AP 02 Ferramentas da Qualidade

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AP03 DE TPI- I -FERRAMENTAS DE QUALIDADE 
Prof. João da Mata 
1- INTRODUÇÃO 
Atualmente, dá-se muita importância às técnicas de trabalho. Na era da tecnologia, talvez a 
educação seja um dos setores da atividade humana que menos se capacitou em técnicas. 
A constante busca da racionalização e aperfeiçoamento dos processos que compõem uma 
organização representa a efetiva implantação da GQT (Garantia da Qualidade Total). Para isto, é 
fundamental a opção por dados e fatos e a utilização de metodologias atuais e eficientes tais 
como métodos e ferramentas que permitam, de modo sistemático e contínuo, a análise e melhoria 
desses processos. 
Essas ferramentas da qualidade foram criadas visando o controle dos processos. Elas trabalham 
principalmente com dados numéricos. Essas ferramentas resolvem a maioria dos problemas que 
aparecem na implantação do TQC (Total Quality Control). 
O total quality control (TQC), ou controle de qualidade total é definido como um sistema de gestão 
da qualidade ao produto. Nesse sistema a qualidade tem como objetivo superar as expectativas 
do cliente e de todos os interessados stakeholders. 
A gestão da qualidade total (GQT) teve seu desenvolvimento a partir de 1950 no Japão. Ela é 
conhecida como modelo japonês ou controle da qualidade total no Japão (TQC) que tem como 
foco o cliente. 
Logo após a segunda guerra mundial houve a necessidade de novos métodos na indústria. Já 
que houve mudanças nos cenários econômicos e políticos mundiais em virtude da guerra. 
O movimento TQC teve seu primeiro passo em 1950 com a ida do americano William Eduards 
Deming ao Japão, ele criou uma tese no qual é chamada a tese de Deming. 
Segundo ele a qualidade faz com que haja uma melhora na produtividade alcançando assim uma 
posição competitiva na organização. 
Vale destacar que outras pessoas também foram importantes para o desenvolvimento do TQC no 
Japão, um deles foi o americano Joseph M. Juran que teve como foco mostrar seminários aos 
administradores com o objetivo de ampliar a visão para as funções adequadas de promover a 
Qualidade nas organizações japonesas. 
Também houve a participação de Kaouru Ishikawa que em 1993 teve como objetivo a melhoria da 
qualidade nas empresas japonesas formalizando o círculo de controle da qualidade (CCQ) em 
1962. Que consiste em um grupo de pessoas que busca exercer atividade do controle da 
qualidade eliminando problemas no processo de aperfeiçoamento do sistema. Armand V. 
Feigenbaun é outro americano que foi importante, pois ele conceitua o controle da qualidade total 
em seu livro “TOTAL QUALITY CONTROL: Engineering and management”, que foi publicado em 
1961onde mostrou o TQC como sendo o sistema eficiente desenvolvido para a qualidade e assim 
permitindo produção e serviço de níveis econômicos mais baixos e dando satisfação total ao 
consumidor. 
As ferramentas da qualidade foram criadas visando o controle de processos sobre a perspectiva 
de resolver os problemas que aparecem no início da implantação do TQC. As FQ lindam 
principalmente com dados numéricos e pode também ser usada para captar dados qualitativos 
(idéias). O grande potencial do uso das ferramentas da qualidade está na habilidade de 
auxiliarem nas etapas de geração e organização de ideias, na análise de dados, na definição de 
estratégias e planos de ação e na definição e priorização de ações de um processo qualquer. 
As ferramentas que iremos estudar são: 
I- Benchmarking; 
II- Brainstorming; 
III - Ciclo PDCA; 
IV - 5W2H; 
V - Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa; 
VI - Programa 5-S; 
VII - Fluxogramas; 
VIII - Controle Estatístico do Processo - CEP 
I- BENCHMARKING 
Busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como 
um processo positivo e proativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma 
função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. 
É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de 
trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas 
com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na 
organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking. 
Tipos de Benchmarking 
Benchmarking Competitivo: caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos 
concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se 
prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. 
Deve-se contratar uma consultoria. 
Benchmarking interno: a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização 
em unidades diferentes (outros departamentos, sedes etc.). Tem como vantagens a facilidade 
para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. 
Benchmarking genérico: ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que 
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do 
mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. 
Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria 
organização e serve para trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, 
por exemplo, a distribuição, o faturamento ou embalagem. 
Processo de Benchmarking 
Tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implementação. 
Metodologias mais detalhadas apresentam as seguintes etapas: 
1- Identificar empresas→ comparativas 
2- Definir método e coletar dados 
3- Determinar a lacuna de desempenho 
4- Projetar níveis de desempenho futuro 
5- Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação 
6- Estabelecer metas funcionais 
7- Desenvolver plano de ação 
8- Implementar ações específicas e monitorar progresso 
9- Recalibrar marcos de referência 
II- BRAINSTORMING 
Introdução: 
Ou "tempestade cerebral", mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade 
desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus 
objetivos. 
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - 
de uma até dez pessoas - se reúnam e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias 
para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim 
ideias inovadoras que levem o projeto adiante. 
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências 
diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de ideias" que 
se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. 
Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. 
A técnica de brainstorming tem várias aplicações, mas é frequentemente usada em: 
➢ Desenvolvimento de novos produtos - obter ideias para novos produtos e efetuar 
melhoramentos aos produtos existentes. 
➢ Publicidade - desenvolver ideias para campanhas de publicidade. 
➢ Resolução de problemas - consequências, soluções alternativas, análise de impacto, 
avaliação. 
➢ Gestão de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de 
produção. 
➢ Gestão de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de 
trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. 
➢ Formação de equipes - geração de partilha e discussão de ideias enquanto se estimulam 
os participantes a raciocinar. 
Há três partes no brainstorming: 
1- Encontrar os fatos 2- Geração da ideia 3- Encontrar a solução 
Receita de como fazer Brainstorming: 
Ingredientes →Um tema; Papel; Lápis ou caneta e 30 minutos de concentração. 
A) Modo de Preparo 
Comece preparando o ambiente. Coloque o celular no silencioso, tire o telefone do gancho e 
feche qualquer mensageiro (MSN, Skype, GTalk, etc).Resumindo, elimine qualquer distração 
durante os 30 minutos que vão durar seu brainstorm. Uma biblioteca pode ser o lugar ideal se no 
trabalho ou em casa você não consegue se desligar. 
Com o ambiente devidamente preparado, comece a refletir sobre seu tema e coloque no papel 
TUDO que acha ser relativo ao mesmo. Não importa se a ideia parece um pouco estranha ou até 
mesmo aleatória demais, agora não é o momento para refletir sobre ela. Simplesmente coloque-
as no papel. 
Após 30 minutos de pensamentos anotados, atue. Corte as ideias que fogem demais da realidade 
e as que não se encaixam bem no tema proposto. Estas últimas podem servir de referência 
posterior para outros temas, lembre-se: uma ideia nunca deve ser desperdiçada. 
B) Modo de Servir 
Com a lista mais refinada, você agora pode separar as ideias e fazer um pequeno brainstorm 
para cada uma. Em geral, 10 minutos para cada são suficientes para descobrir qual é a melhor de 
todas. 
ATENÇÃO! 
Uma das grandes vantagens do brainstorm é a velocidade em que ele é feito, portanto não fique 
parado em ideias que não consegue formular, escreva-as da mesma forma que pensou e deixei 
para o passo seguinte a adaptação delas. E claro, não se esqueça que o brainstorm é uma “arte” 
que vai ser aprimorada com o passar do tempo. Não espere resultados fenomenais na primeira 
vez e nem desista se não conseguir na terceira! 
III- CICLO PDCA 
Introduzido no Japão após a 2ª guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem 
efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio de tornar mais claros e ágeis os 
processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, 
dividindo-a em quatro principais passos. 
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo 
menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, 
independentemente da área ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc...). 
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são 
executadas, checa-se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e 
repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar(minimizar) 
defeitos no produto ou na execução. 
Quais são os passos PDCA: 
➢ Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e 
processos (metodologias) necessários para o atingimentos dos resultados. 
➢ Do (execução): desenvolver, realizar, executar as atividades. 
➢ Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e 
resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, 
consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. 
➢ Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente 
determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, 
eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 
 “Quem não mede, não gerencia” (Kaoru Ishikawa) 
Nos próximos slides seguem alguns exemplos de Ciclo PDCA 
 
 
 
Ciclo PDCA e as metas 
Há dois tipos de metas: 
1- Metas para manter 
Exemplos: 
-Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem também ser chamadas 
de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc. O plano 
para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de 
procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. 
2- Metas para melhorar 
Exemplos: 
-Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a 
produtividade em 15% até dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a 
"maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os 
Procedimentos Operacionais Padrão. 
IV- 5W e 2H 
Introdução histórica 
A primeira vez que estes números e letras foram utilizados foi no Japão e como plano de ação, 
mais particularmente no planejamento de produção da companhia Toyota. A ideia inicial desta 
abordagem é simples: para resolver um problema é necessário fazer as perguntas mais 
adequadas de forma fácil e direta. 
O nome antigo era 3Q1POC ou 5W1H. Consistia em um tipo de lista de verificação utilizada para 
informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um 
problema e planejar soluções. 
Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é 
sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação 
desagradável o problema causa. Com a mudança do final da pergunta podemos utiliza-los 
também como um plano de ação para implementação das soluções escolhidas. O quadro no 
próximo slide e o ciclo no outro resume bem estas perguntas e suas variações para aplicá-las no 
levantamento dos problemas ou em sua solução. 
Observação: Ultimamente tem se incluído o “Quanto Custa” (How Much) nas questões. Hoje é 
mais adequado denominarmos a técnica de 5W2H. 
Conceitos e significados da ferramenta 5W2H 
Esta combinação de números e letras não é nenhum código secreto e nem o nome de um robô 
ou algo parecido. Na verdade, é uma forma simplificada de estabelecer um projeto empresarial. 
Com ele é possível esclarecer a situação real de um plano de negócios. Neste sentido, o 5W2H 
deve ser entendido como uma ferramenta de gestão para definir uma série de aspectos 
destinados à produtividade. Como a maioria dos termos da economia global, seu conteúdo 
original é expresso em inglês. 
O significado das letras e números nesta ferramenta 
O número 5 se refere a cinco questões que exigem uma resposta concreta. 
- A primeira é what, em inglês, que significa o que se deve fazer; 
- A segunda é w que se refere à pergunta why ou por quê; 
- A terceira é where ou onde; 
- A quarta é when ou quando; 
- E a quinta indica who ou quem. 
Todas estas perguntas têm de ser respondidas de forma simples e clara, pois não se trata de 
elaborar um relatório abrangente, mas sim esclarecer os conceitos básicos para iniciar um plano 
de ação. 
Em seguida vem o 2H, que envolve duas perguntas: quanto custa e qual é o orçamento para o 
projeto (o dois H corresponde ao how e how much em inglês). 
Uma outra forma de responder as perguntas segue no quadro abaixo: 
 
 
De forma mais abrangente vamos estudar melhor cada pergunta pertencente ao 5W2H 
1- O quê? (O que se faz e qual o seu objetivo) 
-Quais são as etapas deste processo? 
-O que se faz em cada etapa? 
-Estas etapas estão completas em uma ordem lógica e sequencial? 
2- Por quê? ou Para quê? (Questiona-se a validade de cada etapa do processo) 
-É indispensável esta etapa? 
-Irá, realmente, influenciar no resultado do processo? 
-Constitui uma necessidade absoluta? 
3- Quem? (Questiona-se a extensão e a exatidão do grau de delegação de autoridade e 
responsabilidade das pessoas as envolvidas no processo) 
-Quem faz esta etapa? 
-Quem está executando é a pessoa mais indicada para tal? 
-Existe alguém mais capacitado para realizá-la? 
-É mais conveniente que outro execute esta etapa? 
-Quem poderá executá-la melhor? 
4- Onde? (Verifica-se o local de execução de cada etapa) 
-Em que local deve ser realizado esta etapa? 
-Seria mais facilmente executada em outro local? 
5- Quando? (Questiona-se a sequência do processo) 
-Quando se deve ser realizar esta etapa? 
-As etapas estão sendo desenvolvidas no momento adequado? 
-Seria conveniente alterar a sequência de desenvolvimento? 
6- Como? (Verifica-se a metodologia utilizada no desenvolvimento do processo) 
-Como executar cada etapa? 
-Pode esta etapa ser dividida em outras? 
-Há possibilidade de agrupamento de diversas etapas? 
-Existem outras maneiras de executá-la? 
7- Quanto?(Verifica se o custo para implantação do processo, por exemplo) 
Aplicações da ferramenta 5W2H 
Esta estratégia permite enfrentar diversas situações. Neste sentido, pode ajudar a estabelecer um 
plano para aumentar os benefícios, para o recrutamento de talentos ou em relação a 
determinado serviço oferecido aos clientes. No entanto, esta metodologia é particularmente útil 
para a resolução de problemas específicos. Desta maneira, quando surge uma situação 
problemática, as respostas dos 5W e dos 2H servem para encontrar uma solução. 
V – Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa 
Introdução histórica 
A ferramenta diagrama de Ishikawa foi criada pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa no ano de 
1943. Seu sucesso na gestão da qualidade parte da motivação de Ishikawa ao criar a ferramenta. 
Seu projeto foi desenvolver uma ferramenta que fosse utilizável por qualquer pessoa, desde os 
colaboradores “chão de fábrica” até a diretoria. 
Ele é uma ferramenta visual, em formato de gráfico. Sua função é auxiliar as análises das 
organizações na procura da causa principal de um problema. 
O Diagrama de Ishikawa também é conhecido por diversos outros nomes, tais como: 
• Diagrama Espinha de Peixe; 
• Diagrama Causa e Efeito; 
• PDCA espinha de peixe; 
• Árvore de causas espinha de peixe; 
• Diagrama dos 6Ms. 
Visualizar melhor o universo do problema através da construção de um diagrama no qual as 
causas vão sendo cada vez mais discriminadas até chegar a sua origem. Quando usar: quando 
um problema apresenta várias causas que, por sua vez, são decorrentes de causas anteriores, 
esmiuçando-as até sua origem. Quando se quer visualizar as causas de um problema de forma 
mais clara e agrupadas dentro de fatores-chave. 
Pontos Importantes: o esqueleto do diagrama de Ishikawa, além de ficar visível para todos os 
participantes das sessões, deve ser feito com um bom espaçamento entre os diversos grupos 
principais, de modo a permitir que as causas listadas possam ser transcritas para o diagrama de 
forma clara e organizada. É fundamental saber distinguir o que é causa do que é efeito na 
análise do problema. O registro das causas deve ser feito da forma mais sucinta possível no 
diagrama. 
Os desdobramentos das causas principais também devem ser representados, aparecendo no 
diagrama como ramificações. 
Assim, por ser uma ferramenta visual, o gráfico do diagrama de Ishikawa é muito utilizado para 
auxiliar na organização e no raciocínio da equipe. Dessa forma, com sua representação gráfica, 
ele auxilia a equipe a chegar nas causas-raiz que diminuem a produtividade da organização. 
Benefícios do uso do Diagrama de Ishikawa na Organização 
O Diagrama espinha de peixe é uma representação gráfica simples de ser construída e de fácil 
entendimento. Por isso, traz diversos benefícios para a organização e para a equipe que a utiliza. 
Alguns desses benefícios são: 
• Melhor visibilidade dos problemas a serem enfrentados 
• Identificação das possíveis causas de forma ágil e assertiva; 
• Hierarquização e priorização das causas encontradas; 
• Registro visual intuitivo que facilita futuras análises; 
• Aperfeiçoamento dos processos e melhoria contínua; 
• Exploração dos desdobramentos do problema na empresa; 
• Envolvimento de toda a equipe na gestão da qualidade e na melhoria de processos; 
• Organização das ideias do grupo, com foco e objetividade. 
O Diagrama de Ishikawa traz muitos benefícios para as empresas quando bem utilizado. Ele 
pode ser usado em conjunto com outras metodologias, como as reuniões de Brainstorming 
(tempestade de ideias), que potencializam o rendimento dos encontros e ajudam a equipe a expor 
suas ideias e pontos de vista. 
Motivos e objetivo para aplicá-lo 
Sua utilização parte da premissa de que todo problema tem uma causa específica. Dessa 
forma, eliminar a causa-raiz significa, consequentemente, eliminar o problema. 
O Diagrama, portanto, tem como objetivo ajudar a equipe a chegar nas causas reais de 
problemas que acometem nos processos organizacionais de uma empresa. Ou seja, seu 
propósito é descobrir os fatores que resultam em uma situação indesejada na organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo de diagrama de Ishikawa para descobrir a elevada despesa familiar 
 
Exemplo de diagrama de Ishikawa para descobrir as causas de um produto com defeito. 
 
 
 
 
Exemplo de diagrama de Ishikawa para descobrir as causas de atraso no trabalho. 
 
VI- PROGRAMA 5S 
Introdução 
 
Criada no Japão no contexto de pós-Segunda Guerra Mundial, século XX, em que o país passava 
por uma grave crise econômica e precisava produzir mercadorias de alta qualidade e com preço 
competitivo com o Ocidente para se reerguer economicamente. 
Esta metodologia se apresentou como desafio para a sociedade, pois o método de trabalho em 
diversos setores precisava passar por mudanças profundas em relação ao comportamento dos 
funcionários e à cultura da empresa para obtenção de maior produtividade e organização. 
Medidas que auxiliam a diminuição de desperdícios e incentivam a produtividade podem ser 
citados. 
Como resultados, pode-se afirmar que foram muito significativos. O país conseguiu se tornar uma 
das maiores potências mundiais — como conhecemos hoje —, reconhecido globalmente por 
apresentar uma forte cultura de disciplina, que foi significativamente influenciada pelo 5S. 
Além disso, é inegável que seus produtos competem ativamente com todas as partes do mundo; 
não só em qualidade, mas também em questões de acessibilidade. Assim, este caso prova que o 
método também é aplicável e proporciona muitas opções de avanços para pequenas e médias 
empresas. 
Benefícios da aplicação do 5S 
Muito utilizada por grandes empresas e reconhecida mundialmente como uma das grandes 
maneiras para obtenção de resultados, a metodologia 5S ganha destaque principalmente em 
épocas que requerem maior organização e disciplina na realização de tarefas, como pode-se 
observar neste atual cenário de crise sanitária. O curioso nome desta se dá justamente porque 
são cinco palavras e sensos que começam com a letra S em japonês que a compõem. 
Os sinais de melhoria são claros. Através desta metodologia, diversos ramos de empresas 
conseguiram observar grande mudança na perspectiva de suas operações. Há uma grande 
mudança no cotidiano das corporações, em que o ambiente de trabalho se torna um lugar mais 
organizado e confortável para seus funcionários aumentarem a produtividade e a qualidade em 
seus esforços. 
É também visível a presença de efetiva redução de custos, tempo e economia na execução de 
atividades, garantindo excelência em seus serviços e proporcionando a melhor experiência para o 
cliente. 
Benefícios da aplicação do 5S 
Muito utilizada por grandes empresas e reconhecida mundialmente como uma das grandes 
maneiras para obtenção de resultados, a metodologia 5S ganha destaque principalmente em 
épocas que requerem maior organização e disciplina na realização de tarefas, como pode-se 
observar neste atual cenário de crise sanitária. O curioso nome desta se dá justamente porque 
são cinco palavras e sensos que começam com a letra S em japonês que a compõem. 
Os sinais de melhoria são claros. Através desta metodologia, diversos ramos de empresas 
conseguiram observar grande mudança na perspectiva de suas operações. Há uma grande 
mudança no cotidiano das corporações, em que o ambiente de trabalho se torna um lugar mais 
organizado e confortável para seus funcionários aumentarem a produtividade e a qualidade em 
seus esforços. 
É também visível a presença de efetiva redução de custos, tempo e economia na execução de 
atividades, garantindo excelência em seus serviços e proporcionando a melhor experiência para o 
cliente. 
Significado das palavras contidas no 5S 
Os 5 “S” são as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que 
estão intimamente relacionados comwa – harmonia. 
1S - Seiri 
Significa evitar o DESNECESSÁRIO – separar o desnecessário do necessário, e guardá-lo num 
lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. 
Disponibilizar as coisas realmente necessárias ao trabalho e aquelas desnecessárias guardá-las 
ou “passá-las para frente”. Guardá-las, porque futuramente poderão ser necessárias; “passá-las 
para frente” (doar) porque aquilo que é desnecessário para um, pode ser útil para outro. 
Esta palavra se refere ao senso de utilização. Um dos maiores problemas que as empresas 
apresentavam era justamente a grande quantidade de objetos e insumos desnecessários em 
operações. 
Este senso preza justamente que se mantenha apenas o que for necessário para a produção de 
determinado produto e na quantidade apropriada (sem excessos). 
Caso exista algo que esteja ocupando espaço e não esteja sendo utilizado, é recomendado que 
se tire do local. Através deste conceito, foi visto que estas operações, uma vez mais enxutas, se 
mostraram mais produtivas e ágeis em seus processos, obtendo resultados mais desafiadores. 
2S - Seiton 
Significa providenciar a ARRUMAÇÃO e deixar tudo em ORDEM – todos os materiais (sejam 
quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de imediato 
e estejam prontos para uso sempre que necessários. Deixar as coisas no lugar certo, para não se 
perder tempo e gastar energia desnecessária, procurando-as. 
Associada ao senso de organização, a palavra Seiton pode ser compreendida como uma forma 
de organizar os todos materiais e colocar os que forem utilizados mais frequentemente de forma 
mais visível e próxima do local de trabalho. 
Com estas alterações, observa-se também uma melhora significativa no tempo de cada processo. 
Uma vez que não se gasta tempo útil para encontrar materiais ou ferramentas. 
3S - Seiso 
Ainda que existam bons sensos de utilidade e organização, é imprescindível que haja o senso de 
limpeza, que é determinado pelo Seiso. 
Esta palavra preza não apenas a limpeza por conta de funcionários de limpeza, mas conta com a 
colaboração de todos os trabalhadores em manter um ambiente de trabalho limpo. Com isso, fica 
mais fácil a identificação de falhas e, consequentemente, se espera um aumento de produtividade 
em função da melhora da qualidade deste ambiente. 
Significa manter sempre LIMPO – o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem 
e somente com o necessário, para que a sujeira não atrapalhe a produtividade nem provoque má 
qualidade na produção. 
4S - Seiketsu 
Após implementar os três primeiros sensos, é primordial que se exista o senso de 
padronização/normatização às tarefas já realizadas anteriormente, para que algo que antes 
seja uma norma se torne parte da cultura da empresa. 
Assim, Seiketsu preza a manutenção das boas práticas de higiene, organização e ordem. 
Significa manter a HIGIENE – tornando o ambiente saudável e agradável para todos. 
5S - Shitsuke 
O último senso pode ser entendido como a presença de autodisciplina em todos os processos 
da empresa. É preciso ter este comportamento para consolidar os avanços já obtidos e garantir 
que a metodologia continue sendo executada. É importante ressaltar que todas as normas sejam 
rigorosamente cumpridas para se alcançar sucesso. 
• Significa DISCIPLINA – não só aprender e seguir os princípios anteriores como hábitos 
salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, firme e honrado, para 
vencer na vida. 
A palavra “disciplina” basicamente significa capacidade de aprender, daí a palavra “discípulo”. 
Daí, temos de cada vez mais nos disciplinar em SEITON, SEIRI, SEISO e SEIKETSU, como 
também formar um caráter reto, firme e honrado continuamente. Mediante um código de 
princípios morais denominado Bushido (pronuncia-se Bushi-dô) o samurai autodisciplinava-se e 
auto aprimorava-se continuamente. Registre-se aqui de passagem, que o Bushido jamais foi 
escrito, apenas consiste de umas poucas palavras transmitidas de boca em boca, de forma 
pessoal, muito simples e bem caseira, própria da cultura japonesa. 
Metodologia de implantação 
Portanto, o 5S não é apenas uma mudança física no ambiente de trabalho, mas sim uma 
mudança de valores. Na verdade, em sua essência, esse método explora três dimensões 
básicas. A dimensão física (layout), a dimensão intelectual (realização das tarefas) e a dimensão 
social (relacionamentos e ações do dia a dia) (CAMPOS, 2005). Dessa forma, para que essa 
metodologia funcione, é preciso um engajamento dos envolvidos, além de transformar a base 
para depois disseminar a ideia entre a empresa. 
A implementação dessa metodologia não acontece de uma hora para outra. Assim, é 
necessária a definição de um gestor de tal processo que deverá haver treinamento com os 
envolvidos, formar um comitê que garanta a continuidade do programa. Após a conclusão da sua 
implementação, deve haver sempre uma manutenção de modo a não haver regressão nos 
valores adquiridos. 
VII - FLUXOGRAMAS 
Tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, 
muitas vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de 
informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a 
documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. Uma das 
Sete Ferramentas da Qualidade, é muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de 
produtos e processos. Abaixo um exemplo de fluxograma de processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recomendações para a Preparação de Fluxogramas 
a) Faça os fluxogramas finais em formulários próprios, usando o gabarito padrão, baseando-se 
nos rascunhos, verificados ou modificados com base na auditoria de fluxo; 
b) Os fluxogramas devem ser legíveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem exatos não 
é o bastante. Eles devem ser inteligíveis para um revisor ou para um novo membro da equipe nos 
anos posteriores. Os fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente dispostos e sem 
ambiguidades 
c) Assegure-se que os fluxogramas respondem às questões básicas de controle interno. Lembre-
se que a avaliação do controle interno terá que ser demonstrada nos fluxogramas pelo assistente 
ao encarregado e por este ao gerente. Os fluxogramas devem, por conseguinte, fornece o 
suporte necessário para as conclusões sobre o controle interno; 
d) Siga os padrões de auditoria analítica. O bom senso, naturalmente, deverá ser utilizado na 
aplicação destas técnicas. Inovações pessoais e variações do método adotado, entretanto, não 
são admitidas. Os fluxogramas serão úteis se forem padronizados e se puderem ser lidos por 
qualquer auditor. Símbolos especiais ou gostos pessoais destruirão as vantagens de uma 
linguagem padrão; 
e) Todos os fluxogramas devem ser feitos a lápis, ou via sistema informatizado para que possam 
ser modificados onde for necessário; f) Todas as palavras que apareçam no fluxograma devem 
ser em letras claras e legíveis; 
g) Divida o sistema entre os vários fluxogramas de maneira mais lógica possível. Uma seção que 
envolva nove departamentos poderá ser dividida, por exemplo, em quatro seções em uma folha e 
cinco na outra, e não necessariamente seis numa folha e as restantes na outra; 
h) Faça o seu fluxograma o mais simples e o mais direto possível. Evite disposições que levem o 
leitor através de uma floresta de traços e setas; 
i) Evite o cruzamento de linhas. Um semicírculo, indicando a independência das linhas ao se 
cruzarem é um recurso imperfeito. Evite o problema logo de início. Isto normalmente pode ser 
obtido com uma nova disposição das informações no papel; Símbolos utilizados para a 
construção do fluxograma. 
Terminal: é utilizado para representar o início ou o fim de um processo ou para referir-se a outro 
processo que não seja objeto deestudo 
 
Operação: representa qualquer ação para criar, transformar, conferir ou analisar uma operação 
ou procedimento. Dentro do símbolo, descreve-se o objeto da ação. 
 
Decisão: indica um ponto no processo que apresenta ações condicionantes, onde há caminhos 
alternativos, se acontecerem determinado evento (sim ou não). 
 
Conector: indica onde continua a sequência do fluxo (quando não há espaço suficiente para a 
continuação do desenho). 
 
 
Área/Cargo: indica o nome do cargo ou da área que executará determinada atividade. 
 
Documento: representa qualquer documento ou formulário. 
 
Arquivo: representa o arquivamento da documentação inerente ao processo. 
 
Setas: indicam o sentido do fluxo. 
 
VIII- Controle Estatístico de Processo - CEP 
 Controle Estatístico de Processo, tradicionalmente, é uma ferramenta com base estatística, de 
auxílio ao controle da qualidade, nas etapas do processo, particularmente no caso de processo 
de produção repetitivo. 
A visão moderna de CEP Hoje, mais do que uma ferramenta estatística, o CEP é entendido 
como uma filosofia de gerenciamento (princípios de gerenciamento) e um conjunto de técnicas e 
habilidades, originárias da Estatística e da Engenharia de Produção, que visam garantir a 
estabilidade e a melhoria contínua de um processo de produção. Em resumo, visa o controle e a 
melhoria do processo. 
Os princípios fundamentais para implantação e gerenciamento do CEP são: 
✓ Pensar e decidir baseado em dados e fatos; 
✓ Pensar separando a causa do efeito, buscar sempre conhecer a causa fundamental dos 
problemas; 
✓ Reconhecer a existência da variabilidade na produção e administrá-la; 
✓ Usar raciocínio de prioridade (Pareto); 
✓ Girar permanente e metodicamente o ciclo de controle (Ciclo PDCA: Plan, Do, Check, 
Action), visando a melhoria contínua do desempenho; 
✓ Definir o próximo processo/etapa/posto de trabalho como cliente da etapa anterior. O 
cliente define a qualidade esperada; 
✓ Identificar instantaneamente focos e locais de disfunção e corrigir os problemas a tempo; 
✓ Educar, treinar e organizar a mão de obra visando uma administração participativa e o 
autocontrole. 
As principais técnicas de apoio ao CEP são: 
➢ Amostragem (Inspeção, Planos de Amostragem); 
➢ Folha de Verificação; 
➢ Histograma/Gráficos; 
➢ Diagrama de Pareto; 
➢ Diagrama de Causa e Efeito/6M/Espinha de Peixe; 
➢ Estratificação; 
➢ Gráficos de Controle; 
➢ Diagrama de Correlação. 
Atualmente a inovação fundamental em relação ao CEP é que esses princípios e técnicas devem 
ser compreendidos, e aplicados, por todas as pessoas da organização e não apenas pelos 
técnicos e engenheiros da área de Qualidade. 
POR QUE CONTROLAR O PROCESSO? 
Porque do processo de produção podem resultar itens (produtos) nãoconformes/defeituosos ou a 
porcentagem de defeituosos pode variar ao longo do tempo. 
O que causa a produção de defeituosos é a existência de variação nos materiais, nas condições 
do equipamento, nos métodos de trabalho, na inspeção, nas condições da mão de obra, e em 
outros insumos etc. 
A variação que ocorre num processo de produção pode ser desmembrada em duas 
componentes: uma de difícil controle, chamada variação aleatória, e outra chamada variação 
controlável. 
Assim a equação da variação total de um processo pode ser escrita como sendo: 
Variação Total = Variação Aleatória + Variação Controlável 
Se as variações forem conhecidas, controladas e reduzidas, os índices de produtos defeituosos 
certamente se reduzirão. Esses dois tipos de variação exigem esforços e capacitação, técnica e 
gerencial, diferenciados para o seu controle. 
O CEP auxilia na identificação e priorização das causas de variação da qualidade (separação 
entre as poucas causas vitais e as muitas triviais) e objetiva controle ou eliminação 
(aprisionamento) das causas fundamentais dos defeitos. 
Os defeitos podem ser separados em: 
➢ defeitos crônicos (são inerentes ao próprio processo, estão sempre presentes); 
➢ defeitos esporádicos (representam desvios em relação ao que o processo é capaz de 
fazer, são mais facilmente detectáveis). 
As causas de variação podem ser separadas em: 
➢ causas comuns ou aleatórias (são inerentes ao próprio processo, são relativamente 
difíceis de serem identificadas, consistem num número muito grande de pequenas causas); 
➢ causas assinaláveis ou especiais (representam um descontrole temporário do processo, 
são possíveis de serem identificadas e corrigidas, as causas e os efeitos são facilmente 
observáveis).