Unidade 1 - Evolução da produção

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GESTÃO	DA	PRODUÇÃO
UNIDADE 1 - EVOLUÇA� O DA GESTA� O DA
PRODUÇA� O E OS SISTEMAS PRODUTIVOS
Marcelo Telles de Menezes
Introdução
Desde a pré-história, o Homem da Caverna ocupava parte de seu dia produzindo ferramentas e utensı́lios
rudimentares para auxiliar no seu dia a dia. Ao longo dos séculos, a forma de se produzir e gerenciar esta
produção evoluiu signi�icativamente, como você vai descobrir ao longo desta unidade.
Quais são os principais marcos desta evolução na gestão da produção? Como os diferentes sistemas de
produção contribuı́ram para os grandes saltos evolutivos da humanidade, principalmente nos últimos
duzentos anos? E por que é importante entender os diferentes sistemas de produção?
Para responder a essas questões, vamos começar com um breve resumo das quatro revoluções industriais,
partindo da primeira revolução, que teve inı́cio no século XVIII com o advento das máquinas a vapor, chegando
até a quarta revolução, que as empresas estão vivendo ou vão viver nos próximos anos, adequadamente
chamada de Indústria 4.0, que, convenhamos, é um nome muito mais condizente aos dias de hoje.
Na sequência, vamos entender os dois principais sistemas de produção americanos do inı́cio do século XX, o
Fordismo e o Taylorismo. Continuamos acompanhando esta evolução dos sistemas de produção, conhecendo
o Sistema Toyota de Produção, um modelo japonês que mudou a forma como as empresas no mundo todo
gerenciam seus processos. E, �inalmente, vamos dar uma olhada em outros sistemas que também
contribuı́ram para formar o entendimento moderno da gestão da produção.
Preparado para essa viagem no tempo?
1.1 As quatro Revoluções Industriais
A produção de itens para se vestir, alimentar ou se defender é uma atividade comum ao ser humano desde os
tempos das cavernas. Ao longo dos milênios, o homem evoluiu produzindo itens cada vez melhores,
possibilitando trocá-los por outros produtos para seu uso pessoal. Algumas pessoas passaram a se
especializar na tarefa de produzir itens para atender as necessidades de seus clientes, de forma artesanal. O
artesanato é, nesse contexto, a primeira forma de organização de um sistema produtivo e que existe até hoje
(CHIAVENATO, 2014).
O artesão era responsável por todo o processo produtivo, além da comercialização e seu �inanciamento. O
ofı́cio do artesão era um conhecimento passado de pai para �ilho, e que muitas vezes evoluı́a para a
incorporação de aprendizes, passando o artesão a ter a função de treinamento, orientação e gestão da produção
(ALBERTIN; PONTES, 2016).
A qualidade dos produtos era (e a ainda é) diretamente relacionada com a capacidade e habilidade de cada
artesão, e cada produto era único e exclusivo, pois mesmo similares não podiam ser considerados idênticos.
Esse sistema de produção deixou de ser dominante a partir da metade do século XVII, com a Primeira
Revolução Industrial.
1.1.1 A Primeira Revolução Industrial
Aquilo que podemos chamar de produção industrial moderna teve inı́cio na Inglaterra com a Revolução
Industrial, com o invento da máquina a vapor e o desenvolvimento da indústria têxtil, com a máquina de �iar e
os teares mecânicos e hidráulicos, como ilustrado na �igura a seguir. A mecanização tomou conta das fábricas,
reduzindo a necessidade de mão de obra humana, aumentando signi�icativamente a produtividade e reduzindo
os custos de produção. 
Se até ali o artesão era o responsável por todas as etapas de produção, com a nova tecnologia ocorreu uma
mudança signi�icativa na estratégia de produção, que passou a ser baseada na divisão do trabalho. As
atividades de produção começaram a ser divididas em tarefas individualizadas, e o trabalhador se especializa
em uma única tarefa, executando ao longo do dia movimentos repetitivos que levavam a um aumento da
produtividade. 
Outro elemento importante daquela época foi a padronização da produção, que possibilitou a produção das
partes dos produtos em diferentes locais para posterior montagem do produto �inal (ALBERTIN; PONTES,
2016). As peças e componentes padronizados permitiam a intercambiabilidade.
Figura 1 - A máquina de tear mecânica é um dos maiores sı́mbolos da Primeira Revolução Industrial, a
produtividade da indústria têxtil era muito superior à produção artesanal.
Fonte: Hein Nouwens, Shutterstock, 2019.
VOCÊ O CONHECE?
O economista Adam Smith (1723-1790) é considerado o pai da economia moderna.
Em seu livro “A Riqueza das Nações”, ele analisa o impacto das máquinas da Primeira
Revolução Industrial e defende a divisão do trabalho como estratégia produtiva para
aumento da produtividade e redução de custos. 
Assim, a mecanização, a divisão do trabalho, a padronização e as peças intercambiáveis são os conceitos que
marcaram a 1ª Revolução Industrial.
1.1.2 A Segunda Revolução Industrial
Na virada do século XIX para o XX, ocorreram a mudanças signi�icativas que marcaram o inı́cio da Segunda
Revolução Industrial, sendo os Estados Unidos o paı́s com maior destaque.
O maquinário das indústrias, baseado nas máquinas a vapor, foram substituı́dos por máquinas a combustão,
com o advento da produção de petróleo, ou elétricas e com a descoberta da eletricidade. Além disso, temos a
substituição do ferro pelo aço. 
Na gestão da produção, inicia-se um processo de busca de melhoria radical das operações por meio de
estudos cientı́�icos dos métodos de organização do trabalho. Um dos maiores expoentes dessa nova
abordagem foi Frederick Taylor, que cunhou o termo Administração Cientı́�ica, que posteriormente veio a ser
chamado de Taylorismo.
Outro destaque do perı́odo foi Henry Ford, que introduziu o que �icou conhecido como produção em massa. O
objetivo dele era produzir volumes cada vez maiores de produtos padronizados, com redução de custos,
obtendo-se ganhos de escala. Para isso, Ford criou a linha de montagem, a partir da qual a divisão do trabalho
foi levada ao extremo, com o tempo da tarefa sendo subordinado ao tempo da linha de montagem. A
manufatura em massa é a marca da Segunda Revolução Industrial.
1.1.3 Revolução Digital
VOCÊ QUER VER?
A virada do século XIX para o XX marcou o inıćio da industrialização no Brasil. Na série
Os Gigantes	 do	 Brasil	 (2016), do diretor Fernando Honesto, é possıv́el conhecer um
pouco dessa história e entender as mudanças ocorridas na época. A produção narra a
saga de quatro grandes empreendedores brasileiros: Francisco Matarazzo, Guilherme
Guinle, Giuseppe Martinelli e Percival Farquhar. Con�ira a produção em:
<https://www.youtube.com/watch?v=lRZ9fHpAgBY
(https://www.youtube.com/watch?v=lRZ9fHpAgBY)>. 
https://www.youtube.com/watch?v=lRZ9fHpAgBY
https://www.youtube.com/watch?v=lRZ9fHpAgBY
A Terceira Revolução Industrial também é conhecida por outros nomes, como Revolução Digital e/ou Era da
Informação, tendo inı́cio em meados do século XX com o advento dos computadores. Ela foi marcada pela
utilização da tecnologia da informação para melhoria dos processos produtivos e do uso da automação. Foi
uma fase em que se registrou uma velocidade sem igual de transformações e inovações na gestão e engloba o
que �icou conhecido como a Era da Qualidade e/ou a Era da Reengenharia.
A Era da Qualidade teve inı́cio após a Segunda Guerra Mundial, com a recuperação do Japão pós-guerra, que no
�inal dos anos setenta assombrava o mundo com uma nova forma de produção, que �icou conhecida como o
Sistema Toyota de Produção (ESCORSIM, KOVALESKI; REIS, 2005).
A Reengenharia foi justamente a resposta das empresas ocidentais, especialmente as americanas, frente ao
avanço no mercado das empresas japonesas. O foco era promover uma reestruturação nas fábricas e uma
revisão das estruturas hierárquicas existentes, com objetivo de redução de custos e melhoria de processos.
Na Revolução Digital ocorreram os avanços da globalização, robótica e logı́stica e o conhecimento passou a
ser reconhecido como um importante recursoprodutivo. Nesse cenário, a satisfação do cliente se tornou o
principal foco das empresas. 
1.1.4 Indústria 4.0
O inı́cio do século XXI marca a Quarta Revolução Industrial, também chamada de Indústria 4.0 e que,
convenhamos, é um nome bem adequado para os tempos atuais. Essa denominação passou a ser adotada após
um projeto alemão lançado em 2011 na Feira de Hannover, a Plattform	Industrie	4.0,	em português	Plataforma
Indústria 4.0 (SACOMANO et al., 2018).
A participação da tecnologia da informação, iniciada na Revolução Digital, alcançou um novo patamar com a
popularização dos computadores, tablets e smartphones, todos conectados à internet sem �io. Essa tecnologia
está sendo incorporada na gestão da produção através da automação informatizada, a partir da qual a linha de
produção passa a ser controlada remotamente, com as máquinas se comunicando entre si, através da chamada
Internet da Coisas (Internet	of	Things – IoT). 
A programação e processamento dos pedidos dos clientes poderão ser feitos automaticamente em indústrias
altamente produtivas e �lexı́veis, produzindo produtos totalmente customizados, com o cliente acompanhando
todas as fases de produção remotamente.
Outro elemento importante é a grande disponibilidade de dados, conhecido como Big	 Data, que são
processados e analisados permitindo a criação de produtos e de estratégias de marketing inimagináveis há 20
anos. Essa base tecnológica permite a criação de empresas radicalmente inovadoras, que ameaçam os
modelos tradicionais de negócio, como o Uber no transporte urbano, a NetFlix, no entretenimento, AliBaba no
varejo, entre outras.
CASO
Imagine uma fábrica de tênis operando na Indústria 4.0, o cliente vai escolher o
modelo do seu tênis pelo site na internet e tirar algumas fotos do seu pé, para
que seu tênis tenha as dimensões e caracterıśticas perfeitas para ele. O cliente vai
customizar as cores e concluir seu pedido totalmente online. Depois da aprovação
do pedido, ele entra no sistema de Programa e Controle da Produção, que veri�ica
se os materiais necessários para a confecção do tênis estão disponıv́eis em
estoque. Caso não estejam, o sistema veri�ica nos sistemas dos fornecedores as
cotações e prazos de entrega e, em função dos prazos de entrega e do prazo de
produção da fábrica, avalia se é capaz de atender o prazo do pedido do cliente. Se
não for possıv́el, ele irá informar ao cliente e apresentar o novo prazo ou outras
opções de cores que atendam o prazo original.
Com o pedido aprovado junto ao cliente, o sistema dispara as ordens de compra
para os fornecedores e aloca a produção do pedido na fábrica. Uma simulação da
carga de produção é atualizada para a aprovação pelo supervisor (sim, temos um
ser humano aqui) da linha de produção. De acordo com a programação, quando
for o momento de produzir o pedido a máquina da primeira estação de trabalho
informa através da Internet das Coisas, que está disponıv́el para iniciar a
produção. A matéria-prima é carregada automaticamente e o tênis começará a
ser produzido e passado de máquina para máquina por braços robôs. Todas as
máquinas e robôs se comunicam entre si pela IoT. O cliente pode acompanhar
online o status do seu pedido ao longo do processo produtivo.
1.2 Taylorismo e Fordismo
As Revoluções Industriais representaram mudanças signi�icativas, rápidas e profundas, não só nos sistemas
produtivos, mas também nos campos cientı́�ico/tecnológico, econômico, no comportamento humano e nas
relações de trabalho e na sociedade como um todo. Na �igura a seguir, destacamos os principais elementos de
cada uma dessas revoluções.
A Primeira Revolução Industrial foi responsável pela evolução da produção artesanal para a produção
industrial. A partir dela a divisão do trabalho e a padronização foram importantes, mas progrediram ainda
mais em termos de desempenho e especialização com a Segunda Revolução Industrial. Por isso, cabe estudar
mais a fundo as ideias das duas principais referências dessa revolução: Frederick Taylor e Henry Ford.
1.2.1 Taylorismo
Figura 2 - As principais mudanças de cada uma das Revoluções Industriais.
Fonte: Saikorn; Jovano Dejan; Buffaloboy, Shutterstock, 2019.
A Primeira Revolução Industrial fez surgir grandes fábricas, equipadas com máquinas que aumentaram a
produtividade em nı́veis jamais esperados com a produção artesanal. Os avanços na direção da divisão do
trabalho e padronização contribuı́ram em muito para esse crescimento na produtividade, contudo todo o
gerenciamento do novo sistema de produção ainda era feito muito baseado na produção artesanal. Muitas
vezes, os gestores eram os donos da empresa ou artesãos mais experientes e a forma de executar a tarefa ou
era de�inida por eles, de acordo com sua experiência, ou pelo próprio trabalhador.
Com o objetivo de mudar esse cenário, Frederick Wislow Taylor (1856-1915) propôs que as forma de
execução das tarefas pelos operadores não fosse mais de�inida de forma empı́rica, mas sim baseada em
estudos que identi�icassem uma maneira otimizada de execução da tarefa, a ser de�inida por métodos
cientı́�icos e racionais. Seus estudos deram origem à Administração Cientı́�ica. Com o tempo, os princı́pios
propostos por Taylor, vieram a ser conhecidos como Taylorismo (CHIAVENATO, 2014).
A Administração Cientı́�ica pressupõe que a função do trabalhador se resume à execução da tarefa conforme o
procedimento pré-de�inido, cabendo a especialistas analisar e estudar a tarefa, identi�icando a melhor forma
de execução, fornecendo ao trabalhador instruções claras de como o trabalho deve ser executado e o tempo
planejado para a execução.
Para colocar em prática a Administração Cientı́�ica, Taylor considerava que os gestores deveriam seguir alguns
princı́pios para administrar o trabalho de forma produtiva. Desse modo, o autor orientava a: 
eliminar a improvisação e aplicar métodos baseados em procedimentos cientı́�icos, tais como
estudo de tempo e dos movimentos; selecionar os executores do trabalho de acordo com as
caracterı́sticas exigidas e depois treiná-los para produzirem de acordo com o método planejado,
deste modo, especializavam o trabalhador em determinada tarefa; controlar a execução da tarefa
para veri�icar se está sendo executada de acordo com o padrão estudado e no tempo calculado;
manter a atenção com relação à exceção, pois, uma vez padronizado o trabalho, o administrador
deve concentrar-se nas exceções acima do determinado para veri�icar se o estudo da tarefa precisa
ser revisado.(PARANHOS FILHO, 2012, p. 13)
VOCÊ QUER LER?
Publicado pela primeira vez em 1911, o livro “Princıṕios da Administração Cientı�́ica”,
de Frederick Winslow Taylor, descreve toda a sua teoria sobre como analisar a
produção e torná-la mais e�iciente. Essa obra clássica apresenta os conceitos do estudo
do tempo, movimentos e a estrutura organizacional necessária para dar o suporte
cientı�́ico para a análise e execução do trabalho. 
Justamente por esta separação das tarefas de gestão, planejamento e controle, das tarefas de execução, que
Taylor é mais criticado. Na visão de Taylor, o trabalhador era normalmente preguiçoso por natureza e, por
isso, era necessário um acompanhamento autoritário da execução da tarefa, sendo o trabalhador ideal o do
tipo bovino, capaz de executar o que foi ordenado com regularidade (PARANHOS FILHO, 2012).
Clique na interação a seguir e saiba mais sobre o Taylorismo.
VOCÊ QUER VER?
O �ilme Tempos	Modernos, com direção de Charlie Chaplin (1936), é um �ilme clássico
que aborda a vida de um operário em uma indústria, no inıćio do século XX. O
personagem sofre um colapso nervoso por ter que executar uma tarefa repetitiva,
monótona e em um ritmo acelerado. A produção apresenta uma crıt́ica ao modelo de
produção e às mudanças pelas quais passava a sociedade americana. Con�ira a
produção completa em <https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ(https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ)>.
Apesar de todas as crı́ticas ao modelo de produção de Taylor, é importante destacarmos que ele
também foi o responsável por trazer evoluções quanto à remuneração do trabalhador. Para ele, já
que a capacidade do trabalhador podia ser cienti�icamente avaliada, caberia também remunerar
melhor os trabalhadores mais produtivos, com prêmios e outras formas de incentivos salariais
(CHIAVENATO, 2014).
Taylor também é considerado o pai do estudo de tempos e movimentos, um dos princı́pios de seu
método. Para isso ele realizava a cronoanálise, que consiste na observação e descrição da tarefa e
na sua cronometragem. O resultado era a eliminação de movimentos desnecessários, a
simpli�icação e união dos movimentos e, por consequência, economia de tempo e esforço do
trabalhador (CHIAVENATO, 2014).
https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ
https://www.youtube.com/watch?v=fCkFjlR7-JQ
A seguir, falaremos sobre o Fordismo, acompanhe!
1.2.2 Fordismo
A produção industrial no inı́cio do século XX passava por um momento de grande transformação. Taylor e
outros estudiosos começavam a apresentar suas propostas com foco na melhoria da produtividade e alguns
empreendedores também estavam desenvolvendo suas próprias ideias, com o mesmo objetivo. O maior
destaque dentre os empreendedores, com larga margem, é, sem dúvida, Henry Ford (1863-1947), fundador da
Ford Motor Company em 1903 (CHIAVENATO, 2014).
A indústria automobilı́stica era tipicamente artesanal, a mão de obra era composta de artesãos habilidosos
montando uma quantidade limitada de carros, cerca de mil por ano. Di�icilmente um carro era produzido igual
ao outro, seja por causa das caracterı́sticas inerentes da produção artesanal, seja pela quantidade de ajustes
necessários para encaixar peças produzidas por diferentes fornecedores e/ou pela falta de máquinas
especializadas (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
Ford foi o responsável por descobrir formas de superar essas di�iculdades da produção artesanal e, com o
conjunto de técnicas que desenvolveu, revolucionou a indústria automobilı́stica reduzindo de forma drástica
os custos de produção ao mesmo tempo em que entregava um produto de qualidade superior com preços
populares. O conjunto das técnicas que ele implantou �icou conhecido como Fordismo.
O conceito mais lembrado do Fordismo é a linha de montagem, que basicamente consistia numa esteira
rolante que movimentava o produto a ser montado, diante da qual os trabalhadores �icavam parados em seus
postos, numa sequência lógica. Dessa forma, era aplicada a divisão do trabalho e o tempo de cada tarefa era
subordinado ao tempo de movimentação da linha.
Engana-se, no entanto, quem pensa que esse era o grande diferencial do Fordismo. Clique no item a seguir e
conheça uma das caracterı́sticas principais do Fordismo.
Intercambiabilidade
A intercambiabilidade de peças, que facilitava
com que a montagem fosse feita com poucos
ajustes, foi essencial para que a linha de
montagem funcionasse de forma ótima.
Para alcançar a intercambiabilidade, Ford padronizou o produto e o sistema de medição para todas as peças do
processo de fabricação, mas isso só foi possı́vel projetando um produto, o Ford Modelo T, como pode ser
visto na Figura 3, com o foco na manufatura. Isso fazia com que fosse mais fácil de ser produzido e, ao mesmo
tempo, mantinha um foco no usuário, pois qualquer pessoa era capaz de dirigir ou realizar a sua manutenção
(WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
Os princı́pios apresentados por Taylor são a base para as metodologias utilizadas hoje em dia
para aprendizagem e melhoria contı́nua, porém nesse caso sob responsabilidade do gestor ou do
especialista, ao invés da visão moderna de que o trabalhador é o responsável pela melhoria
contı́nua. Ele também foi o primeiro a destacar a importância da eliminação dos desperdı́cios na
produção, principalmente os relacionados aos tempos e movimentos.
•
Ford entendia que a diversi�icação dos produtos era o maior entrave para a produção em massa, quando se
produz em grande quantidade para reduzir os custos unitários. Então a padronização não foi aplicada apenas
às peças e ao processo produtivo, mas também ao produto �inal: um único modelo, o Ford T, numa única cor,
preto. Essa lógica de padronização se imortalizou em uma famosa frase de Ford, na qual ele a�irmava que "o
cliente pode ter um carro pintado com a cor que desejar, contanto que seja preto” (SZEZERBICKI; PILATTI;
KOVALESKI, 2004, p. 107).
Figura 3 - Henry Ford e sua mais famosa criação, o Ford T, um carro altamente padronizado que possibilitou
uma produtividade elevada com baixo custo.
Fonte: Aradaphotography, Shutterstock, 2019.
VOCÊ SABIA?
O revolucionário Ford Modelo T, conhecido no Brasil como Ford Bigode, lançado em
1908, foi a vigésima tentativa de Ford em cinco anos, a partir de seu Modelo A, de
criar um projeto de carro popular e adequado ao seu inovador sistema de
produção. Existiam nove versões do carro, incluindo conversıv́el, sedan e
caminhão de pequeno porte. Seu pico de produção foi em 1923, quando foram
produzidos 2,1 milhões de unidades, quantidade que só foi superada pelo Fusca
décadas depois.
Com relação à mão de obra, com o risco constante de perder seus trabalhadores altamente especializados,
Ford adotava uma remuneração que era mais que o dobro do que era pago normalmente na época. Com isso,
além de reter o trabalhador e incentivá-lo a ser produtivo, Ford entendia que recebendo um bom salário seus
trabalhadores seriam capazes de comprar seus carros, se tornando também seus clientes. A produção em
massa era sustentada, portanto, pelo consumo em massa.
Outra caracterı́stica importante do Fordismo era a verticalização da produção, a partir da qual a empresa era
responsável por produzir as peças e componentes necessários para a fabricação dos automóveis, facilitando a
intercambiabilidade. A verticalização chegou a tal nı́vel, que Ford era dono de fazendas de seringueiras na
Amazônia para produzir a borracha para os pneus dos seus carros (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
A produção em massa e a popularidade dos automóveis de Ford resultaram no fechamento de muitas fábricas
que produziam carros de forma artesanal. O Fordismo se tornou, assim, referência na indústria
automobilı́stica por mais de meio século e in�luenciou diversas outras indústrias, vindo somente a ser
suplantado por outro sistema de produção revolucionário, criado no Japão.
1.3 Sistema Toyota de Produção
A Segunda Revolução Industrial teve como carro-chefe os sistemas de produção baseados no Taylorismo e no
Fordismo, e também as mudanças proporcionadas pela descoberta da eletricidade e da invenção do motor a
combustão, que resultaram em novos tipos de máquinas nas indústrias.
Já na Terceira Revolução Industrial a tecnologia da informação é o ponto chave, com o uso de computadores, a
automação e os robôs, tanto que passou a ser conhecida como Revolução Digital. O Sistema Toyota de
Produção foi o destaque desse perı́odo e seus resultados vieram a superar o Fordismo.
1.3.1 As Origens do Sistema Toyota de Produção 
A fabricante de automóveis Toyota hoje é conhecida mundialmente e sua origem remonta a Sakichi Toyoda
(1867-1930), que foi um dos expoentes da revolução industrial japonesa e empresário da indústria têxtil. Em
1896 ele inventou um tear mecânico com um mecanismo especial que interrompia a produção sozinho
quando um �io se partia. Mal sabia ele que esse simples invento estava dando origem a um dos pilares do
Sistema Toyota de Produção (STP), a autonomação, que é uma automação com um toque humano (LIKER,
2007).
Os teares fabricados por Sakichi eram mais baratos que os demais teares da época, também eram mais
e�icientes e apenas uma pessoa era capaz de operar até 25 teares ao mesmo tempo, ao contrário dos modelos
tradicionais, que comportavam apenas um operador por tear. O sucesso dos teares gerouo capital necessário
para a famı́lia entrar no ramo automobilı́stico.
Em 1937, foi fundada a Toyota Motor Company, por Kiichiro Toyoda (1894-1952), �ilho de Sakichi, que havia
visitado plantas automobilisticas em viagem à Europa e Estados Unidos, dentre elas a Ford. No entanto, os
planos de produção de automóveis tiveram que ser interrompidos devido ao inı́cio da 2ª Guerra Mundial,
quando o governo japonês obrigou a empresa a produzir caminhões, com métodos artesanais, para a guerra
(WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
A situação pós-guerra japonesa afetou a empresa, que sofreu um colapso nas vendas e também greves dos
trabalhadores, que levaram à renúncia de Kiichiro. Eiji Toyoda (1913-2013), assumiu a empresa e, apoiado
pelo engenheiro Taiichi Ohno (1912-1990), foi responsável pela reestruturação da empresa e a criação do
Sistema Toyota de Produção (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
Depois de uma visita à fábrica da Ford em Detroit, Eiji concluiu que o sistema de produção em massa nunca
funcionaria no Japão, pois a economia estava devastada pela guerra e não possuı́a capital para investimento
em equipamentos produtivos, o mercado doméstico era muito pequeno, minúsculo em relação ao mercado
americano, não sendo possı́vel aplicar o consumo em massa de Ford. Além disso, era um mercado que
demandava uma maior variedade de veı́culos, desde carros de luxo, a carros pequenos e econômicos,
passando por caminhões.
Outros pontos importantes eram as leis trabalhistas japonesas, assim como a atuação dos sindicatos, que
restringiam as demissões. Além disso, a própria cultura japonesa era um empecilho ao modelo americano,
uma vez que o trabalhador japonês não estava propenso a ser tratado como uma máquina ou peça (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992).
Diante desse cenário, a Toyota precisava produzir carros em pequenos volumes, com alta variedade, com
baixo custo e pouco estoque, por conta do baixo capital de giro disponı́vel. Mesmo com tantas di�iculdades Eiji
e Taiichi acreditavam ser possı́vel não só adequar, mas melhorar o sistema de Ford, e desenvolveram um
conjunto de técnicas que desenvolveram deram origem ao Sistema Toyota de Produção.
1.3.2 Os Princípios do Sistema Toyota de Produção
Enquanto o sistema Fordista tinha como principal objetivo a produção em grandes quantidades, um carro
padronizado, com alta produtividade, permitindo custos menores. O desa�io da Toyota era produzir em
pequenas quantidades, com grande variedade e ainda assim reduzir os custos.
Como o mercado japonês era limitado, não adiantava produzir e estocar aguardando o cliente comprar, por
isso implantaram um sistema puxado de produção, onde um novo carro somente era produzido quando outro
carro fosse vendido, para reabastecer um pequeno estoque de segurança. Ao contrário do método Ford, onde a
produção era empurrada.
VOCÊ SABIA?
A famıĺia de nome Toyoda optou por dar o nome Toyota para sua empresa
automobilıśtica, pois Toyoda em japonês signi�ica “arrozal abundante” e eles
temiam que o nome fosse associado a equipamentos agrıćolas ao invés de
automóveis. Além disso, Toyoda é escrito com nove traços na escrita japonesa,
enquanto Toyota com oito, que é considerado o número da sorte (WOMACK;
JONES; ROOS, 1992).
Para que o sistema funcionasse com o menor nı́vel de estoque possı́vel, era utilizado o sistema Just-In-Time
(no tempo certo, em tradução livre), também conhecido como JIT. Clique no item a seguir e saiba mais.
No Fordismo os recursos eram abundantes, havendo estoques elevados para suprir qualquer problema de
produção, como paradas na linha, quebras de equipamentos ou problemas de qualidade. Para que o sistema
JIT funcione de forma adequada não pode, no entanto, haver perdas ou falhas e, por isso, foi adotada uma
preocupação extrema com a eliminação dos desperdı́cios. O foco na eliminação do desperdı́cio é conhecido
como Produção Enxuta (lean	manufacturing), nome que muitas vezes é adotado para se referir ao Sistema
Toyota de Produção (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
Para conseguir eliminar as perdas e desperdı́cios era necessário identi�icar quais atividades agregavam valor
ao produto e ao cliente, para que fossem mantidas ou melhoradas, e aquelas que não agregavam valor, para que
fossem eliminadas. Isso era feito a partir do Mapeamento do Fluxo de Valor, um recurso muito importante
para a implantação de um sistema de produção enxuta.
A forma como a Toyota lida com seus trabalhadores merece destaque, ela incentiva a aprendizagem e a
experimentação. Os trabalhadores são capacitados em métodos de melhoria contı́nua e participam ativamente
dos projetos de melhoria e de redução de desperdı́cios (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
A participação da �iloso�ia da Toyota nas empresas mundiais nos dias de hoje é nı́tida, mas outros sistemas,
que não tiveram tanto resultado, também contribuem para formar o conhecimento necessário para gerenciar a
produção da melhor forma possı́vel.
JIT
O JIT, que é um conjunto de técnicas, ferramentas e princı́pios que possibilita à
empresa produzir em pequenos lotes, com lead	 times (tempo de ciclo) curtos,
entregando as peças corretas, no momento certo e na quantidade exata necessária
(LIKER, 2007).
Para ordenar e controlar o �luxo de itens no JIT é utilizado um sistema de cartões
visı́veis, denominado Kanban, que indica quais os itens que devem ser produzidos e
a quantidade. Cada cartão corresponde a uma caixa de estoque de itens, quando a
caixa �ica vazia o cartão é enviado para a estação de trabalho que produz o item e, ao
mesmo tempo, indica que um novo lote do item deve ser produzido (LELIS, 2015).
1.4 Outros Sistemas de Produção
As contribuições de Taylor, Ford e da Toyota para a gestão da produção foram determinantes para o
desenvolvimento da indústria como um todo e suas in�luências não se limitam apenas ao ramo
automobilı́stico. Cada um desses modelos tem seus pontos fortes e também suas desvantagens e representam
a evolução da forma de ver a produção e também acompanham a evolução da própria sociedade.
No entanto, é importante ressaltar que várias outras tentativas de desenvolver sistemas de produção mais
e�icientes ou mais adequados à determinadas indústrias, ou apenas adequando e melhorando os sistemas
anteriores, foram realizadas.
Algumas dessas outras propostas, mais recentes merecem, nosso destaque e procuraremos apresentar
algumas delas nesse tópico. 
1.4.1 Teoria das Restrições
Com o objetivo de identi�icar quais são as restrições que impedem uma empresa de aumentar sua produção e
atingir suas metas, o analista de sistemas israelense Eli Goldratt (1947-2011), criou a Teoria das Restrições
(TOC – Theory	Of	Constrains), também conhecido pelo método do tambor-pulmão-corda.
O foco da Teoria das Restrições é o gargalo, uma operação cuja capacidade produtiva é menor que a capacidade
de qualquer outra operação do processo produtivo, limitando portanto a capacidade de produção do processo
como um todo. 
Para aplicar a Teoria das Restrições deve-se seguir os seguintes passos. Clique itens.
1. Identi�icar o gargalo do sistema: qual a etapa
do processo tem a menor capacidade e limita a
produção.
2. Explorar o gargalo: modi�icar a programação
da produção de modo a maximizar a produção do
gargalo.
VOCÊ QUER LER?
O best-seller “A meta”, dos autores Eliyahu M, Goldart e Jeff Cox, conta a estória de Alex
Rogo, o gerente de um fábrica que está enfrentando uma crise que pode levar a
empresa a falência. Alex aprende, através de um mentor, a Teoria das Restrições e
aplica na fábrica conseguindo excelentes resultados. E� uma leitura leve, a partir da
qual é possıv́el aprender facilmente os principais conceitos do TOC.
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3. Subordinar as demais etapas ao gargalo: as
operações não-gargalo devem ser programadas
para apoiar o gargalo e não devem produzir mais
do que a capacidade do gargalo.
4. Aumentar o gargalo: se ainda a etapa seguir
sendo gargalo, estudar formas de aumentara
capacidade do gargalo, como horas extras ou
investimento em novas máquinas.
5. Não deixar que a inércia se instale: ao melhorar
o gargalo é possıv́el que outra etapa se torne
gargalo e uma nova rodada de trabalho deve ser
executada.
Como é possı́vel perceber, a identi�icação e tratamento do recurso gargalo é o ponto central da Teoria das
Restrições, sendo que o desempenho da produção como um todo depende de como é feita a programação da
produção do gargalo.
Esse sistema é muito adequado para a implantação de uma melhoria contı́nua em um sistema industrial, mas
também funciona bem para serviços. Ele pode, ainda, ser utilizado de forma complementar com outros
sistemas, como a produção enxuta, por exemplo.
1.4.2 O Sistema Sócio Técnico da Volvo
O Sistema Sócio Técnico (SST) foi desenvolvido pelo Instituto Tavistock de Londres, em 1951, com a proposta
de ser uma alternativa aos modelos Taylorista/Fordista. A sua aplicação mais conhecida foi na indústria sueca
de automóveis Volvo e, por conta disso, esse sistema comumente é chamado de Sistema Volvo de Produção
(COELHO; ANTUNES JU� NIOR; LEIS, 2007).
A Volvo Company foi fundada em 1926, na Suécia, com o objetivo de produzir automóveis seguros, resistentes
e que funcionassem bem no clima frio do paı́s (BUENO; OLIVEIRA, 2009).
O Sistema Sócio Técnico parte do pressuposto que a organização do trabalho deve combinar elementos
técnicos e sociais, onde o ponto central são as pessoas, mais precisamente o indivı́duo. A experiência da Volvo
com esse sistema teve inı́cio em 1973 em sua nova planta na cidade de Kalmar, que foi toda planejada
seguindo os preceitos do SST, a partir dos quais os prédios, condições de trabalho (temperatura do ambiente,
nı́vel de ruı́do, ergonomia), layout, entre outros, foram concebidos para as necessidades do homem e não do
processo de produção, como era o caso dos modelos da produção em massa e da produção enxuta (BUENO;
OLIVEIRA, 2009).
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Nesses modelos, os trabalhadores são organizados em grupos auto gerenciáveis e independentes, não sendo
necessário uma supervisão, que no caso é feita pelo próprio grupo, bem diferente da visão de Taylor. Esses
grupos também são responsáveis pelo planejamento e controle da operação. Cada trabalhador é altamente
quali�icado e polivalente, capaz de executar qualquer atividade sob a responsabilidade de seu grupo (COELHO;
ANTUNES JU� NIOR; LEIS, 2007).
Como resultado, a taxa de absenteı́smo e turnover (rotatividade do trabalhador em função de demissão) teve
queda e as greves, que eram comuns, pararam de ocorrer. Os ı́ndices de qualidade era o mais alto dentre as
plantas da Volvo. Clique no item a seguir e conheça o sistema de montagem dos veı́culos da Volvo.
O Sistema Volvo de Produção apresentou uma grande evolução na discussão dos paradigmas de organização
do trabalho e gestão dos recursos humanos, com ideias antagônicas em relação ao modelo Taylorista/Fordista
e como uma evolução ao STP. O projeto das plantas de Kalmar e Uddewalla foram referências no conceito de
“plantas amigáveis ao trabalhador”, in�luenciando novas instalações da Toyota, apesar de ambas terem sido
fechadas em 1992.
1.4.3 Sistema Hyundai de Produção
O Sistema Hyundai de Produção é mais um sistema desenvolvido numa indústria automobilı́stica e o mais
recente dos sistemas apresentados aqui. A Hyundai foi fundada por Chung Ju-Yung (1915-2001), na Coréia do
Sul, em 1946, atuando no ramo da construção civil.
Em 1967, entrou no mercado de automóveis com o nome de Hyundai Motor Company, adotando um modelo
de produção em massa, mas em 1975 começou a implantar o Sistema Toyota de Produção (NUNES; MENEZES,
2014).
Montagem
dos
veículos
da	Volvo
A montagem dos veı́culos da Volvo é feita de forma estacionária, o carro �ica parado
num local para ser montado, não havendo uma linha de montagem. Ou seja, ao
contrário da Ford, eram as equipes que determinavam o tempo das tarefas e não o
ritmo da linha de montagem. O sistema de produção era altamente �lexı́vel,
informatizado e com elevado grau de automação. Essa forma de produção acabou por
receber a alcunha de “neo-artesanal”, por fabricar os veı́culos de forma quase
artesanal, apesar da vasta utilização de tecnologia e automatização na produção.
Womack, Jones e Roos (1992), consideravam que esse modelo de produção não teria
futuro por ser incapaz de alcançar a produtividade e e�iciência da produção enxuta.
A adoção do STP não foi completa e algumas linhas seguiam operando de acordo com o modelo de Ford. O
volume de produção da empresa crescia de forma surpreendente a cada década e a Hyundai investia bastante
em tecnologia e automação da produção.
Contudo, com a Crise dos Tigres Asiáticos, em 1997/1998, as vendas despencaram e a empresa foi seriamente
afetada, principalmente devido a sua má gestão de estoque e de produção, que era um sistema hı́brido dos
métodos de Ford e da Toyota, um sistema de produção em massa �lexı́vel (LOBO, 2015).
Como resposta à crise, a empresa decide desenvolver seu próprio sistema de produção, o Sistema Hyundai de
Produção, que ainda segue grande parte dos conceitos do STP, porém com a produção sendo empurrada (ao
invés de puxada) e com pouca participação do trabalhador do chão de fábrica.
Esse sistema é caracterizado pelo uso intensivo de automação, com muitas tarefas sendo realizadas por robôs,
e pelo uso da tecnologia de informação. Também conta com a adoção de sistemas para o controle de estoques,
programação da produção, gestão do prazo de entrega e relacionamento com fornecedores. Isso se re�lete
numa abordagem de produção segundo a qual o engenheiro se torna um peça importante, minimizando a
importância dos trabalhadores da operação (LOBO, 2015).
Outro elemento importante desse sistema é a modularização, que consiste na terceirização da produção não
mais de uma peça, mas de todo um subconjunto intercambiável de peças fornecidas diretamente para a linha
de montagem e, muitas vezes, montadas nos carros pela própria empresa terceirizada.
Para gerenciar tal processo, surge o conceito do Just-In-Sequence	(JIS – na sequência certa, em tradução livre),
ou seja, o módulo deve ser entregue e montado, no tempo certo, na quantidade certa e na sequência
programada (NUNES e MENEZES, 2014).
Figura 4 - Ford, Toyota, Volvo e Hyundai: diferentes abordagens à Gestão da Produção, cada um com suas
caracterı́sticas, vantagens e desvantagens.
Fonte: Rvlsoft, Shutterstock, 2019.
Para que a modularização funcione bem, a relação com fornecedores deve ser de longo prazo e eles devem
estar localizados próximos da planta. A modularização e a automação resultaram em um sistema de alta
produtividade, bastante �lexı́vel, capaz de produzir uma grande variedade de veı́culos com baixo custo.
Os trabalhadores de chão de fábrica, necessários nesse sistema, podem ser menos quali�icados e fáceis de
serem substituı́dos, como no sistema Ford, e sua participação nos processos de melhoria é reduzido, uma vez
que essa função passa a ser a de um pequeno grupo de engenheiros altamente quali�icados.
Ao estudarmos esses sistemas, podemos compreender que nenhum deles é perfeito, uma vez que
acompanharam o seu tempo e às caracterı́sticas das empresas e das sociedades nas quais foram
desenvolvidos. Por isso, é importante conhecer as caracterı́sticas de cada um desses sistemas, quais as
vantagens e desvantagens de seus modelos de produção, pois assim podemos discernir melhor qual deles é o
mais adequado para aplicar na gestão da produção de uma empresa.
Síntese
Chegamos ao �im da nossa viagem no tempo! Esperamos que você tenha aproveitado bastante e que agora
tenha uma compreensão mais ampla e completa das diferentes visões da Gestão da Produção e de como elas
ocorreram ao longo do tempo. 
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
entender os impactos das revoluções indústrias na Gestão de
Produção;
comparar as diversas abordagenspara a Gestão da Produção;
analisar as vantagens e desvantagens dos sistemas de produção;
reconhecer a importância de cada sistema de produção.
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