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ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ZANC ASSESSORIA NACIONAL DE COBRANÇAS LTDA
Ester Lissarça, 
Fátima Cristina da Costa Touber, 
Kathelyn Rita Rodrigues da Rocha, 
Lidiane Silva de Oliveira, 
Thalise Proença Morais ¹
Juliano De Castro Guedes ²
1. INTRODUÇÃO
O mercado atual está cada vez mais exigente, mais competitivo e cada vez mais suscetível a transformações, devido as inovações tecnológicas e as alterações na economia global. As empresas buscam cada vez mais aprimorarem seus negócios para estarem hábeis e atuarem com sucesso. Diante deste cenário, as organizações estão criando ações estratégicas para reduzir a rotatividade de seus colaboradores.
Rotatividade, no inglês, “turnover”, é o termo utilizado para a saída de empregados de uma organização ou, mais especificamente, a “suspensão da condição de membro de uma organização por parte de um indivíduo que recebia compensação monetária desta.” (MOBLEY, 1992).
O desligamento de colaboradores nas organizações revela problemas e desafios a serem superados pela área de recursos humanos. O nível de “turnover” alto pode causar diminuição da produtividade, da lucratividade e da saúde organizacional, porém, o nível muito baixo pode significar que a organização não renova ou modifica a sua mão de obra, impedindo a entrada de novos colaboradores. (MOBLEY, 1992).
A rotatividade pode ser provocada pelas pessoas, quando o desligamento ocorre por decisão e iniciativa dos funcionários. Uma das principais razões é o mercado de trabalho ser competitivo e ter ofertas intensas de trabalho. Também pode ser provocada pela própria empresa, quando precisa substituir o funcionário para melhorar o potencial humano existente ou para reduzir o efetivo de pessoal. (CHIAVENATO, 2009). 
O índice de rotatividade de pessoal é um indicador que consegue mostrar, de forma clara e objetiva, que há um problema dentro da empresa, trazendo um diagnóstico organizacional. O ideal seria que a organização retese seu pessoal de boa qualidade, substituindo apenas as pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de serem corrigidas dentro de um programa exequível, permitindo a potenciação máxima da qualidade de seus recursos humanos e sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis. (CHIAVENATO, 2009).
1.1. OBJETIVO GERAL
O objetivo desta pesquisa consiste em identificar e analisar quais as principais causas do alto índice do “turnover” no setor de call center da empresa Zanc Assessoria Nacional de Cobrança LTDA.
1.2. JUSTIFICATIVA
O interesse pelo tema escolhido deve-se ao fato de a organização ter um alto “turnover” de funcionários, despertando atenção dos gestores para todas as consequências que isso poderá causar, tanto nos aspectos produtivos quanto nos financeiros. Portanto, é necessário identificar quais os principais efeitos gerados por este fator, e assim tomar as decisões adequadas para solucionar os problemas.
O “turnover” no setor de call center está em constante expansão, sendo que a geração dele vem por vários motivos, inclusive os que geram insatisfação para os funcionários, como: remunerações abaixo da média do mercado, prejuízo da qualidade de vida, falta de diálogo com as lideranças, tarefas que não correspondem a seu plano de carreira. 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
A importância de se avaliar as causas que provocam o “turnover” nas organizações é de grande valia, pois observar os indivíduos, analisar as situações econômicas e os fatores organizacionais faz com que se tenha um controle melhor desses índices, mantendo um controle adequado para a organização. Considera-se que a rotatividade de pessoal é uma consequência de vários fenômenos internos ou externos de uma organização, que condicionam atitudes e comportamento do pessoal.
O índice de “turnover” é a taxa média de demissões de colaboradores em relação ao número médio de funcionários em um determinado período.
“Turnover” ou seja, rotatividade de pessoal é um fenômeno que acontece em várias empresas não distinguindo se ela é pública, privada ou até mesmo uma ONG. Nos tempos atuais é muito difícil manter bons profissionais dentro de uma organização. Com a rotatividade de pessoal as organizações acabam tendo gastos desnecessários, pois cada funcionário que sai, precisa ser substituído por outro, assim tendo que fazer uma nova seleção um novo treinamento, e assim gerando não só gastos, mas como problemas de desgaste no setor.
Chiavenato (2005) explica que o índice de rotatividade de pessoal é um fator que interfere diretamente no planejamento de RH, pois provoca fortes alterações. O autor relata que rotatividade de pessoal é a saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituição no trabalho. As organizações, com isso, sofrem um processo negativo, pois acabam perdendo energia e recursos disponíveis. 
Desta forma, compreendesse que a rotatividade nas empresas ocorre em virtude do clima organizacional e pelas atividades administrativas.
Para Chiavenato (2008), a rotatividade de recursos humanos é utilizada para identificar a flutuação de colaboradores entre uma organização e seu ambiente, ou seja, a rotatividade de pessoal - ou “turnover” - pode ser definida como a relação entre admissão e demissão de uma empresa em um determinado tempo. Esse valor é expresso de forma percentual, podendo-se, a partir daí, analisar a saúde organizacional da empresa. 
De forma geral, podemos dizer que o índice de “turnover” pode ser calculado com a seguinte fórmula: ((admissões do período + demissões do período) ÷ 2) ÷ total de funcionários ativos no período.
Ao final, o resultado deve ser multiplicado por 100 para obter a porcentagem referente ao índice de “turnover”. Segundo especialistas, a rotatividade é uma taxa que deve ser mantida sempre abaixo de 5%.
FIGURA 1 – VEJA AS PRINCIPAIS CAUSAS DOS ÍNDICES DE TURNOVER 
 
 	 FONTE: Transformação cultural. Disponível em: https://blog.teamculture.com.br/reter-talentos-para-diminuir-o-turnover/Acesso em: 06, jun.2021.
Podemos verificar na imagem acima alguns dos motivos que fazem um colaborador não permanecer por muito tempo em uma empresa.
Existem vários motivos para que uma empresa possa ter uma alta rotatividade de pessoal, sendo um processo muito comum. O desligamento de um funcionário e a contratação de outro fazem parte das ações institucionais e às vezes pode acontecer por uma decisão estratégica para beneficiar a empresa. O detalhe é quando a rotatividade sai do controle, como, por exemplo, quando a organização perde funcionários que são essenciais para seus processos e, com isso, gera o aumento dos custos. Nesse caso, investigar as principais causas da rotatividade é fundamental:
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas sim um efeito, a consequência de certos fenômenos localizados internos ou externamente à empresa que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Os fenômenos externos que causam a rotatividade podem ser descritos como as constantes mudanças que ocorrem no mercado que afetam diretamente a empresa. (CHIAVENATO, 2000, p. 184).
Segundo o autor, a rotatividade revela-se uma fonte de preocupação para as empresas em um meio competitivo. A competitividade implica oferecer qualidade de serviços e de produtos, reforçando a importância da política de administração de pessoal que possibilite a permanência de colaboradores na empresa, desenvolvendo trabalhos com eficiência e eficácia (FERREIRA; FREIRE, 2001). 
Para as instituições, portanto, quanto menor o índice de rotatividade, melhor: 
O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo apenas as pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exequível, com isso teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade de seus recursos humanos e sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis. (CHIAVENATO, 2009, p. 46).
De acordo com os autores Carvalho e Serafim (2002), umfator de grande importância para elevação da rotatividade pode ser o estresse, definido como: 
[...] um conjunto de relações que o organismo desenvolve ao ser submetido a uma situação que exige esforço para a adaptação, cada pessoa reage de forma diferente aos estímulos negativos, uns recebem e guardam estes estímulos em suas vidas como situação normal e outras já recebem estes estímulos e guardam os diversos recebidos ao longo de um determinado período podendo as deixar estressadas. (CARVALHO; SERAFIM, 2002, p.123).
Empresas que visam ao lucro geralmente não querem perder o capital humano com bom desempenho, porque isso representa ônus no investimento institucional para que o funcionário se integre e desenvolva seu potencial na organização. Quando precisa ser substituído, a perda será dobrada, por se reinvestir em novo colaborador.
3. METODOLOGIA
Este estudo de caso foi realizado através de livros, artigos e uma pesquisa de clima aplicada na empresa Zanc Assessoria Nacional de Cobrança LTDA. A amostra foi coletada por meio de um questionário com perguntas objetivas e enviado virtualmente para 100 colaboradores do setor de call center da empresa.
	 
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
 Conforme o resultado obtido através da pesquisa de clima aplicada na empresa Zanc Assessoria Nacional de Cobrança LTDA, conseguimos identificar quais são os fatores que estão ocasionando o índice de “turnover”.
O setor de call center possui 100 atendentes presenciais e iniciou suas atividades em outubro de 2020, já tendo 40% do seu quadro de funcionários renovado por demissões voluntárias e involuntárias.
Desde o início, o setor apresenta um elevado índice de rotatividade (28% mantendo esse número mesmo após renovação do quadro). Com a interferência da pandemia e desses 28%, 10% foi turnover voluntário por suspeita ou por covid confirmado.
Por meio deste estudo de caso foi possível verificar que o maior indicador de insatisfação dos colaboradores está na: baixa remuneração, falta de benefícios e um plano de carreira efetivo, onde 56,1% dos entrevistados não estão satisfeitos com a situação atual. 
Assim sendo, esta pesquisa torna-se relevante em relação à aplicação na empresa, pois os resultados podem contribuir para a organização no sentido de apontar os pontos fortes e fracos na gestão de pessoal, auxiliando assim a tomada de decisão, apresentar as consequências do alto turnover e também apresentar alternativas de solução para que os colaboradores sejam mais valorizados e os custos com este fator sejam diminuídos.
A pesquisa (ANEXO1), foi aplicada no intuito de identificar as causas da rotatividade, ganhando em qualidade e satisfação, tanto da empresa quanto dos funcionários. 
Gráficos de resultados da pesquisa de clima organizacional:
1 - Quanto tempo tem de empresa? 42 respostas
2 - Já havia trabalhado em call center? 43 respostas
3 - Já conhecia a empresa? 43 respostas
4 - O conteúdo e o tempo do treinamento na sua opinião foram suficientes para um trabalho de qualidade? 43 respostas
5 - Qual seu nível de satisfação com os recursos materiais oferecidos para desempenhar um bom trabalho? 43 respostas
6 - Qual o seu nível de satisfação com a comunicação interna da empresa? 43 respostas
7 - A empresa faz você sentir importância no que faz? 43 respostas
8 - Você é ouvido pelo seu supervisor e seus pares? 43 respostas
9 - O seu supervisor se importa com você como pessoa? 43 respostas
10 - Na sua opinião a empresa reconhece o funcionário pelo desempenho?43 respostas
 
11 - Você se sente apoiado em fazer o seu melhor todos os dias? 41 respostas
12 - Como você se sente em relação à política de remuneração, benefícios e promoções da empresa? Sim para satisfeito e Não para insatisfeito. 43 respostas
13 - Você se sente orgulhoso por trabalhar aqui? E indicaria a empresa? 42 respostas
14 - As faltas voluntárias (sem justificativa) são por insatisfação em relação a empresa na sua opinião? 43 respostas
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com o objetivo geral deste estudo conseguimos identificar as causas que vem causando o índice de alta rotatividade de pessoal no setor de call center da empresa.
	Com a aplicação da pesquisa de clima organizacional foi possível observar como os colaboradores se sentem em relação à empresa.
A questão de nº1 foi elaborada para que pudesse ser considerado o tempo de empresa dos colaboradores que foram entrevistados para a realização da pesquisa, onde foi constatado que 78,6% dos funcionários contam com um período superior a 120 dias. A seguinte questão perguntava se o entrevistado já havia trabalhado em call center, e destes 83,7% responderam positivamente. A questão de nº 3 é sobre o conhecimento da existência da empresa e mais uma vez, a maioria das respostas, 60,5% afirmaram que sim. 
Nas próximas perguntas o propósito é avaliar a ideia dos colaboradores em relação ao ambiente de trabalho, a questão de nº 4 refere-se sobre a opinião dos colaboradores a respeito do treinamento, verificando se o conteúdo e o tempo do treinamento foram suficientes para que o trabalho fosse realizado com qualidade, das 43 respostas 58,1% consideraram suficiente. Em relação ao nível de satisfação com os recursos e materiais oferecidos para desempenhar um bom trabalho, 62,8% dos entrevistados se dizem satisfeitos. 
As questões de nº 7, 8, 9, 10, 11 e 13, obtiveram índices de respostas positivas entre 72,1% e 97,7%. As mesmas tratavam de questões como: ´´A importância no que faz``; ´´Se é ouvido por seu supervisor e seus pares``; ´´O supervisor se importa com o colaborador como pessoa``; ´´Se o funcionário se sente reconhecido pelo seu desempenho pela empresa``; ´´Em relação ao apoio em fazer seu melhor diariamente`` e ´´Orgulho em fazer parte da equipe``. 
Na questão de nº 14 foi observado que as opiniões estão bem divididas, referente as faltas voluntárias, onde os funcionários foram questionados sobre a insatisfação com a empresa. Das 43 respostas 39% acreditavam que não, 32,6% responderam que talvez e 27,9% acreditam que sim. 
Na maioria das respostas, é possível observar que os funcionários se sentem bem acolhidos pela empresa, em apenas dois casos as respostas foram de insatisfação.
Verificou-se que os maiores índices de insatisfação dos funcionários foram em relação a comunicação interna da empresa, abordado na questão de nº 6, que obteve um total de 58,1% dos funcionários considerando como médio. O segundo maior fator detectado, questão de nº 12, foi em relação à política de remuneração, benefícios e promoções da empresa, onde 56,1% dos funcionários se dizem insatisfeitos.
Foi possível observar que poucos estudos se têm centrado no entendimento de como é que a identidade e a satisfação dos colaboradores de forma combinada contribuem para a sua decisão de ficar ou sair da empresa. 
Já a insatisfação dos colaboradores quanto ao fator remuneração, benefícios e promoções deverá ser observada na estruturação de cargos e salários. Ficou evidente que este são fatores que desmotivam os empregados e certamente uma alteração a favor amenizará a rotatividade. 
Desta forma, conclui-se que o “turnover” pode gerar diversos impactos para as organizações, e que evitá-lo ou diminui-lo pode ajudar a empresa a manter um bom clima de trabalho, evitando frustrações e novos desligamentos.
REFERÊNCIAS
AXEL. Team Culture. Disponível em: https://www.blog.teamculture.com.br/reter-talentos-para-diminuir-o-turnover//. Acesso em: 06, jun. 2021.
CARVALHO, Antônio Vieira; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de 
Recursos Humanos. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002. 2. v.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole,2009.
FERREIRA,Mario Cezar; FREIRE, Odaléa Novaes. Carga de Trabalho e Rotatividade nas Empresas. Revista de Administração Contemporânea- RAC, versão on-line, ISSN 1982-7849,5.v.,2.n, maio/ago.2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000200009>. Acesso em: 06 jun. 2021.
MOBLEY, Wiliam H. Turnover: causas, consequências e controle. Tradução de 
Vânia Conde. Porto Alegre: Ortiz, 1992.
PEROVANO, Dalton Gean. Manual de metodologia da pesquisa científica. Curitiba: Intersaberes, 2016.
ANEXO 1
Pesquisa de clima Organizacional:
1 - Quanto tempo tem de empresa? 
( ) inferior a 30 dias	( ) superior a 90 dias 	( ) superior a 120 dias
2 - Já havia trabalhado em call center? 
( ) sim	( ) não
3 - Já conhecia a empresa? 
( ) sim	( ) não
4 - O conteúdo e o tempo do treinamento na sua opinião foram suficientes para um trabalho de qualidade? 
( ) sim	( ) não
5 - Qual seu nível de satisfação com os recursos materiais oferecidos para desempenhar um bom trabalho?
( ) satisfeito	( ) pouco satisfeito	( ) completamente insatisfeito 
6 - Qual o seu nível de satisfação com a comunicação interna da empresa?
( ) alto	( ) médio ( ) baixo
7 - A empresa faz você sentir importância no que faz? 
( ) sim	( ) não
8 - Você é ouvido pelo seu supervisor e seus pares? 
( ) sim	( ) não
9 - O seu supervisor se importa com você como pessoa? 
( ) sim	( ) não
10 - Na sua opinião a empresa reconhece o funcionário pelo desempenho?
( ) sim	( ) não
11 - Você se sente apoiado em fazer o seu melhor todos os dias?
( ) sim	( ) não
12 - Como você se sente em relação à política de remuneração, benefícios e promoções da empresa? ( ) Sim para satisfeito ( ) Não para insatisfeito
13 - Você se sente orgulhoso por trabalhar aqui? E indicaria a empresa? 
( ) sim	( ) não
14 - As faltas voluntárias (sem justificativa) são por insatisfação em relação a empresa na sua opinião? 
( ) sim	( ) não 	( ) talvez 
1 Discente do curso Gestão de Recursos Humanos (RHU)
2 Nome do Professor tutor externo
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (RHU 101 – 2021/1) – 15/06/21