Thomas Siebel - Principios de E-business

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<p>RINCIPIOS DEL BUSINESS THOMAS M. SIEBEL Coautor de CYBER RULES Cómo los líderes actuales del mercado aumentan los ingresos, la y la satisfacción del cliente</p><p>2001 by Thomas M. Siebel 2001 EDICIONES GRANICA, S. A. Balmes, 351, - 08006 BARCELONA Tel.: +34 93 211 21 12 Fax: +34 93 418 46 53 E-mail: barcelona@granica.com Lavalle 1634, - C1048AAN BUENOS AIRES Tel.: - Fax: +54 11 4373 06 69 E-mail: buenosaires@granica.com Cerrada 1° de Mayo, 21 Col. Naucalpan Centro 53000 NAUCALPAN - ESTADO DE Tel.: - Fax: E-mail: mexico@granica.com Cirujano Guzmán, 194 - Providencia - SANTIAGO DE CHILE Tel. - Fax: +56 2 235 00 67 E-mail: santiago@granica.com Salto, 1212 - 11200 MONTEVIDEO Tel.: +59 82 409 69 48 - Fax: +59 82 408 29 77 E-mail: montevideo@granica.com http://www.granica.com Esta edición se publica de acuerdo con el editor original, Doubleday. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación se puede reproducir, almacenar en un sistema de datos o transmitir en ninguna forma o por ningún medio electrónico, mediante fotocopiadora, registro o de cualquier otro modo, a menos que se obtenga previamente el permiso escrito del editor. ISBN: 84-7577-897-6 Depósito Legal: B-45.681-2001 Impreso en Liberduplex (Barcelona) Impreso en España - Printed in Spain Material protegido por derechos de autor</p><p>ÍNDICE PRÓLOGO 9 PARTE I: E-BUSINESS PARA UN MUNDO DOMINADO POR EL CLIENTE 13 CAPÍTULO 1: ¿QUÉ ES EL E-BUSINESS? 15 CAPÍTULO 2: NO COMERCIO ELECTRÓNICO 27 CAPÍTULO 3: LA NUEVA REALIDAD COMPETITIVA 33 CAPÍTULO 4: LA IMPORTANCIA DE LA LEALTAD DEL CLIENTE 45 CAPÍTULO 5: EL E-BUSINESS ABORDA LA RAÍZ DEL PROBLEMA: LAS RELACIONES DÉBILES CON LOS CLIENTES 51 CAPÍTULO 6: EL E-BUSINESS EN EL SECTOR PÚBLICO 59 CAPÍTULO 7: CÓMO CONVERTIRSE EN UN E-BUSINESS 61 PARTE LOS OCHO PRINCIPIOS ESENCIALES DEL E-BUSINESS 69 CAPÍTULO 8: INTRODUCCIÓN 71 CAPÍTULO PRINCIPIO UNO: CONOCER AL CLIENTE 73 LA EXPERIENCIA DE UN DEL E-BUSINESS IBM: EL E-BUSINESS CENTRADO EN EL CLIENTE PROPORCIONA SOLUCIONES INTEGRALES 83 CAPÍTULO 10: PRINCIPIO DOS: UTILIZAR CANALES MÚLTIPLES PARA INTERACTUAR CON EL CLIENTE 99 LA EXPERIENCIA DE UN LÍDER DEL E-BUSINESS THREADNEEDLE INVESTMENT SERVICES: INVERTIR EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 113 CAPÍTULO 11: PRINCIPIO TRES: PERSONALIZAR LA EXPERIENCIA CON EL CLIENTE 127 LA EXPERIENCIA DE UN LÍDER DEL E-BUSINESS DE LA VENTA DE SERVICIOS A DISTANCIA A LA VENTA DE SOLUCIONES COMPLETAS EN COMUNICACIONES 135 Material protegido por derechos de autor</p><p>CAPÍTULO 12: PRINCIPIO CUATRO: OPTIMIZAR EL VALOR DE CADA CLIENTE 149 LA EXPERIENCIA DE UN LÍDER DEL E-BUSINESS TELSTRA CORPORATION: DE UN MONOPOLIO A LA ANTIGUA A UN E-BUSINESS CENTRADO EN EL CLIENTE 157 CAPÍTULO 13: PRINCIPIO CINCO: CONCENTRARSE AL CIEN POR CIEN EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 169 LA EXPERIENCIA DE UN LÍDER DEL E-BUSINESS MARRIOTT INTERNATIONAL: ADMINISTRACIÓN DE LAS EXIGENCIAS DEL CLIENTE 177 CAPÍTULO 14: PRINCIPIO SEIS: DESARROLLAR Y MANTENER UNA ESTRUCTURA GLOBAL DE E-BUSINESS CENTRADA EN EL CLIENTE 189 LA EXPERIENCIA DE UN LÍDER DEL E-BUSINESS HONEYWELL INC.: MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE 199 15: PRINCIPIO SIETE: CONSOLIDAR Y EXTENDER EL ECOSISTEMA 213 LA EXPERIENCIA DE UN E-BUSINESS CHASE LA RELACIÓN ADECUADA LO ES TODO 221 CAPÍTULO 16: PRINCIPIO OCHO: CULTIVAR UNA CULTURA DE LA EMPRESA BASADA EN LA INNOVACIÓN Y EXCELENCIA DEL E-BUSINESS 233 LA EXPERIENCIA DE UN LÍDER DEL E-BUSINESS DOW ENCONTRAR UN CATALIZADOR PARA EL CRECIMIENTO 239 PARTE III: CÓMO CONVERTIRSE EN UN E-BUSINESS 251 CAPÍTULO 17: LA METODOLOGÍA DE CINCO FASES 253 CAPÍTULO 18: ANÁLISIS: VALORAR LA PREPARACIÓN PARA EL E-BUSINESS 259 CAPÍTULO UNA ESTRATEGIA 271 0 20: DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN DETALLADO 275 CAPÍTULO IMPLEMENTAR Y DESPLEGAR SISTEMA E-BUSINESS 287 CAPÍTULO MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO: LA TARJETA DEL E-BUSINESS 295 LA EXPERIENCIA DE UN LÍDER DEL E-BUSINESS NATIONWIDE INSURANCE: ACERCARSE A LOS CLIENTES 301 LA EXPERIENCIA DE UN DEL E-BUSINESS QUICK & REILLY: DAR EL CONTROL AL CLIENTE 309 CAPÍTULO 23: EL IMPERATIVO DEL E-BUSINESS 319 NOTAS 321 AGRADECIMIENTOS 323 ÍNDICE TEMÁTICO 325 protegido por derechos de autor</p><p>PRÓLOGO Pocas personas están más cualificadas que Tom Siebel para aconsejar a las empresas sobre el e-Business. Como funda- dor, presidente y CEO de Siebel Systems Inc., Tom dirige lo que se ha convertido en el mayor proveedor mundial de software aplicado al e-Business centrado en el cliente. Siebel Systems fue fundada en 1993 y sólo siete años más tarde ya había sobrepasado los 1.700 millones de dólares en ingresos anuales, para convertirse así en la empresa de software con el crecimiento más rápido de la historia. Su listado de clientes se lee como un "quién es quién" de las marcas más conocidas mundialmente, y en estos momen- tos Siebel Systems ostenta una importante cuota de mer- cado en prácticamente todos los segmentos en los que compite. Los analistas opinan que es una de las empresas mejor dirigidas del mundo. Principios del e-Business es refrescante e instructivo por que se basa en la colaboración de Siebel Systems en la implementación de más de 2.000 sistemas de e-Business en todo el mundo. Con el conocimiento que le ha dado su amplia experiencia, Tom Siebel define los ocho principios esenciales del e-Business y explica cómo implementarlos. Mediante ejemplos reales, Tom muestra la manera en que los pioneros del e-Business actual aplican la tecnología pa- ra acercarse más a sus clientes, para mejorar la calidad de la experiencia de éstos, y aumentar su satisfacción. 9 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS La mayor parte de los libros sobre e-Business se centra específicamente en Internet como un canal para vender y comprar productos y servicios. Tom, en este libro, y Siebel Systems como empresa, colocan al cliente en primer pla- no. Este enfoque centrado en el cliente ha sido la clave del éxito de Siebel Systems y este libro indica a las empresas cómo pueden dominar la tecnología para crear relaciones fuertes y duraderas con sus clientes. Es cierto que Internet ha cambiado la manera en que las empresas llevan a cabo sus negocios, pero el impacto más notable lo ha tenido en la manera en que han aumen- tado los canales a través de los cuales los clientes interac- cionan con las empresas. Los clientes tienen ahora múlti- ples maneras de encontrar información sobre productos y servicios, de comunicarse con las organizaciones, de hacer compras, efectuar otras transacciones y recibir soporte; y los clientes actuales reclaman más maneras de interaccio- nar con las empresas, no menos. El mundo de los negocios de hoy en día se ha ido convirtiendo paulatinamente en multicanal y las empresas exigen nuevas tecnologías y pro- cesos para enfrentarse a esta nueva realidad. De acuerdo con la visión de Tom Siebel que se articula en este libro, el propósito del e-Business es equilibrar las tecnologías de la información y de la comunicación para identificar, adquirir y retener más eficazmente a la clien- tela fiel y provechosa. Los clientes actuales, no solamente pueden elegir entre un creciente número de proveedores que ofrece más productos y servicios, sino que también poseen la manera de actuar sobre estas crecientes opcio- nes con una velocidad y rapidez sin precedentes. Las em- presas deben, por lo tanto, responder con la habilidad de llevar a cabo negocios con el cliente en cualquier lugar y momento, en cualquier idioma y moneda, y a través de cualquier canal de distribución comunicación. El mayor reto es mantener un diálogo sin fisuras y directo con el cliente mientras éste cruza canales al azar, reconocer 10 Material protegido por derechos de autor</p><p>clientes en cualquier momento de la conversación y captar información sobre el cliente en cada punto de su interac- ción con la empresa. Principios del e-Business propone una solución probada para enfrentarse a estos retos: un sistema e-Business multi- canal como el descrito en este libro- que capacita a las empresas a descubrir todas estas interacciones y aprove- char la información capturada. Se ha demostrado que este modelo de e-Business ha sido diseñado para producir re- sultados concretos: aumentos de ingresos asegurados, de la productividad y de la satisfacción del cliente. Principios del e-Business basa el desarrollo de una estrategia de éxito de e-Business en ocho principios fundamentales -el pri- mero de los cuales es conocer al cliente- y aporta una sucinta metodología de cinco fases para planear y utilizar una estrategia de e-Business. Con este mapa de carreteras al alcance -una aproximación activa y sumamente prag- mática para identificar oportunidades de ganancias rápi- das, implementación y ajustes veloces- cualquier empresa puede comenzar a efectuar su transformación hacia el e- Business. No hay ninguna empresa que pueda dar a sus clientes por hecho: una verdad intemporal que hoy en día está más vigente que nunca. Incluso los clientes más leales a una compañía son más vulnerables a las tentaciones que ofrece la competencia. Siguiendo los principios que se detallan en este libro, todas las empresas -al margen del sector, ta- maño localización- pueden tomar medidas proactivas para proteger de la competencia a los clientes, y adquirir y retener de manera más efectiva a clientes adicionales pro- vechosos. Henry M. Paulson, Jr. Presidente y CEO The Goldman Sachs Group, Inc. 11 Material protegido por derechos de autor</p><p>PARTE I E-BUSINESS PARA UN MUNDO DOMINADO POR EL CLIENTE Material protegido por derechos de autor</p><p>CAPÍTULO 1 ¿QUÉ ES EL E-BUSINESS? Gran parte de la polémica que en la actualidad rodea el e- Business genera más confusión que claridad. Mucha de esta confusión se origina en la mala interpretación gene- ralizada de que e-Business significa simplemente comprar y vender productos vía Internet. Como trataré de explicar, la práctica del e-Business no se limita a Internet, ni tam- poco implica únicamente el comercio on-line. Por el contrario, el e-Business incorpora el uso estra- tégico de las tecnologías de la información y la comunica- ción (incluyendo, pero no limitándose, a Internet) para interaccionar con clientes, proyectos, y socios a través de la comunicación múltiple y los canales de distribución. Con la capacidad de capturar, así como de utilizar la informa- ción procedente de canales múltiples, el e-Business ayuda a las empresas a maximizar cada interacción y a mejorar continuamente la calidad del trato con el cliente. Los principios y la metodología del e-Business que se tratan en Principios del e-Business están basados en las expe- riencias reales de cientos de empresas que han implemen- tado las capacidades del e-Business. En las páginas que vie- nen a continuación, aparecen referencias a gran cantidad de estas organizaciones (nosotros, en Siebel Systems, el ma- yor proveedor mundial de Software aplicado al e-Business, hemos trabajado con muchas de ellas). Las razones por las cuales estas organizaciones han utilizado el e-Business son 15 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS muy claras: para mejorar la productividad de los emplea- dos, y de esta forma incrementar los ingresos y maximizar la satisfacción del cliente, y también aumentar así la lealtad y retención del cliente y los beneficios. Aquellos que adoptaron el e-Business en sus inicios reconocen que en el entorno de hoy en día la habilidad de conseguir una experiencia satisfactoria continuada para el cliente es el origen del liderazgo en la competitividad. En contraste, antiguamente, las empresas competían básica- mente diferenciándose entre ellas por las características del producto, su funcionalidad, precio disponibilidad geográfica. Sin embargo hoy, la habilidad de las empresas para diferenciarse entre ellas en función de esos factores está en declive. La competencia imita rápidamente las innovaciones en las características de los productos, y com- petir en precio es, para la mayoría de los vendedores, sim- plemente una receta para pulir los márgenes del benefi- cio. Asimismo, como las industrias, desde la aeronáutica, pasando por los servicios financieros hasta las telecomuni- caciones, están sujetas a una mayor competitividad global, la localización geográfica se convierte en un factor irrele- vante para la diferenciación. Por consiguiente, hoy en día las empresas están descubriendo que la mejor estrategia de competitividad debe centrarse en el cliente, y la clave de la diferencia en el éxito es la facilidad de llevar a cabo ne- gocios y de reconocer al proveedor que garantiza mayor satisfacción al cliente. Entre los factores que llevan a las empresas a perse- guir la mencionada aproximación centrada en el cliente en su estrategia de competitividad se encuentran: Una creciente presión sobre los productores para competir en precios -a pesar de la poca fiabilidad de la competencia basada en los precios- que pone más de relieve la diferenciación basada en el ser- vicio. 16 Material protegido por derechos de autor</p><p>¿QUÉ ES EL E-BUSINESS? La disponibilidad de tecnologías que facilitan a las empresas la interacción con los clientes a través de todos los canales: tecnologías que incluyen Internet, bases de datos remotas, telefonía computerizada, teléfonos móviles con acceso a páginas Web usando Wireless Application Protocol (WAP), etc. El creciente uso por parte de las empresas de cana- les complementarios que reducen el coste y el tiem- po (ya sean minoristas, call centers, la Web). El hecho de que ya se hayan invertido presupuestos para paliar el problema del Y2K (efecto 2000), y los fondos se centren en general en aumentar la calidad de la experiencia del consumidor. El evidente retorno a la inversión de aquellos que adoptaron las capacidades del e-Business en sus ini- cios. El efecto acumulativo de estos factores es una nueva realidad que se caracteriza por una mayor competitividad, un enorme aumento en la velocidad y la complejidad con que se debe hacer negocios y una creciente presión sobre los directivos de las empresas para que encuentren solucio- nes a estos retos clave. En los niveles más altos, las oficinas ejecutivas y las juntas directivas de todas partes se encuen- tran continuamente debatiendo esta nueva realidad cen- trada en una pregunta: ¿cómo se puede convertir una em- presa convencional en un e-Business? Empresas de todos los tamaños, en todos los continentes y en todos los cam- pos se encuentran inmersas en esta seria introspección. Sin ir más lejos, en un reciente informe titulado e-Busi- ness, Opportunities, Threats and Paper Tigers (e-Business, opor tunidades, amenazas y tigres de papel), llevado a cabo por la empresa de investigación de mercado GartnerGroup, se puede leer: "Por todo el planeta, gerentes, y y vicepresidentes de planificación estratégica se plantean cuestiones importantes sobre el e-Business. Son preguntas 17 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS de suma importancia sobre la supervivencia de las empre- sas. Lo que intentan decirnos nuestros clientes es que esta- mos bajo una enorme Esta preocupación sobre la supervivencia que observó el GartnerGroup se resume en cuatro preguntas clave que se plantean los dirigentes de las empresas: qué va a cambiar la forma de negociar en mi empresa?" significa esto para mi empresa?" tengo que estar preparado?" llego allí desde aquí?" Aun así, existen pocas empresas capaces de responder a estas preguntas. No hace falta más que ver el auge de los cursos de e-Business que se llevan a cabo en las escuelas de empresariales de más reputación (incluso en las escuelas de la República Popular China se ofrecen cursos de e-Bu- siness), la proliferación de revistas tales como Business 2.0, e-Company Now, Fast Company, The Industry Standard, The Red Herring, Upside and Wired, que se encuentran repletas de artículos y consejos sobre el e-Business. Al mismo tiempo, prácticamente todos los estudiosos, analistas e investigado- res, así como los editores de publicaciones del calibre de Business Week, The Wall Street Journal y The New York Times, identifican el e-Business como uno de los factores que más influyen en el modo en que las empresas deben competir. La verdad es que la primera oleada de e-Business, que alcanzó a finales de la década de 1990, tenía más que ver con el comercio electrónico que con el e-Business. El aumento de "punto-coms" (principalmente "business-to- consumers") se apropió del terreno de juego y a esto si- guió una búsqueda frenética de ingresos a través del co- mercio electrónico. Aunque aparecieron un puñado de ex- cepciones notables que se sostuvieron con negocios de comercio electrónico, la realidad es que hoy el panorama 18 Material protegido por derechos de autor</p><p>¿QUÉ ES EL E-BUSINESS? se ve cada vez más salpicado de fracasos "punto-com". Al- gunas de las recientes víctimas, por ejemplo, incluyen a Pets.com, Value America, los respaldados por Disney Toysmart.com, la boutique on-line Violet.com, los provee- dores de arte Craftshop.com, los detallistas electrónicos de modas de Londres Boo.com, el sitio de entretenimientos para adolescentes DEN.com, los vendedores de juguetes educacionales respaldados por Viacom RedRocket.com, los detallistas electrónicos de muebles PuertaBella.com y los detallistas electrónicos de electrodomésticos Brandwi- se.com, que tenían el respaldo de Hearst Corporation, Whirlpool Corporation y Boston Consulting Group. Un lis- tado parcial de empresas que se encuentran al borde del colapso incluye a DrKoop.com y KBKids.com. La revista Fortune declaró recientemente que la "Internetmanía" se había "agotado completa y Ciertamente, Forrester Research, una empresa líder en la investigación del panorama del comercio electrónico, predijo reciente- mente que más de la mitad de los minoristas de Internet que existen hoy on-line, quedarán fuera de juego hacia el final del año 2001, una predicción que, aparentemente, se está cumpliendo. Ahora llega la segunda invasión de e-Business y la atención se está centrando más en el e-Business multicanal focalizado en el cliente que en el comercio electrónico centrado en Internet. Esta segunda oleada viene de la ma- no de organizaciones como Chase Manhattan, The Dow Chemical Company, IBM, Marriott International y World- Com, empresas que han estado ocupadas convirtiéndose en expertas en enfrentarse a los retos de un mundo cada vez más definido por un factor dominante: los clientes poseen el control. Las empresas que dominan el e-Business nunca pier- den de vista un hecho básico: el objetivo de cualquier em- presa es adquirir y retener a los clientes rentables. Nada sobre el e-Business cambia esa verdad esencial. Los negocios 19 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS comienzan y acaban con los clientes. Sin ellos, una em- presa, simplemente, no hace negocios, con o sin la "e". Por lo tanto, la aproximación descrita en esta guía sitúa al cliente en el centro de la estrategia del e-Business. Reducido a su esencia, el propósito del e-Business es equi- librar las tecnologías de la información y las comunicacio- nes para que los clientes puedan llevar a cabo negocios con las empresas de manera más sencilla, más agradable y más provechosa -del modo que el cliente desee- y, al mismo tiempo, maximizar el valor de cada interacción con el cliente. Siguiendo los principios y la metodología des- crita en esta guía, las empresas pueden desarrollar estrate- gias de e-Business que ofrezcan un rápido retorno de las inversiones, resultados que han sido medidos y verificados por investigadores independientes. Esta visión difiere de las opiniones generalizadas sobre el e-Business en tres puntos esenciales. Uno, que se centra en los procesos clave que aumentan directamente los in- gresos, concretamente la adquisición y retención de clien- tes a través de las ventas, el marketing y los servicios. Dos, que opera desde la presunción básica de que la relación con el cliente es el valor más decisivo de cualquier modelo de e-Business. Y tres, reconoce una realidad que muchos de los que proponen el e-Business ignoran, concretamente que el e-Business no se limita simplemente a Internet. Es cierto que muchas de las empresas de más éxito entienden que el e-Business se aplica a todos los aspectos de su rela- ción con el cliente y a cada interacción con él, a través de todos los canales on-line u off-line. En otras palabras, el e- Business no se centra en la Web, sino en el cliente. El caso es que las empresas de éxito siempre han ten- dido a centrarse más en el cliente de lo que lo hacen sus competidores, sin tanto éxito. Por lo tanto, ¿qué es particu- larmente nuevo del e-Business en oposición a los negocios tradicionales? En contraste con los negocios convencionales, el e-Business capacita a las organizaciones para lo siguiente. 20 Material protegido por derechos de autor</p><p>¿QUÉ ES EL E-BUSINESS? Registrar, medir, actualizar y analizar (en tiempo real) gran- des cantidades de información detallada y específica sobre el cliente. Las empresas pueden ahora recoger toda infor- mación por trivial que sea sobre las interacciones con el cliente, incluyendo, por ejemplo, detalles de cómo y dón- de se originó esta interacción, la naturaleza de la interac- ción (como información, pedido, compra, etc.) y los pro- ductos comprados considerados, etc. Pueden registrar todos los datos sobre los visitantes de la Web haciendo un clic y saber, por ejemplo, la duración de la visita, el orden en el cual el visitante observó las páginas Web, y si el visi- tante abandonó la transacción sin completarla. Las empre- sas también pueden añadir datos conseguidos externa- mente -del tipo de información obtenida a través de terceros, tales como servicios de información- a su base de datos del cliente para comprender mejor sus necesida- des. Por ejemplo, las herramientas de análisis en tiempo real ayudan a las empresas a detectar modelos de respuesta de una promoción on-line, y a modificar la promoción en tiempo real basándose en ese análisis. Coordinar y personalizar todas las interacciones con los clientes, posibles clientes y socios, al mismo tiempo, a tra- vés de canales de comunicación y a través de todas las áreas y líneas de negocios en funcionamiento dentro de la empresa. Al ampliar las empresas los canales con los cua- les se comunican con el cliente, posibles clientes y socios, se encuentran con el reto de coordinar y personalizar las interacciones con ellos. Con la capacidad del e-Business, las organizaciones pueden sincronizar sus interacciones y mantener un diálogo personal con cada cliente, incluso cuando esas interacciones se mueven de un canal a otro al mismo tiempo. Ser "inteligente" en cualquier acción dirigida al cliente y optimizar dicho proceso. La tecnología del e-Business 21 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS capacita a las empresas para especificar reglas complejas y sólidas basadas en una rica información sobre el cliente. Las empresas pueden aplicar estas reglas, por ejemplo, para analizar la petición de información entrante y diri- girlas por teléfono, Internet, correo electrónico cual- quier otro canal- al mejor agente de servicio al cliente disponible para ese tipo de información, y mejorar así el servicio al cliente y al mismo tiempo hacer un uso más efi- caz de las herramientas del servicio. Practicar el marketing, el servicio y las ventas directamen- te basándose en la relación. En contraste con las estrate- gias del marketing masificado para la comunicación con los clientes y los posibles clientes -en las cuales las inte- racciones acostumbran estar orientadas a la el e-Business capacita a las empresas para establecer rela- ciones realmente directas y en persona con los clientes. La empresa equipada con e-Business recuerda sus interaccio- nes pasadas con el cliente -independientemente de cuándo sucedieron O por qué conducto ocurrieron- y fa- cilita esta información a todo el personal en contacto con el cliente y a todos los procesos. Las empresas pueden uti- lizar esta información específica del cliente para modelar la comunicación, ofertas, productos y servicios, y así ajus- tarse a las preferencias individuales. Ejecutar y optimizar los sistemas multicanal de marketing, ventas y servicios basados en ROI (retorno de inversión). Como las ventajas del e-Business capacitan a las empresas a monitorizar, medir y seguir cada interacción con el cliente, éstas pueden determinar los resultados precisos de estas interacciones y por consiguiente calcular el retorno de cada acción de marketing, venta y esfuerzo de servicio. Sin lugar a dudas, con capacidades de e-Business, las em- presas pueden calibrar el valor de cada cliente cuenta, para así ajustar la inversión en los recursos para cada 22 Material protegido por derechos de autor</p><p>¿QUÉ ES EL E-BUSINESS? cliente en relación con su valor. Extendiendo esta capaci- dad por todos los canales de comunicación y distribución, una empresa puede optimizar el modelo de negocio. Es decir, puede llegar hasta los clientes y posibles clientes ade- cuados a través de los canales precisos en el tiempo preciso y con el producto y servicio justo, mientras que, al mismo tiempo, se asegura de que los recursos del marketing, las ventas y los servicios obtienen lo máximo de cada interac- ción con el cliente, y de que no invierte ni mucho ni poco en adquirir y retener clientes. En la práctica, una empresa alcanza estas capacidades utilizando un conjunto integrado y sin fisuras de aplica- ciones de software para ventas, marketing y servicio al cliente a través de todos los canales: puntos de venta y ser- vicios, call centers, revendedores, Internet y otros. Esto cierra el ciclo para captar, organizar y consolidar información detallada sobre los clientes, posibles clientes y socios para que todos los empleados que están de cara al cliente y los socios operen desde el mismo almacén de datos centralizados lógicamente: la mano derecha siempre sabe lo que hace la izquierda. Por ejemplo un represen- tante de venta puerta a puerta puede utilizar su ordenador portátil para comunicarse con la base de datos de la em- presa antes de visitar al cliente para descubrir que éste ha estado conectado quince minutos al sitio Web central para ver una información recientemente añadida a la página Web, que oferta un nuevo producto. Armado con esta in- formación, el representante puede revisar la última infor- mación sobre el nuevo producto y preparar una presenta- ción a medida. Antes de la llegada de la tecnología completa del e- Business, a últimos de la década de 1990, las empresas se veían limitadas en su capacidad de operar centrándose en el cliente con tal precisión. Hoy, la infraestructura, aplica- ciones y el know-how se encuentran a disposición de las empresas para concentrar todos sus recursos en su objetivo 23 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS más primordial: identificar, adquirir y retener a sus clien- tes rentables y leales. Nuestras aplicaciones Siebel de e-Business, por ejem- plo, capacitan a las empresas para crear sistemas totales de e-Business centrados en el cliente para ventas, servicio de marketing y coordinación de relaciones con los socios a través de todos los canales. El paquete entero de produc- tos incluye 140 aplicaciones modulares, con versiones para mercados verticales que proveen de soluciones a medida instantáneas para varias industrias específicas, tales como servicios financieros, telecomunicaciones, alta tecnología, automovilística y ciencias de la salud. Las aplicaciones con- tienen una amplia gama de entornos operativos y sistemas, que incluye PC, ordenadores portátiles y telefonía móvil. Por todo el mundo, más de 2.000 clientes han imple- mentado las aplicaciones de Siebel de e-Business, y su ex- periencia aporta unas pruebas impresionantes de cómo las capacidades del e-Business se traducen automáticamente en aumentos importantes de ingresos, satisfacción del clien- te, productividad de los empleados y valor de las acciones. Un estudio independiente sobre nuestros clientes llevado a cabo recientemente demostró una media de aumento en la productividad del 21 por ciento, del 21 por ciento en la satisfacción del cliente y del 16 por ciento en ingresos; to- do en un período de menos de diez meses. El e-Business produce estos resultados espectaculares alineando a las personas, los procesos y la tecnología de las empresas en un sistema integral que lo capacita para cono- cer a sus clientes, comprender sus necesidades y desarro- llar relaciones directas de larga duración con ellos. Con un sistema completo de e-Business, las empresas sincronizan las interacciones con sus clientes a través de todos los cana- les y en cada punto de contacto. Esto capacita a las empre- sas para optimizar el uso de múltiples canales de marke- ting, ventas y mantenimiento del servicio al cliente. El resultado es que las empresas hacen negocios en cualquier 24 Material protegido por derechos de autor</p><p>¿QUÉ ES EL E-BUSINESS? modo que el cliente pueda -en cualquier momento, lu- gar, idioma y moneda, y a través de cualquier canal de comunicación. Al contrario que las empresas convencio- nales, una empresa con capacidades de e-Business puede mantener un diálogo continuo con sus clientes (así como con sus posibles clientes y socios) -sobre la selección, uso, mejora y substitución de productos y servicios- sin inte- rrupción. Mientras el diálogo progresa al mismo tiempo, e incluso mientras el cliente busca al azar por los diferentes canales -de Internet, al call center, al almacén, y de vuelta a Internet, por ejemplo- cada canal recoge la comunica- ción donde se dejó. Desde la perspectiva del cliente, la experiencia es sencilla, agradable, sin fisuras, y efectiva. 25 Material protegido por derechos de autor</p><p>CAPÍTULO 2 E-BUSINESS, NO COMERCIO ELECTRÓNICO Aunque el comercio electrónico -la compra y venta de productos y servicios por Internet- sea un elemento im- portante del e-Business, sólo es un componente, y no ne- cesariamente el más importante. En Estados Unidos, por ejemplo -una de las primeras naciones en adoptar el co- mercio electrónico-, las ventas on-line a los consumidores de artículos al por menor en el primer trimestre de 2000 alcanzaron los 53.000 millones de dólares, menos del 1 por ciento del total de las ventas al por mayor, de 748.000 millo- nes de dólares durante el mismo trimestre. Incluso en las ventas de libros, por ejemplo --un campo en el que el mercio electrónico ha hecho impresionantes la participación on-line en 1999 fue de un 5,4 por ciento. Esto no minimiza las perspectivas del comercio elec- trónico. Al contrario, en muchos de los campos, las ventas on-line están creciendo hasta límites insospechados, y en algunos de compañías aéreas y acciones, por ejemplo- probablemente sea Internet el canal preferido por la mayoría de compradores en el futuro. Pero segura- mente incluso en esos mercados siempre habrá variedad de canales: algunos viajeros, por ejemplo, querrán los ser- vicios de las agencias para que les ayuden a planificar un viaje, y algunos inversores preferirán comprar acciones por medio de un agente de confianza. Y esto sucederá con virtualmente cada producto servicio. La Ford Motor 27 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS Company, por ejemplo, no dejará su próspera red global de concesionarios, aunque el alcance de los call centers y de los centros de mantenimiento se esté expandiendo asombrosamente. La distribución por medio de sus pro- pias actividades de Internet también se está ampliando, así como su participación en canales dispositivos de ventas on- line. Recientemente, Ford incluso el uso de una estrategia de sistema de precios dinámica para vender coches por Internet mediante la relación con Priceline.com, agente de la "subasta inversa" más importante on-line (en la cual los compradores dicen el precio que están dispues- tos a pagar y entonces el vendedor acepta rechaza el pre- cio ofrecido). Internet, un medio tan poderoso y convincente como es, representa otro canal, a pesar de estar revolucionando el mundo de los negocios. Cada organización debe incluir Internet en la manera de hacer negocios: por lo menos, debe usar Internet para establecer una comunicación bidi- reccional con sus clientes. Para la mayor parte de las em- presas, sin embargo, Internet no reemplaza a los canales existentes, sino que añade más opciones de canales a la mezcla -Internet, correo electrónico, redes virtuales pri- vadas, subastas on-line, etc. Esto es consecuencia de la insis- tencia de los consumidores en la elección de canales. Quieren poder negociar de la manera más conveniente en cada momento. En las operaciones bancarias, por ejemplo, los clientes quieren tener la opción de ir a la oficina local para adquirir un talonario de cheques, llamar a una línea de atención al cliente para informarse sobre un préstamo, usar un cajero automático para sacar dinero, conectarse on-line para verificar su cuenta. Cada entidad bancaria que se precie debe ofrecer todos estos canales si quiere compe- tir en el campo de la demanda actual de los De forma similar, en las relaciones empresariales di- rectas, los clientes también quieren escoger: un compra- dor empresarial de equipos que proyecta una adquisición 28 Material protegido por derechos de autor</p><p>E-BUSINESS. NO COMERCIO ELECTRÓNICO importante de la Compaq Computer Corporation, por ejemplo, quiere reunirse con un agente de ventas para ela- borar los detalles; pero para ventas más rutinarias, puede que el comprador prefiera hacer un pedido en la Web por medio de un revendedor local. Y para el manteni- miento y servicio posventa, el cliente usará canales múlti- ples -la Web, correo electrónico y call centers- para co- municarse con Compaq. Incluso en el área del comercio electrónico "puro", es importante recordar que la relación con el cliente no em- pieza y acaba con la sesión on-line. Generalmente, una empresa requiere una actividad considerable off- line, tan- to antes como después de la transacción on-line, para de- sarrollar relaciones con los consumidores y clientes. Por ejemplo, debe comunicar su propuesta comercial y su oferta de precios, a menudo mediante el uso de canales off-line, y mantener la venta una vez realizada. Ama- zon.com, por ejemplo, funciona con dos grandes call cen- ters que permiten a consumidores y clientes llamar pre- guntando por sus productos, servicios, pedidos, etc. Normalmente los call centers no aceptan pedidos, pero juegan un importante papel en la estrategia de atención al cliente de Amazon, y recientemente, su CEO Jeff Bezos confirmó que en breve los clientes podrían solicitar libros por teléfono. Bezos afirmaba en el semanario Newsweek: "Es agradable solucionar cosas cuando se está en un taxi, en la sala de espera del médico en una terminal de aero- puerto". "La voz es un medio particularmente bueno de interacción cuando se está en movimiento". Y consideren a Yahoo!, cliente de Siebel, otro proto- tipo de "punto.com". Como empresa líder en el medio de Internet, Yahoo! conecta con muchos clientes, pero casi todos sus ingresos provienen de una base de clientes anun- ciantes y asociados comerciales. Yahoo! construye y man- tiene esas relaciones usando las innovaciones tecnológicas del e-Business para coordinar la manera de interaccionar 29 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS su marketing, ventas y departamentos de servicios con los principales asociados y anunciantes: en persona, por telé- fono y fax, por la Web y por correo electrónico. Muchas empresas, en su precipitación por convertirse al e-Business, han asumido lo que significa- ba proveerse de un sitio en la Web para negociar sus asun- tos por Internet. En muchos casos fracasaron en coordinar y poner su canal Web junto a sus otros canales y métodos empresariales. Demasiado a menudo, de esta falta de coor- dinación han resultado experiencias negativas para el cliente y, por último, la pérdida del mismo. Considérese la experiencia real de un comprador on-line que recibe una promoción por correo electrónico de una importante empresa de venta on-line de CD durante la estación estival de 1999. La venta on-line ofrece el envío vía exprés de todos los pedidos con la tarifa ordinaria, siempre que se notifique hasta una fecha determinada. El comprador, cliente habitual del sitio de CD, que disfrutaba de su ex- tenso índice, se abalanzó sobre la oferta e hizo un pedido de varios artículos, y se le notificó mediante una confirma- ción por correo electrónico que los artículos le serían enviados por correo ordinario. El comprador envió un correo electrónico inmediatamente para averiguar la ra- zón: ¿por qué ordinario en vez del envío en dos días, como prometía la oferta? La respuesta llegó rápidamente por correo electrónico: era una respuesta programada que no respondía a la pregunta y que daba un número de teléfono gratuito de atención al cliente. Cuando el comprador lla- mó al número, el agente de la oficina de información igno- raba la promoción del correo electrónico y al final fue incapaz de satisfacer al comprador. Resultado: un ex clien- te muy enfadado que ha contado esta historia a docenas de amigos y conocidos. no es el tipo de propaganda que desean las empresas. (El ex cliente aún visita el sitio para ver el catálogo, pero pide los CD a la competencia.) La verdad es que cada día legiones de clientes -tanto 30 Material protegido por derechos de autor</p><p>E-BUSINESS, NO COMERCIO ELECTRÓNICO particulares como empresas- tienen experiencias simila- res con los procesos de comercio electrónico que no están conectados con el resto de los procesos empresariales. Por supuesto, en la segunda oleada de e-Business, mu- chas empresas se replantearon el uso del canal Internet para sacar más partido. El fabricante de vaqueros Levi Strauss, por ejemplo, decidió hace poco dejar de usar la Web para vender sus productos directamente a los consu- midores. "Somos geniales en crear un producto, y en crear la imagen del producto, pero por lo que respecta a la tran- sacción eficiente, no somos los más hábiles", declaró re- cientemente Philip Marineau, el CEO de Levi, en una in- tervención en la cumbre de CEO de empresas de prendas de vestir, un acontecimiento patrocinado por la editorial Fairchild Publications del Women's Wear Daily: "Conocemos a minoristas que tienen esa capacidad, de hecho son bri- llantes haciéndolo, y nosotros vamos a vender on-line con nuestros asociados minoristas". Ahora Levi utiliza la exis- tencia de la Web para comunicarse con los consumidores sobre su producto y para ayudar a sus minoristas asociados como JCPenney y Macy's, orientando a los compradores tanto hacia los establecimientos minoristas como a los si- tios on-line. De forma similar, recientemente, la cadena de ultra- marinos Whole Foods Market canceló su sitio wholepeo- ple.com y se asoció en sus operaciones de Internet con la sociedad de marketing Gaiam, una empresa de alimentos naturales on-line. GartnerGroup ve en esto una tendencia: apunta que durante los próximos cinco años desaparecerá un 60 por ciento de todos los sitios Web dirigidos al con- sumidor creados en los últimos años. "Finalmente", vati- cina la empresa, "los minoristas que sobresaldrán con más fuerza serán las compañías híbridas, es decir, las que com- binen varios canales de venta, tanto tiendas reales como tiendas virtuales por Internet". 31 Material protegido por derechos de autor</p><p>CAPÍTULO 3 LA NUEVA REALIDAD COMPETITIVA ¿Por qué sienten tal apremio las empresas respecto al e-Bu- siness? ¿Por qué se trata, tal y como observó el Gartner- Group, de una cuestión de supervivencia? La respuesta, en una palabra, es competencia. En el medio actual, múltiples fuerzas convergen a fin de producir una nueva realidad caracterizada por unos niveles de competencia sin prece- dentes. De entre todas estas fuerzas, destaca el paso de mo- do radical del poder de manos del vendedor a manos del cliente. Los clientes están al mando Hoy en día, los clientes tienen más poder que nunca: cada vez más, son ellos los que escriben las reglas. Hay dos fac- tores principales que contribuyen a esta nueva realidad. Primero, los clientes han dejado de encontrarse en una situación de desventaja con respecto a los vendedores en lo que a la información se refiere: hoy, los clientes tienen fácil acceso a información extensa acerca de productos, precios, calidad, incluso a los costes de fabricación y distribución. Segundo, los clientes pueden averiguar rápidamente qué alternativas tienen y, ya sea mediante una llamada a un número gratuito, una visita a unos almacenes en cualquier calle, un clic de su ratón, 33 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS pueden irse a la competencia con una facilidad sin prece- dentes. Internet ha acelerado el trasvase de poder hacia el cliente. Considérese, por ejemplo, el actual mercado de la electrónica personal. En pocos minutos, un consumidor que sepa moverse por Internet puede rastrear la Web con algún agente de compras inteligente gratuito como mySimon.com y encontrar virtualmente el distribuidor más barato de cualquier producto electrónico. Incluso en aquellos sectores en que no es un canal de ventas signifi- cativo, la Web está alterando el modo en que los clientes adquieren los productos. Por ejemplo, J. D. Power, una empresa dedicada a los estudios de mercado, informó que en 1999, alrededor del 40 por ciento de los compradores de coches nuevos estadounidenses hizo uso de la Web con intención de saber más acerca de su compra, aunque final- mente menos de un 2 por ciento inició los trámites por esa vía. J. D. Power espera que durante 2001 el porcentaje de compradores de coches en Estados Unidos que use In- ternet para adquirir su vehículo supere el 65 por ciento, una estimación que puede resultar conservadora: durante el primer trimestre de 2000, GM supo que el 80 por ciento de sus clientes se había informado mediante Internet so- bre su futura compra antes de hacerla. El mundo está provisto en exceso pero falto de servicios Pasarse a la competencia resulta tan fácil porque durante las últimas décadas el mundo ha acabado demasiado pro- visto. En prácticamente todos los sectores industriales, los productores han incrementado su capacidad a la par que han elevado los estándares de calidad y eficiencia. Con tan- tos competidores ofreciendo unas prestaciones y una cali- dad similares, los clientes pueden negociar con los vende- dores de un modo más efectivo que nunca. 34 Material protegido por derechos de autor</p><p>LA NUEVA REALIDAD COMPETITIVA Pero del mismo modo que el mundo anda sobrado de producción, también está necesitado de servicios. Es decir, durante las últimas décadas, la mayoría de productores se ha concentrado en la optimización de su capacidad de pro- ducción y eficiencia operacional, mientras hacía un énfa- sis relativamente menor en entender y servir mejor a sus clientes. El objetivo primario era reducir costes: las empre- sas optimizaron sus operaciones no a fin de maximizar la satisfacción del cliente, sino de minimizar los costes. Así, en muchas industrias, los productores han alcan- zado la paridad en cuanto a estructuras de costes y efi- ciencia operativa, así como en las prestaciones y la calidad de sus productos. Por consiguiente, competir en costes O prestaciones es más difícil. Las empresas tienen cada vez menos posibilidades de diferenciarse del resto en por estas vías. Así que pueden encontrar las empresas una nueva frontera? ¿Cuál será en el futuro la base de la ven- taja competitiva sostenible? Como ya han descubierto aquellos que adoptaron antes que nadie las tecnologías y procesos propios del e-Business, la nueva fuente de ventaja competitiva sostenible se halla no en optimizar la cadena productiva, sino en reforzar la cadena de demanda; O sea, en desarrollar una mejor capacidad de identificación, selección, adquisición y retención de aquellos clientes ren- tables y fieles. "En una economía de la super-capacidad, en la que estamos produciendo más de lo que podemos con- sumir, las relaciones con los clientes se convierten en los pilares que sostienen el valor económico de una empresa", afirma Steve Pratt, codirector de Prácticas Globales para la Administración de las Relaciones con el Cliente de Deloitte Consulting. "Una vez el producto se ha convertido en un artículo, O casi en un artículo, entonces, lo más importante es la habilidad para crear, mantener y profun- dizar la relación con los clientes", continúa. Teri Lawver, socio en McKinsey & Company's Marketing Practice, tiene 35 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS un punto de vista similar: "Para la mayor parte de las em- presas, la principal oportunidad, la clave para su creci- miento, está en el marketing y las ventas; en cómo la em- presa identifica, comprende y resuelve las necesidades del cliente activamente, para así adquirirlo y conservarlo del modo que le resulte más beneficioso". Competir por los clientes Tal vez el factor que, más que ningún otro, quita el sueño a los CEO sea la implacable irrupción tanto de nuevos como de los ya existentes competidores en las que antaño fueran unas carteras de clientes seguras. En este caso, una vez más, múltiples fuerzas contribuyen a esta situación. De la misma forma que ha facilitado que los compradores encuentren vendedores, la tecnología ayuda a los vende- dores a encontrar compradores (aunque no necesaria- mente a adquirir clientes). En muchos mercados, el factor geográfico ya no es la base de la ventaja la desventaja competitiva. Internet, desde luego, está acelerando el paso de la competencia en todos los sectores industriales. Aparecen, por ejemplo, nuevos competidores con nuevos modelos de negocio que intentan atraer a diversos grupos de clientes en detrimento de los proveedores establecidos. Uno de los ejemplos más prominentes es la entrada de Amazon.com en el negocio de la venta de libros. Dadas las recientes difi- cultades de Amazon, que incluyen la necesidad de pres- cindir de parte de sus recursos humanos y el importante colapso de sus precios de stock, la duda se cierne sobre el éxito final de esta pionera de la Web. A pesar de todo, la capacidad de Amazon de trastocar una industria entera --forzando a aquellos que ya estaban establecidos y que se vieron afectados de pleno a adoptar posiciones defensi- tiene a los CEO de todo el mundo vigilando a sus 36 Material protegido por derechos de autor</p><p>LA NUEVA REALIDAD COMPETITIVA espaldas, preguntándose si su industria será la siguiente en ser "amazonada". Un ejemplo más evidente del poder de Internet es el éxito de Dell en la venta de ordenadores directamente a sus clientes a través de Internet, algo que representa más del 40 por ciento de las ventas de la com- pañía. La capacidad de Dell para generar unos beneficios superiores a la media operando con unos costes estructu- rales tremendamente a los reducidos costes de venta del canal, Internet- ha alterado significativamen- te la dinámica económica de la industria. Casi la totalidad de los demás grandes vendedores de ordenadores perso- nales luchan en la actualidad por encontrar la base que haga viable una ventaja competitiva sostenible contra el modelo Dell. (Cabe destacar, sin embargo que el éxito de Dell depende en gran medida de su estrategia multicanal: además de hacer un uso agresivo de Internet, la compañía dispone de una extensa red de venta directa, envía millo- nes de catálogos dirigidos a diferentes sectores, y contrata call centers, tanto para las ventas como para el servicio). La liberalización, la privatización, la globalización y la innovación tecnológica añaden presión competitiva Internet no es la única fuente del incremento de compe- tencia. En muchos sectores industriales, sobre todo en telecomunicaciones, servicios financieros, energía y trans- porte, la liberalización es la clave del apremio por el e- Business. En telecomunicaciones, por ejemplo, las liberali- zaciones a escala global, acompañadas por un aluvión de innovaciones tecnológicas favorecido por un ambiente li- beralizado, han transformado una industria antaño carac- terizada por sus anquilosados monopolios en uno de los sectores más competitivos y que avanzan a mayor velocidad del mundo. Las empresas de telecomunicaciones de todo el mundo se están dando cuenta de que deben desarrollar 37 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS rápidamente sus dotes para el e-Business arriesgarse a quedar en una posición competitiva de desventaja. En este nuevo ambiente de competencia, las empresas de telecomu- nicaciones tienen que concentrarse en el marketing, las ventas y el servicio a fin de competir por aquellos clientes que, ahora, tienen la oportunidad de elegir su proveedor. Por ejemplo, en Estados Unidos, las empresas regio- nales de telefonía gozaban de monopolios virtuales en el servicio de llamadas locales. Actualmente estos monopo- lios están siendo atacados, tanto por empresas consolida- das como AT&T (que está usando sus recién adquiridos sistemas de cable para suministrar el servicio de llamada local a un número creciente de mercados), como por otras de nueva creación. En el sector público, la administración se siente pre- sionada por ciudadanos, legisladores y demás personas interesadas para ofrecer mejores servicios. De ahí que se empiece a ver a los electores como a clientes, lo cual está estimulando un creciente interés por el gobierno electró- nico. Las presiones competitivas están entrando en juego. En Estados Unidos, por ejemplo, el United States Military Traffic Management Command (MTMC), una empresa pú- blica que proporciona un servicio global de transporte a los militares, estaba perdiendo clientes en favor de provee- dores comerciales. Una serie de factores contribuyeron a es- to, por ejemplo, MTMC limitaba sus canales de servicio a la vía telefónica y a la atención directa en sus oficinas y, ade- más, no disponía de un sistema único e integrado para hacer el seguimiento y administrar las interacciones con sus clientes. A fin de mejorar su posición respecto a sus competidores y dispuesto a proporcionar la máxima satis- facción a sus usuarios, el MTCM adquirió recientemente nuestro software de e-Business para unificar y canalizar todas sus operaciones de servicios, y así poder ofrecer una atención de primera clase a sus clientes a través de múlti- ples canales, incluyendo Internet. Con este nuevo sistema, 38 Material protegido por derechos de autor</p><p>LA NUEVA REALIDAD COMPETITIVA por ejemplo, el MTCM está creando perfiles de sus clien- tes que cada área funcional del ente pueda compartir con las demás; esto hará posible que cada agente de soporte al cliente pueda acceder a los datos de su cliente, que inclu- yan, por ejemplo, información sobre problemas previos y las soluciones que se les haya dado. Además, los agentes tendrán acceso a una base de datos centralizada con infor- mación de soporte detallada, de manera que los clientes puedan recibir información consistente, sin importar qué agente atienda sus demandas. La globalización es otra de las fuerzas que exponen a las organizaciones a una mayor competencia. También en este caso Internet está acelerando el ritmo a que los límites geográficos están siendo superados. Las organizaciones multinacionales, por supuesto, hace décadas que operan a una escala global. Pero hoy, gracias a Internet, las organi- zaciones más pequeñas pueden mantener una presencia on-line global, pues permite incluso a la tienda de la quina el acceso a clientes internacionales. Por ejemplo, HotHotHot, un sitio Web muy popular sobre especialida- des culinarias, empezó con un solo local en Pasadena, Ca- lifornia, y actualmente vende sus salsas picantes, condimen- tos y demás productos a un número creciente de clientes en todo el mundo. A pesar de que su presencia física está limitada a un solo sitio en Estados Unidos, su presencia vir- tual es global. Ya sea en el B2B (business-to-business; "ne- gocio con otras empresas") O en el B2C (business-to-consu- mer; "negocio con el consumidor"), organizaciones de todos los tamaños y de todos los sectores están incrementando su capacidad de captar clientes más allá de las fronteras internacionales. Además, las organizaciones están acele- rando y ampliando sus alianzas internacionales, como la asociación entre British Telecom y AT&T en el campo de las telecomunicaciones internacionales. Paralelamente, las fusiones y operaciones de compra de carácter transnacio- nal, como las combinaciones de Chrysler-Daimler-Benz 39 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS Rhône-Poulenc-Hoechst AG (actualmente Aventis), tam- bién acrecientan su paso. Como todo esto alimenta una competencia aún mayor en los mercados locales, regiona- les y globales, las organizaciones se ven empujadas a ex- pandir el radio de su mercado cada vez más lejos, en una espiral creciente en donde más globalización implica más competencia, lo cual comporta a su vez más globalización. Las innovaciones tecnológicas están impulsando un proceso cíclico similar que eleva los niveles de competen- cia, como se puede ver, por ejemplo, en los movimientos que ha habido recientemente en el sector de las telecomu- nicaciones. La introducción de las tecnologías sin cable a principios de la década de 1980 fue el inicio de una revo- lución en las comunicaciones móviles, que lanzó a los pro- veedores a una guerra por la clientela que todavía dura hoy. La explosiva irrupción de Internet a mediados de la década de 1990 alimentó una frenética carrera por proporcionar conectividad a alta velocidad, como son las líneas ADSL, los modems de cable y una variada tecnología sin cable. Pero no sólo los proveedores de telecomunicaciones tradiciona- les como AT&T y MCI WorldCom se ven involucrados en la lucha por hacerse con el negocio de la alta velocidad: numerosos noveles se han añadido a la contienda, como Teligent, un proveedor de banda ancha sin cable, igual que Covad, NorthPoint y Rhythms, todos ellos proveedores de líneas de alta velocidad ADSL. Es más, el número de nom- bres que no resultan familiares al público ya supera al de marcas establecidas. El panorama de la competencia en el sector de las telecomunicaciones ha sido definitivamente alterado por estas fuerzas gobernadas por la tecnología. Las expectativas de los clientes van al alza El hecho de que las expectativas de los clientes estén cre- ciendo rápidamente añade aún más combustible al fuego 40 Material protegido por derechos de autor</p><p>LA NUEVA REALIDAD COMPETITIVA de la competencia. Cada vez más, por ejemplo, los clientes exigen mayor velocidad (como una entrega de mercancías más rápida), mayor comodidad, valor económico más pro- vechoso y una amplia capacidad de autoservicio. Uno de los efectos principales de la Web sobre el com- portamiento del cliente es que le condiciona para que es- pere ciertas prestaciones posibilidades de todas y cada una de las organizaciones con las que interactúa. Por ejem- plo, si el banco del cliente le permite consultar el estado de sus cuentas vía Internet, las 24 horas del día, entonces el cliente, naturalmente, espera esa misma disponibilidad por parte de la compañía de su tarjeta de crédito (y de la hipotecaria, y de la aseguradora, y de la telefónica, etc.). Es decir, las innovaciones basadas en la Web que se producen en una industria determinada hacen que las expectativas del cliente se eleven y espere mejoras similares en otras industrias. La transferencia entre sectores industriales de productos e innovaciones en los servicios no es nueva, pe- ro en la era del e-Business tiene lugar de un modo mucho más rápido. Otro aspecto importante en el que las expectativas del cliente van al alza es la demanda de interacciones persona- lizadas. Cada vez más, los clientes insisten en poder mante- ner un diálogo continuo con aquellas organizaciones con las que tienen una relación comercial. Quieren que dichas organizaciones les conozcan de la misma forma que un co- merciante local conoce a sus clientes. Los clientes esperan que las organizaciones lleven una "memoria de clientes", de manera que la información acerca del cliente (prefe- rencias, demandas de servicio, quejas anteriores, compras, etc.) pueda circular por toda la empresa en beneficio del cliente. Cada vez que un cliente habitual entra en un comercio local, por ejemplo, dicho cliente no tiene la nece- sidad de volver a presentarse y explicar sus preferencias otra vez. Sin embargo, son pocas las organizaciones que destacan por mantener este tipo de "memoria de clientes". 41 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS Tómese como ejemplo la experiencia que hace poco tuvo un viajero habitual en una cadena hotelera de lujo: en tres visitas sucesivas al mismo hotel separadas por un mes de diferencia, el recepcionista le preguntó si se tra- taba de su primera visita, haciendo que el huésped se sin- tiera como una mercancía anónima y absolutamente ina- preciada. Contrastando con este caso, uno de nuestros clientes, Marriott International, uno de los operadores tu- rísticos líderes del mercado, emplea un sofisticado sistema de e-Business para almacenar información de sus clientes en una base de datos unificada accesible por todos los empleados de cara al público. Resultado de ello, Marriott puede reconocer a aquellos clientes que repiten, darles un trato especial y acomodarse a sus preferencias basándose en la información recogida durante sus estancias anterio- res y demás interacciones. La consolidación de la industria se añade a la confusión Otro hecho que contribuye al aumento de las presiones que deben soportar las empresas es el efecto adverso que tiene sobre las relaciones con el cliente la consolidación que están experimentando muchas industrias. Tras una fusión u operación de compra, los clientes de la empresa adquirida O absorbida se encuentran a menudo en una especie de estado de animación suspendida, mientras la nueva empresa pelea por integrar a estos clientes en sus procesos y sistemas primarios. Los clientes se sienten con frecuencia confundidos O enojados por los ajustes a la nueva situación: la compañía madre, por ejemplo, puede remitir múltiples facturas, cada una por un producto ser- vicio de sus diversas líneas de negocio, y que cada una deba ser pagada y retornada a una misma dirección, cuando lo que el cliente quiere de verdad es una factura única y consolidada. Este hecho hace a muchos clientes 42 Material protegido por derechos de autor</p><p>LA NUEVA REALIDAD COMPETITIVA susceptibles de pasarse a la competencia, particularmente si algún competidor intenta capitalizar agresivamente esta situación con ofertas y promociones especiales dirigidas a estos clientes vulnerables. Por si fuera poco, cabe la posibilidad de que la em- presa resultante de la operación esté experimentando una confusión notable mientras intenta digerir la reciente ad- quisición. De ahí que, precisamente cuando debería pres- tar más atención a unos clientes atrapados en el limbo de la transición, la empresa está absorbida por sus problemas internos. Para aquellos clientes comerciales que se ven afecta- dos por semejante desconcierto posfusión, la situación puede ser especialmente Por ejemplo, un ejecu- tivo del comprador espera que haya un representante del vendedor que presente el nuevo catálogo, recién amplia- do, de productos y servicios. Sin embargo, como no existe un sistema común con información consolidada sobre el cliente, cada representante conoce solamente la informa- ción concerniente a su línea original de productos: el cliente no extraerá provecho alguno de la fusión, algo que dificultará que la relación con cada cliente sea cada vez más estrecha y profunda si no se incrementan proporcio- nalmente unos gastos que, con seguridad, eran la premisa principal a partir de la que se justificó en términos finan- cieros la fusión. El Chase Manhattan Bank es el ejemplo de empresa que está implementando la tecnología e-Business en parte para unificar las operaciones que heredó de diversas fusio- nes y adquisiciones, especialmente la unión, en 1996, en- tre los bancos Chase y Chemical que conformó la actual entidad. Hemos trabajado estrechamente con Chase en varios proyectos de e-Business para interconectar sus sis- temas. Por ejemplo, la división de banca comercial de Chase incluye varias unidades de negocio y, como resulta- do de diferentes adquisiciones, tiene numerosos sistemas 43 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS de información sobre los clientes que no están conectados entre ellos. Por eso aunque las diferentes unidades de negocio tienen muchos clientes en común, la información acerca de estos clientes se encuentra fragmentada entre los diversos sistemas, lo cual limita la capacidad del banco para adjudicar el máximo valor a su relación con cada uno de los clientes. Tomando como base nuestras aplicaciones de e-Business, la división de banca comercial del Chase Bank está creando una plataforma común simplificada para consolidar la información acerca de sus clientes en todas y cada una de sus líneas de negocio. Chase cree que concentrándose en sus relaciones con el cliente logrará extender la visión que codifica su lema corporativo ("una relación adecuada lo es todo") y efectuar una aproxima- ción más estratégica a la administración de sus relaciones con el cliente. Como resultado de todas estas fuerzas (mayor poder en manos de los clientes, competencia en aumento, expec- tativas de los clientes al alza, globalización, privatización, liberalización, innovación tecnológica y consolidación de la industria), las organizaciones se enfrentan a un número creciente de desafíos a su capacidad de adquirir y retener clientes así como de mantener el valor de la marca. En todos los sectores de la economía, en todos los rincones del planeta, muchas otrora ilustres compañías están siendo atacadas: Sears en Estados Unidos, por ejemplo, y Marks & Spencer en el Reino Unido. Ironías de la vida, el éxito en este nuevo marco depende en última instancia de un concepto intemporal: la fidelidad del cliente. Las orga- nizaciones con unos sistemas de e-Business bien pertre- chados pueden ver mejorar radicalmente su capacidad de adquirir y mantener clientes fieles y, para la mayor parte de empresas, la fidelidad del cliente es esencial para alcan- zar el éxito a largo plazo. 44 Material protegido por derechos de autor</p><p>CAPÍTULO 4 LA IMPORTANCIA DE LA LEALTAD DEL CLIENTE Los clientes leales siempre han sido importantes para el éxito a largo plazo de una empresa. Pero debido a la ma- yor competición del entorno actual, la lealtad del cliente es más importante, y se ve más amenazada que nunca. Ca- si todas las empresas actuales se enfrentan cada vez más al riesgo de que sus clientes se pasen a la competencia. Al mismo tiempo, las empresas aumentan sus esfuerzos para competir por los mismos clientes nuevos; esto eleva el te de adquirir clientes y, al mismo tiempo, disminuye la efectividad de esos esfuerzos de adquisición. En este entorno súper competitivo, los beneficios eco- nómicos cuantiosos de retener a los clientes fieles son incluso más importantes. Frederick Reichheld, un experto en la lealtad del cliente de la empresa de consultores Bain & Company, y sus colegas estudiaron a una serie de indus- trias y descubrieron que un aumento del 5 por ciento en la retención del cliente puede elevar las ganancias desde un 25 a un cien por cien. Y viceversa, una empresa que ve descender un 5 por ciento la retención de clientes, puede ver disminuir su beneficio en tanto como en la mitad. ¿Cómo produce exactamente la retención de clientes unos beneficios económicos tan espectaculares? La inves- tigación indica que existen cinco factores que determinan estos Primero, el ritmo al cual una empresa retiene a sus clientes afecta de manera significativa a la Material protegido por derechos de autor 45</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS inversión en adquirir nuevos clientes. Dado que adquirir un nuevo cliente puede costar de cinco a doce veces más que retener a uno existente, la retención de clientes su- pone beneficios de fondo considerables, pues evita costes adicionales en la adquisición de clientes. Es decir, cuanto menos dependa una empresa para obtener un aumento de ingresos de los nuevos clientes, más reducirá sus gastos de marketing. Segundo, en muchas industrias los clientes leales tien- den a aumentar el volumen de sus compras con el paso del tiempo: en otras palabras, clientes leales equivalen a un incremento de la cartera. Esto puede suceder de varias maneras. El volumen del pedido medio puede subir, por ejemplo, cuando el cliente se cambia a otro proveedor, cuando consolida sus gastos en su proveedor favorito; por ejemplo, con el tiempo, un consumidor tenderá a hacer sus compras en el mismo supermercado. Los clientes fieles también tienden a comprar más productos servicios de un proveedor en el que confían: al conocer más la línea de productos de la empresa, compran más productos adi- cionales. Por ejemplo, el subscriptor de una póliza de se- guros de un automóvil puede más tarde contratar pólizas de vida y de propiedades al mismo proveedor. Por lo tanto, las empresas pueden utilizar las capacidades del e-Business para reforzar el valor de sus clientes y llevar a cabo ventas cruzadas para ganar una cartera adicional, lo cual resulta más barato que conseguir una venta inicial. Tercero, a los clientes antiguos suele costar menos darles servicio. Por lo general están más familiarizados con la política y los procesos de una empresa, por tanto suelen hacer menos preguntas y consumir menos recursos de marketing, ventas y servicios que los clientes nuevos los posibles. Cuando los clientes establecidos llaman a los call centers, sus llamadas suelen ser más cortas que las de otros clientes, porque saben con quién contactar tienen en la mano la información que necesita el agente para satisfacer 46 Material protegido por derechos de autor</p><p>LA IMPORTANCIA DE LA LEALTAD DEL CLIENTE la llamada de manera eficiente. Además, los clientes esta- blecidos que están familiarizados con los procesos del pro- veedor a menudo acceden a los servicios fuera de las horas punta y utilizan mecanismos de autoservicio con más fre- cuencia, cosa que reduce el coste del servicio. Cuarto, para prácticamente todas las empresas, los clientes leales son la mejor fuente de referencia. En la ma- yor parte de las industrias el boca a boca desempeña una función importante en la adquisición de nuevos clientes, y en algunas industrias -servicios profesionales, tales co- mo los legales y los de contabilidad- las referencias es la fuente más importante de nuevos negocios. Sin embargo, un número muy reducido de empresas analiza consisten- temente los efectos del boca a boca en su negocio, porque no se suele apreciar el valor real de los clientes leales. A menos que la empresa mida el impacto de las referencias, no podrá tomar decisiones óptimas sobre los esfuerzos en las inversiones para producir más lealtad. Quinto, los clientes leales, generalmente, son menos sensibles al precio que los demás y están dispuestos a pagar un extra por los servicios y los productos. Esto es en parte porque los clientes leales tienden por naturaleza a preferir relaciones a largo plazo y son inherentemente menos re- ceptivos a las promociones de los competidores. Así mis- mo, estos clientes tienen tendencia a adquirir productos y servicios de mayor margen porque valoran los beneficios adicionales de las ofertas. Los clientes leales son, por consiguiente, los mejores clientes de una empresa, precisamente porque sus prefe- rencias se ajustan más a la ofertas de la empresa; en otras palabras, los clientes se convierten en leales porque son los que mejor valoran lo que la empresa ofrece. Las empre- sas que entienden los beneficios económicos que aportan los clientes leales los tratan como oro en paño y continua- mente intentan tener más información sobre ellos. Para estas empresas, una de las ventajas clave del e-Business es 47 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS la habilidad de reforzar la información sobre los posibles clientes leales para así identificarlos y obtener mayor bene- ficio de ellos. Sin embargo las empresas no deberían presuponer por sistema que cada cliente antiguo es un cliente de alto valor; es posible y de hecho normal, que algunos clientes leales, en realidad, cuesten a la empresa más de lo que valen. De acuerdo con el experto en la lealtad del cliente Frederick Reichheld, autor de The Loyalty Effect, "las em- presas consolidadas encuentran a menudo que del 20 al 30 por ciento de sus ingresos en la adquisición de nuevos clientes podría ser eliminada". En la banca, sostiene Reichheld, "del 20 al 50 por ciento de las inversiones en adquisición de nuevos clientes se dirigen normalmente a grupos concretos con un valor actual negativo". Cierta- mente un estudio demostró que en una empresa de servi- cios financieros, el 20 por ciento de los clientes represen- taban más del 70 por ciento de los beneficios de dicha empresa; estos clientes estaban cubriendo las pérdidas de otros clientes. Este modelo persiste en muchas industrias, particular- mente aquellas que cubren productos complejos y ofertas de servicios, y un alto grado de variabilidad en los hábitos del cliente. En los negocios de telefonía local, por ejem- plo, los análisis de beneficios revelan que en algunas orga- nizaciones el 10 por ciento de los clientes más valiosos generan diez veces más beneficios que el menos valioso 10 por ciento. Muy pocas compañías han llevado a cabo pueden llevar a cabo- este tipo de análisis, pero para aquellas que lo hacen, es de un valor incalculable: estu- diando las características y solicitando feedback de estos clientes de alto valor, las empresas pueden diseñar progra- mas para adquirir y retener más de los mismos clientes. Entonces, ¿cómo puede una empresa que entiende los grandes beneficios que representa tener clientes pro- vechosos a largo plazo convertir esos conocimientos en 48 Material protegido por derechos de autor</p><p>LA IMPORTANCIA DE LA LEALTAD DEL CLIENTE estrategia? Aquí es precisamente dónde las capacidades del e-Business entran en acción. El e-Business comprendi- do y utilizado adecuadamente capacita a la empresa para reforzar sus tecnologías de información y telecomunica- ción, para construir procesos efectivos y para preparar a su personal, todo ello con el fin alcanzar en tres objetivos relacionados: 1. Identificar y seleccionar a los posibles clientes más leales y provechosos (basándose en los modelos que pueden predecir lealtad y beneficios). 2. Adquirir una cantidad suficiente de estos posibles clientes a un costo aceptable. 3. Retener a estos clientes en un porcentaje aceptable- mente alto. El éxito de cualquier estrategia de e-Business, por con- siguiente, depende de la capacidad de la empresa para determinar: Quién tiene posibilidades de convertirse en un clien- te leal y beneficioso, desarrollando unos precisos modelos de predicción. Cómo convertir a estos posibles clientes identifica- dos en clientes fijos. Cómo convertir a estos nuevos clientes, una vez ad- quiridos, en leales a largo plazo. Por lo tanto, un objetivo primordial del e-Business es que la empresa mejore continuamente el conocimiento de sus clientes, es decir, que los conozca cada vez más. Conseguir clientes leales no es accidental: las empresas alcanzan cotas más altas de retención de clientela mediante unas estrategias cuidadosamente planeadas y ejecutadas. Las empresas con éxito comprenden que el proceso de cons- truir la lealtad del cliente descansa en el establecimiento de 49 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS relaciones fuertes con los clientes selectos, aquellos que se supone que serán beneficiosos para la empresa a largo plazo. También comprenden que la dinámica de la lealtad del cliente se autoalimenta: cuanto más sabe una empresa de sus clientes, más capaz es de personalizar sus interac- ciones con ellos y de hacer productos a su medida para ajustarse mejor a sus necesidades. Entonces, como los clientes se sienten más satisfechos, aumentan su relación con la empresa, y de este modo la empresa conoce mejor a sus clientes a través de cada sucesiva interacción. El pro- ceso se convierte así en un "círculo virtuoso", y la relación con el cliente se ve reforzada en cada vuelta del círculo. Mucho antes de que el término "engancharse" se hi- ciera popular, refiriéndose a la tendencia de los usuarios de la Web a regresar y pasar más tiempo en sus sitios Web favoritos, las empresas que se centraban en la lealtad de sus clientes comprendieron cómo afianzar los fuertes lazos con sus clientes favoritos para hacer que volvieran. Por ejemplo, en la industria aérea, los pasajeros frecuentes no sólo son recompensados con créditos para viajes gratis, sino que también reciben un trato preferente en las reser- vas, en los procedimientos de embarque, en los asientos y en los accesos a las salas y clubes de los aeropuertos. Aunque estos esfuerzos por consolidar la lealtad produ- cen, en general, buenos resultados, las empresas suelen admitir que en el pasado no han sido óptimos, debido a la limitada capacidad de la empresa de registrar, hacer un seguimiento y monitorizar todas y cada una de las interac- ciones con el cliente. Sin embargo, implementando las capacidades del e-Business las empresas pueden nivelar las tecnologías de la comunicación y la información para reforzar y ampliar sus esfuerzos para conseguir la lealtad del cliente con una precisión sin precedentes, y conseguir así una tasa más alta de retención de clientes, lo que para muchas empresas significa la diferencia clave entre una actuación "media" y una superior. 50 Material protegido por derechos de autor</p><p>CAPÍTULO 5 EL E-BUSINESS ABORDA LA RAÍZ DEL PROBLEMA: LAS RELACIONES DÉBILES CON LOS CLIENTES La empresa media americana pierde el 50 por ciento de sus clientes cada cinco años, declara Frederick Reichheld en su libro The Loyalty Effect. Sin embargo, aun más asom- broso que esta estadística es el hecho de que pocas em- presas entienden realmente por qué se van los clientes. Sorprendentemente, un porcentaje de clientes significa- tivo deserta, no a causa de la insatisfacción con el producto básico o con el precio, sino porque no se sienten bien atendidos por la empresa. En la industria de automóviles americana, por ejemplo, la razón más citada por los con- sumidores para no volver a comprar una marca de coche en particular es una experiencia de compra pobre, no la calidad del producto, las características O el precio. ¿Por qué los clientes se sienten tan a menudo mal atendidos por las empresas? Existen varias razones, por supuesto -incluyendo personal con formación inadecua- da, procesos poco amables con el cliente y una cultura administrativa que no pone suficiente énfasis en la satis- facción del cliente-, pero desde una perspectiva de e-Bu- siness, el factor clave es la falta de una estructura centrada en el cliente: las empresas han diseñado sus sistemas y pro- cesos en función no de las consideraciones del cliente, sino de las líneas del producto de las funciones divi- siones internas administrativas. 51 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS Información del cliente fragmentada: el "efecto silo" En la mayor parte de empresas, la información del cliente está generalmente fragmentada en departamentos, áreas de negocios, divisiones, canales, líneas de producto al- guna otra unidad. El resultado es el efecto silo: la empresa no tiene una visión del cliente consolidada ni unificada, lo que puede conducir a un conocimiento fragmentado del cliente. Una anécdota típica, por ejemplo, es la compañía de tarjetas de crédito cuyo departamento de marketing, tras bajarse información de una base de datos, llama al cliente potencial a la hora de cenar para ofrecerle su tar- jeta, sin saber que el individuo ya la tiene, porque esa información se encuentra en una base de datos diferente, y el sistema de telemarketing no conecta las dos bases. Más que atender bien a sus clientes, esta compañía los está ase- diando. Para la percepción del cliente, la empresa le ve como un articulo anónimo, lo que socava cualquier es- fuerzo de ésta para consolidar la fidelidad del cliente. Quienes primero adoptaron el e-Business están solu- cionando el efecto silo implementando la tecnología. Por ejemplo, nuestro cliente Dow Chemical, una compañía global líder en ciencia y tecnología que proporciona inno- vadores productos químicos, plásticos y agrícolas, recibe cientos de preguntas diarias de los clientes, por medio de más de 50 call centers de todo el mundo. La información sobre cada cliente proviene de multicanales: la Web, los call centers, el impulso del área de ventas, los represen- tantes del servicio técnico y del correo electrónico. Dada la abrumadora cantidad y complejidad de estas interaccio- nes, Dow estaba preocupado por la pérdida de informa- ción y de la oportunidad de influir en el cliente de forma proactiva. Con la esperanza de consolidar la fidelidad del cliente y compartir mejor la información entre los múltiples pun- tos de contacto con él, Down implementó nuestro software 52 Material protegido por derechos de autor</p><p>EL E-BUSINESS ABORDA LA RAÍZ DEL PROBLEMA de e-Business para facilitar la consolidación de la informa- ción sobre el cliente desde sistemas dispares y empezó la creación de una memoria integral del cliente. Al imple- mentar estas aplicaciones del e-Business, Down ha empe- zado al mismo tiempo a integrar multicanales de contacto y a proporcionar a los agentes información actualizada del cliente. Otro ejemplo para evitar el efecto silo es el de un dis- tribuidor de productos financieros, con fondos mutuos y seguros, con el que trabajamos para resolver un problema de comunicación típico de muchas empresas. Como las unidades y líneas del producto de la empresa familiar habían crecido, su equipo de ventas encontraba cada vez más problemas para reunir, controlar y optimizar la infor- mación relacionada con las ventas entre los diferentes gru- pos de la empresa. Los obstáculos para una coordinación efectiva de esta información incluían: la falta de un alma- cén de datos central para los representantes financieros y los agentes de seguros; el hecho de que los usuarios aisla- dos fueran desconectados de la información empresarial; y la falta de una plataforma de comando de contactos cen- tralizada. Los departamentos de ventas y marketing emple- aban más de diez sistemas para dirigir esta información, lo que significaba un uso de procesos manuales que eran ficaces para entregar una información concreta al cuerpo ejecutivo. Además, los mayoristas del equipo de ventas no podían compartir información con sus colegas de la com- pañía ni con otros mayoristas del mismo campo que pudie- ran aproximarse al mismo consumidor. Con el fin de resolver el problema, la compañía imple- mentó el software para proporcionar una plataforma ope- rativa e-Business que en las operaciones domésticas con estos grupos internacionales integrara a los departamentos clave de ventas y marketing. Para el éxito del sistema es crucial la integración de varias series de datos que las ofi- cinas de soporte produzcan, con programas interfaz para 53 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS facilitar el intercambio de información entre las unidades operativas. Actualmente el sistema e-Business de la compañía es la espina dorsal para dirigir las interacciones entre clien- tes, y proporciona un nivel de acceso a la información del cliente sin precedentes, y que es compartido por toda la organización de ventas. Actualmente, los asesores finan- cieros, representantes y agentes de seguros de la compañía pueden dirigir los contactos y los compradores de una manera eficiente, seguir y ver su historial de actividad, y grabar las tareas relacionadas con la dirección del proceso de ventas, todo en una base de datos central. El potencial de sincronización remota de la innovación tecnológica del sistema capacita al personal del área para intercambiar la información actualizada en la base de datos central. Y de esta forma la dirección puede reproducir informes globa- les actualizados, que proporcionan una visión en tiempo real de las relaciones con el cliente y de las ventas y activi- dades de marketing. Falta de información sobre el cliente Al mismo tiempo, si el sistema de la empresa no capta ade- cuadamente la información clave sobre sus clientes, enton- ces empieza a perder valiosas oportunidades de atenderlos mejor, reforzar su fidelidad y aumentar sus ingresos (a tra- vés de unos esfuerzos adecuados de venta cruzada, reventa y posventa). La experiencia de una compañía de seguros que nuestro software de marketing para crear y ejecutar una campaña directa de marketing basada en datos de sus productos de seguros de coches, ilustra el valor potencial de una información detallada del cliente. Utilizando el potencial analítico del software, la compañía descubrió que un porcentaje significativamente alto de respuestas a la oferta provenía de mujeres divorciadas. Un 54 Material protegido por derechos de autor</p><p>EL E-BUSINESS ABORDA LA RAÍZ DEL PROBLEMA análisis posterior reveló que esas clientas representaban un perfil de riesgo por encima de la media -lo que las hacía clientes apetecibles-, así que la compañía de segu- ros desarrolló una campaña de éxito dirigida específica- mente a este grupo. Obviamente, las empresas que care- cen de la habilidad para captar y analizar de esta manera información detallada sobre el cliente no pueden aprove- char esta oportunidad. Canales no sincronizados La anterior anécdota del comprador de CD on-line de- muestra el tipo de experiencia negativa del cliente que puede ser causada por la falta de sincronización de los canales. Otra anécdota típica, relatada por el analista de Forrester Research, Bob Chatham, se refiere a la expe- riencia de un cliente de Continental Airlines que quiso ins- cribirse on-line en el programa de vuelos más frecuentado de la el Continental OnePass: "Tras rellenar el extenso formulario, el consumidor vio un apartado para las plazas de primera clase, pero no pudo encontrar la ubi- cación de compra. Así que tras completar la inscripción, creando un PIN (número de identificación personal), teclear datos de identificación como el nombre de la ma- dre, etc., telefoneó para comprar las plazas de primera clase. Ya que los agentes del centro de información de OnePass no tenían acceso a las inscripciones on-line hasta la noche, el proceso de inscripción tuvo que repetirse por teléfono". Por supuesto, a medida que las empresas expandan sus canales de distribución y comunicación, los consumi- dores se moverán cada vez más y de manera más intermi- tente entre ellos. El problema de algunas empresas, sin embargo, es que tienen estructuras independientes para mantener cada canal -un grupo de canales Web, un call 55 Material protegido por derechos de autor</p><p>PRINCIPIOS DEL E-BUSINESS center, un grupo de minoristas- y los sistemas que em- plean cada uno de ellos no están bien integrados. En la página Web de una importante cadena hotelera, por ejem- plo, los clientes pueden comprobar el estado de las reser- vas realizadas por Internet, pero no el de aquellas realiza- das por otros medios. Eliminar estas desconexiones en la experiencia del cliente y sincronizar las interacciones en- tre todos los canales es un objetivo primordial de los cana- les múltiples del e-Business. Las tecnologías de la información no integradas y no funcionales conducen a procesos fallidos La investigación de la compañía asesora Deloitte & Touche indica que en la industria de las telecomunicaciones un porcentaje alarmante como el 75 por ciento de pedidos incluye algún tipo de error. Una de las causas principales es que las grandes empresas de telecomunicaciones han acumulado muchos sistemas de ordenación dispares, junto con sistemas de realización múltiple. A menudo las inter- faces son difíciles de manejar y los sistemas no están bien integrados. Como resultado, muchos pedidos, bien no son introducidos correctamente (existen pocos sistemas de com- probación, si es que hay alguno, en la mayor parte de estos anticuados sistemas), bien no se transfieren adecuada- mente de sistema a sistema. En consecuencia, los consu- midores se frustran por retrasos, facturas incorrectas y la molestia de realizar múltiples llamadas, mientras que las telecomunicaciones asumen el alto coste de rehacer el tra- bajo y una base de recursos ineficaz, así como los efectos adversos de la insatisfacción del cliente. Unificando los procesos de pedidos bajo una estruc- tura e-Business global con una interfaz de usuario común y con comprobaciones internas, las empresas pueden redu- cir de forma espectacular uno de sus mayores quebraderos 56 Material protegido por derechos de autor</p><p>EL E-BUSINESS ABORDA LA RAÍZ DEL PROBLEMA de cabeza. Por supuesto, una enérgica manera de reducir los pedidos incorrectos es emplear una configuración au- tomática. Los representantes de ventas de un importante distribuidor de software de negocios, por ejemplo, usaron un proceso manual poco práctico para configurar los pro- ductos y datos de los clientes, lo que dio como resultado un porcentaje excesivo de productos configurados de for- ma incorrecta. Los representantes tuvieron que indagar en varios manuales enormes que contenían mas de 40.000 números de serie para determinar qué productos debían enviarse a un consumidor. La compañía resolvió el proble- ma implementando nuestro configurador: los números de serie se almacenaron en una base de datos centralizada, accesible por medio de una interfaz de usuario de fácil navegación, y el software incluyó normas para asegurarse de que las configuraciones fueran válidas, consiguiendo que todo el proceso de datos fuera más rápido. En conse- cuencia, al poder seleccionar exactamente el número de serie correcto para cada dato, el porcentaje de productos mal configurados se redujo enormemente. 57 Material protegido por derechos de autor</p><p>CAPÍTULO 6 EL E-BUSINESS EN EL SECTOR PÚBLICO Aunque este libro está escrito en lenguaje empresarial, con frecuentes referencias a conceptos como "ingresos" y "be- neficios", la mayor parte de los principios aquí descritos pueden aplicarse del mismo modo a empresas públicas y a organizaciones sin ánimo de lucro. Por ejemplo, estamos trabajando con organizaciones que van desde el estado de Kentucky, la ciudad de Leeds (Reino Unido), la U.K. Post Office, varias agencias de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos, la American Heart Association y la American Can- cer Society. Todas estas organizaciones deben plantar cara a muchas de esas fuerzas que están fomentando el apremio por el e-Business en el sector privado. Por ejemplo, mientras los organismos públicos no bus- can maximizar la rentabilidad que extraen del cliente, sí que intentan optimizar el grado de satisfacción que éste obtiene con el mínimo coste de servicio. Tanto por moti- vos de ganancias como por motivos de calidad del servicio, las empresas del sector público tienen que hacer uso de las nuevas tecnologías para cumplir con sus obligaciones. En otras palabras, los organismos públicos se enfrentan con problemas complejos de optimización, que requieren solu- ciones de e-Business. Además, muchas agencias públicas y privadas sin áni- mo de lucro deben competir por los recursos. El Ejército Voluntario de Estados Unidos, por ejemplo, debe competir 59 Material protegido por derechos de autor</p>