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Daniela Martins Diniz
Planejamento 
Estratégico
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Daniela Martins Diniz
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Belo Horizonte
Agosto de 2015
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COPYRIGHT © 2016
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
Todos os direitos reservados ao:
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empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros.
Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Equipe EaD
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Conheça 
a Autora
Daniela Martins Diniz é professora e 
pesquisadora na área de Administração. 
Doutoranda da UFMG na linha de pesquisa 
de ‘Gestão e Tecnologias Gerenciais’. Mestre 
em Administração pela PUC Minas, na linha 
de ‘Inovação e Gestão do Conhecimento’. 
Sua trajetória acadêmica inclui participação 
em diferentes projetos de pesquisa e 
publicações nas áreas de Inovação, Gestão 
do Conhecimento e Liderança. Acesso ao 
currículo Lattes para mais informações sobre 
a sua carreia acadêmica e profissional: http://
lattes.cnpq.br/2880429388574590.
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A disciplina “Planejamento Estratégico” aborda os principais 
fundamentos, conceitos, processos e ferramentas relacionadas ao 
planejamento estratégico das organizações. Primeiramente, são 
abordados os conceitos de estratégia organizacional e a sua evolução, 
de acordo com diferentes escolas do pensamento. Além disso, 
discutem-se modelos gerais de planejamento estratégico. Na sequência, 
são abordados os processos de análise do ambiente externo e interno 
da organização, bem como as ferramentas que dão suporte a tais 
avaliações (como o modelo das 5 Forças da Indústria de Porter e a 
Cadeia de Valor de Porter). Já a terceira unidade discute o processo de 
formulação da missão, dos objetivos e das estratégias organizacionais. 
No decorrer do conteúdo, são apresentadas algumas ferramentas de 
suporte à elaboração de estratégias competitivas (como a Matriz BCG, 
a Matriz Ansoff e as Estratégias Genéricas de Porter). A disciplina se 
encerra com a apresentação da fase de implementação, controle e 
avaliação das estratégias e com a discussão de ferramentas voltadas 
para tais finalidades (como o Balanced Score Card).
Para tanto, a disciplina foi estruturada em torno de quatro 
macroconteúdos. 
• Unidade 1: As bases conceituais da estratégia organizacional
• Unidade 2: Planejamento estratégico e análise do ambiente 
externo e interno
• Unidade 3: Formulação de estratégias organizacionais
• Unidade 4: Implantação estratégica, controle e avaliação
Ao concluir a disciplina, espera-se que o aluno seja capaz de 
compreender em profundidade os fundamentos, conceitos, processos 
e metodologias relacionadas ao planejamento estratégico das 
Apresentação 
da disciplina
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organizações, possibilitando um entendimento sobre o importante papel 
dessa ferramenta no contexto de negócios contemporâneo.
Do ponto de vista prático, a relevância da disciplina se justifica pela 
possibilidade de desenvolvimento, pelos alunos, de habilidades técnicas, 
administrativas e gerenciais relativas aos fundamentos, conceitos 
e modelos relacionados ao planejamento estratégico. Em relação à 
importância teórica dela, o aluno se torna capaz de compreender um 
tema estratégico e de fronteira do campo da Administração.
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UNIDADE 1 002
As Bases Conceituais da Estratégia Organizacional 003
Conceitos de Estratégia Organizacional 005
A Evolução da Estratégia Organizacional Segundo Diferentes Escolas do 
Pensamento 008
Modelo Geral de Planejamento Estratégico 018
Revisão 025
REFERÊNCIAS 092
UNIDADE 2 027
Planejamento Estratégico e Análise do Ambiente Externo e Interno 028
Análise do Ambiente Externo e Suas Ferramentas 030
Análise do Ambiente Interno de suas Ferramentas 038
Revisão 045
UNIDADE 3 047
Formulação de Estratégias Organizacionais 048
Definição Da Missão, Visão e dos Objetivos 050
Formulação de Estratégias 054
Ferramentas de Apoio à Elaboração de Estratégias Competitivas 057
Revisão 067
UNIDADE 4 069
Implantação Estratégica, Controle e Avaliação 070
Implementação Estratégica 072
Controle e Avaliação Estratégica 082
Ferramentas de Implementação e Avaliação das Estratégias 085
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As Bases 
Conceituais 
da Estratégia 
Organizacional
Introdução
A unidade tem como objeto central apresentar os diversos 
conceitos de estratégia organizacional e a sua evolução, de acordo 
com diferentes escolas do pensamento. Então, foi utilizado o 
modelo de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que distribui 
quarenta anos de produção em “estratégia” em dez correntes do 
pensamento, compreendendo as décadas de 1960 a 1990. No 
decorrer do conteúdo, serão discutidas as principais premissas, 
virtudes e deficiências das seguintes escolas: Design, Planejamento, 
Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, Aprendizado, Poder, 
Cultural, Ambiental e Configuração. Além disso, será apresentado 
o conceito de planejamento estratégico e alguns modelos que 
contemplam as principais etapas que constituem o processo. 
Conceitualmente, planejamento estratégico (ou gestão estratégica) 
“corresponde ao conjunto de atividades planejadase intencionais, 
estratégicas e organizacionais, que visa integrar a capacidade 
interna ao ambiente externo.” (TAVARES, 2000, p. 33). Significa, 
portanto, a elaboração e execução de objetivos e estratégias 
organizacionais que possibilitem um ajustamento mais adequado 
das capacidades internas da empresa ao ambiente externo. Sobre 
os modelos que apresentam as diferentes etapas do planejamento 
estratégico, serão consideradas as seguintes referências: Wright et 
al., (2000), Certo e Peter (2014) e Oliveira (2010).
• Conceitos 
de Estratégia 
Organizacional 
• A Evolução 
da Estratégia 
Organizacional 
Segundo 
Diferentes 
Escolas do 
Pensamento
• Modelo Geral 
de Planejamento 
Estratégico 
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A apresentação dos conteúdos visa cumprir os seguintes objetivos: 
• compreender os conceitos de estratégia organizacional 
e identificar as principais correntes do pensamento 
estratégico;
• discutir as premissas, virtudes e deficiências das principais 
escolas do pensamento em estratégia;
• apresentar modelos gerais de planejamento estratégico e 
evidenciar as principais etapas do processo.
Bom estudo!
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 1
005
Conceitos de Estratégia 
Organizacional
A gestão estratégica tem se tornado um importante fator de 
competitividade na atualidade e sido constantemente utilizada como 
meio de estabelecer uma relação proativa da empresa com o ambiente. 
Constata-se que as organizações estão cada vez mais atentas para o 
desenvolvimento de instrumentos e ferramentas que subsidiem os 
gestores na definição dos rumos organizacionais e mecanismos que 
contribuam para a concretização desses propósitos.
Apesar da magnitude e do destaque que o tema possui 
atualmente, os pensamentos sobre estratégia surgiram há 
2500 anos a.C, e os conceitos que fundamentam esse campo 
de estudos vêm evoluindo e agregando diversos enfoques e 
perspectivas. Portanto, trata-se de um tema complexo, que 
aborda várias dimensões, mas importante o suficiente para 
constituir foco de inúmeras pesquisas contemporâneas. 
O termo “estratégia” foi utilizado no passado para designar as 
alternativas e manobras que os estrategistas formulavam e 
implementavam nos combates militares, visando sobressair sobre 
inimigos de guerra. Consistia na capacidade e esperteza na arte 
do generalato e na melhor combinação de táticas de ataque e 
defesa (MOTTA, 2002). À medida que as sociedades expandiam e 
as batalhas tornavam-se mais complexas, os generais testavam 
concepções estratégicas, bem e malsucedidas, até que um conjunto 
de pressupostos começou a surgir (QUINN, 2001). 
A incorporação da estratégia pelas organizações não rompeu 
definitivamente com os aspectos históricos apresentados. Motta 
(2002) defende que, assim como na área militar, as organizações 
determinam claramente os propósitos, planejam um conjunto 
de ações conscientemente formuladas e contam com a figura de 
líderes que direcionam e acompanham o processo. Quinn (2001) 
A incorporação da 
estratégia pelas 
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não rompeu 
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com os aspectos 
históricos 
apresentados. 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 1
006
acrescenta que, naquela época, já existiam práticas de treinamento, 
análise das forças e estruturas ambientais, avaliação dos estilos de 
liderança e estabelecimento de limites importantes para a atuação 
dos guerrilheiros.
Quanto às diferenças básicas, considera-se que o campo de batalha 
é algo mais previsível que o contexto organizacional. Enquanto a 
estratégia empresarial é formulada sob condições de pura incerteza, 
os guerrilheiros, visualizando o local, eram capazes de descrever as 
possíveis situações de ataque e defesa. Outra incompatibilidade 
é que a estratégia organizacional compreende pressupostos 
científicos (MOTTA, 2002). Apesar das distinções apresentadas, 
a estratégia organizacional possui algumas características 
das táticas militares usadas nos campos de batalha. O que de 
fato ocorreu foi a introdução de novas dimensões ao processo 
estratégico das organizações, visando uma melhor adequação dos 
estudos ao novo contexto (organizacional) em que a estratégia 
estava sendo implementada (QUINN, 2001). 
Desse modo, múltiplos significados de estratégia surgiram (CERTO; 
PETER, 2010). Alguns autores estabeleceram relações desse conceito 
com a estrutura empresarial (GALBRAITH, 2001), com os planos 
formais (ANSOFF, McDONNELL, 1993), com as forças ambientais 
(PORTER, 1989), com o processo de aprendizagem organizacional 
(QUINN, 2001). Um trabalho clássico que apresenta diferentes 
concepções sobre estratégia é o de Mintzberg (2001). O autor expõe 
cinco definições de estratégia, quais sejam: a estratégia como plano, 
como pretexto, como padrão, como posição e como perspectiva. 
A estratégia 
organizacional 
possui algumas 
características das 
táticas militares 
usadas nos campos 
de batalha.
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007
FIGURA 1 - Cinco definições de estratégia
Fonte: Elaborado pela autora.
Enquanto plano, a estratégia se refere a um conjunto de 
diretrizes previamente estabelecidas, constituídas por meio de 
um procedimento essencialmente deliberado. Como pretexto, 
representa uma manobra cujo objetivo é enganar os concorrentes 
no setor em que a empresa atua. Um padrão de comportamento, 
seja ele pretendido ou não, é também uma concepção de estratégia. 
Conquanto, as ações e condutas devem ser consistentes ao 
longo do tempo. A estratégia, como posição, consiste na análise 
do posicionamento da empresa em seu ambiente, com o intuito 
de alcançar um desempenho superior em relação aos demais 
competidores (PORTER, 1989). Por fim, a última definição volta 
o olhar para dentro da organização, mais especificamente para 
a mente das pessoas, buscando entender como os indivíduos 
percebem o mundo (MINTZBERG, 2001). 
Cabe ressaltar que os conceitos apresentados não devem 
ser tratados de maneira isolada, mas sim considerando as 
possibilidades de conexão entre eles. Portanto, são concepções 
complementares, e não excludentes (MINTZBERG, 2001).
Um padrão de 
comportamento, 
seja ele pretendido 
ou não, é também 
uma concepção de 
estratégia. 
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unidade 1
008
Apesar das diferentes definições de estratégia, existem algumas 
áreas de concordância a respeito do tema. Sendo assim, pode-se 
afirmar que a estratégia:
• refere-se tanto ao ambiente externo quanto à dimensão 
interna da organização; 
• é complexa; 
• envolve questões de conteúdoe processo; 
• afeta todos os subsistemas organizacionais; 
• pode ser deliberada ou emergente; 
• existe em instâncias diferentes dentro da empresa; 
• contempla vários processos de pensamento (MINTZBERG 
et al., 2000).
A Evolução 
da Estratégia 
Organizacional Segundo 
Diferentes Escolas do 
Pensamento
Retratar o desenvolvimento das concepções sobre estratégia é 
um grande desafio para autores que escrevem sobre o assunto, 
considerando a complexidade e diversidade do tema. Reconhecendo 
o fato, foi selecionado, para compor esta unidade, o modelo de 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), que, conforme mencionado 
anteriormente, distribui quarenta anos de produção em dez escolas 
do pensamento, compreendendo as décadas de 1960 a 1990. Essas 
classificações retratam as diversas visões sobre a estratégia, bem 
como as contribuições e falhas de cada perspectiva.
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As escolas tiveram origem em diferentes momentos da história 
da estratégia. Constata-se que algumas declinaram, e outras vêm 
ganhando importância e espaço nas organizações. Apesar dos 
pensamentos serem divergentes em determinados aspectos, seja 
no processo de formulação, implementação ou nos conceitos 
mais básicos, é importante compreender que uma estratégia bem-
sucedida deve articular características dos diversos pensamentos 
(MINTZBERG et al., 2000).
As escolas podem ser divididas em três grupos. O primeiro, de 
natureza prescritiva, enfatiza como as estratégias deveriam ser 
formuladas, deixando para um segundo plano a forma como 
foram de fato concebidas, englobando as linhas do design, do 
planejamento e do posicionamento. O segundo grupo se concentra 
mais na maneira como as estratégias foram efetivamente 
elaboradas e implementadas, sendo composto pelas escolas 
empreendedora, cognitiva, do aprendizado, do poder, a cultural e a 
ambiental. E, por fim, a última classificação contém apenas uma 
linha de pensamento - a de configuração -, que busca integrar os 
conceitos apresentados nas escolas anteriores (MINTZBERG et al., 
2000; NOGUEIRA, 2014).
É importante 
compreender que 
uma estratégia 
bem-sucedida 
deve articular 
características 
dos diversos 
pensamentos.
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FIGURA 2 – Escolas de Pensamento da Estratégia
Fonte: Elaborado pela autora.
Segundo Mintzberg et al. (2000), as escolas prescritivas atuaram, 
cada qual em sua época, de maneira hegemônica. A escola do 
design iniciou-se na década de 1960 e “(...) representa, sem dúvida 
a visão mais influente do processo de formação de estratégia.” 
(MINTZBERG et al., 2000, p.28). O planejamento e o posicionamento, 
originados nos anos de 1970 e 1980, respectivamente, 
expandiram rapidamente, mas perderam popularidade, na 
década de 1990, para os pensamentos descritivos. Desse modo, 
a partir dessa época, pode-se dizer que há uma coexistência de 
pensamentos diversos marcada principalmente pelas escolas que 
enfatizam a aprendizagem, a cultura organizacional, o poder e o 
empreendedorismo.
Do grupo das estratégias prescritivas, a primeira é a escola do 
design, a qual propõe um modelo de formulação da estratégia 
que busque consistência entre as competências internas e as 
possibilidades externas. A Análise SWOT (Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças) consiste em identificar pontos fortes e fracos 
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e refletir sobre as ameaças e oportunidades, ideia que constitui a 
principal contribuição desse pensamento. Andrews (2001) afirma 
que a estratégia empresarial é um padrão de decisões que revela 
seus planos, diretrizes e objetivos. Trata-se, portanto, de uma 
formulação consciente e racional, que predetermina os caminhos 
a serem seguidos. A escola do design segue pressupostos básicos, 
como a separação entre pensar e agir, a necessidade de a estrutura 
seguir a estratégia e a importância do estrategista (gerente) como 
centralizador do processo. Entre as falhas desse pensamento, 
merecem destaque: inflexibilidade (pelo fato de a estratégia ser 
determinada previamente) e ausência de aspectos emergentes no 
processo de formulação.
Alcançando magnitude na década de 1970, a escola do planejamento, 
como o próprio nome pressupõe, defende a formalidade nos 
procedimentos a partir da construção de planos, orçamentos e 
cronogramas (NOGUEIRA, 2014). Apesar de considerar premissas 
do modelo de design, a escola em questão assume que a estratégia 
não se encontra apenas na mente do gerente, que delega a ação de 
formular para uma equipe de planejadores (especialistas no assunto).
Representantes da escola do planejamento defendem a 
decomposição do processo estratégico em etapas distintas, 
envolvendo, por exemplo, a análise SWOT; a definição de objetivos e 
estratégias; a proposição de procedimentos de controle; a alocação 
de recursos para a consecução dos fins (OLIVEIRA, 2010; TAVARES, 
2000). Portanto, defende também a concepção estratégica a 
partir de um processo formal, racional e consciente, dando pouca 
atenção ao lado emergente da estratégia, aspecto que representa 
uma deficiência dos modelos prescritivos, segundo Mintzberg 
et al. (2000). Entre outras falhas, pode-se considerar que planos 
geram rigidez, são pouco adequados em ambientes instáveis e 
desencorajam o pensamento criativo. 
A escola do 
planejamento, como 
o próprio nome 
pressupõe, defende 
a formalidade nos 
procedimentos a 
partir da construção 
de planos.
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Finalizando a linha de pensamento prescritivo, a escola de 
posicionamento, impulsionada por Porter (1989), defende o 
desenvolvimento de um posicionamento único e gerador de valor 
no mercado competitivo em que a organização atua, possibilitando 
à empresa diferenciar-se dos seus concorrentes. Tal escola valoriza 
os aspectos externos à organização e sugere o uso de cálculos 
analíticos para a seleção da posição competitiva. Porter (1989), por 
exemplo, argumenta que é essencial a construção de uma posição 
singular e valiosa, pois as organizações, na ausência de estratégia, 
correm o risco de se transformarem em folhas secas, conduzidas 
pelos ventos da concorrência. Portanto, a única maneira de alcançar 
um desempenho superior é identificar como ela pode diferenciar-se 
das outras empresas.
Assim como nos demais pensamentos prescritivos, a formulação 
da estratégia na escola do posicionamento constitui um processo 
racional e formal, que produz estratégias deliberadas, negando 
mais uma vez os aspectos emergentes. 
Outra crítica ao modelo refere-se à sua ênfase demasiada nos 
fatores ambientais externos, em detrimento dos recursos internos 
da organização. “Partindo das escolas de prescrição, movemo-
nos agora em direção àquelas dedescrição, as quais procuram 
entender o processo de formação de estratégia à medida que este 
se desdobra.” (MINTZBERG et al., 2000, p. 98).
A primeira representante do grupo que avalia efetivamente como as 
estratégias são elaboradas é a empreendedora, que destaca o líder 
como principal agente de formulação da estratégia (NOGUEIRA, 
2014). Aspectos tácitos e intangíveis influenciam a formulação das 
estratégias, ou seja, o gerente desenvolve o pensamento estratégico 
em sua mente a partir de suas experiências, julgamentos e intuições, 
caracterizando um processo informal e flexível. Posteriormente, 
o empreendedor defende e dissemina a sua visão nas diferentes 
instâncias organizacionais, a fim de obter o comprometimento das 
pessoas com o futuro desejado.
A formulação da 
estratégia na escola 
do posicionamento 
constitui um 
processo racional 
e formal, que 
produz estratégias 
deliberadas,
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FIGURA 3 – Estratégia na mente do empreendedor
Fonte: Arquivo institucional.
Um avanço obtido com a escola empreendedora é a consideração, 
tanto de aspectos deliberados (referindo-se ao senso de direção) 
quanto de aspectos emergentes. Não obstante, o modelo é falho 
quando concentra a estratégia no comportamento de um único 
indivíduo (MINTZBERG et al., 2000).
A escola cognitiva, segunda representante do grupo descritivo, 
considera a formação da estratégia como sendo um processo 
cognitivo que encontra, nos instrumentos da Psicologia, um meio 
de desvendar a mente do estrategista. Ela parte da premissa 
de que a estratégia se origina em um mundo mais complexo e 
subjetivo, para poder ser sintetizada em planos. Portanto, assegura 
mais flexibilidade no processo estratégico em relação às escolas 
prescritivas. Todavia, a concepção da estratégia, assim como 
na escola empreendedora, continua sendo dependente de um 
único indivíduo (o estrategista). Soma-se a isso o fato de que 
é extremamente complexo interpretar a mente humana. Disso 
conclui-se que a escola cognitiva também possui as suas falhas. 
O modelo é falho 
quando concentra 
a estratégia no 
comportamento de 
um único indivíduo. 
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Se o mundo da estratégia é realmente tão complexo 
como diz a escola cognitiva, esmagando assim as 
prescrições das escolas do design, planejamento 
e posicionamento, como devem então proceder 
os estrategistas? Nossa sexta escola sugere 
uma resposta: eles aprendem ao longo do tempo. 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. p. 134).
A escola de aprendizagem apresenta a estratégia como sendo um 
processo experimental, baseado em situações de tentativa e erro, pois 
entende-se que falhas e acertos são inerentes ao comportamento 
humano. Sendo assim, a estratégia surge em pequenas fases, à 
medida que a organização aprende. As competências essenciais 
são fruto desse processo de aprendizagem coletivo e possibilitam à 
empresa criar um diferencial em relação aos seus concorrentes, a partir 
de processos de aprendizagem, criação, experimentação e inovação.
FIGURA 4 – Estratégia como aprendizagem
Fonte: Arquivo institucional.
A formulação estratégica na escola de aprendizagem é 
necessariamente emergente, pois enfatiza o aprendizado (individual 
ou coletivo), como fonte principal do processo. Desse modo, a 
concepção e a implementação tornam-se indistinguíveis, embora 
corra-se o risco de as estratégias simplesmente não emergirem, 
levando a empresa a uma crise.
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A escola do poder, emergente na década de 1970, desvenda os 
interesses e a negociações por trás da formulação estratégica nas 
empresas. O poder não é uma atividade formalmente autorizada, 
mas necessária, à medida que estimula a execução de mudanças 
e proporciona características de flexibilidade inibidas pelos outros 
sistemas. A empresa é visualizada como um cenário repleto de 
finalidades individuais, objetivos divergentes, jogos de influência, 
negociações entre grupos, conjunto de ideologias, dentre outros. 
Portanto, a estratégia emerge nas relações sociais e de poder. 
Por outro lado, a estratégia pode refletir os objetivos de grupos 
hegemônicos, distorcendo, dessa forma, os propósitos globais da 
organização. Além disso, a política pode ser fonte de desperdício, 
pois o resultado dessa atividade política são conflitos entre grupos 
atuantes. Acrescenta-se, por fim, que o poder é uma dimensão a 
ser estuda, porém o processo estratégico não pode ser visualizado 
apenas sob essa perspectiva.
Enquanto o poder enfatiza interesses unilaterais (geralmente de 
grupos soberanos), a cultura prima pelos propósitos comuns e 
coletivos da empresa. Desse modo, pressupõe-se que a estratégia 
tem forte conexão com os valores sociais, hábitos, padrões do 
comportamento e tradição da organização. 
A estratégia tem 
forte conexão com 
os valores sociais, 
hábitos, padrões 
do comportamento 
e tradição da 
organização. 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 1
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FIGURA 5 – Papel da cultura
Fonte: Arquivo institucional.
A estratégia, como processo cultural, presume que as mudanças 
são indesejáveis e desestabilizadoras – ideia que constitui a 
principal crítica designada a essa linha de pensamento. Outra falha 
é a ênfase dada aos aspectos internos, já que poucas análises 
externas são desenvolvidas. 
Na sequência, os pensadores da escola ambiental, últimos 
integrantes do grupo descritivo, destacam a importância da 
relação da empresa com o ambiente. As variáveis externas são os 
principais elementos considerados na formulação estratégica, e a 
organização é vista como uma instituição que reage as mudanças 
promovidas pelo ambiente. Sua origem está na teoria contingencial, 
que confirma que não há uma melhor maneira de administrar, nem 
de conceber estratégia, pois tudo depende de alguns aspectos, 
como o contexto em que a empresa está inserida, o seu porte, 
As variáveis 
externas são os 
principais elementos 
considerados 
na formulação 
estratégica.
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suas tecnologias, pessoas e processos. Mintzberg et al. (2000) 
argumenta que, assim como ocorre na escola cultural, a ambiental 
fundamenta-se em apenas uma perspectiva, priorizando, nesse 
caso, as forças externas à organização.
Concluídas as concepções descritivas da estratégia, vale apresentar 
a última linha de pensamento do roteiro da estratégia: a escola de 
configuração. Representao esforço em combinar características 
positivas dos vários pensamentos discutidos, pois muitas correntes 
são deficientes, pelo fato de se concentrarem em um único ponto 
de vista. “A escola cognitiva procura nos dizer como pensam os 
estrategistas, a escola empreendedora como eles saltam e na escola 
cultural como eles aterrizam; a escola de configuração sugere a 
sequência.” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.231).
A escola de configuração percebe a estratégia como um processo 
de transformação e a organização como agrupamentos coerentes 
de características e comportamentos, possibilitando uma 
consistência interna das variáveis organizacionais, bem como 
um alinhamento com o ambiente externo. Mintzberg et al. (2000) 
sugere que é essencial promover continuidades interrompidas por 
mudanças estratégicas, saltando de uma configuração para outra, 
aspecto que representa a chave para a administração eficaz. Os 
resultados podem ser planos, padrões, posições e perspectivas, 
contanto que estejam adequados ao contexto. 
Apesar de conciliar contribuições de diversas escolas, a escola de 
configuração também possui falhas. A harmonia e a consistência 
que são os pontos fortes desse modelo podem ser também a 
sua maior fraqueza. As características de algumas escolas da 
estratégia podem se tornar dominantes, impedindo a noção de 
“encaixe eficaz”. 
Finalizando as dez escolas de pensamento de Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel (2000), mas não o desenvolvimento das concepções 
sobre estratégia, pois muito, ainda, será pesquisado e agregado a 
este tema, vale destacar que:
A escola de 
configuração 
percebe a estratégia 
como um processo 
de transformação.
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Todo processo de estratégia precisa combinar vários 
aspectos das diferentes escolas. Será que alguém 
pode imaginar a geração de estratégia em qualquer 
organização séria sem aspectos mentais e sociais, 
sem as demandas do ambiente, a energia da liderança 
e as forças da organização, sem concessões entre o 
incremental e o revolucionário? E será que qualquer 
processo estratégico pode ser seguido de forma 
realista como puramente deliberado ou puramente 
emergente? Negar o aprendizado é tão tolo quanto 
negar o controle. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2000, p.270).
Na seção subsequente, será abordado o processo deliberado de 
pensamento da estratégia, especificamente, o planejamento estratégico.
Modelo Geral de 
Planejamento 
Estratégico
A diversidade de conceitos sobre estratégia implica a seleção de 
algumas visões que sejam convergentes com o propósito deste 
livro. Desse modo, ao longo da disciplina, será aprofundado o 
processo deliberado de formulação da estratégia, denominado de 
“Planejamento Estratégico” por Oliveira (2010), de “Administração 
Estratégica” por Ansoff e McDonnell (1993) e Wright et al. (2000) e 
de “Gestão Estratégica” por Tavares (2000).
O processo deliberado de formulação da estratégia consiste no 
desenvolvimento de diretrizes, políticas, objetivos, metas e ações 
conscientemente elaboradas (ANSOFF, McDONNELL, 1993; 
ANDREWS, 2001; QUINN, 2001; MINTZBERG, 2001). Tal processo 
não se refere a um procedimento desconexo de estabelecimento 
de objetivos. É essencial que haja interdependência entre eles para 
a efetividade de estratégia, e que esses elementos organizacionais 
formem uma configuração coerente, capaz de responder às 
dinâmicas ambientais (ANDREWS, 2001). 
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De modo geral, o termo “planejamento” significa a função 
administrativa voltada para a definição de objetivos organizacionais 
e a alocação de recursos para o alcance desses mesmos objetivos. 
Oliveira (2010) indica que a finalidade do planejamento é avaliar a 
situação atual da empresa do ponto de vista interno (recursos e 
capacidades) e externo (posicionamento no ambiente); estabelecer 
a missão, a visão e os propósitos organizacionais; selecionar as 
estratégias (os meios) mais efetivas para o alcance dos objetivos; 
executar os planos de ação; monitorar e controlar os resultados e, 
por fim, realizar os ajustes necessários. Consiste em “olhar para 
frente”, mas sem deixar de executar as ações hoje, objetivando 
alcançar o futuro desejado.
Oliveira (2010) define o planejamento estratégico como sendo:
(...) o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando 
otimizado grau de interação com os fatores externos 
– não controláveis - e atuando de forma inovadora e 
diferenciada (OLIVEIRA, 2010, P. 17).
O autor complementa que o planejamento estratégico – o qual 
incorpora a organização como um todo -, deve direcionar a elaboração 
dos planos táticos e operacionais, para que os objetivos internos 
sejam consistentes e alinhados ao propósito maior da empresa.
FIGURA 6 – Alinhamento entre os tipos de planejamento
Fonte: Elaborado pela autora.
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Tavares (2000) conceitua o planejamento como “gestão estratégica”, 
afirmando que esse termo surgiu como alternativa viável para 
conciliar e fortalecer a articulação entre o planejamento (ou a 
formulação) e a sua implementação. Tal abordagem não privilegia 
nenhuma das fases, mas reforça a interdependência entre elas. 
A gestão estratégica “corresponde ao conjunto de atividades 
planejadas e intencionais, estratégicas e organizacionais, que visa 
integrar a capacidade interna ao ambiente externo.” (TAVARES, 2000, 
p. 33). Significa, portanto, a elaboração e execução de objetivos e 
estratégias organizacionais que possibilitem um ajustamento mais 
adequado das capacidades internas da empresa ao ambiente externo. 
Tavares (2000) acrescenta que as metas devem ser concebidas de 
forma clara e representar desafios, além de serem disseminadas na 
organização, com o propósito de facilitar o envolvimento e assegurar 
a flexibilidade para as mudanças desejadas.
Independentemente da nomenclatura, há consenso de que o 
planejamento e a gestão estratégica podem ser visualizados 
como um processo constituído de diferentes fases e atividades 
organizacionais. Em outros termos, uma sequência de etapas 
articuladas entre si (OLIVEIRA, 2010; WRIGHT et al., 2000). Portanto, 
o planejamento estratégico não constitui uma ação isolada, mas 
um processo coordenado de tomada de decisão. 
Na literatura sobre o tema, existem modelos que apresentam as 
diferentes etapas do planejamento estratégico. 
• Modelo de Wright et al., (2000)
• Modelo de Certo e Peter (2014)
• Modelo de Oliveira (2010)
Embora os modelos apresentem algumas diferenças (por exemplo, 
na ordem das etapas e/ou na ênfase dada a uma ou outra atividade), 
há consenso em relação à relevância das seguintes etapas: 
O planejamento 
estratégico não 
constitui uma 
ação isolada, mas 
um processo 
coordenado de 
tomada de decisão. 
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diagnóstico interno e externo; definição da missão e dos objetivos 
organizacionais; formulação e implementação de estratégias; 
avaliação e controle. 
O primeiro modelo citado (Wright et al., (2000) subdivide o 
planejamento estratégico em cinco fases interdependentes e 
sequenciais: 1. Análise do ambiente externo; 2. Análise do ambiente 
interno; 3. Formulação de estratégias; 4. Implementação de 
estratégias; 5. Controle estratégico. 
A figura 7 sintetiza a proposição dos autores. 
FIGURA 7 - Modelo de planejamento estratégico de Wright et al., 
(2000)
Fonte: Elaborado pela autora.
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Nessa mesma linha, o Modelo de Certo e Peter (2014) parte da 
premissa de que o planejamento estratégico envolve a realização 
das etapas contempladas na figura abaixo. Um destaque que os 
autores dão é em relação à importância do feedback em todas as 
fases do processo.
FIGURA 8 – Modelo de planejamento estratégico de Certo e Peter 
(2014) 
Fonte: Elaborado pela autora.
Por fim, o modelo de Oliveira (2010) prevê a realização das seguintes 
etapas:
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FIGURA 9 - Modelo de planejamento estratégico de Oliveira (2010)
Fonte: Elaborado pela autora.
Vale ressaltar que os modelos discutidos não esgotam as 
possibilidades de metodologias de planejamento estratégico. Como 
visto anteriormente, a literatura sobre o tema apresenta inúmeras 
possibilidades para a condução desse planejamento.
Com base no exposto, verifica-se que existem diferentes 
concepções acerca da estratégia organizacional e, portanto, ela 
pode ser considerada um tema complexo e diversificado no âmbito 
dos estudos organizacionais. Ademais, observou-se a importante 
função do planejamento estratégico na gestão das organizações. 
Na próxima unidade, será abordado o diagnóstico do ambiente 
interno e externo do planejamento, uma das fases fundamentais 
para a concepção de objetivos e estratégias adequados.
Para ilustrar o uso do planejamento estratégico na prática, buscou-se 
descrever alguns estudos que investigaram a utilização dessa ferramenta 
no contexto de universidades. Particularmente, serão apresentados alguns 
achados das pesquisas de Bertucci (2000), Junior e Mangolim (2006) e de 
Andrade (2003).
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A pesquisa de Bertucci (2000) buscou evidenciar a relação entre 
“estratégicas gerenciais” e o desempenho de universidades, 
especificamente, no caso das PUC’s Brasileiras (Pontifícias Universidades 
Católicas). A autora verificou que, no âmbito do planejamento, os 
dirigentes são peças fundamentais para mapear e perceber as alterações 
e tendências do ambiente externo. Da mesma maneira, são importantes na 
busca dos objetivos institucionais, pois influenciam as pessoas, alocam os 
recursos e definem as estratégias. Portanto, a maneira como os principais 
gerentes compreendem a problemática universitária, articulam processos 
e administram as áreas institucionais é o fator que mais interfere no 
desempenho da organização. Ou seja, a efetividade universitária é fruto 
das escolhas gerenciais efetivadas ao longo do tempo. 
Já a pesquisa de Junior e Mangolim (2006) buscou avaliar como as 
universidades têm desenvolvido e formulado estratégias que lhes 
permitam ser competitivas em um contexto dinâmico. Dentre os 
resultados empíricos, constatou-se que a maioria dos respondentes 
percebe a estratégia como sendo um conjunto de planos, ficando, 
em segundo lugar, a percepção de a estratégia ser a maneira como 
a instituição se posiciona frente aos desafios do ambiente externo 
(posicionamento). Outro achado é que as universidades adotam planos 
que são conscientemente elaborados (a partir de um processo deliberado 
de definição da missão, objetivos e estratégias). Porém, a instabilidade 
do setor de ensino demanda a existência de decisões que não foram 
previamente programadas, caracterizando as estratégias emergentes. 
Dessa forma, as decisões possuem correlação intensa com o feeling e as 
habilidades dos dirigentes. Os autores ainda verificaram que os gestores, 
tanto no procedimento racional de formulação estratégica quanto no 
processo incremental, influenciam e determinam o futuro da organização. 
Por fim, o estudo de Andrade (2003), denominado “Gestão Estratégica 
de Universidades: análise comparativa de instrumento de planejamento 
e gestão”, discute propostas de planejamento que possam ser úteis 
aos gestores universitários. Os resultados dessa pesquisa empírica 
apontam que a administração superior é responsável pela elaboração e 
aprovação de diretrizes gerais da universidade, que servirão de base para 
o estabelecimento de objetivos e estratégias das unidades. Portanto, 
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não consiste em um processo centralizado. Cada uma das unidades 
elabora o seu próprio planejamento, consoante os propósitos maiores 
da universidade. A pesquisa evidencia, também, que o planejamento 
estratégico é fruto de um processo político, de articulação de interesses e 
de negociação entre diversos grupos atuantes.
Então, todos esses casos ilustram como as estratégias têm sido 
concebidas e implementadas no contexto de universidades brasileiras e 
como o planejamento contribui para o desenvolvimento e crescimento de 
quem utiliza e aplica seus métodos. 
Revisão
Durante o estudo apresentado na Unidade 1, foi possível 
compreender os diferentes conceitos de estratégia organizacional 
(plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva) e a sua evolução, 
de acordo com diferentes escolas do pensamento (Design, 
Planejamento, Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, 
Aprendizado, Poder, Cultural, Ambiental, Configuração). Portanto, 
foi possível perceber a riqueza e a diversidade do tema “estratégia 
organizacional”. Além disso, o conteúdo estudado possibilitou 
o conhecimento de alguns modelos gerais de planejamento 
estratégico, evidenciando como o processo pode ser desagregado 
em diferentes etapas e atividades organizacionais. Em geral, 
o planejamento estratégico pode ser visualizado a partir das 
seguintes fases: análise do ambiente interno e externo, formulação 
de estratégias, implementação e controle estratégico. 
Para você ficar por dentro do assunto que foi discutido aqui e aprimorar o 
seu conhecimento, fica a dica de algumas publicações. Veja!
Afinal, o que é planejamento estratégico?
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 1
026
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Afinal, o que é planejamento estratégico?. 
Rev. adm. empres., São Paulo , v. 18, n. 2, p. 07-14, Jun. 1978 . Disponível 
em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
75901978000200002&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 24 ago. 2016.
Recomendações sobre o processo de planejamento estratégico
CONTADOR, José Celso. Recomendações sobre o processo de 
planejamento estratégico. Rev. adm. empres., São Paulo , v. 35, n. 3, 
p. 39-48, Jun. 1995 . Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901995000300006&lng=en&nrm=i
so>. Aceso em: 24 ago. 2016.
“A estratégia é o sangue de uma empresa”
Link: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/a-estrategia-e-o-
sangue-de-uma-empresa-diz-autora.
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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901978000200002&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901995000300006&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901995000300006&lng=en&nrm=iso
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901995000300006&lng=en&nrm=iso
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/a-estrategia-e-o-sangue-de-uma-empresa-diz-autora
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/a-estrategia-e-o-sangue-de-uma-empresa-diz-autora
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 2
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Planejamento 
Estratégico 
e Análise do 
Ambiente 
Externo e Interno
Introdução
Esta unidade tem como objeto central a discussão de uma das 
etapas mais relevantes do planejamento estratégico: o diagnóstico 
dos ambientes externo e interno. Especificamente, serão abordadas: 
a análise do cenário externo e suas ferramentas, bem como a 
avaliação do ambiente interno e suas ferramentas. Tais atividades 
permitem a formulação de estratégias de negócio adequadas, 
capazes de contribuir para o desenvolvimento interno de 
competências e um ajustamento eficaz da empresa com ambiente. 
Considerando que a organização está sujeita a influências externas 
(imprevistas e incontroláveis) é importante que os gestores 
conheçam em profundidade as forças externas que impactam o 
desempenho da empresa. Ao mesmo tempo, é fundamental realizar 
o diagnóstico interno para a identificação dos pontos fortes e fracos 
da organização, pois tal atividade “(...) cuida da adequação do 
modelo organizacional ao que se pretende desenvolver em face das 
oportunidades e ameaças ambientais e dos relacionamentos com 
os públicos relevantes da organização (...)” (TAVARES, 2010, p. 215).
Com base no exposto, a apresentação dos conteúdos acima 
expostos visa cumprir três objetivos específicos da Unidade 2: 
• Análise do 
Ambiente 
Externo e Suas 
Ferramentas 
• Análise do 
Ambiente 
Interno de suas 
Ferramentas 
• Revisão 
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• discutir as duas instâncias de avaliação do ambiente 
externo: o macroambiente e a indústria (setor de atuação 
da empresa);
• avaliar as principais ferramentas de análise do ambiente 
externo (como o Modelo das 5 Forças da Indústria de 
Porter);
• apresentar os principais aspectos envolvidos na análise 
do ambiente interno da organização e as ferramentas de 
suporte (como a Cadeia de Valor de Porter).
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 2
030
Análise do Ambiente 
Externo e Suas 
Ferramentas
Como vimos na Unidade 1 da disciplina, planejamento estratégico 
(ou gestão estratégica) “corresponde ao conjunto de atividades 
planejadas e intencionais, estratégicas e organizacionais, que visa 
integrar a capacidade interna ao ambiente externo” (TAVARES, 
2010, p. 33). Significa, portanto, a elaboração e execução de 
objetivos e estratégias organizacionais que possibilitem um 
ajustamento mais adequado das capacidades internas da empresa 
ao ambiente externo. Nessa definição, fica evidente que uma das 
atividades centrais do planejamento é a realização de diagnósticos 
interno e externo da organização. Tal atividade permite a 
formulação de estratégias adequadas, capazes de contribuir para o 
desenvolvimento interno de competências e um ajustamento eficaz 
da organização com ambiente. 
FIGURA 10 - Atividades centrais do planejamento estratégico
Fonte: Elaborado pela autora.
O planejamento estratégico pode ser decomposto em etapas 
claramente definidas (OLIVEIRA, 1991; TAVARES, 2010; WRIGHT 
et al., 2000). Existem diversas metodologias que apresentam as 
principais etapas e atividades do planejamento. Observa-se que as 
diferenças se concentram mais na ordem das etapas, do que no 
próprio conteúdo e natureza das mesmas (CERTO, 2010). 
A definição de um processo de planejamento 
estratégico deve seguir as características próprias 
de cada organização. Sua natureza, o porte, o estilo 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 2
031
de gestão, a cultura e o clima decerto irão influenciar 
a maneira como esse tipo de atividade deverá ser 
desenvolvida. (TAVARES, 2010, p. 156).
Segundo Andrews (2001), antes da seleção das estratégias 
organizacionais, é fundamental que sejam avaliados os pontos 
fortes e fracos da empresa, bem como as oportunidades e ameaças 
ambientais. Essas são as grandes contribuições do diagnóstico 
interno e externo. 
O primeiro diagnóstico que será discutido é o do ambiente 
externo. Considerando que a “atividade organizacional está 
sujeita a influências externas, muitas das quais não previstas e, 
na maior parte das vezes, incontroláveis” (TAVARES, 2010, p. 138), 
é importante que a organização conheça em profundidade as 
forças externas que influenciam as suas atividades. A avaliação do 
ambiente externo compreende duas instâncias de análise, conforme 
é apresentado na figura 11.
FIGURA 11 – Instâncias do diagnóstico do ambiente externo
Fonte: Elaborado pela autora.
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unidade 2
032
A análise macroambiental consiste em mapear as forças ambientais 
e estudar a relação que a empresa estabelece com o ambiente em 
termos de oportunidades e ameaças (OLIVEIRA, 1991; TAVARES, 
2010; WRIGHT et al., 2000; ANDREWS,2001). O macroambiente é 
formado pelas variáveis externas mais distantes da organização 
(em comparação com as forças constantes no segmento de 
atuação da empresa), das quais a empresa não tem tanto poder de 
controle e influência. Segundo Tavares (2010):
A capacidade ou incapacidade da organização 
de prever e lidar adequadamente com sinais que 
precedem a grande maioria das modificações pode 
explicar grande parte dos sucessos e dificuldades com 
os quais ela depara. Ela precisa desenvolver, por meio 
de métodos adequados, a capacidade de previsão dos 
eventos futuros e explorá-los ou neutralizá-los em 
benefício próprio (TAVARES, 2010, p. 140). 
Dentre as forças macroambientais que podem impactar o 
funcionamento da organização, merecem destaque: a econômica, 
político-legal, social, cultural, demográfica e tecnológica (ver figura 
12). Mas qual a influência da política econômica do país na atividade 
da empresa? Qual o papel da situação demográfica nacional, 
regional e local no funcionamento da organização? São questões 
como essas que a análise macroambiental auxilia as organizações 
a responderem. 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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033
FIGURA 12 – Principais forças macroambientais
Fonte: Elaborado pela autora.
A intensidade de atuação de cada um dos fatores citados depende 
do negócio (setor) em que a organização está inserida. Assim, as 
variáveis macroambientais não influenciam de forma idêntica a 
operação de todas as empresas. Por exemplo, a política cultural do 
país pode gerar um impacto maior em organizações que trabalham 
com atividades artísticas e culturais, como: empresas de fotografia, 
de design, de moda e teatro. Portanto, cabe à organização avaliar 
como cada uma dessas variáveis impacta especificamente as suas 
atividades, a partir de critérios como: complexidade, velocidade, 
duração e incerteza.
A partir da avaliação do impacto das forças macrombientais, a 
organização pode desenvolver cenários e projeções futuras para 
apoiar o processo decisório. Alguns indicadores que podem ser 
usados nessas simulações estão resumidos no quadro 1. 
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unidade 2
034
QUADRO 1 – Indicadores de variáveis macroambientais
Fonte: Elaborado pela autora.
A segunda instância de análise do ambiente externo é a indústria, 
como define Porter (1989). O ambiente competitivo envolve as forças 
que intervêm de forma mais específica na atuação da empresa em 
seu setor. Independente de seu porte e sua natureza, a empresa 
se relaciona com diversos públicos, que de maneira positiva ou 
não, influenciam as suas atividades. Assim, a organização deve 
ser capaz de identificar os públicos mais relacionados com as 
atividades da empresa e definir o tipo de relacionamento que ela 
deseja estabelecer com eles. Cada instituição possui interesses, 
objetivos e demandas específicas. Portanto, definir modelos de 
relacionamento, alianças, parcerias e redes de relacionamento com 
seu público pode contribuir para a formação de estratégias eficazes. 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 2
035
FIGURA 13 – Públicos relevantes da organização
Fonte: Elaborado pela autora.
Uma ferramenta utilizada para a avaliação das forças setoriais 
é o Modelo da Indústria de Porter (1989), principal referência na 
área. O autor argumenta que compradores, fornecedores, novos 
participantes e produtos substitutos podem ser competidores, mas 
ou menos notáveis, variando de setor para setor. A relação entre 
o grau de intensidade das forças é inversamente proporcional à 
lucratividade do setor. Quanto mais atuantes os fatores competitivos 
(especificamente, o poder de barganha dos fornecedores e dos 
clientes; e a ameaça de produtos substitutos e de novos entrantes), 
menor o retorno esperado.
Portanto, se a essência da formulação da estratégia é lidar 
com a concorrência, o importante é analisar como estas forças 
podem interferir na empresa e posteriormente, identificar um 
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posicionamento onde a organização possa influenciá-las a seu 
favor (PORTER, 1989). O estudo analítico dos cinco fatores auxilia na 
criação de competências internas e na identificação de áreas mais 
promissoras para o crescimento e a diversificação da empresa. 
FIGURA 14 – Modelo das 5 forças de Porter
Fonte: Elaborado pela autora.
A primeira força a ser discutida é a ameaça de novos entrantes. 
O ingresso de um novo concorrente em uma indústria traz novas 
capacidades e competências, resultando no acirramento pela 
competição por fatias de mercado. A probabilidade de entrada 
de novas organizações em determinado setor é diretamente 
relacionada com as barreiras de acesso, com a retaliação esperada, 
com o grau de diferenciação dos produtos, as exigências de capital, 
as políticas governamentais, as economias de escala obtidas pelas 
organizações já atuantes naquele segmento. Quanto maiores os 
obstáculos (ou seja, as barreiras de entrada) e mais enérgico o 
comportamento dos concorrentes, menor é a possibilidade de 
inserção de novas empresas naquele setor (PORTER, 1989).
Avaliar o poder de barganha dos compradores consiste em verificar 
se os clientes da organização possuem capacidade e poder para 
exigir, por exemplo, maior qualidade e menor preço dos produtos. 
Na medida em que o consumidor eleva o seu poder de barganha, 
a lucratividade da indústria é reduzida, pois a competição entre 
as empresas concorrentes aumentam. A intensidade da força dos 
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compradores é determinada por diversos elementos, dentre eles, o 
volume de produtos/serviços adquiridos pelos consumidores, o quanto 
de informações eles detém e o grau de diferenciação dos produtos.
Por outro lado, os fornecedores também podem diminuir a 
lucratividade de determinado setor, elevando o preço dos insumos 
e, em muitas circunstâncias, impossibilitando que o acréscimo 
seja repassado aos demais atores da indústria. A inexistência de 
produtos substitutos e uma elevada diferenciação dos insumos são 
condições que aumentam o poder de barganha dos fornecedores 
junto às organizações. Assim, os fornecedores podem se recusar 
a trabalhar com determinada empresa ou cobrar preços elevados 
pelo acesso aos seus recursos. 
O quarto fator influente é ameaça de substituto. Porter (1989) 
afirma que quanto menos satisfeitos os consumidores estiverem 
com os produtos e serviços oferecidos por determinada empresa 
(por exemplo, com relação à política de preços oferecida), maior é 
a probabilidadede buscarem novas alternativas que atendam às 
suas necessidades. Portanto, a existência de substitutos restringe o 
ganho de determinada indústria.
A alta rivalidade em um setor pressiona os seus participantes a 
identificarem novas competências, a investirem em inovação e 
buscarem maior diferenciação dos seus produtos, com a finalidade 
de melhorar a posição competitiva da organização na indústria. O 
grau de rivalidade em um setor é influenciado, por exemplo, pela 
quantidade e diversidade dos concorrentes, pela taxa de crescimento 
da indústria e barreiras de saída do setor (PORTER, 1989).
Com base nas 5 forças de Porter, é possível perceber a relevância 
de a organização mapear e compreender as forças externas que 
influenciam a sua atuação, tanto do ponto de vista das variáveis 
macroambientais, como em relação às forças relacionadas à 
indústria. Ou seja, constata-se o relevante papel do diagnóstico do 
ambiente externo na formulação de estratégias mais eficazes. 
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Análise do Ambiente 
Interno de suas 
Ferramentas 
Mapeadas as oportunidades e as ameaças ambientais e após a 
análise da posição competitiva da empresa na indústria, o próximo 
passo consiste no diagnóstico interno para a identificação dos 
pontos fortes e fracos da organização. Tal atividade “(...) cuida 
da adequação do modelo organizacional ao que se pretende 
desenvolver em face das oportunidades e ameaças ambientais e 
dos relacionamentos com os públicos relevantes da organização 
(...)” (TAVARES, 2010, p. 215). 
Ou seja, verificar se a empresa possui capacidade de aproveitar 
e potencializar as oportunidades identificadas a partir dos seus 
recursos internos. Todas as áreas e funções da organização devem 
ser mapeadas, desde as instâncias mais operacionais, até a cúpula 
estratégica da empresa. Identificadas as lacunas, os indivíduos 
devem buscar desenvolver os recursos, as tecnologias e as 
informações necessárias ao alcance da situação pretendida. 
A Visão Baseada em Recursos (VBR) é uma abordagem teórica criada 
no campo da estratégia organizacional que tenta explicar a vantagem 
competitiva através dos recursos e das competências singulares da 
empresa. Duas suposições centrais desse modelo são:
1. as empresas que operam em um determinado segmento 
são heterogêneas (ou se diferenciam) por meio dos 
recursos estratégicos que controlam;
2. tais recursos não são perfeitamente móveis entre as 
empresas, ou seja, a transferência de determinados tipos 
de recurso pode ser algo complexo e difícil. Portanto, não 
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há uma mobilidade simples. Com isso, a organização 
que detém os recursos mais valiosos consegue obter um 
desempenho superior no mercado.
Segundo Grant (1996), essa abordagem percebe a empresa como 
um conjunto único de recursos idiossincráticos e capacidades 
específicas em que a principal tarefa da gestão é maximizar o valor 
desses recursos.
Portanto, caso a organização consiga desenvolver um conjunto de 
competências únicas, difíceis de serem imitadas e transferidas, ela 
consegue obter retornos superiores no mercado em que atua. Isso 
significa que o desempenho da organização, na Visão Baseada em 
Recursos, não está ligado a fatores existentes fora das fronteiras da 
empresa, mas sim depende da capacidade interna de desenvolver e 
criar recursos estratégicos.
FIGURA 15 – Fonte de competitividade
Fonte: Elaborado pela autora.
Os recursos da empresa incluem todos os ativos tangíveis, 
capacidades, processos, informações e conhecimentos controlados 
pela empresa e que permitem a elaboração e implementação de 
estratégias capazes de alavancar o desempenho organizacional. 
Segundo Barney (1991), tais recursos podem ser classificados em 
três categorias: capital físico, capital humano e organizacional.
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FIGURA 16 – Recursos da organização
Fonte: Elaborado pela autora.
Barney (1991) salienta que nem todos os recursos de uma empresa 
têm potencial para produzir vantagem competitiva sustentada. Para 
ter esse potencial, um recurso deve apresentar quatro atributos: 
• deve ser valioso, no sentido de possibilitar à organização 
explorar oportunidades ambientais e/ou neutralizar 
ameaças externas;
• deve ser raro, ou seja, nenhum concorrente atual e potencial 
pode ter acesso a ele;
• deve ser de difícil imitação;
• deve ser insubstituível, isto é, não deve haver substitutos 
equivalentes para o recurso em questão.
A criação de pontos fortes (ou de capacidades internas) decorre 
justamente da combinação singular desses recursos valiosos 
(humanos, organizacionais e físicos). A articulação entre esses três 
elementos possibilita à empresa alcançar vantagem competitiva no 
seu ambiente de negócios (BARNEY, 1991).
Outro trabalho clássico dentro da perspectiva da Visão Baseada 
em Recursos é o de Wernerfelt (1981), que destaca que devemos 
visualizar as empresas como um conjunto mais amplo de recursos. 
Três proposições são defendidas pelo autor:
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• visualizar as empresas em termos de seus recursos leva 
a diferentes percepções para além da visão tradicional do 
produto. Em particular, as empresas diversificadas são 
vistas sob uma nova perspectiva;
• é fundamental identificar os tipos de recursos que 
conduzem a empresa a resultados superiores;
• o crescimento da firma depende do equilíbrio entre a 
exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de 
novos. 
Tomando como referência algumas suposições da VBR, alguns 
autores desenvolvem estudos mais contemporâneos formando a 
“Visão Baseada no Conhecimento”, que visualiza a organização como 
uma instituição que integra conhecimentos especializados para a 
produção de bens e serviços (GRANT, 1996; NONAKA; TAKEUCHI, 
1997). Nota-se, portanto, que a principal atividade organizacional 
consiste na criação e na gestão do recurso “conhecimento”, 
reconhecido como o principal ativo estratégico da empresa e um dos 
únicos capazes de promover competitividade sustentável.
FIGURA 17 - Importância do conhecimento
Fonte: Arquivo Institucional.
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Nessa teoria, o conhecimento possui duas dimensões: a 
epistemológica e a ontológica. Do ponto de vista ontológico, o 
conhecimento é criado somente através das pessoas. Isso significa 
que uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. 
A organização apoia os indivíduos criativosou lhes proporciona 
contextos para a criação do conhecimento. Quanto à dimensão 
epistemológica, o conhecimento pode ser classificado em tácito e 
explícito. Esses dois tipos de conhecimentos são complementares 
e interagem nas diversas atividades organizacionais.
FIGURA 18 – Dimensões do recurso conhecimento
Fonte: Elaborado pelos autores.
O conhecimento tácito é pessoal, baseado em experiências e 
enraizado no contexto onde foi criado. Representa o recurso 
ligado aos sentidos, experiências, percepções e intuições. Ou 
seja, ele nunca é livre de valores humanos e ideias. Dadas essas 
características subjetivas, o conhecimento tácito é mais difícil de 
ser formalizado e comunicado. Boa parte desse conhecimento fica 
submersa na mente do indivíduo. O conhecimento tácito pode ser 
segmentado em duas dimensões. A primeira é a dimensão técnica 
(o “know-how” do indivíduo) e a segunda é a parte cognitiva, que 
reflete a visão de mundo das pessoas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Já o conhecimento explícito pode ser codificado com mais facilidade, 
ou seja, expresso em números, esquemas, textos e gráficos. 
Portanto, esse tipo de saber é mais fácil de ser comunicado e 
transferido. Como por exemplo: uma metodologia, um procedimento 
ou um projeto de um produto (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A partir de suposições sobre as características do conhecimento, 
a Visão Baseada no Conhecimento argumenta que o principal 
papel da empresa é integrar os conhecimentos especializados 
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dos indivíduos e transformá-los em bens e serviços. Nessa linha, 
a tarefa central da gestão é estabelecer a coordenação necessária 
para a integração do conhecimento.
Com base no exposto, a Visão Baseada no Conhecimento reconhece 
que a principal fonte de competitividade da organização reside nos 
recursos internos e especialmente, no conhecimento.
Do ponto de vista ferramental, a análise SWOT (Strenghts, 
Weaknesses, Opportunities, Threats) é um dos instrumentos 
utilizados para apoiar a realização do diagnóstico interno e 
pretende justamente cruzar as fontes de possíveis oportunidades e 
ameaças ambientais com os pontos fortes e fracos da organização. 
Essa comparação, além de auxiliar os gestores a articularem 
possibilidades externas com capacidades internas, permite a 
formulação de estratégias consistentes. 
Outra ferramenta que pode auxiliar no diagnóstico interno é 
a cadeia de valor genérico de Porter (1989), que propõe que a 
vantagem competitiva das empresas pode ser analisada através 
da desagregação das principais atividades da organização. Toda 
empresa é constituída de tarefas interdependentes, subdivididas em 
primárias (relacionadas diretamente ao fluxo de produtos/serviços 
da empresa até o cliente) e em tarefas de suporte, que fornecem 
apoio às atividades primárias. A avaliação de como a organização 
executa estas atividades e como elas se articulam permite 
identificar o grau de diferenciação da organização em relação aos 
seus concorrentes.
Ao desagregar uma organização em suas atividades mais 
relevantes, torna-se possível examinar o comportamento dos 
custos e as possíveis fontes de diferenciação em cada processo 
de negócio, ampliando o valor final que a empresa entrega ao seu 
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público-alvo. Além disso, a cadeia de valor permite a identificação 
das conexões necessárias entre as diferentes atividades, ampliando 
o grau de integração interna e contribuindo para um funcionamento 
sistêmico da firma.
FIGURA 19 – Cadeia de Valor
Fonte: Elaborado pela autora.
Feitos os diagnósticos interno e externo, a organização torna-
se capaz de definir/revisar sua visão de futuro, objetivos e 
estratégias de negócio.
Com base no exposto na Unidade 2, foi possível compreender a 
relevância das fases de diagnóstico do ambiente interno e externo 
para a formulação de estratégias de negócio adequadas, capazes 
de contribuir para o desenvolvimento interno de competências e um 
ajustamento eficaz da empresa com ambiente. 
Para ilustrar a etapa de diagnóstico do ambiente externo no âmbito do 
planejamento estratégico, vamos discutir o caso da Embraer, uma das 
maiores fabricantes de aeronaves do mundo, com atuação nos segmentos 
de aviação executiva, comercial, agrícola e militar.
Do ponto de vista do ambiente externo, veja algumas oportunidades e 
ameaças que a Embraer já enfrentou.
Oportunidades ambientais:
• 1969 (ano da criação): a empresa surge para atender à demanda 
do Ministério da Aeronáutica Brasileiro para a produção de 
aeronaves militares e comerciais;
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• 1989: crescente demanda por voos de curta distância e regionais. 
Tendências externas apontavam que o tráfego regional iria 
crescer mais que o tráfego de passageiros de longa distância;
• 1999: elevada demanda externa de 50 companhias aéreas por 
jatos regionais de maior porte, com 75 a 110 assentos. A Embraer 
visualizou essa oportunidade e, a partir dos jatos de menor porte 
já desenvolvidos pela empresa, produziu as aeronaves de maior 
porte, em tempo recorde.
Ameaças:
• início dos anos 1990: fim da Guerra Fria e cancelamento das 
encomendas militares;
• antes da privatização (1994): o governo, grande apoiador da 
empresa, apresenta altos déficits, limitando o seu apoio aos 
programas de exportação; inflação incontrolável;
• desregulamentação do setor aéreo e eliminação de barreiras 
regulatórias, permitindo entrada de novos concorrentes;
• disputa entre a Bombardier e a Embraer na Organização Mundial 
do Comércio (OMC).
Portanto, o caso da Embraer ilustra as oportunidades e ameaças 
ambientais enfrentadas pela empresa que, se mapeadas previamente, 
poderiam ter contribuído para a elaboração e implementação de 
estratégias de negócios mais eficazes.
Revisão
Nesta unidade você aprendeu que uma das principais etapas 
do planejamento estratégico é a realização de diagnóstico dos 
ambientes externo e interno. Tais atividades permitem a formulação 
de estratégias de negócio adequadas, capazes de contribuir para o 
desenvolvimento interno de competências e um ajustamento eficaz 
da empresa com ambiente. 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
unidade 2
046
A análise do ambiente externo envolve duas instâncias de análise: 
a macroambiental e a indústria competitiva. Conhecemos 
as principais forças macroambientais que interferem no 
funcionamento da organização, bem como as forças relativas ao 
setor de atuação da empresa. 
Por fim, foi exposta a importância do diagnóstico do ambiente 
interno e do mapeamento dos recursos críticos e valiosos da 
empresa, os quais constituem a principal fonte de competitividade 
da organização, segundo a Visão Baseada em Recursos. Analisamos 
a firma enquanto uma instituição que integra