Paper - DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Arthur, Kamila e Rivael

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Arthur Grazioli, Kamila Ficagna, Rivael Radtke¹
Rafael Berton Marchetto²
	
RESUMO
Para gestores de empresas que trabalham duro e estão sempre lidando com os desafios diários de cada área que trabalham se torna difícil pausar as atividades que devem ser feitas nesse setor para cuidar do restante da empresa com a calma necessária que se precisa. Sendo assim acaba que se passa despercebido muitas vezes atividades cotidianas que pouco agregam na empresa. O diagnóstico empresarial é muito importante em todas as empresas, pois a partir desse diagnóstico é possível mapear as rotinas e entender como a empresa pode melhorar e também aumentar sua margem de lucro.
Palavras-chave: Diagnóstico. Empresa. Gestão. 
1. INTRODUÇÃO
Diagnostico empresarial nada mais é do que uma avaliação interna de todos os processos que ocorrem em uma empresa. O diagnóstico envolve a fabricação de produtos, a venda, os serviços de marketing até o atendimento ao cliente e efetivação da venda.
Essa ferramenta auxilia identificando as forças e fraquezas da empresa, mostrando assim o que servir ao seu cliente, o que é tendência ou não, o que o seu cliente procura em especifico, sendo assim sempre conseguindo alcançar aquilo que seu cliente quer. Podendo também com o diagnostico empresarial cuidar os dados relacionados ao faturamento, controle de estoque, estratégias de marketing que não estejam funcionando.
O diagnóstico empresarial serve para todos os tipos de empresas, desde as pequenas e micro até as grandes empresas. 
Uma empresa consegue coletar esses diagnósticos fazendo analises de dados, identificando os problemas, fazendo propostas de intervenção. Também deve-se pensar em algumas ferramentas e documentos para ajudar nesse diagnóstico empresarial, deve-se dar uma atenção maior no fluxo de caixa, matriz SWOT (FOFA), Benchmarking (que nada mais é uma forma usada para analisar as estratégias da concorrência).
Também uma forma legal para fazer esse diagnostico empresarial é contar com uma consultoria, contar com parceiros especializados nessa tarefa é uma maneira interessante de obter uma visão mais imparcial dos processos.
O diagnóstico empresarial é muito importante tanto para uma empresa antiga como para uma empresa que está para ser aberta, é sempre bom realizar um planejamento e traçar caminhos certos para levar direto ao objetivo. Mas sempre tenha em mente que com o andar da carruagem vão existir fatos imprevisíveis, pois tudo se inova, tudo melhora com o tempo. Isso faz com que tudo sempre tem que ser revisado e assim sendo adequado ao momento.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
As mudanças encontradas no mundo corporativo tornam necessária a constante capacidade de quebrar antigos paradigmas de gestão. Em razão disso, é necessário que as organizações, entidades e pessoas conheçam profundamente os dados sobre sua história passada, para então compreender as ações, comportamentos e visões presentes, podendo assim vislumbrar o futuro. 
Portanto, a fundamentação teórica deste trabalho percorre desde a conceituação de planejamento estratégico, sua importância, modelos de planejamentos que embasam os objetivos da pesquisa, até a necessidade de coletar dados confiáveis sobre a organização através da proposta de um modelo de diagnóstico organizacional para que assim torne o processo de planejamento estratégico se torne consistente.
O comprometimento de funcionários, a satisfação dos clientes, o grau de eficiência da tecnologia, a análise mercadológica, os relacionamentos e comunicação interna entre outras informações estratégicas (KOETZ 2002). 
Um diagnóstico empresarial, é como uma radiografia computadorizada da organização, nele vão aparecer todos males, as deficiências, os acertos, os excessos, quem e o que agrega valor ao produto/serviço, avaliação sistemática de custos de formação do preço de venda, dos controles e relatórios financeiros e econômicos e o desperdícios (KOETZ 2002).
Para a realização do diagnóstico é necessário obter diversas informações do ambiente interno e externo da organização, para assim saber quais são relevantes para a execução do diagnóstico podendo apontar o real potencial da empresa, é a fase inicial do planejamento estratégico, é uma ferramenta essencial utilizada por consultores. (OLIVEIRA, 1996).
Para Araújo (2005) deve-se considerar uma consultoria de um especialista para a análise administrativa da empresa, é uma etapa inicial que tem inúmeras vantagens. Para ele todas as organizações possuem pontos fortes e fracos, por isso é importante essa acessória para avaliar periodicamente para que a empresa possa maximizar os pontos fortes e buscar melhorias aos pontos fracos tornado a organização cada vez mais eficiente. Já Buchele (1980) afirma que o administrador é o responsável por analisar a organização de maneira sistemática afim conhecer suas forças e fraquezas para antecipar problemas que possam afetar a empresa.
Para Cavalcanti e Mello (1981) defendem que através do diagnóstico o empresário será capaz de conhecer afundo sua empresa, assim, poderá dimensionar seus investimentos, quais medidas a serem tomadas. Citam também algumas vantagens que o diagnóstico pode trazer a empresa, como: Na identificação de problemas e por ordem de prioridade a solucioná-los, definir quais as maiores dificuldades podendo assim mensurar e fazer um controle do resultado, necessitando de mudanças a empresa já estará preparada para encará-las, propicia a novas técnicas e formas de trabalho, entender os motivos os quais impedem a empresa de atingir seus objetivos. 
Crocco e Guttmann (2011) afirmam que para realização do diagnóstico em uma empresa é necessário a utilização de métodos de coleta de dados como: a entrevista com o gestor, o questionário com perguntas direcionada as áreas, a análise de documentos e a observação direta.
A entrevista pode ser individual ou em grupo, necessitando ter regras de condições claras, estabelecendo tempo de duração aproximado, formas de manifestação, maneiras de acumulação dos dados obtidos (anotações, gravação ou outras formas). (CROCCO; GUTTMANN, 2011, p. 101).
3. MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 Planejamento estratégico 
A partir da década de 1950, as organizações passam a ter a necessidade de ferramentas de gestão mais eficazes para a tomada de decisão. Nessa época os administradores verificaram que os problemas organizacionais passaram a ter uma complexidade muito maior do que enfrentaram até então (ANSOFF, 1990). 
A tomada de decisão na gestão, até então baseada no “negócio da empresa”, em que focava toda a atenção do administrador, sem a preocupação com taxas, tarifas, inflação e principalmente diferenças culturais, dividiu espaço com as preocupações externas. Somando-se a isso, a chegada da sociedade a um novo nível de riqueza em termos econômicos e a alteração dos padrões de demanda para o consumo, fez surgir novas indústrias para atender o consumidor, com a necessidade de customização e especialização de produtos e serviços, aumentando consideravelmente a competitividade. 
Para Ansoff (1981) planejamento estratégico é uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos. 
Na concepção de Valadares (2002), o planejamento estratégico é considerado uma ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes, em que a empresa acredita, torna o ato de planejar uma forma inteligente de escolher uma sequência de ações futuras para a empresa, na procura de seus objetivos maiores. 
Assim, defende-se a ideia do planejamento estratégico como forma racional e ousada para guiar-se no ambiente turbulento e incerto. Oliva e Borba (2004) citam que essa ideia pode ser comparada ao farol de um carro a clarear a estrada, durante uma noite nebulosa, permitindo a condução do veículo com segurança.
De fato essa é uma ideia simples, no entantode acordo com os autores apresentados, compatível com as premissas da necessidade de formalização das estratégias.
3.2 Diagnóstico organizacional 
Na visão de Cavalcanti e Mello (1981), o diagnóstico visa a levantar as necessidades passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando a identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria. 
Bergamini (1980) posiciona-se afirmando que de todos os passos do processo administrativo, o diagnóstico é o mais complexo, porque exige grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes sentido, não apenas dentro da organização, como também no seu ambiente, dentro de um quadro inteligível e coerente, para que possam servir de base a uma futura ação a ser planejada. 
O instrumento de diagnóstico constitui-se num primeiro momento de análise administrativa, considerando-se uma consultoria ou assessoria empresarial. Essa etapa tem inúmeras vantagens, sob a perspectiva de vários autores, mas é preciso reforçar que nenhuma forma organizacional é perfeita, cada qual apresenta pontos fortes e fracos, para os quais mecanismos compensatórios têm que ser encontrados. 
A eficiência de uma organização aumenta quando se aprende a diagnosticar suas próprias forças e fraquezas (ARAÚJO 2005). 
Assim o diagnóstico organizacional possui como um dos principais objetivos tomar medidas corretivas, se a empresa estiver numa situação desfavorável analisar com profundidade quais as causas reais de tais problemas, visto que solucionar efeitos se traduz por desperdícios de tempo e capital (PINA ET AL, 1978).	 
3.3 Modelos de diagnóstico organizacional 
Para fins de embasamento e análise dos objetivos deste artigo, considerou-se importante descrever os modelos julgados mais bem elaborados e mais recentes dentro da literatura consultada. Foram selecionados para descrição e posterior análise comparativa os modelos de: Berti (2001), Fernandes e Berton (2005), e o Modelo da Fundação Nacional da Qualidade (2009), que serão descritos na sequência. 
3.4. Modelo de Berti (2001) 
Berti (2001) propõe um modelo baseado em análise dos balanços da empresa, levantamento XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012. 
Análise da estrutura de custos, análise mercadológica, análise do equilíbrio da empresa, do capital de giro e, por fim, elabora o diagnóstico com as recomendações. Nas duas primeiras fases, faz-se uma análise financeira completa da organização primeiramente analisando balanços, complementando com um comparativo da estrutura de custos, conforme demonstra a Figura 1:
Figura 2 – Modelo de Diagnóstico Empresarial 
Fonte: adaptado de Berti (2001)
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Após analisar os modelos estudados e sob o enfoque de considerar posteriormente a execução do planejamento estratégico, o modelo apresentado neste trabalho, tem como intenção complementar o modelo de Gestão Estratégica, propondo então a avaliação da organização sob sete perspectivas: estrutura, marketing, produção e operações, pessoas, finanças, conhecimento e sociedade. Essas áreas integram o modelo de avaliação que trará subsídios para um futuro diagnóstico, verificando o estágio de gestão da organização antes da implementação do planejamento estratégico organizacional.
5. CONCLUSÃO
O presente estudo permitiu analisar uma empresa, estudo este que pode-se conhecer a sua estrutura organizacional, seus objetivos e metas que a empresa deseja alcançar.
Diante deste estudo, pode-se dizer que o diagnóstico empresarial é, sem duvidas, uma importante ferramenta para as organizações, contribuindo de forma relevante para o planejamento estratégico das empresas.
Dentro desse enfoque foi estabelecido o objetivo geral e elencados os objetivos específicos, que no decorrer do estudo e em comparativos com os fundamentos teóricos estudados, chegou-se a conclusão que o diagnóstico empresarial pode contribuir muito para a elaboração do plano estratégico de uma empresa, sendo este o primeiro passo, obtendo com ele informações relevantes para o plano de ação. 
Pode-se observar que a empresa utiliza as ferramentas administrativas das áreas de recursos humanos, marketing, financeiro, logística e produção para uma melhor organização. Através da pesquisa investigou-se os pontos fortes e fracos das principais áreas da empresa, seguindo o modelo da matriz SWOT. Porém nota-se a necessidade de um plano estratégico a fim de valorizar seus pontos fortes identificados e corrigir seus pontos fracos, e assim conquistar a posição no mercado que a empresa almeja. 
O diagnóstico feito com a empresa objeto deste estudo alertou seu gestor para questões que antes não havia se dado conta da importância de ter essas informações documentadas, é através desse diagnóstico deu subsídio para o inicio do planejamento estratégico da organização e assim iniciar um processo de mudanças em sua estrutura. 
Todas as etapas deste trabalho, desde o esboço do projeto inicial até a elaboração final, foram muito importantes para aquisição de conhecimentos, tanto pela exigência de muita leitura, quanto pelo contato com as pessoas envolvidas.
No decorrer da elaboração deste case do curso de Administração, disciplina de Seminário Interdisciplinar, foi uma experiência válida e que oportunizou o crescimento pessoal e cultural, superando dificuldades, fortalecendo a autoconfiança e cultivando a persistência, requisito que não se aprende apenas em livros, mas que são indispensáveis no currículo de um bom administrador de empresas.
REFERÊNCIAS
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1 Arthur Grazioli, Kamila Ficagna, Rivael Radtke
2 Rafael Berton Marchetto
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Seminário Interdisciplinar: Diagnóstico Empresarial (ADG103) – 23/06/21