Livro - Distribuição Lean Na Logística e Cadeia de Suprimentos

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DISTRIBUIÇÃO LEAN NA LOGÍSTICA 
E CADEIA DE SUPRIMENTOS
Edmilson Rampazzo Klen
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Este livro convida o leitor a entender melhor as parcerias e técnicas colabora-
tivas que ocorrem entre empresas e que podem envolver consumidores. Para 
tanto, apresenta a fundamentação teórica do assunto e ilustra o tema com 
casos, projetos e o desenvolvimento de cenários em um ambiente de cocriação 
e coinovação de produtos. Baseando-se nas novas tendências comportamen-
tais das organizações e dos consumidores, as quais viabilizam a concepção, 
o desenvolvimento e a implementação de atividades colaborativas, o livro foca 
na busca de uma cadeia de valor enxuta, com o objetivo de rever processos e 
melhorar a distribuição, por meio da execução de operações simplificadas e 
sem falhas nem desperdícios.
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Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos.indd 1 07/03/2017 16:46:48
Edmilson Rampazzo Klen
IESDE BRASIL S/A
2017
Distribuição
Lean na Logística e 
Cadeia de Suprimentos 
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
K72d Klen, Edmilson Rampazzo 
Distribuição Lean na logística e cadeia de suprimentos/Edmilson 
Rampazzo Klen. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2017. 
208 p. il. 
 ISBN: 978-85-387-6293-5
 1. Logística empresarial. 2. Canais de distribuição - Administração. 
3. Administração da produção. I. Título.
17-39086 CDD: 658.5
CDU: 658.5
Direitos desta edição reservados à Fael.
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© 2009-2017 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer 
processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Shutterstock.com/nowuseeit/VAlex
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Novas estruturas organizacionais | 7
2. A evolução da produção e dos consumidores | 25
3. A produção colaborativa e a volta do cliente prosumer | 43
4. Sistemas de informação e de comunicação | 59
5. Governança e parcerias colaborativas | 77
6. Competências no mundo colaborativo | 99
7. Gestão da competência em ambiente colaborativo | 117
8. Modelos de referência | 133
9. Projetos e casos | 149
10. Desenvolvendo cenários | 167
Gabarito | 179
Referências | 185 
Carta ao aluno
O mundo globalizado tem vivido nos últimos anos a sua 
mais intensa e rápida evolução tecnológica. Os reflexos e as con-
sequências dessa (re)evolução são inúmeros e podem ser sentidos 
nos comportamentos das empresas e dos consumidores. No caso 
das empresas, novas estruturas organizacionais vêm tomando forma 
contribuindo, inclusive, para o surgimento de uma nova disciplina 
científica denominada de redes colaborativas. No caso dos consu-
midores, um papel mais ativo – e menos reativo – é o que se vem 
sentindo, com essa mudança de comportamento sendo diretamente 
influenciada pelas novas ferramentas baseadas em tecnologias de 
informação e comunicação. A nova geração web vem participando 
– na maioria dos casos, sem se dar conta – de um movimento silen-
cioso de formação de prosumers (produtor + consumidor).
– 6 –
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
As parcerias e técnicas colaborativas na cadeia de suprimentos passam 
a demandar necessidades novas dos pontos de vista tecnológico, humano e 
organizacional, em termos de modelo de referência e de governança, metodo-
logias, métodos, técnicas de trabalho e competências (individuais, funcionais 
e organizacionais).
Este livro convida o leitor a entender melhor as parcerias e técnicas cola-
borativas que ocorrem entre empresas e que podem envolver consumidores. 
Para tanto, apresenta a fundamentação teórica do assunto e ilustra o tema 
com casos, projetos e o desenvolvimento de cenários em um ambiente de 
cocriação e coinovação de produtos, baseados nas novas tendências compor-
tamentais das organizações e dos consumidores e que viabilizam a concepção, 
o desenvolvimento e a implementação de atividades colaborativas. 
Novas estruturas 
organizacionais
O conceito de colaboração entre empresas não é novo. Em 
países como a Noruega, por exemplo, existe desde 1957 entre 
pequenas e médias empresas (PMEs) independentes. Por esta via, 
PMEs conseguiam criar e usufruir de infraestruturas que lhes facul-
tavam meios a que, individualmente, não teriam acesso (NEVES, 
2004). Adicionalmente, várias formas de alianças estratégicas entre 
empresas e organizações (joint ventures, consórcios, alianças oportu-
nistas, terceirização, subcontratação e outras) já se constituem em 
práticas empresariais há algum tempo (AMATO, 2005, p.18).
A nova disciplina de redes colaborativas (RCs), que vem se 
firmando nos últimos anos nos meios acadêmico e industrial, cons-
titui um esforço na direção da concretização e, principalmente, da 
modernização do conceito tradicional de colaboração entre empre-
sas. As RCs são formadas por um grupo de atores (instituições e/
ou empresas – do setor privado ou público –, profissionais liberais, 
organizações não governamentais etc.) que têm a predisposição de 
1
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 8 –
colaborar por meio de uma rede para atender a uma oportunidade de negócio 
ou a um interesse comum fazendo uso de tecnologias de informação e comu-
nicação (TIC).
A variedade de tipos e formas de redes colaborativas (RCs) é imensa. 
Engloba desde uma simples negociação B2B (Business-to-Business, negócios 
entre empresas), considerada como um tipo de “fronteira” entre a colaboração 
e a transação comercial segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2005a), 
passando por iniciativas de internacionalização de empresas até chegar em redes 
altamente dinâmicas de colaboração suportadas por ambientes de criação de 
organizações virtuais (VBEs – Virtual Breeding Environment). As razões para 
o surgimento destes variados tipos e formas de RCs são muitas. Ken´ichi Imai 
(1990 apud CASTELLS, 2005), por exemplo, na sua tese de transformação de 
empresas em redes, baseia-se em estudos sobre multinacionais japonesas e nor-
te-americanas para afirmar que o processo de internacionalização da atividade 
empresarial baseou-se nas estratégias:
 2 de múltiplos mercados domésticos,
 2 que visam ao mercado global e
 2 redes internacionais
como característica de um estágio econômico e tecnológico mais avançado.
Bremer (1996 apud AMATO, 2005) destaca como razões estratégicas o 
compartilhamento de recursos, instalações e, eventualmente, competências 
a fim de ampliar o alcance geográfico ou tamanho aparente que um concor-
rente pode oferecer a um cliente, além da possibilidade de dividir os riscos e 
os custos de infraestrutura.
RCs são, portanto, constituídas por uma variedade de entidades (ex.: 
organizações e indivíduos) que são em grande parte autônomas, geografica-
mente distribuídas e heterogêneas em termos de seus ambientes de operação, 
cultura, capital social e objetivos. Entretanto essas entidades colaboram para 
melhor atingir objetivos comuns ou comparativos e suas interações são supor-tadas por redes computacionais (CAMARINHA-MATOS, 2005b).
O quadro 1 a seguir apresenta uma descrição sucinta das principais mani-
festações na área das RCs. Algumas siglas dessas manifestações foram adequa-
das à língua portuguesa e algumas foram mantidas da sua origem inglesa.
– 9 –
Novas estruturas organizacionais
Quadro 1 – Descrição de algumas manifestações de redes colaborativas.
Empresa estendida (EE – Extended 
Enterprise) – nesta condição, a empresa 
não mais relaciona-se com os seus forne-
cedores e seus clientes como sendo “eles”. 
Ao invés disso, são tratados como “nós”. 
Quando essa empresa estendida torna-se 
dinâmica, por exemplo adaptando seus 
processos para a demanda corrente do cliente 
ou para o desenvolvimento de um produto 
particular, esta empresa pode ser chamada 
de empresa virtual (CASKEY, 1995).
Empresa virtual (EV – Virtual 
Enterprise) – é uma aliança temporária 
de empresas para que juntas possam 
dividir habilidades ou competências 
essenciais e recursos para melhor 
responder às oportunidades de negó-
cio, e cuja cooperação é suportada por 
rede computacional (CAMARINHA-
MATOS; AFSARMANESH, 2004).
Organização virtual (OV – Virtual 
Organization) – conceito similar ao de empresa 
virtual, compreendendo um conjunto de orga-
nizações (legalmente) independentes que com-
partilham recursos e habilidades para alcançar 
uma missão ou objetivo, mas que não estão 
somente limitadas a uma aliança que visa ao 
lucro. Similarmente ao caso de EV, essas orga-
nizações provêm ao mercado um conjunto de 
serviços e funcionalidades, como se todas elas 
juntas representassem uma única organização. 
uma empresa virtual é, portanto, um caso par-
ticular de organização virtual (CAMARINHA-
MATOS; AFSARMANESH, 2004).
Ambiente de criação de organiza-
ções virtuais (VBE – Virtual Breeding 
Environment) – representa uma associa-
ção de organizações e suas instituições 
de suporte, que têm potencial e desejo 
para cooperar mutuamente através do 
estabelecimento de uma base de acordo 
de cooperação a longo prazo e infraestru-
tura interoperável. Quando uma oportu-
nidade de negócio é identificada por um 
membro (agindo como agente/ broker), 
um subconjunto dessa organização pode 
ser selecionado e desse modo formar 
uma OV (SANCHÉZ et al., 2005).
Comunidade virtual profissional (PVC 
– Professional Virtual Community) – união 
natural entre tecnologia inovadora e uma forma 
organizacional já existente. Uma comuni-
dade virtual é um grupo social mediado por 
computador, o qual é baseado na convicção 
que os humanos são criaturas sociais e que 
comunidades possibilitam socializar, e a 
comunidade virtual é a resposta tecnológica 
para essa necessidade humana. Comunidades 
profissionais são subconjuntos de comunidades 
virtuais, as quais colocam esses profissio-
nais em relacionamento (KATZY, 2002a).
Time virtual (VT – Virtual Team) – a 
definição de VT é similar a OV, mas 
formada por pessoas, não organizações. 
É um grupo temporário de profissionais 
que trabalham juntos para um objetivo 
em comum, como para a realização de 
serviço de consultoria, um projeto em 
comum etc., e que usam redes de com-
putadores como seu principal ambiente 
de interação (ECOLEAD, 2005a).
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
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Laboratório virtual (LV – Virtual 
Laboratory) – representa um ambiente hetero-
gêneo e distribuído que permite um trabalho 
conjunto de pesquisadores geograficamente 
dispersos, dividindo recursos (equipamentos, 
ferramentas, dados e informações relacionados 
aos experimentos etc.) (ECOLEAD, 2004).
Organizações em redes colaborati-
vas (ORC – Collaborative Networked 
Organizations) – quando a rede passa 
a dominar todas as etapas da cadeia, e 
cada empresa desempenha sua fun-
ção de acordo com sua competência 
essencial (AMATO NETO, 2005).
Redes colaborativas (RCs – Collaborative 
Networks) – termo que representa 
todas as formas colaborativas emer-
gentes com propriedades similares às 
citadas anteriormente (CAMARINHA-
MATOS; AFSARMANESH, 2004).
Fonte: Elaborado pelo autor.
Figura 1 – Algumas manifestações de redes colaborativas.
Ambiente de criação de 
organizações virtuais (VBE)
Organizações em
redes colaborativas (ORC)
Empresa
virtual
(EV)
Organização virtual (OV)
• Cadeia de suprimento
• Estrela ou cubo
• Par a par
• ...
Redes colaborativas (RCS)
Time virtual (VT)
Comunidades
virtuais de
profissionais (PVC)
Laboratório
virtual (LV)
Empresa
estendida
(EE)
Fonte: CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2004. Adaptado.
– 11 –
Novas estruturas organizacionais
Entre as várias manifestações existentes é possível relacionar algumas 
delas como mais tradicionais e mais voltadas à cooperação e também como 
emergentes e mais voltadas à colaboração (figura 2).
Figura 2 – Formas de cooperação/colaboração entre organizações.
Joint venture
Outsourcing
Consórcio
Franchising
Alianças
Holding
Arranjos produtivos locais
...
Formas de cooperação 
tradicionais
Empresa estendida (EE)
Organização virtual (OV)
Time virtual (VT)
Laboratório virtual (LV)
Empresa virtual (EV)
Ambiente de criação de
organizações virtuais (VBE)
Comunidades virtuais
profissionais (PVC)
...
Formas de colaboração 
emergentes
Fonte: GASPARETO, 2003; 
VALLEJOS, 2005.
Fonte: CAMARINHA-MATOS; 
AFSARMANESH, 2004.
Para um esclarecimento sucinto das formas de cooperação tradicio-
nais, temos:
 2 Joint venture – criação de uma empresa com a participação de 
parceiros unindo recursos e experiências;
 2 Alianças – parceria entre duas ou mais empresas (podendo ser 
inclusive competidoras) para complementar o fornecimento (de 
valor) ao longo da cadeia;
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
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 2 Outsourcing – também conhecido por terceirização, é uma trans-
ferência de tarefas para um fornecedor especializado;
 2 Holding – parceria entre duas ou mais empresas (podendo ser 
inclusive competidoras) para complementar o fornecimento (de 
valor) ao longo da cadeia;
 2 Consórcio – forma de cooperação contratual geralmente restrita a 
um único projeto;
 2 Franchising – forma de cooperação em que o fabricante de um 
produto coopera com empresas de comércio independente;
 2 Arranjos produtivos locais – aglomerações territoriais que envol-
vem a participação e a interação de empresas com foco em um con-
junto específico de atividades econômicas que apresentam vínculos 
mesmo que incipientes.
Cabe aqui ressaltar uma diferenciação entre os termos cooperação e cola-
boração que aparecem com frequência dentro da área de redes colaborativas. 
Ambos envolvem a troca de informações, ajustes de atividades (alinhamento) 
e compartilhamento de recursos para que possam atingir objetivos específi-
cos. A diferença está na colaboração que se apresenta como um estágio mais 
alto de relacionamento, compartilhando maiores responsabilidades, riscos, 
recursos e recompensas entre as empresas, para que, de maneira conjunta, 
possam planejar, implementar e avaliar ações de produção e serviços disponi-
bilizados no mercado.
Entre as várias manifestações existentes (figura 1 e figura 2) este trabalho 
foca diretamente as manifestações emergentes de OVs, VBE e PVC, pois estas já 
podem ser percebidas como novas estruturas organizacionais dentro do mercado 
atual. Por essa razão serão descritas em mais detalhes nas subseções seguintes.
1.1 Rede orientada a objetivo: 
a organização virtual
Na taxonomia de redes colaborativas (CAMARINHA-MATOS; 
AFSARMANESH, 2006) o grande destaque das redes orientadas a objetivos 
é dado às organizações virtuais (OV), que são definidas como um conjunto 
– 13 –
Novas estruturas organizacionais
de organizações (legalmente) independentes que compartilham recursose habilidades para alcançar uma missão ou objetivo, mas que não estão 
somente limitadas a uma aliança que visa ao lucro. Essas organizações pro-
vêm ao mercado um conjunto de serviços e funcionalidades, como se todas 
elas juntas representassem uma única organização (CAMARINHA-MATOS; 
AFSARMANESH, 2004).
Segundo Katzy et al. (2005), três tipos de OVs aparecem frequente-
mente citadas na literatura (figura 3):
 2 cadeia de suprimentos ou Supply Chain: em que o padrão de inte-
ração dos parceiros segue uma cadeia na qual as relações se dão 
basicamente entre os parceiros vizinhos;
 2 tipo estrela: em que os parceiros interagem com um cubo (hub) 
central ou com um centro estratégico (também conhecido como 
empresa dominante); e
 2 par a par: em que existem múltiplas relações entre todos os nós, 
sem seguir uma determinada hierarquia.
Figura 3 – Tipos de organizações virtuais (OVs).
Cadeia de suprimentos Par a parEstrela
Fonte: KATZY et al. 2005.
Independentemente da topologia da OV, algumas características são 
comuns a todas elas. Por exemplo, o número de membros pode variar e os 
papéis que eles representam também. Muitas vezes chamados de atores ou 
nós, os membros das OVs são os participantes que desempenham variadas 
funções ao longo do ciclo de vida da OV. Um ator de uma OV pode ser 
representado por uma organização ou por um indivíduo representando uma 
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
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organização. Os papéis – ou as funções – a serem desempenhados por esses 
membros podem ser assumidos simultaneamente pela mesma organização/
indivíduo, dependendo do tamanho da OV e dos princípios de governança 
adotados, já que cada um dos papéis pressupõe diferentes responsabilidades 
como, por exemplo, níveis de acesso à informação (ECOLEAD, 2005b).
A figura 4 exemplifica alguns dos papéis que podem ser exercidos ao 
longo do ciclo de vida de uma OV que conta, basicamente, com quatro fases 
principais: criação, operação, evolução e dissolução (SPINOSA et al., 1998; 
CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 1999; PEREIRA-KLEN et al., 
2005). A seguir, serão apresentados alguns detalhes dessas fases.
 2 Criação: fase inicial quando a OV é criada e configurada e para a 
qual algumas das principais funcionalidades são: seleção e busca de 
parceiros, negociação de contrato, definição de direitos de acesso e 
nível de compartilhamento de informação e recursos, definição dos 
procedimentos de entrada e saída da OV, configuração etc.
 2 Operação: fase na qual a OV está executando os processos de 
negócios a fim de atingir seu objetivo comum e a qual requer fun-
cionalidades como: mecanismos básicos de troca segura de dados, 
compartilhamento de informação e direitos de visibilidade, gestão 
de ordens, processamento de ordens incompletas, planejamento e 
escalonamento distribuído e dinâmico, coordenação de tarefas, ati-
vidades e processos etc.
 2 Evolução: esta fase pode ou não ocorrer durante o ciclo de vida 
de uma OV. Sua ocorrência depende, entre outros, da necessidade 
de se adicionar ou substituir um participante à/da OV. Isso pode 
acontecer devido ao acontecimento de eventos inesperados como, 
por exemplo, capacidade de produção (temporariamente) insufi-
ciente, falta de recursos humanos adequados etc. Nesta fase são 
requeridas funcionalidades semelhantes àquelas da fase criação.
 2 Dissolução: esta é a última fase. Existem basicamente duas possibi-
lidades para a dissolução da OV: dissolução positiva (quando a OV 
finaliza seus negócios tendo atingido com sucesso seus objetivos 
inicialmente especificados) ou dissolução negativa (quando algum 
problema ocorre durante a fase de operação e que, por alguma 
– 15 –
Novas estruturas organizacionais
razão, não consegue ser resolvido). No último caso, o objetivo 
comum não é atingido e os participantes decidem não seguir em 
frente com a colaboração. A definição das obrigações e responsa-
bilidades de todos os participantes envolvidos é um aspecto muito 
importante que precisa ser devidamente (e previamente) negociado 
já que é de extrema importância para a fase de dissolução da OV.
Figura 4 – Alguns principais papéis exercidos no ciclo de vida de uma OV.
Operação
Evolução
DissoluçãoCriação
Planejador
da OV
Broker Membros
da VBE
Coordenador
da VBE
Membros
da OV
Gestor
da OV
OV
Fonte: ECOLEAD, 2005b.
A fase de criação encontra-se dentro do chamado ambiente de criação das 
organizações virtuais ou virtual breending environment (VBE) (CAMARINHA-
MATOS et al., 2005; ECOLEAD, 2005b). Os principais papéis ligados à 
OV nessa fase são os membros VBE e os membros da OV.
 2 Membros VBE: organizações/entidades/instituições predispostas a 
trabalhar conjuntamente.
 2 Broker da OV: busca identificar as demandas, nichos de mer-
cado e oportunidades de negócios. É um papel normalmente 
realizado por um participante do VBE, mas também pode ser 
executado por uma pessoa de fora do VBE, em forma de um 
serviço prestado.
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 16 –
 2 Planejador da OV: papel executado por um participante da 
VBE que identifica e avalia as competências necessárias dos 
possíveis participantes da OV, seleciona os parceiros mais apro-
priados e desenha/estrutura a nova OV. Em muitos casos os 
papéis do broker e do planejador da OV são executados pelo 
mesmo ator, ou seja, além de buscar a oportunidade de negócio 
também indica os possíveis parceiros.
 2 Coordenador da VBE: também conhecido como gerente da 
VBE ou administrador da VBE, este papel é executado por uma 
pessoa responsável pela operação e evolução da VBE, promoção 
da cooperação entre os membros da VBE, gestão diária dos pro-
cessos gerais da VBE, executando políticas comuns entre eles.
 2 Membros da OV: organizações/entidades/instituições participan-
tes da VBE e que foram selecionadas para participar de uma OV 
com base principalmente nas suas competências.
 2 Gestor da OV: papel realizado geralmente por um membro da 
OV que a coordena de maneira a executar com sucesso todas as 
atividades previstas para que os objetivos traçados sejam plena-
mente alcançados de acordo com o planejado.
Tanto os membros como o gestor da OV são ativos durante as fases de 
operação, evolução e dissolução. Adicionalmente, durante a dissolução da 
OV o coordenador da VBE também é envolvido.
1.2 Redes estratégicas de longa duração
Segundo Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006), existem duas mani-
festações de redes estratégicas de longa duração: VBE e PVC.
1.2.1 Virtual Breeding Environment (VBE)
Ambiente de criação de organizações virtuais representa uma associação 
ou um pool de organizações – juntamente com as instituições de suporte a 
elas relacionadas – que tem tanto potencial quanto vontade de cooperar entre 
si através do estabelecimento de um acordo de cooperação “base” de longa 
– 17 –
Novas estruturas organizacionais
duração. Um VBE é um ambiente adequado e propício para o estabelecimento 
de acordos de cooperação, de infraestruturas comuns, de ontologias comuns, e 
de confiança mútua, os quais constituem os elementos facilitadores necessários 
para a criação de uma nova EV/OV (CAMARINHA – MATOS, 2004).
Segundo Afsarmanesh (2005), o VBE é uma associação regulamen-
tada de seus membros, a qual é aberta, mas cujas fronteiras são controladas. 
Objetiva melhorar a preparação dos seus membros para potencial articulação 
de futuras OVs, consequentemente provendo uma base para estabelecimento 
ágil e dinâmico de oportunidades dirigidas para RCs. Como representado 
na figura 5, é mais barato e mais efetivo para criar rapidamente uma OV em 
um ambiente de criação (1b) do que através de uma busca de parceiros gene-
ralizada (2). Em outras palavras, VBEs contribuem substancialmente para 
incrementar o nível de preparação dos seus membros paraparticipação em 
potenciais processos colaborativos.
Figura 5 – Duas abordagens para a formação de OVs.
Oportunidade
de negócio
1a
1b
2
 O
rganização virtual (OV)
Universo aberto de 
organizações
• Aquisição de membros
• Acordo de cooperação
• Infraestrutura comum
• Princípios de divisão
• Ampla busca e seleção de parceiros
• Definição de estrutura comum e suas parametrizações
• Princípios de divisão
• Negociação de contrato
• Acordo de cooperação
• Seleção de parceiros da OV
• Rápida negociação de contrato
• Parametrização de infraestrutura
Universo de
fronteiras
controladas
Ambiente de criação de
organizações virtuais (VBE)
Fonte: AFSARMANESH, 2005.
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 18 –
Um VBE não necessita ser uma organização fechada, novos membros 
podem se juntar e aderir a essa associação, mas eles devem concordar com os 
princípios gerais de operação dessa associação (ECOLEAD, 2005b).
Sánchez et al. (2005) complementam que, um VBE encoraja colabora-
ção entre seus membros permitindo complementar suas competências.
1.2.2 Comunidades virtuais profissionais (PVC)
PVC representa a combinação dos conceitos de comunidade virtual 
e comunidade profissional. Comunidades Virtuais são definidas como sis-
temas sociais de redes de indivíduos que usam tecnologias computacionais 
para mediar as suas relações. Comunidades Profissionais provêm ambientes 
para profissionais dividirem o corpo de conhecimento (body of knowledge) 
de seus profissionais tal como culturas de trabalho similares, percepções de 
problema, técnicas de resolução de problema, valores profissionais, e compor-
tamento. PVCs são um dos elementos mais relevantes para manter o ecossis-
tema de negócio “vivo” e para o lançamento e operação de OVs dinâmicas 
(CAMARINHA-MATOS et al., 2005b).
Katzy (2002b) modela o processo de criação de PVC na figura 6 a seguir.
Figura 6 – Modelo do processo para criação de PVCs.
Crescimento da 
comunidade
Desenvolvimento
da comunidade
em geral
Projeto de
tecnologia
Desenvolvimento
da comunidade
central
Planejamento
Fonte: KATZY, 2002b.
– 19 –
Novas estruturas organizacionais
Planejamento – antes de criar um PVC, um grupo inicial precisa estar 
a postos. Esse grupo (virtual) estabelece entidades facilitadoras, o provedor 
inicial de conhecimento e o catalisador ou estimulador.
Desenvolvimento da comunidade central – o objetivo aqui é reunir 
e organizar um grupo de “criadores” para a comunidade. Esse grupo central 
tem a responsabilidade de facilitar a criação do conhecimento coletivo (shared 
meaning, de acordo com Katzy (2002b)), produção de novas ideias, disponi-
bilizar ideias existentes, e também prover a liderança intelectual e social para 
a comunidade.
Projeto de tecnologia – uma comunidade de sucesso precisa ter uma 
junção flexível e complementar entre elementos técnicos e sociais. O papel 
da tecnologia nesse contexto é para superar a distância de espaço e atingir a 
coesão social.
Desenvolvimento da comunidade em geral – para sustentar o cres-
cimento contínuo da comunidade e adquirir massa crítica dos membros é a 
tarefa primária para estender a comunidade existente para uma mais ampla.
Crescimento da comunidade – o estágio final do processo de criação é 
a manutenção de eventos contínuos. Agrupamento esmerado de eventos, de 
acordo com seus estágios de ciclo de vida, facilitarão o processo de compara-
ção (eventos relacionados). Discussões organizadas parecem ser um caminho 
efetivo para extrair o conhecimento de cada indivíduo e para dividí-lo entre 
outros e o banco de dados de conhecimento pode ser usado como medida de 
sucesso da comunidade.
Dentro de uma empresa, PVC pode ser um meio de criar compe-
tências e de gerenciar conhecimento como recurso estratégico através dos 
níveis da organização hierárquica, divisão de barreiras e de diferença cultu-
ral (KATZY, 2002b).
1.3 Termos e definições
Por ser ainda uma disciplina recente, os termos e definições advindos da 
área de redes colaborativas podem ser apresentados com pequenas variações em 
outras publicações, inclusive as abreviações. Esse ajuste se fará através do tempo 
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 20 –
ou em ações de respaldo como aconteceu na Europa com a aplicação do Projeto 
Ecolead, disponível em: <http://ecolead.vtt.fi/>, cofinanciado pela Comissão 
Europeia, que vem servindo como base para melhor interpretação do tema.
Ampliando seus conhecimentos
Visão do Projeto Ecolead
(ECOLEAD, 2008)
“Em 10 anos, em resposta à rápida mudança nas condições 
de mercado, mais empresas e especialmente as PMEs farão 
parte de alguma rede colaborativa sustentável que atuará como 
Ambiente de Criação para a formação de Organizações 
Virtuais Dinâmicas”.
O Projeto Ecolead (European Collaborative Networked 
Organizations Leadership Initiative) foi um “Projeto Integrado” 
cofinanciado pela Comissão Europeia dentro do 6.° Programa 
Quadro (6th Framework Programme). Teve como objetivo 
criar mecanismos e fundamentações necessários para estabele-
cer a mais avançada rede colaborativa de indústrias na Europa. 
A principal ideia no Ecolead foi que um impacto substancial na 
materialização de redes colaborativas de negócios requer uma 
abordagem holística compreensível. Dada a complexidade da 
área e as múltiplas interdependências entre as entidades de 
negócios, atores sociais e abordagens tecnológicas envolvi-
dos, barreiras substanciais não podem ser quebradas com ino-
vações incrementais em áreas isoladas. Desta forma, o projeto 
Ecolead atuou em três áreas fundamentais e inter-relacionadas, 
que são a base para organizações em rede dinâmicas: ambien-
tes de criação (Breeding Environments), organizações virtuais 
dinâmicas (Dynamic Virtual Organizations) e comunidades 
virtuais profissionais (Professional Virtual Communities).
– 21 –
Novas estruturas organizacionais
Esse projeto contou inicialmente com 20 parceiros entre uni-
versidades, empresas e institutos de pesquisas provenientes 
de 14 países: Finlândia, Portugal, Holanda, Suíça, Espanha, 
Eslovênia, República Tcheca, França, Itália, Alemanha, Áustria, 
Polônia, além de Brasil e México – fora da Europa –, onde 
universidades e institutos de pesquisa se envolveram mais com 
a concepção dos modelos e das ferramentas, empresas de 
software desenvolveram os protótipos e os “usuários finais” 
testaram, avaliaram e validaram o resultado final.
Fonte: IESDE BRASIL S/A. Adaptado.
As redes colaborativas buscam:
2	prover uma base para competitividade;
2	excelência mundial;
2	agilidade em condições turbulentas de mercado;
2	apoiar PMEs a identificar e explorar novos potenciais 
de negócio;
2	impulsionar inovação e aumentar seus conhecimentos.
“Os novos paradigmas estratégicos e de gestão alteraram 
os requisitos de negócio, exigindo novas habilidades e 
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 22 –
competências dos atores da cadeia, em função da maior inte-
gração e interdependência.”
Cadeia de suprimentos tradicional
Fonte: IESDE BRASIL S/A. Adaptado.
2	Cadeia linear / rígida
2	Distribuição física
2	Informação ao final do ciclo
2	Otimização dos recursos da empresa
2	Processos / sistemas rígidos
2	Lead times longos
2	Processos internos
2	Cadastro de materiais do ERP
2	ERP e/ou sistema legados
2	Conectividade por e-mail / telefone
2	Gestão interna
2	Planejamento estático
2	Gestão com foco na empresa
2	Métricas de performance internas 
da empresa
– 23 –
Novas estruturas organizacionais
Redes colaborativas
Fonte: IESDE BRASIL S/A. Adaptado.
2	Rede não linear / dinâmica
2	Distribuição da informação
2	Informação a cada evento
2	Otimização interempresas
2	Processos / sistemas flexíveis
2	Lead times curtos
2Processos externos e fragmentados
2	Catálogo multiatributo com padrões 
compartilhados
2	Gestão de processo multiempresa
2	Browser / integração entre sistemas
2	Visibilidade de eventos e exceções
2	Planejamento estático e dinâmico
2	Gestão com foco multiempresa
2	Métricas de performance comparti-
lhadas e interempresas
[...]
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 24 –
Atividades
1. Como podemos enfatizar o termo colaboração em relação ao termo 
cooperação dentro da área de redes colaborativas?
2. Indique três formas de colaboração emergentes.
3. Quais são as principais fases no ciclo de vida de uma OV?
A evolução da produção 
e dos consumidores
Figura 1 – Evolução da produção e dos consumidores.
X
Fonte: Wikimedia Commons.
Fonte: IESDE BRASIL S/A.
A definição de produção, segundo o dicionário Aurélio 
(FERREIRA, 1999), diz respeito àquilo que é produzido ou fabri-
cado pelo homem e, especialmente, por seu trabalho associado ao 
capital e à técnica. Segundo Klen (2006), geração é o conjunto dos 
indivíduos nascidos na mesma época (a geração do pós-guerra, por 
2
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 26 –
exemplo) ou, ainda, o espaço de tempo – aproximadamente 25 anos – que 
vai de uma geração a outra.
A produção, a qual a grande maioria das pessoas está acostumada a se refe-
rir, normalmente está associada a bens e serviços. Produzir bens e serviços para 
benefício próprio ou de terceiros é algo que contribui para a evolução humana. 
E da mesma maneira como a produção e os meios utilizados por ela evoluem, 
isso também acontece com a geração de pessoas a quem ela serve. Isso significa 
dizer que se a produção começou de maneira artesanal, evoluiu para a produção 
em massa, para a customização em massa e agora se depara com a produção 
colaborativa, algo também deve ter acontecido – ou deve estar por acontecer – 
com as gerações de clientes a quem essa produção serve.
Este capítulo apresenta um paralelo da evolução da produção e da 
geração que a acompanha ou que a sucede, impulsionada pelas transforma-
ções tecnológicas.
2.1 A “manu” “fatura”
Antes do século XVIII e da sua famosa Revolução Industrial, “manu” 
“fatura” (no seu estrito sentido da palavra, isto é, do latim: manu + factura 
– “feito a mão”) era o único tipo de produção conhecido. Os artesãos da cha-
mada Idade Moderna (1453-1789) eram simultaneamente responsáveis pelo 
planejamento, desenvolvimento e execução do produto, assim como pelo tra-
balho de venda e pós-venda. Desde produtos relacionados à tecnologia de 
ponta da época (como os inventos de Leonardo da Vinci) até aqueles consi-
derados gêneros de primeira necessidade, como roupas e sapatos.
A tecnologia disponível era precária e rudimentar. Mas, ainda assim, aten-
dia aos anseios daquela geração. Os produtores daquela época, muitas vezes, 
eram eles próprios os clientes, ou seja, produziam para consumo próprio. Ou, 
então, como a grande maioria dos produtos era “manu” “faturado”, os clientes 
tinham grande poder de influência sobre o produtor, tanto no caso de produ-
tos (roupas ou sapatos feitos especialmente para uma determinada pessoa, por 
exemplo) como no caso de serviços. Era uma produção tipicamente artesanal 
em que trabalhadores altamente qualificados, usando ferramentas manuais, 
fabricavam cada produto (e um de cada vez) de acordo com as especificações 
– 27 –
A evolução da produção e dos consumidores
do consumidor. É famosa, por exemplo, a história da pintura da Capela Sistina. 
Diz-se que, para a realização desta obra, Michelângelo teria feito o trabalho 
contrariado, convencido de que era mais um escultor do que um pintor. Mas 
o Papa Júlio II, sobrinho de Sisto IV (que vem a dar nome à Capela) e quem 
o encarregou de pintar o famoso teto, exerceu seu poder de cliente. Mas a 
negociação não parou aí. Michelângelo deveria, originalmente, pintar os 12 
Apóstolos, mas negociou com seu cliente e pediu uma tarefa mais audaciosa.
2.2 Comportamento prosumer
Durante a Idade Moderna, e os tempos que a precederam, a maioria 
das pessoas consumia o que elas mesmas produziam. Era uma “produção 
para uso”. Ou seja, as pessoas não eram nem produtoras nem consumidoras. 
Toffler, escritor norte-americano especialista em apontar tendências para o 
futuro, os chamou de prosumers (contração de: producer (produtor) + consumer 
(consumidor, cliente); tradução livre: “prossumidores”) (TOFFLER, 1980). 
Existia, como Toffler mesmo afirmou, uma pequena quantidade de produção 
para troca, ou seja, para o mercado. Mas predominava a produção para o uso. 
E, mesmo quando a produção era para troca (ou venda), o cliente exercia um 
grande poder de influência sobre o produtor.
Entre os séculos XV e XVIII, estruturou-se uma ordem socioeconômica, 
denominada capitalismo comercial. Durante esse período, a nobreza, cuja posi-
ção social era ainda garantida por suas propriedades rurais e títulos, passou a 
buscar ansiosamente meios para se impor segundo os novos padrões econô-
micos (GEOCITIES, 2009). Por seu lado, a burguesia, mesmo prosperando 
nos negócios, estava longe de ser a classe social dominante. Nas cidades, as 
relações produtivas eram mescladas: o artesanato, praticado em oficinas, nas 
quais o mestre artesão e os artesãos auxiliares eram produtores e donos dos 
meios de produção necessários à confecção do produto, dominando todas 
as etapas da transformação, da matéria-prima até chegar ao produto final; e 
as manufaturas, onde os trabalhadores urbanos eram muitas vezes reunidos 
num mesmo local de trabalho, cada um desempenhando uma atividade espe-
cífica, utilizando principalmente as mãos para transformar a matéria-prima 
(um sistema de produção caracterizado basicamente pela divisão do trabalho 
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 28 –
e aumento da produtividade, mas ainda sem o auxílio de máquinas em grande 
escala) (PORTAL BRASIL, 2009).
Foi apenas no final da Idade Moderna que a classe burguesa reuniu 
meios para edificar uma ordem social, política e econômica à sua própria 
imagem, embora somente os acontecimentos da segunda metade do século 
XVIII, como a Revolução Industrial, a independência dos Estados Unidos e 
a Revolução Francesa, consolidassem definitivamente a posição da burguesia, 
inaugurando a Idade Contemporânea. Assim, sendo um período de transi-
ção, a Idade Moderna reforçou a importância do comércio e da capitalização, 
que constituíram a base sobre a qual se desenvolveria o sistema capitalista, o 
qual foi um dos principais responsáveis por separar as funções dos prosumers 
nascendo, assim, o que agora conhecemos por produtores e consumidores 
(TOFFLER, 1980).
2.3 A produção na Idade Contemporânea
Nos anos que imediatamente precederam o início da Idade 
Contemporânea (1789 até os dias atuais) o sentido da palavra “manu” “fatura” 
começou a tomar novos rumos. Com a Revolução Industrial deflagrada na 
Inglaterra no século XVIII (BRAICK; MOTA, 2006) e que, aos poucos, se 
espalhou pelo mundo, teve início a era da disseminação da produção em 
massa. Graças à invenção das máquinas a vapor, a manufatura de itens como 
roupas e sapatos aumentou consideravelmente.
A habilidade de produzir com eficiência grandes quantidades de pro-
dutos foi aumentando com o passar do tempo e com as pesquisas que foram 
sendo realizadas. Os estudos do francês Perronet em 1760 e do matemático 
inglês Charles Babbage em 1820 sobre tempos e movimentos (CHANDLER; 
DALMS, 1980; BABBAGE, 1963) juntamente com os clássicos A Riqueza das 
Nações (SMITH, 1776) e Princípios do Gerenciamento Científico (TAYLOR, 
1911) serviram de catalisadores para a produção em massa. Smith traba-
lhou na teoria da divisão e subdivisão do trabalho na qual propunha que a 
estrutura dos processos de manufatura deveria ser quebrada em atividades“indivisíveis” formando uma sequência simples de passos, cada um deles rea-
lizado por uma pessoa que dedicaria toda a sua vida à tarefa de realizar este 
– 29 –
A evolução da produção e dos consumidores
trabalho e nada mais. Taylor reforçou esta teoria e classificou o trabalho em 
tarefas e elementos, começando a chamar a atenção de todos não só para 
as tarefas consideradas “produtivas”, mas também para aquelas consideradas 
“gerenciais”. Surgia, assim, uma das mais famosas estruturas organizacional e 
gerencial que defendia a separação do trabalho mental do trabalho físico e a 
retenção de todo o poder de decisão nas mãos da gerência.
2.3.1 Fordismo
Seguindo a cronologia dos fatos, em 1903 é criada a “Ford Motor 
Company” (FORD, 2008). Um marco na história da manufatura que deve 
seu mérito ao seu idealizador, Henry Ford. Considerado o inventor da produ-
ção em massa (que, por essa razão, também ficou conhecida como Fordismo) 
Ford consagrou a montagem em série para a produção em massa de automó-
veis em menos tempo e a um menor custo (ROCHA, 2003).
Ford era considerado um pacifista e via no consumismo uma chave para 
a paz. Dessa forma, seus “clientes consumidores” eram estimulados ao consu-
mismo através do preço baixo dos veículos que produzia (o famoso “modelo 
T” era vendido em 1908 por US$825,00, mas seu preço foi baixando gra-
dativamente a cada ano e chegou a ser vendido em 1916 por US$360,00) e 
também graças à alta produção conseguida pelos seus métodos considerados 
pouco ortodoxos para a época, como a montagem em esteiras em movimento 
e o processo de pintura não diferenciado. É célebre a frase de Ford em que ele 
diz: “O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto” 
(FORD; CROWTHER, 2003).
Com isso, nascia juntamente com a produção em massa o cliente con-
sumidor. O modelo T, de Ford, correspondia à metade dos carros na América 
do Norte por volta de 1918. O carro passou a ser uma realidade acessível, pela 
primeira vez. E o consumismo passou a fazer parte do vocabulário cotidiano.
Hoje em dia a produção em massa divide opiniões. Segundo Godinho 
Filho (2004), existem duas vertentes de pensamento com relação ao atual 
e futuro papel que a produção em massa desempenha e desempenhará nos 
próximos anos. Segundo ele, a primeira vertente entende que a produção 
em massa passou a ser vista como um conceito obsoleto, tecnicamente 
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 30 –
ultrapassado. Essa mesma vertente entende que a produção em massa não 
funciona mais, ou seja, não deve ser uma prática adotada pelas empresas 
para enfrentar a concorrência altamente globalizada. Uma segunda vertente 
entende que, apesar de existirem outros paradigmas estratégicos de gestão da 
manufatura mais modernos (manufatura enxuta e ágil, por exemplo) e mui-
tas vezes melhores que a produção em massa, ela continua a existir e ainda é 
insuperável quando o objetivo estratégico perseguido é o preço baixo – uma 
consequência direta da economia de escala. Assim, para essa segunda ver-
tente, ainda existe lugar no mercado para produção em massa e as empresas 
que competem em preços baixos ainda têm nesse paradigma um diferencial 
competitivo. Godinho Filho faz parte dessa segunda vertente e, em seu tra-
balho, mostra como a produção em massa ainda ocupa um papel bastante 
importante para a indústria de calçados brasileira.
2.3.2 Manufatura enxuta ou lean manufacturing
Os anos se seguiram e, no início dos anos 1950, encontramos Taiichi 
Ohno, que trabalhava para uma pequena e quase falida empresa de carros japo-
neses conhecida como Toyota. A empresa buscava reduzir os custos e aumentar 
a eficiência – assim como Ford havia feito no início do século. Por isso, Ohno 
foi até a fonte. Viajou para os Estados Unidos para estudar as linhas de mon-
tagem da Ford e logo percebeu que a produção em massa no Japão enfrentaria 
grandes problemas, por diversos motivos (GODINHO FILHO, 2004):
 2 o Japão tinha um mercado interno limitado, que demandava uma 
vasta variedade de veículos, tornando a produção em massa inviável;
 2 a força de trabalho nativa do Japão não era propensa a ser tratada 
como custo variável ou peça intercambiável;
 2 inexistiam no Japão os trabalhadores-hóspedes, isto é, trabalhado-
res temporários dispostos a enfrentar condições precárias de traba-
lho em troca de remuneração compensadora. Esses indivíduos no 
Ocidente constituíam o grosso da força de trabalho na maioria das 
empresas de produção em massa;
 2 a economia do Japão encontrava-se devastada pela guerra.
– 31 –
A evolução da produção e dos consumidores
Assim, na sua volta ao Japão, juntamente com seus colegas da Toyota, 
Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção (GHINATO, 1996) que revo-
lucionou, mais uma vez, os modelos de manufatura. Era cunhado, então, o 
termo lean manufacturing (manufatura enxuta). Com a manufatura enxuta, 
Ohno propôs que se concentrassem na eliminação incansável do desperdício 
de tempo e de atividades em cada parte do processo de manufatura. O resul-
tado disso é que foram capazes de reduzir radicalmente os custos e os prazos de 
entrega da produção. Eles também desenvolveram um processo que possibilitou 
a mudança rápida do equipamento e das linhas de produção para produzir dife-
rentes modelos (TMB, 2009). Como resultado, a Toyota foi capaz de produzir 
uma variedade de modelos numa única linha de produção flexibilizando, assim, 
a ideia de Ford. Esse conceito ganhou notoriedade no Ocidente principalmente 
no final da década de 1980 e no início da década de 1990 com a publica-
ção do clássico moderno A Máquina que Mudou o Mundo (WOMACK et al., 
1990), um relatório do conceituado instituto americano MIT (Massachusetts 
Institute of Technology). A manufatura enxuta foi, então, definida como uma 
abordagem que busca melhor organizar e gerenciar os relacionamentos de uma 
empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produ-
tos e operações de produção, e segundo a qual é possível fazer cada vez mais 
com menos (menos equipamento, menos esforço humano, menos tempo etc.). 
Assim, o pensamento enxuto sugere que se produza somente o que é necessário 
no momento, buscando atacar e eliminar os sete tipos de desperdícios dentro 
da empresa (GIANESI; CORRÊA, 1996):
 2 Desperdício de superprodução – provém, em geral, de proble-
mas e restrições do processo produtivo, tais como altos tempos 
de preparação de equipamentos (setup), induzindo à produção de 
grandes lotes; incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e 
confiabilidade de equipamentos, levando a produzir mais do que o 
necessário; falta de coordenação entre as necessidades (demanda) 
e a produção, em termos de quantidades e momentos; grandes 
distâncias a percorrer com o material, em função de um arranjo 
físico inadequado, levando à formação de lotes para movimenta-
ção, entre outros. Desse modo, a filosofia enxuta sugere que se pro-
duza somente o que é necessário no momento e, para isso, que se 
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 32 –
reduzam os tempos de setup, que se sincronize a produção com a 
demanda, que se compacte o layout da fábrica, e assim por diante.
 2 Desperdício de material esperando no processo – resulta na 
formação de filas que visam garantir altas taxas de utilização dos 
equipamentos. A sincronização do fluxo de trabalho e o balancea-
mento das linhas de produção contribuem para a eliminação desse 
tipo de desperdício.
 2 Desperdício de transporte – encaradas como desperdícios de 
tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentação 
devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da elabo-
ração de um arranjo físico adequado, que minimize as distâncias 
a serem percorridas. Além disso, custos de transporte podem ser 
reduzidos se o material for entregueno local de uso.
 2 Desperdício de processamento – é comum que os gerentes se 
preocupem em como fazer algo mais rápido, sem antes questio-
nar se aquilo deve realmente ser feito. Nesse sentido, torna-se 
importante a aplicação das metodologias de engenharia e análise 
de valor, que consistem na simplificação ou redução do número 
de componentes ou operações necessários para produzir determi-
nado produto. Qualquer elemento que adicione custo e não valor 
ao produto é candidato a investigação e eliminação.
 2 Desperdício de movimentação nas operações – aqui, justifica-se 
a importância das técnicas de estudo de tempos e métodos, pois a 
produção enxuta é um enfoque essencialmente de “baixa tecnolo-
gia”, apoiando-se em soluções simples e de baixo custo, ao invés 
de grandes investimentos em automação. Ainda que se decida pela 
automação, devem-se aprimorar os movimentos para, somente 
então, mecanizar e automatizar. Caso contrário, corre-se o risco de 
automatizar o desperdício.
 2 Desperdício de produzir produtos defeituosos – produzir pro-
dutos defeituosos significa desperdiçar materiais, disponibilidade 
de mão de obra, disponibilidade de equipamentos, movimentação 
de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos, 
inspeção de produtos, entre outros.
– 33 –
A evolução da produção e dos consumidores
 2 Desperdícios de estoque – significam desperdícios de investi-
mento e espaço. A redução dos desperdícios de estoque deve ser 
feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade 
de manter estoques. Eliminando-se todos os outros desperdícios, 
reduz-se, por consequência, os desperdícios de estoque. Isso pode 
ser feito reduzindo-se os tempos de preparação de máquinas e os 
lead times1 de produção, sincronizando-se os fluxos de trabalho, 
reduzindo-se as flutuações de demanda, tornando as máquinas 
confiáveis e garantindo a qualidade dos processos.
As metas colocadas pela manufatura enxuta em relação aos vários pro-
blemas de produção são:
 2 zero defeito;
 2 tempo zero de preparação (set up);
 2 estoque zero;
 2 movimentação zero;
 2 quebra zero;
 2 lead time zero;
 2 lote unitário (uma peça).
O modelo taylorista é, portanto, abandonado em favor de uma abor-
dagem de equipe cooperativa, projetada para aproveitar a capacidade mental 
total e a experiência prática de todos envolvidos no processo de produção 
englobando uma grande variedade de práticas gerenciais (just-in-time2, sis-
temas de qualidade, manufatura celular, filosofia de melhoria contínua etc.) 
para produzir produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdícios.
O Sistema Toyota de Produção (Lean Manufacturing), como também é 
conhecida a manufatura enxuta, permitiu à Toyota uma produção constante 
1 Lead time ou tempo de aprovisionamento, em português europeu, é o período entre o início 
de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término.
2 just-in-time: no fluxo de produção, os materiais e componentes só serão produzidos 
ou recebidos nas quantidades certas, com a qualidade desejada, no momento necessário 
(DE MOURA, 2004).
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 34 –
de veículos de modo muito mais rápido e eficiente do que os concorren-
tes – uma vantagem crítica. A Toyota passou a Ford em 2004, assumindo o 
segundo lugar em vendas de veículos no mundo.
É importante ressaltar que as chamadas tecnologias de manufatura avan-
çada (CAD, CAM, CAPP3, e toda a família de tecnologia de manufatura auxi-
liada por computador – computer aided) tiveram um papel importantíssimo a 
partir dos anos 1970 e, principalmente, nos anos 1980. A ideia da integração 
total e plena, possibilitada pelo CIM (Computer Integrated Manufacturing – 
Manufatura Integrada por Computador), embora não tenha correspondido 
totalmente às expectativas, foi um marco para as empresas de manufatura, 
já que prometia a integração e o controle de todos os processos de produção 
através do computador. A visão dos anos 1980, que também ficou conhecida 
como manufatura digital4, tinha como um de seus objetivos principais flexibi-
lizar ainda mais a manufatura (WALDNER, 1992; DE TONI; TONCHIA, 
1998). Foi mais uma época de grandes mudanças e adaptações para as empre-
sas. A integração vislumbrada à época não chegou a se tornar uma realidade, 
mas enormes avanços foram feitos nessa direção.
2.3.3 Manufatura ágil
Ainda no ínício dos anos 1990, a manufatura ganhou novos con-
tornos. Ela passou, agora, a ser ágil. Os pesquisadores que cunharam o 
termo manufatura ágil (GOLDMAN et al., 1991) receberam do congresso 
 norte-americano a incumbência de realizar um estudo para definir as bases 
da indústria do próximo século (ou seja, do século XXI, no qual nos encon-
tramos hoje). O estudo deveria definir como as empresas americanas pode-
riam voltar a se tornar competitivas internacionalmente, fazendo frente às 
novas potências industriais e principalmente ao Japão.
3 CAD – Computer Aided Design; CAM – Computer Aided Manufacturing; CAPP – Computer 
Aided Process Planning.
4 A manufatura digital é uma iniciativa alinhada aos objetivos estratégicos de fortalecer a 
colaboração nas empresas. Ela integra o projeto do produto ao planejamento dos processos de 
manufatura e de suporte ao produto. Produtos, processos e recursos são modelados a partir de 
dados reais, em uma fábrica virtual. O funcionamento desta fábrica virtual é testado até sua 
validação. Ao final, os resultados são aplicados na fábrica real (CARLI; DELAMARO, 2007).
– 35 –
A evolução da produção e dos consumidores
No relatório intitulado 21st Century Manufacturing Strategy, os pesquisa-
dores vislumbravam um ambiente caracterizado pela incerteza e por mudan-
ças constantes, ou seja, eles anteviram desafios que precisariam ser enfrentados 
de uma maneira diferente. Assim, surgia a manufatura ágil com o objetivo de 
desenvolver propriedades ágeis (KIDD, 1994a, 1994b). Essa agilidade é então 
usada para alcançar vantagem competitiva e, com isso, responder rapidamente 
às mudanças que ocorrem em um ambiente de mercado turbulento e fazendo 
uso da habilidade das pessoas para usar e explorar os recursos fundamentais de 
conhecimento. Kidd define a manufatura ágil como a integração de organização, 
pessoas altamente capacitadas e tecnologias avançadas para obter cooperação e 
inovação em resposta à necessidade do fornecimento de produtos customizados 
e de alta qualidade aos clientes. A manufatura ágil, então, se apresentava como 
extremamente adequada a ambientes de mudanças rápidas e com alta incerteza.
Ainda segundo Kidd, a manufatura ágil segue cinco princípios básicos: 
mudança contínua; resposta rápida; melhoria da qualidade; responsabilidade 
social; e foco total no cliente. E, com base nesses princípios, Colin et al. 
(1997) listam os principais conceitos (cujas características genéricas devem 
ser adaptadas para cada caso) para a elaboração de uma metodologia de pro-
jeto e de implementação de uma manufatura ágil:
 2 Uma estratégia para transformar um empreendimento convencional 
em um empreendimento com manufatura ágil: o objetivo deve ser 
o uso das habilidades humanas associadas à utilização de recursos 
computacionais disponíveis. Deve-se levar em consideração os fato-
res organizacional, pessoal e tecnológico de uma maneira associativa, 
integrativa e complementar, sem priorizar nenhum dos mesmos.
 2 Uma estratégia para explorar a agilidade, obtendo-se vantagem com-
petitiva: assim como o item anterior, uma estratégia para tornar um 
empreendimento ágil deve levar em consideração a organização, as 
pessoas e a tecnologia. Como exemplo pode-se citar os tempos mais 
curtos no processamento e no desenvolvimento de produtos; os 
custos de operação reduzidos através de menores estoques e menor 
quantidade de material em processamento; as respostas rápidas às 
necessidades dosclientes; os baixos custos indiretos etc.
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 36 –
 2 Integração da organização, pessoas e tecnologia em um sistema de 
coordenação interdependente: o maior inconveniente encontrado 
nesse conceito é a dificuldade de um balanceamento entre organi-
zação, pessoas e tecnologia. Por exemplo, empresas que são alta-
mente automatizadas costumam dar uma maior importância para 
a tecnologia em detrimento das pessoas e da organização.
 2 Uma metodologia de projeto interdisciplinar para obter uma integra-
ção da organização, pessoas e tecnologia: essa metodologia deve estar 
estreitamente associada à integração da organização, pessoas e tecnolo-
gia. Desde seu princípio, o empreendimento deve ser encarado de uma 
maneira interdisciplinar e fatores como o projeto organizacional, por 
exemplo, não podem ser deixados de lado. Devem-se deixar oportuni-
dades para as possíveis alterações de estratégia.
2.3.4 Customização em massa
As décadas de 1980 e 1990 foram muito proveitosas em termos de 
modelos de produção. Também nessa época surgiu a customização em massa. 
Apesar de ser considerada uma estratégia de negócios relativamente recente 
(VIGNA, 2007), a customização em massa foi idealizada em meados dos 
anos 1980 e emergiu no meio empresarial em meados dos anos 1990. A cus-
tomização em massa apareceu para quebrar alguns paradigmas da realidade da 
manufatura: oferecer produtos e/ou serviços customizados a um custo similar 
ao que seria conseguido pela produção em massa. Na verdade, a customização 
em massa é algumas vezes vista como um antagonismo (TROQUE; PIRES, 
2003), pois junta duas noções contraditórias: a produção e distribuição de 
bens e serviços customizados em uma base de produção em massa, sinteti-
zando a habilidade de prover produtos e serviços individualizados para satis-
fazer qualquer necessidade, mas por um caminho eficiente de custo.
Segundo Godinho Filho (2004) o termo customização em massa surgiu 
em 1987 no livro O Futuro Perfeito, de Stanley Davis, que deixou claro que as 
tecnologias existentes na época não permitiam uma ampla customização de 
produtos e serviços. Mas o próprio Davis previa que, no futuro, a customi-
zação em massa prevaleceria. Ainda de acordo com Godinho Filho, autores 
como Kotha (1995), Pine (1993), Duray et al. (2000) e outros sustentam 
– 37 –
A evolução da produção e dos consumidores
a tese de Davis ao sugerir que os avanços na tecnologia da manufatura e da 
informação associados com a evolução dos princípios administrativos tor-
naram a customização em massa uma prática mais viável. Dessa forma, a 
customização em massa pode ser entendida como uma evolução natural dos 
processos de negócios, resultante do aperfeiçoamento das tecnologias e dos 
padrões tradicionais de organização de processos que possibilitou aumentar 
significativamente a flexibilidade e agilidade da empresa, bem como melhorar 
seus índices de qualidade, mantendo os custos competitivos (SAHIN, 2000).
Existe uma grande literatura disponível que trata de produção em massa, 
da manufatura enxuta, da manufatura ágil, da customização em massa e de 
outros tantos modelos relacionados (como a manufatura responsiva, a manu-
fatura flexível etc.), incluindo estudos comparativos dos modelos em ques-
tão (DE CAMPOS, 1998; GODINHO FILHO, 2004). Contudo, não é o 
objetivo desta seção incursionar exaustivamente através de cada um desses 
modelos. O objetivo maior é dar ao leitor uma pequena amostra da evolução 
dos modelos de manufatura nos últimos tempos e associá-la tanto à evolução 
das tecnologias de comunicação e informação quanto à mudança do compor-
tamento dos clientes.
2.4 O consumidor e as novas abordagens
Segundo Karsaklian (2000), ser consumidor é ser humano. Ou seja, ser 
consumidor é alimentar-se, vestir-se, divertir-se... é viver. Assim sendo, já é 
senso comum o reconhecimento de que compreender o consumidor é uma 
necessidade vital não apenas para as empresas, mas para toda a organização que 
se assuma como orientada para o mercado (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 
2004). Por esta razão, o estudo do comportamento do consumidor surgiu como 
um campo de estudo na década de 1960, mais precisamente em 1968, através 
da influência de escritores como Engel, Blackweel e Miniard (RODRIGUES; 
JUPI, 2004), que visavam identificar as variáveis que rodeiam o consumidor5. 
Em seu artigo “O comportamento do consumidor – fatores que influenciam 
em sua decisão de compra”, Rodrigues e Jupi (2004) apresentam como fatores 
5 Estudos sobre o consumo, entretanto, são mais antigos e remontam ao século XIX 
(VEBLEN, 1994).
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 38 –
de influência na decisão de compra as motivações, a personalidade e as percep-
ções dos consumidores. Também destacam as variáveis, que são consideradas 
muito importantes no ato da compra: as classes sociais, as variáveis sociais, as 
variáveis econômicas e as variáveis culturais. Perspectivas extremamente impor-
tantes para a caracterização do consumidor que podem refletir tanto o consumo 
utilitário quanto o consumo do supérfluo.
Lage (2008), em seu artigo “O pensamento capitalista, o futuro do 
consumo e o equilíbrio entre desejo e necessidade” sugere que a base do 
entendimento, de como o pensamento mercadológico e da própria socie-
dade de consumo, passou a interpretar o consumismo moderno na história 
do pensamento filosófico capitalista. Segundo ele, o pensamento filosó-
fico liberal estabelecia as bases para o desenvolvimento de uma sociedade 
baseada no livre interesse pessoal. Os indivíduos são autônomos e quando 
buscam satisfazer seus desejos buscam por utilidade – atributo abstrato que 
determinado bem possui de satisfazer um desejo. Os bens não teriam uti-
lidade em si, mas somente aos olhos dos observadores, e a utilidade de um 
bem estaria na esfera do juízo individual particular. Assim, segundo Lage, 
preferências são interesses manifestados ou revelados, e o ato de consumo é 
uma ação que indica a livre preferência.
Adam Smith (1776) via no consumo dos bens supérfluos uma forma de 
desenvolvimento econômico da humanidade. De acordo com McKendrick 
et al. (1982), na Inglaterra do século XVIII deu-se, ao lado da Revolução 
Industrial, a emergência de práticas regulares de aquisição de bens duráveis, 
mais especificamente voltadas ao vestuário, fenômeno reconhecido como a 
Revolução do Consumo. De acordo com os estudos feitos por Almeida Jr. e 
Andrade (2007), para alguns autores, o comportamento consumista já pôde 
até ser percebido ao longo dos séculos XVII e XVIII em manifestações de 
grupos abastados e na corte de grandes monarcas, como Luis XIV, mas seria 
somente no final do século XX que se configuraria um consumo massivo e 
institucionalizado, como o que conhecemos hoje.
A sociedade do consumo da Idade Contemporânea foi influenciada por 
diversos fatores. Essa geração de consumidores evoluiu à medida que também 
evoluíram as técnicas de marketing, as tecnologias de produção, as modali-
dades de financiamento e também à medida que foi se tornando crescente a 
– 39 –
A evolução da produção e dos consumidores
importância do design. Não obstante a tudo isso, o comportamento do cliente 
da Idade Contemporânea em relação às empresas da mesma época é a de um 
consumidor predominantemente passivo. Ou seja, o envolvimento da geração 
pré-internet no ciclo de vida do produto é mínimo ou praticamente inexistente. 
Com o surgimento da internet e logo em seguida com a sua popularização (algo 
em torno de 10 a 15 anos atrás), o comportamento dos consumidores mudou. 
Mais uma revolução do consumo. Surge, agora, o consumidor colaborativo. É 
ele, juntamente com o advento da Web 2.0, que formam a base para o surgi-
mento – ou melhor, o reaparecimento – do cliente prosumer.
Ampliando seus conhecimentosA importância da manufatura enxuta em 
um mercado competitivo
(OLLITA JR. et al., 2016)
[...]
TPS – Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção TPS, também chamado de pro-
dução enxuta e lean manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica 
de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. 
Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito 
baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a 
impedia de adotar o modelo de produção em massa.
O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela 
eliminação contínua de desperdícios. No Sistema Toyota de 
Produção a preocupação com a qualidade do produto é 
extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples mas 
extremamente eficientes para proporcionar os resultados espe-
rados, como o Kanban e o Poka-Yoke.
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 40 –
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a 
absoluta eliminação de desperdício e os dois pilares necessários 
à sustentação são o Just-in-Time e a autonomação (jidoka).
O Sistema de Toyota de Produção vem sendo implantado 
em várias empresas no mundo todo, porém nem sempre com 
grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. 
Toda uma herança histórica e filosófica conferem uma singula-
ridade ao modelo japonês.
Princípios básicos do Lean
Os princípios básicos do Lean são facilmente definidos na 
sequência de ações mostrada abaixo:
• Especificar valor sob a ótica do cliente (foco no valor).
• Alinhar na melhor sequência as atividades que criam 
valor (fluxo de valor).
• Realizar essas atividades sem interrupção (fluxo contínuo).
• Sempre que alguém as solicita (produção puxada).
• De maneira cada vez mais eficaz (melhoria contínua).
a) Foco no valor
O foco no valor é o primeiro e talvez o mais decisivo prin-
cípio do Lean, pois nele determina-se a conexão, o foco 
estratégico da organização com os processos internos e, con-
sequentemente, com as ações cotidianas. A definição do valor 
deve sempre contemplar as perspectivas dos Stakeholders da 
empresa ou instituição, tais como acionistas, clientes, sociedade, 
meio ambiente, e ser definida de forma clara e inequívoca.
b) Fluxo de valor
De acordo com os princípios enxutos, o objetivo principal da 
produção enxuta é o fluxo de valor enxuto da matéria-prima 
ao produto acabado, o que significa levar em conta o quadro 
– 41 –
A evolução da produção e dos consumidores
mais amplo e não apenas os processos individuais e buscar 
melhorar o todo e não somente as partes isoladas. Rother e 
Shook (1999) afirmam que para criar o fluxo de valor enxuto 
a técnica mais apropriada e importante é o mapeamento do 
fluxo de valor, uma ferramenta extremamente simples desen-
volvida e difundida mundialmente pelos próprios autores.
c) Fluxo contínuo
Fluxo contínuo é o alinhamento das etapas que realmente 
criam valor para o processo, de modo que elas ocorram em 
uma sequência rápida. Esse fluxo exige que cada etapa do 
processo seja capaz de produzir peças com qualidade, que as 
máquinas estejam sempre prontas para operar e que as linhas 
estejam balanceadas, ou seja, com capacidade ideal, evitando 
gargalos e ociosidade. O conceito de trabalho em células de 
montagem retrata bem o objetivo do fluxo contínuo.
d) Produção puxada
É um processo que só faz o necessário, quando necessário. 
Na produção puxada um processo somente será acionado 
quando o processo seguinte solicitar. Essa solicitação dá-se 
através do consumo de um estoque controlado chamado 
supermercado, localizado entre os processos. Esse processo 
também é conhecido como sistema Kanban. O objetivo é 
construir um processo para fazer somente o que o outro pro-
cesso necessita. Em outras palavras, o cliente é quem deve 
puxar o produto, puxar a produção e puxar o valor.
e) Melhoria contínua
A melhoria contínua também é conhecida como Kaizen, 
uma palavra de origem japonesa, em que Kai significa mudar 
e Zen significa para melhor. Porém, a tradução que expressa 
melhor o significado desta filosofia é melhoria contínua. Ter 
vontade e querer melhorar continuamente é preciso, tanto 
em âmbito pessoal, quanto em âmbito profissional, portanto, 
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 42 –
preocupar-se com a melhoria contínua significa preocupar-se 
com a sobrevivência, pois esta contribui e muito para alavan-
car uma organização.
[...]
Atividades
1. Indique, de forma resumida, o sentido para o termo prosumer.
2. Indique alguns temas marcantes, relacionados à produção, após o iní-
cio da Revolução Industrial.
3. O que pode ser indicado como fator(es) estimulador(es) para o retor-
no do consumidor prosumer?
A produção colaborativa 
e a volta do cliente 
prosumer
A evolução do paradigma da produção em massa para novos 
paradigmas está, sem dúvida, estreitamente relacionada ao desen-
volvimento tecnológico dos sistemas produtivos, bem como das 
próprias tecnologias de informação e de comunicação. As facilida-
des proporcionadas por esses avanços tecnológicos têm um papel 
fundamental em todo esse processo de transição e evolução.
Recentemente, com o surgimento das redes colaborativas, 
mais um paradigma foi quebrado e um novo surgiu. Como con-
sequência direta da globalização e do avanço das tecnologias de 
informação e de comunicação, as empresas tiveram que se adaptar 
e mudar a sua maneira de fazer negócios. A produção se tornou 
colaborativa. Empresas se juntam em redes para compartilhar habi-
lidades e recursos e, com isso, atingir um objetivo comum. Tudo 
isso, com o apoio e o suporte fundamental e indispensável das 
novas tecnologias.
3
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 44 –
3.1 Tipos e níveis de integração 
de atividades em rede
Com base nos conceitos de cooperação e colaboração adotados por 
Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2006) dentro da área de redes colaborati-
vas, é possível identificar, por meio da figura 1, as principais diferenças de tipo 
de coalizão e de nível de integração entre esses conceitos.
Figura 1 – Exemplos de atividades conjuntas.
Objetivos comuns 
Entidades articuladas 
trabalhando juntas 
(criando junto)
Objetivos compatíveis 
Entidades individuais 
trabalhando separada-
mente (com alguma 
coordenação)
Objetivos compatíveis 
Entidades individuais 
trabalhando separada-
mente (com alguma 
coordenação)
Objetivos complemen-
tares (atividades alinha-
das para o benefício 
mútuo)
Objetivos complemen-
tares (atividades alinha-
das para o benefício 
mútuo)
Objetivos complemen-
tares (atividades alinha-
das para o benefício 
mútuo)
Troca de informação e 
comunicação
Troca de informação e 
comunicação
Troca de informação e 
comunicação
Troca de informação e 
comunicação
Rede Coordenação
em rede
Nível de 
integração
Tipo de 
coalizão
Cooperação
em rede
Colaboração
em rede
Fonte: CAMARINHA-MATOS; AFSARMANESH, 2006.
3.1.1 Rede
Rede (networking) envolve a comunicação e a troca de informações para 
o benefício mútuo.
Um exemplo de rede é o caso de um grupo de entidades que divide 
informações sobre suas experiências com o uso de uma ferramenta específica. 
Todos podem se beneficiar das informações disponíveis, mas não há necessa-
riamente um objetivo comum ou estrutura da forma e do tempo de contri-
buição individual.
– 45 –
A produção colaborativa e a volta do cliente prosumer
3.1.2 Coordenação em rede
Adicionalmente à troca de informações, a coordenação envolve o alinha-
mento e a alteração de atividades para que se possa alcançar resultados mais 
eficientes. Coordenação, definida como o ato de trabalhar junto de forma 
harmoniosa, é um dos principais componentes da colaboração.
Um exemplo de atividades coordenadas acontece quandoentidades 
heterogêneas dividem alguma informação e ajustam, por exemplo, o seu 
calendário (timing) de atividades de lobbying1 ou marketing para um novo 
projeto a fim de maximizar o seu impacto. Entretanto cada entidade pode 
ter um objetivo diferente e usar seus próprios recursos e métodos para 
criar impacto.
3.1.3 Cooperação em rede
Envolve não somente troca de informações e ajustes de atividades, mas 
também compartilhamento de recursos para atingir objetivos compatíveis. 
Cooperação é atingida pela divisão de algum trabalho (não extensivo) entre 
os participantes.
Uma cadeia de suprimentos tradicional é um exemplo de um processo 
de cooperação entre seus participantes:
 2 cada participante executa sua parte do trabalho (de uma maneira 
quase independente);
 2 plano comum (o qual, na maioria dos casos, não é defini- 
do conjuntamente);
 2 objetivos compatíveis (de modo que seus resultados possam ser 
somados ou compostos em uma cadeia de valor resultando no pro-
duto final ou serviço).
3.1.4 Colaboração em rede
Consiste no processo em que as entidades compartilham informações, 
recursos e responsabilidades para que, de maneira comum, possam planejar, 
1 Lobbying: ação de intermediar.
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 46 –
implementar e avaliar um programa de atividades visando atingir um obje-
tivo comum. Colaborar tem origem no latim collaborare, significa “trabalhar 
junto” e pode ser entendido como um processo de criação conjunta, ou seja, 
um processo no qual um grupo de entidades intensifica as aptidões um do 
outro. Isso implica compartilhar riscos, recursos, responsabilidade e recom-
pensas. Requer confiança, tempo, esforço e dedicação.
A engenharia concorrente é um exemplo de colaboração, em que um 
time de especialistas desenvolve conjuntamente um novo produto.
Assim, cada bloco da figura 1 constitui um “bloco de construção” 
para a próxima definição, em que coordenação estende o conceito de rede 
( networking), cooperação estende coordenação e, finalmente, colaboração 
estende cooperação. Quanto mais alta a camada desses blocos, maior é o com-
prometimento e a quantidade de recursos investidos pelos parceiros.
A colaboração em rede, também chamada de peering por Tapscott e Williams 
(2006), é definida como uma nova maneira de produzir bens e serviços através 
da utilização da força da colaboração em massa. Segundo esses autores, o peering, 
na sua forma mais pura, depende totalmente de comunidades auto-organizadas e 
igualitárias de indivíduos que se unem voluntariamente para produzir um resul-
tado compartilhado. Assim, o peering mistura elementos de hierarquia e auto-
-organização e depende de princípios meritocráticos de organização, ou seja, os 
membros mais capacitados e experientes fornecem liderança e ajudam a integrar 
as contribuições da comunidade. Tapscott e Williams sugerem que o peering fun-
ciona melhor quando pelo menos três condições estão presentes:
 2 o objeto da produção é informação ou cultura, o que mantém o 
custo de participação baixo para os colaboradores;
 2 as tarefas podem ser fragmentadas em pedaços pequenos, que os 
indivíduos podem fornecer aos poucos e independentemente de 
outros produtores (por exemplo, os verbetes de uma enciclopédia). 
Isso torna o investimento total deles, em termos de tempo e ener-
gia, mínimo em relação aos benefícios recebidos em troca;
 2 os custos para integrar essas partes a um produto final acabado, 
incluindo os mecanismos de liderança e controle de qualidade, 
devem ser baixos.
– 47 –
A produção colaborativa e a volta do cliente prosumer
Adicionalmente, os autores chamam a atenção para o fato do peering 
enfrentar obstáculos. Eles alertam que as comunidades de peering precisam de 
sistemas para analisar os colaboradores e de líderes que possam ajudar a orien-
tar e administrar as interações, assim como auxiliar na integração das contri-
buições díspares dos usuários. Além disso, elas precisam estabelecer regras de 
cooperação e colaboração e descobrir maneiras de motivar e coordenar a ação 
coletiva durante longos intervalos de tempo.
Mas eles concluem que, apesar de todas as dificuldades que as comu-
nidades de peering possam ter que enfrentar, o peering funciona porque a 
nova dinâmica econômica – que passou de uma economia industrial para 
uma economia baseada em informações – alterou permanentemente os cus-
tos e os benefícios da produção de informação e colaboração. Já existem, 
inclusive, alguns casos de referência do modelo de produção colaborativa 
que provam essa assertiva. Talvez um dos mais significativos seja a Wikipédia 
<www.wikipedia.org>, considerada hoje a maior enciclopédia do mundo, que 
é oferecida gratuitamente e criada inteiramente por voluntários em uma pla-
taforma aberta que permite que qualquer um seja editor. E é este justamente 
o fator que distingue a Wikipédia de todas as outras enciclopédias: qualquer 
pessoa com acesso à internet pode modificar qualquer artigo, e cada leitor 
é potencial colaborador do projeto. A enciclopédia está disponível em 257 
idiomas ou dialetos com um total de 7,5 milhões de artigos. Desde seu início, 
a Wikipédia tem aumentado firmemente sua popularidade e se tornou um 
dos sites mais visitados na web.
Contudo, o fato de qualquer um, especialista ou não, poder editar o 
conteúdo da Wikipédia tem gerado controvérsias. Algumas revistas ou enci-
clopédias “tradicionais” têm criticado os artigos contidos na Wikipédia, que 
afirmam serem abordados de tal forma que condigam com a opinião da maio-
ria e não com os fatos. Mas a contra-argumentação é forte: da mesma maneira 
que os programadores de código aberto se reúnem rapidamente para identi-
ficar e consertar defeitos, os “wikipedianos” podem facilmente detectar erros 
e consertá-los. Segundo um estudo do MIT (TAPSCOTT; WILLIAMS, 
2006), uma obscenidade incluída aleatoriamente na Wikipédia é removida, 
em média, em 1,7 minuto.
Enfim, na economia de hoje, desencadeada pelos avanços tecnológi-
cos, bilhões de pessoas podem cooperar e colaborar para fazer quase tudo o 
Distribuição Lean na Logística e Cadeia de Suprimentos
– 48 –
que requer criatividade humana, um computador e uma conexão à internet. 
Ao contrário de antes, quando os custos de produção eram altos, as pessoas 
hoje podem produzir colaborativamente e compartilhar as suas criações a um 
custo muito pequeno. Estamos, agora, na era da cocriação e da coinovação. 
Uma era impulsionada e potencializada pela internet.
3.2 Web 2.0 – a internet da nova geração
Web 2.0 é um termo relativamente recente, cunhado em 2004 pela 
empresa americana O’Reilly Media para designar uma segunda geração de 
comunidades e serviços baseados na plataforma web, como wikis, aplicações 
baseadas em folksonomia2 e redes sociais. Uma tendência que reforça o con-
ceito de troca de informações e colaboração dos internautas com sites e ser-
viços virtuais (FOLHA DE S.PAULO, 2006). Embora o termo tenha uma 
conotação de uma nova versão para a web, ele não se refere à atualização nas 
suas especificações técnicas, mas a uma mudança na forma como ela é enca-
rada por usuários e desenvolvedores.
Ao que tudo indica (O’REILLY, 2005), o marco divisor entre a Web 1.0 
e o surgimento da Web 2.0 foi o que os especialistas da economia chama-
ram de “estouro da bolha” das empresas ponto-com, em 2001. Segundo Tim 
O’Reilly (2006), o precursor do uso do termo, a Web 2.0 significa a mudança 
para uma internet como plataforma, e um entendimento das regras para 
obter sucesso nessa nova plataforma. Entre outras, a regra mais importante 
é desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede para se tornarem 
melhores quanto mais são usados pelas pessoas, aproveitando a “inteligência 
coletiva”. Assim, os aplicativos “Web 2.0” são desenvolvidos de modo que 
fiquem melhores quanto mais são