegura 
1. Tipo de accidente (golpe, lesión, caída) 
1. Acto inseguro (valoración de poco atención) 
1. Factor personal de inseguridad 
Robos: un plan de estudios prevención incluye: 
1. Prevención de incendios: clasificación de incendios : 
	Categoría 
de incendio 
	Tipo de combustibles 
	Extintores 
	Cuidados principales 
	
	Papel, madera, tejidos 
	Espuma, soda, agua
	Eliminación del calor 
	
	Líquidos inflamables, aceites y derivados del petróleo 
	Gas carbónico, polvo químico seco 
	Neutralización del carburante con sustancias inflamables 
	
	Equipos eléctricos conectados 
	
	
	
	Gases inflamables bajo presión 
	
	
Administración de riesgos: abarca identificación, análisis y administración de las condiciones potenciales de desastre.
F. 3685- Reig-Botella- “Seguridad y salud laboral desde la psicología social y de las organizaciones”- 
I. Introducción
Es a partir de los años cincuenta cuando aparece el estudio de los riesgos laborales como beneficio hacia el trabajador como tal y no como mejora del rendimiento que unas buenas condiciones de trabajo pueden lograr.
Esta función social ha sido el gran avance de la medicina laboral y el reconocimiento de patrones muy estrechos de relación entre salud y trabajo. Supone que todas las enfermedades profesionales, accidentes laborales, etc., son, en principio, prevenibles y que, si se actúa correctamente, el beneficio tanto económico como personal será indudable.
Cuando se habla de “salud laboral" nos referimos al "estado de bienestar físico, mental y social" del trabajador que puede resultar afectado por las diferentes variables o factores de riesgo existentes en el ambiente laboral, bien sea de tipo orgánico, psíquico o social. También es importante mencionar la influencia de los aspectos psicosociales.
II. Accidentabilidad en el trabajo
El accidente es un acontecimiento fortuito e imprevisible, con ocasión del cual la acción se traduce en lesiones o en riesgo de lesiones personales. Aunque el evento es multivariado, la variable que siempre está presente de forma directa o indirecta es la conducta humana.
Los accidentes laborales provocan interrupciones en el proceso de producción, generando, por un lado, costes tanto financieros como de oportunidad y, por otro, descensos de la cantidad y calidad de la producción obtenida, con el consiguiente descenso de la productividad de la empresa.
Además, se deterioran las relaciones internas de la empresa y provocan una repercusión adversa sobre su imagen pública, causando un grave deterioro de los activos intangibles de la organización.
Actualmente, no hay dudas de que el ciclo económico influye en las tasas de accidentes de trabajo. 
Existen dos teorías que explican el fenómeno: 
1. La primera es la de la "intensificación", promovida por Kossoris. 
1. Cuando empieza una fase de expansión económica, el primer recurso para aumentar la producción es aumentar la ‘'intensidad" del trabajo (eliminando por ejemplo tareas no imprescindibles) y recurrir a las horas extras, lo cual aumenta el tiempo de exposición a los factores de riesgo y, por lo tanto, la probabilidad de accidentarse. 
1. En una segunda fase se contratan más trabajadores, que a menudo no tendrán el mismo nivel de formación que los que ya están empleados y, en cualquier caso, estarán menos familiarizados con el equipo, la maquinaria, el sistema de trabajo, las señales que advierten de la presencia de anormalidades y los hábitos de trabajo de sus nuevos compañeros. Todo esto hará que los "nuevos" tiendan a accidentarse más que los antiguos, lo cual contribuye a hacer crecer el índice de incidencia.
1. Cuando llega la fase recesiva el proceso es el inverso: se eliminan las horas extras, se despiden a los últimos que habían entrado (que son los que más se accidentaban) y finalmente se reduce la intensidad del trabajo. Todo esto, contribuye a reducir la probabilidad de accidentes y, en consecuencia, hace disminuir el índice de incidencia.
1. La segunda teoría es la de la "vulnerabilidad": en épocas de recesión los trabajadores no declararían pequeños accidentes por miedo a perder el empleo, mientras que en épocas de expansión ocurriría lo contrario. Los accidentes laborales existen porque existe una ley que al tratar de prevenirlos, los dota de existencia, es decir, a veces la realidad sólo existe si es reconocida legalmente.
Los accidentes laborales se pueden considerar como un problema social.
Si consideramos que las sociedades humanas siempre tienen problemas, presentan sufrimientos de muy diversa índole y siempre han experimentado la desigualdad, se podría afirmar, que los problemas sociales son tan antiguos como la humanidad. 
Existen varias características que nos pueden permitir identificar la existencia de un problema social:
1. Debe existir un consenso grande entre los miembros de una sociedad sobre la determinación de cuáles son los problemas sociales. Un problema social sólo lo es si la opinión pública lo considera como tal. 
1. Debe poderse identificar a los grupos sociales que definen la existencia de un problema social, ya que ellosson los que poseen intereses en su solución. Definido por Berger como "debunking" (destaponar), consiste en el desenmascaramiento de las pretensiones de los demás. Dado que la comprensión de los problemas sociales sólo se puede efectuar si se determinan de manera adecuada las influencias y condiciones sociales, es preciso primero desenmascarar las auténticas pretensiones de las personas.
Para la comprensión de los problemas sociales hay que hacer referencia a los grupos de interés y los intereses creados. Se define un grupo de interés como aquel que se organiza para reivindicar algo que se distingue y concierne específicamente a sus miembros; un tipo de grupo de interés es el de intereses creados, definido como el que se beneficia del "statu quo"; el grupo de interés generalmente se va a oponer a todo tipo de cambio social que pueda eliminar sus privilegios y va a fomentar los cambios que le afiancen más en su poder.
Seidman expone algunas de las premisas y de los procesos que definen los problemas sociales, pero que implican una vivencia personal:
1. Individualismo: es importante en las sociedades avanzadas. Se trata de la tendencia a hacer responsables a los individuos de sus propios problemas, olvidando los antecedentes y los contextos económicos, sociales y políticos. Por ejemplo, muchos trabajadores son los culpables de los accidentes que padecen; por supuesto el sistema, los factores organizativos, de gestión y de planificación, no se mencionan en ese reparto de responsabilidades.
1. Un único estándar: aquellas personas que no están conformes con las reglas serán consideradas como desviadas; consecuentemente diversos estándares van creando diversas formas de vida.
1. Pragmatismo y racionalidad: los grupos culturales dominantes en la sociedad occidental estiman en gran medida el pragmatismo y la racionalidad, tanto a nivel personal como organizacional e institucional.
1. Generalización desde ejemplos extremos: muchas de nuestras ideas sobre las causas y soluciones de los problemas sociales se basan en la imagen de las personas involucradas en los mismos, generalmente en las más involucradas. Por ejemplo, en el caso de la accidentabilidad laboral, pensamos en las peores catástrofes del ámbito de la construcción como lo más representativo de este problema social y no en las continuas bajas por motivos laborales de multitud de trabajadores, o en la escalofriante cifra de los accidentes "in itinere".
1. Problematización y supraextensión: Proceso de transformación de las dificultades en problemas, se trataría de la actividad de los individuos y de las instituciones a la hora de organizar y aplicar un particular sistema de clasificación y tratamiento de los problemas sociales.
1. Uniformidad de soluciones: a pesar de la diversidad del mundo laboral, se tiende a pensar que, por ejemplo, la prevención es similar para cualquier tipo de trabajo.
La "cultura preventiva" sólo puede alcanzarse en la medida en que todos los sujetos de la actividad productiva asuman la prevención como un valor inherente a la calidad de vida en el trabajo, que contribuye al progreso social y al crecimiento de las empresas.
El concepto de cultura de seguridad está recibiendo una amplia atención por parte de teóricos y profesionales. Este término o el sinónimo "cultura preventiva" se utilizan comúnmente por los profesionales españoles en prevención de riesgos laborales.
Cooper define un modelo de cultura de seguridad que reconoce las relaciones recíprocas entre tres grupos de factores determinantes de la seguridad. En primer lugar, factores de naturaleza psicológica o relativos a la persona, en segundo lugar, factores de orden conductual o relativos al puesto de trabajo y, en tercer lugar, factores organizacionales o relativos a la situación.
Existen tres componentes en una cultura positiva de seguridad:
1. El compromiso de la organización con la seguridad a tres niveles: individual, de la dirección y de las políticas organizacionales. Dos elementos principales de la cultura de seguridad, como son la responsabilidad de la dirección con una filosofía corporativa y las actitudes y conductas del personal de todos los niveles jerárquicos.
1. Lo existencia de objetivos, normas y procedimientos de seguridad adecuados, realistas y flexibles, tanto explícitos como tácitos, que constituyen un requisito fundamental para promover la responsabilidad estratégica, paralelamente a la generación de creencias y actitudes relacionadas con las consecuencias de los riesgos.
1. La capacidad de reflexión y aprendizaje de una organización, o cultura de aprendizaje. La capacidad de aprendizaje en materia de seguridad organizacional exige la existencia de sistemas adecuados de recogida de información de accidentes e incidentes que faciliten la identificación y análisis de situaciones peligrosas o riesgos, la retroalimentación de esa información, así como la generación y revisión continua de las medidas de intervención y control.
III. Factores psicosociales como riesgo de accidentabilidad laboral
La Organización Internacional del Trabajo, define los factores psicosociales como un conjunto de interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción laboral y las condiciones de la organización, por una parte, y, por la otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, puede influir en la salud, el rendimiento y la satisfacción laboral.
Los factores psicosociales se definen como 
1. Aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud física, psíquica o social del trabajador en función del nivel de exposición, de la persona, tiempo y lugar, como al desarrollo del trabajo.
1. Comprenden la cultura de la organización, su clima, las funciones y características de las tareas y las relaciones interpersonales en el trabajo. Algunos autores incluyen también, en este concepto, el entorno extralaboral y la personalidad del individuo.
1. Los factores psicosociales pueden considerarse riesgos psicosociales 
Se pueden clasificar en tres grandes grupos: 
1. grupo de riesgos relacionados con la organización del trabajo
1. los relativos a las tareas específicas de cada trabajador 
1. aquellos relativos a las interacciones sociales de los empleados.
Relación con otras enfermedades
El estar expuesto a factores psicosociales adversos en el entorno laboral produce tensión mental en los trabajadores (estrés laboral). También se ha relacionado con otras enfermedades, tales como: trastornos musculo-esqueléticos, depresión, "burnout", baja autopercepción de la salud.
La personalidad del empleado también influye en la percepción del entorno laboral. Los sujetos que presentan un patrón motivacional, caracterizado por un compromiso elevado en el trabajo y una alta necesidad de aprobación, tienen un mayor riesgo de experimentar tensión debido a un intercambio no simétrico. Poseer un patrón de personalidad dominado por afectividad negativa haría a los sujetos más vulnerables, constituyendo un factor de riesgo de ansiedad, depresión y estrés laboral. Otra característica de personalidad que influye en la percepción sobre los riesgos psicosociales es el rasgo de ansiedad del trabajador. Así, los trabajadores con un elevado rasgo de ansiedad se caracterizan por presentar una propensión ansiosa, que les lleva a percibir las situaciones como amenazantes y, por tanto, a elevar su estado de ansiedad, perciben el entorno como más estresante en relación a aquellos con bajo rasgo de ansiedad.
Intervenciones
1. Sobre el individuo: pretenden disminuir los niveles de estrés mediante diferentes técnicas, incluye relajación y afrontamiento.
1. Sobre la interfaz individuo-organización: buscan mejorar las relaciones entre colegas y entre ellos y los supervisores o lograrel mejor ajuste persona-medio.
1. Sobre el medio: se centran en producir cambios en la estructura de la organización o el ambiente físico.
En la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, se dice que aquellas características de la organización y ordenación del trabajo, que influyan en la magnitud de riesgos a que esté expuesto el trabajador, se deben considerar condición de trabajo. 
Asimismo, en el artículo 14 se establece que el empresario garantizará la seguridad y salud de los trabajadores en todos los aspectos relacionados con el trabajo, no solamente a los que se clasifiquen como accidente de trabajo o enfermedad profesional, sino también a las enfermedades, patologías o lesiones sufridas con motivo u ocasión del trabajo.
La evaluación de riesgos psicosociales se convierte en una herramienta preventiva de gran importancia, puesto que la identificación, valoración y control de los factores de riesgo de origen psicosocial y la planificación de las medidas preventivas correspondientes conducen a una gestión eficaz de las personas de la organización, en el sentido de una mejor adecuación a la tarea a desempeñar, al entorno y a la empresa, y se traduce en la eficacia de la organización: mejor rendimiento, menor absentismo y mayor satisfacción.
IV. Conclusiones.
Uno de los principales defectos del sistema de prevención de riesgos vigente es su carácter "tradicionalista", centrado en los riesgos físicos y dejando en un segundo plano los denominados riesgos emergentes.
En los trastornos psicológicos producidos de forma directa por el desempeño de una profesión concreta, o directamente relacionados con el ejercicio laboral, puede haber condicionantes o antecedentes previos que junto a las variables que caracterizan un determinado trabajo o las condiciones del mismo, puede desembocar en un trastorno psicológico. Se puede establecer un nexo causal entre el trabajo y la psicopatología.
Lo que quiero decir
Luego lo que el otro puede escuchar
Como lo puedo decir
Cuando lo puedo decir
Digo y chequeo lo que el otro escucho
Escucho la respuesta
Analizo lo escuchado