capitulo-08 Giro de Compras

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Gestão de Compras
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1ª Edição
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Pró-Reitoria Administrativa e Comunitária
Carlos de Oliveira Varella
Núcleo de Educação a Distância (NEAD)
Márcia Loch
Sumário
Gestão de Compras
Para Início de Conversa… ................................................................. 04
Objetivos .......................................................................................... 05
1. Conceito Básicos dos Sistemas de Compras: Planejamento, 
 Políticas e Organização de Compras ....................................... 06
2. Critérios de Seleção e Métodos de Avaliação de Fornecedores .... 18
3. Lei das Licitações Públicas (Lei nº. 8666/93) ........................ 25
Referências ....................................................................................... 31
Considerações Finais .......................................................................... 32
4 Gestão de Suprimentos
Para Início de Conversa…
No desenvolvimento das atribuições da área de compras, o profissional 
terá de reservar tempo para atividades voltadas ao planejamento e entendimento 
das políticas da organização, como também será responsável por traduzir os 
dois elementos necessários à organização da atividade de compras.
Para o desempenho de forma planejada e organizada, a área de 
compras possui pilares estruturados, expressos na manutenção de pedidos, 
coordenação de atividades, na economicidade do setor e nas negociações 
estabelecidas como fornecedores.
Neste capítulo, conheceremos os critérios utilizados na seleção e 
avaliação de fornecedores, além de abordar formas para desenvolvê-los e 
aperfeiçoá-los. Por fim, estudaremos os métodos de fornecimento para o 
governo por meio da Lei de Licitações e Contratos, de modo que sejam 
apresentados todos os mecanismos de funcionamento das aquisições públicas, 
tanto para a aquisição de bens materiais quanto na prestação de serviços para 
o governo nas esferas do Município, Estado ou Governo Federal.
5Gestão de Suprimentos
Objetivos
 ▪ Conhecer os conceitos básicos dos Sistemas de Compras: 
Planejamento, Políticas e Organização de Compras.
 ▪ Entender os critérios de seleção e métodos de avaliação de 
fornecedores.
 ▪ Identificar os mecanismos de funcionamento da Lei das Licitações 
Públicas (Lei nº. 8666/93).
6 Gestão de Suprimentos
1. Conceito Básicos dos Sistemas de Compras: 
Planejamento, Políticas e Organização de 
Compras
Dentre as atividades desenvolvidas na gestão de suprimentos, a área de 
compras traz importância direta na estratégica de manutenção e operação da 
empresa por meio da boa gestão de materiais.
A preocupação maior com a qualidade da matéria que está sendo 
empregada nos processos organizacionais está relacionada à equação de 
investimentos e ao retorno financeiro, fatores essenciais na administração e 
manutenção de recursos.
Em uma empresa, é fundamental que a função compras esteja 
articulado junto aos seguintes pilares da gestão de materiais: 
Manutenção Manter continuamente o fluxo de materiais ao longo do processo produtivo da organização.
Coordenação Fazer com que os recursos sejam aplicados de forma inteligente, consumindo o necessário ao funcionamento das atividades.
Economicidade Garantir qualidade nos processos de compras e aquisição, investindo recursos dentro de uma razoabilidade de gastos.
Negociação Agenciar em favor da empresa nos processos de negociação junto a fornecedores, clientes e parceiros de negócio.
Quadro 1: Pilares para compras. Fonte: Elaborado pelo autor.
Os aspectos relacionados à manutenção das atividades de compras 
atuam no sentido de controlar inteligentemente a aplicação dos recursos ao 
longo das atividades da organização. Vale destacar que bons resultados nessa 
área não significam economizar recursos do básico para atender às demandas 
operacionais, mas sim consumir dentro do que é necessário e essencial ao 
funcionamento e atendimento dos requisitos do consumidor, de forma 
inteligente e satisfatória.
7Gestão de Suprimentos
Já os aspectos voltados à coordenação de recursos visam atender 
às etapas de funcionamento do negócio ao garantir que recursos sejam 
aplicados para responder ao propósito operacional da organização.
A economicidade, requisito fundamental à área de compras, exige 
que os funcionários que participam de compras e aquisições tenham 
moderação e consciência ao assinarem a liberação de investimentos para a 
aquisição de materiais.
E, por fim, os pilares da área de compras exigem que, nos processos 
de negociação, os funcionários atuem de forma a defender e garantir esforços 
voltados à organização e não em interesses próprios ou de favorecidos.
A Gestão da Área de Compras
Sem existir relação direta com sua proporção, a área de compras estará 
baseada em aspectos fundamentais, que são exigidos para o funcionamento 
e bom andamento da área, os quais serão apresentados a seguir:
 ▪ Autonomia e liberdade para fazer as aquisições.
 ▪ Criar formas de registrar a operação de aquisição para futuras 
análises.
 ▪ Ter como registrar a precificação de itens, sendo fundamental ao 
método ABC.
 ▪ Elaborar formas de registrar os itens estocados e consumidos.
 ▪ Elaborar formas de identificação de parceiros fornecedores.
 ▪ Arquivar registros e especificação técnica de materiais.
 ▪ Organizar, de forma arquivada, encartes de produtos ou materiais.
Os fatores apresentados anteriormente são de caráter fundamental 
ao Planejamento do Sistema de Compras de uma empresa. Constituem-
se como funções no cotidiano da área de Suprimentos: levantamento de 
preços, comprar itens, fazer a gestão dos níveis de estocagem, gerir fatores 
adicionais à atividade de Suprimentos. Veja cada ação a seguir:
8 Gestão de Suprimentos
Atividade Descrição:
Levantamento de preços
Pesquisa de mercado; pesquisa de materiais; verificação de preço e 
custos associados; pesquisar a cadeia de fornecedores de uma empresa 
fornecedora; pesquisar materiais alternativos à atividade produtiva.
Comprar itens
Verificação das solicitações de aquisição; pesquisar preços e solicitações de 
compras; fazer escolhas quanto à definição de fornecedores próprios ou 
não; relacionamento com o canal de vendas; participar da negociação de 
acordos e parcerias; fazer as aquisições; fazer a supervisão das atividades 
que envolvem receber e salvaguardar materiais.
Fazer a gestão dos níveis 
de estocagem
Fazer a manutenção dos níveis de estocagem com vistas a manter os 
estoques em baixa sem ocorrer ruptura; executar atividades de intercâmbio 
e de mercadorias ao longo do canal de suprimentos da empresa; coibir 
perda de materiais ou perda de validade de forma consciente; elaborar 
formas de unificar procedimentos.
Gerir fatores adicionais à 
atividade de Suprimentos
De forma proativa, elaborar previsões de perdas, custos, gastos, despesas e 
de consumo materiais; fazer a devida separação e destinação de itens que 
não fazem mais parte do conjunto de itens necessários ao funcionamento e 
operação da empresa; estabelecer boa relação com a área de Marketing.
Quadro 2: Atividades típicas. Fonte: Adaptado de Dias (2005).
No cotidiano da área de Suprimentos, é notória a ideia de que não 
será possível entender que a área funcione por si mesma, mesmo contando 
com os melhores sistemas de informações ou melhores e mais experientes 
funcionários. Pelo contrário, o intercâmbio de informações,compartilhamento 
de experiências e análise da concorrência demonstram que a área de 
Suprimentos necessita atuar em conjunto com as áreas da organização.
Alguns fatores são fundamentais ao compartilhamento de informações 
com outros setores da empresa. São eles:
 ▪ Entendimento do produzir ou comprar.
 ▪ Congelar procedimentos ou racionalizar processos.
9Gestão de Suprimentos
 ▪ Adaptações ou trocas de componentes.
 ▪ Análise e comparação dos itens utilizados.
 ▪ Manutenção dos níveis de estocagem.
 ▪ Troca ou substituição de maquinários utilizados.
 ▪ Modelos diferenciados de operação.
 ▪ Uso e aplicação de novos materiais.
 ▪ Compartilhamento de soluções com outros setores da empresa.
Mesmo com o compartilhamento e intercâmbio de informações, há 
razões para centralizar a área de compras, assim como existem motivadores 
que direcionam para o modelo separado de uma central. Veja, a seguir, razões 
que ajudam a entender porque centralizar a área de compras é algo necessário.
Motivadores para a centralização: possibilidade de melhores 
preços ao comprar volumes maiores para atender toda a empresa; 
características padronizadas de materiais; qualidade encontrada de 
forma igual em todas as filiais da empresa; garantia do padrão de 
fornecimento do início ao fim em qualquer unidade da organização; 
padronização no gerenciamento de itens no almoxarifado.
Motivadores para a não centralidade dos materiais: razões de 
localidades muito distantes, tornando inviável a aquisição de bens 
em local único e fornecedor próprio; fatores relacionados à grande 
antecipação do pedido inviabilizado pela questão temporária de 
fornecimento; fatores relacionados à comunicação e compatibilidade 
de sistemas de informações.
A gestão da área de compras é subdividida em funcionalidades, sendo 
cada subárea encarregada de um processo que permite, de forma consolidada, 
a manutenção dos níveis de estocagem de materiais.
O elemento central da área de compras gira em torno da informação, 
sendo o fator motivacional a investigação por menor preço, por conhecer o 
giro de material em estoque, a qualidade dos produtos, a diversificação de 
fornecedores ou o uso de fidelização de fornecimento, prazos mais elásticos 
10 Gestão de Suprimentos
para pagamento, pesquisa sobre o ponto ideal de estoque mínimo, catálogos 
de produtos e outros assuntos nos quais a investigação e informação são 
elementos norteadores para a melhor gestão de suprimentos. 
A seguir, será demonstrado o organograma com uma representação 
das segmentações dentro do departamento, com a separação do trabalho por 
segmentos diferenciados dentro da função de compras. 
Comprador de materiais 
diversosComprador técnico
Comprador de 
matéria-prima
Chefe de compras
Acompanhador de 
Compras Follow-up
Auxiliar de compras
Organograma 1: Seção de compras. Fonte: Adaptado de Dias (2005).
Diante das diversas competências essenciais ao desempenho da função 
de compras, é necessário esclarecer que habilidades são essas e como podem 
trazer vantagem competitiva à área.
Estudar o desenvolvimento dos materiais: Compreender o 
mercado que a empresa atua; materiais novos; equipamentos; 
tendências de consumo; uso diferenciado de matéria-prima.
Conjuntura da economia: Resultado das políticas de governo, 
incentivos, variação cambial, facilidade de crédito. São fatores que 
interferem no planejamento da área de compras.
11Gestão de Suprimentos
Perfil dos fornecedores: O papel dos fornecedores e sua 
possibilidade de atender demandas; materiais diversos a serem 
disponibilizados; impactam em decisões da área de suprimentos.
Precificação: Preços e margens de lucro e custos de produção são 
fatores que afetam decisões sobre o ato de comprar e de quem 
comprar, como também o de produzir e para quem produzir.
Recipientes de acondicionamento e ações para transportar: 
Distância de fornecimento e localização da empresa e clientes 
acrescidos da embalagem de acondicionamento de produtos.
Trabalhos administrativos: Os sistemas de controles, requisições 
e ordem de serviço relacionados às diversas atividades para 
Suprimentos de Materiais na empresa.
Informações de caráter fundamental ao desempenho da gestão e 
manutenção dos níveis de estocagem da organização são coletadas no interior 
da organização, as quais serão apresentadas na figura a seguir:
Produção
Seção de 
compras
Desenvolvimento de produtos
Departamento financeiro
Mercadologia
EngenhariaAdministração 
GeralContabilidade
P.C.P
Departamento 
jurídico
Figura 1: Informações internas para a área de compras. Fonte: Adaptado de Dias (2005).
12 Gestão de Suprimentos
Outra fonte considerável de informações para a área de compras 
está relacionada a informações externas à organização. São dados obtidos 
junto a fornecedores, transportadores, questões cambiais, fatores tarifários. 
Representam elementos informacionais que precisam ser conhecidos para a 
área de compras. Observe na figura a seguir:
Condições gerais de mercado
Seção de 
compras
Informações sobre produto
Informações sobre 
novos produtos
Disponibilidade de 
transporte
Preços e descontos
Tarifas de 
transporte
Impostos de venda 
e de usoCondições de mão de obra
Capacidade de 
produção dos 
fornecedores
Taxa de produção 
dos fornecedores
Fontes de suprimentos
Figura 2: Informações externas para a área de compras. Fonte: Adaptado de Dias (2005).
Uma vez conhecidos os pilares da área de compras pela Gestão de 
Suprimentos, objetivos e metas são traçados para atender aos requisitos da 
organização, o que exige, do gestor da área, total foco e acompanhamento 
nas etapas principais desse setor.
A seguir, serão descritas as etapas fundamentais a serem aferidas na 
área de compras, representando os indicadores que o Gerente de Compras 
deve seguir no desenvolvimento da gestão da área de suprimentos da 
organização, demonstrados em 12 funcionalidades de suma importância no 
desempenho da área de suprimentos:
Solicitações de aquisições: São ações sistematizadas voltadas à 
análise dos investimentos em compras. Três formas mais usuais 
de pedidos de compras recebem destaque:
13Gestão de Suprimentos
 ▪ Pedidos de compras entregues.
 ▪ Pedidos de compras efetuados.
 ▪ Pedidos de compras em andamento.
Entrada das solicitações de aquisição: É considerado o tempo 
do pedido. Compreende os seguintes dados:
 ▪ Tempo para coletar preços.
 ▪ Tempo de compras em dinheiro.
 ▪ Etapas de compras abertas há mais de um mês.
Solicitações de aquisições não entregues: Abrange os pedidos 
de aquisições ainda não atendidos pelo rol de fornecedores que 
servem a uma instituição. Considera os seguintes fatores:
 ▪ Solicitações em tempo de atendimento.
 ▪ Solicitações de compras fora do prazo definido.
 ▪ Pedidos de compras não atendidos (é fornecido em percentual).
Investimento completo em compras: Esse quesito trata de 
todo o investimento em compras efetuado, considerando, nesse 
levantamento, as compras em espécie, as solicitações de compras 
e os acordos com fornecedores, sendo os totalizadores desse 
item, valores em compras em espécie + solicitações de compras 
no mesmo recorte de tempo.
Quantitativo de aquisições em papel moeda: Esse ponto trata das 
aquisições feitas e pagas dentro do mesmo mês, destacando-se que 
aquisições pagas à vista podem reduzir o resultado líquido da organização 
em razão da diminuição de valores no caixa para pagamentos à vista, 
sendo esperado que não se tenha alto volume de pagamentos com esse 
tipo de pagamento.
14 Gestão de Suprimentos
Aspectos qualitativos do fornecimento de materiais: O fornecedor 
representa o ator mais importante na relação de fornecimento, de 
modo que alguns aspectos relacionados à qualidade do fornecimento 
mereçam destaque. São eles: o tempo de entrega de materiais, 
nível de confiança elevado na entrega de materiais e a precificação 
acompanhada de prazos mais elásticos de pagamentos.
Somadas aos fatores apresentados anteriormente, existem, ainda, 
outras duas ferramentasque sinalizam aspectos de qualidade no fornecimento 
de materiais, sendo apresentadas sob duas equações:
A qualidade do material entregue é apresentada desse modo:
Índice de Qualidade = (número de materiais devolvidos) / (número de materiais aceitos)
Esse modelo faz uma crítica não somente ao que é entregue, mas 
também ao que realmente foi entregue com assertividade, não culminando 
em devolução de produto.
A outra equação, que complementa a anterior, é informada, pois 
não está relacionada a lotes inspecionados, mas sim a amostras de itens que 
podem ser extraídos de forma aleatória, estabelecendo, de um modo mais 
consistente, a performance de atuação do fornecedor, sendo apresentada na 
seguinte fórmula:
Índice de Qualidade = (número de materiais devolvidos da amostragem) / (número de 
materiais da amostragem)
Esse segundo modelo traz maior amplitude na análise do desempenho 
do fornecedor, pois não se limita apenas ao lote, mas abrange, também, a 
diversidade de materiais recebidos, ampliando a possibilidade de encontrar 
erros ou defeitos em produtos ou materiais recebidos pela empresa.
Relação de fornecimento – com destaque a eficiência no 
fornecimento: A área de compras enfrenta dificuldades no 
15Gestão de Suprimentos
momento da consulta para fornecimento, o que resulta em uma 
baixa do nível de resposta às consultas, tomada de preços e cotações 
que podem resultar em um contrato de fornecimento.
Fatores relacionados: a ausência do desejo de fornecer; cotação 
de preço acima da possibilidade da realidade pretendida por quem 
consulta; problemas relacionados à comunicação e às tecnologias 
de informação utilizadas; e, por fim, a escolha de fornecedores 
não indicados por trabalharem com serviços diferentes ou fora da 
condição de fornecimento pelo futuro terceirizado.
Ao conduzir essa análise, que merece destaque no mercado, obtém-se 80% 
de retorno das consultas efetuadas, constituindo como indicadores importantes o 
número de consultas feitas e consultas respondidas.
Quantidade de ações de tomada de preços: A tomada de preços 
faz parte do cotidiano de quem faz compras para uma empresa, 
sendo a cotação de preços uma peça fundamental para a eficiência 
da Gestão de Suprimentos.
Aferir o tempo que a concorrência leva para fazer aquisições: É 
possível observar o tempo que, em média, é empregado à escolha 
de fornecimento para atendimento de demandas por fornecimento 
de materiais ou atendimento de serviço a ser prestado.
A coleta de preços não transformados em um pedido de compra 
efetivado traz a informação da morosidade. Tal observação contribui no 
entendimento da média de tempo necessária a obtenção de coleta de preços.
Alguns fatores envolvidos na coleta de preços são:
 ▪ O tempo médio para a obtenção e efetivação de contrato.
 ▪ A quantidade de coleta de preços em funcionamento.
 ▪ A coleta de preços em funcionamento com período superior 
a 2 meses.
16 Gestão de Suprimentos
A tomada de preços média: Esse quesito é destinado à demonstração 
da média de preços coletados em relação aos fornecedores envolvidos 
na parceria com a empresa contratante.
O indicador apresentado está relacionado aos procedimentos de coleta 
de preços, abrangendo os seguintes fatores envolvidos no mês pesquisado:
 ▪ A tomada de preços média das coletas de preços.
 ▪ O quantitativo de coletas de preços.
Economias adquiridas: A economia adquirida é resultado de boas 
negociações efetuadas pelo departamento de compras, atingindo, 
nessas negociações, uma boa precificação à empresa contratante, 
sendo a soma dessas economias a demonstração mais fiel do 
trabalho desenvolvido na área de compras.
Alguns dos fatores envolvidos na consideração do que sejam as 
economias adquiridas são:
 ▪ Descontos obtidos.
 ▪ Acordos de pagamentos em um número maior de prestações sem 
inserção de juros.
 ▪ Customizações de produtos.
 ▪ Trocas de itens.
 ▪ Acondicionamento de produtos.
 ▪ Condições de transporte.
 ▪ Prioridade em horários de entregas.
Revisão global: A análise geral do desempenho da área de compras 
congrega uma infinidade de parâmetros a serem analisados, 
concebendo duas formas de análise mais usuais: a primeira expressa 
o quanto eficaz é a gestão de suprimentos (analisa a eficácia da gestão) 
e a segunda está direcionada a fatores de performance observados 
em relatório gerencial (análise geral), o qual compreende uma série 
17Gestão de Suprimentos
complexa de aspectos relacionados ao desempenho geral, como: 
itens em estoque e sua relação com consumo da empresa e giro de 
mercadorias; valor imobilizado e a prática usual de mercado para 
o item observado; economias resultantes das ações de negociação 
com os fornecedores; consonância de investimentos em estocagem 
e o valor projetado para investimentos; controle dentro de uma 
certa razoabilidade em termos de desperdícios; inventário em níveis 
ótimos de performance.
Eficácia da Gestão:
Fórmula do Custo de Pedido de Compras (CPV):
CPC = (soma das despesas na operação) / (número de solicitações de compras emitidos)
Aquisições emergenciais:
Índice de compras de emergência (ICE):
ICE = (quantidade de solicitações de aquisição urgentes) / (quantidade de solicitações 
de aquisição)
Análise Geral - as diversas fórmulas:
(R$ Compras) / (nº. Compradores)
(R$ Compras) / (nº. Pedidos)
(R$ Compras Urgentes) / (nº. Pedidos)
18 Gestão de Suprimentos
(R$ Compras Atrasadas) / (nº. Pedidos)
(Nº. de Pedidos) / (nº. Compradores)
(Nº. de Itens colocados) / (Compradores)
(Nº. de Itens colocados) / (nº. Pedidos)
2. Critérios de Seleção e Métodos de Avaliação de 
Fornecedores
Os fornecedores desempenham um papel fundamental na continuidade 
dos processos organizacionais e na garantia das operações e continuidade das 
políticas de relacionamento das empresas com os seus stakeholders. Logo, 
merecem ganhar destaque nesse momento de nossos estudos sobre Gestão 
de Suprimentos.
É chamada de fornecedor a organização ou outrem que cumpre o papel 
de entrega de necessidades ou serviços fundamentais à empresa contratante. 
Dentre as áreas mais comuns estão:
 ▪ Componentes, subcomponentes, matérias-primas.
 ▪ Execução de serviço especializado.
 ▪ Empregados, prestadores de serviços.
A efetividade da área de compras com seus fornecedores pode ser 
observada no tipo de relacionamento estabelecido e no atendimento de 
demandas existentes na relação de parceria estabelecida. A partir disso, são 
apresentadas as seguintes possibilidades de relacionamento:
19Gestão de Suprimentos
Fornecedor único ou exclusivo: nesse tipo de relação, a empresa 
prestadora de serviços tem a possibilidade de atender toda a 
demanda, ou grande parte dela, por suprimentos. Tomemos como 
exemplo uma fábrica na qual todas as compras de alimentos eram 
direcionadas ao fornecedor X, as de equipamentos, ao fornecedor 
Y, as de material de limpeza, ao fornecedor Z, já as de propagandas, 
ao fornecedor W, as de segurança, à empresa D, as necessidades de 
engenharia e reformas, ao prestador E, de modo que toda a demanda 
era direcionada aos fornecedores citados, não sendo possível comprar 
de outro, ainda que estivesse localizado na mesma rua.
Fornecedor rotineiro: é aquele com o qual, habitualmente, são 
estabelecidas relações de consumo em razão de seu histórico de 
compras e da relação de confiança e respeito junto ao mercado. O 
que o difere do anterior é que não há contrato de fidelidade. Logo, de 
forma atemporal, podem haver compras ou não para essa empresa.
Fornecedor específico: é aquele que apresenta uma especialidade 
típica que só ele tem competência para atender. Normalmente 
essa relação pode ser observada em demandas específicas como: 
aluguel de guindaste, aluguel de geradores de energia, transporte 
de peças de uma plataforma, contratação de empresa de mergulho 
em águas profundas. 
Veja só o grau de especificidade das situações apresentadas como 
exemplo:
Classificação de fornecedores
Único Grau de dependência maior e total exclusividade.
RotineiroBoa relação na prestação de serviço e confiança.
Específico Serviço específico que o torna destaque no atendimento.
Quadro 3: Classificação de fornecimento. Fonte: Elaborado pelo autor.
20 Gestão de Suprimentos
O quadro traz, de forma resumida, os tipos de relacionamentos 
possíveis em uma prestação de serviços. Mas é importante informar, 
também, que o uso de fornecedores em qualquer uma das possibilidades 
apresenta aspectos diversos que merecem ser evidenciados.
No caso de fornecedor único, há vantagem na formação de pedidos, 
na informação contábil e melhoria da qualidade de produtos e processos, 
mas também existem aspectos negativos, como o preço, visto que nem 
sempre o fornecedor próprio terá a melhor precificação, além disso, 
dependendo do modo como será feito o deslocamento desse fornecedor 
específico, pode ser que o tempo de entrega não seja o menor, o que difere 
da compra feita com o vendedor da rua da empresa em que trabalhamos. 
Há uma dicotomia nessa situação.
Outro aspecto perigoso está na possibilidade de o fornecedor 
próprio não dar conta de alguma demanda por abastecimento e, em 
razão da dependência estabelecida, a empresa ficar sem o abastecimento, 
resultando no não atendimento de seus clientes.
Na situação do fornecedor rotineiro, há um verdadeiro meio termo: 
existe uma boa relação e um admirável serviço apresentado, que promove a 
habitualidade nas relações entre as empresas, mas que poderiam ser ainda 
melhores na situação de exclusividade de fornecimento, culminando, até 
mesmo, na redução de preços graças ao aumento de volume e serviços 
demandados, nos quais o trabalho dedicado traz possibilidades de maior 
economicidade.
O fornecimento de serviços especiais, por sua natureza, traz algumas 
incertezas quanto à capacidade de atendimento do fornecedor, englobando 
demandas que podem trazer um misto não muito bem processado por 
uma das partes, ainda mais se tratando de uma prestação de serviço 
por um período longo, como solicitações eventuais em que todos estão 
aprendendo com o novo e, também, a necessidade de customização.
Outras formas de classificação podem surgir, mas é importante 
informar, também, os fatores interagentes nessa relação, os quais serão 
demonstrados a seguir:
21Gestão de Suprimentos
Características de quem fornece
 ▪ Ser fábrica, ou canal de distribuição.
 ▪ O tipo de item adquirido ser caro ou de marca inferior.
 ▪ A montagem faz uso de terceirização ou é única.
 ▪ Se há quantidades mínima para aquisição ou a quantidade não 
interfere.
 ▪ Se há garantia e acompanhamento de quem fez ou revendeu.
 ▪ Condições de entrega e possibilidade de aumento de fornecimento.
 ▪ A origem dos materiais empregados.
 ▪ A rede de fornecimentos anteriores a esse fornecedor.
 ▪ Fama e nome no mercado desse fornecedor.
Ter a demanda por fornecimento capitalizada é algo mais seguro, 
exceto nos casos em que contrato de prestação de serviços à empresa adote 
fornecedores próprios ou exclusivos. Distribuir a demanda por fornecedores 
é sempre a atitude mais responsável, visto que os setores de compras passam 
a ter de 3 a 5 fornecedores para as suas demandas de fornecimento. Desse 
modo, caso um não possa atender, há outros na fila em busca de espaço, 
constituindo-se, assim, como uma exceção à exclusividade.
 
Capilaridade no fornecimento:
Efetividade Garantia por reabastecimento.
Livre concorrência Melhores preços e prestação de serviços.
Evolução Desenvolvimento na prestação de serviços.
Quadro 4: Pulverização por fornecimento. Fonte: Elaborado pelo autor.
Afirmar que ter capilaridade de fornecedores não é algo bom diz 
respeito à possibilidade de conhecer novas experiências de fornecimento e até 
preços melhores para a empresa cliente.
22 Gestão de Suprimentos
O tipo de atendimento em que podem existir, dependendo do produto, 
burocracias para fornecer e até atendimento a documentações específicas 
também pode explicar a preferência ou não por fornecedores próprios.
A alternativa e a alternância de fornecedores pode ser uma boa opção 
quando a capilaridade de fornecimento não é aconselhável, pois atender 
demandas por períodos alternados ou em projetos previamente definidos 
pode ser uma boa opção. 
Diante de todas as relações de fornecimento, alguns aspectos 
fundamentais são sempre observados pelo departamento de compras, 
estabelecidos como pilares de compras: valor ou o preço do material ou 
item; o tempo para entrega; aspectos integrantes do produto ou a qualidade 
do material; e, por fim, as formas de pagamento do serviço prestado.
À medida que as relações de fornecedores acontecem, ter o cadastro de 
fornecedores atualizado, bem como o cadastro dos materiais, é fundamental 
nos registros de fornecedores. É claro que quando há o fornecimento por 
exclusividade esse cuidado não se faz necessário, mas ter o cadastro atualizado 
permite o acompanhamento do trabalho dos fornecedores, a extração de 
indicadores e uma posterior análise de desempenho.
A performance do trabalho, o desempenho dos fornecedores, a 
visitação in loco às instalações do fornecedor (caso seja possível realizá-la) 
e discussões de melhoria da qualidade são fatores que contribuem para o 
desenvolvimento de fornecedores. Ainda devem ser incluídos nesse parágrafo 
outros itens como: valores, tempo de entrega, trocas ou alterações de pedido, 
mudanças na embalagem e modo de transporte, informações que só serão 
obtidas mediante um relacionamento estabelecido.
A Escolha e Avaliação de Fornecimento
A escolha por fornecimento entre empresas diz respeito a congregar 
um grupo de empresas capazes e comprometidas no atendimento das 
demandas da empresa contratante, oferecendo uma assistência que 
corresponda ao nível de qualidade exigido, à compatibilidade de sistemas de 
informações e ao atendimento, normatização e padronização exigidos pela 
empresa contratante.
23Gestão de Suprimentos
O propósito dessa etapa de trabalho é ter à disposição fornecedores 
com condições de atender demandas nas quais sejam considerados aspectos 
relacionados à qualidade do serviço, ao atendimento à demanda, ao tempo de 
entrega e às condições de pagamentos.
Mediante os parâmetros apontados anteriormente, as matrizes 
avaliativas são devolvidas para classificação e avaliação do trabalho dos 
fornecedores, de modo que o checklist a ser desenvolvido pelo fornecedor 
seja parametrizado e aberto a possíveis análises, sugestões para melhoria e 
desempenho nas atividades, critérios de escolha entre um e outro fornecedor 
e seja entendido, também, como forma de melhoria contínua.
Um método sutil de entender os motivadores da construção de 
matrizes avaliativas de fornecimento está relacionado à possibilidade de 
melhoria. Logo, como melhorar se não há informações confiáveis que avaliem 
os processos de trabalho? A avaliação representa o primeiro processo para a 
melhoria e consolidação de mudanças.
Fatores: Processo:
Lógicos
Precificação do item ou serviço.
Fatores qualitativos relacionados.
Prazos e formas para pagar.
Formas de acondicionamento de itens.
Forma de movimentação física dos itens.
Tecnologia e
Processos
Tecnologias empregadas.
Treinamento de funcionários.
Intrínsecos
Fama da empresa no mercado.
Endereço e proximidade.
Operacionais
Possibilidade de atendimento à demanda.
Endividamento.
Reclamações.
Quadro 5: Escolha de critérios avaliativos. Fonte: Elaborado pelo autor.
24 Gestão de Suprimentos
Uma vez que os quesitos avaliativos por parte da empresa tenham 
sido aprovados e atendidos. O fornecedor pode ser selecionado para que seja 
estabelecida uma parceria de fornecimento que pode durar enquanto for boa 
para ambas as partes.
Novos critérios são, então, confeccionados a fim de avaliar a 
relação de fornecimento e de parceria entre as empresas. Alguns desses 
parâmetros, dependendo do ramo de atividade empresarial, podem receber 
algum tipo de influência específica. De um modo geral são parametrizados 
da forma a seguir:
Temporização Questões relacionadasao cronograma de entrega de itens.
Resultados
Constância em resultados em atendimento a critérios qualitativos relacionados ao item.
Constância em resultados em atendimento a critérios qualitativos relacionados à prestação 
de serviços.
Entrega
A formação e precificação do item.
A formação e precificação do serviço.
A garantia do serviço prestado.
Quadro 6: Critérios avaliativos da relação de parceria com fornecedores. Fonte: Elaborado pelo autor.
Assim, cada empresa constituirá sua planilha avaliativa quanto ao 
nível de serviço prestado e aos aspectos apresentados anteriormente, trazendo 
uma síntese do que é necessário fazer para manter bons níveis de excelência e 
prestação de serviços.
Os fatores determinantes da avaliação e relação de fornecimento estão 
condensados em duas grandes categorias: 
 ▪ Critérios avaliativos relacionados à técnica empregada nos processos.
 ▪ Fatores relacionados a técnicas de administração das demandas.
25Gestão de Suprimentos
Sobre processo relacionado à técnica, pode-se informar os ativos da 
empresa, como maquinário, tecnologias empregados nas suas operações, 
procedimentos específicos, constituindo uma forma de atuação técnica 
desmembrada em uma empresa.
Já os fatores relacionados a técnicas de administração compreendem 
características voltadas ao desempenho das atividades, formalidades inerentes 
aos processos de trabalho, formas encontradas para o desenvolvimento e 
abordagem das atividades e processo de trabalho da organização.
O conjunto de análises de desempenho relacionadas à classificação do 
trabalho de um fornecedor, evidenciado pela boa índole, entrega satisfatória 
à demanda da empresa cliente, prazos adequados de pagamentos e boa 
recuperação na inconformidade e contingências, são balizadores do bom 
trabalho desenvolvido por esse prestador de serviços, constituindo-se como 
fatores favoráveis à continuidade da relação de parceria.
A boa relação de trabalho com fornecedores é estabelecida pela 
transparência e grau de confiabilidade na relação e parceria estabelecido. A 
abertura ao diálogo e a possibilidade de negociação são aspectos importantes 
nessa relação de parceria.
A via deve ser de mão dupla, beneficiando tanto quem presta serviço 
quanto quem compra, envolvendo fatores voltados a prazos mais elásticos de 
pagamentos e à abertura para soluções necessárias, resultado da diversidade 
operacional e das demandas específicas consequentes das operações e desafios 
inerentes à tarefa de atender e satisfazer o cliente final.
3. Lei das Licitações Públicas (Lei nº. 8666/93)
O orçamento para os investimentos públicos advém da arrecadação 
de impostos nas esferas Municipais, Estaduais ou Federais. Para isso, são 
elaborados diversos tipos de impostos e alíquotas.
A formação do caixa do governo, em sua totalidade, é formada por 
arrecadação tributária. É esse recurso disponível (caixa) que permitirá ao 
gestor público viabilizar investimentos para a coisa pública.
26 Gestão de Suprimentos
Os mecanismos controladores de investimentos públicos seguem a 
Constituição de 1988, sendo, então, a cláusula pétrea do povo brasileiro. 
Observemos, então, na sua aplicabilidade, como são descritos os mecanismos 
de controle e fiscalização da coisa pública.
Os investimentos do governo seguem o orçamento público, que possui 
características voltadas à transparência, sendo, desse modo, submetidos a 
mecanismos de controle como:
 ▪ PPA (Plano Plurianual). 
 ▪ LDO (Lei de Diretrizes Orçamentárias). 
 ▪ LOA (Lei Orçamentária Anual).
 ▪ LRF (Lei de Responsabilidade Fiscal).
O PPA: define os objetivos de investimentos do governo no tempo, 
envolvendo o curto prazo e também o médio prazo, constituindo-
se como um mecanismo norteador dos investimentos públicos.
A LDO: nesse projeto são definidos os investimentos públicos, 
como e onde aplicá-los e quais volumes deverão ser disponibilizados 
para a prática de investimentos no período. Sua função está em 
garantir metas de investimento público e sua aplicação nas devidas 
demandas. Nesse projeto, as prioridades de investimentos públicos 
são direcionadas.
A LOA: essa lei tem a missão de elaborar a agenda de investimentos 
públicos para o ano seguinte. Funciona como mecanismo de apoio 
ao gestor público, o qual deverá seguir, fielmente, a previsão de 
gastos públicos.
A LRF: tem como premissa o controle dos gastos e investimentos 
da coisa pública, coibindo despesas desnecessárias e promovendo 
o senso de responsabilidade com os investimentos públicos a 
fim de criar um ambiente pautado no equilíbrio social. Nesse 
cenário, destaca-se o Tribunal de Contas, que possui como missão 
a fiscalização das contas do governo, analisando a aplicação e 
destinação de recursos.
27Gestão de Suprimentos
Dentre os dispositivos informados acima, destaca-se a Lei: 8.666/93 
(Lei de Licitações e Contratos), a qual estabelece regras e formas para a 
aquisição de materiais, suprimentos ou prestação de serviços para bem público.
Diferentemente da iniciativa privada, na qual o administrador decide 
e agencia em prol da organização (ou pelo menos deveria), o administrador 
público é controlado por mecanismos de controle e balizado pela Lei de 
Licitações e Contratos, de modo que o foco central seja o tipo de contrato 
com vistas ao menor preço e maior qualidade observada, representando, 
então, algo vantajoso ao bem público.
A Lei 8.666/93 está composta por cinco modalidades de atuação, as 
quais serão descritas a seguir. Observe as modalidades destacadas por Martins 
et al. (2014):
 ▪ Concorrência.
 ▪ Tomada de Preços.
 ▪ Convite.
 ▪ Concurso.
 ▪ Leilão.
Cada modalidade descrita anteriormente tem sua aplicabilidade 
em demandas específicas para lidar com o erário público, as quais serão 
apresentadas a seguir:
Tipos Características do certame
Concorrência
Modalidade em que qualquer interessado poderá participar desde que atenda aos 
requisitos contidos em edital, tendo como características a participação ampla, 
com a divulgação de edital em 45 dias (no caso de contratação por empreitada, 
modalidade de melhor técnica ou a junção de melhor técnica e preço) ou 30 dias 
para demais necessidades.
Tomada de 
Preços
Destina-se a interessados cadastrados que estão atendendo às exigências até 3 dias 
antes do recebimento das propostas. A característica principal desse modelo prevê: 
cadastro antecipado mais ágil que o modelo de concorrência e deve conter informações 
divulgadas de forma pública em meios de grande circulação.
28 Gestão de Suprimentos
Convite
Nessa modalidade, o agente público deve convocar, convidar ou escolher no mínimo 
3 (três) participantes ao pleito de ramo de atividade homogênea, cadastrados ou 
não. Devem ser informados do horário e local para participarem da licitação, tendo, 
então, 24 horas para demonstrar desejo de participar e entregar a proposta licitatória. 
Suas características são: ser de ágil, ser simples de ser executada, a publicidade não 
é tão ampla devido a seu caráter de urgência, cada participante tem cinco dias para 
apresentar proposta a partir da confirmação seu interesse no processo.
Concurso
Essa modalidade inclui qualquer interessado em apresentar trabalho técnico, científico 
ou artístico com vistas a premiar vencedores previstos em edital, elegidos com 45 
(quarenta e cinco) dias de antecedência, no mínimo, para que exista igualdade de 
condições a todos os participantes. Dentre suas características está a entrega de prêmio 
e não a contratação.
Leilão
Representa a modalidade de licitação voltada a qualquer interessado na venda de 
bens móveis, sem interesse para a administração, ou ainda de produtos legalmente 
apreendidos ou penhorados. Também corresponde à alienação de bens imóveis ao 
interessado que oferecer o maior lance igual ou superior ao valor avaliado. O edital 
deve informar as regras para o leilão.
Quadro 7: Modalidades de aplicação da lei nº. 8.666/93. Fonte: Adaptado de Martins et al. (2014).
Em tempos de informatização nas empresas,as instituições públicas 
também buscam modernidade para ofertar ao contribuinte melhores resultados 
do investimento público. Por meio da lei nº. 10.520/02, surge, então, a sexta 
modalidade de licitação: a modalidade Pregão. 
Pregão: Essa modalidade independe de valor estimado e permite 
a inversão das fases de habilitação e julgamento, bem como 
a renovação de lances até chegar à proposta mais vantajosa. 
Aceita ofertas por escrito, permite lances e a participação de 
qualquer pessoa, cadastrada ou não. Tem como objetivo o 
menor preço. O decreto nº. 5.450/05 instituiu a modalidade 
eletrônica do pregão.
Os valores atribuídos às seis modalidades apresentadas são apresentados 
no quadro a seguir.
29Gestão de Suprimentos
Obras e serviços de engenharia
Convite Até o valor de R$ 330.000,00
Tomada de Preços Até R$ 3.300.000,00
Concorrência Acima de R$ 3.300.000,00
Compras e serviços
Convite Até R$ 176.000,00
Tomada de Preços Até R$ 1.043.000,00
Concorrência Acima de R$ 1.043.000,00
Quadro 8: Limites de valores para a contratação. Fonte: Adaptado de Martins et al. (2014).
Por fim, serão relacionadas as modalidades que são dispensadas de 
licitação. São elas:
Dispensa
Para obras de engenharia, até 10% do valor previsto.
Para outros serviços de compras até 10 % do limite previsto.
Inexigível
Quando o material ou equipamento só pode ser fornecido por um fornecedor ou produtor.
Contratação de serviço técnico de grande especialização, sendo fornecido por empresa notória nessa área.
Para a contratação de profissional de qualquer setor artístico consagrado pela opinião pública.
Quadro 9: Modalidades de dispensa de licitação. Fonte: Adaptado de Martins et al. (2014).
30 Gestão de Suprimentos
Foram apresentados nesse capítulo, os aspectos principais da lei de 
licitações e contratos, a qual traz diretrizes ao fornecimento de bens e serviços 
a instituições públicas. Foi possível conhecer técnicas voltadas à seleção 
de fornecedores, à classificação e, sobretudo, às políticas adotadas para o 
desenvolvimento de fornecedores, destacando-se as parcerias empresariais de 
fornecimento exclusivo, que detêm características voltadas a empresas que 
têm grande relevância em seus respectivos segmentos de atuação.
Ao longo dessa Unidade Curricular, apresentamos a conceituação 
e a importância da Gestão de Suprimentos para as organizações, o 
dimensionamento e controle dos estoques, os níveis de estoques, a classificação 
ABC de materiais, o lote econômico de compra e custeio de estoque, o giro e 
cobertura de estoques, a avaliação dos estoques e, por fim, a gestão de compras, 
pela qual pudemos verificar a importância do planejamento para a Gestão 
de Suprimentos, assim como as políticas organizacionais que determinam a 
operação desse setor que possui um viés estratégico para a organização.
31Gestão de Suprimentos
Referências
BRASIL. Decreto nº 5.450 de 31 de maio de 2005. Regulamenta o pregão, 
na forma eletrônica, para aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras 
providências. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_
Ato2004-2006/2005/Decreto/D5450.htm. Acesso em: 29 ago. 2019.
______. Lei nº 8666 de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso 
XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da 
Administração Pública e dá outras providências. Disponível em: http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8666cons.htm. Acesso em: 29 ago. 2019.
______. Lei nº 10.520 de 17 de julho de 2002. Institui, no âmbito da União, 
Estados, Distrito Federal e Municípios, nos termos do art. 37, inciso XXI, 
da Constituição Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para 
aquisição de bens e serviços comuns, e dá outras providências. Disponível 
em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/2002/L10520.htm. Acesso 
em: 29 ago. 2019.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 2005
MARTINS, P. L. et al. A importância das ações do controle interno na 
fiscalização das dispensas de licitação praticadas na câmara Municipal de 
Congonhas/MG. In: XI SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e 
Tecnologia, 2014, Resende/RJ. Anais do XI SEGeT – Simpósio de Excelência 
em Gestão e Tecnologia, 2014.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5450.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5450.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8666cons.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8666cons.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/2002/L10520.htm
32 Gestão de Suprimentos
Considerações Finais
Ao longo dessa disciplina, apresentamos a conceituação e a importância 
da Gestão de Suprimentos para as organizações, o dimensionamento e controle 
dos estoques, os níveis de estoques, a classificação ABC de materiais, o lote 
econômico de compra e custeio de estoque, o giro e cobertura de estoques, 
a avaliação dos estoques e, por fim, a gestão de compras, pela qual pudemos 
verificar a importância do planejamento para a Gestão de Suprimentos, assim 
como as políticas organizacionais que determinam a operação desse setor que 
possui um viés estratégico para a organização.
	Conceituação e Importância da Gestão 
de Suprimentos para as Organizações
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1.	A Importância da Gestão de Estoques e dos Suprimentos para as Organizações
	2.	As Áreas da Administração de Materiais (Planejamento, Compras e Armazenagem)
	3.	Atividades de Classificação, Descrição e Codificação de Materiais
	3.1	A Classificação de Materiais
	3.2 	Tecnologias Aplicadas à Classificação de Materiais
	3.3 	Leitura por Radiofrequência
	Referências
	Dimensionamento e Controle de Estoques
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1.	Métodos de Planejamento para os Estoques
	2.	Sistemas de Controles de Estoques 
	3.	Controle e Acuracidade de Estoques
	Referências
	Níveis de Estoques
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. 	Conceito e Aplicação da Curva Dente de Serra e os Elementos de Ressuprimento
	2. 	Cálculo do Estoque de Segurança, Tempo de Reposição e Ponto de Pedido
	3. 	Cálculo do Nível Operacional, Quantidade de Ressuprimento, Nível de Ressuprimento
	Referência
	Classificação ABC de Materiais
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. 	Conceito e Aplicação da Classificação ABC de Materiais
	1.1 	Aplicação da Classificação ABC de Materiais
	2. 	Cálculo da Classificação ABC de Materiais
	2.1 	A Formação do Cálculo
	3. 	Construção do Gráfico da Curva ABC
	Referências
	Giro e Cobertura de Estoques
	Para início de conversa...
	Objetivos
	1.	Conceito, Aplicação dos indicadores de Giro e Cobertura de Estoques
	2.	Cálculo do Giro de Estoques
	3.	Cálculo da Cobertura de Estoques
	Referência
	Lote Econômico de Compra 
	e Custeio de Estoque
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1. 	Conceito, Aplicação e Representação do Lote Econômico de Compras
	2. 	Cálculo do Lote Econômico de Compras
	2.1 	Desenvolver a Análise Básica
	2.2 	Exercícios de Aplicação (Adaptado de Dias, 2005)
	3. 	Custo de Estoque (armazenagem, custo de pedido e custo da falta de estoque)
	3.1 	Custo de Armazenagem (CA)
	3.2 	Custo de Pedido
	3.3 	Custo da Falta de Estoque
	3.4 	Custo Total (CT)
	Referência
	Avaliação de Estoques
	Para início de conversa…
	Objetivos 
	1. 	PEPS – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair ou FIFO – First in, First out
	2. 	UEPS – Último a Entrar, Primeiro a Sair ou LIFO – Last in, First out
	3. 	Custo Médio e Custo de Reposição dos Estoques
	3.1 	Custo de Reposição de Estoques
	Referência
	Apresentação
	Objetivo Geral
	Conceituação e Importância da Gestão 
de Suprimentos para as Organizações
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1.	A Importância da Gestão de Estoques e dos Suprimentos para as Organizações
	2.	As Áreas da Administração de Materiais (Planejamento, Compras e Armazenagem)
	3.	Atividades de Classificação, Descrição e Codificação de Materiais
	3.1	A Classificação de Materiais
	3.2 	Tecnologias Aplicadas à Classificação de Materiais
	3.3 	Leitura por RadiofrequênciaReferências
	Dimensionamento e Controle de Estoques
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1.	Métodos de Planejamento para os Estoques
	2.	Sistemas de Controles de Estoques 
	3.	Controle e Acuracidade de Estoques
	Referências
	Níveis de Estoques
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. 	Conceito e Aplicação da Curva Dente de Serra e os Elementos de Ressuprimento
	2. 	Cálculo do Estoque de Segurança, Tempo de Reposição e Ponto de Pedido
	3. 	Cálculo do Nível Operacional, Quantidade de Ressuprimento, Nível de Ressuprimento
	Referência
	Classificação ABC de Materiais
	Para início de conversa…
	Objetivo
	1. 	Conceito e Aplicação da Classificação ABC de Materiais
	1.1 	Aplicação da Classificação ABC de Materiais
	2. 	Cálculo da Classificação ABC de Materiais
	2.1 	A Formação do Cálculo
	3. 	Construção do Gráfico da Curva ABC
	Referências
	Giro e Cobertura de Estoques
	Para início de conversa...
	Objetivos
	1.	Conceito, Aplicação dos indicadores de Giro e Cobertura de Estoques
	2.	Cálculo do Giro de Estoques
	3.	Cálculo da Cobertura de Estoques
	Referência
	Lote Econômico de Compra 
	e Custeio de Estoque
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1. 	Conceito, Aplicação e Representação do Lote Econômico de Compras
	2. 	Cálculo do Lote Econômico de Compras
	2.1 	Desenvolver a Análise Básica
	2.2 	Exercícios de Aplicação (Adaptado de Dias, 2005)
	3. 	Custo de Estoque (armazenagem, custo de pedido e custo da falta de estoque)
	3.1 	Custo de Armazenagem (CA)
	3.2 	Custo de Pedido
	3.3 	Custo da Falta de Estoque
	3.4 	Custo Total (CT)
	Referência
	Avaliação de Estoques
	Para início de conversa…
	Objetivos 
	1. 	PEPS – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair ou FIFO – First in, First out
	2. 	UEPS – Último a Entrar, Primeiro a Sair ou LIFO – Last in, First out
	3. 	Custo Médio e Custo de Reposição dos Estoques
	3.1 	Custo de Reposição de Estoques
	Referência
	Gestão de Compras
	Para Início de Conversa…
	Objetivos
	1. 	Conceito Básicos dos Sistemas de Compras: Planejamento, Políticas e Organização de Compras
	2. 	Critérios de Seleção e Métodos de Avaliação de Fornecedores
	3. 	Lei das Licitações Públicas (Lei nº. 8666/93)
	Considerações Finais 
	Referências
	Gestão de Compras
	Para Início de Conversa…
	Objetivos
	1. 	Conceito Básicos dos Sistemas de Compras: Planejamento, Políticas e Organização de Compras
	2. 	Critérios de Seleção e Métodos de Avaliação de Fornecedores
	3. 	Lei das Licitações Públicas (Lei nº. 8666/93)
	Referências
	Considerações Finais