PIM V

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
- UNIP PIM V 
PROCESSOS GERENCIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PETRÓBRAS S/A 
Gerenciamento de Serviços 
Matemática Financeira 
Marketing de Varejo e Negociação 
 
 
 
 
 
 
 
GABRIEL PEREIRA 
GOMES 
 RA: 2058307 
2021 
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GABRIEL PEREIRA 
GOMES 
 RA: 2058307 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DO PETRÓLEO 
BRASILEIRO 
Gerenciamento de serviços por 
planos estratégicos, Matemática 
financeira através de 
demonstrações e calculos, 
Marketing de varejo e 
negociações por planos de 
divulgação da marca/produto e 
coorelação de varejo e negociação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2021 
3 
 
 
GABRIEL PEREIRA 
GOMES 
 RA: 2058307 
 
 
 
 
 
 
Trabalho PIM V (PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR) do curso 
Processos Gerenciais
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“Existe apenas um bem, o conhecimento, e um mal, a ignorância” 
(Sócrates). 
 
 
 
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RESUMO 
 
A seguir será apresentado o funcionamento de determinadas áreas da empresa Petrobras, cujo são o 
Gerenciamento de Serviços e como é executado atraves de planos estratégicos, Matemática Financeira 
por demonstrações e levantamento de planilhas, tabela e comprovações de rendas como também a área de 
Marketing e dando sequencia sobre movimentação de varejo e suas negociações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
ABSTRACT 
 
The following will show the operation of certain areas of the Petrobras company, which are Service 
Management and how it is carried out through strategic plans, Financial Mathematics by demonstrations 
and survey of spreadsheets, table and proof of income as well as the Marketing area and giving sequence 
about retail movement and its negotiations. 
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SUMÁRIO 
Gerenciamento de serviços .................................................................................................. 8 
Introdução ao plano estratégico 2020-2025 ....................................................................... 8 
Produção de óleto, LGN e gás natural ............................................................................. 16 
Financiabilidade ................................................................................................................. 18 
Compromisso de baixo carbono e sustentabilidade ........................................................ 18 
Matemática financeira ....................................................................................................... 19 
Lucro operacional .............................................................................................................. 20 
Marketing de varejo e negociação .................................................................................... 46 
Do planejamento estratégico ao plano de marketing industrial .................................... 46 
Referencial teórico – Planejamento de marketing .......................................................... 47 
Metodologia ........................................................................................................................ 49 
Estudo de caso .................................................................................................................... 49 
Desenvolvendo o plano de marketing ............................................................................... 51 
Relembrando o varejo ....................................................................................................... 52 
Referencias ......................................................................................................................... 56 
 
 
 
 
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GERENCIAMENTO DE 
SERVIÇOS 
 
Introdução ao Plano Estratégico 
2020 - 2025 
O Conselho de Administração aprovou, em reunião realizada nesta quarta-feira (25/11) , o 
Plano Estratégico para o quinquênio 2021-2025 (PE 2021-25). O plano mantém os cinco 
pilares que atuam na sustentação para a implantação do conjunto de estratégias da 
companhia: 
(i) Maximização do retorno sobre o capital empregado; 
(ii) Redução do custo de capital; 
(iii) Busca incessante por custos baixos e eficiência; 
(iv) Meritocracia; e 
(v) Segurança, saúde, respeito às pessoas e ao meio ambiente. 
O cenário atual de queda vertiginosa dos preços do Brent e de recuo na demanda por 
combustíveis está causando a maior crise na indústria de petróleo dos últimos 100 anos. Em 
função da crise, estamos realizando ajustes pontuais em nossa estratégia, sem perder de vista 
nossos objetivos firmados para o longo prazo. A seguir, apresentamos 5 pontos que são 
importantes para o pleno entendimento da nossa estratégia. 
 
 
A Petrobras que está sendo planejada é uma empresa em crescimento, com foco em 
exploração e produção em águas profundas e ultra profundas, com uma dívida sustentável, 
com excelência operacional no refino, gás e energia e posicionada para maior criação de valor 
econômico. Precisamos focar nas atividades e nos ativos que proporcionam maiores retornos e 
menores riscos. Buscamos esse foco tanto por meio de uma gestão ativa de nosso portfólio 
quanto por adequações na forma como conduzimos nosso negócio (por exemplo: incessante 
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busca por custos competitivos). 
 
As descobertas no pré-sal estão entre as mais importantes da indústria nas últimas décadas. O 
pré-sal é caracterizado por grandes acumulações de óleo leve, de excelente qualidade e com 
alto valor comercial. É nessa área que temos reconhecimento internacional por nossa 
presença, capacidade técnica e tecnologia desenvolvida. Esta realidade nos coloca em uma 
posição privilegiada frente à demanda de energia mundial. Precisamos aproveitar. Vamos 
concentrar esforços nesses ativos de E&P que somos donos naturais. 
 
O momento de investir em E&P é agora. No futuro, outras fontes de energia podem ser mais 
rentáveis que o petróleo. Então, para maximizar o valor dessa produção, precisamos agir hoje. 
 
Não temos preferência por localização geográfica: vamos onde o petróleo e a criação de valor 
estiver. As nossas melhores oportunidades estão no mar, em água profundas e ultraprofundas. 
 
No gráfico a seguir fica claro o potencial de retorno de ativos de Exploração & Produção. 
 
Gráfico 1- Margens da Indústria: Upstream x Downstream 
 
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Fonte: elaboração própria a partir dados da Bloomberg. 
 
 
Nossa dívida é muito superior às de outras empresas do setor. Isso leva a um alto pagamento 
de juros, o que tornam ainda mais desafiadores para a Petrobras os períodos de preços baixos 
do Brent. Como regra geral, empresas de commodities não devem ter dívida elevada já que 
são mais suscetíveis aos ciclos econômicos e à elevada volatilidade dos preços de venda dos 
seus produtos. Precisamos pelo menos igualar nossa dívida às das demais empresas do 
segmento para reduzir o nosso custo de capital e competir em pé de igualdade. 
 
Fontes: Evaluate Energy e Bloomberg 
Quanto menor for nossa dívida, mais atrativas serão nossas condições de crédito (ver Figura 
acima), aumentando assim o potencial de retorno de nossos projetos de investimento. Já 
adotamos um regramento para seleção de investimentos no qual todos os projetos têm que 
apresentar criação de valor inclusive no cenário de resiliência. Dessa forma, todo o nosso 
planejamento foi construído com o objetivo de nos preparar para os momentos em que o preço 
do Brent não fosse favorável. Nossos projetos são resilientes. 
 
 
 
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A gestão ativa de portfólio com desinvestimento é uma ferramenta para execução da 
estratégia da Petrobras. O desinvestimento ajuda a reduzir o endividamento e a financiar 
investimentos nas operações que geram mais valor. O maior foco dos investimentos será a 
área de Exploração e Produção, que receberá 85% dos US$ 76 bilhões que a empresa planejou 
investir entre 2020 e 2024. A Petrobrastambém continuará com participação relevante no 
refino nacional (50%), nas operações logísticas da indústria e na produção e comercialização 
de parcela significativa do gás nacional 
 
Nosso valor de investimento será mais que o dobro do que a companhia estima receber com 
os desinvestimentos no período (20-24). 
 
Assim, contribuímos para um novo ciclo de investimentos no Brasil, mais competitivo e 
desafiador para todas as empresas do setor. 
 
Cumpre registar que os desinvestimentos realizados pela Petrobras não implicam em 
descontinuidade da atividade desinvestida. Pelo contrário: novos investidores darão foco nos 
ativos, o que gerará novas oportunidades. A Petrobras aplica critérios rigorosos na seleção de 
potenciais compradores para garantir que tenham capacidade técnica, financeira e operacional 
de dar continuidade ao negócio desinvestido. 
 
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Assim como a nossa dívida, nossas despesas corporativas são superiores a de nossos pares, 
conforme demonstra o gráfico a seguir. 
 
Reduzir nossas despesas corporativas já era uma meta que estávamos perseguindo. O 
programa de desligamento voluntário, os cortes de despesas, como publicidade e patrocínio, e 
a otimização do uso de prédios administrativos são algumas iniciativas em andamento que já 
contribuíram para a redução de custos em 2019. Em 2020, planejamos reduzir em 15% os 
gastos corporativos (custos e despesas, excluindo-se matéria-prima) e em 10% os custos de 
forma geral. Estamos também capturando oportunidades de redução de custos decorrentes do 
processo de gestão de portfólio. 
 
Frente aos desafios impostos pela recente retração na demanda em decorrência da pandemia 
implementamos novas medidas que contribuirão para a redução dos custos e preservação do 
caixa. Ajustamos nossa produção hibernando algumas plataformas que não apresentam 
condições econômicas para operar com preços baixos de petróleo e são ativos em processos 
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de venda, postergamos pagamento de dividendos e de remuneração variável referente à 2019, 
estamos renegociando grandes contratos com fornecedores e ajustando a remuneração por 
funções gratificadas de nossos gestores. Tudo isso para preservar nossa companhia neste 
cenário de baixíssima demanda mundial por combustíveis e por petróleo. 
 
 
Vamos continuar monitorando o cenário de forma a garantir que continuemos nossas 
atividades de forma sustentável. Nesse sentido, o plano estratégico não deve se alterar 
substancialmente com respeito a estratégia de longo prazo. 
 
Em qualquer tempestade, é preciso que o barco faça ajustes em sua rota, mas permaneça firme 
em sua trajetória para chegar ao seu destino. Continuamos mantendo a nossa consistência. A 
Petrobras já venceu várias crises e vencerá mais essa. Os cinco pilares que sustentam nossa 
estratégia permanecem: maximização do retorno do portfolio, redução do custo de capital, 
busca incessante por custos baixos, meritocracia e respeito às pessoas, meio ambiente e 
segurança. 
 
Definido como Mind the Gap, o Plano Estratégico traz uma agenda transformacional, que visa 
eliminar o gap de performance que nos separa das melhores empresas globais de petróleo e 
gás, criando substancial valor para nossos acionistas. Além disso, o plano está consistente 
com os cinco pilares estratégicos que definimos: i) maximização do retorno sobre o capital 
empregado; ii) redução do custo de capital; iii) busca incessante por custos baixos; iv) 
meritocracia; v) respeito às pessoas, meio ambiente e segurança. 
Estamos passando por um momento de transformação cultural e digital e, buscando um 
efetivo retorno do capital empregado dos seus acionistas, decidiu incorporar no plano uma 
nova ferramenta de gestão: o EVA® (Economic Value Added). O indicador representa o 
início de uma avaliação de desempenho que tem como foco a geração de valor, transformando 
a cultura da companhia através de incentivos claros aos gestores e profissionais. 
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A Petrobras do futuro será uma companhia com retorno operacional superior ao seu custo de 
capital, posicionada em ativos de classe mundial, com operação focada em óleo e gás, 
avançando na exploração e na produção do pré-sal brasileiro, um parque de refino eficiente, 
com capacidade para processar 1,1 milhão de bpd. Com respeito a fontes de energia 
renováveis, a companhia atuará em pesquisas buscando adquirir competências para o eventual 
posicionamento no longo prazo em energia eólica e solar. 
O plano conta com três métricas de topo com foco na segurança das pessoas, na redução do 
endividamento e na geração de valor: 
• Taxa de acidentados registráveis por milhão de homens-hora (TAR) abaixo de 1,0 
• Dívida líquida/EBITDA ajustado abaixo de 1,5x 
• Delta do EVA® consolidado de US$ 2,6 bilhões 
O Capex previsto para o período 2021-2025 é de US$ 55 bilhões, dos quais 84% estão 
alocados à Exploração e Produção de petróleo e gás (E&P). Investimentos de US$ 46 bilhões 
em E&P envolvem cerca de US$ 32 bilhões, 70% destinados para os ativos do pré-sal. A 
alocação está aderente ao nosso posicionamento estratégico, com foco em ativos de classe 
mundial em águas profundas e ultraprofundas, os quais somos donos naturais, tendo em vista 
a qualidade do capital humano, estoque de conhecimento tecnológico e capacidade de inovar. 
A escassez de capital impõe competição entre projetos para a obtenção de “funding”, sendo 
aprovados somente os que são resilientes ao preço de petróleo Brent de US$ 35/bbl. 
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Em adição, estipulamos uma ambição de Zero Fatalidade. 
Continuamos perseguindo a desalavancagem através da geração de caixa e dos 
desinvestimentos. Nos 9M19, conseguimos reduzir a dívida bruta da companhia em US$ 21 
bilhões. Mantemos a meta de atingir a relação Dívida Líquida/LTM EBITDA de 1,5x ainda 
em 2020. Em 2021 planejamos atingir US$ 60 bilhões de dívida bruta o que aumentará a 
remuneração aos acionistas em linha com a nova política de dividendos já anunciada. 
Consideramos como premissa para o plano um cenário de resiliência, que é utilizado como 
preço de breakeven mínimo de projetos, preços de petróleo mais reduzidos, no valor de US$ 
50/bbl para os próximos cinco anos e de US$ 45/bbl no longo prazo, aplicando uma 
governança criteriosa para a seleção e priorização de projetos. 
O CAPEX previsto para o quinquênio é de US$ 75,7 bilhões, dos quais 85% estão alocados 
no segmento E&P. Essa alocação está aderente ao nosso posicionamento estratégico, com 
foco nos ativos de E&P, especialmente no pré-sal, nos quais a Petrobras tem vantagem 
competitiva e geram mais retorno para os investimentos. 
Os desinvestimentos previstos no plano variam entre US$ 20-30 bilhões para o período 2020-
2024, sendo a maior concentração nos anos de 2020 e 2021. 
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Produção de óleo, LGN e gás natural 
A curva de produção de óleo e gás estimada no período 2021-2025, sem considerar os 
desinvestimentos, indica um crescimento contínuo focado no desenvolvimento de projetos 
que geram valor, com aumento da participação dos ativos no pré-sal que possuem menor 
custo de extração. Ao longo desse período, está prevista a entrada em operação de 13 novos 
sistemas de produção, sendo todos alocados em projetos em águas profundas e ultraprofundas. 
A produção de óleo para 2021 reflete os impactos associados a Covid-19 e os 
desinvestimentos ocorridos em 2020. Consideramos uma variação de 4% para mais ou para 
menos para a produção de 2021. 
 A companhia decidiu apresentar uma visão de produção comercial, a fim de representar o 
impacto econômico da produção nos resultados da companhia, deduzindo da sua produção de 
gás natural os volumes de gás reinjetados nos reservatórios, consumidos em instalações do 
E&P e queimados nos processos produtivos. Além disso, a curva de produção não contempla 
desinvestimentos, com exceção de cerca de 100 mboed, relativos aos campos na Nigéria e de 
Tartaruga Verde, cujas transaçõesjá foram assinadas e os fechamentos estão próximos de 
ocorrer. 
As estimativas de produção estão apresentadas abaixo. 
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Para a meta de produção de 2020 consideramos uma variação de 2,5% para mais ou para 
menos. A produção de óleo deste ano reflete principalmente as perdas de volumes 
relacionados ao declínio natural dos campos maduros e à maior concentração de paradas de 
produção para o aumento da integridade dos sistemas, parcialmente compensados pelo ramp-
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up das novas plataformas. No longo prazo, a trajetória de crescimento é suportada pelos novos 
sistemas de produção - majoritariamente no pré-sal, com maior rentabilidade e geração de 
valor – e pela estabilização da produção na Bacia de Campos. 
Financiabilidade 
A expressiva geração operacional de caixa será decorrente da maior eficiência projetada, do 
controle de gastos e dos recursos financeiros em função da gestão ativa de portfólio. Isso 
permitirá uma redução gradativa da dívida bruta, com consequente diminuição das despesas 
com juros e aumento nos valores estimados de distribuição de dividendos, através da nova 
Política de Dividendos da companhia, gerando uma maior remuneração para os acionistas. A 
dívida alcança o patamar de US$ 60 bilhões já no ano de 2021, e se mantem nesse patamar ao 
longo do quinquênio. 
Adicionalmente, ao antecipar fluxo de caixa operacional via desinvestimentos de ativos a 
Petrobras realizará seus investimentos, reduzindo seu endividamento, sem necessidade de 
novas captações líquidas no horizonte do Plano Estratégico. 
Compromissos de baixo carbono e sustentabilidade 
Até o momento, já avançamos com uma série de ações de descarbonização em nossos 
processos, que envolvem redução da queima de gás natural em flare, reinjeção de CO2 e 
ganhos de eficiência energética. A companhia mantém o compromisso com a descarbonização 
de processos e produtos, com um plano de ação robusto em relação à resiliência e eficiência 
em carbono. 
Nesse sentido, estipulamos dez compromissos com a agenda de baixo carbono e 
sustentabilidade: 
1. Crescimento zero das emissões absolutas operacionais até 2025* 
2. Zero queima de rotina em flare até 2030 
3. Reinjeção de ~40 MM ton CO2 até 2025 em projetos de CCUS 
4. Redução de 32% na intensidade de carbono no segmento de E&P até 2025 
5. Redução de 30%-50% na intensidade de emissões do metano no segmento de E&P até 
2025 
6. Redução de 16% na intensidade de carbono no refino até 2025 
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7. Redução de 30% na captação de água doce em nossas operações com foco no aumento do 
reuso até 2025 
8. Crescimento zero na geração de resíduos de processo até 2025. 
9. 100% das instalações Petrobras com plano de ação em biodiversidade até 2025. 
10. Manutenção dos investimentos em projetos socioambientais 
* Compromissos em carbono em relação à base 2015. Demais compromissos com base em 
2018. 
Com a execução deste Plano Estratégico, a Petrobras reafirma seu compromisso de se tornar 
uma companhia mais robusta financeiramente, com baixo endividamento e custo de capital, 
alinhada aos seus pares da indústria e focada em ativos de óleo e gás de classe mundial, 
atuando sempre de forma ética e transparente, com segurança e respeito às pessoas e ao meio 
ambiente. 
Matematica Financeira 
Introdução 
A Petrobras apresentou hoje (25) relatório com resultado financeiro do quarto trimestre do 
ano passado. A estatal obteve lucro líquido de R$59,9 bilhões. As cifras apontam uma 
superação das dificuldades registradas nos primeiros nove meses de 2020, quando a estatal foi 
deficitária devido aos impactos da pandemia de covid-19. No consolidado do ano, o lucro foi 
de R$7,1 bilhões. 
 
Trata-se de um valor bem inferior ao de 2019, quando a Petrobras fechou com o melhor 
desempenho de sua história um lucro de R$40,1 bilhões. Dessa forma, o novo balanço revela 
uma queda de 82,3% no resultado financeiro de 2020. 
 
"Conseguimos vencer um ambiente extremamente desafiador causado pela pandemia e por 
um forte choque negativo sobre a indústria de petróleo em termos globais", avaliou o 
presidente da Petrobras, Roberto Castello Branco, em coletiva de imprensa para apresentar o 
relatório. 
 
Na última sexta-feira (19), a substituição de Castello Branco foi comunicada publicamente 
pelo presidente Jairo Bolsonaro, que indicou o general Joaquim Silva e Luna para assumir o 
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cargo máximo da estatal. O anúncio causou queda nas ações da companhia. 
 
Castello Branco não comentou a situação. Ele avaliou que a Petrobras está caminhando para 
sair da crise melhor do que entrou. "Nosso fluxo de caixa livre foi o maior entre todas as 
empresas de Petróleo. Fomos também a única grande companhia do setor a reduzir a dívida". 
Segundo a estatal, a dívida total foi reduzida de US$ 87,1 bilhões no fechamento de 2019 para 
US$ 75,5 bilhões no fechamento de 2020. 
 
O presidente da Petrobras também destacou os resultados da estratégia de desinvestimento em 
curso desde o início de 2019. Segundo a estatal, o objetivo é realocar recursos de ativos de 
baixo retorno para ativos de alto retorno, além de reduzir a dívida e o risco. Entre ativos que 
já foram vendidos, estão as subsidiárias TAG e BR Distribuidora e diversos campos de 
petróleo. 
 
Atualmente, há cerca de 50 ativos à venda em diferentes estágios. Cinco refinarias, 
a Petrobras Gás S.A. (Gaspetro) e vários campos maduros de petróleo já estão na etapa final 
de assinatura dos contratos. "Isso não significa desmonte nenhum. Recebemos cerca de US$ 
18 bilhões até agora", disse Castello Branco. 
 
Lucro Operacional 
 
O relatório também registra o valor de R$ 143 bilhões de Ebitda, que é o lucro operacional 
excluindo-se os juros, impostos, depreciação e amortização. Trata-se de um crescimento de 
11% na comparação com 2019. Esse desempenho, segundo a estatal, foi alcançado graças às 
iniciativas adotadas no início da pandemia que aumentaram eficiência tais como aumento das 
exportações, redução de gastos administrativos e ganhos pela exclusão do ICMS da base de 
cálculo do PIS/COFINS. 
Com base no resultado de 2020, a Petrobras prevê a remuneração aos acionistas sob a forma 
de dividendos no valor de R$ 10,3 bilhões. O montante equivale a R$0,78 por ação ordinária e 
preferencial em circulação. O pagamento está agendado para o dia 29 de abril de 2021. 
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MARKETING DE VAREJO E 
NEGOCIAÇÃO 
 
DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO AO PLANO 
DE MARKETING 
INDUSTRIAL 
 
Introdução 
 
Um planejamento estratégico bem executado pode permitir às organizações a previsão das 
modificações relevantes no meio ambiente que podem interferir de forma que a organização 
poderá ser capaz de antecipar-se a elas. Ainda pode trazer um aperfeiçoamento da 
possibilidade de ações pró-ativas em relação aos concorrentes trazendo ganhos estratégicos 
relevantes (CASTOR e SUGA, 1988, p. 104). 
Sheth et al. (1988, p. 10) afirmam que existe uma diferença substancial ente o marketing de 
produtos industriais e marketing de produtos de consumo. Nesta linha de pensamento 
diversos autores (Webster & Wind, 1972; Webster, 1979; Haas, 1986) também confirmam 
estas diferenças. 
Para Kotler (1993), a alta administração tem mais responsabilidade nas vendas em empresas 
que vendem seus serviços para outras empresas do que em empresas de produtos de consumo, 
portanto, há necessidade de uma quantidade de habilidades em negócios mais ampla e uma 
experiência mais específica. Em empresas industriais, muitas decisões de marketing vão além 
dos limites da sociedade e requerem grandes investimentos próprios. Diante desta situação, 
grande partedas decisões importantes de marketing são realizadas em níveis estratégicos 
dentro da empresa, porque exigem habilidades, visão e conhecimento do planejamento 
estratégico das empresas e de seus dirigentes. 
Ainda de acordo com o autor, gerentes de marketing industrial em geral procuram envolver 
todas as pessoas da cadeia organizacional no processo, provocando uma mudança de atitude 
por toda a empresa, de forma que todos em todas as áreas sejam responsáveis pelo cliente 
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final. 
As principais características para que o mercado industrial seja tão diferente em relação ao 
mercado de bens e serviços para consumo individual são: produtos, alto valor das compras, 
compra infreqüente (no caso da Petrobras, muitas vezes as estratégias devem ser modificadas 
em função do baixo número de ofertantes de determinados produtos ou serviços – a exemplo 
de uma plataforma de exploração, a ser instalada na bacia de Santos, que demanda de um 
navio para transporta-la até o alto mar onde ficará ancorada, e no mundo só existem quatro 
navios desse tipo), número limitado de compradores (determinados produtos são 
desenvolvidos especialmente para atender necessidades específicas de uma indústria – na 
Petobras este fato é muito comum por tratar de indústria que opera com elevados índices de 
produtos químicos, necessita de aços especiais para fornos e tubulações), concentração 
geográfica dos produtores (na indústria brasileira de petróleo os fornecedores de óleo cru, 
normalmente estão em alto mar) e compradores industriais, distribuição, demanda, base para 
segmentação muito diferente, grande dependência da tecnologia envolvida, grande 
dependência interdepartamental dos fornecedores, reduzida capacidade de informações sobre 
os usuários finais (a empresa parece ter conhecimento dos usos dos produtos, mas as 
necessidades de cada um, por exemplo, parece ser muito difícil). 
 
Referencial Teórico: Planejamento de Marketing 
 
Dentro do chamado mercado global, com a abertura para os diferentes setores da indústria 
brasileira, houve diversas mudanças que levaram ao estágio atual de grande competitividade a 
determinados setores da economia. Antes havia uma situação de grande concentração de 
empresas (monopólios ou oligopólios e também reservas de mercado, como era o caso dos 
produtos e serviços de informática, siderurgias e petroquímicas). 
Outras questões que devem ser levadas em consideração quando se tenta estabelecer 
diferenças entre Marketing de consumo e o Marketing Industrial são, por exemplo, que no 
Marketing Industrial o comprador não está sozinho; o comprador ou o centro de compras está 
efetivamente empenhado em comprar; e o comprador analisa diversos fornecedores e 
aspectos antes de decidir pela compra. 
Para Siqueira (1992), o mercado industrial é o mercado de bens e serviços produzidos ou 
vendidos por empresas, agrícolas, comerciais, industriais e empresas institucionais para uso 
na produção, comercialização ou locação de outros bens e serviços. São as características das 
diferenças entre o impacto potencial que pequenas mudanças trazem ao consumidor ou 
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cliente que fazem com que o marketing industrial seja tão diferente em relação ao marketing 
tradicional. 
No mundo industrial, a performance da força de vendas sempre foi um fator muito importante 
para o sucesso de marketing. A razão é que na indústria são encontradas poucas situações nas 
quais as decisões de compra sejam tomadas impulsivamente ou provocadas por apelos 
criativos de publicidade ou promoção. É evidente que as atividades de publicidade, promoção 
e comercialização são importantes para transmitir a imagem da empresa, produto ou serviço, 
mas a capacidade que o vendedor tem de levar até o fim a transação que caracteriza a venda 
industrial também é importante. 
Nesse cenário aparecia a empresa objeto deste estudo que é a Petrobras, a qual possuía o 
monopólio na exploração, refino, importação, exportação e distribuição de petróleo e 
derivados no Brasil. Neste sentido as empresas, principalmente nos setores mencionados, 
sempre tiveram orientação direcionada para “fazer produtos”, portanto as questões de 
marketing (mercado, clientes, e, principalmente, concorrência) eram deixadas em um plano 
bem mais distante. O aumento do volume de vendas no curto prazo, ênfase em vendas, com 
foco no produto, era o modelo de marketing amplamente difundido. 
Toledo (1992) registra a evolução do reconhecimento do papel do Marketing na obtenção de 
vantagens competitivas por parte das empresas, frente à nova competitividade de mercado, 
principalmente dentro do ambiente estratégico que até então ocorria de forma pequena. 
No caso da Petrobras, esta competitividade mais intensa surgiu a partir de 1997, um pouco 
mais tarde do que prega o autor acima, mas foi em função de legislação federal que alterou a 
forma de concessão de exploração, produção, importação, exportação e distribuição do 
petróleo e derivados no território brasileiro. Com isto, abriu-se o mercado para outras 
empresas desde de que com Sede e Administração dentro do Brasil. 
O Marketing Industrial, que muitas vezes é também conceituado como Marketing 
Empresarial ou Business Marketing, é uma especialização do Marketing que dedica aos 
consumidores empresariais (organizações, instituições, órgãos governamentais e 
revendedores), que compram produtos e serviços não só para uso próprio, mas também, e 
principalmente, para a produção de outros bens e serviços que serão disponibilizados no 
mercado de consumo (consumidores individuais e famílias). 
Marketing Industrial é a atividade humana dirigida à satisfação das necessidades e desejos 
das organizações por meio de processos de troca (REEDER, 1991; p. 7): 
Parece ser interessante, quando se aborda o assunto de marketing industrial, destacar que a 
demanda industrial é derivada da demanda de bens e serviços de consumo. Portanto, a 
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demanda dos consumidores industriais está baseada em expectativas sobre as futuras 
demandas dos bens e serviços de consumo, sendo extremamente importante sua delimitação 
no momento do planejamento estratégico. 
 
Metodologia 
 
O plano de marketing pode ser definido como o conjunto de táticas de marketing que 
estarão relacionadas no planejamento estratégico da organização e mais do que um mero 
instrumento estático deve ser uma diretiva de procedimentos alinhados aos objetivos 
estratégicos. Cobra (1989) considera o planejamento de marketing como uma importante 
ferramenta dentro da gerência de marketing, pois assume um elo importante entre os 
recursos disponíveis dentro da organização e os objetivos estabelecidos, por essa 
organização, para o período considerado. 
O estudo exploratório traz vantagens como o baixo custo na obtenção de informações. 
Este método trabalha com informações já existentes e de conversas, inclusive 
informações. Esse método apresenta também deficiências, como por exemplo a 
desatualização das informações e a inexistência de dados fundamentais. Estes fenômenos 
estão presentes constantemente, no Brasil, onde as informações de órgãos oficiais são 
sempre muito desatualizadas ou mesmo de difícil acesso pelos pesquisadores. 
As pesquisas qualitativas são importantes para o estudo porque são realizadas a partir de 
entrevistas individuais ou discussões em grupo, e sua análise vertical em relação ao 
objeto central do estudo dá condições de denominar pontos comuns e distintivos que 
aparecem na amostra escolhida. 
Ainda, por meio de estudo exploratório, tendo como fonte de informações pessoas com 
experiência, segundo Mattar (1996), ou ainda pesquisa-ação, onde o autor também 
participa o ambiente que está sendo investigado. 
 
Estudo de Caso 
 
A empresa Petróleo Brasileiro S/A – PETROBRAS, é originalmente brasileira que 
nasceu a partir da campanha “O petróleo é nosso” patrocinada pelo Centro de Estudos e 
Defesa do Petróleo. Foi criada em 3 deoutubro de 1953 pela Lei nº 2.004 que instituiu o 
monopólio estatal da extração e do refino de petróleo. Em 1997, esse monopólio foi 
“quebrado” com o advento da Lei nº 9.478 que criou a Agência Nacional do Petróleo – 
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ANP, mais tarde passando a se chamar Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e 
Biocombustíveis – ANP, através da edição da Lei nº 11.097/2005, de 13 de janeiro de 
2005. Com a lei 9.478 abriu-se espaço para a participação de outras empresas na 
indústria brasileira de petróleo, mediante concessão ou autorização, desde que 
constituídas sob as leis brasileiras e tendo sua sede e administração no Brasil. Essa 
concessão pode ser em todas as áreas: pesquisa, exploração, refino, exportação e 
importação de petróleo e derivados. 
 
Segundo Carmem Carril (2004), a marca Petrobras é um quadrado com três faixas 
horizontais, nas cores verde, amarela e branca. A marca BR é vazada em branco na faixa 
verde e funde-se com a branca que, junto com a amarela, serve de sobrelinha. Foi 
desenvolvida pelo designer Aloísio Magalhães, a fim de criar uma identidade visual para 
os postos de serviço e os produtos comercializados pela Petrobras Distribuidora S/A. 
A marca Petrobras com o símbolo BR já era utilizada por sua subsidiária, a Petrobras 
Distribuidora, e passou a ser a logomarca da holding. Até 1994 era utilizado o losango 
com o nome Petrobras abaixo. Até então, era utilizada a palavra Petrobrás (com acento). 
A partir de 1994 com o uso do símbolo BR, o nome Petrobras perdeu o acento e esta 
marca passou a ser utilizada em todos os produtos e serviços da companhia. A logomarca 
atual da Petrobras é a terceira a ser utilizada nesses mais de 52 anos de existência. 
A Petrobras é uma referência dentro do país e a concretização de um sonho dos 
brasileiros que criou e consolidou a indústria petrolífera brasileira. É também a maior 
empresa nacional e uma das maiores do mundo no ramo de petróleo. 
Empresa de economia mista, com administração indireta estatal, subordinada ao 
Ministério das Minas e Energia – MME. Tem ações negociadas na Bolsa de Valores de 
São Paulo – BOVESPA, na Bolsa de Valores de Nova Iorque e na Bolsa de Comércio de 
Buenos Aires – BCBA, com autorização da própria bolsa e da Comissão Nacional de 
Valores – CNV. No mercado argentino, iniciou a negociação de suas ações ordinárias e 
preferenciais em abril de 2006. 
A marca brasileira de maior valor, no ano de 2005 o valor da marca Petrobras era de R$ 
9,24 bilhões de acordo com a Brand Finance, em pesquisa realizada para o jornal Gazeta 
Mercantil e publicada, neste jornal, em 15 de março de 2006. 
 
 
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Estrutura organizacional da Petrobras 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvendo o plano de marketing 
 
Para o desenvolvimento do plano de marketing é necessário ter em mente a visão e a 
missão da empresa, assim procurou-se mostrá-las a seguir: 
 
Missão: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas 
atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, 
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. 
Visão 2015: A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença 
internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na 
responsabilidade social e ambiental. 
 
 
 
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Relembrando o varejo 
 
Em um ano desafiador como 2020, nosso desempenho operacional tem mantido nossa 
companhia em uma trajetória sólida e bem-sucedida. Nossa produção de petróleo cresceu nos 
últimos nove meses, com perspectiva de superar o limite superior da meta do ano. No refino, 
com a retomada da demanda no mercado doméstico, recuperamos nossa produção de 
derivados. Veja a seguir como tem sido nosso desempenho operacional ao longo do ano. 
Crescimento na produção de petróleo em 2020 
Nossa produção de óleo e gás no Brasil cresceu em 9,0% nos primeiros nove meses deste ano 
em relação ao ano passado. A produção dos campos do pré-sal se expandiu em 32%, enquanto 
nas demais áreas, pós sal, águas rasas e terrestres, houve contração. Estimamos que a 
produção média em 2020 chegue em 2,84 MMboed, sendo 2,28 MMbpd de óleo, com 
variação de 1,5% para cima ou para baixo, superando o limite superior (2,5%) das metas 
originalmente divulgadas para o ano (2,7 MMboed e 2,2 MMbpd). 
O crescimento da produção acima do esperado não resultou em estoques excessivos, o que 
seria possível face à expressiva redução da demanda global por petróleo. Pelo contrário, 
temos trabalhado com estoques inferiores aos do período pré-COVID graças à maior 
integração entre produção, refino, logística e comercialização. 
Ações relacionadas à pandemia 
A proteção da saúde de nossos colaboradores tem sido prioridade número um da companhia. 
Home office, redução de pessoal a bordo e nas plantas industriais, higienização contínua, 
assistência médica com acesso à telemedicina e adoção da estratégia de testagem maciça com 
seleção, testagem, rastreamento e quarentenagem têm sido nossas principais ações. Até o 
momento aplicamos mais de 270.000 testes, e as empresas prestadoras de serviços para a 
Petrobras cerca de 110.000, o que tem permitido diminuir a taxa de transmissão da COVID 
através da identificação de muitos casos de 
assintomáticos. 
O cenário de contingência da COVID-19 continua limitando os efetivos a bordo das nossas 
instalações marítimas de produção, nos levando a postergar parte das paradas programadas no 
53 
 
4T20 para início de 2021. Entretanto, conseguimos executar atividades de manutenção, o que 
contribuiu para aumentar a eficiência operacional, operar com segurança e manter ótima 
performance. Outro destaque foi o sucesso obtido na campanha de inspeção dos dutos 
suscetíveis à corrosão sob tensão por CO2 realizada com novas tecnologias e ferramentas, 
cujos resultados viabilizaram a continuidade operacional de dutos de injeção de gás, 
reduzindo gastos e perdas de produção. 
 Produção no terceiro trimestre 
A produção média de óleo, LGN e gás natural no 3T20 atingiu 2,95 MMboed, 5,4% acima do 
2T20. Concorreram para esse resultado o crescimento da produção no campo de Atapu, com a 
entrada em operação da FPSO P-70 e primeiro óleo no final de junho e a maior eficiência 
operacional da P-74, P-75, P-76 e P-77, no campo de Búzios. 
O desempenho dessas plataformas foi suportado pela ampliação temporária da capacidade de 
processamento de óleo e gás das unidades, utilizando folgas de capacidade de geração de 
energia e compressão de gás disponíveis até o início da exportação de gás, e pelo alto 
potencial de produção dos poços e do reservatório. Isso possibilitou o atingimento de recordes 
de produção mensal em Búzios, de 615 Mbpd de óleo e 765 Mboed no mês de julho e da 
maior produção mensal alcançada por um poço no Brasil, com a marca de 69,6 Mboed do 
poço BUZ-10 registrada em setembro. 
Nesse mês, ainda tivemos 2 poços de Búzios que superaram a marca dos 65 Mboed (BUZ-12 
e BUZ-24, respectivamente com 67,4 e 65,8 Mboed). Em agosto, iniciamos o escoamento de 
gás da P-74. 
O Campo de Tupi alcançou a marca histórica de produção acumulada de 2 bilhões de barris 
de óleo equivalente, após 20 anos de assinatura do contrato de concessão e 10 anos da 
instalação do primeiro sistema definitivo de produção. É atualmente o campo com maior 
produção em águas profundas do mundo e respondeu por 28% da nossa produção no 3T20. 
Em julho, atingimos a capacidade de produção instalada na plataforma P-67, de 150 Mbpd, 
em operação nesse campo. Tupi foi também pioneiro para o desenvolvimento do pré-sal e 
revelou a existência de um novo modelo exploratório, até então desconhecido no mundo. 
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Avançamos, também, no ramp-updas plataformas P-68, nos Campos de Berbigão e Sururu, e 
P-70, no Campo de Atapu, com destaque para o início do escoamento de gás da P-70, no dia 
15 de outubro de 2020. 
Gestão ativa de portfólio no segmento E&P 
Dando continuidade à gestão ativa de portfólio, concentrando recursos em ativos de classe 
mundial em águas profundas e ultraprofundas, no 3T20 assinamos contrato de venda da 
totalidade de nossa participação em três campos de águas rasas e 37 campos onshore. 
Adicionalmente, finalizamos a venda da totalidade da nossa participação nos Polos de Pampo 
e Enchova (Bacia de Campos), no Polo Lagoa Parda (Bacia do Espírito Santo) e nos campos 
Ponta do Mel e Redonda (Bacia Potiguar), pelo valor de US$ 437 milhões em caixa (inclui 
US$ 7 milhões referente à venda de Ponta do Mel, a ser recebido em 18 meses) e US$ 650 
milhões em earn-outs que deverão ter impacto positivo sobre a geração de caixa da 
companhia nos próximos anos. Estes campos produziram 21,9 Mbpd nos primeiros seis meses 
de 2020, equivalente a 0,9% de nossa produção. 
Realizamos neste trimestre a hibernação adicional da plataforma de Merluza, localizada na 
Bacia de Santos, totalizando 63 plataformas em águas rasas hibernadas desde março de 2020. 
Os empregados lotados nessas plataformas foram transferidos. Ressalta-se que o Polo 
Merluza, composto pelos campos de Merluza e Lagosta, segue em processo de 
desinvestimento, conforme divulgado no dia 31 de março de 2020. 
Destaques de refino, logística e gás natural 
No refino, a retomada da demanda no mercado doméstico resultou em recuperação das vendas 
e da produção de derivados. Consequentemente, o fator de utilização (FUT) das refinarias 
passou a flutuar em torno de 80% no 3T20, depois de atingir 55% em abril. Desse modo, a 
produção de combustíveis foi 17,8% maior do que no 2T20 e nos 9M20 superou em 1,7% a 
do mesmo período do ano passado. 
Desde julho a produção de diesel S-10, com baixo teor de enxofre, tem batido recordes, 
refletindo ações comerciais implementadas pela companhia para ampliar a oferta de diesel S-
10 em substituição ao S-500, consistente com a estratégia de produzir combustíveis mais 
amigáveis ao meio ambiente. 
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Em setembro, alcançamos a marca de 396 Mbpd. O crescimento da produção do diesel S-10 
reflete a maior demanda pelo produto no Brasil, acompanhando a evolução dos motores de 
veículos pesados e utilitários movidos a diesel, responsáveis pela maior parte da circulação de 
mercadorias no território nacional. Em relação ao total de vendas, houve recuperação da 
demanda e de market share de diesel e gasolina em relação ao 2T20, período em que a 
demanda foi mais impactada pelas ações de isolamento social. 
Lançamos em setembro de 2020 o programa Biorefino 2030, que prevê projetos para a 
produção de uma nova geração de combustíveis, mais modernos e sustentáveis que os atuais, 
como o diesel renovável e o bioquerosene de aviação (BioQAv). 
O diesel renovável é um biocombustível avançado, produzido a partir de óleos vegetais e com 
a mesma estrutura do óleo diesel convencional, capaz de reduzir as emissões de gases de 
efeito estufa em 70% quando comparado ao diesel regular e em 15% quando comparado ao 
biodiesel. Concluímos com sucesso os testes em escala industrial e aguardamos a autorização 
do Conselho Nacional de Política Energética para comercialização do diesel renovável no 
Brasil. 
Já o BioQAv passará a ser obrigatório no Brasil a partir de 2027 e seu processo de 
hidrogenação utiliza as mesmas matérias primas necessárias para a produção do diesel 
renovável. As unidades industriais que produzem o BioQAv têm como coproduto o diesel 
renovável. 
As vendas de asfalto também foram recordes, em julho, atingindo 227 mil toneladas, o maior 
volume mensal desde setembro de 2016. 
Em agosto de 2020 a entrega de bunker no Porto de Santos foi de 190 mil toneladas, 46% do 
mercado brasileiro, a maior quantidade entregue desde abril de 2009, motivada pela 
exportação de grãos do período e a retomada da movimentação de contêineres. 
No 3T20, a exportação de petróleo e derivados totalizou 983 Mbpd. Atingimos em setembro 
novo recorde de exportação de petróleo de 1.066 Mbpd. A exportação de correntes de óleo 
combustível subiu 5% em comparação com 2T20. 
No segmento de Gás e Energia, a recuperação da demanda foi observada principalmente nas 
vendas para o mercado não termelétrico e se intensificou no 3T20, com destaque para volume 
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vendido de 36 MM m³/dia em setembro, aproximando-se dos patamares pré-crise, fruto da 
retomada gradual da indústria e afrouxamento do isolamento, com maior consumo de GNV e 
recuperação do consumo comercial. 
Referências 
https://petrobras.com.br/fatos-e-dados/aprovamos-plano-estrategico-2020-2024.htm 
https://api.mziq.com/mzfilemanager/v2/d/25fdf098-34f5-4608-b7fa-17d60b2de47d/b07ffad9-
8812-0362-0d03-9d008f57e9ff?origin=1 
https://petrobras.com.br/data/files/42/93/91/A3/F4E1F610231B6EE642563EA8/fact-sheet-
plano-estrategico-2020-2024.pdf 
https://petrobras.com.br/fatos-e-dados/aprovamos-nosso-plano-estrategico-para-o-quinquenio-
2021-2025.htm 
https://noticias.uol.com.br/ultimas-noticias/agencia-brasil/2021/02/25/petrobras-fechou-2020-
com-lucro-liquido-de-r-71-bilhoes.htm 
http://transparencia.petrobras.com.br/sites/default/files/Relatorio-de-Gestao%202019.pdf 
https://petrobras.com.br/fatos-e-dados/5-pontos-para-entender-nossa-estrategia.htm 
https://petrobras.com.br/fatos-e-dados/conheca-nosso-desempenho-operacional-no-terceiro-
trimestre-de-2020.htm 
https://petrobras.com.br/pt/quem-somos/a-marca-petrobras/ 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/847_Artigo_Marketing_Industrial_v00.pdf 
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http://transparencia.petrobras.com.br/sites/default/files/Relatorio-de-Gestao%202019.pdf
https://petrobras.com.br/fatos-e-dados/5-pontos-para-entender-nossa-estrategia.htm
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https://petrobras.com.br/fatos-e-dados/conheca-nosso-desempenho-operacional-no-terceiro-trimestre-de-2020.htm
https://petrobras.com.br/pt/quem-somos/a-marca-petrobras/
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