Prévia do material em texto
43 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Unidade II Nesta unidade, aprofundaremos o conhecimento das ferramentas da qualidade que são utilizadas para gerenciamento e tomada de decisão, geração de ideias, bem como para análise e controle. 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: USOS GERENCIAIS Vamos destacar as principais ferramentas da qualidade utilizadas para o gerenciamento e a tomada de decisão nas organizações, que possibilitam aos gestores o monitoramento e o acompanhamento dos seus processos. Segundo Bassan (2020), as ferramentas da qualidade são fundamentais para que uma boa análise seja feita, elas auxiliam bastante os profissionais na correta técnica de análise, assim como na manutenção dos devidos registros, seja para a capitalização de experiência, seja para o sistema de gestão da qualidade ou ainda para as auditorias. 3.1 Ferramentas para gerenciamento e tomada de decisão O uso das ferramentas da qualidade requer profissionais capacitados e que conheçam a maneira correta para aplicá-las no momento certo, pois, se não, corre-se o risco de ter resultados incorretos e inesperados. Portanto, essa deve ser uma preocupação das organizações, manter um programa de treinamento e desenvolvimento de competências na área. 3.1.1 5W2H, 5W3H, 3L5W Vamos abordar a ferramenta mais conhecida de gestão, trata-se de 5W2H ou 5W3H e 3L5W. Iniciaremos pela 5W2H. Conforme destaca Bassan (2020), a ferramenta da qualidade 5W2H ou 5W3H serve para estruturar melhor o estabelecimento das ações corretivas. Conforme for a complexidade, um cronograma de ações também pode ser realizado, ele será muito útil, principalmente quando houver várias ações sequenciais a serem realizadas. O 5W2H, conforme coloca Sanches (2019), é uma ferramenta de gestão, não apenas no contexto da qualidade, mas no que tange à capacidade de controle e ao mapeamento das atividades desenvolvidas nas empresas. Bem como, quando uma atividade vai ser implementada na instituição ou mesmo para a verificação dos aspectos que envolvem sua realização. De acordo com Seleme e Stadler (2012), a ferramenta 5W2H traduz a utilização de perguntas que iniciam com as letras W e H (na língua inglesa), na qual também se encontra o significado de cada uma 44 Unidade II delas. As questões têm como objetivo gerar respostas que esclareçam o problema a ser resolvido ou que organizem as ideias na resolução de adversidades. Quadro 6 – Modelo conceitual do 5W2H Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador What? O quê? O que deve ser feito? O objeto Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito Where? Onde? Onde deve ser feito? O local When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/o motivo How? Como? Como será feito? O método How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor Fonte: Seleme e Stadler (2012, p. 42). Contribuindo com essa narrativa, Sanches (2019) diz que alguns itens devem ser analisados, como: (Quem?): quem irá realizar aquela tarefa, ou seja, o responsável pela execução. (Onde?): onde que essa tarefa será realizada, em qual setor, em quel sala. (Quando?): quando que essa atividade deve ser desenvolvida, considerando o desenvolvimento posterior de outras tarefas que estejam vinculadas ou mesmo prazos de entrega. (Por quê?): por que aquela tarefa deve ser realizada, qual é o motivo que leva a esse processo ou atividade. (O quê?): o que será feito. (Como?): a metodologia por trás daquela tarefa, ou seja, de que maneira essa atividade será realizada. (Quanto custa?): quanto isso custará para a organização. Who Where When Why What How How much Figura 19 – Itens do 5W2H Adaptada de: Sanches (2019, p. 53). Por sua vez, Marshall Junior et al. (2012) dizem que essa ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e na padronização de processos durante a elaboração de planos de ação e o estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. Logo, o 5W2H é uma ferramenta de apoio gerencial, pois define responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. 45 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Como vimos anteriormente, o 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why (por quê?), what (o quê?), where (onde?), when (quando?), who (quem?), how (como?) e how much (quanto custa?). Vamos verificar, no quadro a seguir, como aplicar essa ferramenta. Quadro 7 – Ferramenta 5W2H Plano de ação Setor: Serviços de Apoio e Logística Responsável: João Objetivo: reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30% O quê? (What) Quem? (Who) Quando? (When) Onde? (Where) Por quê? (Why) Como? (How) Quanto custa? (How much) Reavaliação de contratos e negociação com fornecedores Joana Até 15-4-X Em nossa empresa e nos fornecedores Há suspeitas de as cláusulas de desconto por volume não estarem compatíveis com o mercado Comparação com outros contratos (mercado) e pesquisa junto a fornecedores alternativos Remuneração de 100 horas de técnicos + R$ 2 mil em despesas diversas Estabelecimento de maior rigor nas autorizações Paulo Até 10-5-X Nos departamentos e nos cargos com poder de autorização Há muitas cópias particulares e documentos que poderiam circular por e-mail Conversas com as chefias e responsáveis pela análise de fluxos de tarefas Remuneração de 150 horas de técnicos Centralização dos serviços Carlos Até 25-6-X Na administração central Para facilitar a implementação de controles Realocação das máquinas e colaboradores do setor Remuneração de 120 horas de técnicos + R$ 5 mil em obras e mudança Adaptado de: Marshall Junior et al. (2012, p. 79). Vejamos que foi elaborado um plano de ação, no qual consta o setor em questão, o nome do responsável e o objetivo a ser atingido. Na horizontal, temos elencadas as sete questões e na vertical os parâmetros que respondem o que deve ser realizado para atingir o objetivo, no caso do exemplo, a redução de custos internos de geração de fotocópias em 30%. Assim, para o planejamento de determinada atividade gerencial, é necessário responder os sete questionamentos citados, com clareza e objetividade, em seguida, elaborar um quadro explicativo sobre tudo o que foi planejado, conforme observamos no quadro anterior. A planilha utilizada pode ser configurada da melhor maneira possível (linhas, colunas, cores etc.), mas deve sempre seguir o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário, o 5W2H perderá a sua função. Observação A ferramenta 5W2H é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios para os gestores e as suas atividades organizacionais. 46 Unidade II Exemplo de aplicação Elabore um plano de ação para implantar o sistema de gestão da qualidade na sua organização. Utilize o modelo a seguir para essa atividade, lembrando que ele possui a ferramenta 5W2H. Quadro 8 Plano de ação Setor responsável: Objetivo: O quê? (What) Quem? (Who) Quando? (When) Onde? (Where) Por quê? (Why) Como? (How) Quanto custa? (How much) Lembrete O 5W2H é uma ferramenta de apoio gerencial, pois define responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. Vimos a ferramenta 5W2H, mas o que é o 5W3H? Ambas possuem a mesma metodologia, a diferença está no acréscimo de outro H (how many? – Quanto vai custar? [elementos contáveis]). De acordo com artigo publicado por Canavezzi (2018), o método é composto das respostas para essas sete perguntas, formando um mapa de atividades que ajudará na sequência dos passos relativos ao processo, tornando a execução mais clara e efetiva. As diretrizes são: Quadro 9 W What? O que será feito? W Why? Por que será feito? W Where? Onde será feito? W When? Quando será feito? W Who? Por quem será feito? H How? Como será feito? H How much? Quanto vai custar? (elementos incontáveis) H How many? Quanto vai custar? (elementos contáveis) 47 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Ainda, conforme Canavezzi (2018), para usar amatriz de forma mais eficiente, é recomendável que já exista uma estratégia de ação a fim de identificar e propor soluções a determinadas situações que se queira sanar. Portanto, considere as seguintes observações: • Implemente ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos. • Certifique-se de que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário, tome outras ações para eliminá-lo. • Proponha diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções. E quanto à ferramenta 3L5W, o que vem a ser esse método? Bassan (2020) coloca que a ferramenta 3L5W, ou três linhas cinco porquês, é uma técnica que passa pela realização do método 5 porquês em três diferentes linhas de raciocínio sobre a análise de causas-raízes. Para ele, quando ocorre um problema em alguma peça do cliente, geralmente focamos em entender a causa-raiz fundamental, ou seja, buscamos analisar o porquê da existência daquele defeito, encontrando muitas vezes apenas um motivo. No entanto, destaca Bassan (2020), saber o porquê desse defeito em uma peça enviada ao cliente pode não ser o suficiente. Dessa forma, a ferramenta 3L5W propõe uma análise posterior, mais abrangente e sistêmica. Assim, além de saber a causa raiz fundamental da ocorrência do defeito na peça, ela busca entender os processos de controle e sistêmicos da empresa. Assim, continua o autor, as ações de correção e melhoria serão voltadas não apenas ao processo de fabricação, mas à melhoria dos monitoramentos, à evolução da gestão da qualidade e aos métodos e processos da fábrica como um todo, trazendo, portanto, uma visão mais sistêmica e abrangente, tornando a empresa cada vez mais robusta e seus profissionais mais competentes quando o assunto é qualidade. 3.1.2 Fluxograma De acordo com Marshall Junior et al. (2012), o fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Ele apresenta a sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo, seja ele técnico, gerencial ou administrativo. Essa ferramenta permite a realização de análise crítica para identificar falhas e oportunidades de melhoria. Segundo Costa Neto e Canuto (2010), o fluxograma deveria ser a primeira das ferramentas básicas para a qualidade, pois a sua análise permite identificar a inter-relação de todas as atividades, o que possibilita melhor visualização e compreensão do processo. 48 Unidade II Trata-se de uma ferramenta da qualidade que tem como finalidade identificar e representar a sequência do caminho real e ideal para um produto e/ou serviço, com o objetivo de encontrar os desvios. Também chamado de gráfico de procedimentos ou gráfico de processos, é uma ilustração gráfica sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando de forma rápida como cada uma delas é relacionada. A documentação do fluxo das atividades é realizada utilizando-se de símbolos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo, proporcionando melhor visualização do funcionamento, com os objetivos de garantir a qualidade e aumentar a produtividade. Vamos verificar a seguir quais os símbolos utilizados para a construção do fluxograma. Terminal Documento Executante Decisão Arquivo Conector de página Conector de rotina Sentido de circulação Operação Material Figura 20 – Símbolos do fluxograma Adaptada de: Marshall Junior et al. (2012, p. 73). De acordo com Seleme e Stadler (2010), os objetivos principais do fluxograma são: • padronização na representação dos procedimentos; • maior rapidez na descrição dos métodos; • facilitação da leitura e do entendimento; • simplificação da localização da informação; • identificação dos aspectos mais importantes a serem observados; • maior flexibilidade e melhoria do grau de análise realizada pelo gestor. As aplicações do fluxograma podem: 49 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Criar normas de padrão de trabalho.Mostrar os passos para a realização dos trabalhos e das ações relacionadas à organização.Melhorar a compreensão do processo de trabalho. Figura 21 – Aplicações do fluxograma Lobo (2019) coloca que existem vários tipos de gráficos, mas o de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa é o fluxograma, um gráfico universal que representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento. Segundo Lobo (2019), as vantagens do fluxograma são: • verificação de como funcionam realmente todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; • entendimento mais simples e objetivo em relação a outros métodos descritivos; • clareza de localização das deficiências pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc.; • aplicação a qualquer sistema, desde os mais simples aos mais complexos; • rápida compreensão de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas. A seguir, consta o roteiro para a elaboração de um fluxograma, segundo Lobo (2019): Roteiro Coleta de dados Fluxogramação Relatório da análise Análise do fluxograma Comunicação Figura 22 – Roteiro do fluxograma Adaptada de: Lobo (2019, p. 66-67). 50 Unidade II Vamos analisar esses tópicos, conforme Lobo (2019, p. 66-67): • Comunicação: é a elaboração do plano de coleta e a análise dos processos, comunicando todos os envolvidos. • Coleta de dados: é a coleta da sequência de etapas para aquele processo. • Fluxogramação: é a criação do fluxograma com base nos dados encontrados. • Análise do fluxograma: é a verificação da tendência e a demonstração de possíveis melhorias para otimizar o processo. • Relatório da análise: com base no que foi analisado do fluxograma, é feito um relatório que demonstra as melhorias possíveis, os gargalos e as ilhas de acúmulo de produto semiacabado. Ainda, o autor coloca que os gráficos de processamento retratam uma situação de fato, devendo demonstrar como as coisas são realmente feitas, não o modo como alguém diz que elas são feitas ou pensa que elas são feitas, nem a forma como os manuais da empresa mandam que elas sejam feitas. Portanto, para elaborar um fluxograma, deve-se fazer o levantamento dos passos que envolvem o trabalho, desde o operador até o final, passando, inclusive, pelos formulários envolvidos no processo. Contribuindo com as definições dos símbolos apresentados anteriormente, vejamos o que diz Lobo (2019) sobre o significado deles na elaboração do fluxograma. Quadro 10 – Simbologia adotada Símbolo Significado Terminal Inicia ou termina uma rotina ou um processo, devendo ser colocada sua identificação dentro do símbolo. Documento Serve para identificar o documento que entra no fluxo, devendo seu nome ou sua sigla ser colocado no interior do elemento. Sua representação deve consignar o número de vias graficamente. Emissão de documento Identifica a emissão de documento com o escurecimento do canto superior esquerdo do símbolo, observadas as demais instruções constantes do quadro anterior. Operação Demonstra qualquer processamento que se efetive em um fluxo de trabalho e que não possa ser traduzido por símbolo próprio. Arquivo Significa arquivamento no fluxo de processamento do trabalho, em caráter definitivo, podendo inscrever-se no interior do símbolo o tipo de arquivamento: alfabeto, numérico, cronológico etc. Espera Indica fluxo em parada temporária, aguardando algum tipo de providência para prosseguimento. É importante colocar no seu interior o tipo de pendência. Decisão Reconhece a tomada de decisão, levando ao desdobramento do fluxo, segundo as alternativas verificadas. 51 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Símbolo Significado Conector de fluxo, utilizado para indicar conexões na mesma página. Dentro dele é preciso colocar um número ou uma letra, que será repetido(a) na conexão. Conectorde página, utilizado para indicar conexões em páginas diferentes. Dentro dele deve-se colocar um número ou uma letra (contrário a(o) utilizado(a) no conector de fluxo), que será repetido(a) na conexão na outra página. Informa o sentido do fluxograma. Inspeção Emprega-se sempre que se faz necessário controle ou inspeção durante o processo. Adaptado de: Lobo (2019, p. 67-68). Por sua vez, Sanches (2019) coloca que a composição dos fluxogramas pode ser sobre qualquer atividade, como, por exemplo, a elaboração de documentos acerca de alguma reunião que ocorra na empresa, como demonstrado a seguir: Documento Início Realização da reunião Elaboração de documentos Elaboração de documentos Elaboração de documentos Elaboração de documentos Decisão Terminal Digital Físico Figura 23 – Exemplo de fluxograma Adaptada de: Sanches (2019, p. 51). Assim, continua o autor, quanto mais complexa e elaborada for a atividade que se deseja representar, maiores deverão ser os cuidados para que todas as ações sejam representadas de maneira coerente, sem deixar faltar nada. Para que possamos entender a dinâmica de elaboração de um fluxograma, apresentamos outro exemplo de utilização dessa ferramenta. 52 Unidade II Recebimento das diretrizes e especificações gerais do cliente Definição de expectativas técnicas Análise técnica a partir das diretrizes e especificações Elaboração de proposta técnica Negociação com o cliente e desenvolvimento de abordagens alternativas Apresentação da proposta ao cliente Elaboração do contrato O cliente concordou com a proposta? Esgotadas todas as possibilidades? Arquivar na pasta contratos Início Fim Não Sim Sim Não Figura 24 – Exemplo de fluxograma Adaptada de: Marshall Junior et al. (2012, p. 74). Agora que apresentamos o que é fluxograma, vamos colocar em prática o aprendido por meio da seguinte proposta da atividade prática: Exemplo de aplicação A empresa Alfa efetuou a compra de 500 resmas de papel A4, que serão entregues no almoxarifado para armazenamento. Faça o fluxograma para o recebimento desse material, considerando: • entrada no almoxarifado; • envio da nota fiscal para o departamento financeiro. Utilize os símbolos destacados anteriormente para a elaboração do fluxograma. 53 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 3.1.3 Metodologia 5S A metodologia, conforme destacam Seleme e Stadler (2010), é uma ferramenta de origem japonesa, os cinco sensos foram traduzidos para a língua portuguesa para que ela fosse aplicada nas fábricas, nos escritórios e em outros sistemas produtivos. Além de implementar a ordem organizacional, ela eleva a capacidade de discernimento do indivíduo. Assim sendo, o programa foi desenvolvido para atender às cinco normas regentes, que são: 5S Seiri SeitonShitsuke Seiketsu Seiso Figura 25 – 5S Sanches (2019) menciona que cada um dos passos ou técnicas apresentados está associado à manutenção das boas práticas de trabalho em um ambiente que possa garantir aos colaboradores uma atividade clara e sem interrupções. Conforme Seleme e Stadler (2010, p. 39), o significado de cada senso é: • Seiri: senso de descarte ou liberação de áreas. • Seiton: senso de organização. • Seiso: senso de limpeza. • Seiketsu: senso de higiene, arrumação, padrão. • Shitsuke: senso de ordem ou disciplina. A partir do significado de cada S, vamos verificar como eles são aplicados na organização. Seiri (Senso de descarte) De acordo com Seleme e Stadler (2010), esse senso determina que sejam fornecidos aos funcionários os conhecimentos necessários para que tenham o discernimento entre o que é útil ao seu trabalho ou não. Ele possibilitará: 54 Unidade II • Ganho de espaço, com o descarte dos materiais desnecessários. • Facilidade de limpeza e manutenção. • Melhor controle dos estoques. • Redução de custos. • Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S. Seleme e Stadler (2010) destacam que o objetivo desse senso na organização do trabalho é que, no decorrer do dia a dia, não seja preciso que o funcionário se preocupe em desviar de uma cadeira que não deveria estar ali ou com uma ferramenta que não é utilizada no setor mas está lá. Figura 26 – Reunião de trabalho Disponível em: https://bit.ly/3FiXDBq. Acesso em: 4 out. 2021. Por sua vez, Lobo (2010) enfatiza que ter senso de utilização é identificar equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados necessários e desnecessários, descartando ou dando a devida destinação àquilo considerado irrelevante ao exercício das atividades. O autor destaca que guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto o senso de utilização pressupõe que, além de identificar os excessos e/ou desperdícios, estejamos preocupados em identificar o porquê do excedente, de modo que medidas preventivas sejam adotadas para evitar que tal prática volte a ocorrer. Na terminologia da qualidade, denominamos essa ação de bloqueio das causas. Lobo (2010) coloca que esse conceito pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianças etc.). Por exemplo, basta verificar o espaço em casa onde se coloca tudo que não serve, os brinquedos quebrados, a roupa velha, as revistas e os jornais que jamais serão lidos novamente, entre outros. Para ele, na figura a seguir, o que deve ser observado a fim de realizar o descarte quando da aplicação desse senso é o seguinte: 55 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Usados constantemente Manter no local de trabalho Usados ocasionalmente Necessários Desnecessários Manter um pouco afastado Usados raramente (mas necessários) Manter em depósito afastado Potencialmente úteis Transferir para onde forem úteis Sem uso potencial Vender/dispor imediatamente Figura 27 – Classificação de objetos Adaptada de: Lobo (2010, p. 81). Observe que o primeiro passo é a classificação, separando os objetos necessários e desnecessários. O ideal, nesse momento, é utilizar caixas onde possam ser colocados para descarte. A próxima etapa é identificar, na caixa de objetos necessários, aqueles que são usados de forma contínua e devem ser mantidos no local, por exemplo, um par de tênis, aqueles que são utilizados ocasionalmente, bem como os itens que são usados de vez em quando, mas que não podem ser descartados, uma vez que são necessários: um sapato social, por exemplo. Ainda, deve-se levar em consideração a forma de armazenagem desses objetos, no caso dos necessários, verificar a ordem de prioridade da sua utilização. Por outro lado, os itens desnecessários precisam ser classificados em potencialmente úteis, sem uso potencial, aqueles que podem ser vendidos ou também doados a terceiros. Exemplo de aplicação Para colocarmos em prática o senso de descarte, verifique na sua casa ou empresa em que trabalha os espaços citados por Lobo (2010) e veja o que precisa ser descartado. Utilize como parâmetro a classificação apresentada na figura anterior. Seiton (Senso de organização) Seleme e Stadler (2010) destacam que o segundo S (Seiton) diz respeito à organização. Logo, além de serem úteis, os objetos e materiais devem estar nos locais apropriados, ou seja, todas as coisas necessitam estar disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Como resultado do senso de organização, podemos destacar a economia de tempo, a facilidade na localização das ferramentas a serem utilizadas no ambiente de trabalho e a redução de pontos inseguros, pois os materiais estarão organizados nos devidos locais. Da mesma forma, segundo os autores (2010), as ações 56 Unidade II advindas da aplicação desse senso possibilitam ao funcionário formar um pensamento ordenado e estruturado em direção à prática de suas atividades. Figura 28 – Organização Disponível em: https://bit.ly/3l9CLUW. Acesso em: 4 out. 2021. Seiso (Senso de limpeza) Segundo Lobo (2010), ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou os objetos estranhos para manter limpo o ambiente (paredes,armários, teto, piso etc.), bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. Figura 29 – Limpeza Disponível em: https://bit.ly/2YlA4qh. Acesso em: 4 out. 2021. 57 FERRAMENTAS DA QUALIDADE De acordo com Seleme e Stadler (2010), esse senso corresponde à limpeza, ou seja, define a importância de eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao ambiente. Além da abordagem tradicional de visualização do ambiente, esse senso permite, conforme os autores, que sejam monitorados elementos que, ao se mostrarem sujos, indicam problemas, como no caso de equipamentos com vazamentos e quantidade de sobra de material além do normal. Para tanto, Lobo (2010) destaca que o mais importante nesse conceito não é o ato de limpar, mas o de não sujar. Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de sujeira e suas respectivas causas, de modo a evitar que ocorram (bloqueio das causas). Nesse sentido, o autor destaca cinco passos para a aplicação desse senso. Definir responsável por áreas Determinar horário para realização da limpeza Educar para não sujar Se iso Treinar os operadores para que conheçam completamente o equipamento que usam Criar lista de verificação dos pontos que merecem atenção especial durante a limpeza Figura 30 Adaptada de: Lobo (2010, p. 83). Seiketsu (Senso de higiene, arrumação e padrão) Conforme abordam Seleme e Stadler (2010), esse senso consolida as ações, pois não basta obter apenas a organização e a limpeza, é preciso buscar a melhor organização e a mais eficiente limpeza. Assim sendo, os recursos disponíveis têm de ser utilizados da melhor maneira possível, com objetivo de obtenção do melhor resultado. Por outro lado, Lobo (2010) destaca que ter senso de saúde e higiene significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e os comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. 58 Unidade II Figura 31 – Lavagem de mãos Disponível em: https://bit.ly/3B8Xj5A. Acesso em: 4 out. 2021. Shitsuke (Senso de disciplina ou ordem) Seleme e Stadler (2010) destacam que o quinto senso vai além das ações realizadas, fazendo com que os funcionários agora transfiram para si próprios a postura do cotidiano de trabalho obtida com os quatro sensos anteriores. Com isso, o resultado obtido será: • mais qualidade, produtividade e segurança no trabalho; • trabalho diário agradável; • melhoria nas relações humanas; • valorização do ser humano; • cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos. Esse senso é o que consolida os quatro anteriores, propiciando, assim, um ganho permanente à organização. Já Lobo (2010) coloca que ter o senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender a especificações escritas ou informais. Esse hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como “querer de fato”, “ter vontade de”, “predispor-se a”. Seleme e Stadler (2010) enfatizam que os cinco sensos desempenham um papel fundamental nas organizações, mas não somente nelas. São ferramentas que podem ser aplicadas em escritórios, 59 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ambientes prestadores de serviços que trabalham com o público, sistemas logísticos de transporte e distribuição, hospitais, entre outros. Observação É importante que os sensos sejam aplicados na sequência em que foram apresentados. De acordo com Sanches (2019), a utilização da ferramenta 5S possibilita não apenas a organização do espaço de trabalho, mas aspectos como a limpeza influenciam na manutenção de um ambiente saudável, o que proporciona condições favoráveis à saúde física e mental. Conforme o autor (2019), a adoção do 5S de maneira correta, ainda previne a ocorrência de acidentes no local de trabalho, assim como reduz desperdícios que possam surgir e que impactem diretamente na capacidade de lucro da empresa. Segundo Carpinetti (2019), o programa 5S é um meio bastante difundido para a melhoria da organização do ambiente de trabalho. Baseado na filosofia japonesa, o 5S visa a organizar e racionalizar o ambiente de trabalho. Ele cita que esse programa ainda se aplica perfeitamente à pequena empresa, já que requer o mínimo de investimento para a sua implementação e pode trazer ganhos significativos em termos de organização do ambiente de trabalho e eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos dos clientes. Organizações de serviço também podem se beneficiar pelo uso de um programa 5S. Exemplo de aplicação Agora que você já conhece os 5S, vamos colocar em prática essa ferramenta por meio das seguintes atividades. 1) Verifique na empresa em que você trabalha, estuda, ou na sua residência o que precisa ser organizado. 2) Escolha uma área, setor ou ambiente e coloque em prática os 5 sensos. 3) Faça uma lista dos resultados obtidos em cada etapa. 4) Envolva outras pessoas no processo. 3.1.4 Matriz GUT De acordo com Napoleão (2019), a Matriz GUT foi criada por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe na década de 1980, e tinha como propósito ajudar na resolução de problemas complexos das indústrias americanas e japonesas. Em sua essência, ela é uma ferramenta da qualidade utilizada para a priorização de tomadas de decisões. Por esse motivo, também é conhecida como Matriz de Prioridades. 60 Unidade II Ela é empregada na priorização de problemas e análise de riscos. A matriz GUT é a representação de problemas, ou riscos potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando a minimizar os impactos. Segundo Marshall Junior et al. (2012), os problemas são registrados e analisados sob os aspectos de: Gravidade G Urgência Tendência U T Figura 32 – Matriz GUT Napoleão (2019) coloca que a Matriz GUT usa esses três elementos para classificar algum problema ou ação e, com isso, consegue priorizá-lo. Uma definição mais detalhada desse acrônimo é apresentada a seguir: • Gravidade: representa o impacto do problema para os envolvidos, caso ele esteja acontecendo ou venha acontecer. É o momento de analisar o quão grave é (será) o problema ou ação para a empresa, processo ou pessoas. • Urgência: representa o prazo ou tempo disponível para a resolução do problema ou execução da ação. Quanto mais urgente for, menor será o tempo disponível para trabalhar no problema ou ação. • Tendência: representa o potencial de crescimento do problema ou ação, ou seja, a probabilidade de se agravar com o passar do tempo (caso nada seja feito). Além do crescimento, a tendência de redução ou desaparecimento do problema pode ser considerada na análise. Como e quando utilizar a Matriz GUT? Conforme destaca Napoleão (2019), de maneira geral, a Matriz GUT pode ser utilizada em quaisquer situações nas quais é preciso tomar decisões que exigem uma análise mais cuidadosa de determinados cenários. Devido ao fato de o resultado da aplicação da ferramenta ser uma lista de itens priorizados, ela possibilita saber o que deve ser feito primeiro, informação que, muitas vezes, é crucial para a efetividade da resolução de um problema Segundo Marshall Junior et al. (2012), usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a cada uma das dimensões (G, U, T), correspondendo o 5 a maior intensidade e o 1 a menor, a seguir, multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T, a fim de obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. 61 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Assim, os problemas ou fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente. Vejamos na tabela seguinte um exemplo de Matriz GUT: Tabela 1 – Matriz GUT Problema G U T G x U x T 1. Concepção do imóvel em não conformidadecom as expectativas do mercado 5 4 1 20 2. Demora na formação do grupo de investidores 5 5 5 125 3. Retração dos investidores por tendências macroeconômicas 4 3 3 36 4. Desistência de 25% dos investidores durante a execução da obra 5 5 2 50 5. Esfriamento do mercado imobiliário 4 3 3 36 6. Mão de obra adequada não disponível no momento requisitado 5 5 3 75 7. Planejamento de custos inconsistentes, com incorrência em gastos não orçados 4 3 3 36 8. Planejamento de compras inconsistente 5 3 2 30 9. Aumento do preço de insumos básicos e acabamento 5 5 4 100 10. Longos períodos de chuvas 4 3 2 24 Fonte: Marshall Junior et al. (2012, p. 78). Ao analisarmos a Matriz GUT representada na tabela anterior, observamos que os itens 2 e 9 apresentam a pontuação maior, o que significa um risco maior, portanto, devem ser tratados prioritariamente pelo gestor. Contribuindo com o tema, Burmester (2013), diz que essa técnica permite orientar decisões complexas com muitas variáveis a fim de prevenir riscos. Ela possibilita definir prioridades no processo decisório, respondendo a três perguntas: • Qual a gravidade do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido (e assim por diante)? • Qual a urgência do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido? • Qual a tendência do caso a ser atendido ou do problema a ser resolvido? Deixado por si só ele terá tendência a desaparecer ou exige intervenção? Feitas essas perguntas, continua o autor (2013), o passo seguinte será construir uma matriz de decisão com pesos, (observe a matriz GUT, apresentada anteriormente) que são atribuídos a cada uma das variáveis. De maneira simplificada, podem-se obter três níveis de avaliações. 62 Unidade II Sem gravidade Com certa gravidade Extremamente grave Figura 33 – Níveis de avaliações Adaptada de: Burmester (2013, p. 37). De acordo com Burmester (2013), com essas orientações, o gestor pode administrar o risco potencial de uma situação, antecipando-se ao problema. Para entender a utilização desse item, vamos verificar o exemplo de Burmester (2013), que destaca uma derivação dessa ferramenta que tem sido muito usada em prontos-socorros ultimamente para definir quais pacientes são atendidos primeiro em contraposição à ordem de chegada. Conforme ele, é realizada uma pré-triagem assim que o paciente chega ao pronto-socorro, sendo-lhe atribuída uma cor que identifica o mais urgente (vermelho), o intermediário (amarelo) e o menos urgente (verde). Mais urgente Intermediário Menos urgente Figura 34 Adaptada de: Burmester (2013, p. 37). Exemplo de aplicação Considerando o que você apreendeu sobre a ferramenta GUT, essencial para a classificação de riscos e resolução de problemas, imagine que um estudante está com dificuldades para obter a média de aprovação nas disciplinas do seu curso, o que poderá levá-lo à reprovação. Com base nesse cenário: a) Relacione os problemas que podem estar ocasionando essa situação. b) Atribua para cada dimensão (GUT) o valor numérico de 1 a 5. c) Faça a multiplicação das dimensões (G x U x T). d) Priorize o problema que deve ser objeto de atenção para que o estudante consiga ser aprovado. 63 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Quadro 11 Problema G U T G x U x T 3.2 Ferramentas para geração de ideias Neste item, analisaremos algumas ferramentas da qualidade que auxiliam a geração de novas ideias. 3.2.1 Brainstorming Lobo (2019) destaca que brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias pela contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos em um grupo. Sua utilização parte do pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação pelo desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores. Sanches (2019) menciona que a aplicação dessa ferramenta vai depender de como o brainstorming é levado pelo gestor responsável. Isso porque, dependendo de como for, alguns participantes podem ficar tímidos ou se sentirem pouco estimulados a contribuírem com as mais diversas ideias. Nesse sentido, Burmester (2013), recomenda que somente devem participar do brainstorming pessoas que realmente conheçam o problema que está sendo discutido, pois assim, serão evitados mal-estar e confusão no grupo. Segundo Oliveira (2014), o brainstorming, comumente conhecido no Brasil como “tempestade de ideias”, é uma ferramenta destinada à geração de ideias/sugestões criativas para os problemas organizacionais. Trata-se de um processo de grupo no qual os indivíduos emitem ideias de forma livre, em grande quantidade, sem críticas e no menor tempo possível. 64 Unidade II Figura 35 – Brainstorming Disponível em: https://bit.ly/3lblo6g. Acesso em: 4 out. 2021. Com o brainstorming pretende-se liberar os membros da equipe de formalismos que inibem a criatividade e, portanto, reduzem as opções de soluções e meios para resolver problemas. Nele, fomenta-se a diversidade de opiniões e ideias. Trata-se de uma técnica muito utilizada em várias organizações para resolver problemas específicos, desenvolver novas ideias ou projetos, agrupar informações e estimular o pensamento criativo. Ela será sempre desenvolvida em grupo e envolverá a contribuição espontânea de todos os participantes. É um método criado nos Estados Unidos pelo publicitário Alex Osborn, em 1938, usado para testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de relações humanas, publicidade e propaganda e em dinâmicas de grupo. Vejamos quais são as técnicas mais comuns de brainstorming, segundo Sanches (2019). Aberto Estruturado Escrito Não estruturado Figura 36 – Técnicas de brainstorming 65 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Vamos verificar como ocorrem essas técnicas, conforme Sanches (2019, p. 52): • Aberto: reunião de um grupo, liderado pelo facilitador (aquele que irá mediar a situação), conectando as ideias e documentando tudo o que for possível. • Escrito: reunião de pessoas que escrevem suas ideais em papel, sem comentários orais. Pode-se agrupar os participantes, fazendo com que as folhas de papel com as ideias passem entre todas as mesas, na forma de um rodízio de maneira que, ao final do processo, o facilitador possa organizar os pensamentos colocados de maneira escrita. • Estruturado: aqui todos os integrantes dão ideia de maneira organizada, cada um na sua vez, evitando confusões ou confrontos diretos. Quando não houver mais manifestação por nenhum participante, o brainstorming termina. • Não estruturado: todos são incentivados a expor suas ideias a qualquer momento. Embora esse tipo de técnica permita um ambiente menos formal e mais descontraído, alguns participantes podem acabar dominando a discussão, impedindo os demais de exporem suas ideias. De acordo com Lobo (2019), o brainstorming é uma técnica de grupo na qual os participantes contribuem livremente com ideias e sugestões para a identificação de possíveis causas de um problema e sua eventual solução. As principais regras do brainstorming são: • suspender as críticas; • gerar ideias em quantidade; • combinar ideias; • manter ininterrupto o fluxo de ideias; • registrar todas as ideias. Como vimos, as sessões podem ser estruturadas de maneira rígida em torno de determinado objetivo ou de forma totalmente livre, dependendo dos gestores. Contudo, para encorajar a participação e a criatividade, os responsáveis tendem a dar total liberdade e não emitir críticas. Após a sessão, na qual podem ser geradas dezenas de ideias, é necessário efetuar escolhas, eliminando todos os pensamentos que não se adaptam aos objetivos e às capacidades financeiras, técnicas ou administrativas da organização. Segundo Sanches (2019), deve-se avaliar qual será a forma de concretização da tempestade de ideias, se as pessoas ou se cada um irá escrever aquilo que pensa como melhor solução etc. 66 Unidade II Pesquisa Solução Trabal ho em equip e Asso ciaç ão l ivre Pen sam ent oAvaliação Combinação Brainstorming Figura 37 Disponível em: https://bit.ly/3ao888l. Acesso em: 4 out. 2021. No quadro a seguir, apresentamos as etapas básicas de uma sessão de brainstorming, segundo Burmester (2013). Quadro 12 – Etapas básicas de uma sessão de brainstorming Etapa Método Condução Introdução Iniciar esclarecendo os objetivos da sessão, a questão ou o problema a ser discutido. Criar um clima descontraído e agradável. Estar certo de que todos entenderam a questão a ser tratada. Redefinir o problema, se necessário. Geração de ideias Dar tempo para pensar no problema. Solicitar uma ideia a cada participante, registrando-a. Caso um participante não tenha nada a contribuir, deverá dizer simplesmente “passo”. Na rodada seguinte, essa pessoa poderá dar uma ideia. São feitas rodadas consecutivas até que ninguém mais tenha nada a acrescentar. Não esquecer de que todas as ideias são importantes, evitando avaliações. Incentivar o grupo a dar o maior número de ideias. Manter um ritmo rápido na coleta e no registro das ideias. Registrar as ideias na forma como foram ditas. Revisão da lista Perguntar se alguém tem dúvidas e pedir à pessoa que a gerou para esclarecê-la. O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar. Análise e seleção Levar o grupo a discutir as ideias e a escolher aquelas que valem a pena considerar. Utilizar o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução. Ideias semelhantes devem ser agrupadas, ideias sem importância ou impossíveis devem ser descartadas. Cuidar para que não haja monopolização ou imposição de algum participante. Ordenação das ideias Solicitar que sejam analisadas as ideias que permaneceram na lista. Promover a priorização das ideias, solicitando, a cada participante, que escolha as três mais importantes. A votação deve ser usada apenas quando o consenso não for possível. Adaptado de: Burmester (2013, p. 57-58). 67 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Vimos que ao utilizar essa ferramenta na organização, busca-se a qualidade e a eficiência. Mas para que isso se torne realidade, algumas regras devem ser seguidas, inclusive a fim de que o processo seja realizado com mais facilidade e eficácia, assim, deve-se: • Enfatizar a quantidade e não a qualidade das ideias. • Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as ideias. • Apresentar sempre as ideias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. • Não deve haver medo de dizer bobagem. As ideias consideradas fora do padrão podem oferecer conexões para outras mais criativas. • Estimular todas as ideias, por mais malucas que possam parecer. • Utilizar as ideias dos outros, ou seja, “pegar carona” nelas, criando novas ideias a partir de então. • Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las. A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Burmester (2013) destaca que o envolvimento e a motivação gerados pelo brainstorming garantem mais qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação que deve se seguir e uma apropriação das decisões pelos participantes. Para que possamos utilizar essa ferramenta de forma eficaz, elencamos os passos que devem servir de orientador para essa atividade. São eles: • Inicie com o problema: toda reunião deve começar com a definição clara do problema. Ela determina o propósito do brainstorming. Ao longo do encontro, as pessoas precisam se ater a esse assunto sem perder o foco. • Quem e para quê: antes de começar, tenha certeza de que o grupo possui conhecimento profundo sobre as necessidades dos interessados em encontrar uma solução. Essa é uma das mudanças do novo modelo, saber exatamente quais são os objetivos. • Ambiente favorável: garanta que as pessoas se sintam confortáveis no local em que o brainstorming será realizado. Considere até conduzir o processo fora do contexto do ambiente de trabalho – isso pode levar as pessoas a pensar de maneira diferente. 68 Unidade II • Inspire-se: minutos antes do início, é importante orientar os participantes a “alimentar a mente”. Revisar tudo o que sabem sobre o problema ou ler um estudo de caso sobre a solução. • Ideias nascem na mente: grupos não têm mente. Portanto, antes de iniciar, é interessante que cada participante desenvolva suas próprias propostas para o problema e que elas sejam anotadas e registradas. Pode-se, por exemplo, instigar os participantes a pensar sobre alternativas para cada objetivo, pedindo que eles indiquem qual é a melhor delas. • Discussão coletiva: para evitar que uma ou duas pessoas dominem a conversa, deixando ideias de lado, a recomendação é que sejam usadas todas as anotações dos participantes envolvidos, feitas na etapa anterior. Isso garante que ninguém fique sem voz. Outra ideia é que o moderador nunca deixe um indivíduo apresentar todas as suas alternativas de uma vez. Ele deve circular, perguntando se há alguma sugestão que não foi discutida, para que todos participem. • Abra a torneira de ideias: quantidade produz qualidade. É preciso acumular o máximo de ideias para que se possam descartar as ruins e medianas e ficar com as boas. • Ideias selvagens: não faça julgamentos (principalmente precipitados) sobre as ideias que forem apresentadas pelo grupo. O julgamento tende a interromper o fluxo da criação. Isso deve ser recomendado no início do processo. A técnica deve permitir a fluência total de ideias, com bom humor, e nada de críticas ou julgamentos sarcásticos sobre a sugestão do colega. Não pode haver censura: alguém estimula a todos e anota as “pérolas” (e as “abobrinhas” também). Essa ferramenta é muito utilizada na etapa de planejamento, para realização do diagnóstico situacional, o que permite a diversidade de opiniões e o favorecimento ao desenvolvimento de equipes. Marshall Junior et al. (2012) destacam as seguintes características para o brainstorming: • favorecimento da capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo; • liberação da criatividade; • desenvolvimento da capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e multidisciplinares; • ausência de julgamento prévio; • registro das ideias; • desenvolvimento da capacidade de síntese; • delimitação de tempo; • ausência de hierarquia durante o processo. 69 FERRAMENTAS DA QUALIDADE O autor destaca, ainda, três fases típicas nessa ferramenta: • apresentação do assunto, problema ou situação de forma clara e objetiva; • geração e documentação das ideias; • análise e seleção das ideias. Você poderá utilizar essa ferramenta em um treinamento para sua equipe ou até mesmo no decorrer de uma reunião de trabalho, quando da realização de diagnóstico para determinada ação a ser desenvolvida na organização. Outra forma conhecida do brainstorming é denominada de brainwriting, cuja exposição de ideais se dá por meio da escrita. 3.2.2 Brainwriting Segundo o Guia de criatividade do Google (s.d.), o brainwriting é a versão silenciosa do brainstorming, no qual em vez de falar as ideias os participantes a escrevem. Ninguém está sujeito a avaliações críticas enquanto executa a técnica. Ramos (s.d.) destaca que brainwriting é o nome da prática em grupo na qual são realizados registros escritos de ideias com o propósito de alcançar um objetivo específico. Também conhecida como Método 6-3-5, essa prática, desenvolvida pelo professor alemão Bernd Rohrbach, tem como alvo gerar 108 ideias em apenas meia hora e, assim como o brainstorming, a qualidade das ideias, pelo menos no início do processo, não é o mais importante. Lembrete O significado de brainstorming é tempestade de ideias. Por sua vez, Seleme e Stadler (2010) alegam que, além das ideias escritas em um documento, o brainwriting permite quetodos, sem qualquer favorecimento, possam expressar suas ideias no papel, evitando constrangimentos por aqueles que são inseguros ou tímidos. Figura 38 – Homem escrevendo Disponível em: https://bit.ly/3oDFurU. Acesso em: 4 out. 2021. 70 Unidade II Ainda, de acordo com o referido Guia (s.d.), as principais fases dessa técnica são as seguintes: • Identificação do tema central por parte do líder da sessão. • Os participantes, sentados em uma sala, escrevem individualmente as suas ideias durante cerca de cinco minutos. • Cada participante passa a sua folha de papel à pessoa sentada ao seu lado, que acrescentará os seus próprios pensamentos, durante mais cinco minutos. Esse processo pode repetir-se diversas vezes, mas, geralmente, três passagens são suficientes. • O líder da sessão recolhe os papéis e lê as ideias ou as escreve em um quadro. • O grupo discute em conjunto cada uma das ideias e as avalia, reunindo as melhores e eliminando as que são absurdas ou impraticáveis. Vejamos o exemplo destacado por Seleme e Stadler (2010) para a aplicação desse método. Quadro 13 Problema: movimentar um carro de algum modo, exceto com motores a explosão por gasolina Área das ideias Movimentar com motores a explosão por álcool. Movimentar com motores que utilizam hidrogênio. Utilizar tração animal para movimentar o carro. Movimentar com motores que utilizam diesel. Movimentar com motores que utilizam GNV. Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 57). Observe que temos um problema central colocado para o grupo e as áreas das ideias que poderão ser exploradas por ele. Saiba mais Conheça o Guia de criatividade do Google e entenda melhor sobre as ferramentas de geração de ideia em: GUIA DE CRIATIVIDADE. 4 Brainwriting. [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3vneuyj. Acesso em: 5 out. 2021. 71 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 3.2.3 Matriz Swot Segundo Zogbi (2013), a análise Swot, que é a abreviatura, em inglês, de strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças), é uma ferramenta de marketing muito conhecida e difundida em várias matérias, que vão do próprio marketing a gestão, economia e planejamento. Forças (Strengths) Oportunidade (Opportunities) Fraquezas (Weaknesses) Ameaças (Threats) Swot Figura 39 – Matriz Swot Na figura anterior, à margem vertical dos quadrantes, podemos observar que as forças e as fraquezas correspondem às características do ambiente interno da empresa, ou seja, aquilo que podemos controlar, melhorar, descartar, corrigir etc. Para Fraporti e Barreto (2018), a elaboração de uma matriz Swot inicia pela definição dos pontos fracos (fraquezas) e fortes (forças) do ambiente interno da organização, ou seja, aquilo que pode ser controlado, melhorado ou modificado e que não depende de fatores externos. As fraquezas e as forças representam fatores-chave para a obtenção do sucesso, ou seja, tudo aquilo que traz um desempenho satisfatório para a empresa. Por outro lado, Zogbi (2013) destaca que as oportunidades e ameaças correspondem às características do ambiente externo da corporação, aquilo que não podemos controlar, mas que afeta diretamente o negócio. Vale destacar, ainda, que sobre elas não temos domínio, mas podemos contorná-las, estimulá-las, ou nos adaptar. Vamos observar o exemplo de Swot, citado por Zogbi (2013): Produtos diferenciados Endereço bom Marca conhecida Gestão jovem Novo sócio investidor Novas urbanizações próximas Mau atendimento Falta estacionamento Preços pouco competitivos Dívida com o banco Aumento de impostos Retração da economia Ajuda Am bi en te in te rn o Am bi en te ex te rn o Atrapalha Figura 40 Fonte: Zogbi (2013, p. 5). 72 Unidade II Com base nessas informações, os gestores podem marcar reuniões e criar um plano específico para tratar cada assunto. Ansoff (1977 apud PEREIRA; KICH, 2011) considera a análise interna como uma avaliação da capacidade da empresa de alcançar seus objetivos, por isso a coloca como um dos primeiros passos do planejamento estratégico. Por outro lado, para Oliveira (2001 apud PEREIRA; KICH, 2011), a análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da instituição que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos devem ser determinados diante de sua atual posição no mercado. Ainda, conforme o autor (2001 apud PEREIRA; KICH, 2011), os pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável à empresa, em relação a seu ambiente, enquanto os pontos fracos são definidos como as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável em relação ao seu ambiente. De acordo com Fraporti e Barreto (2018), a matriz Swot é largamente utilizada no planejamento estratégico das organizações, pois possibilita o diagnóstico completo sobre o negócio e o ambiente em que ele está inserido. Seu propósito é analisar e estabelecer uma relação entre os pontos fortes e fracos da companhia com o seu ambiente externo. Veja o exemplo de matriz Swot, citado pelos autores (2018), da rede McDonald’s. Forças Nome e marca de reputação forte no mercado mundial. Grande número de lojas. Constante inovação em produtos. Adaptação de menu aos locais de implementação. Forte investimento em publicidade e marketing. Preço competitivo. Administração de cadeia de suprimentos “Just in time”. Presença como patrocinador em grandes eventos. Associação de filmes e desenhos com seus produtos (McLanche Feliz). Oportunidades Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos. Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando alimentação fast. Aumento da preocupação com questões sociais traz a oportunidade de parcerias com instituições de caridade. Consciência por alimentos saudáveis gera oportunidade de mudanças no cardápio. Fraquezas Pouca variedade de alimentos saudáveis. Atendimento lento em pedidos especiais. Danos ecológicos na produção de seus produtos. Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e das condições de trabalho. Alto turnover, incluindo alta gerência. Desconhecimento da origem de alguns ingredientes. Posicionamento “mesmo por menos” filtra o segmento de clientes. Ameaças Mercado de fast-food saturado em economias desenvolvidas. Crescente demanda por alimentos mais saudáveis. Nascem mais estabelecimentos do ramo alimetício. Mudanças na regulamentação da Anvisa. Figura 41 – Matriz Swot McDonald’s Adaptada de: Fraporti e Barreto (2018, p. 48). 73 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Fraporti e Barreto (2018) colocam que essa análise vai permitir situar a organização perante os seus concorrentes e clientes por meio da transparência, da comunicação e do conhecimento, por todos, daquilo que a empresa apresenta como pontos de melhoria que demandam atenção e deverão ser trabalhados, como itens a serem mantidos porque se apresentam de forma satisfatória. Exemplo de aplicação Conhecendo a matriz Swot, escolha uma empresa da sua região e faça um exemplo desse tipo de ferramenta, tendo como modelo a apresentada na figura anterior. Lembre-se de que é possível fazer a análise Swot para a carreira profissional e analisar a sua oportunidade no mercado de trabalho. 3.2.4 Benchmarking De acordo com Carpinetti (2016), o termo benchmarking é normalmente usado sem tradução, ainda que uma possível, não literal, seria “avaliação competitiva”. Ele foi apropriado pela área de gestão de negócios a partir do paralelo estabelecido com o processo de definição de uma referência geográfica, ou benchmark, em estudos de topografia e demarcação geográfica. Possivelmente, seu conceito foi desenvolvido a partir dos japoneses, que usavam o termo dantotsu, que significa se esforçar para ser o melhor dos melhores. A primeira empresa ocidental a adotar essa prática foi a Xerox, que comparou seus produtos e processos das fábricas americanas com a empresa japonesa Fuji-Xerox, pertencente ao grupo, e, posteriormente,com outras corporações japonesas concorrentes. O benchmarking é um processo de boas práticas, em que uma determinada organização investiga, de forma sistemática, quão competitivos são seus processos frente aos dos concorrentes, através da comparação com outras empresas integrantes do mesmo ambiente em que ela está incluída. Ele deve ser contínuo, visando sempre à comparação entre produtos/serviços e práticas empresariais, preferencialmente de instituições líderes do seu mercado. É utilizado para identificar as melhores práticas e, posteriormente, adequá-las à realidade da companhia. As informações obtidas através desse processo são extremamente valiosas, devendo ser tratadas como tal. Trata-se de um processo de aprendizado com o outro, sendo possível analisar e identificar o que está sendo feito de forma errada. De acordo com Burmester (2013), o processo todo pressupõe grande desprendimento e maturidade dos envolvidos para que ninguém se envolva em um benchmarking com a intenção apenas de roubar boas práticas de seus concorrentes mais sofisticados ou desenvolvidos em determinado aspecto da gestão ou da produção. O autor coloca que o segredo do benchmarking bem-sucedido esteja talvez em não copiar, pura e simplesmente, as soluções adotadas por outras organizações, mas em usar a excelência lograda por elas como inspiração para a construção de processos mais robustos na organização que busca sua melhoria. 74 Unidade II Observação É importante saber que a cópia pura e simples de práticas e estratégias, nesse processo, pode ser fatal para a organização. Assim, podemos dizer que o benchmarking é a procura contínua pelo ponto de referência para medição de competências em seu negócio. A seguir, listaremos outros pontos importantes a considerar sobre o assunto. Os principais benefícios do benchmarking são: • Sintonizar a empresa com as melhores práticas do mercado. • Aperfeiçoar a cultura do melhoramento contínuo da empresa. • Melhorar a comunicação empresarial. • Profissionalizar os processos da companhia. • Obter melhor visão dos processos e, consequentemente, melhores oportunidades para terceirização de alguns desses processos. • Diminuir o número de erros. • Reduzir custos. Vantagens do benchmarking Oliveira (2014) destaca que as empresas interessadas em adotar o benchmarking devem analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada corporação individualmente tem as suas necessidades, que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo. Outra vantagem é a mudança do modo pelo qual uma organização enxerga a necessidade para melhoria. Um senso de competitividade surge na medida em que um grupo reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações usuais e os seus membros tornam-se, portanto, motivados a se empenhar na busca da excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador, de forma a conseguir sua própria melhoria de processo. Conforme destaca Carpinetti (2016), existem vários tipos de benchmarking, que podem ser classificados quanto ao objeto de estudo e à natureza do parceiro. 75 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Quanto ao objeto de estudo, existem dois tipos fundamentais: Benchmarking de processo Benchmarking de produto Figura 42 – Tipos de benchmarking Vamos analisar ambos: Benchmarking de produto É o tipo mais praticado. A prática do benchmarking começou com benchmarking de produto. A prática mais comum é as empresas fazerem benchmarking sem declarar que o fazem. Trata-se da análise do produto do concorrente e da incorporação de conceitos, soluções e tecnologias, que são limitadas pelas proteções legais das patentes. Mas o esforço de dissecar o produto do concorrente e, por meio de uma engenharia reversa, reproduzir seus atributos é, na maioria das vezes, limitado pela falta de conhecimento sobre as tecnologias dos processos de fabricação. Benchmarking de processo Quando o objeto de estudo é o “como fazer”, o benchmarking é classificado como de processo e inclui processos produtivos e de gestão. Algumas classificações diferenciam ambos os tipos. O benchmarking de processo, especialmente em processos de gestão e estratégico, tornou-se mais comum a partir da formalização do benchmarking como prática gerencial. Carpinetti (2016, p. 225) também destaca que outra classificação para diferenciar os tipos é quanto à natureza do parceiro, que pode ser: interno, concorrente direto, do mesmo setor ou de setores distintos, como segue: • Benchmarking interno: cada vez mais comum em grandes corporações. Por meio da intranet da empresa, as diferentes unidades distribuídas geograficamente disponibilizam as informações relacionadas a suas melhores práticas, os benchmarks da organização. É um tipo de benchmarking de processo que pode ser relacionado a processos produtivos ou de gestão de unidades de negócio distintos. Os responsáveis pelas melhores práticas são estimulados a disponibilizar as informações sobre como conseguiram obter resultados superiores. As facilidades de troca de informações, o dever de compartilhar as melhores práticas e o baixo custo associado a essas práticas tornam esse tipo de benchmarking mais viável e eficaz. • Benchmarking competitivo: quando a comparação é com um concorrente direto, denomina-se benchmarking competitivo. Ele é desenvolvido com o objetivo de comparar o desempenho da empresa em relação aos seus competidores. Aqui, comparam-se produtos, processos produtivos 76 Unidade II e de gestão. Apesar de corporações concorrentes fazerem a comparação de produtos, serviços, preços e outras informações para lançar estratégias competitivas, a realização de projetos de benchmarking em que haja uma relação de cooperação e compartilhamento de informação sobre melhores práticas é muito rara, pelo fato de as companhias perceberem essa troca de experiência como uma ameaça a sua sobrevivência. • Benchmarking funcional: quando a comparação é com empresas do mesmo setor, mas não concorrentes, denomina-se benchmarking funcional. Nesse caso, o objetivo é comparar processos produtivos e de gestão similares. Esse tipo também é bastante viável. Por exemplo, instituições fabricantes de autopeças, não concorrentes, mas pertencentes à mesma cadeia produtiva, podem estabelecer parceria para trocar experiências sobre práticas de desenvolvimento de fornecedores, capacitação de pessoas ou projetos de melhoria Seis Sigma. Nesse tipo de benchmarking não é difícil encontrar potenciais parceiros, porém os projetos são mais pontuais, menos sistemáticos, do que no caso de benchmarking interno. • Benchmarking genérico: aquele em que empresas de setores de atuação distintas fazem comparações e trocam experiências sobre processos de suporte. Por exemplo, uma indústria pode trocar experiência com um banco no que se refere à gestão de recursos humanos ou sobre gestão de informação. Segundo Carpinetti (2016), independentemente do tipo de benchmarking, o seu processo de realização começa com a identificação da necessidade de melhoria e a decisão pela condução de benchmarking como caminho a seguir. A partir daí, o processo inclui, basicamente, os passos demonstrados na figura a seguir: Conhecer objeto de estudo Identificar fontes de informação e parceiros Fazer comparações e trocar experiências Definir ações, implementar e rever progresso Figura 43 – Passos básicos para a realização de um estudo de benchmarking Adaptada de: Carpinetti (2016, p. 227). Vamos analisar cada uma dessas etapas, segundo Carpinetti (2016): • Conhecer objeto de estudo (produto ou processo): o objetivo é levantar todas as informações sobre o produto e/ou processo com vistas à comparação com outros. Para isso, podem ser coletadas informações sobre desempenho, com dados quantitativos ou qualitativos, sobre como as atividades são realizadas e quais são os problemas existentes. Quanto maior o conhecimentosobre o produto e/ou processo e suas limitações, melhor será a capacidade da equipe em explorar o parceiro de benchmarking. 77 FERRAMENTAS DA QUALIDADE • Identificar fontes de informação e parceiros: o objetivo é identificar fontes de informação sobre desempenho de produtos e/ou processos que sirvam como comparativo e fontes de dados sobre possíveis parceiros. As fontes de informação podem ser: literatura especializada; serviços prestados por entidades setoriais; seminários e serviços de benchmarking oferecidos por empresas ou associações. Atualmente, existem vários serviços assim disponíveis pela internet. • Fazer comparações e trocar experiências: o objetivo é conhecer, na prática, processos e produtos do parceiro, a fim de identificar o que o parceiro faz de diferente que se julgue como uma melhoria do produto e/ou processo e que possa ser apropriado. • Definir ações, planejar, implementar e rever progresso: o objetivo é realizar a melhoria com base na experiência trazida do parceiro. Envolve planejamento, implementação e revisão de progresso. Conforme o autor (2016), apesar de essas etapas serem requeridas para a realização de um projeto de benchmarking, o rigor e o formalismo com que cada uma delas é desenvolvida são bastante variáveis. Por exemplo, dependendo do tipo, a identificação do objeto de melhoria, fontes de informação e parceiros pode ser bastante imediata, dispensando mais formalismos do método. Além disso, muitas vezes, o benchmarking acontece de forma acidental, não planejada. Por exemplo, pode acontecer de uma ação de melhoria de um produto e/ou processo ser concebida a partir da troca de informação casual, com um cliente, um fornecedor ou mesmo com um colega de profissão. Portanto, muitas melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter seguido esse roteiro. Para Burmester (2013), a implementação de um processo de benchmarking pode ser dividida em fases, que por sua vez estão subdivididas em atividades, e essas em tarefas. As fases desse processo são: Fases do benchmarking Coleta interna de informações Coleta externa de informações Planejamento Melhoria do desempenho do item Figura 44 – Fases do benchmarking Adaptada de: Burmester (2013, p. 72). No quadro a seguir estão destacadas essas fases segundo Burmester (2013): 78 Unidade II Quadro 14 Fases Atividades Planejamento Identificação do item a ser acompanhado Obtenção do apoio da direção Desenvolvimento do sistema de medida Desenvolvimento do plano de coleta de informações Revisão dos planos Caracterização do item Coleta interna de informações Coleta e análise de informação publicada internamente Seleção de potenciais parceiros internos Caracterização do item em cada parceiro Coleta interna de dados Realização de visitas aos parceiros Coleta externa de informações Coleta de informação publicada externamente Coleta de dados externos Melhoria do desempenho do item Identificação das ações corretivas Desenvolvimento do plano de implementação Obtenção da aprovação da solução Implementação e verificação da solução Adaptado de: Burmester (2013, p. 72-73). Consta na sequência uma relação de enfoques que podem ser usados para coletar as informações das organizações de referência, conforme destaca a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Contatos: Visitas, tele e videoconferências, questionário Informações internas: Estudos, relatórios, análises e indicações Estudos encomendados Monitoramento informal: Leitura de jornais, revistas, TV, conferências, feiras Domínio público: Publicações, relatórios, base de dados Coleta de dados nas organizações de referência Identificação de organizações de referência Figura 45 – Coleta de informações Adaptada de: FNQ (2018, p. 14). 79 FERRAMENTAS DA QUALIDADE De acordo com a FNQ (2018, p. 24): como o benchmarking envolve troca de informações entre organizações, sendo muitas delas confidenciais, há necessidade de se manter uma conduta ética na realização dos estudos. Assim, é importante que a organização faça uso de princípios que devem nortear e orientar a realização dos estudos de benchmarking, mantendo o profissionalismo, a transparência e a eficácia. Os principais fatores críticos para o sucesso do benchmarking, segundo a mesma publicação (2018, p. 25) são: • Comprometimento da direção. • Disposição em aprender com outras organizações e mudar. • Entender claramente o conceito de benchmarking e aplicar os seus princípios. • Tratar o benchmarking como processo e não como programa. • Possuir coordenação e gestão do processo de benchmarking. • Selecionar resultados e processos relevantes para fazer o benchmarking. • Estudar as práticas que levam ao desempenho superior e não somente aos resultados. • Entender muito bem o processo a ser comparado antes de iniciar o benchmarking. • Montar uma equipe adequada para os estudos comparativos. • Selecionar adequadamente as organizações de referência com base em critérios. • Analisar as informações obtidas e identificar as melhores práticas e os melhores desempenhos. • Adaptar as melhores práticas à realidade da organização. • Implementar o plano de melhoria para incorporação das melhores práticas. • Atualizar periodicamente os referenciais comparativos. 80 Unidade II Saiba mais Aprenda mais sobre benchmarking acessando o e-book disponível em: FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). 14 Benchmarking. 2018. https://bit.ly/3jdvVfE. Acesso em: 5 out. 2021. Para entender como funciona e participar do processo dos melhores em gestão da FNQ, acesse: FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Melhores em gestão. [s.d.]. https://bit.ly/3peyBNZ. Acesso em: 5 out. 2021. 4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: ANÁLISE E CONTROLE Neste item, vamos abordar as sete ferramentas da qualidade, e conseguiremos verificar a aplicação delas para realização de análise e controle dos processos, bem como para resolução de problemas que possam advir no desenvolvimento de suas atribuições. Essas ferramentas são muito utilizadas pelas organizações, pois possibilitam identificar falhas nos processos e consequentemente adotar ações de melhoria. Sanches (2019) destaca que cabe a cada gestor a identificação de qual tipo de ferramenta melhor se adequará aos problemas enfrentados por ele, em determinado momento, lembrando sempre dos propósitos iniciais de aplicação da metodologia específica de cada ferramenta. 4.1 As sete ferramentas da qualidade O método conhecido como as sete ferramentas da qualidade foi desenvolvido na década de 1950, no Japão, pelo engenheiro de controle de qualidade Kaoru Ishikawa (1915-1989), e mudou totalmente a maneira como as pessoas pensavam sobre o Controle de Qualidade. Ele foi baseado nos conceitos e práticas existentes naquela época e, a partir de então, vem sendo utilizado nos sistemas de gestão, e aperfeiçoado através de modelos estatísticos que auxiliaram na melhoria dos serviços e processos. Com esse conjunto de procedimentos, as empresas poderiam melhorar etapas de produção, identificar problemas e priorizá-los, e definir estratégias para contornar os contratempos. Segundo Toledo et al. (2012), as sete ferramentas da qualidade servem para organizar, interpretar e maximizar a eficiência no uso de dados, basicamente de dados do tipo numérico, através do estabelecimento de procedimentos organizados de coleta, apresentação e análise de dados relativos aos processos e produtos de uma organização. Elas são compostas de: 81 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Diagrama de causa e efeito Diagrama ou ou Diagrama de Pareto Gráfico de controle de processos Estratificação Lista de verificação HistogramaDiagrama de dispersão Sete ferramentas da qualidade Figura 46 – As sete ferramentas da qualidade Vamos analisar cada uma delas e verificar a sua aplicação. 4.1.1 Gráfico de controle de processos Sanches (2019) coloca que gráficos de controle, também conhecidos como cartas de controle, são ferramentas utilizadaspara monitorar o desempenho de processos de medição, determinando, estatisticamente, uma faixa denominada Limite de Controle e outras duas que compõem o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LIC). Segundo Costa Neto e Canuto (2010), os gráficos de controle de processos propostos por Walter Shewhart na década de 1920 constituem, até hoje, a base para o controle estatístico de processo. Esses gráficos têm duas finalidades principais: • Verificar se um processo está sob controle. • Verificar se um processo se mantém sob controle. Barros e Bonafini (2014) colocam que os gráficos de controle, como o próprio nome diz, servem para controlar as variáveis e/ou atributos de um processo. As variáveis são dados relativos à medição, como dimensão, peso, volume, dureza etc. Já os atributos são dados contáveis que medem a conformidade de algo, por exemplo: inteiro/quebrado, adequado/inadequado etc. 82 Unidade II Para a elaboração dos gráficos de controle de forma correta, são necessários alguns planejamentos, conforme destaca Sanches (2019). • Definição dos processos que serão controlados. • Estabelecimento das características dos processos analisados. • Identificação de quais materiais serão monitorados. • Determinação dos equipamentos e instrumentos de medição, além dos insumos necessários. • Estipulação dos recursos humanos responsáveis pelas análises. • Escolha do tipo de carta ou gráfico de controle a ser utilizado (para variáveis e atributos). Classifica-se cada item de ensaio com um determinado atributo, como presença/ausência, ou negativo/positivo. Utiliza, como base, características que podem ser medidas em escalas numéricas, como temperatura, nível de pressão, quantidade absoluta, volume, valores monetários etc. Atributos Variáveis Figura 47 – Atributos x variáveis Adaptada de: Sanches (2019, p. 49). • Indicação dos limites de controle, bem como das ações para melhorias do desempenho do processo. • Registro das anormalidades que possam ter ocorrido durante as execuções dos processos e análises. De acordo com Sanches (2019), é importante que, conforme as análises sejam feitas, os valores de limites inferiores e superiores, que são utilizados para verificação dos problemas gerados nos processos, sejam novamente calculados, considerando as mudanças naturais que ocorrem no contexto empresarial, como o aumento de produtividade ou mesmo alterações nas atividades produtivas. Costa Neto e Canuto (2010) destacam que os gráficos de controle de processo são uma excelente ferramenta para a determinação de causas especiais de variação, mas não servem para a identificação das causas comuns. Vamos observar, no quadro a seguir, as principais diferenças entre os dois tipos de causas de problemas nos processos. 83 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Quadro 15 – Diferenças entre causas especiais e comuns Aspecto Causas especiais Causas comuns Perdas monetárias Pequenas. Grandes. Visibilidade do problema Grande: a natureza súbita chama a atenção de todos. Pequena: a natureza contínua faz com que todos se acostumem ao problema. Ação requerida Restabelecer o nível anterior. Mudar para nível melhor. Dados Simples coleta rotineira e muito frequente. Complexos, coleta especial e pouco frequente. Análise Simples e feita por pessoal próximo ao processo. Complexa e feita por pessoal técnico. Responsabilidade pela ação Executante (pessoal próximo ao processo). Analistas (pessoal da gerência). Fonte: Costa Neto e Canuto (2010, p. 182). Vejamos a seguir um exemplo de gráfico de controle: 29 30 3128272625242322212019181716151413121110987654321 Te m pe ra tu ra Dias do mês Controle de temperatura mensal LI LS 31 29 27 25 23 21 19 17 15 Figura 48 – Gráfico de controle Fonte: Barros e Bonafini (2014, p. 60). No exemplo anterior, podemos observar que a variável temperatura deve ser controlada. Para tanto, definiram-se os limites de aceitação, os quais, nesse caso, segundo Barros e Bonafini (2014), foram apontados por especificação técnica. Essa especificação pode ser exigida por legislação, manual do produto ou equipamento. Ainda, os autores (2014) destacam que o limite superior (LS) é de 25 °C, enquanto o inferior (LI) é de 20 °C. A soma dos resultados ao longo do mês, dividida pelo número de dias controlados, estabeleceu a média do processo. Observação Controle não significa que o produto atenderá às expectativas do cliente. Significa apenas que o processo é consistente (se o item for ruim, ele será sempre ruim). Nesse caso, o processo está controlado, mas não é capaz de atender às especificações, a menos que melhore o processo ou mudem as especificações. 84 Unidade II 4.1.2 Diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa Ballestero-Alvarez (2019) destaca que o diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta gráfica usada para mostrar a relação entre causas e efeitos, ou alguma característica de qualidade e os fatores envolvidos. Essas causas principais podem, ainda, por sua vez, ser ramificadas em secundárias e/ou terciárias. Ele também é denominado de 6M pelas iniciais dos fatores que considera em primeiro lugar, isto é: método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medidas, meio ambiente. Esses fatores, por sua vez, podem ser desdobrados em secundários; por exemplo, matéria-prima é originária do depósito ou do fornecedor ou interno. Para Sanches (2019), sua metodologia envolve a análise que permita a representação de fatores de influência (causas) sobre determinado problema (efeito). Nesse sentido, Seleme e Stadler (2010) colocam que existem dois métodos representativos que podemos utilizar na construção do diagrama, são eles: • Diagrama de causa e efeito para identificação de causas: partimos de um problema existente e tentamos, por meio da aplicação do diagrama, identificar as possíveis causas de seu aparecimento. • Diagrama para levantamento sistemático das causas: utilizado para identificar sistematicamente as causas, ou seja, estruturar o problema com vistas à sua possível resolução. Segundo os autores (2010), os dois diagramas de Ishikawa são muito utilizados na avaliação da qualidade, uma vez que permitem a geração de melhorias e o conhecimento do processo, representando os fatores fundamentais da qualidade. Por sua vez, Sanches (2019) diz que para o desenvolvimento do diagrama de Ishikawa devem ser observados os seguintes passos: • Determinação do problema a ser estudado. • Relato e registro das principais causas no diagrama. • Construção do diagrama de maneira a agrupar as causas entre mão de obra, método, matéria-prima, medida e meio ambiente. • Análise do diagrama para tentar identificar as causas verdadeiras. • Correção do problema. Na figura a seguir, você poderá observar a representação do diagrama básico de Ishikawa, também chamado de causa e efeito ou espinha de peixe. 85 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Causas Materiais Meio ambiente Máquinas Mão de obra Métodos Medida Efeitos Meios Métodos Dados Insumos Meios Métodos Dados Insumos Autoridade Responsabilidade Figura 49 – Diagrama de causa e efeito Adaptada de: Seleme e Stadler (2010). Barros e Bonafini (2014) enfatizam que nem sempre é necessário analisar todos esses aspectos, pois depende das especificidades de cada processo. Os autores colocam que inicialmente deve-se definir o problema (efeito) a ser analisado, depois, reproduz-se um diagrama em forma de espinha de peixe, observe na figura anterior que o diagrama de Ishikawa tem esse formato, e, é utilizado quando há a necessidade de identificar, explorar e ressaltar todas as possíveis causas de um determinado efeito (problema ou objetivo). Normalmente, as causas são conhecidas como 6Ms. Barros e Bonafini (2014) destacam que na ponta, onde estaria a cabeça do peixe, escreve-se o efeito e, nas duas espinhas, as possíveis causas. Na extremidade de cada espinha, estipulam-se os 6M. Oliveira (2014) menciona