Ciclo PDCA e Seis Sigma

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4. Actuar
Implementar
el plan.
1. Planear
Identificar la
mejora y
hacer un plan.
3. Revisar
¿Está
funcionando
el plan?
2. Hacer
Probar
el plan.
$ Figura 6.3 Ciclo PDCA
Administración de la calidad total 199
PDCA
Modelo de mejora continua para
planear, hacer, revisar y actuar.
" Tabla 6.2
14 puntos de Deming para
implementar la mejora
de la calidad
1. Crear consistencia del propósito.
2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer negocios con base
en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.
6. Comenzar la capacitación.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y autosuperación.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación.
Fuente: A través de los años, Deming revisó sus 14 puntos en varias ocasiones. Vea J. Spigener y P. J. Angelo, “What Would Deming
Say?”, Quality Progress (marzo de 2001): 61-65.
Seis Sigma
Programa para ahorrar tiempo,
mejorar la calidad y reducir
costos.
Planear-Hacer-Revisar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en administración de la calidad,
desarrolló un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar,
actuar) como su versión de la mejora continua. Después, Deming llevó su concepto a Japón durante su
trabajo ahí después de la Segunda Guerra Mundial. El ciclo PDCA se muestra en la figura 6.3 como
un círculo para destacar la naturaleza continua del proceso de mejora.
Los japoneses usan la palabra kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el
establecimiento y logro de metas cada vez más altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos también
se emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA, kaizen, TQM,
o cero defectos, el administrador de operaciones es un factor clave al construir una cultura de trabajo
que exalta la mejora continua.
Seis Sigma
El término Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos sig-
nificados en TQM. En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con una
capacidad extremadamente alta (precisión de 99.9997%). Por ejemplo, si cada mes 1 millón de
pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado de un programa Seis
Sigma para el manejo de equipaje sería de sólo 3.4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas.
Con el programa tres-sigma, de mayor uso (que se verá en el suplemento de este capítulo), el resultado
sería de 2,700 pasajeros con equipaje extraviado cada mes. Vea la figura 6.4.
La segunda definición de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado para
reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del
cliente. Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un conjunto de herramientas
para lograr y sostener el éxito en los negocios:
• Es una estrategia porque se enfoca en la satisfacción total del cliente.
• Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus siglas en
inglés como DMAIC, por sus siglas en inglés. Este modelo de mejora consiste en un proceso de
cinco pasos: (1) Define el propósito, el alcance y los resultados del proyecto y después identifica
la información del proceso requerida, manteniendo en mente la definición de calidad del cliente;
(2) Mide el proceso y recaba datos; (3) Analiza los datos, asegurando la repetitividad (los resultados
Límites
superiores
Límites
inferiores
2,700 defectos por millón
Media
±3X
±6X
3.4 defectos por millón
" Figura 6.4
Defectos por millón por
±3σ vs. ± 6σ
Objetivo de aprendizaje
3. Explicar qué es Seis Sigma
200 Capítulo 6 • Administración de la calidad
Delegación de autoridad
en los empleados
Ampliación del trabajo de los
empleados para que la
responsabilidad y autoridad
agregadas lleguen al nivel más
bajo posible en la organización.
Círculo de calidad
Grupo de empleados que se
reúne en forma regular con un
facilitador para resolver
problemas relacionados con el
trabajo en esta área.
pueden duplicarse) y que sean reproducibles (otros obtienen el mismo resultado); (4) Mejora, al
modificar o rediseñar los procesos y procedimientos existentes; y (5) Controla el nuevo proceso
para asegurar que se mantengan los niveles de desempeño.
• Es un conjunto de siete herramientas que se presentan brevemente en este capítulo: hojas de veri-
ficación, diagramas de dispersión, diagramas de causa y efecto, gráficas de Pareto, diagramas de
flujo, histogramas y control estadístico del proceso.
Motorola desarrolló Seis Sigma en la década de 1980 en respuesta a las quejas de los clientes
acerca de sus productos, y a la rígida competencia. Primero, la compañía estableció una meta de
reducir los defectos en un 90%. En un año había alcanzado resultados tan impresionantes mediante el
benchmarking con los competidores, la solicitud de nuevas ideas a los empleados, el cambio en los
planes de compensación, el aumento de la capacitación y el rediseño de los procesos críticos que
documentó los procedimientos en lo que llamó Seis Sigma. Aunque el concepto tuvo sus raíces en la
manufactura. Después GE expandió Seis Sigma a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas,
servicio a clientes y servicios financieros y crediticios. El concepto de eliminar los defectos resultó ser
el mismo tanto en la manufactura como en los servicios.
Implementación de Seis Sigma La implementación de Seis Sigma “es un gran compromiso”,
dice el líder del programa en Praxair, una importante compañía de gas industrial. “Le pedimos a nuestro
ejecutivos que usen hasta el 15% de su tiempo en Seis Sigma. Si no se invierte tiempo no se obtienen
resultados”.5 En realidad, el éxito de los programas Seis Sigma en cualquier empresa, desde GE hasta
Motorola y desde DuPont hasta Texas Instruments, requiere un gran compromiso en el tiempo, espe-
cialmente de la alta administración. Estos líderes deben formular el plan, comunicar sus adquisiciones
y los objetivos de la empresa, y asumir un papel visible a fin de poner el ejemplo a los demás.
Los proyectos exitosos de Seis Sigma se relacionan claramente con la dirección estratégica de una
compañía. Es un enfoque dirigido a la administración, basado en equipos y conducido por expertos.6
Delegación de autoridad en los empleados
La delegación de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso del proceso de
producción. La literatura de administración de empresas sugiere de manera consistente que alrededor
del 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos, no con el desempeño de
los empleados. Por lo tanto, la tarea es diseñar equipo y procesos que produzcan la calidad deseada.
Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes entienden las deficiencias
del sistema. Quienes tienen que tratar con el sistema en forma cotidiana lo comprenden mejor que
nadie. Un estudio indicó que los programas TQM que delegan la responsabilidad de la calidad en los
empleados de la planta tienen el doble de posibilidades de éxito que los que se implementan a través
de directrices “descendentes”.7
Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocas veces es el trabajador el que se equivoca. El
producto o el sistema que produce el producto estaban mal diseñados, o el empleado estaba mal
capacitado. Aunque el empleado puede ayudar a solucionar el problema, rara vez es él quien lo
ocasiona.
Las técnicas para construir la delegación de autoridad en los empleados comprenden (1) la cons-
trucción de redes de comunicación que incluyan a los empleados; (2) el desarrollo de supervisores
abiertosy solidarios; (3) el traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal
administrativo a los empleados de producción; (4) la construcción de organizaciones con moral alta, y
(5) la creación de estructuras formales de organización tales como equipos y círculos de calidad.
Los equipos pueden formarse para estudiar una diversidad de temas. Un tema popular para los
equipos es la calidad. Tales equipos suelen conocerse como círculos de calidad. Un círculo de calidad
5B. Schmitt, “Expanding Six Sigma”, Chemical Week (21 de febrero de 2001): 21-24.
6Para capacitar a los empleados en cómo mejorar la calidad y su relación con los clientes, hay otros tres participantes
clave en el programa Seis Sigma: Cinta Negra Master, Cinta Negra y Cinta Verde. Los Cinta Negra Master son profesores
de tiempo completo que tienen amplia capacitación en estadística, herramientas de calidad y liderazgo. Son los mentores de
los Cinta Negra, que a su vez son líderes del equipo de proyecto y dirigen quizá una media docena de proyectos por año
(con ahorros promedio de $175,000 por proyecto de acuerdo con la academia Seis Sigma). Reciben alrededor de 4 sema-
nas de capacitación en Seis Sigma pero también tienen sólidas “habilidades con la gente”, de manera que son capaces de
percibir sus cambios en el proceso. Los Cinta Verde invierten parte de su tiempo en proyectos en equipo y el resto en su
trabajo normal. Dow Chemical y DuPont tienen más de 1,000 Cintas Negras cada uno en sus operaciones globales.
DuPont también tiene 160 Cintas Negras Master e introduce en sus clasificaciones más de 2,000 Cintas Verdes al año.
7“The Straining of Quality”, The Economist (14 de enero de 1995): 55. Nosotros también vemos que ésta es una de las
fortalezas de Southwest Airlines, que ofrece un servicio nacional sin lujos, porque sus empleados, amigables y de buen
humor, le ayudan a obtener la primera posición en las calificaciones de calidad. (Vea Fortune [6 de marzo de 2006]: 65-69).
Administración de la calidad total 201
" En esta planta manufacturera de bolsas de aire de TRW
localizada en Marshall, Illinois, los trabajadores son sus propios
inspectores. La delegación de autoridad es parte esencial de la
TQM. Este hombre está revisando la calidad de un sensor de
choques que él mismo construyó.
Benchmarking
Selección de un estándar de
desempeño demostrado que
represente la mejor realización
de un proceso o una actividad.
Objetivo de aprendizaje
4. Explicar cómo se usa el
benchmarking en TQM
es un grupo de empleados que se reúne periódicamente para resolver problemas relacionados con el
trabajo. Sus miembros reciben capacitación en planeación en equipo, solución de problemas y control
estadístico de la calidad. Por lo general, se reúnen una vez por semana (casi siempre después del tra-
bajo, pero a veces en su horario laboral). Aunque los miembros no reciben un estímulo económico, sí
tienen el reconocimiento de la empresa. Un miembro del equipo con capacitación especial, llamado
facilitador, usualmente ayuda a capacitar a los otros miembros y se encarga de que las reuniones se
desarrollen con fluidez. Los equipos enfocados en la calidad han demostrado ser una manera efectiva
en costos de incrementar la productividad y la calidad.
Benchmarking
El benchmarking, o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM de una
organización. El benchmarking implica la selección de un estándar demostrado de productos, servi-
cios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy
semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar un
estándar o punto de comparación contra el cual medir el propio desempeño. Los pasos para desarrollar
los puntos de comparación son:
1. Determinar qué se quiere comparar.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compañeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación.
5. Actuar para igualar o superar el punto de comparación.
Las medidas de desempeño típicas usadas en el benchmarking incluyen el porcentaje de defectos,
el costo por unidad o por pedido, el tiempo de procesamiento por unidad, el tiempo de respuesta del
servicio, el rendimiento sobre la inversión, los niveles de satisfacción del cliente, y las tasas de retención
de los clientes. Si se consideran los sitios web de las compañías, esta lista de puntos de comparación es
muy diferente, como se ve en la tabla 6.3.
En una situación ideal, el lector encontrará una o más organizaciones similares que son líderes en
las áreas particulares que desea estudiar; entonces se comparará con ellas (autocomparación). La
" Tabla 6.3
Factores de benchmarking
considerados cruciales
para la calidad en los
sitios web de las
compañías que aparecen
en Fortune 500
(y resultados de la
encuesta)
1. Uso de palabras clave Sí: 70%, No: 30%
2. Título de página significativo Sí: 97%, No: 3%
3. Nombre de dominio único Sí: 91%, No: 9%
4. Registro del sitio en dispositivos de búsqueda Más del 96%
5. Velocidad promedio de descarga de la página (en segundos) 28K: 19.31; 56K: 10.88; T1: 2.59
6. Número promedio de errores de ortografía 0.16
7. Visibilidad de la información de contacto Sí: 74%, No: 26%
8. Presencia de un dispositivo de búsqueda Sí: 59%, No: 41%
9. Traducción a varios idiomas Sí: 11%, No: 89%
Fuentes: Tomado de M. Jenamani, P. K. J. Mohapatra y S. Ghose, Internet Research 16, núm. 3 (2006): 248; y N. Tamini,
M. Rajan y R. Sebastianelli, Quality Progress 33, núm. 7 (julio de 2000): 47-51.