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Ciencia e Ingeniería Neogranadina ISSN: 0124-8170 revistaing@unimilitar.edu.co Universidad Militar Nueva Granada Colombia López Bonilla, Ernesto; Rojas Cortés, Lucio; Torres Moreno, Ana Rosa Importancia estratégica del cuadro integral del mando en la gestión empresarial, Balanced Scorecard Ciencia e Ingeniería Neogranadina, núm. 11, diciembre, 2001, pp. 17-25 Universidad Militar Nueva Granada Bogotá, Colombia Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=91101104 Cómo citar el artículo Número completo Más información del artículo Página de la revista en redalyc.org Sistema de Información Científica Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto http://www.redalyc.org/revista.oa?id=911 http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=91101104 http://www.redalyc.org/comocitar.oa?id=91101104 http://www.redalyc.org/fasciculo.oa?id=911&numero=9355 http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=91101104 http://www.redalyc.org/revista.oa?id=911 http://www.redalyc.org Importancia ERNESTOLÓPEZBONILLAt , LUCIOROJASCORTÉS2 ANA ROSATORRESMOREN03 Estratégicadel CuadroIntegral RESUMEN la Gestión El modelo de Balanced Scorecard o Tablero Integral de Mando, es una poderosa herra- mienta de planeación estratégica que permite a la empresa moderna crear y controlar sus pro- pios indicadores de gestión relacionados den- tro de cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Procesos Internos, Cliente y Formación y Creci- miento, entrelazándolos con la misión, la vi- sión y contemplando los aspectos internos - externos que puedan afectar la cadena de valor de la organización. deMandoen Empresarial Balanced INTRODUCCiÓN Scorecard Frente a un mercado globalizado, diná- mico, altamente competitivo y con grandes dosis de incertidumbre, la empresa moderna I Contador Público. Universidadde la Sallt. Espuialización Gerencia Estratigica de Costos. Docente: Fundación Universidad Central, UniversidadINCAde Colombia.UniversidadLibre. Polittcnico Gran Colombiano. Gerente Financiero y Administrativo Textiles Deloreon 2 Lic. en Matemáticas: Universidad Distrito/. Especialización Gerencia Estratégica de Costos Docente:Fundación UniversidadCentral,UniversidadMilitar. PontificioUniversidadJaveriana 3 Economista, Fundación Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano. Estad(stico Admi. nistrativo; Fundación Universidad Jorge Tad(o Lozano. Espuializaci6n tn Gtrtncia Estratégica de Costos. Docente: Fundación Universidad de Bogotó Jorge Tadeo Lozano. Fundación Universidad Centra'. COf'IT. ERNESTOLóPEZ BONllLA y OTROS busca, cada vez más, contar con elementos que le faciliten disminuir la distancia que separa las compañías económicas y tecnológicas más avan- zadas, de aquellas que no lo son. Ladirección empresarial requiere contar con una serie de análisis sistemáticos de sus fortalezas y debilidades, no sólo en el nivel interno, sino a un nivel de factores que aparentemente no tienen incidencia directa sobre sus actividades. Entre es- tos aspectos podemos considerar todos los facto- res del entorno externo a la empresa, cuya acción finalmente afecta los resultados económicos. Lo anterior, se auna para crear la nece- sidad de adoptar técnicas y elementos que per- mitan llevar a cabo una adecuada toma de decisiones. Tales elementos se encuentran con- centrados en informes y datos que son parte vital de la llamada información para la Direc- ción o Gestión Empresarial. El presente documento pretende presen- tar una alternativa sólida de Gestión Estratégi- ca, que conduce a las organizaciones a mejorar las dinámicas de las actividades y se constituye en un soporte para el control y desempeño de la función gerencial, llamada Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral; en él se entrela- zan todas las actividades que competen a la empresa (Internas - Externas) encajadas den- tro de cuatro perspectivas: Financiera, Recursos Internos, Cliente e Investigación y Desarrollo, mediante indicadores eslabonados y cruzados por la relación causa efecto; balanceados a cor- to y largo plazo y ligados a la misión y visión de la organización. RESEÑAHISTÓRICA: En las últimas décadas del siglo XX el manejo de grandes flujos de información trajo consigo muchos cambios en los procedimien- tos de planeación y de control estratégico, pero esto no significa que durante todo el siglo los estudiosos del tema no hayan hecho propues- 18 tas con respecto a la materia. La preocupación generada por la insuficiencia práctica de indica- dores de gestión hacia 1910-1912 originaron es- trategias basadas en la implementación de indicadores por áreas claves para el desarrollo de la empresa, destacándose entre ellos LOSINDI. CESDEDUPONT,instrumento,que aún hoyse en- cuentra vigente. Parala década de 1950, Peter Drucker, como asesor de la General Electric, implanta una serie de Indicadores de Control para las áreas neurálgi- cas de la Empresa, los que han hecho carrera y se han posicionado como instrumentos de evalua- ción en muchas empresas modernas. En la misma década, la Universidad de Harvard (1953), dada su preocupación por el manejo del control presupuestal y las dificulta- des administrativas que ello conlleva, emite un artículo sobre el tema. Hacia el año 1968, las inquietudes sobre la materia continúan planteadas y surgen en. tonces, Métodos de Administración de los Sis- temas de Información, y se generan perspectivas para su manejo. Hasta entonces la aplicación de los procedimientos de gestión se desarrolla- ba dentro de un mundo estable con adminis- traciones jerárquicas, centralizadas y de baja competencia. La globalización de las economías y el desarrollo tecnológico trajeron, en los años setenta, empresas más competitivas y dinámi. caso Se hace necesario entonces, satisfacer al cliente al mismo tiempo que se requiere un mayor control en los costos de fabricación; este sistema exige un modelo más dinámico de pro. yección y planeación. Se requieren administra- ciones menos acartonadas, que dispongan de medios de control más ágiles y efectivos, de visión horizontal, que permitan modificaciones a futuro, conlleven acciones concretas, se basen en indicadores físicos, con planes de acción, FACULTADDE lNGENIERfA previsión e coherente. La UnivE tema y lo der realizadas por Robert Kaplan dos en la revb The RoJe for I Accounting (E Scorecard - ME por Kaplan R. ~ Scorecard to V<J D, Using Scor Management Norton D. Este a un texto qu control de ge translating strl tores, Robert~ inquietudes fn tema unificac gerencial que ~ trol de BalancE blero de Mane Latécni~ rados en las organizacionaI' cesos de Rein~ des y Valor EcO! manejados ¡ntt ción de valor para el entorne sa efecto y en ~ de cuatro pers sos Internos, j 1 EL BALANq (TablerodeMandoI ASPECTOSGE~ Lapron como ya se el UNIVERSIDAD MILlTARj La preocupación ¡ráctica de indica- 112originaron es- ¡Iementación de ra el desarrollo de e ellos LOS INDI- lue aún hoy se en- ter Drucker, como mplanta una serie las áreas neurálgi- hecho carrera y se 1entos de evalua- ernas. I Universidad de )cupación por el tal y las dificulta- :>nlleva,emite un 1quietudes sobre :las y surgen en- 'ación de los Sis- eranperspectivas ces la aplicación iónse desarrolla- ble con adminis- izadas y de baja economías y el 'on, en los años ~titivasy dinámi- ces, satisfacer al ~ se requiere un fabricación;este dinámicode pro- ieren administra- le dispongan de ¡ y efectivos, de n modificaciones ,ncretas,se basen lanes de acción, FACULTADDEINGENIERíA IMPORTANCIAESTRATÉGICADELCUADROImtGRAl DE MANOO ENlA GESllóN EMPRESARIAL.BAlANCEDSCORECARD previsión e información operativa integrada y coherente. LaUniversidad de Harvard se interesa en el tema y lo demuestra a través de publicaciones realizadas por sus investigadores David Norton y RobertKaplan,en una serie de artículos publica- dos en la revista Harvard Business Review como The Role for Empirical Research in Management Accounting(1994)por Kaplan R.S.,The Balanced Scorecard- Mesures that DrivePerformance (1992) porKaplanR.S.,YNorton D., Putting the Balanced Scorecardto Work (1993)por KaplanR.S.y Norton D, Using Scorecard the Balanced as a Strategic Management Sistem (1996) por Kaplan R. S. y Norton D. Estos artículos dieron origen en 1996 a un texto que se ocupa de manera directa del control de gestión, "The Balanced Scorecard: translating strategy into action"; en éste los au- tores, Robert S. Kaplany David Norton, plantean inquietudes frente a la opción de manejar un sis- tema unificado y balanceado de información gerencialque hoy se conoce como Tablerode Con- trol de Balance,Tablero Integral de Control, o Ta- blero de Mando Integral. La técnica se nutre de los conceptos gene- rados en las teorías modernas de gestión organizacional (Gerencia de la Calidad Total, Pro- cesos de Reingeniería, Costeo Basado en Activida- des yValorEconómico Agregado (EVA))entre otros, manejados integralmente y orientados a la crea- ción de valor para la empresa, para el cliente y parael entorno; todo encajado en la relación cau- sa efecto y enlazando la misión y la visión dentro de cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Recur- sos Internos, Cliente e Investigación y Desarrollo. EL BALANCEO SCORECARO (Thblerode Mando Integral) ASPECfOSGENERALES La propuesta de este novedoso sistema, como ya se enunció, es integrar las diferentes UNIVERSIDADMILITAR "NUEVA GRANADA" teorías de administración dentro de cuatro pers- pectivas: Financiera, Recursos Internos, Cliente e Investigación y Desarrollo, mediante indica- dores eslabonados y cruzados por la relación causa efecto; balanceados a corto y largo pla- zo, financieros y no financieros, internos y ex- ternos, históricos y proyectados, de resultado y de proceso, a fin de garantizar que la toma de decisiones se lleve a cabo dentro de un ambiente de menor incertidumbre. El Tablero Integral de Mando se constitu- ye, pues, en la actualidad, en una herramienta invaluable para el manejo de la información relacionada con la toma de decisiones a nivel gerencial, ya que permite a cada empresa, a cada directivo y a cada responsable por área, dise- ñar, crear, controlar, manejar e interpretar sus propios indicadores, no sólo en el nivel interno de la organización, sino también en aspectos externos, que en muchos casos, aparentemen- te tienen poca o ninguna relación con el des- empeño de las empresas, pero que al observarse con detenimiento señalan claras implicaciones en el rendimiento interno. El cuadro ideado por Norton y Kaplan (pág. 20) que se ve a continuación, resume la técnica y señala la estructura para transformar la estrategia en términos operativos. Cuando nos encontramos en un mercado altamente competido, con clientes y competi- dores mejor informados, con una mayor inter- vención del estado y de los gremios en .el desempeño empresarial, con, un amplio y cada vez más ágil manejo de los sistemas de comu- nicación, no es suficiente la utilización de indi- cadores financieros y económicos. Se requiere observar con detenimiento aspectos tales como la productividad, satisfacción de clientes y pro- veedores, compromiso del personal de la organi- zación, aspectos logísticos, costos por desarrollo de actividades, calidad de la manufactura y el servicio, ciclo de vida de las empresas y produc- tos, agilidad en los procesos, capacidad de res- 19 .. Com-. ERNESTOLóPEZBONlUAy OTROS puesta, nivel de competitividad, liderazgo, me- dición de rentabilidad, productividad, capital intelectual, entre otros, que deben quedar cla- ramente establecidos en los formatos de con- trol de los objetivos, los indicadores, las metas y las iniciativas. El B.S.C. busca actuar como elemento integrador de los hechos actuales con los futuros, de tal manera que la atención gerencial esté pues- ta en el horizonte, apoyada en el permanente in- tercambio de datos, experiencias y opiniones con los involucrados directa o indirectamente en el proceso mediante la relación causa - efecto, ex- presada ésta, como un silogismo de tipo: Si / Entonces estableciendo un vínculo entre la mejora de los objetivos propuestos y los benefi- cios obtenidos. El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (Hipótesis) entre los ob- jetivos e indicadores en las diversas perspectivas 20 sean explícitas a fin de ser gestionadas y retro- alimentadas. EL BALANCEDSCORECARDDESDELAS CUATRO PERSPECIlVAS 1. Financiera En la perspectiva financiera el B.S.C.,retie. ne los indicadores financieros, como mediciones de hechos históricos y como elementos de con. trol de la ejecución, Esta perspectiva se enfoca con énfasis en los resultados de rentabilidad y generación de valor para la empresa. En ésta el B.S.C.vincula las otras perspec- tivas, pero cuidando de no incluir los mismos indicadores de rendimiento para todas las áreas de la organización o para las diferentes fases del FACULTAD DE INGENIERíA ciclo de vi nimiento y Dem área financi trolador, co otro con ea de mirar al Los o sados perió: los o para 2. De proc, Para esta direcd obtención terminados sos producti trar inform básicas de yoría de lasl - Plan - Dire - Dire El B.S está atento tros de Res (Fuente "Cuadro UNIVERSIDADMILI FINANCIERO ...... .... .... ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros ...... /it7e/ / Obietivos Indicadores M,tas iniciativl.'i , r 1 ., , CUEroES PROCESOS INTERNOS ¿Cómo dberiamos aparecer ante nut5tros clientes ....... MISIÓN. v"'7';óo/ / proc:,""u"'mo'd"'mcd " l. / y tisfacruoslCCiO". sycli es"! /ESl'RATEGIA Ohietivos Indicadores Mcw I iniciativas O 'cuvos Indicadores Metas inil.:ialiva.. I I I I ., ,. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO J ¿Cómo manlendremos y 5IIstcntaremosnuestra ... 7:u1 m'7"¡"go;, / ... Obietivos IndicadoresMetasiniciativa¡ itionadasy retro- ;DELASCUATRO ra el 8.S.C., retie- :omo mediciones ementos de con- )ectiva se enfoca le rentabilidad y >resa. as otras perspec- :luir los mismos a todas las áreas erentes fases del FACULTADDE INGENIERÍA IMPORTANCIAESTRATÉGICADELCUADROINTEGRALDE MANDO EN lA GESTIÓNEMPRESARIAL'BAlANCEDSCORECARD ciclo de vida de la empresa (crecimiento, soste- nimiento y cosecha). De manera, pues, que la responsabilidad del área financiera tiene que cambiar de un ente con- trolador,como el que ha venido desempeñando, a otro con características de impulsor, esto es dejar de mirar al pasado para enfocarse hacia el futuro. Los objetivos financieros deben ser revi- sados periódicamente, bien sea, para reafirmar- los o para cambiarlos. 2. De procesos operativos internos Para enfrentar los problemas que afronta esta dirección tanto en lo relacionado con la obtención óptima de la mezcla de productos terminados como con las tecnologías en proce- sos productivos a emplear, se requiere adminis- trar información pertinente a las tres funciones básicas de producción que aparecen en la ma- yoría de las organizaciones. - Planeacióny control de la producción. - Direcciónde la fabricación. - Direcciónde servicios. El 8.S.C., en el área de procesos internos está atento en el control y mejora de los Cen- tros de Responsabilidad existentes. Los indica- Proceso de innovación Identificación de las necesidades del cliente dores se fortalecen con la aplicación de aspec- tos como la calidad, rendimiento. producción y tiempos de ciclo. El Cuadro de Mando Integral tiene como objetivo La Excelencia; para lograrlo, se debe tener en cuenta el modelo de Cadena Gerencial de Valor. En el área de producción se enfatiza en el control de procesos y la estructura de costos. Siempre manteniendo el punto de equilibrio (cos- tos fijos / margen de contribución) y buscando un apalancamiento operativo adecuado. 3. Del cliente Es conveniente identificar el segmento de población al cual se van a dirigir los esfuerzos de mercadeo, tanto de clientes como de empre- sas seleccionadas, cuota retención, incremen- to, satisfacción y rentabilidad, estos serán los objetivos para el desarrollo de procesos de Marketing, operaciones, logística,productos y servicios que ofrecen satisfacción al cliente (in- terno y externo), con servicios o productos que terminen siendo valorados por ellos. Los obje- tivos deben ser concretos aunque cada organi- zación debe establecer los propios, bajo el principio de que el interés del cliente está enca- minado al tiempo de respuesta, la calidad, el pre- cio y la relación entre proveedor y consumidor. Proceso operativo Proceso de servicio post - venta. Servicioal cliente mantenimiento Las necesidades del cliente hansido satisfechas (Fuente"Cuadro de Mando Integral" Kaplan Roberts y Norton David P. Pag 112) UNIVERSIDADMILITAR "NUEVA GRANADA" 21 .... COi'IT. ERNESTO!.óPEZ BONILLAy OTROS 4. Aprendizaje y crecimiento tan la capacitación y motivación de recursos humanos en la relación con los valores, desa- rrollo y objetivos de la empresa.Bajo el diseño del B.S.C.,los negocios ten- drán que invertir en la actualización de emplea- dos, potenciar los sistemas y la tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. IMPLEMENTACIÓNDELBALANCEDSCORECARD Parala implantación de un modelo de Ba- lanced Scorecard se debe comenzar fijando los centros claves de éxito para la empresa, y lue- go proponer las variables y los indicadores que permitan conseguir los objetivos marcados. Los inductores de crecimiento y aprendi- zaje provienen de los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización; estos in- dicadores deben estar basados en los emplea- dos, su satisfacción, productividad y retención. López Viñegla, en el Cuadro de Mando y los Sistemas de Información para la Gestión Empresarial (pág. 154), propone la siguiente estructura para organizar los factores claves de la gestión empresarial. El director de recursos humanos ha de establecer las estrategias, políticas y planes de la empresa en materia de personal, que permi- L 22 FACULTADDE lNGENIERfA Seg bianas, um construccié toria de la triz DOFN, estratégico que estén I tas en la r vos estraté gestión pal zarlos dent do la relad Ama tinuación ¡ en cuenta 1. Traducir cadores 2. Estable~ las que 3. Si los re dos par; pliar la nuevas (logro d 4. Definir, temas ( trategia 5. Cruzar I cesos Sj 6. Rediseñ trategia 7. Trazaru volver a 8. Fabrica. formen 9. Identifil concent 4 Diseñomatricial ( fortalezas y amena.a fortalezas y las deb nidades y amenaZOJ UNIVERSIDADMI PRODUCCIÓN CALIDAD NIVEL DE PRODUCCIÓN INVENTARIOS COSTOSLIDERAZGO TECNOLÓGICO PRODUCTIVIDAD PRODUCTIVIDADGLOBAL PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO CLIENTE SATISFACCiÓNDEL CLIENTE CALIDAD DEL PRODUCTO RECURSOHUMANO COMPOSICIÓN DE LA NOMINA NIVEL SALARIAL AMBIENTE DE TRABAJO SEGURIDADE HIGIENE FORMACiÓN Y PROMOCION SITUACIÓN FINANCIERA RENTABILIDAD ECONOMICA y FINANCIERA MARGENESDE ROTACIÓN ESTRUCTRURAFINANCIERA INVERSIÓN Y PLAZOS DE FINANClACION COSTOS FINANCIEROS SITUACiÓN COMERCIAL VENTASY CUOTASDE MERCADO DEMANDA GLOBAL DISTRIBUCIÓNY PUBLICIDAD COMPRAS COMPETENCIA NUEVOS PRODUCTOS TECNOLOGÍA SISTEMAS DE ANÁLISIS DE INFORMACiÓN SITEMAS DE DISTRIBUCIÓN DE INFORMACiÓN INVESTIGACIÓNY DESARROLLO :ión de recursos DSvalores, desa- sa. D SCORECARD In modelo de Ba- enzar fijando los I empresa, y lue- indicadores que lOSmarcados. dro de Mando y para la Gestión ne la siguiente Ictores claves de IÓN FACULTADDEINGENIERíA - IMPORTANCIAESTRATÉGICADELCUADROII'ITEGRALDE MANDO EN lA GESllóN EMPRESARIAL-BALANCEDSCORECARD Según experiencias en empresas colom- bianas, una de las posibles alternativas para la construcción de un B.S.e. está en contar la his- toria de la unidad de negocio, generar la Ma- triz DOFN,de la empresa, proponer un objetivo estratégico específico y señalar las estrategias que estén direccionadas con las metas propues- tas en la misión, la visión y los demás objeti- vos estratégicos, establecer los indicadores de gestión para cada área en particular y entrela- zarlos dentro de las cuatro perspectivas cuidan- do la relación causa efecto. A manera de ejercicio se presentan a con- tinuación algunos pasos que pueden tenerse en cuenta para la implementación (B.S.C). 1. Traducir cada estrategia en objetivos e indi- cadores, dentro de las cuatro perspectivas. 2. Establecer las relaciones causa-efecto sobre las que se ha construido la estrategia. 3. Si los recursos actuales no son los adecua- dos para cumplir el objetivo propuesto, am- pliar la perspectiva hacia la consecución de nuevas propuestas para satisfacer al cliente (logro de la estrategia). 4. Definir, de manera clara, las actividades in- ternas que se deben cumplir para que la es- trategia tenga éxito. 5. Cruzar las actividades definidas con los pro- cesos seleccionados. 6. Rediseñar los procesos según las nuevas es- trategias. 7. Trazarun plan e implementar un programa para volver a definir los procesos (reingeniería). 8. Fabricar indicadores de efecto para que in- formen si el proceso funciona o no. 9. Identificar el objetivo sobre el cual se deben concentrar los esfuerzos teniendo en cuenta 4 Diseñomatridol de PlaneaciónEstratégica, que recogelas debilidades.oportunidades. fortalezas y amenazas de una organización. mediante una matriz estructurado donde las fortalezasy las debilidadessonfactores de funcionamiento interno, mientras las oportu. nidadesy amenazas están relacionadas con factores externos. UNIVERSIDADMILITAR "NUEVA GRANADA" los recursos con que la organización cuenta, y mirar si con este esfuerzo se logra alcan- zar el éxito (estrategia). 10. Incluir indicadores de inducción o causa para tener señales del cambio, como resultado de la nueva cultura que se pretende implantar. 11. Vigilar si el logro de los objetivos internos induce a: Crecimiento y aprendizaje Mayor acceso a la información Incentivar las nuevas conductas Mayor productividad 12. Controlar que los indicadores "causa" se traduzcan en Incremento de habilidades para el per- sonal Acceso a la tecnología e innovación Incremento de oportunidad en la información Realineación de los objetivos Incentivos individuales 13. Los indicadores deben ser recualificados, cuantificados y adecuados para las nuevas exigencias. 14. Se debe fijar un indicador para los riesgos de competencias estratégicas derivado de la respuesta a las siguientes preguntas ¿Cuáles son las competencias necesarias? ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene? En últimas, para construir un Cuadro In- tegral de Mando se debe seguir un sistema de pensamiento lógico que defina las prioridades y los indicadores de gestión que mejor orien- ten la estrategia. Los indicadores deben cIasificarse en inductores y de resultado o efecto. Los inductores son los indicadores de causa, que indican lo que se debería estar haciendo para crear valor. Los inductores sin los indicadores de efecto crean ambigüedad en la forma de al- canzar los resultados. En el cuadro siguiente su puede ver un ejemplo. 23 CONT. ERNESTOLóPEZ BONlUJ. y cmos Objetivo estratégico Desarrollar las competencias necesarias para apoyar él proceso 'de ventas Indicador del resultado estratégico (efecto) Ingreso por empleado o Ventas por vendedor Inductor de la actuación (causa) Tasa de cobertura del trabajo estratégico Tomado de Norton y Kaplan : Cuadro de Mando Integral Pg.168 Los reportes de información deben con- tener de manera sintetizada los resultados de las variables relevantes con sus tasas de varia- ción, causas de las desviaciones, aspectos del entorno, posibles acciones correctivas, repercu- siones y responsables: La informaciónno debe concebirse como algo centralizado, sino que debe contar con una adecuada coordinación, en muchos casos se sugiere para esto una estructura piramidal don- de cada una de las direcciones dispone de su cuadro integral específico que debe destacar las variables más relevantes de su gestión, nutri- dos desde fuentes de información de menor res- ponsabilidad, retroalimentada por información horizontal. A la dirección general sólo debenllegar informes verificados en cada uno de los escalones por los que pasa, dando garantía de fiabilidad y permitiendo antelación a las accio- nes correctivas. VENTAJASENLA IMPLEMENTACIÓNDELBALANCE SCORECARD . Apunta hacia lograr los ideales establecidos en la misión corporativa 24 Iniciativa estratégica Volver a diseñar el proceso de desarrollo del personal. Identificar los trabajos estratégicos. Construir perfiles. Evaluar el personal actual. Identificar desfase. Construir el plan de desarrollo del personal . Contribuyea que exista una verdaderauni- dad de dirección dentro de la organización . Haceque los directivosactúen en concordan- cia con la visión corporativa de la empresa. . Genera una estrategia de divulgaciónde in- formación de acuerdo a las necesidades de cada nivel administrativo . Creaun ambiente de participacióny compro- miso entre cada uno de los integrantes de las diversas áreas y entre las áreas mismas . Permite a los participantes conocer losefec- tos de su desempeño . Fija periodos de tiempo para alcanzar los objetivospropuestos ALGUNASDIFICULTADESPARALAIMPLEMENTACIÓN DELBALANCEDSCORECARD . ElCuadroIntegralde Mandose plantea como una herramienta para la planeación de la organización; su principal reto consiste en FACULTAD DE INGENIERíA . No util de los . Utilizan efecto CONCLUSI . Elartíe ción A lasdife alcance . Una or su des temáti sionar proces feliz té . Elmod ta de . Unincol esteti lúen lo UNIVERSIDADM darleu lo co como . Utiliza la emp sito de entorn . Implan gerenc . No est incenti tttas Itégica ar el proceso jel personal. trabajos iles. Evaluar el lal. Identificar truir el plan de personal a verdadera uni- la organización en en concordan- a de la empresa. ivulgaciónde in- necesidades de >acióny compro- 5 integrantes de s áreas mismas :onocer los efec- ara alcanzar los MPLEMENTACIÓN seplanteacomo laneaciónde la 'eto consiste en FACULTADDEINGENIERÍA IMPORTANCIAESTRATÉGICADELCUADROImeGRAL DE MANDO EN lA GESTIÓNEMPRESARIAL-BAlANCEDSCORECARD darleuna aplicaciónadecuada considerándo- lo como un elemento de proyección y no como un elemento de control histórico. . Utilizarlo solamente como control interno de la empresa, ya que esto desvirtúa su propó- sito de contemplar todas las actividades del entorno que afecten la organización. . Implantarlosin el compromisode la alta gerencia. . No establecer previamente las políticas de incentivos. . No utilizarlo para corregir las desviaciones de los objetivos en el momento oportuno. . Utilizarlosin tener en cuenta la relación causa efecto dentro de las perspectivas. CONCLUSIONES . Elartículo conceptualiza una teoría de Planea- ción Administrativa que integra la gestión de las diferentes áreas funcionales en procura del alcance de la misión y visión de la empresa. . Unaorganizaciónno puede confiaral azar su desarrollo; requiere de la aplicación sis- temática de técnicas que permitan dimen- sionar los logros que es dable alcanzar, y el proceso que debe seguirse para llevarlos a feliz término. . Elmodelo integra diferentes puntos de vis- ta de una organización para orientarlos ha- cia una meta específica. . Uninconveniente que se encuentra al realizar este tipo de trabajos es lograr que se reva- lúen los diferentes paradigmas que se tienen UNIVERSIDADMILITAR "NUEVA GRANADA" sobre la administración de las empresas, em- pezando desde la alta gerencia. ... La integración de las perspectivas planteadas por el B.S.C.,nos permite reafirmar que la ges- tión empresarial no se puede juzgar únicamen- te desde el punto de vista financiero. ... Si bien el Balanced Scorecard es una herra- mienta de gestión estratégica, presenta in- convenientes en su aplicación sobre todo por querer limitar la operación de la empresa a tan sólo cuatro perspectivas. ... En la práctica un Cuadro Integral de Mando tiene que estar de acuerdo a las condiciones estructurales de la empresa específica que se pretende controlar, teniendo presente, eso si, una unidad de propósito, por cuanto todo tiende a conseguir una estrategia acorde con las necesidades. BIBLlOGRAÁA AMATOriol: EVA"Valor Económico Agregado". Norma, (1999). BAINDavid: Productividad "Lasolución a los problemas de la Empresa", McGraw-Hill. CANADAJhonR,Sullivan William, White Jhon: Análisis de la Inversión de Capital para Ingeniería y Administración, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.(1996). KAPLANRobert, Norton David: El Cuadro de Mando Inte- gral, KPMGLatinoamericana, (1997). LÓPEZViñegla Alfonso: ElCuadro de Mando y los Sistemas de Información para la Gestión Empresarial. Posibilidad de Tratamiento Hipermedia. AECA"AsociaciónEspañola de Contabilidad y Administración de Empresas (1998). MARTÍNEZR.Ricardo: Indicadores Financieros bajo la ópti- ca de Balanced Scorecard, Seminario ACEF(1999). OGLlASTRIEnrique: Manual de Planeación Estratégica. Ter- cer Mundo Editores (1991). SERNAGómez, Humberto: Planeación y Gestión Estratégica. RAMEditores (1996). 25 ..
