Artigo - Ideia do Cliente - Oksana Alphonse

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR 
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ 
CAMPUS DE CURITIBA 
DEPARTAMENTO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA 
E DE MATERIAIS - PPGEM 
 
OKSANA ALPHONSE DIB 
 
 
PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE NA GERAÇÃO DE 
IDÉIAS DE NOVOS PRODUTOS 
PANORAMA DO SETOR DE MÁQUINAS E IMPLEMENTOS 
AGRÍCOLAS NO BRASIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURITIBA 
JULHO - 2008
OKSANA ALPHONSE DIB 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE NA GERAÇÃO DE 
IDÉIAS DE NOVOS PRODUTOS 
PANORAMA DO SETOR DE MÁQUINAS E IMPLEMENTOS 
AGRÍCOLAS NO BRASIL 
 
Dissertação apresentada como requisito parcial 
à obtenção do título de Mestre em Engenharia, 
do Programa de Pós-Graduação em 
Engenharia Mecânica e de Materiais, Área de 
Concentração em Engenharia de Manufatura, 
do Departamento de Pesquisa e Pós-
Graduação, do Campus Curitiba, da UTFPR. 
 
Orientador: Prof. Milton Borsato , D. Eng. 
 
 
 
CURITIBA 
JULHO - 2008 
- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da UTFPR – Campus Curitiba, 
 D543p Dib, Oksana Alphonse 
 Participação do cliente na geração de idéias de novos produtos : panorama 
 do setor de máquinas e implementos agrícolas no Brasil. Curitiba. UTFPR, 
 2008 
 XIII, 107 f. : il. ; 30 cm 
 
 Orientador: Prof. Dr. Milton Borsato 
 Dissertação (Mestrado) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Pro- 
 grama de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais. Curitiba, 
 2008 
 Bibliografia f. 95 – 102 
 
 1. M áquinas agrícolas. 2. Implementos agrícolas. 3. Clientes. I. Borsato, 
 Milton, orient. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Programa de 
 Pós-Graduação em Engenharia Mecânica e de Materiais. III. Título. 
 
 CDD: 621.31 
 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais, 
Alphonse e Marlene. 
E aos meus irmãos, Alphonse e Stephane.
iv 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 Agradeço, em primeiro lugar, à Deus, por ter me dado a vida e proporcionado boas 
oportunidades e uma família e amigos que sempre me apoiaram. 
 À minha família, meu pai Alphonse, minha mãe Marlene e meus irmãos Alphonse e 
Stephane, pelo apoio e compreensão em todos os momentos. 
 Ao meu orientador, professor Milton Borsato, pelo valioso aconselhamento e, acima de 
tudo, pelo apoio que um amigo sabe prestar. E por quem tenho um grande respeito e 
admiração. 
 Aos professores Carlos Cziulik, Cássia Maria Lie Ugaya, Sergio Luis da Silva e Márcia 
Echeveste, pelas sábias sugestões e contribuições nesse trabalho. 
 À Fundação Araucária e ao Instituto Fábrica do Milênio, pelo apoio financeiro e, 
conseqüentemente, pela oportunidade de desenvolver esse estudo. 
 À UTFPR e mais especificamente ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia 
Mecânica e de Materiais e ao TIDeP, pela estrutura que me foi cedida para desenvolver a 
pesquisa. 
 Às empresas envolvidas no trabalho de pesquisa, pela confiança depositada ao 
revelar, de forma espontânea e generosa, detalhes de sua rotina. 
 A todos os meus amigos, com os quais tenho o privilégio de compartilhar os 
momentos da minha vida. Em especial Amanda Carvalho, Leandro Piva e Silvia Poledna, 
pela troca de experiências e engrandecimento, não só profissional, mas, principalmente, 
pessoal. 
 Aos colegas de São Carlos e parceiros de projeto, Felipe Dorn, Danilo Hisano 
Barbosa, Camila de Araújo e Euclides Reame Junior, que, apesar da distância física, me 
prestaram grande apoio. 
v 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tornar o simples complicado é fácil; 
tornar o complicado simples, isso é criatividade. 
 (Charles Mingus) 
vi 
 
 
DIB, Oksana Alphonse, Participação do Cliente na Geração de Idéias de Novos 
Produtos: panorama do setor de máquinas e implementos agrícolas no Brasil, 
2008, Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-graduação em 
Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, 
Curitiba, 121p. 
 
RESUMO 
 O mercado competitivo e globalizado tem exigido produtos com qualidade, em 
menos tempo e com custos reduzidos. Para permanecerem no mercado, as 
empresas devem conhecer as necessidades e desejos dos consumidores melhor 
que seus concorrentes. Uma forma de entender as prioridades dos clientes é 
envolvê-los no processo de desenvo lvimento de produto, pois os clientes são uma 
importante fonte de geração de idéias e são parte ativa na inovação do produto. O 
segmento brasileiro de máquinas e implementos agrícolas (MIA) tem como 
característica a constante troca de informações entre os usuários dos produtos e 
seus fabricantes. Considerando a importância da implementação das necessidades 
dos consumidores nos novos produtos e valendo-se da proximidade cliente-empresa 
no setor de MIA, propõe-se verificar como o cliente participa da geração de idéias de 
novos produtos agrícolas. A pesquisa caracteriza-se como descritiva e quantitativa e 
o procedimento utilizado foi o levantamento (survey). A coleta de dados foi por meio 
de aplicação de questionário estruturado e padronizado, via correio eletrônico ou por 
telefone. Dentre os principais resultados observados, pôde-se constatar que a maior 
parte das empresas do setor brasileiro de máquinas e implementos agrícolas é de 
capital nacional e está atuando no mercado há mais de dez anos, desenvolvendo 
principalmente produtos novos e derivados. Os clientes são uma importante fonte de 
idéias e participam do processo de desenvolvimento de produto, principalmente nas 
etapas de geração de idéias e teste do protótipo. As idéias dos clientes são 
capturadas por meio de visitas, reclamações e informações da revenda. Além disso, 
as empresas pesquisadas consideram que o grau de inovação e o sucesso do 
produto estão ligados fortemente à fonte geradora da idéia. 
Palavras-chave: Clientes; geração de idéias; máquinas e implementos agrícolas.
vii 
 
 
DIB, Oksana Alphonse, Participação do Cliente na Geração de Idéias de Novos 
Produtos: panorama do setor de máquinas e implementos agrícolas no Brasil, 
2008, Dissertação (Mestrado em Engenharia) - Programa de Pós-graduação em 
Engenharia Mecânica e de Materiais, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, 
Curitiba, 121p. 
ABSTRACT 
 As the market becomes increasingly globalized, companies are required to 
launch products with outstanding quality, in less time and with reduced costs. To 
remain competitive in this scenario, companies must meet the needs and desires of 
their customers to overcome their competition. One way to understand the needs and 
priorities of customers is to involve them in the process of developing products, 
because customers are an important source of new ideas and, therefore, of 
innovation. The aim of the present work is to understand how Brazilian customers 
play this role when it comes to agriculture-applied machinery. The research may be 
characterized as descriptive and quantitative, and the procedure used has been the 
survey. Data has been collected by submitting a structured and standardized 
questionnaire by e-mail and telephone. Among the main results observed, it has 
been possible to confirm how important customers are as a source of ideas and to 
find out how they participate in the process of developing new products. Customers 
generate ideas by means of direct visits, customer support events, resellers' 
feedback, and prototypetesting. Moreover, the surveyed companies consider that 
the degree of innovation and success of their products is strongly related to the idea 
source. 
 
Keywords: Customers; source of new ideas; farming machines. 
 
viii 
 
 
SUMÁRIO 
RESUMO .................................................................................................................................. vi 
ABSTRACT ............................................................................................................................. vii 
LISTA DE FIGURAS................................................................................................................ x 
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. xii 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................ xiii 
 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1 
1.1 Apresentação da Oportunidade............................................................................................. 2 
1.2 Justificativa.......................................................................................................................... 3 
1.3 Objetivos da Pesquisa.......................................................................................................... 5 
1.3.1 Objetivo geral.............................................................................................................. 5 
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 6 
1.4 Viabilidade da Investigação .................................................................................................. 6 
1.5 Estrutura da Dissertação ...................................................................................................... 7 
 
2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A INDÚSTRIA DE 
BENS DE CAPITAL .................................................................................................................9 
2.1 Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP)................................................................... 9 
2.1.1 Modelo de Referência para o PDP ............................................................................. 10 
2.2 Setor de Máquinas e Implementos Agrícolas no Brasil ......................................................... 18 
2.2.1 Processo de desenvolvimento de máquinas agrícolas (PDMA) .................................... 21 
2.2.2 Modelo de referência para o PDMA ............................................................................ 22 
2.2.3 Perfil dos clientes ...................................................................................................... 23 
2.3 Considerações ................................................................................................................... 26 
 
3 GERAÇÃO DE IDÉIAS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS ... 27 
3.1 Inovação no Desenvolvimento de Produtos ......................................................................... 31 
3.2 Sucesso de Novos Produtos ............................................................................................... 36 
3.3 Cooperação e Inovação ..................................................................................................... 37 
3.4 Cooperação Cliente-Empresa ............................................................................................. 39 
3.5 Influência da Voz do Cliente na Geração de Idéias............................................................... 42 
3.5.1 Abordagem de Von Hippel ......................................................................................... 45 
3.5.2 Abordagem de Kaulio ................................................................................................ 46 
3.5.3 Abordagem de Pinegar .............................................................................................. 46 
3.5.4 Abordagem de Gassmann e Wecht ............................................................................ 48 
3.5.5 Resumo das abordagens ........................................................................................... 49 
3.6 Mecanismos de Captura de Idéias Provenientes da Voz do Cliente....................................... 49 
ix 
 
 
3.6.1 Centro de chamadas (Call Center) ............................................................................. 50 
3.6.2 Comunidade de entusiastas ....................................................................................... 51 
3.6.3 Equipes de visita ao cliente........................................................................................ 51 
3.6.4 Matriz QFD ............................................................................................................... 52 
3.6.5 Pesquisa de mercado ................................................................................................ 53 
3.6.6 Clínicas de produtos .................................................................................................. 53 
3.6.7 Brainstorming............................................................................................................ 54 
3.6.8 Grupos focais (focus groups) ..................................................................................... 55 
3.6.9 Cliente como conselho consultivo............................................................................... 55 
3.6.10 Análise de lead users ................................................................................................ 56 
3.6.11 Projetos de clientes ou usuários ................................................................................. 56 
3.6.12 CRM e CEM ............................................................................................................. 56 
3.7 Caracterização da Oportunidade......................................................................................... 58 
 
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................. 59 
4.1 Revisão da literatura .......................................................................................................... 59 
4.2 Elaboração do questionário ................................................................................................ 60 
4.3 Seleção da amostra ........................................................................................................... 62 
4.4 Validação do instrumento proposto ..................................................................................... 64 
4.5 Coleta dos dados ............................................................................................................... 64 
4.6 Tabulação dos dados ......................................................................................................... 65 
4.7 Análise e discussão dos resultados ..................................................................................... 65 
 
5 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO - SURVEY ........................................................ 66 
5.1 Perfil das Empresas Pesquisadas ....................................................................................... 66 
5.2 Generalidades do PDMA .................................................................................................... 73 
5.3 Principais Fontes de Idéias de Novos Produtos.................................................................... 75 
5.4 Participação dos Clientes no Desenvolvimento de Novos Produtos ....................................... 78 
5.5 Meios Utilizados para Capturar as Idéias dos Clientes.......................................................... 84 
5.6 Relação entre a Inovação dos Produtos e o Sucesso dos Produtos com a Fonte de Idéias..... 87 
 
6 CONCLUSÕES ..............................................................................................................89 
6.1 Discussões ........................................................................................................................ 89 
6.2 Conclusão ......................................................................................................................... 91 
6.3 Sugestões para Trabalhos Futuros...................................................................................... 93 
 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 95 
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO E TERMO DE SIGILO .................... 103 
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO .................................................................................... 104 
x 
 
 
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Modelo de Pahl e Beitz (CAMARGO, 2007, adaptado de PAHL e BEITZ, 
1996) ....................................................................................................................................... 12 
Figura 2.2 – Modelo Stage-GateTM (SILVEIRA, 2006 adaptado de COOPER, 2001)
 ................................................................................................................................................. 14 
Figura 2.3 - Visão geral do modelo de referência (ROZENFELD et al, 2006)............ 16 
Figura 2.4 - Processo, macro-fases, fases e saídas do MR-PDMA (ROMANO, 2003)
 ................................................................................................................................................. 23 
Figura 3.1 - Ciclo do fluxo de caixa de um produto (CARVALHO, 2007 adaptado de 
PATTERSON, 1993) ............................................................................................................ 30 
Figura 3.2 - A inovação: um conceito social-econômico (CEBALHOS, 2005) ........... 32 
Figura 3.3 – Abordagem de Pinegar (PINEGAR, 2000) ................................................. 48 
Figura 3.5 – Matriz QFD (baseada em Cheng e Melo Filho, 2007).............................. 53 
Figura 4.1 – Quantidade de empresas vs. Erro amostral tolerável (%) ....................... 63 
Figura 5.1 – Setor de atuação dos respondentes ........................................................... 67 
Figura 5.2 – Localização das empresas pesquisadas .................................................... 67 
Figura 5.3 – Origem do capital............................................................................................ 69 
Figura 5.4 – Posição das empresas quanto à exportação ............................................. 71 
Figura 5.5 – Tipo de certificação ........................................................................................ 73 
Figura 5.6 – Portfólio de produtos ...................................................................................... 74 
Figura 5.7 – Principais fontes de idéias ............................................................................ 75 
Figura 5.8 – Participação dos clientes no desenvolvimento de novos produtos ........ 78 
Figura 5.9 – Perfil dos clientes que participam do PDMA .............................................. 79 
Figura 5.10 – Perfil dos clientes que participam do PDMA nas empresas de grande 
porte ........................................................................................................................................ 79 
xi 
 
 
Figura 5.11 – Perfil dos clientes que participam do PDMA nas empresas de médio 
porte ........................................................................................................................................ 80 
Figura 5.12 – Perfil dos clientes que participam do PDMA nas empresas de pequeno 
porte ........................................................................................................................................ 81 
Figura 5.13 – Fases do PDMA em que os clientes participam ..................................... 82 
Figura 5.14 – Freqüência com que os clientes são pesquisados ................................. 82 
Figura 5.15 – Meios para captura das idéias dos clientes ............................................. 85 
Figura 5.16 – Áreas envolvidas na captura de idéias dos clientes ............................... 86 
Figura 5.17 – Avaliação final de projeto ............................................................................ 87 
Figura 5.18 – Inovação do produto vs. Fonte de idéia ................................................... 88 
Figura 5.19 – Sucesso do produto vs. Fonte de idéia .................................................... 88 
 
 
 
 
xii 
 
 
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Comparação dos Modelos de Referência .................................................. 18 
Tabela 3.1 - Fontes de idéias para novos produtos ........................................................ 28 
Tabela 3.2 – Resumo das abordagens ............................................................................. 49 
Tabela 3.3 – CRM vs. CEM................................................................................................. 57 
Tabela 4.1 – Informações desejadas vs. perguntas do questionário ........................... 61 
Tabela 5.1 – Porte das empresas ...................................................................................... 68 
Tabela 5.2 – Relação entre o porte da empresa e a categoria de produto ................. 69 
Tabela 5.3 – Relação entre a origem do capital e o porte da empresa ....................... 70 
Tabela 5.4 – Idade média das empresas.......................................................................... 70 
Tabela 5.5 – Relação entre a idade média da empresa e a exportação ..................... 71 
Tabela 5.6 – Relação entre a atividade de exportação e o porte da empresa ........... 72 
Tabela 5.7 – Idade média das empresas vs. Desenvolvimento de produtos ............. 74 
Tabela 5.8 – Relação entre as fontes de idéias e a localização das empresas ......... 76 
Tabela 5.9 – Relação entre as fontes de idéias e o porte das empresas ................... 77 
Tabela 5.10 – Relação entre a existência de procedimento formal, porte, origem do 
capital e exportação.............................................................................................................. 83 
 
 
 
xiii 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
ABIMAQ - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos 
ANFAVEA - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores 
ANPEI - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia 
das Empresas Inovadoras 
CEM - Customer Experience Management 
CRM - Customer Relationship Management 
CNA - Confederação Nacional da Agricultura 
CNAE - Classificação Nacional de Atividades Econômicas 
CSMIA - Câmara Setorial de Máquinas e Implementos Agrícolas 
DNP - Desenvolvimento de Novos Produtos 
FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná 
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade 
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
IBK - Indústria de Bens de Capital 
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada 
PDMA - Processo de Desenvolvimento de Máquinas Agrícolas 
PDP - Processo de Desenvolvimento de Produto 
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento 
PINTEC - Pesquisa de Inovação Tecnológica 
QFD - Quality Function Deployment 
SAC - Serviço de Atendimento ao Consumidor 
 Capítulo 1 Introdução 1 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 Diante do cenário competitivo e globalizado, da aceleração do ritmo de 
inovação tecnológica com o aumento da diferenciação de produtos, e da exigência 
cada vez maior dos consumidores, o processo de desenvolvimento de produto 
(PDP) se apresenta como uma alternativa eficaz, pois proporciona para as empresas 
produtos com qualidade, em menos tempo e com custos reduzidos. 
 A redução do ciclo de desenvolvimento do produto é um dos principais 
responsáveis pelo aumento da competitividade das empresas. O diferencial 
proporcionado por um ciclo de desenvolvimentomenor é o lançamento antecipado 
de produtos, ou seja, é ser o primeiro a disponibilizar o produto no mercado. 
 O encurtamento do tempo de desenvolvimento de produtos faz com que as 
empresas tomem decisões mais rápidas, desenvolvam novos produtos mais cedo e 
convertam as necessidades dos clientes em especificações do produto antes de 
seus concorrentes. Portanto, a inovação torna-se uma característica do processo 
devido ao rápido ciclo de desenvolvimento de novos produtos (CLARK e 
WHEELWRIGHT, 1995). 
 O custo também pode ser um ponto de diferenciação. Empresas que oferecem 
produtos ou serviços semelhantes, muitas vezes concorrem por preço. Nesse 
contexto, é importante ressaltar a diferença entre preço e valor. Preço é o dinheiro 
gasto para adquirir um produto ou serviço, ou seja, é quanto os clientes estão 
dispostos a pagar, também chamado de preço prêmio. Valor é o benefício 
compensador proporcionado pelos produtos ou serviços. Muitas vezes os clientes só 
vêem preço e não enxergam o valor. 
Outro fator relevante para que as empresas sejam competitivas é a qualidade 
do produto ou serviço oferecido. De acordo com a NBR ISO 9000:2000 (ABNT, 
2000), qualidade é o “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz 
a requisitos (necessidades ou expectativas)”. Dentro dessa linha, a Fundação 
Nacional da Qualidade (FNQ, 2007) define qualidade como “a capacidade de 
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes 
interessadas”. As partes interessadas são todos os envolvidos no processo (equipe 
de projeto, acionistas, fornecedores, comunidade, governo e demais agentes). 
 Capítulo 1 Introdução 2 
 
 
A qualidade está relacionada com a percepção do cliente, isto é, com a 
capacidade das empresas de desenvolver novos produtos ou serviços que atendam 
às necessidades dos clientes. Neste contexto, o desenvolvimento de produtos 
encontra-se na interface entre a empresa e o mercado ou entre a produção e o 
usuário (CARVALHO e TOLEDO, 2003). Produzindo com qualidade a empresa 
assegura maior atuação no mercado consumidor, possui maior competitividade, 
trabalha com preços mais estáveis e cria maior fidelidade dos consumidores. 
 De acordo com Wesner et al. (1995), entre os ideais da qualidade está o foco 
no cliente. As empresas devem conhecer as necessidades, vontades e expectativas 
dos consumidores melhor que seus competidores e reconhecer a importância da 
satisfação dos clientes para o sucesso do negócio. O atendimento às necessidades 
e expectativas explícitas e implícitas dos clientes passou de um mero contentamento 
para o encantamento. Uma forma de conseguir isso é envolver os clientes no 
processo de desenvolvimento de produto, entendendo assim suas necessidades e 
prioridades. 
 Segundo Ferreira (1986), cliente pode ser definido como “freguês”. O mesmo 
autor conceitua consumidor como “aquele ou aquilo que consome, que compra para 
gastar em uso próprio”. A definição de usuário é “que possui ou desfruta alguma 
coisa pelo direito de uso, utente” (idem). Para efeito desse trabalho, os termos 
cliente, consumidor e usuário serão utilizados como sinônimos. 
 
1.1 Apresentação da Oportunidade 
 A indústria brasileira de máquinas e implementos agrícolas (MIA) é bastante 
representativa para o país, tanto pela quantidade de empresas instaladas e 
conseqüente geração de empregos, quanto pela participação do setor no 
faturamento brasileiro. 
 No entanto, o processo de desenvolvimento de máquinas e implementos 
agrícolas no Brasil é caracterizado pela informalidade, pois a maioria das empresas 
não adota e não utiliza procedimentos sistemáticos para sua realização. Os projetos 
realizados são essencialmente derivativos e adaptações de soluções já 
comercializadas (ROMANO, 2003). De acordo com Rozenfeld et al. (2006), em 
 Capítulo 1 Introdução 3 
 
 
países emergentes, como é o caso do Brasil, as atividades de desenvolvimento de 
produtos tradicionalmente são adaptações e melhorias de produtos existentes. 
 As empresas, por meio dos seus gerentes de desenvolvimento de produtos ou 
profissionais responsáveis por esta área, precisam perceber a importância de 
estabelecer um PDP para atender as novas e mais exigentes demandas do setor. 
 Cada setor industrial tem as suas particularidades no que diz respeito ao 
relacionamento entre o cliente e a empresa durante o processo de desenvolvimento 
de produto. O segmento brasileiro de máquinas e implementos agrícolas apresenta 
como característica a proximidade entre os usuários dos produtos e seus 
fabricantes. Essa proximidade não se refere à localização física da empresa e dos 
clientes, e sim à troca de informações que há entre eles. Esse relacionamento 
cliente-empresa pode acontecer principalmente por meio de visitas, clínicas de 
produtos, treinamentos e suporte técnico. Essa percepção foi obtida por meio de 
visitas a duas empresas desse setor, nas quais foram realizadas entrevistas com os 
responsáveis pela área de desenvolvimento de produto . 
 A proximidade cliente-empresa é uma grande vantagem competitiva, 
principalmente em relação aos concorrentes estrangeiros, que muitas vezes 
desconhecem as necessidades dos agricultores e as condições do solo brasileiro. 
 Considerando a importância da implementação das necessidades dos 
consumidores nos novos produtos e valendo-se da proximidade cliente-empresa no 
setor agrícola, essa dissertação busca verificar como ocorre a participação do cliente 
na geração de idéias de novas máquinas e implementos agrícolas. 
 
1.2 Justificativa 
 O desenvolvimento de produtos é considerado um processo de negócio cada 
vez mais crítico para a competitividade das empresas, principalmente com a 
crescente internacionalização dos mercados, aumento da variedade de produtos e a 
redução dos seus ciclos de vida (ROZENFELD et al., 2006). 
 A gestão do processo de desenvolvimento de produto (PDP) tem 
proporcionado o desenvolvimento tecnológico e o crescimento econômico do Brasil. 
A vantagem competitiva é alcançada pelas empresas por meio da aplicação de 
metodologias, técnicas e ferramentas que reduzem o ciclo de desenvolvimento dos 
 Capítulo 1 Introdução 4 
 
 
produtos e visam à qualidade. Desse modo, as empresas podem ter o diferencial de 
lançar novos produtos no mercado em menos tempo. 
 O setor de máquinas e implementos agrícolas pertence à Indústria de Bens de 
Capital (IBK). Os bens de capital são definidos como bens que geram riqueza, ou 
seja, são as máquinas e equipamentos utilizados no processo produtivo para a 
fabricação de outros bens. A IBK está presente na cadeia produtiva da maior parte 
dos setores industriais, e se constitui em fundamental alavanca da economia, por 
meio da difusão de tecnologia e qualidade, essenciais para a produção competitiva 
de bens de consumo e serviços em um país. Trata-se de uma indústria estratégica 
para o desenvolvimento (VERMULM e ERBER, 2002). 
 Na década de 90, a abertura da economia brasileira incentivou a concorrência 
na busca de melhorias para o país e o mercado passou a exigir produtos com maior 
diferencial e valor agregado. O setor agrícola foi o mais beneficiado com o novo 
cenário. Houve grandes prioridades orçamentárias por parte do governo para o 
setor, além de novas tecnologias disponíveis para que o país se tornasse um dos 
mais significativos do mercado mundial (HERRERA et al., 2004). 
 A indústria brasileira de máquinas e implementos agrícolas é bastante 
representativa do ponto de vista econômico e social para o país. A importância 
desse setor como objeto de estudo se deve: 
a) À participação na economia brasileira. A participação do setor de máquinas e 
implementos agrícolas no faturamento brasileiro, em 2005, foi de 8%, de acordo 
com a ABIMAQ (2006b). Além disso, o crescimento do volume produzido e a 
recuperação dos preços desenharam um panorama de mercado mais aquecidoem 2007; 
b) Ao crescimento da indústria de máquinas e equipamentos, devido ao avanço do 
setor sucroalcooleiro, impulsionado pela forte demanda mundial de álcool; à 
retomada no setor de grãos; e à expansão do mercado de biocombustíveis. 
Segundo dados da ABIMAQ (2006b), o faturamento interno do setor brasileiro de 
MIA passou de U$ 1,1 bilhões em 2000 para U$ 2,2 bilhões em 2004. As 
exportações também aumentaram de US$ 125 milhões para US$ 536 milhões no 
mesmo período. De acordo com a ANFAVEA (2008), as vendas no primeiro 
quadrimestre de 2008 apresentaram uma alta de 54,4%, comparado com o 
 Capítulo 1 Introdução 5 
 
 
mesmo período do ano de 2007. O mercado de exportação também está em alta, 
devido à expansão das safras e das colheitas em outros países; 
c) Ao posicionamento do Brasil como centro de irradiação de tecnologia de 
máquinas agrícolas para países de clima temperado e tropical, cujas condições 
climáticas são similares (ABIMAQ, 2006a). 
 A indústria de máquinas e implementos agrícolas está distribuída em todo o 
território nacional, com maior ênfase na região centro-sul. As características do solo 
brasileiro geram barreiras técnicas a produtos importados. Outro fator que pode 
beneficiar os fabricantes localizados no Brasil é a proximidade com o agricultor, 
estreitando a relação cliente -empresa. 
 Para a sobrevivência e o sucesso dos negócios, é fundamental que as 
organizações fabriquem produtos que atendam às necessidades e expectativas dos 
clientes. Para isso, as empresas devem conhecer quem são os seus clientes e o que 
querem. Ouvir a voz do cliente torna-se uma atividade indispensável para 
conquistar e fidelizar os consumidores. 
 Portanto, a relevância de realizar estudos sobre como ocorre a participação 
do cliente no PDP está em estabelecer mecanismos para facilitar a comunicação 
entre os clientes e a empresa. Desse modo, é possível criar procedimentos e obter 
resultados mais eficazes, pois a informação vem diretamente do cliente, o que 
aumenta a confiabilidade, e chega antes à empresa, reduzindo assim o tempo de 
desenvolvimento de produto . 
 
1.3 Objetivos da Pesquisa 
 Os objetivos desta pesquisa estão fundamentados na importância da voz do 
cliente na geração de idéias no setor de máquinas e implementos agrícolas. 
 
1.3.1 Objetivo geral 
Este trabalho tem como objetivo investigar como ocorre a participação do 
cliente na geração de idéias, dentro do processo de desenvolvimento de novos 
produtos, especificamente no setor brasileiro de máquinas e implementos agrícolas, 
por meio de pesquisa quantitativa (survey). 
 Capítulo 1 Introdução 6 
 
 
1.3.2 Objetivos específicos 
 Esse objetivo geral pode ser desdobrado nos seguintes objetivos 
intermediários: 
a) Caracterizar as empresas pesquisadas; 
b) Conhecer as generalidades do processo de desenvolvimento de máquinas 
agrícolas (PDMA); 
c) Definir as principais fontes de idéias de novos produtos utilizadas pelas 
empresas brasileiras de máquinas e implementos agrícolas; 
d) Verificar como ocorre a participação dos clientes no PDMA; 
e) Identificar as fases do PDMA em que os clientes são envolvidos; 
f) Investigar quais são os meios utilizados para capturar as idéias dos clientes; 
g) Verificar quais são as áreas envolvidas (setores da empresa) na captura das 
idéias dos clientes; 
h) Verificar como as empresas consideram a relação entre a inovação do produto e 
a fonte de idéias e entre o sucesso do produto e a fonte de idéias. 
 
1.4 Viabilidade da Investigação 
 Para atingir os objetivos propostos, o questionário foi utilizado como 
instrumento de pesquisa. O questionário foi enviado por correio eletrônico para a 
população selecionada, juntamente com uma carta explicação contendo: 
a) Proposta da pesquisa; 
b) Instruções de preenchimento; 
c) Instruções para devolução; 
d) Incentivo para preenchimento; 
e) Agradecimento pela colaboração; 
f) Carta de garantia de sigilo das informações repassadas; 
g) Pedido de permissão para o uso das respostas na pesquisa. 
 Os informantes-alvos são os profissionais da área de Marketing e Vendas das 
empresas. Estes setores são fontes vitais de informação, pois por manterem contato 
estreito com o cliente, a fim de saber quais são suas necessidades e o que vão 
consumir, acabam por obter um grande volume de informação relevante a respeito 
deles e de seus hábitos de consumo, permitindo identificar oportunidades de 
 Capítulo 1 Introdução 7 
 
 
desenvolvimento de novos produtos. Essas informações geralmente são capturadas 
e armazenadas no banco de dados relativo aos clientes para auxiliar a tomada 
rápida de decisões. O monitoramento contínuo do cliente permite saber o momento 
em que ocorre a superação tecnológica dos produtos oferecidos pela empresa, bem 
como o instante em que param de agregar valor ao cliente. 
 De acordo com Veryzer e Mozota (2005), geralmente é através das áreas de 
Marketing e de Projeto que a perspectiva do usuário do produto é incluída no PDP. 
O setor de Marketing, portanto, tem um papel fundamental, identificando as 
necessidades dos consumidores e repassando essas informações aos projetistas. 
 No caso dos funcionários dos setores de Marketing e Vendas não estarem 
disponíveis, a busca foi por um profissional da área de Desenvolvimento de Produto, 
de Engenharia ou até mesmo o Diretor da empresa (principalmente no caso de 
pequenas empresas). 
 Para a realização da pesquisa foi utilizada a infra-estrutura do TIDeP (Núcleo 
de Tecnologia da Informação aplicada ao Desenvolvimento de Produto), laboratório 
localizado nas dependências da UTFPR. Os recursos necessários para a execução 
da pesquisa foram provenientes do projeto WP01-SP01, do Instituto Fábrica do 
Milênio (IFM). 
 
1.5 Estrutura da Dissertação 
 A presente dissertação foi organizada em seis capítulos. O capítulo 1 
apresenta o problema de pesquisa, as justificativas, os objetivos e a viabilidade da 
investigação. 
 No capítulo 2 são expostas considerações apresentadas pela literatura sobre o 
processo de desenvolvimento de produto, em especial o modelo de referência para 
o desenvolvimento de máquinas agrícolas (MR-PDMA) desenvolvido por Romano 
(2003), além de breve histórico do setor de máquinas e implementos agrícolas no 
Brasil e do perfil dos clientes desse segmento. 
 O terceiro capítulo aborda como ocorre a geração de idéias no 
desenvolvimento de novos produtos. Abrange questões sobre inovação, voz do 
cliente, cooperação e sucesso de novos produtos. 
 Capítulo 1 Introdução 8 
 
 
 O capítulo 4 trata de metodologia de pesquisa, expondo e justificando o método 
de pesquisa empregado neste estudo, além de detalhar a seqüência de atividades 
para a execução da pesquisa. 
 No quinto capítulo são apresentados os resultados alcançados com a aplicação 
do questionário. Esses resultados estão organizados conforme os objetivos 
específicos. 
 A discussão dos resultados, a conclusão e as recomendações para trabalhos 
futuros encontram-se no capítulo 6. 
 E seguem, após esses capítulos, as referências bibliográficas e os apêndices 
contendo a carta de apresentação, o termo de sigilo e o instrumento de pesquisa 
(questionário).
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 9 
 
 
2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E A 
INDÚSTRIA DE BENS DE CAPITAL 
 Os tópicos a seguir referem-se à fundamentação teórica sobre o processo de 
desenvolvimento de produto no setor de máquinas e implementos agrícolas, 
apresentando o modelo de referência desenvolvido por Romano (2003) para esse 
segmento. Também é descrito um breve histórico do setor de máquinas e 
implementos agrícolas no Brasil e é traçado, de acordo com a pesquisa realizada 
pela CNA, em 1999, o perfil dos clientes desse setor. 
 
2.1 Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) 
 A elevada competição decorrente da internacionalizaçãodos mercados e o 
aumento da variedade de produtos aliados à exigência cada vez maior dos 
consumidores têm requerido a rápida introdução de novos produtos, com menores 
custos e melhor qualidade. A estruturação do desenvolvimento de produto torna-se 
uma atividade essencial para a permanência das empresas no mercado. 
 De acordo com Clark e Fujimoto (1991), Ulrich e Eppinger (2004) e Pugh 
(1990), o processo de desenvolvimento de produto (PDP) consiste na transformação 
de oportunidades de mercado em bens e informações para a fabricação de um 
produto comercial, levando em conta as possibilidades e restrições tecnológicas. A 
essa definição Rozenfeld et al. (2006) acrescentam o acompanhamento do produto 
após o seu lançamento no mercado. 
 O desenvolvimento de produto deixou de ser um processo composto por 
atividades isoladas e sob a responsabilidade de áreas funcionais como Marketing, 
Produção, Processo e Produto (COOPER, 2001). A gestão do PDP é bastante 
complexa, pois engloba o produto a ser desenvolvido, os processos, as pessoas e a 
organização. Além disso, lida com uma grande quantidade de informações e 
mudanças de origem econômica e tecnológica. 
 De acordo com Rozenfeld et al (2006), muitos produtos desenvolvidos no 
Brasil, por se tratar de um país em desenvolvimento, são adaptações e melhorias de 
produtos existentes. 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 10 
 
 
 Uma particularidade do PDP em relação aos outros processos é a natureza 
de suas atividades baseadas no ciclo de projetar-construir-testar. As quatro etapas 
básicas que constituem as atividades de projeto são: i) reconhecer o problema; ii) 
gerar alternativas; iii) analisar a viabilidade de cada alternativa; e iv) definir a solução 
mais adequada. Daí a importância da integração e sobreposição das fases entre as 
atividades, pois as atividades estão em contínua mudança podendo influenciar a 
outra (CLARK e FUJIMOTO, 1991). Além disso, essa particularidade faz com que o 
retrabalho nesse processo seja mais tolerado, já que está propagado no meio de 
interações entre as etapas e alterações consideradas normais (TOLEDO, 1993). 
 A formalização do PDP aumenta a probabilidade de sucesso dos projetos, uma 
vez que acorda entre os envolvidos as metas do projeto, estabelece um plano que 
mostra o caminho a ser seguido, definindo as responsabilidades e o que será usado 
para medir o progresso do mesmo. Cria, também, uma comunicação constante e 
efetiva entre cada pessoa envolvida no projeto (ROMANO, 2003). 
 Um processo de desenvolvimento de produto bem estabelecido e 
documentado permite que as melhores práticas sejam replicadas e considera as 
lições aprendidas, evitando cometer os mesmos erros de projetos anteriores. 
 
2.1.1 Modelo de Referência para o PDP 
 Modelo de referência é um modelo utilizado para descrever os vários 
elementos de um processo de negócio. Estabelece o conjunto de atividades 
necessárias para produzir um produto ou serviço, envolvendo diferentes funções da 
empresa. Segundo Vernadat (1996), o modelo de referência é um modelo parcial ou 
não, que pode ser usado como base (modelo ideal) para o desenvolvimento ou 
avaliação de modelos particulares. 
 A modelagem do processo de desenvolvimento de produto (PDP) é o 
levantamento de como ele é praticado e sua descrição formal, por meio de fases, 
atividades, responsáveis, recursos disponíveis, informações necessárias e geradas. 
Essa formalização visa a construção de uma visão unificada, ou seja, de um 
referencial de melhores práticas. 
 Os modelos contribuem para que as empresas passem a executar um 
processo de desenvolvimento de produtos mais formal e sistemático, integrado aos 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 11 
 
 
demais processos empresariais, com participantes da cadeia de fornecimento, com 
os clientes finais e com o envolvimento mais cooperativo e harmonioso de todos os 
intervenientes (ROMANO et al., 2003). A utilização de modelos de referência acelera 
o processo de desenvolvimento, resultando em vantagem competitiva. 
 Esse padrão de como desenvolver os produtos permite a repetibilidade do 
processo, além de minimizar as chances de erro por dificuldades de comunicação ou 
falta de integração entre os envolvidos. Os modelos de referência servem de 
parâmetro de comparação para as empresas avaliarem e incorporarem melhorias 
em seus processos. 
 A utilização de modelos de referência também aumenta a chance de sucesso 
de novos produtos, pois prevê os problemas nas fases iniciais do projeto e ajuda a 
redirecioná-los, além de permitir priorização e foco no mercado. 
 Entre os modelos encontrados na literatura, destacam-se, pelo nível de 
detalhamento, o de Pahl e Beitz (1996), o de Cooper (2001) e o de Rozenfeld et al. 
(2006). 
 
Modelo de Pahl e Beitz 
 O modelo de desenvolvimento de produto proposto por Pahl e Beitz (1996) é 
um dos mais conhecidos. Essa proposta representa a estrutura de um modelo 
seqüencial interativo, conforme ilustra a Figura 2.1. 
 Para esses autores, as etapas do desenvolvimento de produto concentram-se 
na resolução dos problemas de projeto e engenharia relacionados a produtos 
industriais, e iniciam-se com a geração de idéias e soluções de engenharia, sem 
uma vinculação explícita com o mercado. 
 A primeira fase do processo (Esclarecimento da Tarefa) destina-se a uma 
análise detalhada do problema a ser solucionado ou da proposta de 
desenvolvimento de produto, de acordo com a situação do mercado e da empresa. 
Nessa fase, é realizado o levantamento do estado da arte, ou seja, a identificação do 
que já existe, e o cliente participa do PDP por meio do levantamento das suas 
necessidades (voz do cliente). Como saída desta etapa tem-se a lista de requisitos 
do produto. 
 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 12 
 
 
 
 
Figura 2.1 – Modelo de Pahl e Beitz (CAMARGO, 2007, adaptado de PAHL e BEITZ, 
1996)1 
 Na próxima fase, denominada de Projeto Conceitual, a atividade principal é o 
desenvolvimento de um princípio de solução. Isso é alcançado por meio da 
identificação dos problemas essenciais, do estabelecimento de estruturas funcionais, 
da definição da função global e da busca de princípios de solução adequados. 
 
1 Todas as figuras e tabelas sem indicação de fonte foram compiladas pela autora. 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 13 
 
 
 A fase de Projeto Conceitual pode ser resumida nos seguintes passos: 
a) Abstrair e identificar os problemas principais; 
b) Estabelecer estruturas de funções, funções globais e funções parciais; 
c) Procurar princípios de solução que satisfaçam as sub-funções; 
d) Combinar princípios de solução que satisfaçam as funções globais; 
e) Selecionar as combinações adequadas; 
f) Estabelecer variantes de conceito; 
g) Avaliar variantes de concepção contra os critérios técnicos e econômicos. 
 Partindo de um conceito do produto, o projeto é desenvolvido de acordo com 
os critérios técnicos e econômicos (Projeto Preliminar). O objetivo desta fase é 
satisfazer a uma dada função e selecionar a forma dos componentes, os materiais 
mais apropriados e definir o layout. 
 O Projeto Detalhado é a fase das definições finais. A partir do que foi 
estabelecido no Projeto Preliminar, são estabelecidas as prescrições definitivas 
sobre a forma, dimensionamento e acabamento superficial das peças, além da 
especificação dos materiais, verificação das possibilidades de produção e dos 
custos envolvidos. É uma etapa que busca compatibilizar o projeto em estudo com 
os recursos disponíveis na empresa, para minimizar custos e facilitar o trabalho. O 
resultado dessa última fase é a solução do produto. 
 
Modelo de RobertG. Cooper 
 Cooper (2001) apresenta o modelo denominado Stage-GateTM para o 
desenvolvimento de novos produtos (DNP), o qual representa o processo desde a 
descoberta de uma idéia até o lançamento do produto. 
 Trata-se de um processo seqüencial, dividido em etapas ou estágios. Cada 
estágio compreende algumas atividades que devem ser completadas antes de iniciar 
a próxima etapa. Entre os estágios há os pontos de decisão, chamados de portões 
ou gates. A Figura 2.2 apresenta o modelo Stage-GateTM. 
 O processo de desenvolvimento do produto (PDP) começa com a geração da 
idéia, que pode ser uma idéia de um novo produto ou uma melhoria. É nesse 
momento que o cliente pode ser envolvido no PDP: ele pode fazer parte da equipe 
de desenvolvimento ou ter sua idéia capturada pela empresa com o auxílio de 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 14 
 
 
alguns métodos (e.g. pesquisa de mercado, reclamações, visitas). Essa idéia é 
avaliada no Portão 1 antes de passar para o Estágio 1 (definição do escopo). Esse 
primeiro estágio objetiva investigar o tamanho e o potencial do mercado, avaliar a 
viabilidade de desenvolvimento e de execução pela manufatura, além de levantar os 
custos e tempos de execução do projeto. 
 No Ponto de Decisão 2 o projeto é reavaliado com base nas informações 
levantadas no Estágio 1. Neste ponto, o nível de incerteza quanto às informações 
disponíveis é menor e se a decisão for de continuar, o projeto entra para um estágio 
com maiores gastos. 
 
Figura 2.2 – Modelo Stage-GateTM (SILVEIRA, 2006 adaptado de COOPER, 2001) 
 
 O Estágio 2 corresponde à avaliação do negócio. Neste ponto do processo são 
realizadas pesquisas de mercado para determinar as necessidades e desejos dos 
clientes; é determinado o público-alvo; é realizada a análise da concorrência; e são 
definidas as especificações do produto. Deve-se verificar se as soluções técnicas 
são economicamente viáveis. 
 O Portão 3 é o último ponto no qual o projeto pode ser cancelado antes de se 
iniciar grandes gastos. Se as atividades anteriores foram realizadas conforme 
planejado e se os resultados foram positivos, o produto vai para o desenvolvimento. 
Uma análise financeira detalhada é importante para a tomada de decisão. 
Voz do cliente 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 15 
 
 
 O Estágio 3 corresponde ao desenvolvimento do produto. Ocorre 
paralelamente à execução de testes detalhados, ao planejamento do marketing e ao 
desenvolvimento dos processos de fabricação. Nesta etapa também é preparada 
uma análise financeira atualizada em conjunto com questões regulatórias, legais e 
de patentes. 
 O trabalho do desenvolvimento é revisado e verificado no Ponto de Decisão 4, 
de forma a garantir que o projeto tenha atingido o nível de qualidade esperado. É 
realizada uma revisão da análise financeira com base em dados novos e mais 
precisos. 
 O teste e validação (Estágio 4) avalia a viabilidade global do projeto, em termos 
do produto, do processo de produção, da aceitação do consumidor e de questões 
econômicas do projeto. Abrange testes no produto, produção piloto, pré-teste no 
mercado e revisão detalhada da análise financeira. Após esse estágio, deve-se 
decidir se o produto vai para lançamento ou não (Portão 5). Essa decisão é feita 
com base nos resultados obtidos na avaliação da qualidade da fase anterior, além 
das projeções financeiras. 
 O Estágio 5 refere-se ao início da produção, lançamento do produto no 
mercado, implementação do plano de marketing e distribuição do produto. Após o 
lançamento do produto faz-se uma revisão crítica do desempenho do projeto, 
levantando pontos fortes e fracos e lições aprendidas, de modo a executar melhor o 
desenvolvimento de produto no futuro. O projeto deve ser encerrado, a equipe 
envolvida é liberada e o produto se transforma em mais um produto da empresa. 
Esta revisão marca o fim do projeto. 
 
Modelo de Rozenfeld et al. 
 Rozenfeld et al. (2006) sugerem o modelo denominado Modelo de Referência 
(MR) para o desenvolvimento de produto, voltado principalmente para empresas de 
manufatura de bens de consumo duráveis e de capital. Esse modelo é uma proposta 
brasileira que engloba desde o planejamento estratégico da linha de produtos até a 
sua retirada no mercado, considerando todo o ciclo de vida do produto. 
 Essa abordagem divide-se em três macro-fases (pré-desenvolvimento, 
desenvolvimento e pós-desenvolvimento), subdivididas em fases e atividades, 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 16 
 
 
conforme a Figura 2.3 . O que determina uma fase é a entrega de resultados. O final 
de uma fase é delimitado pela avaliação de fase ou gate. 
 A macro-fase Pré-Desenvolvimento possui as fases de Planejamento 
Estratégico dos Produtos e Planejamento do Projeto. Essa macro-fase envolve as 
atividades de definição do projeto de desenvolvimento (que deve ser alinhado aos 
objetivos da empresa), delimitação dos recursos, informações sobre os 
consumidores e levantamento das tendências tecnológicas e mercadológicas. 
 O Desenvolvimento compreende as fases de Projeto Informacional, Projeto 
Conceitual, Projeto Detalhado, Preparação da Produção e Lançamento do Produto. 
 Durante a fase de Projeto Informacional a equipe de projeto busca conhecer 
quais são os clientes envolvidos e identificar suas necessidades (voz do cliente). O 
objetivo dessa fase é chegar às especificações do produto. 
 
 
Figura 2.3 - Visão geral do modelo de referência (ROZENFELD et al, 2006) 
 
 No Projeto Conceitual as atividades relacionam-se à busca de soluções já 
existentes (e.g. análise dos concorrentes), à criação de soluções, à representação 
das soluções e à seleção das alternativas de solução. 
 O Projeto Detalhado visa finalizar todas as especificações do produto, 
resultantes do projeto conceitual, para encaminhá-lo à fabricação. 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 17 
 
 
 A fase de Preparação da Produção abrange a produção do lote piloto, a 
definição dos processos de produção e manutenção, que são as atividades que 
objetivam a obtenção do produto. Já a fase de Lançamento do Produto envolve o 
desenho dos processos de venda e distribuição, atendimento ao cliente e 
assistência técnica e as campanhas de marketing. 
 A macro-fase Pós-Desenvolvimento abrange as fases de Acompanhar Produto 
e Descontinuar Produto do Mercado. É durante essa macro-fase que a empresa 
começa a se beneficiar dos lucros esperados. A equipe de desenvolvimento avalia o 
desempenho do produto e a satisfação do cliente e decide por descontinuá-lo do 
mercado quando o produto não apresenta mais vantagens e importância do ponto 
de vista econômico ou estratégico. 
 Este modelo ainda apresenta os processos de apoio Gerenciamento de 
Mudanças de Engenharia e Melhoria do Processo de Desenvolvimento de Produto. 
Esses processos estão diretamente ligados ao PDP e podem estar relacionados 
com qualquer uma das fases citadas anteriormente. 
 Embora as fases estejam representadas de forma seqüencial, elas podem ser 
executadas paralelamente durante o projeto. 
 A participação do cliente na geração de idéias de novos produtos nesse MR 
pode ocorrer tanto no Pré-Desenvolvimento, quando é definido o projeto, quanto no 
Desenvolvimento, quando são levantadas as necessidades dos clientes com a 
finalidade de se chegar às especificações do produto. 
 Trata-se de um modelo para um processo genérico, que deve ser adaptado a 
cada caso e que permite todas as particularidades consideradas importantes pela 
equipe de projeto. Esse modelo é um agrupamento das melhores práticas referentes 
a abordagens, métodos e ferramentas presentes nas publicações sobre PDP. 
 
Comparação entre Modelos de Referência 
 Os modelos de referênciaconsagrados (Pahl e Beitz, Cooper e Rozenfeld et al) 
contemplam as atividades que ocorrem durante o PDP. Todos eles apresentam 
etapas nas quais pode haver a participação do cliente no processo de 
desenvolvimento de produto. 
 Com o objetivo de ilustrar as diferenças entre os modelos de referência, fez-se 
a Tabela 2.1. A tabela foi elaborada considerando as definições de Pré-
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 18 
 
 
Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento apresentadas por 
Rozenfeld et al (2006). 
 A confrontação de tais modelos permite destacar: 
a) Pahl e Beitz apresentam um modelo de referência focado nas atividades 
relacionadas à fase de Desenvolvimento do produto, e não se aprofundam nas 
macro-fases de Pré-Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento; 
b) Cooper e Rozenfeld et al apresentam um modelo mais abrangente, 
contemplando também as macro-fases de Pré-Desenvolvimento e Pós-
Desenvolvimento. 
 
Tabela 2.1 - Comparação dos Modelos de Referência 
Macro-fases do PDP 
Autores 
Pahl e Beitz Cooper Rozelfeld et al. 
Pré-Desenvolvimento 
Desenvolvimento 
Pós-Desenvolvimento 
 
2.2 Setor de Máquinas e Implementos Agrícolas no Brasil 
 Após a Segunda Guerra Mundial, enquanto a mecanização se tornava forte em 
vários países europeus e nos Estados Unidos, a indústria brasileira ainda vivia em 
estado embrionário. Somente na década de 60, com a instalação no país da 
indústria automobilística e no rastro da indústria de tratores e colhedoras 
automotrizes é que o setor teve um impulso, passando de 291 empresas em 1960 
para cerca de 600 em 1986, empregando cerca de 34 mil trabalhadores (ABIMAQ, 
2006a). 
 A indústria de máquinas e implementos agrícolas, que até a década de 1980 
era constituída exclusivamente de empresas de capital nacional, com a abertura do 
mercado no início dos anos 1990 passou a se globalizar por meio da junção de 
empresas e do surgimento de novas marcas. 
 A adoção de juros de mercado para o financiamento da produção agrícola e as 
frustrações ocorridas nos anos 90 causadas, principalmente, pela forte concorrência 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 19 
 
 
externa, somada a problemas estruturais como o difícil escoamento da produção, 
levou o setor de máquinas e implementos agrícolas a uma situação bastante 
desfavorável. Porém, a partir do final da década de 1990 e com mais intensidade na 
década atual, em razão das boas safras e melhores preços dos principais produtos 
agrícolas, a produção de máquinas e implementos agrícolas aumentou e a 
competitividade reapareceu (PASQUAL e PEDROZO, 2007). 
 Com isso, o mercado nacional de máquinas foi redesenhado com uma nova 
estrutura de revendas e assistência técnica, além de mudanças nas linhas de 
produtos desenvolvidos, como uma maior preocupação com o conforto e a 
segurança do operador. 
 Segundo Romano (2003), o setor brasileiro de máquinas e implementos 
agrícolas (MIA) apresenta uma estrutura de mercado bastante heterogênea, com 
empresas de diferentes portes e com origens de capital distintas. Geralmente, as 
pequenas e médias empresas de capital nacional produzem implementos agrícolas, 
enquanto as de grande porte e multinacionais produzem tratores e colhedoras. 
 As máquinas e implementos produzidos no Brasil dirigem-se a inúmeros 
mercados nos quatro continentes, pois foram desenvolvidas soluções específicas 
para atender a uma grande variedade de tipos de lavouras, diferentes tipos de solos, 
topografias, condições climáticas e de mão-de-obra. 
 Além disso, as máquinas e implementos nacionais concorrem hoje em 
qualidade e produtividade com as mais avançadas do mundo. Nos últimos dez anos 
houve um encurtamento significativo do tempo de introdução das novas tecnologias 
trazidas de fora, como a eletrônica embarcada. Outra tendência é a procura de 
máquinas com maior capacidade de produção, o que obriga os fabricantes a fazer 
mudanças não só no tamanho dos equipamentos, mas no próprio conceito do 
projeto original (SAVANACHI, 2007). 
 Os fabricantes nacionais de MIA desenvolveram eficientes sistemas de 
assistência técnica e de atendimento pós-venda – um fator fundamental para a 
conquista de novos clientes e a fidelização dos antigos. 
 Serviços diversos, como treinamento para orientar o cliente quanto à forma de 
operar o equipamento adquirido, práticas de manutenção preventiva, uso de peças 
genuínas na reposição, manutenção feita por profissionais qualificados, treinamento 
e reciclagem de técnicos das concessionárias, entre outros, sempre foram levados a 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 20 
 
 
sério pelos fabricantes, mas se intensificaram nos últimos anos em função da 
incorporação de novas tecnologias. 
 O setor de máquinas e implementos agrícolas pertence à Indústria de Bens de 
Capital (IBK), que é a responsável pela fabricação de máquinas e equipamentos 
para suprir o setor de produção das demais indústrias. 
 De acordo com e classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
(IBGE, 2007), a IBK representa a Divisão da CNAE 29 (Classificação Nacional de 
Atividades Econômicas), que contempla seis grupos, entre eles o de bens de capital 
agrícola. Esse grupo compreende máquinas e aparelhos para projetar, pulverizar ou 
irrigar produtos para uso agrícola; semeadores, plantadeiras ou adubadores; 
máquinas para colheita; e tratores agrícolas, inclusive motocultores. 
 Outra classificação existente é a da Associação Brasileira da Indústria de 
Máquinas e Equipamentos (ABIMAQ, 2006a). Ela divide as empresas por ramos de 
atividades, de acordo com os produtos, em Câmaras Setoriais. Dentre elas está a 
Câmara Setorial de Máquinas e Implementos Agrícolas (CSMIA), que abrange vários 
sub-setores que vão desde o preparo do solo, plantio, colheita, até o 
armazenamento e o transporte de produtos agrícolas para o consumo direto ou para 
a indústria alimentícia. 
 O Brasil é um núcleo de irradiação de tecnologia, no que diz respeito a 
máquinas agrícolas, principalmente para países com condições climáticas parecidas 
(ABIMAQ, 2006a). Coexistem, no país, empresas de pequeno, médio e grande 
porte, nacionais e multinacionais. As empresas desse setor tendem a se especializar 
em um conjunto definido de produtos. 
 A indústria brasileira de máquinas agrícolas é bastante representativa do ponto 
de vista econômico e social para o país. A participação do setor de máquinas 
agrícolas no faturamento, em 2005, foi de 8%, de acordo com o Departamento de 
Economia e Estatística da ABIMAQ. 
No primeiro trimestre de 2007 houve o crescimento do setor de máquinas e 
equipamentos para agricultura, com alta de 13,1% (LAGE, 2007). A recuperação do 
agronegócio é decorrente do avanço do setor de açúcar e álcool no país, da 
retomada no setor de grãos e da fabricação de equipamentos para produzir 
biocombustível. 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 21 
 
 
De acordo com a ANFAVEA (2008), o mercado interno de máquinas e 
implementos agrícolas continua aquecido. As vendas no primeiro quadrimestre de 
2008 tiveram uma alta de 54,4%, comparado com o mesmo período de 2007, com o 
total de 15.645 mil unidades. Os fatores que podem estar por trás desse aumento 
nas vendas são o crescimento da safra, a estabilização econômica do país, e, 
principalmente, a renovação da frota. 
 O mercado de exportação também está em alta, devido à expansão das safras 
e das colheitas em outros países. O Brasil exportou 9,7 mil máquinas no período de 
janeiro a abril de 2008, superando em 37,3% as exportações de idêntico período de 
2007. Em valores as vendas para o exterior representam mais de US$ 4,5 bilhões 
(ANFAVEA, 2008). 
 
2.2.1 Processo de desenvolvimento de máquinas agrícolas(PDMA) 
 O processo de desenvolvimento de máquinas agrícolas no Brasil é 
caracterizado pela informalidade, pois a maioria das empresas não adota e não 
utiliza procedimentos sistemáticos para sua realização. Mesmo em empresas com 
certo grau de formalidade são observadas deficiências durante o projeto do produto, 
principalmente devido a não aplicação de metodologias de projeto, o que dificulta a 
tradução das necessidades e expectativas do mercado em requisitos de produto 
(ROMANO, 2003). Conforme o mesmo autor, os projetos realizados são 
essencialmente do tipo derivativos e adaptativos, ou seja, melhorias de soluções já 
comercializadas e nacionalização de produtos. 
 De acordo com Romano (2003), a maioria das empresas de máquinas 
agrícolas instaladas no Brasil envolve seis áreas no processo de desenvolvimento, a 
saber: 
1) Marketing. Identifica a oportunidade por meio de informações vindas da área de 
Pós-Vendas; 
2) Engenharia. Desenvolve o projeto, a partir da oportunidade identificada pelo setor 
de Marketing; 
3) Manufatura. De posse do projeto, a área de Manufatura determina os processos, 
as competências não disponíveis e produz as máquinas requisitadas; 
4) Compras. Identifica os potenciais fornecedores para a produção das máquinas; 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 22 
 
 
5) Vendas. Vendem as máquinas aos clientes (revendedores e usuários finais); 
6) Pós-Vendas. Fornece suporte às máquinas no campo. 
 As atividades executadas por estas áreas são caracterizadas pelo 
seqüenciamento, havendo pouca ou nenhuma integração entre a Engenharia e a 
Manufatura. Contudo, o modelo praticado pelas empresas pode variar em função 
das suas características, como, por exemplo, porte, capital, capacidade produtiva e 
mercado de atuação. 
 O processo de desenvolvimento de produtos desse setor é muito baseado na 
definição da demanda de mercado, onde se destacam os projetos incrementais, e na 
adaptação de concepções de máquinas já existentes. Como resultado tem-se 
produtos lançados no mercado com características muito parecidas aos dos 
concorrentes e com baixa inovação tecnológica. 
 
2.2.2 Modelo de referência para o PDMA 
 O modelo de referência para o processo de desenvolvimento de máquinas 
agrícolas (MR-PDMA) proposto por Romano (2003) abrange três macro-fases: 
1) Planejamento. Corresponde à fase de planejamento do projeto, cujo principal 
resultado é o plano do projeto da máquina agrícola; 
2) Projetação. Envolve a elaboração do projeto do produto e do plano de 
manufatura. Compreende as fases de projeto informacional, projeto conceitual, 
projeto preliminar e projeto detalhado; 
3) Implementação. Abrange a execução do plano de manufatura e o encerramento 
do projeto. Possui três fases: preparação da produção, lançamento e validação 
do projeto. 
 Esse modelo foi desenvolvido visando disseminar o conhecimento sobre o 
processo de desenvolvimento de máquinas agrícolas, proporcionando o 
entendimento e a prática do processo. 
 A Figura 2.4 ilustra o MR-PDMA, com as macrofases, fases e saídas. 
 A fase de Planejamento do Projeto é usada para gerenciar e controlar a 
execução do desenvolvimento da máquina agrícola. Tem como resultado o plano de 
projeto. 
 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 23 
 
 
 
Figura 2.4 - Processo, macro-fases, fases e saídas do MR-PDMA (ROMANO, 2003) 
 
 O Projeto Informacional apresenta os objetivos que a máquina deve alcançar, 
de modo a atender as necessidades dos clientes (voz do cliente). As 
especificações de projeto (resultado desta fase) são usadas para orientar o 
desenvolvimento dos projetos conceitual, preliminar e detalhado da máquina 
agrícola. 
 O objetivo do Projeto Conceitual é verificar a viabilidade técnica e apresentar a 
concepção gerada para a máquina, de modo a atender as especificações do projeto. 
O Projeto Conceitual orienta o desenvolvimento dos projetos preliminar e detalhado. 
 A fase de Projeto Preliminar visa determinar a viabilidade econômica de 
produzir a máquina agrícola e o Projeto Detalhado é usado para descrever e solicitar 
os investimentos necessários à implementação da produção. 
 Na macro-fase de implementação, a primeira fase é a Preparação da 
Produção, cujo objetivo é descrever e liberar o produto para lançamento. Já na fase 
de Lançamento, o lote inicial produzido é liberado para comercialização. Por fim, a 
fase de Validação compreende as atividades de validação do projeto e registro do 
resultado do projeto. 
 
2.2.3 Perfil dos clientes 
 Para descrever o perfil dos clientes do setor agrícola, é importante ressaltar o 
perfil do próprio setor frente ao mercado. Dentro deste panorama, o segmento pode 
ser dividido em: i) agricultura familiar e ii) agricultura empresarial. 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 24 
 
 
 A agricultura familiar pode ser definida como o sistema em que os membros da 
família se encarregam tanto das atividades produtivas quanto da gestão da 
propriedade rural (CNH, 2006). Essa é a principal diferença para a agricultura 
empresarial. O termo não está vinculado à pequena propriedade, pois, 
principalmente em países desenvolvidos, grandes áreas são cultivadas com gestão 
familiar. Porém, no Brasil, as pequenas propriedades são geridas quase 
exclusivamente pela forma familiar. 
 De acordo com CNH (2006), na agricultura familiar a família mora na 
propriedade, enquanto o agricultor empresarial geralmente tem sua casa na cidade e 
contrata agrônomos, administradores e operadores de máquinas para fazer a terra 
produzir. Isso faz com que as famílias que vivem no campo invistam mais em 
culturas e criações de subsistência, com maior diversidade de lavouras que as áreas 
empresariais, geralmente dedicadas a uma ou duas culturas voltadas para a 
exportação (commodities). 
 Conforme CNH (2006), a agricultura familiar contribui para a manutenção da 
biodiversidade, o equilíbrio do clima e também é um fator de segurança alimentar, 
pois as famílias produzem comida para seu sus tento e ainda abastecem as cidades 
próximas. Além de garantir a subsistência, os pequenos agricultores são os 
principais produtores de alimentos do país. De suas propriedades saem 67% do 
feijão, 84% da mandioca, 54% do leite, 58% dos suínos e 40% das aves e ovos 
consumidos pelos brasileiros. Embora ocupe apenas 25% das terras cultivadas, a 
agricultura familiar responde por quase 40% da produção agropecuária e 10% do 
Produto Interno Bruto (PIB). Sua importância social é ainda maior: as 4,2 milhões de 
propriedades rurais familiares empregam 70% da mão-de-obra do setor e fazem 
com que 14 milhões de pessoas (mais de 7% da população nacional) permaneçam 
no campo (CNH, 2006). 
 A Confederação Nacional da Agricultura (CNA, 2000) publicou uma pesquisa, 
realizada em 1999, que teve como objetivo determinar o perfil dos produtores rurais 
brasileiros e os sistemas de produção praticados. 
 A amostra total da pesquisa foi dimensionada em 1.837 estabelecimentos 
rurais, abrangendo as regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Pernambuco e Ceará, 
incorporando os principais sistemas produtivos da agricultura brasileira (agricultura 
do cerrado, agricultura do tipo colonial, agricultura tradicional e monocultores). 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 25 
 
 
 A partir da pesquisa foi possível verificar (CNA, 2000): 
a) A grande maioria dos responsáveis pelos estabelecimentos é constituída por 
proprietários de terra, que somam 85% da amostra. Os outros se dividem entre 
administradores, arrendatários, parceiros e ocupantes; 
b) A maior parte dos estabelecimentos está sendo gerida pelos próprios 
proprietários, ou seja, eles são as pessoas mais indicadas para tomar as 
decisões relevantes em relação à adoçãode tecnologia, à capitalização, à 
realização de investimentos, assim como migração e venda do estabelecimento; 
c) Com relação ao nível de escolaridade, a maior concentração está na faixa de 
baixa escolaridade (um a seis anos). O nível de escolaridade é uma variável 
importante para determinar a capacidade de se adaptar aos novos cenários do 
mercado e a capacidade do produtor de entender as informações pertinentes a 
novas tecnologias e práticas de cultivo; 
d) Entre os estabelecimentos estudados predominaram as pequenas unidades 
familiares, com área cultivada de até 20 hectares, mas sua participação na 
produção perde para os grandes estabelecimentos. Na região Sul, estes grandes 
estabelecimentos rurais contribuem com, aproximadamente, 70% da renda 
gerada com a produção agrícola e agropecuária; 
e) O padrão tecnológico é muito heterogêneo entre as regiões, atingindo uma 
dispersão de até seis vezes na comparação das médias regionais, do Sul em 
relação aos Estados do Nordeste. Isso é verificado por meio da renda por 
unidade de área; 
f) A mão-de-obra existente nos estabelecimentos rurais foi classificada em: mão-
de-obra familiar, contratada fixa e contratada temporária. A mão-de-obra familiar 
é utilizada em 78% dos estabelecimentos estudados. 
 Para os fins dessa pesquisa, os clientes do setor de máquinas e implementos 
agrícolas são classificados, de acordo com a área de suas terras e o volume de 
produção, em: grandes produtores, médios produtores e pequenos produtores. Além 
desses, também são considerados clientes desse segmento os operadores das 
máquinas, que trabalham para os produtores rurais, e os revendedores e locadores 
das máquinas e implementos agrícolas. 
 
Capítulo 2 O Processo de Desenvolvimento de Produto e a Indústria de Bens de Capital 26 
 
 
2.3 Considerações 
 Neste Capítulo, foram exploradas publicações relacionadas ao processo de 
desenvolvimento de produto (PDP) e ao setor de máquinas e implementos agrícolas 
no Brasil, segmento pertencente à Indústria de Bens de Capital (IBK). Dentro do 
PDP, foram relacionados os principais modelos de referência existentes para 
representar o desenvolvimento de um produto, dentre os quais se destaca o de 
Rozenfeld et al (2006), por se tratar de uma iniciativa brasileira. Os três modelos de 
referência descritos nesse capítulo contemplam a questão do cliente como fonte de 
geração de idéias. 
 Partindo de um modelo de referência geral, aplicável para o desenvolvimento 
de qualquer produto, focou-se no desenvolvimento de máquinas agrícolas e foi 
citado o modelo de referência, desenvolvido por Romano (2003), específico para 
esse segmento de mercado (MR PDMA). Por fim, foi descrito o perfil dos clientes do 
setor de máquinas e implementos agrícolas. 
 O próximo Capítulo abordará a etapa de geração de idéias no desenvolvimento 
de novos produtos, focando na participação dos clientes nesse processo. 
Capítulo 3 Geração de Idéias no Desenvolvimento de Novos Produtos 27 
 
 
3 GERAÇÃO DE IDÉIAS NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS 
PRODUTOS 
 Quando se fala em geração de idéias no desenvolvimento de novos produtos 
torna-se necessário definir o conceito de idéia. Para Koen et al. (2002), idéia é a 
forma mais embrionária de um novo produto ou serviço; é uma visão geral da 
solução para o problema identificado por uma oportunidade. 
 Estes mesmos autores definem oportunidade como a “lacuna tecnológica ou de 
mercado existente entre a realidade atual e uma realidade imaginada, que permite 
obter vantagem competitiva, responder a uma ameaça, resolver um problema ou 
amenizar uma dificuldade”. A oportunidade pode ser resultante de uma atividade de 
projeto ou pode surgir de forma acidental. 
 É importante também deixar claro a diferença entre os conceitos de idéia e 
alternativa. Uma vez identificada e analisada a oportunidade, dá-se início à fase de 
geração de idéias. Somente após as idéias terem sido selecionadas é que se inicia a 
definição do conceito, ou seja, a geração de alternativas conceituais de produto. São 
as alternativas de solução que se transformam em protótipos. 
 Para Matthing et al (2001), gerar idéias é capturar como as pessoas podem 
imaginar o uso da tecnologia para criar produtos ou serviços que possam ajudá-las a 
atingir metas em suas vidas pessoais e profissionais. Para isso, utilizam-se técnicas 
de criatividade, como, por exemplo, brainstorming, brainwriting e mapa mental. 
 De acordo com Stasch (1992) apud Neto e Junior (2003), há dez fontes básicas 
de geração de idéias para novos produtos. A Tabela 3.1 apresenta essas fontes 
básicas, as fontes secundárias e suas atividades de origem. 
 A geração de idéias requer um alto nível de integração entre a fonte de idéias, 
o conceito, o produto e as considerações da produção (incluindo fornecedores). Isso 
pode melhorar a geração da idéia no que diz respeito à visualização ou 
conceituação, alinhamento da forma e alteração de projeto (VERYZER e MOZOTA, 
2005). 
 
Capítulo 3 Geração de Idéias no Desenvolvimento de Novos Produtos 28 
 
 
Tabela 3.1 - Fontes de idéias para novos produtos 
Fonte básica Fonte secundária Atividade de origem 
1. P&D (laboratórios de 
pesquisa) 
Pesquisa focada no produto Pesquisa própria, contrato com 
universidades, monitoramento de 
centros e grupos de pesquisa, 
monitoramento de bases de patentes, 
parcerias. 
Pesquisa focada no processo 
Descoberta acidental 
2. Gestão 
Idéia da direção da empresa Convicção da empresa 
Estímulo organizacional Reuniões de levantamentos de idéias, 
caixa de soluções 
Busca de soluções completas Estudos das necessidades dos clientes 
3. Estratégia da 
empresa 
Abertura de novos mercados Valorização de tecnologias em outros 
setores 
Aumento da participação no 
mercado 
Complementação de funções e/ou 
novas funções para os produtos 
Ganhar a liderança do 
mercado Incrementar funções existentes 
Viabilizar a competitividade Reconceber o produto 
Sair de uma situação de 
dificuldade 
Lançar novas linhas de produtos ou 
desenvolver produtos para novos 
mercados 
4. Distribuidores Mudança de distribuidores 
Sugestão de novos serviços ou forma 
de trabalho 
Sugestões dos distribuidores Mudanças no projeto ou embalagem 
5. Fornecedores Oferta de novas matérias-
primas 
Novas funcionalidades e/ou redução de 
custos 
6. Consumidores 
Reclamações e sugestões de 
clientes 
Melhorias nos projetos de produto 
existentes 
Insatisfação dos 
consumidores Projetos usando novos conceitos 
7. Mercado 
Identificação de necessidade 
não satisfeita 
Projeto de novos produtos e/ou 
reconcepção de produtos existentes 
Mudanças de comportamento Novos produtos para suprir novas 
necessidades 
Descoberta acidental 
Idéias de novos produtos geradas para 
necessidade pessoal ou vivência de 
uma situação 
8. Exterior Novos produtos lançados em 
outros países 
Adaptação de produtos lançados no 
exterior às necessidades locais 
9. Regulamentações e 
legislação 
governamentais 
Entrada em vigor de novas 
normas 
Mudanças nos produtos para 
atendimento da legislação e criação da 
necessidade de novos produtos 
10. Programas 
nacionais de P&D 
Pesquisa financiada por 
agências de fomento e 
centros de pesquisa 
Adaptação de tecnologias para uso em 
novos produtos 
 
Fonte: Stasch, 1992 apud Neto e Junior, 2003. 
 
 As idéias podem ter origem no mercado (market push) ou no desenvolvimento 
científico e tecnológico (technology push). Para Cooper (2001), as idéias ou as 
Capítulo 3 Geração de Idéias no Desenvolvimento de Novos Produtos 29 
 
 
oportunidades podem surgir de duas formas: i) “de baixo pra cima”, provenientes de 
funcionários das áreas de Engenharia, Produção ou Vendas; ii) “de cima pra baixo”, 
alinhadas com o plano estratégico da empresa e conforme os mercados em que a 
empresa decidiu competir e das lacunas em seu portifólio de produtos. A etapa de 
geração de idéias está