Dinâmicas-das-Relações-Humanas-e-Liderança-

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3 
2 UM BREVE HISTÓRICO ............................................................................ 4 
3 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS......................................................... 9 
4 A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE ...................................................... 13 
5 TEORIA COMPORTAMENTAL ................................................................ 17 
6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................... 25 
7 O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES 
HUMANAS ................................................................................................................ 29 
8 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO 
HUMANA ...................................................................................................................33 
9 Teoria dos traços da personalidade .......................................................... 42 
10 Características e habilidades de um Líder ............................................. 50 
10.1 O Líder e a Inteligência emocional .................................................. 52 
10.2 O líder e a equipe ............................................................................ 53 
10.3 O Líder e a ética .............................................................................. 54 
10.4 O líder e a visão multicultural .......................................................... 54 
11 Administração x Liderança .................................................................... 55 
REFERÊNCIAS bibliográficas ........................................................................ 61 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 64 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
 
 Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - 
um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta , para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum 
é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que 
lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 UM BREVE HISTÓRICO 
A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos Estados Unidos 
através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores. 
Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da 
Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações Humanas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: vieradministratoren.files.wordpress.com 
Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas, trata-
se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com a Grande 
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. 
Tais teorias criaram muitas expectativas na área da administração, pois sentiram 
a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar 
a formação de grupos, isto é, de equipes. 
Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus, ou seja, o 
homem trabalhador e passou a ser visto como homos social, o homem que vive em 
sociedade. 
Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas de 
decisões e na disponibilização das informações para si. 
 
5 
 
Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon, isto foi 
dito por Aristóteles que quer dizer um ser social, animal social. 
A definição aristotélica do homem como zoon politikon não era apenas alheia 
e até mesmo oposta à associação natural da vida no lar; para entende-la 
inteiramente precisamos acrescentar-lhe a sua segunda e famosa definição 
do homem como zoon logon ekhon (“um ser vivo dotado de fala”). (ARENDT, 
2018,apud, Aristóteles) 
Então trata-se que o homem não é só um animal social, mas um animal que só 
pode isolar-se em sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o 
homem é um ser de relações. 
 
 
Fonte:encrypted-tbn3.gstatic.com 
 
As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais, 
impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de tal 
característica que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos da 
outra esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é uma 
realidade objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. É 
fundamental, contudo, partirmos de que o homem, ser de relações e não só 
de contatos, não apenas está no mundo, mas com o mundo. Estar com o 
mundo resulta de sua abertura à realidade, que o faz ser o ente de relações 
que é (FREIRE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21). 
 
 
 
 
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A origem da Teoria das Relações Humanas é: 
 A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-
a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-
a aos novos padrões de vida do povo americano; 
 O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a 
psicologia e a sociologia; 
 As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica 
de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração; 
 As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 
1932, sob a coordenação de Elton Mayo; 
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas 
variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração: 
 A integração social e comportamento social dos empregados; 
 As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de 
recompensa e sanções não materiais; 
 O estudo de grupos informais e da chamada organização formal; 
O despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
 A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das 
pessoas; 
 A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas. 
 
Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm 
ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo, 
especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes, 
colaboradores, gestores, entre outros. 
Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é reducional 
e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo denominado holístico, 
não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas da atuação humana, como 
pode ser observado no Quadro 1: 
 
 
7 
 
Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico. 
Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000. 
 
 
 
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Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é a 
expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da 
comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a cooperação, a 
convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens, elas são a mola 
mestra de qualquer organização. 
As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações 
humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes prontos 
para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas. Devem, 
portanto,adotar um paradigma holístico. 
Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para 
melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por uma 
empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma empresa opta 
por um modelo de gestão onde há a valorização humana, o sucesso será uma 
consequência. 
Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto, 
conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades e 
sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas no 
trabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso de 
cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o sucesso. 
 
 
Fonte: coordenadorias/relações-institucionais 
 
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3 O QUE SÃO RELAÇÕES HUMANAS 
Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações 
entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros fenômenos das 
relações humanas, pois é neste cenário que, desde criança o ser humano aprende 
regras de convivência, a viver com o outro. 
Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos sociais 
como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo – e por fim, 
em equipes de trabalho. (SÁ, 2001). 
As Relações Humanas tratam-se de um processo de relacionamentos entre as 
pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de cada 
grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade, uma vez que as 
pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre si. São muitos 
os fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais como: 
 Características psicológicas de cada pessoa; 
 Crenças religiosas de cada uma; 
 Histórico de vida de cada indivíduo; 
 Visão de mundo em várias esferas, como a Política; 
 Fatores sociais; 
 Questões econômicas, entre outras. 
 
As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das 
pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento para 
saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu ponto de 
vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz com que o ser 
humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante. 
Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o outro. 
(SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis que não 
podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho: 
 Saber falar com as pessoas; 
 Ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos; 
 Saber sorrir; 
 Ser cordial; 
 
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 Ter generosidade em elogiar; 
 Saber como e quando criticar; 
 Preocupar-se e respeitar a opinião alheia; 
 Ser um ouvinte eficiente; 
 Saber criticar suas próprias ideias e convicções; 
 Ter uma visão de mundo ampliada; 
 Buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um todo; 
 Entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não se pode 
exigir que pensassem ou que sejam iguais a você. 
As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos: 
 Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando teoria e 
prática de Dinâmica de Grupo; 
 Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias ações 
e como essas afetam os demais; 
 Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como essa 
afeta a si própria. 
 Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão, em 
termos de tarefa e processo; 
 Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de 
crescimento e desenvolvimento psicossocial. 
 
Fonte: blog/relações-humanas-trabalho 
 
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Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se dizer 
que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste instante que ele 
passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si mesmo e se aceita, 
acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações, torna-se então coerente 
em seus atos. 
Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que tem 
demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este se 
modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este indivíduo 
passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas relações tornam-
se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 1970). 
Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral 
satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações mais 
empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas relações 
humanas. 
Pode-se perceber que pessoas incoerentes se sentem mais angustiadas, 
receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam 
passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir têm 
tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias vidas. 
A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se comunicar, 
porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado dessa ruptura a 
comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais convivem ficam 
prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-se um problema 
irreversível. 
No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de inconsciente, e 
que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução que impede a 
comunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo. (ROGERS, 1970). 
Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-
se dizer que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste 
instante que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece 
a si mesmo e se aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas 
relações, torna-se então congruente em seus atos. (ROGERS, citado por 
FARINA, 2017) 
 
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De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível elencar 
pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego atuando de forma 
equilibrada como: 
 Viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por impulsos, 
temores ou fantasias; 
 Ser capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no momento 
em que estiverem ocorrendo; 
 Estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho 
cotidiano, sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso; 
 Ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de lazer. 
 
É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um 
equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que tem 
dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na comunicação 
e no relacionamento com os outros, passando então por um sofrimento dentro de si e 
nas suas relações. 
Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações humanas 
em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente quando estes (pré) 
conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de pessoas com as quais se 
relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode acontecer naturalmente, isto é, 
inconscientemente. O grande problema é que isso pode interferir nos 
relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa de si mesmo. Sendo assim, 
faz-se necessário que cada um se torne um agente de transformação de si e de sua 
própria realidade (ROGERS, 1970). 
Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em 
relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários fatores, 
tais como: 
 Colocar-se no lugar do outro, 
 Entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais e 
pessoais, 
 Ter personalidade forte e corajosa; 
 Nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir;13 
 
 Buscar compreender o que o outro tem a dizer. 
 Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir com 
empatia e compreensão; 
 Precisa deixar de lado a ―fachada‖ e comunicar-se verdadeiramente com 
o outro; 
 Compreender a totalidade humana e buscar a transformação. 
Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem falhas, 
conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento que cada 
membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que já foi mencionado. 
(ROGERS, 1970). 
Vale salientar que, quanto mais o indivíduo for coerente, mais este consegue se 
expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com segurança e sobretudo 
com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria buscar o crescimento mútuo 
de cada profissional que faz parte de uma equipe, e descobrir mais sobre o 
comportamento de si mesmo e do outro. 
4 A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE 
 
 
Fonte: ielgo.com.br 
 
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É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida da 
própria característica do homem em estabelecer-se como um ser que acrescenta, que 
faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que pensa no seu crescimento 
e também no crescimento da organização a que pertence. 
Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma, os 
profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe, e não 
apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização de uma 
dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que sinaliza a 
necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos movimentos presentes 
no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o aperfeiçoamento e melhoria 
das relações humanas (OSÓRIO, 1986). 
O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de suma 
importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações transformando-se em 
facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que encorajem o grupo, que 
motivem e sobretudo que propiciem o crescimento mútuo, o trabalho em equipe e 
estimulem a liderança entre si mesmos. 
Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas do 
comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe apreender 
os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho para que se possa 
usufruir dessas experiências de forma ativa. 
Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível dar, 
receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar com a 
diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do conflito e 
do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a criação humana. 
As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das organizações 
compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de produção à equipe de 
alta gerência que necessitam de orientações de suporte emocional, ou que estejam 
aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida dentro de uma equipe de 
trabalho (MUNARI, 1995). 
A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências 
vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores desenvolvem 
suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer com a própria 
experiência. 
 
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Fonte: braevo.com.br 
 
 
 
Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipe 
Fonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193. 
 
Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais e a 
empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de montar 
uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe se comunique 
de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam interligados. 
 
16 
 
Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe como 
estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações humanas ou 
ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados. O profissional deve 
estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de uma organização empresarial, 
conhecer os movimentos humanos e as formas mais comuns de lidar com elas. 
Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar 
sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar dificuldade ao 
profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser humano tem a sua 
história, cultura, visão de mundo, crenças, etc. 
Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida 
relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações 
adversas dentro da sua equipe de trabalho. 
Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte integrante 
da formação de todo profissional a autorreflexão, o conhecimento do ser humano e o 
seu entendimento. 
Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que interferem 
direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se perceba que 
dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e sim uma 
multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si. 
Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem dentro 
de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com sucesso e 
com êxito dentro de uma organização. 
As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é preciso buscar 
―soluções‖ que resolvam ou amenizam uma determinada situação. Em momentos 
de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade e intelectualidade para 
administrar o problema. Não há forma de conviver sem relacionar-se com o outro e 
com o mundo, se ele está no mundo. (SILVA, 2006, p.20). 
É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a 
preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em equipe, 
almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é saber viver em 
equipe. 
 
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5 TEORIA COMPORTAMENTAL 
 
Fonte: teorias-da-administração/teoria-comportamental 
A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma 
fundamentação democrática e marca a influência das ciências do comportamento do 
ser humano na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia 
Organizacional à Administração. 
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, 
notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador 
precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as 
pessoas, além de si mesmo. 
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. 
Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe 
do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo 
atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste 
sentido é vista como um sistema de decisões. 
A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela 
escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do 
homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não 
soluções ótimas. 
 
18 
 
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os 
objetivos organizacionais. À medida que as organizações pressionam para alcançar 
os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, 
e vice-versa. 
Vale salientar que, é importante saber como o ser humano pensa com o intuito 
de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio comportamento, de 
tal forma que colaboradores e organização possam conseguir alcançar os seus 
objetivos sem atrapalhar o outro. 
Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator – MBTI – 
é o instrumento de avaliaçãode personalidade mais amplamente utilizado no mundo. 
Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel Myers 
e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o MBTI se 
baseia no trabalho de Carl Jung. As pesquisadoras desenvolveram o instrumento na 
Segunda Guerra Mundial, a partir da hipótese de que a compreensão das preferências 
da personalidade talvez ajudasse os civis que estavam ingressando na força de 
trabalho pela primeira vez a encontrar o emprego certo para o esforço de guerra. 
De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhões de 
pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu comportamento 
e os seus traços de personalidade. 
De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus próprios significados 
com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de avaliação: 
1º Quadro e 2º Quadro 
 I – introvertidos; 
 E – extrovertidos; 
 S – sensitivos; 
 T – pensativos; 
 F – sentimentais; 
 J – julgadores; 
 P – perceptivos; 
 
De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e 
entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se enquadra. 
 
19 
 
 
Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTI 
Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 130 
 
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Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTI 
Fonte: Leonard & Straus (2000), p. 131 
 
21 
 
Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo exterior, 
ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer melhor o ser 
humano para se obter melhores relações de trabalho. 
O comportamento organizacional na teoria administrativa é a reciprocidade entre 
os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o 
estudo das empresas. 
O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais para 
poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual 
as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia 
de importância e de influência: 
 Necessidades Fisiológicos 
 Necessidades de Segurança 
 Necessidades Sociais 
 Necessidades de Estima 
 Necessidades de Auto realização 
 
Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como 
uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas limitações. 
6 A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES 
HUMANAS 
Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que 
alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e 
ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam 
otimizadas e não conflituosas. 
 
 
22 
 
 
Fonte:administracao-de-conflitos 
 
Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter 
resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de 
Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de gestão 
com as pessoas, consegue obter os resultados esperados. 
Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-
as funcionar. As principais funções administrativas são: 
- Fixar objetivos (planejar) 
- Analisar: conhecer os problemas. 
- Solucionar problemas 
- Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas). 
- Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) 
- Negociar 
- Tomar as decisões. 
- Mensurar e avaliar (controlar). 
 
Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC. 
- Planejar, 
- Organizar, 
- Controlar, 
 
23 
 
- Coordenar 
- Comandar 
 
Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje chama-
se de Liderança. Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a 
questão da administração passou por muitas mudanças e alcançou níveis desejáveis 
de melhoramento, uma vez que se percebe que o administrador competente é aquele 
que deixa de comandar para tornar-se um líder. 
 
 
Fonte: erros-cometidos-por-lideres-de-franquias-virtuais-de-sucesso 
7 O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES 
O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a 
maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum ambiente, 
podem observar à limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão bem vestidas 
ou não. 
Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma igreja, 
um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de trabalho. 
Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de algum tipo de 
comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da pessoa muda, mas pode 
ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores como: 
 
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- Cultural, 
- Religioso, 
- Político, 
- Familiar, 
- visão de mundo, entre outros. 
 
Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no 
comportamento, tantos outros fatores também influenciam. 
Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve influenciar no 
comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relações interpessoais 
e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos. 
Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de trabalho 
desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos não entender 
quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao aceleramento das mudanças 
impostas pela própria sociedade. 
Deve-se lembrar que se vive no século XXI e é hora de questionar alguns 
paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram nisto, 
porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados. 
Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se possa 
buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho já podem 
e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho tornar-se a 
extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode influenciar nos 
relacionamentos humanos na empresa. 
Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo de 
comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. Acredita-se que 
quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas tanto melhor será o 
desempenho de uma equipe. 
 
O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física e a 
social: 
- instalações, 
- móveis, 
 
25 
 
- decoração 
- as pessoas que o habitam influem no conforto social. Evidentemente, se tais 
elementos forem precários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a 
natureza do trabalho, exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau de 
umidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a região onde se 
trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, p. 51). 
De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe de 
trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de trabalho 
atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no trabalho, 
melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo: colaborador 
satisfeito, sucesso organizacional garantido. 
8 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
Fonte: qualidade-de-vida-no-trabalho-dicas-e-conceitos 
 
As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos do meio 
em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as 
cercam sejam o espaço físico ou social. 
A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e 
com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como 
o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a 
 
26 
 
sobrevivência, e, por outro, estabelece relações interpessoais, que teoricamenteserviriam para reforçar a sua identidade e o senso de contribuição. (BOM SUCESSO, 
1997, p.36). 
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e assim 
também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas a ouvir, 
outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender constantemente, outras 
não, enfim as pessoas têm objetivos diferenciados e nesta situação muitas vezes 
priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em conflito com a própria 
empresa. 
O autoconhecimento e o conhecimento do outro são componentes essenciais na 
compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando ou facilitando as 
relações. Dentre as dificuldades mais observadas, destacam-se: falta de objetivos 
pessoais, dificuldade em priorizar, dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38) 
É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que, portanto, 
também reage de forma única e individual a situações semelhantes. 
No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condições 
financeiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarão tomados pelo 
sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando o alimento diário com esforço 
excessivo, ainda assim se declaram felizes, esperançosos. (BOM SUCESSO, 1997, 
p.176). 
No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os 
profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os seus 
serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada os 
clientes. 
São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam trabalhar 
em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos inovadores, 
atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos, representar a empresa 
em negociações, aportar novas tecnologias e processos, avaliar desempenho, treinar 
funcionários, entre outras funções. De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que 
as principais partes da conceituação de profissionais abertos às mudanças de uma 
equipe abordam os seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006): 
A. Processo interativo: relacionam a questão do processo e da interação. 
 
27 
 
O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam 
uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, 
suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da 
empresa. 
Quanto à interação, pode-se dizer que se trata de uma ação recíproca que é 
exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto, 
de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto estruturado de 
atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando 
atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes. 
B. Agente de mudanças externo: trata-se do profissional capaz de desenvolver 
comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar 
proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial. 
O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de acordo com as 
necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja fora do 
sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa. 
O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema 
considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um 
período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na 
resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006). 
As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa estão em 
constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o 
desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado. Hoje, as 
palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e gestão do 
conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo 
processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é uma 
tarefa, antes de tudo, de modificação de valores organizacionais. 
C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar como 
parceiro dos executivos e profissionais da empresa. Este auxílio deve, salvo raras 
exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que 
determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem decisões com 
qualidade. Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa 
em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se 
todos quiserem conhecer o negócio da empresa-cliente de forma plena, ninguém 
 
28 
 
contribuirá com metodologias, técnicas e processos, que são a principal 
responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administração da 
empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08). 
O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinados problemas. 
D. Tomada de decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos 
alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo 
decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento identificado; o 
tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado) em resultado; a 
alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o recurso que é a 
identificação das alocações que são representadas por equipamentos, materiais, 
financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final do processo decisório. 
Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que são 
consideradas funções do processo administrativo que, mediante a comparação com 
padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o 
resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de 
forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho (OLIVEIRA, 2006). 
A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma 
responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das equipes 
dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a 
outra pessoa, porém é importante lembrar que todos são produtos do meio, mas 
também tem influência no meio. 
Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma 
conquista pessoal. O autoconhecimento e a descoberta do papel de cada um nas 
organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ou ativa, 
transformadora ou conformista é responsabilidade de todos. (BOM SUCESSO, 1997, 
p.47). 
O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e 
segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores condições de 
visualizar os produtos. 
Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência a inibe. Por 
outro lado, fatores como oportunidade de auto realização, reconhecimento pela 
qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade do próprio trabalho em si e a 
possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador são 
 
29 
 
motivadores em essência. Recebem o nome de fatores de motivação. (MOREIRA, 
2000, p.287). 
É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente saudável e 
agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição dos materiais e 
bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a responsabilidade em propiciar 
aumento dos níveis de qualidade, produtividade e eliminação dos desperdícios. 
9 O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Fonte: institute/org/do/futureworkplace 
 
O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial para o 
sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se estreitamente com um 
bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que a questão do treinamento é 
de suma importância, especialmente para as Relações Humanas. 
Diante doexposto, há uma necessidade de a empresa rever o interesse do 
trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho. Como 
requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das empresas, é 
preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na perspectiva das 
Relações humanas no trabalho. 
O treinamento, enquanto educação, interessa a toda à sociedade e pode 
resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o 
 
30 
 
trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu modelo 
organizacional. 
É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo, 
empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar não 
apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a sociedade e 
estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na cooperação, na 
solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do ser humano. 
O treinamento, como processo de aperfeiçoamento permanente, não pode se 
limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo de formação 
profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto em sala de aula como no 
ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento é uma função intrínseca do 
processo de trabalho e do desenvolvimento da empresa, ao contrário do sistema 
formal, o treinamento dinâmico deve constituir-se num instrumento de gestão de RH 
onde predomine as necessidades de formação especifica para o trabalho, atendendo 
às diferenças e potencialidades do treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12). 
Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de competências 
no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação profissional precisa 
corresponder às exigências dos campos de atuação entre instituições educacionais e 
de formação profissional. 
Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos como 
dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo que, ao 
mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale reportar-se 
que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma relação humana 
verdadeira. 
Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos mal 
preparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para esses, 
é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre qualificações tácitas, 
dominadas a partir da experiência prática, com o aprendizado de conteúdos 
conceituais e abstratos, cada vez mais demandados para o trabalho formal e informal 
(OLIVEIRA, 1993). 
É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de 
programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processo escolar, 
 
31 
 
garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com correspondência no 
mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em uma equipe de trabalho. 
A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, coloca em 
xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte das instituições 
educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte, das teses da 
organização científica. 
Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser formado pela 
velha escola de organização e administração. 
O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação em 
uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente interesse 
e investimento das empresas em preparação de seus empregados, suscita, de 
imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da modernização 
como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993). 
Vive-se numa época marcada pela competitividade e por exigências de 
profissionalismo e qualidade crescentes que impõe às empresas um treinamento 
como uma necessidade e, consequentemente, a avaliação da produtividade, do 
desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991). 
A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantir que 
o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria de tempo, de energia 
e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno. Esse retorno pode dar-se de 
diferentes maneiras: maior profissionalismo por parte dos assalariados, um 
revigoramento da motivação, uma comunicação mais eficaz; em resumo, uma 
melhoria da rentabilidade e da produtividade a curto, médio e longo prazos 
(FEUILLETTE, 1991, p. 134). 
De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em um 
investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da elevação 
do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e efetiva melhora 
das Relações Humanas. 
Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em 
sequência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim, cada 
nível tem sua importância apesar de que à medida que se passa de um nível para o 
seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta também o dispêndio 
 
32 
 
de tempo, mas em compensação provê informações cada vez mais valiosas 
(KIRKPATRICK, 1994). 
Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável 
pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que o autor fala são: o 
Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante tanto para os instrutores 
de treinamento internos quanto para os que oferecem programas abertos ao público, 
pois o futuro do programa depende desta reação. 
Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente 
não estarão motivados a aprender. A reação positiva e satisfação, podem não 
assegurar o aprendizado, mas a reação negativa, insatisfação, certamente reduz a 
possibilidade de aprendizado. 
O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com mudança na 
forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no aumento de 
habilidades. 
O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer 
mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente com o 
clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança. 
Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os funcionários 
participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de produção, melhoria 
da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento de vendas, redução 
de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento. É 
importante reconhecer que resultados como estes são a razão de ser dos programas 
de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento deve ser 
estabelecido nestes termos. 
Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o 
maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é mudar a 
atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus departamentos. 
É preciso tratar com justiça os funcionários independentes de raça ou credo, não 
discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem ser 
mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como consequência 
resultados tangíveis sejam atingidos. 
 
33 
 
Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de 
programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de 
tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994). 
A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que se 
possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e os 
resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas. 
10 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA 
 
Fonte:reikiensuvida.com 
 
Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é o 
grau de satisfação e motivaçãodas pessoas que ali trabalham. Existem fatores que 
levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou alguma 
satisfação. 
Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo que 
estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta ou 
indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é o 
processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma 
pessoa para o alcance de um determinado objetivo. 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por 
experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo 
são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma 
 
34 
 
pessoa pode ser direcionada até à automutilação ou à violência caso o seu cérebro 
esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. 
Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos. 
Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma 
finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em 
função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma 
permanente procura de situações que tragam estados de maior satisfação ou menor 
satisfação. 
Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processos 
inconscientes, isto é, sem intervenção da vontade, mas podemos agir 
conscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com os motivos. As 
necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status e realização) não têm caráter 
consciente; as necessidades não são excludentes, o que significa que convivemos 
com todas elas; procuramos satisfazer, simultaneamente, o maior número de 
necessidades possível, porém, quando isso não é possível, somos levados a 
satisfazer aquela que, em dado momento, a situação nos permita (BUENO, 1994, p. 
524). 
Neste sentido, pode ser que uma pessoa se sente levada a fazer algo para evitar 
uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os casos, a 
iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, 
que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao 
objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não 
houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se nitidamente como as 
Relações Humanas são influenciadas por fatores comportamentais dos membros de 
uma equipe. 
 
35 
 
 
Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas 
Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132) 
 
 
Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivas 
Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133) 
 
Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se 
combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível utilizar 
 
36 
 
este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências cognitivas, e que 
de certa forma podem balancear as Relações Humanas. 
De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe 
totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso e motivo que 
dá vida à organização e que uma equipe heterogênea abrange a todas as esferas que 
uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam solucionar problemas, 
holista, planejador e espiritual. 
Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo explicados 
a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema do "querer" (não 
querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de reforçamento disponível 
para que o comportamento ocorra. 
Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os 
problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta de 
consequências para o comportamento, mas na ineficácia de tais consequências. 
De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem ser 
considerados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda a 
questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a perspectiva 
de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na formação de 
profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética profissional. 
Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em ordem de 
importância: 
 Possibilidade de aprendizado contínuo; 
 Desafios propostos; 
 Perspectiva de carreira; 
 Autonomia nas ações; 
 Realização; 
 Reconhecimento; 
 Respeito à ética profissional; 
 Dinheiro; 
 Possibilidade de liderar pessoas; 
 Responsabilidade de formação de profissionais. 
As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir tais 
expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até 
 
37 
 
movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as Relações 
Humanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações, é importante 
que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não somente a delegação 
de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é o dono de sua atividade, 
responsável pelas consequências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou 
negativas. 
A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades 
dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam satisfazer 
essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161) 
É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por 
necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades 
fisiológicas como: alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual etc.; 
necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança e 
afeição; necessidades de auto realização: como impulso para realizar o próprio 
potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento. 
O homem é considerado um animal dotado de necessidades que se alternam ou 
se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita uma necessidade surge outra em 
seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente. As necessidades motivam o 
comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. (CHIAVENATO, 2000, p.128). 
Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais 
dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas também 
se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma dualista. 
O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto pode 
cooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seus objetivos 
individuais somente podem ser alcançados através do esforço comum coletivo. 
Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. 
(CHIAVENATO, 2000, p.128). 
 
 
 
38 
 
11 A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO 
POSITIVO 
 
Fonte: como-melhorar-o-ambiente-de-trabalho 
 
Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de 
construção da imagem de uma empresa deve ser positivo. Embora este seja um fator 
subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não de fora. Ela 
se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, dos seus 
funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia para o público. 
O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa, desde o 
início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta qualidade, junto 
ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e clientes. 
Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas, que 
não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não respeita o ponto 
de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse tipo de pessoa requer 
muita habilidade,conhecimento, sobretudo muita preparação para isso. 
Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de trabalho 
sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste novo 
contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como: 
- Como deve-se proceder quando chega um novo profissional; 
 
39 
 
- O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo de todos os 
integrantes da equipe; 
- Como buscar uma promoção; 
- O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no ambiente de 
trabalho; 
- Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade. 
 
Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos sociais que 
passam por diversas transformações na sua evolução. A cada mudança surgem 
problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se necessário procurar os 
diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam. Desta forma, 
a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver em um ambiente de trabalho mais 
saudável com qualidade de vida. 
 
12 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: FERRAMENTA DA IMAGEM POSITIVA 
EM RELAÇÕES HUMANAS 
 
Fonte: 2013/08/vit-1.jpg 
 
 
40 
 
A boa Comunicação nas relações humanas é de suma importância para qualquer 
organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante falando, 
gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está estabelecendo 
comunicações a todo o momento. 
Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processo deve 
começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, uma vez que o 
objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Por isso, pelo receptor 
facilita a decodificação ao usar os apelos e termos de acordo com o público-alvo. No 
entanto, quando se comunica alguma coisa para várias pessoas ao mesmo tempo, a 
mensagem pode ser distorcida devido às diferentes capacidades de entendimento. 
(LAS CASAS, 2006, p. 147). 
De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações estão 
sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que raramente 
uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas 
nas relações humanas. Para estabelecer boa comunicação é preciso primeiramente 
conhecer o mecanismo de uma comunicação dentro de uma organização. 
 
 
Figura 2 – Processo de comunicação 
Fonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas (2006, p. 146) 
Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo de 
comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a 
 
41 
 
comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais 
eficientes. 
13 ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA 
 
Fonte: novo-conceito-de-liderança 
 
A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar. É 
considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do bem 
comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre liderança que 
devem ser aprofundados. 
Neste sentido, percebe-se que todos veem os líderes como indivíduos que 
inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos. Sendo 
assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental diferente entre si, 
mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 2005). 
Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme influência 
da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria sobre a liderança 
pode ser classificada em três grandes grupos: 
 Teoria dos Traços da personalidade; 
 Teorias comportamentais ou estilos de liderança; 
 Teoria de Contingência ou de Situações de liderança. 
 Teorias Neocarismáticas. 
 
42 
 
14 TEORIA DOS TRAÇOS DA PERSONALIDADE 
Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder. De 
acordo com Certo (2003, p. 312), são características de líderes bem-sucedidos: 
 Inteligência, capacidade de julgamento; 
 Maturidade emocional e estabilidade; 
 Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua; 
 Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos; 
 Desejo de status e posição socioeconômico 
 
As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as 
características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da liderança 
(SCHERMERHORN, et al., 2002). 
As características são consideradas relativamente inatas e difíceis de mudar. As 
características geralmente são usadas em conjunto com o comportamento do líder na 
abordagem da contingência situacional ou nas de nova liderança. São especialmente 
adequadas para a escolha de um líder (SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002). 
De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por 
exemplo à altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o 
sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas, 
segundo os autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em uma 
má escolha do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para analisar 
algumas características que, somada a outros aspectos de liderança são 
fundamentais. 
14.1 Teorias comportamentais ou estilos de liderança 
Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a manutenção dos 
recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com características subjacentes de 
traços, são considerados os comportamentos ou as ações. Nessa perspectiva, 
existem dois programas de pesquisa feitos nas Universidades de Michigan e do 
Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 2002). 
 
43 
 
Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre líderes 
democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder democrático 
busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo. 
Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que 
todos devam participar do planejamento e execução da tarefa, pode-se supor que não 
acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condições de agir com 
autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as 
relações interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe 
atribui. 
O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele 
condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele quem 
define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda serem seus 
subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a atenção principal 
deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de seu grupo. 
Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa. 
Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o que 
pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo como sendo 
o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar 
passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança (ROBBINS, 2005). 
Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as 
crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos 
para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no comportamento do 
líder. 
Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969), sistematizaram 
a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se analisar as diferentes 
situações com que acontece diariamente e consequentemente, os estilos mais 
adequados para lidar com cada uma delas. 
De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos 
possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou sempre 
democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não possa 
também possuir uma grande atençãopara a tarefa. Sendo assim, segue-se uma 
abordagem das diferentes perspectivas dos estilos de liderança. 
 
44 
 
14.2 Teoria de contingência ou de situações de liderança 
Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de situação. 
Porém um dos estilos de liderança mais eficazes é o contingencial que é aquele que, 
dependendo da situação, combina traços e teorias comportamentais/ funcionais, ou 
seja, é aquele líder que apresenta a capacidade de adaptar seu estilo às exigências 
apresentadas em uma determinada situação (ROBBINS, 2005). 
14.3 Teorias Neocarismáticas 
As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos que 
podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é possível. 
A teoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e não os efeitos, 
avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais envolvidas. Essa teoria traz 
muitas contribuições para a liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002). 
 
 
Fonte: 10/liderança-agregadora 
 
 
LIDERANÇA CARISMÁTICA 
 
A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele 
capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados 
comportamentos. 
 
45 
 
Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, 
são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados 
e exibem comportamentos diferentes dos comuns. 
Os líderes carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão atrativa. O 
líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa confiança de que 
seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder comunica, através de palavras 
e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um novo sistema de valores a ser 
seguido pelos liderados. 
O líder carismático submete-se a auto sacrifícios e se engaja em 
comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em 
relação à sua visão. 
A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho e 
satisfação entre os liderados. 
Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter um 
comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um ―líder 
carismático‖. 
O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um 
componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou 
tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge na política, na 
religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está iniciando sua vida 
ou enfrentando uma crise. A liderança carismática e suas implicações na organização 
passam a despertar interesses em pesquisadores de todo o mundo, já que este tema, 
até então, despertava mais interesse em pesquisadores que se dedicavam ao estudo 
político e a cultos religiosos. 
Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é o 
carisma e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em que além 
de demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado carismático, 
entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos valores e 
sentimentos. 
Para Maximiano (2004, p. 303), a liderança carismática, inspiradora ou 
transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa a 
própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece recompensas de 
conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos mercenários). O líder 
 
46 
 
carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalharem 
excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa. 
Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão total 
atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os líderes 
carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores, encorajando-os 
e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira diferente, 
deem o máximo de si e apresentem novas ideias. 
A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem novas 
ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os 
meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas. 
O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu desempenho 
passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de comprometimento em relação 
aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influência do líder, apela às emoções dos 
seguidores e estimula sua identificação com o líder. 
 
Liderança Transformacional e Transacional 
 
O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas 
estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas. O 
líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses 
para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário 
sobre seus seguidores. 
O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade de 
questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo 
próprio líder. 
 
Liderança Transformacional 
 Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito; 
 Liderança inspiracional, ativando necessidades de elevada ordem; 
 Estimulação intelectual; 
 Consideração individualizada. 
 
 
 
47 
 
Liderança Transacional 
 Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas; 
 Gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e correção); 
 Gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois os 
corrigir) 
 Liderança laissez-faire. 
 
Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também, bastante 
interessante para os pesquisadores. ―Os líderes transformacionais trabalham na 
conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação, despertando 
necessidades de melhoria‖, segundo Burns (1978, p. 20), fazendo, então, com que 
seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam seus comandos. 
As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas para 
elas. A intensidade é como se fosse magnética. A visão apreende. Inicialmente, 
apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita aos outros entrarem 
na onda. 
A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes enfrentam 
o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes intermediar as 
necessidades, além de ―reger o comportamento das pessoas na organização. 
Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna um líder. Assume 
que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma pessoa comum, a 
sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi. Além da Liderança Carismática e da 
Transformacional, tradicionalmente são destacados os seguintes estilos de Liderança: 
Autocrático, Liberal, Situacional e Democrático, sendo o último um dos mais indicados 
na moderna gestão de pessoas, por sua atuação vinculada à linha humanista. 
É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o uso 
que se faz desse termo. É costume entender por democrático, aquele que tem um 
comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do 
subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece objetivos e metas claras e 
cobra resultados na quantidade e na hora certa. 
No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada 
colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica e 
 
48 
 
profissional. Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de 
necessidades próprias e sua curva de amadurecimento. 
 
 
Fonte: liderança-empresarial-como-ser-um-bom-líder 
Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia e como 
relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow, uma vez queo ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter autoestima, sentir-se seguro 
no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e profissional. 
Ainda, segundo Maximiano (2004, p. 304), o líder transacional, ou negociador, 
apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos seguidores. O 
líder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados) 
trabalhem para realizar as metas. O líder transacional oferece recompensas materiais 
ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista. 
Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são as 
seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo, 
atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para outros 
projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação nos resultados, 
patrocínio de programas de treinamento. 
 
Liderança Visionária 
 
 
49 
 
Por liderança visionária podemos entender a capacidade que o líder tem de 
propor uma visão clara, desafiadora e estimuladora rumo à melhoria organizacional, 
sendo que esta visão deve ser percebida como factível; servindo de direção para os 
processos da organização. 
A liderança visionaria cria e articula uma visão de futuro realista, atrativa, e 
acreditável para a organização, tendo como ponto de partida a situação presente e a 
busca do progresso. Os líderes visionários apresentam três qualidades relacionadas 
com a eficácia em seus papéis, sendo a primeira qualidade, a capacidade de transmitir 
claramente a visão para outras pessoas. 
A segunda qualidade constatada foi à habilidade para expressar sua visão não 
apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. Uma última 
qualidade detectada foi à competência para estender a visão para diferentes contextos 
de lideranças e situações. 
 
 
Fonte: chefe-x-líder/ 
 
 
 
50 
 
15 CARACTERÍSTICAS E HABILIDADES DE UM LÍDER 
 
Fonte: Relacoes-humanas-no-ambiente-de-trabalho 
O termo liderança surgiu, segundo Stogdill (1974 apud) Bergamini e Coda 
(1997:320) “em meados do ano 1300 da era cristã, no entanto só passou a ser 
utilizado na língua inglesa há aproximadamente 200 anos, mas a preocupação com 
a liderança é bem mais antiga”. No início da história o líder acreditava que o 
seguidor deveria sofrer passivamente sua influência, somente a partir de meados da 
década de 40 é que começaram a surgir novos conceitos e experiências sobre 
liderança. 
Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança fossem 
natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um número muito 
limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes. Era uma 
questão de possuir ou não o dom. 
Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos 
desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de 
gerações anteriores, mas o caminho para o topo é mais difícil do que nunca, é mais 
escorregadio e traiçoeiro. 
As habilidades necessárias à liderança e as necessidades de se ter um líder 
permaneceram constantes, mas como que ela é, como funciona e as maneiras pelas 
 
51 
 
quais as pessoas aprendem a aplicá-la, mudou. Os pensadores foram líderes, embora 
pouca identidade tem entre eles. 
Quando um administrador passa a ser presidente executivo, não se torna um 
líder, mas um chefe, e são os chefes os responsáveis pela situação, dirigem, são 
dirigidos, mas não vão para nenhum lugar, Bennis (1996, p. 172). Ainda para Bennis, 
não basta para um líder fazer as coisas direito, ele tem que fazer a coisa certa. Um 
líder sem visão, sem meta, não é um líder. O líder reflete sobre tudo, quer sempre 
aprender mais, está disposto a correr riscos, tentar coisas novas, não teme o fracasso, 
explora os erros, sabe que aprenderá com eles, tem que ter curiosidade e audácia. 
Todo líder preciso de família, de amigos, da escola e da sociedade. ―...não conheço 
nenhum líder de nenhuma época que não tenha tido pelo menos um mentor, um pai 
ou mãe, um colega que lhe mostrasse como agir‖, (Bennis,1996, p. 79), e ainda 
quando se refere ao autoconhecimento: 
1 - Você é seu melhor professor. 
2 - Aceite a responsabilidade, não culpe a ninguém. 
3 - Você pode aprender o que quiser. 
4 - O verdadeiro entendimento vem da reflexão sobre experiência pessoal. 
 
De acordo com os pensamentos de Drucker,1996, é vital reconhecer que se a 
organização é bem-sucedida e o sucesso é atribuído ao líder, a personalidade dele se 
incorpora à cultura da organização. 
Se o líder tiver conflitos, do tipo querer um processo de consenso para tomada 
de decisão baseado na equipe e, ao mesmo tempo, desejar manter total controle e 
recompensar os subordinados por proezas individuais de decisão, incentivos e 
recompensas. 
Concordando com vários autores, creio que os recursos gerenciais podem ser 
ensinados e inegáveis que são recursos úteis para líderes, mas os recursos básicos 
da liderança não podem ser ensinados, precisam ser aprendidos. Cada líder é único, 
o que ele aprende e como usa o que aprende para modificar o que é necessário 
também é único, como cita Bennis. 
As experiências e o entendimento que se tem delas são no mínimo, tão 
importantes quanto qualquer habilidade, pois as experiências estão direcionadas ao 
aprendizado, aquisição de perspectivas. 
 
52 
 
 
Fonte: destaques/lideranca/9-pecados-capitais-da-lideranca 
15.1 O Líder e a Inteligência emocional 
A inteligência emocional tem demonstrado estar positivamente relacionada, em 
todos os níveis, com o desempenho no trabalho, mas parece ser mais relevante nas 
funções que demandam um alto grau de interação social. 
Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional exibindo todos os 
cinco elementos - chave: 
- Autoconsciência: demonstrada através da autoconfiança, do auto avaliação 
realista e de um senso de humor voltado para a autocrítica. 
- Autogerenciamento: demonstrado através da integridade e confiabilidade, da 
capacidade de lidar bem com a ambiguidade e da abertura para as mudanças. 
- Automotivação: demonstrada através da forte orientação para a conquista, do 
otimismo e de um alto comprometimento organizacional. 
- Empatia: demonstrada através da habilidade em gerar e reter talentos, da 
sensibilidade multicultural e dos serviços aos clientes e consumidores. 
- Habilidades Sociais: demonstradas através da capacidade de liderar esforços 
para a mudança, da capacidade de persuasão e da competência na construção e 
liderança de equipes. 
 
 
53 
 
As evidências recentes deixam bastante claro que a inteligência emocional é um 
elemento essencial para a liderança eficaz. 
 
 
Fonte: como-saber-quem-tem-o-espirito-de-liderança/ 
15.2 O líder e a equipe 
A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. Na 
medida em que as equipes crescem em popularidade, a papel do líder que orienta 
seus membros também cresce em importância. 
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto é tornar-se um líder 
de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para 
compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e compreender 
o momento certo para intervir. 
Os líderes eficazes dominam a dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre 
quando intervir e quando deixar a equipe sozinha. Os líderes novatos podem tentar 
manter muito o controle quando a equipe precisa de mais autonomia, ou deixar seus 
membros desamparados quando precisam de apoio e ajuda. 
Uma maneira melhor de descrever o trabalho de um líder de equipe é focando 
duas prioridades: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo 
da equipe. 
Os líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes externos. 
Estes incluem a administração superior, outras equipes internas, clientes e