Gerência de Projetos Iniciação e Planejamento

Prévia do material em texto

GERÊNCIA DE PROJETOS: INICIAÇÃO E 
PLANEJAMENTO 
APRESENTAÇÃO DA APOSTILA 
 
Professor Esp. Lucas Farias Vieira 
 
● Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie). 
● Bacharel em Ciências Contábeis (UniFatecie). 
● Professor Formador EAD - UniFatecie. 
 
Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empresarial, 
atuou como Encarregado de Certificação, com vasta conhecimentos em processos de 
auditorias externas para Certificação e Recertificação dos selos: Forest Stewardhip 
Council – FSC (Empresa Certificadora Control Union), Qualidade de Produto (Empresa 
Certificadora Certa Qualidade), Pintura em Superfície Metálica (Empresa Certificadora 
Instituto Falcão Bauer) e Ecolabelling - Rótulo Ecológico (Instituto Falcão Bauer). Atuou 
também com consultorias e assessorias empresariais com foco na contabilidade 
gerencial, redução de custos e precificação, além de desempenhar função de 
Encarregado de Compras e Suprimentos em indústrias do setor moveleiro no Noroeste 
do Paraná. 
 
 
 
#CURRÍCULO LATTES# 
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K8984174J8 
 
 
 
 
 
 
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K8984174J8
 APRESENTAÇÃO DA APOSTILA 
 
Olá Aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)! 
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já 
é o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, 
junto com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos acerca da Gestão de 
Projetos, onde aprofundaremos um pouco mais sobre gerência de projetos, 
planejamento e gerência de projeto de software, a qualidade de software, e por fim, o 
monitoramento na gerência de projetos. 
 Deste modo, na Unidade I começaremos a nossa jornada pela contextualização 
e conceituação sobre Gestão de Projetos. Veremos também a metodologia do 
planejamento e gestão de projetos, as áreas do conhecimento com base no Guia 
PMBOK, e, por fim, a iniciação e planejamento de projetos de software. 
 Já na Unidade II, você mergulhará no planejamento e gerência de projetos de 
software, onde estudaremos sobre o termo de abertura e identificação de partes 
interessadas, definição de escopo, EAP e atividades, estimativa de recursos e 
desenvolvimento de cronograma, e estimativa de custos e orçamentação. 
 Na Unidade III, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a qualidade. Assim, 
veremos sobre o planejamento da qualidade, planejamento de recursos humanos, 
planejamento de comunicação, planejamento de riscos, planejamento de aquisições, e 
o uso de ferramenta computacional para o planejamento. 
 Por fim, na Unidade IV, o foco é trazido para o monitoramento na gerência de 
projeto. Deste modo, veremos os grupos de processo, execução, monitoramento & 
controle, e encerramento, veremos sobre a execução de um projeto, controle de 
mudanças, processo de encerramento e as ferramentas Scrum; CMMI e MPS.BR. 
 Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta 
jornada de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos 
abordados em nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e 
profissional. 
 
Muito obrigado e bom estudo! 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE I – GERÊNCIA DE PROJETOS 
Professor Especialista Lucas Farias Vieira 
 
 
Plano de Estudo: 
● Contextualização e Conceituação sobre Gestão de Projetos; 
● Metodologia do planejamento e gestão de projetos; 
● Áreas do conhecimento com base no Guia PMBOK; 
● Iniciação e Planejamento de projetos de Software. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
● Conhecer os principais conceitos sobre gestão de projetos; 
● Discutir sobre a metodologia do processo de planejamento em gestão de 
projetos; 
● Conhecer os impactos da gestão de projetos aplicada em projetos de 
software. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Olá Cara(o) Aluna(o)! 
 
A Gestão de Projetos é uma área do conhecimento que pode ser aplicada em 
diversos contextos e cenários. Você pode encontrar a gestão de projetos na 
construção civil, no setor automobilístico, em indústrias dos diversos setores da 
economia, e até mesmo no mercado de softwares. 
Deste modo, eu pergunto a você caro(a) aluno(a): afinal, você sabe o que é a 
Gestão de Projetos e como ela pode ser aplicada? 
Nesta primeira unidade da nossa disciplina, iremos conhecer a área de 
conhecimento da Gestão de Projetos. Em primeiro momento, vamos entender os 
conceitos necessários referente ao tema; em diante, compreenderemos sobre as 
metodologias da gestão de projetos, utilizando como base o Guia PMBOK (que é um 
conjunto de práticas na gestão de projetos, considerado a base do conhecimento 
sobre gestão de projetos por profissionais da área), assim, buscaremos entender 
como deve ser elaborado um projeto para que ele seja eficiente e eficaz quanto aos 
seus objetivos. 
Ainda nesta unidade, veremos que dentro de um projeto há uma série de 
atividades que precisam ser executadas, que devem ser previamente planejadas, 
controladas e monitoradas antes e durante a sua execução. Sendo assim, vamos 
aprofundar nos grupos de processos, e sua função e importância para o contexto geral 
de um projeto. 
Por fim, nesta unidade vamos abordar a iniciação e planejamento de projetos 
de software. Assim, voltaremos o foco para os processos de software, com suas 
particularidades e características. 
 
 
Venha comigo! 
 
 
 
 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO E CONCEITUAÇÃO SOBRE GESTÃO DE PROJETOS 
 
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/professional-project-manager-icons-
about-planning-1335698219 
 
Caro(a) aluno(a), quando alguém utiliza o termo “projeto”, o que vem a sua 
mente? 
Sem dúvida, o termo projeto é muito utilizado em nosso cotidiano, e é também 
aplicado nas diversas áreas do conhecimento, tais como engenharias, administração, 
contabilidade, análise e desenvolvimento de sistemas, entre tantas outras. 
Deste modo, imagine o seguinte: você e seu amigo irão fazer um bolo de 
chocolate, ambos receberam os mesmos ingredientes, a mesma receita, o mesmo 
tempo para a preparação, mesmo forno, enfim, as mesmas condições foram postas a 
vocês. Você acredita que sairá o mesmo resultado? 
Certamente não, mesmo com as condições iguais é possível que saia um 
resultado diferente, visto que cada um terá uma maneira de executar o ‘projeto’. 
Não obstante, em um mercado cada vez mais competitivo e acirrado, que tem 
levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, percebe-se 
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/professional-project-manager-icons-about-planning-1335698219
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/professional-project-manager-icons-about-planning-1335698219
que nos últimos anos, especialmente no Brasil, há uma busca incessante das 
empresas no uso de melhores práticas de gerenciamento de projetos. 
Assim, por projeto, podemos entender como um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Assim, necessita 
de objetivos claros, medidas de resultados, datas e cronogramas que atendam aos 
requisitos negociados e explícitos dos envolvidos (stakeholders). 
De acordo com o Guia PMBOK, que é o guia das melhores práticas do 
gerenciamento de projetos, “projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo” (XAVIER CARLOS; XAVIER LUIZ 
FERNANDO; REINERT; STOECKICHT, 2014). 
Assim, podemos entender o projeto como um processo único, que consiste em 
um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término. 
Deste modo, perceba que um projeto se caracteriza por três características 
essenciais: ser único, temporário e progressivo. Deste modo, o quadro abaixo 
apresenta de forma resumida as características de um projeto. 
 
Quadro 01– Características de um projeto 
Fonte: 
Adaptação de Xavier Carlos; Xavier Luiz Fernando; Reinert; Stoeckicht (2014, p. 08) 
 
Neste sentido, quem pensa em gerir um projeto deve ter em mente que 
comandar um projeto é realizar a administração prática e realista de elementos em 
 
 
 Temporário 
 Único Progressivo 
Todo projeto tem 
início, meio e fim. 
O produto ou serviço 
gerado é diferente. 
As características do 
projeto são mais 
detalhadas à medida que 
em que é maior o 
entendimento do produto 
ou serviço. 
prol de um objetivo comum, que pode ser a construção de um imóvel, o 
desenvolvimento de um sistema, a construção de um modelo novo de carro, etc. Em 
suma, gerir um projeto é alocar recursos necessários (material, pessoas, financeiro) 
para tal e se planejar de alguma forma; é administrar. 
É fato que os projetos ocorrem em praticamente todas as empresas e em todas 
as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou 
externos. Como exemplo de projetos, de acordo com Xavier Carlos; Xavier Luiz 
Fernando; Reinert; Stoeckicht (2014, p. 08), podemos citar: 
 
● Lançamento de um novo produto ou serviço; 
● Construção de uma garagem; 
● Desenvolvimento de um software; 
● Implantação de uma nova tecnologia; 
● Realização de uma viagem; 
● Publicação de um livro; 
● Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio 
esportivo etc.); 
● Planejamento e implementação de uma mudança 
organizacional; 
● Pesquisa de um novo produto; 
● Construção de um edifício; 
● Implantação de um novo treinamento para os funcionários. 
 
Ainda assim, é importante ficar claro que a Gestão de Projetos visa otimizar o 
tempo, o custo e a qualidade de um projeto, buscando maneiras efetivas de se atingir 
um objetivo (GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 
02), utilizando um tempo determinado, assim como orçamento e características 
previamente estabelecidas. 
Deste modo, podemos afirmar que a gestão de projetos destaca-se pelos 
seguintes benefícios/características: 
I. Simplicidade de propósito: um projeto deve possuir metas e objetivos 
facilmente compreendidos. 
II. Clareza de propósito: o projeto pode ser descrito claramente em poucos 
termos: objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de 
resultados e assim por diante. 
III. Controle independente: pode ser protegido do mercado ou de outras 
flutuações que afetam operações rotineiras. 
IV. Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser monitorado por 
meio de sua comparação com metas e padrões (indicadores) definidos de 
desempenho. 
V. Flexibilidade de Emprego: a administração do projeto pode empregar 
especialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os 
arranjos de longo prazo na lotação de cargos. 
VI. Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico 
do trabalho do projeto devem ser atraentes às pessoas e leva à formação de equipes 
entusiásticas e automotivadas. 
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes 
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem 
criticamente a certos estilos de liderança. 
VIII. Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe eficiente 
favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. 
IX. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de 
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de 
produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor. 
X. Mobilidade: os projetos podem ser executados em locais remotos, países 
estrangeiros e assim por diante; são independentes. 
XI. Facilidade de distribuição: a administração ou condução de um projeto inteiro 
pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construção, 
operação e transferência (KEELLING, 2002). 
Caro(a) aluno(a), já deve ter ficado claro para você que projeto e processos 
são diferentes, embora possuam algumas características similares. Repare no 
quadro abaixo as principais similaridades e convergências relacionadas aos termos. 
 
Quadro 02 –Projetos x Processos Operacionais 
Trabalho nas organizações 
Tipos Operações/Processos Projetos 
Similaridades Realizados por pessoas; 
Limitados aos recursos disponíveis; 
Planejados, executados e controlados. 
Diferenças Contínuo e repetitivo Temporários e únicos 
Fonte: Adaptação de Xavier Carlos; Xavier Luiz Fernando; Reinert; Stoeckicht (2014, p. 09) 
 
Assim, a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de diversas 
formas em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa e do 
desenvolvimento, ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para realizar 
projetos mais complexos de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva. Na 
área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta de 
planejamento, gestão e controle dos projetos. No campo da engenharia, utiliza-se 
cronograma de projetos e métodos quantitativos com o objetivo de alcançar maior 
produtividade dentro dos sistemas manufaturados (KWAK; ANBARI, 2009 apud DIAS; 
GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 02). 
 
 
REFLITA 
 
O que é sucesso em um projeto? As respostas variam bastante, mas a 
tendência é que as melhores sempre variem entre algumas opções, especialmente 
quanto ao atendimento da Tripla Restrição. A Tripla Restrição é um conceito que diz 
que existem 'dimensões' do projeto que não podem ser alteradas sem afetar as 
demais dimensões. Por exemplo, não é possível diminuir o prazo pela metade e 
entregar o mesmo escopo, com o mesmo custo (e com a mesma qualidade). O mesmo 
é válido para as demais dimensões. Ao conhecer a Tripla Restrição, as pessoas 
adquirem a tendência de atribuir sucesso a um projeto se este atender a todas as 
restrições, ou seja, terminar no prazo, dentro do custo orçado e entregando o escopo 
esperado. 
Correta? Apenas parcialmente. Um projeto sempre é uma iniciativa que existe 
para resolver um problema de alguém. O dono do problema chama-se "parte 
interessada", (é uma das muitas que um projeto tem). Muitas vezes, um projeto 
entrega o que estava previsto, mas a parte interessada descobre que o seu problema 
não foi resolvido. O projeto teve sucesso? No meu entendimento, a resposta é clara: 
não! A grande questão é que o escopo deve então resolver o problema. Mas não 
queremos apenas resolver o problema. Queremos fazer isto gastando o valor 
pretendido, dentro de um prazo adequado. Se não for assim, é possível que criemos 
outros problemas. Dessa forma, “resolver o problema" é obtido através dos resultados 
que o projeto gera e que, muitas vezes, não são automáticos. A isso, eu chamo de 
benefícios. Assim, atender à expectativa das partes interessadas, resolvendo o 
problema esperado, é fundamental para o sucesso do projeto. É adequado fazer isso 
gastando mais, demorando mais, entregando apenas uma parte do escopo e sem a 
qualidade esperada? É óbvio que não. Sendo assim, a fórmula do sucesso em um 
projeto é muito simples. Atenda às restrições e gere os benefícios esperados: S = B + 
R. 
 
Fonte: Vignochi (2017, p. 133). 
 
#REFLITA# 
 
 
2 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO DE PROJETOS 
 
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businesswoman-write-
business-plan-idea-strategy-1670341933 
 
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração 
que trata da iniciação, do planejamento, da execução, do monitoramento, do controle 
e do fechamento de projetos. 
Assim sendo, o Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de 
conhecimento, técnicas, ferramentas e habilidades às atividades do projeto, a fim de 
atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a 
avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho 
futuro comrazoável confiabilidade. Portanto, podemos dizer que o gerente de projetos 
é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto (XAVIER CARLOS; 
XAVIER LUIZ FERNANDO; REINERT; STOECKICHT, 2014). 
As características e circunstâncias específicas do projeto podem influenciar as 
restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar. 
Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos 
um outro fator provavelmente será afetado. Imagine por exemplo se o cronograma for 
abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser ajustado para incluir recursos 
adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. 
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businesswoman-write-business-plan-idea-strategy-1670341933
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/businesswoman-write-business-plan-idea-strategy-1670341933
Deste modo, se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a 
qualidade do projeto poderão ser reduzidos para entregar o produto do projeto em 
menos tempo, com o mesmo orçamento. 
Portanto, devido a potenciais mudanças, o desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do projeto é uma atividade elaborada de forma progressiva e interativa 
ao longo do ciclo de vida do projeto. 
No que tange ao planejamento, consiste em uma prática administrativa que 
procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do 
caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão 
realizadas através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro. 
Ainda assim, é importante frisarmos que a fase de planejamento de um projeto 
é a etapa responsável pelo detalhamento de tudo aquilo que será realizado pelo 
projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos 
recursos envolvidos, análise de custos etc., para que, no final desta etapa, ele esteja 
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos 
(LEANDRO, 2012, p. 42). 
No entanto, dentro do período de um projeto são identificadas duas fases 
perfeitamente distintas do projeto, sendo a fase de planejamento e a fase de 
execução. 
Na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, sua forma de 
evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da situação atual 
para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as oportunidades de 
comprometimento e participação. Esta fase se encerra com a elaboração e aprovação 
do plano do projeto, que refere-se a uma linha de ação predeterminada, planejada. 
No plano de projeto é evidenciado como evoluirá a fase de execução. 
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior 
especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP, 
2014). 
Em seguida, com a aprovação do plano do projeto, inicia-se então a fase de 
execução das atividades. Repare que agora, na fase de execução, todas as atividades 
de planejamento já foram realizadas, restando agora a materialização do que já foi 
planejado. 
 
3 ÁREAS DO CONHECIMENTO COM BASE NO GUIA PMBOK 
 
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/back-view-businessman-on-
rooftop-managing-558833797 
 
As diretrizes fornecidas pelo PMBOK para o gerenciamento de projetos 
fundamentam-se não apenas em conceitos e definições teóricas, mas na exposição 
de boas práticas usadas por profissionais pioneiros na área de gerenciamento de 
projetos. 
Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o objetivo de 
atender aos anseios e propósitos para o qual ele está sendo executado, o Guia 
PMBOK propõe dez áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, 
recursos humanos, comunicação, risco, aquisições, stakeholders e integração, sendo 
esta a responsável pela consistência do gerenciamento. 
 
Quadro 03 – As áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos 
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/back-view-businessman-on-rooftop-managing-558833797
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/back-view-businessman-on-rooftop-managing-558833797
 
Fonte: D’Ávila (2006). 
 
I. Gerenciamento de integração do projeto: são os processos que 
integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são 
identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro 
dos grupos de processos e gerenciamento de projetos. 
II. Gerenciamento do escopo do projeto: são os processos envolvidos 
na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e 
apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. 
III. Gerenciamento de tempo do projeto: são os processos necessários 
para que ocorra o término do projeto no prazo correto. 
IV. Gerenciamento de custos do projeto: são os processos envolvidos 
em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de 
modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. 
V. Gerenciamento da qualidade do projeto: são os processos envolvidos 
na garantia de que o projeto irá satisfazer aos objetivos para os quais 
foram realizados. 
VI. Gerenciamento de recursos humanos no projeto: são os processos 
que organizam e gerenciam as pessoas (capital humano) envolvido no 
projeto. 
VII. Gerenciamento das comunicações do projeto: são os processos 
referentes à geração, coleta, disseminação, armazenamento e 
destinação final das informações pertinentes ao projeto de forma 
oportuna e adequada. 
VIII. Gerenciamento de risco do projeto: são os processos relativos à 
realização do controle e gerenciamento das ameaças e oportunidades 
em um projeto. 
IX. Gerenciamento de aquisições do projeto: são os processos 
referentes às compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados, 
além dos necessários ao gerenciamento de contratos. 
X. Gerenciamento de stakeholders do projeto: são os processos 
necessários para que sejam gerenciadas as pessoas e os grupos 
envolvidos, impactados ou afetados pelo projeto (pessoas envolvidas). 
 
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o 
objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no 
custo definidos, com qualidade adequada. Já os recursos Humanos e Aquisições são 
os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e 
Riscos devem ser continuamente tratados para manter as expectativas e as incertezas 
sob controle, assim como o projeto no rumo certo. Por fim, a Integração abrange a 
orquestração de todos estes aspectos. 
 
 
 
 
 
 
4 INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE 
 
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/developing-programming-
coding-technologies-website-design-613464041 
 
Lidar com equipes e com ambiente corporativo diverso, visando 
desenvolvimento de (novos) sistemas ou produtos de software, requer uma habilidade 
que combina arte e ciência e a isso se denomina gestão de projetos (de software) 
(PORTAL DEVMEDIA, ONLINE, 2009). 
Deste modo, como já vimos, planejar é uma maneira de prever o futuro, e 
assim, minimizar, de maneira lógica, os imprevistos decorrentes da execução de 
qualquer atividade. 
Qualquer que seja o tipo de projeto com o qual você esteja envolvido, o plano 
de projeto é um documento essencial o qual o gerente de projeto “vive e respira” ao 
longo de todo o projeto, pois é através do plano de projeto que se executa e 
acompanha uma linha de ação predeterminada, planejada. No plano de projeto é 
evidenciado como evoluirá a fase de execução (PORTAL DEVMEDIA, ONLINE, 
2009). 
Além disso, é obrigatório o desenvolvimento e manutenção do plano de projeto. 
Ele define os marcos de projeto e as principais atividades necessárias à execução do 
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/developing-programming-coding-technologies-website-design-613464041https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/developing-programming-coding-technologies-website-design-613464041
projeto. Define também a data de cada marco de projeto, as atividades associadas, 
os artefatos gerados e respectivos responsáveis. 
Deste modo, o processo gerencial, também denominado de funções da 
administração (planejamento, organização, direção e controle), pode ser muito 
facilitado quando os softwares ou sistemas de informação são efetivos, objetivos, 
diretos, modernos e direcionados a auxiliar na tomada de decisão. 
Neste cenário, quanto às funções de planejamento, organização, direção e 
controle, o quadro abaixo apresenta as principais atribuições e definições quanto a 
essas funções. 
 
Quadro 04 - Funções de planejamento, organização, direção e controle 
 
 
 
 
 
 
Planejamento 
Desenvolver alternativas e escolher uma entre as alternativas 
identificadas, à luz das premissas que as envolvem, tendo em vista 
a consecução de determinado objetivo futuro, utilizando-se de 
instrumentos e respectivos recursos. [...] para a aplicação no 
desenvolvimento de sistemas de informação, deve-se utilizar uma 
metodologia estruturada de projeto, onde é planejado todo o seu 
roteiro de desenvolvimento, com fases, subfases, produtos, equipe 
etc., cada atividade desta com suas respectivas atividades 
organizadas. Com relação às atividades de sistemas e software, o 
planejamento deve abranger os níveis estratégicos, tático (ou 
gerencial) e operacional da organização. Todo e qualquer 
planejamento deve abranger um plano de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
Organização 
Consiste em determinar as atividades especificas necessárias ao 
alcance dos objetivos planejados (especialização), em agrupar as 
atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) e em 
designar as atividades às especificas posições e pessoas (cargos 
e tarefas). Para aplicação no desenvolvimento de sistema de 
informação, também se deve utilizar uma metodologia estruturada 
de projeto para sua organização de construção. [...] com relação às 
atividades de sistemas e software, devem ser organizadas as 
atividades de toda a Unidade de Informática, da equipe, de forma 
coletiva e individual, agrupando processos e atividades, 
embasadas em metodologias de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
Direção 
Pressupõe a habilidade para integrar funções operacionais e 
gerenciais, como a capacidade de obtenção de resultados por meio 
de pessoas, onde surge a interação direta entre gestores e 
executores, envolvendo liderança e motivação. A direção está 
relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito 
a ver com as pessoas. [...] Para aplicação no desenvolvimento de 
sistemas de informação e com relação as atividades de software, 
deve-se utilizar o direcionamento e a orientação na execução das 
fases da metodologia estruturada de projeto onde são gerados os 
respectivos produtos e envolvidas as pessoas, responsabilidades 
por atividades e direção de recursos diversos pertinentes, 
principalmente treinando e acompanhando todos. Aplicado na 
utilização de sistemas e softwares, deve-se também direcionar seu 
uso correto, possibilitando orientações para geração de 
informações úteis, precisas e efetivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Controle 
Revela a condição de avaliar se o esforço de planejamento está de 
acordo com os resultados práticos obtidos e os decorrentes da 
execução que devem ser constantemente avaliados, bem como 
identificar os desvios que devem ser corrigidos, replanejados ou 
ajustados. A finalidade do controle é assegurar que os resultados 
daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto 
quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A 
essência do controle reside na verificação se a atividade controlada 
está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados, 
gerando os seus respectivos retornos (feedbacks). [...] Para 
aplicação no desenvolvimento de sistemas de informação e nas 
atividades de software, deve-se utilizar o controle da execução das 
atividades da metodologia estruturada de projeto onde são gerados 
os respectivos produtos, verificando as ações das pessoas, das 
responsabilidades por atividades e dos recursos diversos 
necessários. [...] Para utilização de sistemas e softwares deve-se 
também controlar o acesso às informações, seu uso correto, 
avaliando distorções e resultado de seus produtos. 
Fonte: Adaptação de Rezende (2005, p. 66 - 67). 
 
 
Sendo assim, quando se discute sobre a gestão de software, podemos 
entendê-la como a primeira camada da Engenharia de Software, porque abrange todo 
o processo de desenvolvimento, do seu início ao fim. 
Todavia, a aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos 
apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no 
gerenciamento de projetos. 
Neste sentido, o projeto divide-se em fases que compreendem um conjunto de 
atividades interdependentes de modo a se obter um controle melhor e criar uma 
interdependência entre as atividades, constituindo o ciclo de vida do projeto. O ciclo 
de vida define, para cada fase, as técnicas que serão utilizadas e as pessoas 
envolvidas (MOLINARI, 2010). 
Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases principais: iniciação, 
planejamento, implementação ou execução e encerramento. 
 
Quadro 05 – Fases de um projeto 
 
Fonte: Elaboração do autor. 
 
A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de Iniciação, ela é o ponto 
inicial dos projetos. Nesta etapa devem ser definidos os objetivos preliminares e o 
custo-benefício entre outros pontos do projeto. Ainda nesta fase o objetivo ou 
necessidade do projeto é identificado, podendo ser um problema ou uma oportunidade 
comercial. 
Na fase de Iniciação devem ser executadas algumas tarefas, como por 
exemplo: a identificação de necessidade e/ou oportunidade; tradução dessas 
necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do 
problema; determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas; análise do 
ambiente do problema; análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação 
da viabilidade de atingimento dos objetivos; levantamento ou estimativa dos recursos 
necessários; elaboração da proposta do projeto; apresentação da proposta e venda 
da ideia; avaliação e seleção com base na proposta submetida; e decisão quanto à 
execução do projeto (MENEZES, 2009). 
Em sequência, a segunda fase, denominada de Planejamento, envolve a 
definição de uma metodologia de Gestão de Projetos a ser utilizada. Na prática, isso 
significa escolher as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e 
os objetivos que devem ser perseguidos, juntamente com a estratégia para produzi-
los. Isso também é referido como “gerenciamento de escopo” (CAMARGO, 2019). 
Ainda assim, vale ressaltar que a fase do planejamento inicia-se com uma ideia 
ou um conceito já definido no estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser 
revisada e aprofundada, junto com o levantamento prévio de materiais, recursos 
humanos e a programação de atividades do projeto. 
 
 Iniciação 
 Planejamento 
 Implementação/Ex
ecução
 
 Conclusão 
Já na fase de Implementação/ Execução ocorre, de fato, a execução de todas 
as ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos 
e o tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado 
(KEELLING, 2002). 
Durante esta fase do projeto, as pessoas estão realizando as tarefas e as 
informações de progresso estão sendo relatadas através de reuniões regulares da 
equipe. O gerente do projeto usa essas informações para manter o controle sobre a 
direção do projeto, comparando os relatórios de progresso com o plano do projeto 
para medir o desempenho das atividades do projeto e tomar medidas corretivas 
conforme necessário. Nesta fase ocorre a realização de algumas etapas, tais como: a 
execução das etapas previstas e programadas; ativa-se a comunicaçãoentre os 
membros da equipe do projeto; utilizam-se os recursos humanos e materiais, sempre 
que possível dentro do que foi programado (quantidade e períodos de utilização); e 
efetuam-se as programações no projeto segundo seu status que é adotando os planos 
e programas iniciais como diretrizes eventualmente, mutáveis (MENEZES, 2009). 
Por fim, no último estágio do ciclo de vida de um projeto, denominado de 
Conclusão, na qual é o momento de entregar as atividades, encerrar contas 
bancárias, devolver maquinário e prestar as contas de encerramento do projeto. 
Entretanto, a gestão de um projeto de software bem-sucedido compreende o 
escopo do trabalho (abrangência, amplitude, objetivos) a ser realizado, os riscos em 
que se incorre em custos e benefícios; os recursos exigidos e respectivas 
responsabilidades; as tarefas a serem executadas; os marcos de referência a serem 
acompanhados (pontos de revisão, aprovação, com seus respectivos produtos); o 
esforço e custo despendido e a programação a ser seguida (FERNANDES, 1995 apud 
REZENDE, 2005). 
 
 
 
 
 
SAIBA MAIS 
 
Diferença do Ciclo de vida de um projeto e de um produto 
 
Muitos gestores, em diferentes ramos de negócios, têm dificuldades para 
distinguir o ciclo de vida de um projeto do ciclo de vida de um produto. Isso decorre 
de um problema relacionado à visualização da duração de cada ciclo. 
O ciclo de vida de um produto não tem fim, ao passo que o ciclo de um projeto 
tem prazo determinado para ser concluído. Além disso, é importante entender que o 
ciclo do projeto está referenciado em uma etapa específica de uma cadeia produtiva. 
Vejamos um exemplo relacionado à produção de um determinado produto — 
como uma nova marca de xampu. Uma empresa que produza e comercialize esse 
produto precisa dominar e dedicar-se a uma série de operações, como: 
● adequação às exigências de agências reguladoras; 
● testes para se verificar a qualidade dos produtos produzidos; 
● pesquisas de mercado para entender qual é a demanda do consumidor; 
● estratégias de marketing para apresentação da marca; 
● produção e fabricação do xampu. 
O ciclo de vida do produto diz respeito a todas as etapas descritas. O ciclo do 
projeto, por sua vez, está relacionado a apenas uma dessas etapas. Imagine, por 
exemplo, um projeto voltado a reestruturar o setor de marketing dessa empresa. 
Nesse ciclo, as ações estarão circunscritas àquele setor e pouco ou nada terão 
a ver com atividades que não sejam ligadas ao marketing. Implementadas as 
estratégias de reestruturação, o ciclo do projeto terá sido concluído. Por outro lado, o 
ciclo de vida do produto permanecerá existindo, uma vez que o xampu não deixará de 
ser fabricado. 
 
Fonte: Portal Artia, 2020. Ciclo de vida de um projeto. Disponível em: https://artia.com/blog/ciclo-de-
vida-de-um-projeto/. Acesso em: 27/04/2021. 
 
#SAIBA MAIS# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Prezado(a) aluno(a), 
 
 
Nesta unidade foi apresentado a você os principais aspectos conceituais sobre 
os temas projeto e gestão de projetos. 
Em primeiro momento, entendemos os conceitos necessários referente ao 
tema; em diante, compreenderemos sobre as metodologias da gestão de projetos, 
utilizando como base o Guia PMBOK (que é um conjunto de práticas na gestão de 
projetos, considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por 
profissionais da área). 
Assim, você já deve ter compreendido que um projeto um projeto se caracteriza 
por três características essenciais: ser único, temporário e progressivo. Ainda assim, 
um projeto é composto por fases essenciais, sendo a iniciação, o planejamento, a 
implementação ou execução e, por fim, o encerramento. 
Um projeto há uma série de atividades que precisam ser executadas, que 
devem ser previamente planejadas, controladas e monitoradas antes e durante a sua 
execução. 
Sendo assim, vimos a iniciação e planejamento de projetos de software. 
Qualquer que seja o tipo de projeto com o qual você esteja envolvido, o plano de 
projeto é um documento essencial o qual o gerente de projeto “vive e respira” ao longo 
de todo o projeto, pois é através do plano de projeto que se executa e acompanha 
uma linha de ação predeterminada, planejada. No plano de projeto é evidenciado 
como evoluirá a fase de execução (PORTAL DEVMEDIA, ONLINE, 2009). 
Deste modo, te aguardo no próximo capítulo para aprofundarmos ainda mais 
nosso conhecimento. 
 
 
 
Nos vemos no próximo capítulo! 
 
 
 
LIVRO 
 
 
Título: Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo competências para 
gerenciar projetos 
Autor: Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Júnior 
Editora: Atlas; 4ª edição (3 junho 2015) 
Sinopse: Este livro apresenta um recorte que o difere dos demais publicados neste 
campo de estudo. Sem deixar de abordar as práticas gerenciais adotadas na última 
versão do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o texto enfatiza a 
importância do gerenciamento de projetos em termos organizacionais. Ou seja, dedica 
boa parte de seu conteúdo na apresentação e no estudo de temas como: maturidade, 
competências em gerenciamento de projetos, bem como carteira (portfólio) de 
projetos, estruturas e estratégias organizacionais. A obra, também, dá uma 
contribuição bastante significativa aos alunos e profissionais da área de 
gerenciamento de projetos, pois se propõe a discutir casos reais e fictícios de 
empresas, além de apresentar uma série de exercícios, que podem ser desenvolvidos 
nos mais diferentes níveis de treinamento. Livro-texto para as disciplinas de Gestão 
de Projetos dos cursos de Engenharia de Produção e de Administração de Empresas. 
Obra recomendada também para cursos de especialização e MBA. 
 
FILME/VÍDEO 
 
 
Título: A grande aposta 
Ano: 2015 
Sinopse: Michael Burry (Christian Bale) é o dono de uma empresa de médio porte, 
que decide investir muito dinheiro do fundo que coordena ao apostar que o sistema 
imobiliário nos Estados Unidos irá quebrar em breve. Tal decisão gera complicações 
junto aos investidores, já que nunca antes alguém havia apostado contra o sistema e 
levado vantagem. Ao saber destes investimentos, o corretor Jared Vennett (Ryan 
Gosling) percebe a oportunidade e passa a oferecê-la a seus clientes. Um deles é 
Mark Baum (Steve Carell), o dono de uma corretora que enfrenta problemas pessoais 
desde que seu irmão se suicidou. Paralelamente, dois iniciantes na Bolsa de Valores 
percebem que podem ganhar muito dinheiro ao apostar na crise imobiliária e, para 
tanto, pedem ajuda a um guru de Wall Street, Ben Rickert (Brad Pitt), que vive recluso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
CAMARGO, Robson. Ciclo de vida de um projeto: saiba cumprir etapas para ter 
mais sucesso; 2019. Disponível em: https://robsoncamargo.com.br/blog/Ciclo-de-
vida-de-um-projeto. Acesso em: 27/04/2021. 
 
D’ÁVILA, Márcio, 2006. PMBOK e Gerenciamento de Projetos. Disponível em: 
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html. Acesso em: 27/04/2021. 
 
DIAS, Joyce Abrantes; GONZALEZ, Victor Manuel Gomez; GUIMARÃES, Julio 
Cesar Ferro de. Gestão de Projetos: Origens e Trajetória para o Alinhamento com a 
Sustentabilidade Ambiental; XVII Mostra de Iniciação Científica – Universidade 
Católica de Caixas do Sul, Caxias do Sul, 2017. 
 
ENAP – ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão de 
Projetos: teoria e prática; Brasília: Editora ENAP, 2014. 
 
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: 
Saraiva. 2002. 
 
LEANDRO, Gilsomar Calafange. Um estudo sobre o gerenciamento de projetos; 
Campina Grande: Universidade Estadual da Paraíba - UEPB, 2012. 
 
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
MOLINARI, Leonardo da Mata Rezende. Gestão de Projetos: teoria, técnicas e 
práticas; São Paulo: Editora Érica, 2010. 
 
PORTAL ARTIA, 2020. Ciclo de vida de umprojeto. Disponível em: 
https://artia.com/blog/ciclo-de-vida-de-um-projeto/. Acesso em: 27/04/2021 
 
PORTAL DEVMEDIA, 2009. Gestão de projetos de software. Disponível em: 
https://www.devmedia.com.br/gestao-de-projetos-de-software/9143. Acesso em: 
27/04/2021. 
 
REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de software e sistemas de informação; 
3ªed.; Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 
 
VIGNOCHI, Leandro, et al. O Gerente de Projetos Inteligente: depoimentos de 
quem sabe fazer projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017. 
 
XAVIER, Carlos Magno da Silva; XAVIER, Luiz Fernando da Silva; REINERT, 
Juliano Heinzelmann; STOECKICHT, Ingrid Paola. Gerenciamento de projetos de 
inovação, pesquisa e desenvolvimento (P&D): uma adaptação da metodologia 
Basic Methodware; Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 
 
UNIDADE II – PLANEJAMENTO E GERÊNCIA DE PROJETO DE SOFTWARE 
Professor Especialista Lucas Farias Vieira 
 
 
Plano de Estudo: 
● Termo de Abertura e Identificação de partes interessadas; 
● Definição de Escopo, EAP e Atividades; 
● Estimativa de Recursos e Desenvolvimento de Cronograma; 
● Estimativa de Custos e Orçamento. 
 
 
Objetivos de Aprendizagem: 
● Conhecer os principais conceitos sobre escopo de projeto; 
● Discutir sobre o desenvolvimento, controle e monitoramento do cronograma; 
● Conhecer os impactos da gestão de custos nos projetos; 
● Compreender o processo de estimativa de recursos e orçamentação . 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Olá Cara(o) Aluna(o)! 
 
Estamos avançando um passo a mais na trilha de conhecimento da Gestão de 
Projetos. Como visto até aqui, a Gestão de Projetos é uma área do conhecimento que 
pode ser aplicada em diversos contextos e cenários e é uma área que vem recebendo 
grande destaque no mercado. 
Deste modo, convido você a agora, conhecermos sobre Termo de Abertura e 
Identificação de partes interessadas. Posteriormente, entenderemos o que é um 
escopo, como desenvolver, planejar e gerenciar um escopo, e validação e controle de 
escopo. 
Em contrapartida, entenderemos ainda sobre estimativa de recursos e 
desenvolvimento de cronograma. Ambos os assuntos são essenciais para um projeto 
preciso, estruturado e de qualidade. 
Por fim, abordaremos ainda sobre estimativa de custos. Os custos são um fator 
de grande impacto em um projeto e precisam ser constantemente monitorados, pois 
podem impactar diretamente na rentabilidade do projeto. 
Deste modo, vamos compreender também o processo de elaboração e 
desenvolvimento de orçamentos, e como podem impactar na eficácia e eficiência de 
um projeto. 
Então vamos lá, vamos estudar estes conceitos e entender como tudo isso 
poderá ser utilizado ao seu favor na gestão de um projeto e no controle de uma 
ferramenta para apoiá-lo nesta gestão. 
 
 
Venha comigo! 
 
 
 
 
 
1 TERMO DE ABERTURA E IDENTIFICAÇÃO DE PARTES INTERESSADAS 
 
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-technology-
concept-communication-network-gui-1681063054 
 
Os projetos variam em tamanho e complexidade, porém, todos os projetos 
podem ser mapeados através de uma estrutura genérica de ciclo de vida que compõe: 
início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho e preparação, 
execução do trabalho do projeto, e encerramento do projeto (PMI, 2017). 
Neste sentido, abordaremos neste primeiro momento a fase de início de um 
projeto, bem como o termo de abertura e identificação de partes interessadas em um 
projeto. 
Por isto, de acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017, p.62), o grupo de 
processos de iniciação “consiste nos processos realizados para definir um novo 
produto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou 
a fase”. 
Diante disto, podemos compreender que nesta fase ocorre a definição inicial 
do escopo, e o comprometimento dos recursos financeiros iniciais. Devem ainda, ser 
identificadas as partes interessadas (interna e externas). Se ainda não foi designado, 
o gerente do projeto será selecionado. 
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-technology-concept-communication-network-gui-1681063054
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/business-technology-concept-communication-network-gui-1681063054
Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro 
das partes interessadas. Assim, quando o termo de abertura é aprovado, o projeto é 
oficialmente autorizado. 
Não obstante, sem dúvida, o termo projeto é muito utilizado em nosso cotidiano, 
e é também aplicado nas diversas áreas do conhecimento, tais como engenharias, 
administração, contabilidade, análise e desenvolvimento de sistemas, entre tantas 
outras. 
Deste modo, em um projeto é normal haver várias partes interessadas neste 
processo. Mas afinal, o que é uma parte interessada? 
Uma parte interessada, caro(a) aluno(a), é um indivíduo, grupo ou organização 
que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou 
resultado de um projeto. 
 Assim, as partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto 
ou ter interesses que possam ser positivas ou negativamente afetados pelo 
desempenho ou término do projeto. As diferentes partes interessadas podem ter 
expectativas opostos que podem criar conflitos no âmbito do projeto. As diferentes 
partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas 
e sobre a equipe do projeto a fim de atingir um conjunto de resultados que atenda 
objetivos de negócios estratégicos, ou outras necessidades. 
Sendo assim, as partes interessadas incluem todos os membros da equipe do 
projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização. 
A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas, positivas e 
negativas, e as partes executoras e orientadoras, com o objetivo de determinar os 
requisitos do projeto e as expectativas de todas as partes envolvidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 01 – Partes interessadas no projeto 
 
 
Fonte: Elaboração do Autor, 2021. 
 
Portanto, podemos observar que as partes interessadas possuem níveis de 
responsabilidade e autoridade diferentes quando participam de um projeto. Este nível 
pode mudar ao longo do decorrer do ciclo de vida do projeto. Ainda assim, seu 
envolvimento pode variar, desde contribuições ocasionais em pesquisas e grupos de 
discussão até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio 
financeiro, político, ou outro tipo de apoio. 
Sendo assim, a identificação das partes interessadas deve ser um processo 
contínuo em todo o ciclo de um projeto. Por outro lado, a identificação das partes 
interessadas, a compreensão do seu grau relativo de influência em um projeto e o 
balanceamento de suas exigências, necessidades e expectativas são fundamentais 
para o sucesso de um projeto (PMI, 2017). 
 
 
 
 
 
 
2 DEFINIÇÃO DE ESCOPO, EAP E ATIVIDADES 
 
 Projeto 
 
 Fornecedores 
 Patrocinador 
 
 Equipe do projeto 
 Clientes/usuários 
 
Outras partes 
interessadas 
 
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/direction-decision-chance-
opportunity-intersection-concept-261757220 
 
Baseado no PMI, o escopo pode ser compreendido como a soma dos produtos, 
serviços e resultados a serem fornecidos na forma de um projeto. Consiste na 
definição do trabalho que deve ser executado para entregar o produto, serviço ou 
resultado com as características e funções especificadas. 
Assim, avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um bom 
gerenciamento afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e 
qualidade, podendo gerar prejuízos e levar o projeto ao fracasso. 
Por mais que cada profissional confie na qualidade e nas virtudes de seu 
trabalho, muitas vezes se vê frente a frente com tarefas que vão muito além do tempo 
proposto e das tarefas inicialmente propostas. Por isso é fundamentaldefinir limites 
do que é preciso fazer. Como consequência, em gestão de projetos, este ato 
denomina-se de escopo (MOLINARI, 2010). 
Para os requisitos da norma NBR ISO 10006:2000, o termo escopo deve incluir 
uma descrição do produto do projeto, suas características e como elas serão medidas 
ou avaliadas. Estes processos visam: traduzir as necessidades do cliente, e de outras 
partes interessadas, em atividades a serem organizadas e realizadas para alcançar 
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/direction-decision-chance-opportunity-intersection-concept-261757220
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/direction-decision-chance-opportunity-intersection-concept-261757220
os objetivos do projeto; assegurar que as pessoas trabalhem dentro do escopo, 
durante a realização das atividades; assegurar que as atividades realizadas no projeto 
atendam aos requisitos descritos no escopo. 
Neste contexto, em síntese, os processos relacionados ao escopo são os 
seguintes, de acordo com a NBR ISO 10006 (2000, p.06): 
 
I. Desenvolvimento conceitual: definição das linhas gerais sobre o que o 
produto do Projeto irá fazer; 
II. Desenvolvimento e controle do escopo: documentação e controle das 
características do produto do Projeto em termos mensuráveis; 
III.Definição de atividades: identificação e documentação das atividades e 
etapas necessárias para alcançar os objetivos do Projeto; 
IV.Controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 
 
O termo “Gerenciamento de Escopo” é um dos temas mais complexos 
referentes à gestão de projetos. Em uma pesquisa feita em 2013 pelo PMSURVEY 
sobre os principais problemas identificados por empresas quanto ao tema “Projetos” 
aparece em destaque as dificuldades: escopo não definido adequadamente (com 
59,6% dos entrevistados); e mudança de escopo constantes (52,5% dos 
entrevistados) (PORTAL IMPARIAMO, ONLINE, 2014). 
Assim, é evidente que sem uma definição apropriada do escopo do projeto, não 
é possível gerenciar eficientemente o mesmo. A questão é determinar o que, afinal, 
se pretende fazer. 
Deste modo, o escopo deve definir e abordar todo o trabalho que tem de ser 
desenvolvido. Desde a definição das atividades e seu sequenciamento, passando 
pelos custos associados e os recursos necessários. Desta forma, é de extrema 
importância definir o escopo do projeto com o nível de detalhe adequado, objetivando 
clareza do trabalho que tem de ser desenvolvido para todos os envolvidos, bem como 
facilitando a negociação e aprovação do projeto junto ao cliente (KEELING; BRANCO, 
2014). 
Já quanto ao planejamento do escopo, que é o processo de elaborar e 
documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o 
produto, serviço ou resultado do projeto. Assim, o planejamento do escopo começa 
com as entradas iniciais da descrição do produto, project charter, e a definição inicial 
das restrições e premissas. As saídas do planejamento do escopo são a declaração 
do escopo e o plano de gerenciamento do escopo. As equipes do projeto desenvolvem 
múltiplas declarações de escopo que deverão ser apropriadas para o seu nível de 
decomposição do trabalho do projeto. 
Neste cenário, o desenvolvimento do escopo, para utilização como base para 
a concepção e desenvolvimento do projeto, convém que as características do produto 
do projeto sejam identificadas e documentadas da forma mais completa possível em 
termos mensuráveis. Ainda assim, interessa que seja especificado como estas 
características devem ser medidas ou como deve ser avaliado o atendimento aos 
requisitos do cliente e de outras partes interessadas (stakeholders). Convém que as 
características do produto tenham ligação com os requisitos do cliente e de outras 
partes interessadas (NBR ISO 10006, 2000, p.06). 
Para Molinari (2010, p.62), o foco principal do escopo é a definição e controle 
do que deve ser considerado no projeto. Seus processos principais são: 
 
I. Iniciação: comprometimento da organização para iniciar a próxima 
fase do projeto ou o produto. 
II. Planejamento do escopo: determinar, por escrito, o escopo como 
fundamento para futuras decisões do projeto. 
III. Definição do escopo: dividir os resultados do projeto em principal em 
componentes menores (etapas ou marcos), e mais gerenciáveis. 
IV. Verificação do escopo: formalizar a aceitação do escopo do projeto. 
V. Controle de mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo 
do projeto. 
 
Em síntese, a área de gerenciamento do escopo inclui os processos 
necessários para assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessário, para 
que se possa terminar o projeto com sucesso. 
Ainda neste sentido, os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu 
gerenciamento são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, riscos, aquisições e, por fim, a parte interessada. 
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o 
objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no 
custo definidos, com qualidade adequada. Já os recursos Humanos e Aquisições são 
os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e 
Riscos devem ser continuamente tratados para manter as expectativas e as incertezas 
sob controle, assim como o projeto no rumo certo. Por fim, a Integração abrange a 
orquestração de todos estes aspectos. 
Por outro lado, quanto a definição de atividades tem função primordial no 
planejamento, execução e controle de um projeto. Pois é através das atividades que 
se delegam as ações que cada pessoa envolvida deve desenvolver no projeto, que 
se define o trabalho necessário para o cumprimento das entregas prometidas ao 
cliente, e que determina o caminho crítico do projeto e ainda servirá de base para o 
cálculo do custo do trabalho para a montagem do orçamento do projeto. 
Deste modo, a definição de atividades envolve identificar e documentar as 
atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos níveis de 
subprodutos identificados na Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é a principal entrada para a definição da 
atividade; ela define as entregas do projeto e sua decomposição em “pacotes de 
trabalho”, fornecendo assim uma visão estruturada das entregas do projeto e é um 
ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas 
(PORTAL UVAGP, ONLINE, 2017). 
Podemos dizer então que, há entradas neste processo (a EAP, declaração de 
escopo, informações históricas, restrições, premissas, e avaliação especializada). 
Como técnicas e ferramentas, destaca-se a decomposição e modelos 
(templates). A decomposição, dentro do contexto do processo da definição de 
atividade, a decomposição envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto em 
componentes menores e mais manejáveis para fornecer melhor controle do 
gerenciamento. Já os modelos (templates), refere-se a uma lista de atividades, ou 
uma parte de uma lista de atividades de projetos anteriores, é freqüentemente útil 
como modelo ou referência para um novo projeto. A atividades no modelo também 
podem conter uma lista dos perfis de recursos e suas respectivas horas de esforço, 
identificação dos riscos, produtos esperados e outras informações. 
Por fim, como saídas da definição das atividades, destaca-se listas de 
atividades, detalhamento do suporte, e atualizações na EAP. 
 
 
 
 
 
Quadro 02 – Processo de Definição de Atividades 
 
Fonte: Adaptação de UVAGP (2017, p. 05). 
 
 
SAIBA MAIS 
 
O Kanban e o Scrum 
 
É muito comum confundir o kanban com o Scrum, ou achar que o Scrum 
necessariamente precisa do kanban para funcionar, mas não é bem assim. 
O Scrum é um método ágil para gestão de projetos. Ele é muito utilizado em 
equipes de desenvolvimento de software porque reúne um conjunto de boaspráticas 
que facilitam o trabalho em equipes dessa natureza, como reuniões periódicas, lista 
de requisitos a serem atendidos, feedbacks constantes sobre o produto, entre outros. 
O Scrum é extremamente prescritivo, ou seja, para que um projeto dê certo 
dentro desse método é preciso seguir suas principais recomendações à risca, já que 
o Scrum define desde os papéis dentro da equipe de trabalho até a duração ideal das 
reuniões. Já o kanban é um sistema, ou seja, uma ferramenta para auxiliar no trabalho 
da equipe, como uma linguagem de programação, por exemplo. Ele não é prescritivo 
ou impõe regras para que o trabalho seja feito corretamente, apenas possibilita que o 
time de trabalho execute suas tarefas com mais clareza e colaboração. E é por isso 
que, obviamente, o kanban não funciona como um substituto para o Scrum, no 
entanto, se utilizados juntos podem formar um casamento perfeito. 
 
 
EAP; Declaração do Escopo; Informações 
históricas; Restrições; Premissas. Entradas 
 
Decomposição; 
Modelo. Ferramentas e Técnicas 
 
Lista de atividades; Detalhes de suporte; 
Atualizações. Saídas 
O Scrum exige que seja identificada uma lista de funcionalidades que precisam 
ser desenvolvidas para que o produto chegue ao objetivo esperado, o chamado 
Product Backlog. Essa lista é traduzida em Sprints: ciclos de tempo onde pequenas 
partes do produto são planejadas, executadas e entregues, e é justamente aí que o 
kanban pode entrar como um facilitador. 
O kanban pode incorporar as Sprints e traduzir todo o trabalho que precisa ser 
executado em cartões, facilitando a gestão das tarefas para agilizar as entregas e 
garantir autonomia ao time de desenvolvimento, que pode “puxar” as próprias tarefas, 
princípios tão importantes para que o Scrum funcione da melhor maneira. Além disso, 
o kanban garante outras vantagens ao Scrum Team: 
✔ Facilita a visualização dos riscos do projeto; 
✔ Permite que o Product Owner e o Time de Desenvolvimento visualizem 
possíveis gargalos que estão atrasando entregas; 
✔ Indica produtividade individual de cada membro, já que cada cartão 
entregue pode ter um responsável definido. 
 
Fonte: Portal Artia, 2019. Kanban: O que é e tudo sobre como gerenciar fluxos de trabalho. Disponível 
em: https://artia.com/kanban/. Acesso em: 30/04/2021. 
 
#SAIBA MAIS# 
 
 
 
 
 
 
 
3 ESTIMATIVA DE RECURSOS E DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMA 
 
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/top-view-young-
businessman-making-decision-128335388 
 
Devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo 
(eficiência) e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do 
tempo vem sendo colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e 
comportamentos, bem como o uso de técnicas e instrumentos para gerir, com maior 
eficiência, as atividades no tempo (ESTRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p. 316). 
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante 
saber gerir o recurso tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar recursos e 
prazos e sequenciar atividades e outras técnicas relacionadas ao recurso tempo; e é 
o que veremos a seguir. 
Quanto ao processo de estimar a duração das atividades, de acordo com o PMI 
(2017, p.60) é “obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de 
trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do cronograma”. 
Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para concluir 
as atividades individuais do cronograma nem sempre é uma tarefa fácil, pois depende 
https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/top-view-young-businessman-making-decision-128335388
https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/top-view-young-businessman-making-decision-128335388
da segurança e do conhecimento da equipe do projeto, além do esforço despendido 
para cada atividade. 
Por outro lado, a definição do tempo necessário para a execução das atividades 
não significa determinar as datas em que as atividades realmente serão executadas. 
Assim, para Araújo; Barbosa (2008 apud LEMES 2018, p. 45), a estimativa de duração 
deve ser baseada em alguns critérios, sendo: 
 
I. Esforço ou número de períodos – tempo – necessários para completar 
as atividades; 
II. Recursos humanos – quantidade, disponibilidades, perfil, etc. – que 
irão executar as atividades; 
III. Produtividade – ambiente, tarefas multidisciplinares – que os recursos 
poderão ter para executar as atividades; 
IV. Premissas ou restrições – físicas, externas, etc. – que deverão ser 
consideradas na estimativa de duração das atividades; 
V. Informações históricas com dados de estimativa de projetos 
anteriores; e 
VI. Riscos envolvidos nas atividades. 
 
Neste contexto, há algumas técnicas que buscam fundamentar ainda mais a 
estimativa de tempo das atividades, tais como o cronograma tipo calendário; 
cronograma de GANTT; e a rede PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). Na qual 
veremos a seguir sobre cada um deles. 
Posteriormente, a partir do momento em que temos a definição das atividades 
do projeto, sua inter-relação com outras ações e seu encadeamento lógico, deve ser 
preparada um cronograma geral para todo o período de execução, no qual devem 
constar o desenvolvimento físico e os gastos financeiros correspondentes 
(MOLINARI, 2010). 
Assim, o cronograma deve ser elaborado baseado na Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP), criado a partir das relações de dependências das atividades e 
estimativas de tempo de execução. 
Por outro lado, os cronogramas podem ser elaborados de três maneiras 
distintas normalmente usadas, que são: o cronograma tipo calendário; cronograma de 
GANTT; e a rede PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). 
O cronograma tipo calendário é o mais simples de ser elaborado, basta 
identificar quais as tarefas específicas e quando (o prazo) se pretende realizar cada 
uma dessas tarefas. Para facilitar a representação deste tipo de cronograma, 
recomenda-se formatar em forma de planilha com quatro colunas no máximo: item; 
descrição da tarefa, data de início e data de término. 
Já o cronograma de GANTT, além de ser o mais utilizado, envolve mais 
complexidades. Além da tabela com as principais informações referentes a cada tarefa 
a ser executada, este tipo de cronograma também exibe de maneira gráfica as 
relações de dependência entre as demais tarefas em forma de barras horizontais e 
em uma escala de tempo. O GANTT possibilita uma visão geral e mais clara de todo 
o projeto. 
No cronograma de GANTT, as atividades são distribuídas dentro de uma 
hierarquia já definida pela EAP, e as durações devem ser representadas por barras 
em sentido horizontal. 
Em linhas gerais o cronograma deve apresentar um gráfico em barras nos 
períodos de execução ao longo do projeto, seus custos, e tempo de execução 
conforme figura 07. 
 
Quadro 07 - Cronograma de GANTT 
 
Fonte: Molinari (2010, p. 79). 
 
Sendo assim, este tipo de gráfico é vantajoso na medida em que são simples 
de entender e de fáceis alterações. É o meio mais simples de retratar o progresso (ou 
a ausência dele), e pode facilmente ser expandido para identificar elementos 
específicos que possam estar adiantados ou atrasados no cronograma (HERZNER, 
2015). 
Por fim, o tipo de calendário rede PERT-CPM foi um modelo desenvolvido com 
o objetivo de resolver alguns inconvenientes do cronograma de barras para controle 
e programação de projetos mais complexos. A sigla vem do inglês “Program, 
Evaluation and Review Technique – PERT”, que significa Técnica de Revisão e 
Avaliação de Programa e “Critical Path Method”, que é o Método do Caminho Crítico. 
Primeiramente surgiu o PERT, entre as décadas de 50 e 60, desenvolvido pela 
marinha dos Estados Unidos. Concomitantemente, na década de 60, foi desenvolvido 
o método CPM, tendo como fundador J. E. Kelley, com a finalidade de planejamento 
de manutenções em grandes equipamentos.A fusão das duas metodologias ocorreu 
em 1962, passando assim a ser conhecido como PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 
2008). 
 
 
SAIBA MAIS 
 
Não há como fugir: saber como manter um projeto dentro do prazo faz toda a 
diferença para o sucesso do empreendimento. Ao ser concluído sem atrasos, a 
empresa consegue manter o controle do orçamento e garantir o retorno do 
investimento, sem surpresas desagradáveis no final do projeto. 
Zelar pelos cumprimentos dos marcos e atender as datas de entrega são 
compromissos que devem ser assumidos seriamente por todos os gerentes de 
projetos. Afinal, comprometer esses deadlines — por procrastinação, falta de 
mecanismos de controle ou falta de foco nas prioridades, por exemplo — prejudica 
drasticamente a credibilidade do gestor e a sua interação com a alta administração, 
equipes e clientes. 
Portanto, é preciso saber como manter um projeto dentro do prazo, dominando 
habilidades essenciais e estabelecendo um cronograma, a fim de otimizar processos, 
priorizar demandas e manter o foco em uma tarefa por vez. 
Convém destacar que o gerenciamento de projetos consiste num aprendizado 
diário. E, para se antecipar ao erro, evitando atrasos, adotar algumas atitudes fará 
com que você seja capaz de manter um projeto dentro do prazo sem grandes 
dificuldades. Acompanhe os tópicos seguintes e saiba mais! 
 
 
 
 
1. Compreenda as dores do cliente 
Antes de desperdiçar energia em demandas pouco relevantes, o ideal é, 
primeiramente, conversar com o cliente, entender quais são as suas expectativas 
referentes às entregas que o projeto irá viabilizar e conhecer os prazos inadiáveis. 
Durante esse diálogo, é possível descobrir se existe alguma tarefa prioritária, 
se existem facilitadores ou ofensores a monitorar, bem como se preparar para as 
etapas mais difíceis ou delicadas do projeto. 
Ou seja: é sobretudo nessa ocasião que o gestor deve se sentir à vontade para 
expor e dirimir todas as suas dúvidas. Uma conversa clara e honesta evita ruídos na 
comunicação e, é claro, no gerenciamento de projetos. 
Utilizando um software de gerenciamento de projetos, essa formalização se 
torna muito mais simples, já que tudo pode ser registrado e compartilhado com os 
envolvidos. 
 
2. Assuma compromissos factíveis 
Assumir compromissos factíveis significa não se render a pressões externas 
(cliente) ou internas (direção da empresa ou equipe). Isto é, o gestor precisa ter a 
consciência e o bom senso de assumir somente tarefas que é capaz de cumprir. 
Por isso, desde o princípio, é preciso desenvolver uma relação de confiança 
mútua, sendo sincero e entendendo, de fato, o que precisa e pode ser feito. 
Afinal, antes de assumir a demanda, é preciso ter certeza se o deadline é 
passível de cumprimento, levando em consideração as restrições de tempo, o 
conhecimento técnico e os recursos disponíveis, por exemplo. 
Convém dizer que, na medida em que uma solução de gestão é empregada, 
os recursos podem ser mais bem dimensionados, viabilizando a simulação de 
cenários e a melhor tomada de decisão. 
 
3. Organize e compartilhe informações 
Não se pode ser o único a saber o que, como e quando deve ser feito. Ou seja, 
o gestor deve mover esforços na organização do planejamento, desenvolvendo um 
cronograma e compartilhando as informações com a equipe, fazendo com que todos 
conheçam seus papéis e responsabilidades. 
É preciso estipular datas de entrega, priorizar tarefas e deixar tudo isso muito 
claro, não só junto ao cliente, mas também com a equipe do projeto, evitando conflitos 
e desentendimentos futuros. 
Afinal, quando se definem datas exatas, monitorar os avanços se torna muito 
mais simples, otimizando intervenções, quando necessário. Dessa forma, o gestor 
pode controlar o progresso das entregas e identificar atrasos. 
Como não poderia deixar de ser, uma ferramenta gerencial cumpre 
perfeitamente o papel de dar publicidade ao planejamento, já que centraliza as 
informações de forma clara e sistemática. 
 
4. Monitore as ações 
Nenhum gestor pode se dar ao luxo de escolher quais demandas quer atacar 
primeiro, daí a importância do cronograma e de suas respectivas tarefas, das mais 
simples às mais complexas e prioritárias. 
Então, é preciso ponderar sobre as atividades, avaliando quais devem começar 
primeiro, quais são as mais urgentes e quais os vínculos existentes entre as entregas. 
O gestor deve levar em consideração as diferentes variáveis que envolvem os 
pacotes de trabalho, organizando as demandas por prazo, complexidade, 
necessidade de recursos e relações de dependência. E, é claro, tudo isso se torna 
mais simples com um software de gerenciamento de projetos. 
 
5. Tome notas de marcos e compromissos 
Ao anotar os principais compromissos que são assumidos, bem como quando 
se destacam os marcos mais importantes, o gerente de projetos é capaz de exercer 
melhor controle das pendências, bem como manter um projeto dentro do prazo. 
Uma das iniciativas mais eficientes para evitar atrasos e surpresas 
desagradáveis é criar lembretes regulares que alertem sobre possíveis restrições que 
devem ser observadas em determinado trabalho ou destacar entregas que carecem 
de finalização eminente. 
Para tanto, podem ser usados desde post-its, anotações em agenda ou mesmo 
sinalização em calendários, mas nada substitui um bom software de gerenciamento 
de projetos, já que a ferramenta, em geral, exibe os pontos críticos e as demandas 
em atraso. 
 
6. Desenvolva materiais de apoio 
Se for o caso de o projeto demandar estudos de viabilidade, pesquisas de 
mercado ou outros, é essencial manter esses documentos devidamente organizados 
e de fácil acesso, evitando comprometer um tempo valioso na sua procura. 
Nesse sentido, deve-se usar plataformas de armazenamento e 
compartilhamento em nuvem (Google Drive e Dropbox, por exemplo), sobretudo 
quando se tem essa possibilidade em um sistema de gestão, porque o acesso à 
documentação se torna ainda mais rápido e fácil. 
 
7. Forme um bom time 
Em linhas gerais, o ideal é que a equipe envolvida no projeto seja heterogênea, 
composta por pessoas com diferentes habilidades e até mesmo provenientes de 
mercados diversos. Assim, é possível fomentar a inovação dos processos, por 
exemplo. 
É claro, é essencial contar com especialistas, com profissionais com larga 
experiência no tipo de projeto em si, mas não se deve subestimar a importância de ter 
uma equipe de talentos diversificados. 
É importante dizer que as constantes variações de escopos, metas e objetivos, 
em conjunto com as peculiaridades de cada projeto, concedem aos empreendimentos 
identidade única, tornando o atendimento ao cronograma um desafio constante. 
Por isso, é preciso compreender, de fato, o real panorama em termos de 
perspectivas, as razões de existir do projeto, os principais recursos com os quais se 
pode contar, bem como os seus obstáculos. 
Somente assim, quando se associam conhecimentos e habilidades, e 
sobretudo um software de gerenciamento de projetos, se é capaz de superar as 
adversidades inerentes à sua gestão. 
Percebe como manter um projeto dentro do prazo não precisa ser tão difícil 
assim? 
 
Fonte: PORTAL ARTIA, ONLINE, 2019. Saiba como manter um projeto dentro do prazo. Disponível 
em: https://artia.com/blog/saiba-como-manter-um-projeto-dentro-do-prazo/. Acesso em: 03/05/2021. 
 
#SAIBA MAIS# 
 
4 INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE 
 
Imagem do tópico: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/developing-programming-
coding-technologies-website-design-613464041 
 
Os projetos são frequentemente utilizados como um meio direto ou indireto de 
alcançar os objetivos do plano estratégico de uma organização. 
Assim, o planejamento consiste em uma prática administrativa que procura 
ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho 
que deve ser seguido (estratégia) e, também,ordenar as ações que serão realizadas 
através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro. 
Deste modo, na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, 
sua forma de evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da 
situação atual para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as 
oportunidades de comprometimento e participação. Esta fase se encerra com a 
elaboração e aprovação do plano do projeto, que refere-se a uma linha de ação 
predeterminada, planejada. No plano de projeto é evidenciado como evoluirá a fase 
de execução. 
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/developing-programming-coding-technologies-website-design-613464041
https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/developing-programming-coding-technologies-website-design-613464041
Ainda assim, durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior 
especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP, 
2014). 
O primeiro passo é especificar o que se espera do projeto, ou seja, seus 
objetivos e requisitos. Para atingir esses objetivos e requisitos, é necessário definir as 
atividades a serem desenvolvidas na fase de execução. Para cada atividade devem 
ser identificados quais recursos (pessoas, equipamentos, instalações, etc) serão 
necessários, e os prazos previstos. 
Deste modo, os gerentes de projetos devem elaborar progressivamente planos 
detalhados (estratégias) no decorrer do ciclo de vida do projeto a partir de informações 
de alto nível. Ora, o sucesso de um projeto é medido pela qualidade do produto 
(resultado) e do projeto, pela pontualidade, pelo cumprimento do orçamento e dos 
requisitos, e pelo grau de satisfação do cliente. 
 
REFLITA 
 
“Planejar sem agir é fútil, e agir sem planejar é fatal.” 
– Cornelius Fitchner. 
 
#REFLITA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 Caro(a) Aluno(a), 
 
Chegamos ao fim da nossa segunda unidade da disciplina de Gestão de 
Projetos: Iniciação e Planejamento. Nesta unidade debatemos sobre o planejamento 
e gerência do projeto. 
Vimos que, o grupo de processos de iniciação consiste nos processos 
realizados para definir um novo produto ou uma nova fase de um projeto obtendo 
autorização para iniciar o projeto ou a fase. 
Deste modo, você pode compreender que nesta fase deve ocorrer a definição 
inicial do escopo, e o comprometimento dos recursos financeiros iniciais. Além ainda, 
de serem identificadas as partes interessadas (interna e externas). E que, se ainda 
não foi designado, o gerente do projeto será selecionado. 
Em seguida, entendemos que o escopo é uma peça fundamental para o bom 
andamento dos processos em um projeto. Vimos que, baseado no PMI, o escopo pode 
ser compreendido como a soma dos produtos, serviços e resultados a serem 
fornecidos na forma de um projeto. Consiste na definição do trabalho que deve ser 
executado para entregar o produto, serviço ou resultado com as características e 
funções especificadas. 
Portanto, avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um bom 
gerenciamento afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e 
qualidade, podendo gerar prejuízos e levar o projeto ao fracasso. 
Ainda assim, em nossa trilha do conhecimento, vimos a importância da 
estimativa de recursos e de prazos. Lembre-se, trata-se de uma estimativa e não de 
uma certeza, pois imprevistos podem ocorrer. 
Sendo assim, o processo de estimar a duração das atividades, de acordo com 
o PMBOK (2017) é “obter avaliações quantitativas do número provável de períodos 
de trabalho necessários para a conclusão de uma atividade do cronograma”. 
Por fim, vimos ainda sobre iniciação e planejamento de projetos de software. 
Entendemos que na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, 
sua forma de evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da 
situação atual para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as 
oportunidades de comprometimento e participação. O encerramento desta fase ocorre 
com a elaboração e aprovação do plano do projeto, que refere-se a uma linha de ação 
predeterminada, planejada. No plano de projeto é evidenciado como evoluirá a fase 
de execução. 
Deste modo, espero que você tenha compreendido esses processos e suas 
importâncias para a gestão eficiente de um projeto. Ainda assim, aguardo você na 
nossa próxima unidade. 
 
 
Nos vemos no próximo capítulo! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIVRO 
 
Título: Gerenciamento de projetos fora da caixa: fique com o que é relevante 
Autor: Fabiana Bigão Silva 
Editora: Alta Books 
Sinopse: Este livro procura mostrar como a gestão de projetos acontece, desde seu 
nascimento até seu encerramento, por meio de experiências reais, explicando para 
que serve cada ação de gerenciamento, usando os principais guias de mercado como 
trilha. Mas sem ter a obrigação de explicar cada um deles. Ao contrário dos livros que 
focam apenas em um guia ou método para explicar a dinâmica do gerenciamento de 
projetos (PMBOK, métodos ágeis, Prince2 ou outro), este livro aborda a gestão dos 
projetos na sua essência, incorporando aspectos fundamentais desses guias ao longo 
do ciclo do projeto. Essa é a grande sacada do gerenciamento de projetos: saber o 
que usar e adaptar os métodos existentes à sua realidade. Não há ferramentas 
milagrosas, porque simplesmente não há receitas prontas para um gerenciamento de 
projetos eficaz! O diferencial deste livro está em dar o olhar da informação ao 
gerenciamento do projeto. A cada ação que executamos para conduzir o projeto, 
desde seu nascimento até sua entrega, é importante pensar: de que informação 
precisamos para executar essa ação? Certamente, se todas pessoas pensassem 
desta forma, teríamos muito menos desperdício de tempo guardando informações 
desnecessárias e usando informações erradas. 
 
 
FILME/VÍDEO 
 
Título: Vôo da Fénix 
Ano: 2004. 
Sinopse: Após um acidente de avião no Deserto de Gobi, o capitão Frank Towns, seu 
copiloto e seus passageiros enfrentam um bando de contrabandistas cruéis e, juntos, 
tentam reconstruir a aeronave em uma luta pela sobrevivência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
ASSOCIAÇÃO Brasileira De Normas Técnicas (2000), NBR ISO 10006. Gestão da 
qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de 
Janeiro: ABNT, 18 p. 
 
ENAP – ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão de 
Projetos: teoria e prática; Brasília: Editora ENAP, 2014. 
 
ESTRADA, Rolando Juan Soliz; FLORES, Gilberto Tim; SCHIMITH, Cristiano 
Descovi. Gestão do tempo como apoio ao planejamento estratégico pessoal; 
Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria; Santa Maria, v.4 
n.2, p.315-332, 2011. 
 
HERZNER, Harold R.. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle; São Paulo: Editora Blucher, 2015. 
 
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira. Gestão de Projetos: uma 
abordagem global; 3ª Ed.; São Paulo: Editora Saraiva, 2014. 
 
LEMES, Giovanni Bugni. Elaboração de análises e projetos; São Paulo: Clube dos 
autores, 2018. 
 
MOLINARI, Leonardo da Mata Rezende. Gestão de Projetos: teoria, técnicas e 
práticas; São Paulo: Editora Érica, 2010. 
 
PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK Guide). 6th ed. Newtown Square: PMI, 2017. 
 
PORTAL ARTIA, 2019. Kanban: O que é e tudo sobre como gerenciar fluxos de 
trabalho. Disponível em: https://artia.com/kanban/. Acesso em: 30/04/2021. 
 
PORTAL ARTIA, 2019. Saiba como manter um projeto dentro do prazo. 
Disponível em: https://artia.com/blog/saiba-como-manter-um-projeto-dentro-do-
prazo/. Acesso em: 03/05/2021. 
 
PORTAL IMPARIAMO, 2014. Escopo do Projeto e Escopo do Produto: o que é 
importante saber sobre