Estratégia - WORKBOOK

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ECONOMIA DE NEGÓCIOS 
Disciplina: Estratégia 
Professor: Renan Pieri 
e-mail: renan.pieri@fgv.br 
 
 
AULA 1 – Economias de Escala e Escopo 
 
Tópicos de aula 
Revisão de conceitos chave de Microeconomia 
Economias de escala 
Economias de escopo 
Curva de aprendizagem 
 
Bibliografia 
BESANKO, David, et al. A Economia da Estratégia-5ª edição. Bookman Editora, 2012. (Capítulos 1 e 2) 
 
Discussão em sala 
 
1) Revisão de tópicos de Microeconomia 
a. Crie uma empresa do setor real 
b. Esse setor é de concorrência perfeita? O que precisaria ocorrer para ser? 
c. Quem é sua demanda? Como você pode obter informações sobre a curva de demanda do setor? 
d. Quais são as empresas que concorrem com você? Há muitas? 
e. Há custos irrecuperáveis no mercado? Se houvesse, como isso enfraquece a posição da tua gestão? 
 
2) Fusões no mercado de farmácias 
 
Leia os trechos abaixo e discuta em grupo as questões a seguir 
 
BR Pharma 
Criada em 2009 pelo banco BTG Pactual, a BR Pharma tinha a missão de ser uma consolidadora do mercado 
pulverizado. Ela buscou crescer por meio de aquisições de líderes regionais, plano que colocou em prática logo depois 
de seu nascimento. 
Em 2010, foram compradas três marcas fortes no Nordeste: a Rede Nordeste, a “Farmácia dos Pobres”, de 
Pernambuco, e a Guararapes. No mesmo ano, a incorporadora comprou a Rosário Distrital, do Centro-Oeste, e a 
Farmais. 
Nos dois anos seguintes, abocanhou a Mais Econômica, do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, a Sant’Anna, da 
Bahia, e a Big Ben, do Pará. 
Com sonhos grandiosos de consolidar o mercado de varejo farmacêutico, a BR Pharma deixou um ponto importante 
de lado: a integração de todas as redes que foram compradas. 
“O fundo fez reformulações e análises com pouca profundidade. Pensou mais na parte financeira, mas pouco na 
operação das lojas”, disse Alexandre Machado, sócio-diretor da GS&Consult. 
 
 
 
Sem integrar o back office, que são as áreas de compras, logística, recursos humanos, entre outros, o custo operacional 
da empresa se manteve muito alto, pouco competitivo em relação à concorrência. Além dos custos, a empresa chegou 
a ter falta de estoque em alguns momentos e perdeu vendas. 
Outro problema foi o choque de culturas entre as diferentes redes, indicam os consultores. 
 
Fonte: Revista Exame. Disponível em: https://exame.com/negocios/os-erros-e-a-queda-da-br-pharma-criada-com-
planos-grandiosos/ 
 
Fusão entre Drogasil e Droga Raia 
Anúncio da fusão ocorreu em ago/2011. 
Com a fusão a empresa passa a ser a maior rede de drogarias do Brasil, com cerca de 10% de Market share. 
Hoje cerca de 50% do faturamento de ambas as redes está no estado de SP. 
Existem sobreposições expressivas de lojas, o que poderá provocar fechamento de unidades 
Fonte: Folha de S. Paulo 
 
Aquisição da Onofre pela Drogasil (26.Fev.2019) 
Líder em farmácias no país, a rede Raia Drogasil anunciou a aquisição da Onofre, marca que estava nas mãos da gigante 
americana CVS Health desde 2013. Com o acordo, o grupo americano deixa o Brasil. 
Seis anos depois de entrar no Brasil, a companhia americana não conseguiu ganhar escala e ainda se envolveu numa 
disputa com os antigos controladores da Onofre, a família Arede. 
Com 50 unidades, sendo 47 em São Paulo, a rede Onofre, que faturou R$ 479 milhões no ano passado e dava prejuízo, 
era pouco significativa para a CVS, que faturou em 2018 cerca de US$ 200 bilhões. 
A Raia Drogasil viu oportunidades na Onofre. Segundo Marcílio Pousada, presidente da companhia, o canal de e-
commerce da rede é um dos mais competitivos do setor, com preços mais agressivos do que os da concorrência. 
A CVS teria pago cerca de R$ 700 milhões para comprar a Onofre, segundo fontes. Após a compra, teria encontrado 
passivos trabalhistas e fiscais não listados pelos antigos donos. 
Fonte: Uol 
 
1. Qual foi o start para o início das fusões e aquisições no setor de drogarias no Brasil? 
2. Por que na sua opinião a RaiaDrogasil deu certo e a BR Pharma não? Qual a diferença entre esses dois processos 
de fusão? 
3. Liste os ganhos de escala e escopo que essas fusões trouxeram. 
4. Se você fosse o dono de uma pequena farmácia e visse todos esses processos de fusões e aquisições ocorrendo, 
qual seria sua estratégia para o futuro? 
 
Problemas 
1) Por que empresas com retornos crescentes de escala tendem a ter market share maior? 
2) Qual a relação entre economias de escala e escopo e custos de propaganda? 
3) Explique o conceito de curva de aprendizagem 
4) Quais são as fontes de deseconomias de escala? 
5) Nos últimos anos tem se observado forte crescimento dos supermercados “express”, ou seja, pequenas lojas de 
empresas que usualmente operavam somente como hipermercados. Isso não contrariaria os benefícios de economias 
de escala? Comente 
6) Explique como as economias de escala e escopo afetam o grau de especialização das empresas 
7) Qual a relação entre economias de escala e a indivisibilidade dos insumos? 
https://exame.com/negocios/os-erros-e-a-queda-da-br-pharma-criada-com-planos-grandiosos/
https://exame.com/negocios/os-erros-e-a-queda-da-br-pharma-criada-com-planos-grandiosos/
 
 
 
8) (Besanko et al, 2012) Uma empresa produz dois produtos, X e Y. A tecnologia de produção mostra os seguintes 
custos, onde C(i,j) representa o custo de produção de i unidades de X e j unidades de Y: 
C(0,50)=100 C(5,0)=150 
C(0,100)=210 C(10,0)=320 
C(5,50)=240 C(10,100)=500 
Esta tecnologia de produção apresenta economias de escala? De escopo? 
 
AULA 2 – Estruturas e fases de desenvolvimento de mercados 
 
Tópicos de aula 
Mercado relevante 
Medidas de concentração de mercado 
Processos de fusão de empresas 
Ciclo de vida de produtos 
Fases de desenvolvimento dos mercados 
 
Bibliografia 
BESANKO, David, et al. A Economia da Estratégia-5ª edição. Bookman Editora, 2012. (Capítulo 2) 
Guia CADE 
 
 
Discussão em sala 
 
Fusão de Nestlé e Garoto pode voltar ao Cade (20/09/2018) 
 
Após uma decisão judicial e de um acordo frustrado, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) poderá 
julgar novamente a compra da Garoto pela Nestlé, 16 anos depois do fechamento do negócio. A operação ocorreu 
em 2002, mas acabou vetada pelo Cade dois anos mais tarde. 
Na época, os julgamentos do Cade eram feitos depois de o negócio ter sido concretizado. Inconformada, a Nestlé 
recorreu à Justiça e conseguiu suspender a decisão do Cade em 2005. Em 2009, a Justiça determinou que o Cade 
julgasse o negócio novamente. A empresa voltou a recorrer em diversas instâncias. 
Na semana passada, o Tribunal Regional Federal da 1.ª Região negou recurso da Nestlé, o que, na prática, mantém a 
decisão de 2009, que determina novo julgamento. Segundo o Estadão/Broadcast apurou, o Cade ainda poderia 
apresentar recurso, mas não pensa em fazer isso. Com isso, um novo julgamento deve ser marcado. 
Contribui para a nova análise o fato de a Nestlé não ter cumprido o acordo negociado com o Cade em 2017 e que 
previa a venda de um pacote de dez marcas, como Chokito, Serenata de Amor, Lollo e Sensação. O prazo inicial 
acabou em outubro do ano passado, foi prorrogado até meados deste ano, mas as marcas não foram vendidas. 
Com o descumprimento, o Cade poderia até leiloar as marcas ou determinar a revogação da compra da Garoto. Isso 
significaria que as duas empresas teriam de ser separadas mesmo tanto tempo após o negócio. 
Uma das dificuldades para a venda das marcas pela Nestlé é que, no acordo, o Cade proibiu que seja feita para um 
rival de grande porte, tirando, dessa forma, a Mondelez (dona da Lacta) do páreo. 
 
 
 
 
Imbróglio 
O julgamento da fusão Nestlé/Garoto é um dos casos mais emblemáticos da história do Cade. A briga judicial que se 
seguiu a ela contribuiu para mudar a legislação concorrencial, em 2012, quando a concretização dos negócios passou 
a ficar condicionada ao aval do órgão antitruste. 
Com o veto do Cade e a suspensão do julgamento na Justiça, a Nestlé teve de manter separados os ativos da Garoto 
e ficou impedidade incorporar totalmente a marca. Há dois anos, a Nestlé procurou o Cade para apresentar uma 
proposta de acordo para dar fim à disputa – o que, mais uma vez, não ocorreu. 
Em 2002, a Nestlé tinha 34% do mercado de chocolate do País – ao comprar a Garoto, chegou a 58%, ante 33% da 
Lacta. Mesmo com a entrada de novas rivais, o mercado continua a ser dominado pelas três empresas. 
A Nestlé reiterou que a decisão do TRF anula o julgamento do Cade de 2004 e determina a reavaliação da compra da 
Garoto. “A decisão (do TRF) não muda nossa intenção de resolver em definitivo a situação. A evolução do mercado 
de chocolates ao longo dos anos confirma sua alta competitividade e dinamismo, de modo que as premissas 
apontadas na decisão original do Cade não se confirmaram”, disse o vice-presidente Jurídico da Nestlé Brasil, Flávio 
de Souza. 
Fonte: Estadão/Exame. Disponível em https://exame.com/negocios/fusao-de-nestle-e-garoto-pode-voltar-ao-cade/ 
1) O texto revela a dificuldade do CADE em aplicar remédios adequados para empresas em processo de fusão. Quais 
são os tradeoff enfrentados no estabelecimento de remédios? 
2) Comente como a mudança de legislação (mencionada como ocorrida em 2012) mudou a análise de processos de 
fusão no Brasil. Por que o novo modelo seria mais vantajoso?] 
3) Por que a possibilidade de fusão Nestlé-Garoto foi revista nos últimos ano? O que mudou? 
4) Pesquise brevemente um outro caso emblemático de fusão no Brasil. Aponte os envolvidos e os remédios 
aplicados 
Problemas 
1) Defina mercado relevante. Coca-Cola e suco Ades estão no mesmo mercado relevante? Justifique 
2) Um produto da Região Sul pode estar no mesmo mercado relevante que um produto da Região Norte? Justifique. 
3) Responda: 
a) Explique o que é o HHI e como é calculado. 
b) Se um ato de concentração irá prejudicar a competição em um mercado, o que se espera do comportamento do 
índice? [O índice aumenta ou diminui?]. Justifique. 
c) Os chocolates da Kopenhagen e da Garoto estão no mesmo mercado relevante? Justifique 
4) Para que níveis de HHI um mercado é considerado concentrado? 
5) O que são mercados fragmentados? Dê um exemplo de setor desse mercado 
https://exame.com/negocios/fusao-de-nestle-e-garoto-pode-voltar-ao-cade/
 
 
 
6) Descreva com suas palavras o ciclo de vida de um produto e justifique o formato da curva 
7) O que são mercados emergentes? Dê um exemplo de setor desse mercado 
8) O que são mercados maduros? Dê um exemplo de setor desse mercado 
9) Por que empresas podem querer permanecer em mercados em declínio? 
10) A indústria de celulares possui 8 firmas. As firmas 1, 2, 3, 4, 5 possuem cada uma 8% de Market share. Já as firmas 
6, 7 e 8 possuem cada uma 20% de Market share. 
a) Calcule o índice C4 para essa indústria. 
b) Calcule o índice HHI baseado nas firmas do item anterior. 
c) Suponha que haja uma fusão das firmas 1 e 2, que passarão a ter juntas 16% do mercado. Calcule o índice HHI após 
a fusão e a variação do HHI. 
d) Essa fusão seria questionada pelo CADE no Brasil? Explique. 
 
AULA 3 – Cadeias de valor 
 
Tópicos de aula 
Fronteiras de empresas 
Uso do mercado X produção interna 
Racionalidade limitada e contratos incompletos 
Especificidade de ativos 
Quase-renda e apropriação 
 
Bibliografia 
BESANKO, David, et al. A Economia da Estratégia-5ª edição. Bookman Editora, 2012. (Capítulo 5) 
 
 
Discussão em sala 
Discuta e defina a quase renda e o problema de Apropriação nos casos abaixo. Como a teoria de custos de transação 
explica o ocorrido? 
Caso 1 
Volkswagen rompe com fornecedor e antecipa férias coletivas A Volkswagen anunciou nesta segunda-feira (8) que 
rescindiu os contratos com as empresas do grupo Prevent, dono de empresas de autopeças e que fornecia diversos 
itens para de veículos da marca alemã no Brasil. 
De acordo com a montadora, que tem 18 mil empregados no país, a falta de abastecimento por parte da antiga 
parceira fez a Volkswagen ficar mais de 120 dias com a produção parada somando as fábricas de São José dos 
Pinhais, no Paraná, Taubaté e São Bernardo do Campo, em São Paulo, deixando de produzir mais de 100 mil veículos 
no período. 
As 3 fábricas da montadora enfrentam problemas na produção desde meados de julho por falta de peças de 
carroceria provenientes da Fameq, empresa recém-adquirada pelo grupo Prevent. Antes disso, houve falta de 
fornecimento da Keiper, responsável por bancos. 
 
 
 
"Essa ação foi a última alternativa encontrada pela Volkswagen para normalizar a sua operação e mitigar os impactos 
em toda a cadeia produtiva. É uma medida que causa pesados custos à empresa. A transferência do ferramental, sua 
instalação, sua validação e a curva de aceleração até que a empresa opere normalmente, resultarão 
temporariamente em perdas de produção", disse a empresa, em comunicado. 
A montadora também anunciou que antecipará as férias coletivas, antes planejadas para outubro, para agosto. A 
Volkswagen disse ter ido a Justiça requerer a retomada dos ferramentais de sua propriedade que se encontram nas 
unidades do grupo Prevent. 
Outro lado 
Em nota, a Keiper, uma das empresas que pertence ao Grupo Prevent, afirmou que a "decisão de substituir o 
fornecedor é uma decisão arbitrária e unilateral da Volkswagen, que não leva em consideração o fato da Keiper aos 
longos destes anos ter suportado o desequilíbrio econômico, incorrendo em grandes prejuízos, mantendo a relação 
com a mesma qualidade, desempenho e expertise." 
Sobre a pausa no fornecimento de componentes, a Keiper, também em nota, diz que "todas as paradas ocorridas na 
produção da Volkswagen recentemente foram sempre precedidas de diversos comunicados de aviso e de alertas, no 
estrito cumprimento dos contratos, os quais também exigiram da montadora Volkswagen de honrar com a compra 
das quantidades mínima de peças que são exigidas para produção dos lotes econômicos." 
"Chamou ainda mais a nossa atenção e indignação o desrespeito demonstrado pela Volkswagen conosco, já que 
durante todas as últimas reuniões de negociação era evidente a proximidade de fecharmos um acordo, visto que, na 
reunião agendada para o dia 04 de agosto, já tínhamos decidido em aceitar a proposta da Volkswagen, objetivando 
compormos e encerrarmos a negociação comercial, ainda mais ante o reconhecido reajuste de preços propostos", 
diz outro trecho da nota. 
A multinacional Prevent é dona de diversos fornecedores de autopeças. No 1º semestre, um deles, a Keiper, que 
produz bancos, interrompeu a entrega à montadora por diversas vezes, e a briga chegou à Justiça. Uma liminar 
obrigou a empresa a retomar o fornecimento e, ainda assim, continuaram as paralisações. 
A Volkswagem diz que a Prevent "reiteradamente faz solicitações de aumento de preços" e de "pagamento 
injustificado de valores (sem respaldo contratual ou econômico)". 
Em maio passado, a Keiper também levou a Fiat a parar a produção na fábrica de Betim (MG), a maior do país. 
Em junho passado, ante a novas paralisações no fornecimento, a Keiper afirmou que não tinha "nenhuma intenção 
contrária a não ser ver seu pleito atendido de forma a equilibrar seus custos de produção, os quais têm sido 
corroídos pela inflação, refletindo diretamente no seu fluxo de caixa". E que buscava junto à VW "uma solução que 
possa resultar em vantagem para ambas, a fim de manter a parceria existente durante anos". 
Fonte: http://g1.globo.com/carros/noticia/2016/08/volkswagen-rompe-com-fornecedor-eantecipa-ferias-
coletivas.html 
 
 
 
Volkswagen retira máquinas, e fornecedora demite em SP 
A Volkswagen retirou na última terça-feira (30) as máquinas que mantinha nas duas fábricas da Keiper em SP. No 
início de agosto, a montadora decidiu rescindir o contrato com o grupo Prevent, dono de fábricas de autopeças, 
inclusive a Keiper, alegando que não recebia as peças. 
Uma liminar deu à Volks o direito de retirar os equipamentos. Sem as máquinas nas unidades de Mauá, na Grande 
SP, e Araçariguama, no interior do estado, a fabricantede peças começou a demitir funcionários nesta quinta (1º). 
Ao todo, a Keiper tem cerca de 800 trabalhadores. "Com a retirada das ferramentas, a empresa não tem mais o que 
fazer e terá que demitir todos os funcionários, por falta de receita, visto ter dependência total da VW", disse a nota 
enviada ao G1. 
Fonte: http://g1.globo.com/carros/noticia/2016/09/volkswagen-retira-maquinas-efornecedora-demite-em-sp.html 
 
Caso 2 
Charter jet passengers hit up for cash mid-flight (By the CNN Wire Staff) 
Passengers aboard two chartered jetliners from India to Britain were hit up for about $200 each, in cash, to continue 
their trip this week in what one flier compared to a hostage situation. 
The charter company, Austria-based Comtel Air, and the Spanish company that owns the planes pointed fingers at 
each other over the situation Thursday. But Lal Dadrah, a passenger on one of the flights who recorded the crew 
passing the hat, called the situation "a complete, utter sham." 
Comtel Air passengers on a Tuesday flight to Birmingham, England, from the Indian city of Amritsar were hit up for 
130 pounds -- about $200 each -- during a layover in Vienna. They were allowed off the aircraft to take the money 
from teller machines, a process that took about seven hours. There were varying accounts of what the money was to 
pay for, ranging from fuel to fees. 
Lal Dadrah, a freelance photographer who captured the scene, called it "a complete, utter sham." 
Delayed passengers stage plane sit-in for refund "I could not believe what I was witnessing," Dadrah told British 
network ITN. "It was as if we'd been held hostage against our wills, with the 24,000 pounds we all eventually had to 
pay being the ransom." 
Passengers aboard a second flight Thursday were also asked for money before takeoff from Amritsar, according to 
Madrid-based Mint Aviation, which owns the aircraft and provides the crew. 
http://g1.globo.com/carros/noticia/2016/09/volkswagen-retira-maquinas-efornecedora-demite-em-sp.html
 
 
 
Richard Fluck, Comtel's CEO, told CNN that the dispute involves Comtel, Mint and a third firm, Astonbury Ltd., which 
sold the tickets under the name Skyjet. The company abruptly failed this week, with the British government urging 
about 200 passengers who booked Skyjet flights to make new arrangements to return home. 
In Birmingham, airport officials said all Comtel flights to and from Amritsar have been canceled for the coming 
weekend, and the Civil Aviation Authority said it would help get stranded fliers back home. 
Fluck said Astonbury had not paid either of the other two firms for the last two flights, so Mint told its crew to collect 
the money it was owed from passengers or refuse to continue. 
But Mint CEO Alfonso Martinez said it was Comtel that refused to pay and owed money to Amritsar's airport 
authority as well. Martinez said Comtel ordered the flight crew to take up a collection in Vienna. 
Fonte: https://edition.cnn.com/2011/11/17/travel/britain-passengers-cash/index.html 
 
Problemas 
1) Em 2008, o Grupo Cosan (produtor de açúcar e derivados da cana-de-açúcar) comprou a Esso (distribuidora de 
combustíveis). Depois disso, o grupo fez aquisições no setor de gás natural. Explique a estratégia da empresa 
levando em consideração sua cadeia de valor. 
2) Muitas empresas terceirizam o setor de limpeza mas dificilmente fazem o mesmo com a contabilidade. Explique a 
estratégia em cada caso e o tradeoff de uma empresa ao terceirizar um serviço 
3) Liste quais são os benefícios em se utilizar o mercado ao invés de produzir. Liste os custos 
4) No que consiste o conceito de contratos incompletos? 
5) Explique a ideia de racionalidade limitada e como isso afeta os contratos 
6) Liste quais são os principais problemas de coordenação entre empresas 
7) Quais são os principais problemas de coordenação entre empresas? 
8) O que é quase-renda? Dê um exemplo 
 
 
AULA 4 – Gestão de cadeias de valor 
 
Tópicos de aula 
Eficiência técnica 
Eficiência de agência 
Governança nas integrações verticais 
Contratos implícitos 
 
Bibliografia 
BESANKO, David, et al. A Economia da Estratégia-5ª edição. Bookman Editora, 2012. (Capítulo 6) 
 
 
 
 
 
 
Discussão em sala 
 
Análise da verticalização dos serviços de saúde: estudo exploratório no sistema produtivo da saúde suplementar no 
Brasil 
Leia o trecho a seguir a seguir sobre verticalização no setor de saúde suplementar extraído do artigo de 2018 de 
autoria de Jaqueline Geisa Cunha Gomes e Prof. Dr. Marcelo Tsuguio Okano 
 
1. Introdução 
O Sistema de Saúde no Brasil está dividido em Sistema Público e Sistema Privado ou Suplementar. O sistema de 
saúde é considerado suplementar porque comercializa planos de saúde e vende serviços já cobertos pelo sistema 
público, denominado Sistema Universal de Saúde (SUS), oferecendo alguns elementos adicionais, tais como livre 
escolha do prestador, diferença na hotelaria e acesso mais ágil que o estatutário. (ABELHA et al., 2014). 
A integração vertical dos serviços em saúde surgiu como uma alternativa para a redução do custo de operação 
destas organizações e diminuição do nível de fragmentação dos serviços em saúde (TISOTT et al., 2016). 
Mediante os custos com internação na Rede Credenciada e os custos com internação na Rede Própria, a questão 
passa a ser: É viável a verticalização face a terceirização da prestação de serviços de saúde? 
Os objetivos desta pesquisa são verificar a viabilidade da verticalização dos serviços por meio de um estudo de caso 
de uma operadora de plano de saúde e hospitais localizados na região sudeste do Brasil e verificar quais são as 
vantagens e desvantagens da verticalização. 
 
2. Sistema produtivo da saúde suplementar no Brasil 
O sistema de saúde privado no Brasil, mais conhecido como medicina suplementar ou supletiva, abrange todos os 
serviços de assistência médica, privados ou públicos, financiados pela iniciativa privada através de pré-pagamento, 
desembolso direto ou reembolso (ALBUQUERQUE, FLEURY & FLEURY, 2011). 
As operadoras de saúde, empresas e entidades que atuam no setor de saúde suplementar oferecendo aos 
consumidores os planos de assistência à saúde, são classificadas em oito modalidades: administradoras, cooperativas 
médicas, cooperativas odontológicas, instituições filantrópicas, autogestões (patrocinadas e não patrocinadas), 
seguradoras especializadas em saúde, 
medicina de grupo e odontologia de grupo (BRASIL, 2016). 
A organização dos sistemas de saúde no mundo é muito heterogênea e depende das especificidades de cada país. O 
sistema de saúde brasileiro tem cobertura universal do sistema público e livre atuação da iniciativa privada. No 
Brasil, os planos de saúde fornecem assistência à saúde de forma suplementar, de 
modo que o cidadão não perde o direito de ser atendido pelo SUS ao contar com a cobertura do plano de saúde 
(IESS, 2018). 
De acordo com o Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS, 2018), para entender o funcionamento da saúde 
suplementar, é necessário contextualizá-la dentro da cadeira produtiva do setor privado de saúde (Figura 1). 
A começar pelo início da cadeia, a indústria de insumos de saúde e seus distribuidores fornecem medicamentos, 
materiais, equipamentos e gases medicinais, entre outros produtos, aos prestadores de serviços de assistência à 
saúde. 
Estes, por sua vez, utilizam os insumos comprados para ofertar serviços aos beneficiários de planos de saúde, que 
pagam pelos serviços usufruídos por meio da mensalidade do plano contratado. Todo esse sistema privado é 
regulado por três órgãos: a Anvisa, a Agência Nacional de Saúde (ANS) e Sistema Brasileiro de Defesa da 
Concorrência (SBDC). 
 
 
 
 
 
 
Os insumos seguem pela cadeia, em geral, por meio de distribuidores ou ofertados diretamente pelos fornecedores 
de materiais, equipamentos médicos e medicamentos, denominados de “MatMed”. 
Os prestadores de serviços são os hospitais, os laboratórios, os estabelecimentos de medicina diagnóstica eos 
médicos, isto é, os responsáveis pelo atendimento ao paciente. Os pacientes, por sua vez, têm acesso ao sistema por 
meio das Operadoras de Planos de Saúde (OPS), que podem ser contratados individualmente, mas, na maior parte, 
são acessados por meio de entidades coletivas (por exemplo, empesas e sindicatos). 
 
 
 
Todo o sistema, em especial as OPS, opera em um ambiente regulado por vários agentes, tais como a ANS, o Poder 
Judiciário, os Conselhos e Associações (e.g. Conselhos Regionais de Medicina), o CADE, a Anvisa e o Ministério da 
Saúde (DE AZEVEDO et al., 2016). 
 
3. Verticalização de serviços de saúde 
De acordo com Veloso e Maliki (2010), desde o início dos anos 2000, processos de horizontalização e de 
verticalização das empresas, com vistas a integrar seus serviços tem sido executado: hospitais têm sido 
incorporados, montando ou ampliando ambulatórios; alguns criaram planos de saúde; outros 
criaram serviços de reabilitação. OPS, principalmente Empresas de Medicina de Grupo (EMG), têm adquirido 
hospitais e integrado, parcial ou totalmente, serviços anteriormente realizados por terceiros (principalmente aqueles 
voltados à assistência médica). 
Gulbrandsen et al. (2009) sugerem que as definições de integração vertical podem ser classificadas em três grupos 
com base em suas abordagens conceituais e operacionais. A primeira abordagem vê a integração vertical como um 
conceito categórico que classifica uma atividade ou tipo particular de atividade como integrada ou não à empresa. A 
segunda abordagem é focada no valor agregado 
como parte das vendas ou custos. A terceira abordagem a integração vertical é definida como o grau em que as 
empresas pretendem comprar serviços do fornecedor no futuro ou pretendem realizar a atividade internamente. 
Verticalizar (fazer a integração vertical) na saúde significa manter reunidos, sob a mesma organização, diferentes 
tipos de serviços de saúde, como hospitais, clínicas, empresas de home care (assistência domiciliar), centros de 
reabilitação, hospices (centros de cuidados paliativos ou para pacientes terminais), centros de educação em saúde e 
planos de saúde. 
Nessa visão do processo de produção de saúde, o paciente – ou seu estado de saúde – é o produto intermediário 
transferido de um estágio para outro, a fim de chegar ao produto desejado, a melhora no estado de saúde do 
paciente. Na integração horizontal (horizontalização), organizações similares atuam em conjunto, formando uma 
cadeia, ao passo que na integração vertical são diferentes 
etapas da cadeia de valor que estão sob o mesmo comando (Veloso e Maliki, 2010). 
 
1. Quais seriam as vantagens e desvantagens da verticalização no setor de saúde suplementar? 
2. Leia a notícia abaixo, qual foi o principal problema ocorrido na relação entre as duas empresas? Discuta 
sobre os ganhos e perdas da Amil ao descredenciar a Rede D’or de seus planos. Qual seria uma estratégia 
viável para a Amil? 
 
Amil anuncia descredenciamento de hospitais em SP e no Rio 
SÃO PAULO – A operadora de planos de saúde Amil anunciou que descredenciará 10 hospitais, na região 
metropolitana de São Paulo e na cidade do Rio de Janeiro, a partir do dia 21 de junho. Todas as unidades afetadas 
integram a Rede D'Or São Luiz, o maior grupo hospitalar do País, após um desentendimento em relação à forma de 
pagamento por serviços e exames. Outros sete hospitais terão "ajustes", com mudanças na aceitação de alguns 
planos. 
Segundo reportagem do jornal O Globo, a Amil teria pressionado hospitais para mudar a sua forma de remuneração 
ao plano de saúde. A empresa pretendia, segundo o jornal, que os contratos migrassem da chamada remuneração 
por serviço – quando o hospital recebe por cada procedimento prestado – para uma remuneração por pacotes de 
https://tudo-sobre.estadao.com.br/amil
https://tudo-sobre.estadao.com.br/hospital
https://tudo-sobre.estadao.com.br/sao-paulo-cidade-sp
https://tudo-sobre.estadao.com.br/rio-de-janeiro-cidade-rj
 
 
 
serviços, em que o plano de saúde pagaria por um conjunto de procedimentos recomendados a determinadas 
doenças e quadros de saúde. A rede não teria aceito as condições da nova modalidade. 
A Amil diz que o descredenciamento de hospitais e os ajustes em outras unidades ocorre em meio a mudanças para 
alinhar a empresa com hospitais que ofereçam "modelos de remuneração que premiam os resultados clínicos e a 
experiência do paciente", que visam, segundo a empresa, uma operação de "alta qualidade, uma melhor experiência 
do paciente e custos acessíveis". 
Já a Rede D'Or São Luiz, questionada pelo Estado sobre o descredenciamento, disse em nota que "não abre mão de 
ter foco na qualidade assistencial prestada ao paciente em primeiro lugar" e que "sempre se manteve aberto ao 
diálogo com todas as operadoras, tendo como prioridade buscar as melhores opções em prol do setor e do 
paciente". "A RDSL trabalha pela sustentabilidade setorial, adotando as melhores práticas de gestão, e trabalhando 
com novos modelos de remuneração junto as suas mais de 70 operadoras de saúde parceiras que compartilham o 
valor de se oferecer a sociedade o melhor que a medicina tem", disse a empresa. 
Fonte: Estado de São Paulo, 30 de abril de 2019 
 
 
Problemas 
1) (Besanko et al, 2012). O trecho a seguir foi extraído de um plano estratégico real (o nome da empresa e do 
produto foram mudados por questões de confidencialidade): 
O material bruto da Acme é folha de PVC que é produzida por três grandes fornecedores nos Estados Unidos. Acme, 
um pequeno fabricante de bens de consumo, está definindo um fabricante único. O crescimento contínuo deste 
fabricante assegura que a Acme será capaz de atender às suas necessidades no futuro. 
Presuma que o fabricante escolhido pela Acme cresça como previsto. Ofereça um cenário para a administração da 
Acme de forma a convencê-la de que deve repensar a sua decisão de se basear em um único fabricante. O que você 
recomenda que a Acme faça para minimizar os riscos que você identificou? Existem obstáculos à sua identificação? 
2) O que se pode dizer sobre a relação a eficiência técnica e o grau de integração vertical? 
3) No que consiste o conceito de eficiência de agência? 
4) Qual a relação entre especificidade dos ativos e eficiência? 
5) Explique o tradeoff entre os tipos de eficiência 
6) Como o path dependence afeta a governança de empresas fusionadas? 
7) Quais as alternativas à integração vertical? 
8) Liste as desvantagens da integração vertical. Listes as principais vantagens 
9) O que são contratos implícitos? Explique 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 5 – Estratégia empresarial 
 
 
Tópicos de aula 
Definição de Estratégia 
Equilíbrio de Nash 
Equilíbrios múltiplos 
Diferença entre jogos simultâneos e sequenciais 
 
Bibliografia 
GIBBONS, Robert. Game theory for applied economists. Princeton University Press, 1992. (Capítulo 1) 
 
 
Discussão em sala 
 
Os casos abaixo serão discutidos em sala em grupos de até 4 pessoas. Discutam o caso, pesquisem elementos 
adicionais para incrementar a discussão e registrem suas respostas. Após o término do tempo, haverá discussão 
sobre os caminhos que cada grupo seguiu. 
 
Caso 1 – Grameen Bank 
O Grameen Bank em Bangladesh disponibiliza empréstimos para grupos de indivíduos que, juntos, solicitam 
empréstimos individuais, sob a condição de que os empréstimos aos membros do grupo sejam renovados no futuro 
se (mas somente se) cada membro tiver pago o empréstimo dentro do prazo. 
a) Pense na situação como um jogo. Quais seriam as estratégias de cada jogador? Quais seriam o(s) possível(is) 
equilíbrio(s) dessa interação? 
b) Comente como você acha que tal acordo afetaria a decisão do mutuário sobre em que gastar o dinheiro e como 
ela trabalhará para garantir que o reembolso seja possível. 
c) Reflita sobre o potencial de crescimento/limites desta modalidade de crédito 
 
Caso 2 – Conflito de gerações 
Poupanças para aposentadoria são um exemplo interessante de problemas de compromisso.Todos dizem da boca 
para fora que poupar é uma boa ideia. Infelizmente, poucas pessoas o fazem. Parte da razão dessa relutância em 
poupar é que as pessoas admitem que a sociedade não permitirá que morram de fome, de modo que há boas 
chances que sejam socorridas mais adiante. 
Para formular isso num jogo entre gerações, vamos imaginar duas estratégias para a geração mais velha: poupar ou 
esbanjar. A geração jovem também tem duas estratégias: sustentar seus idosos ou poupar para a sua aposentadoria. 
Crie um jogo simultâneo que mostre a interação entre jovens e idosos. O que seria um equilíbrio de Nash razoável 
para este jogo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Problemas 
1) Diferencie, com suas palavras, uma “ação” de uma “estratégia” 
2) Toda combinação de estratégias que é um equilíbrio de Nash é a melhor situação para o conjunto das empresas? 
Explique. 
3) É sempre melhor começar jogando em um jogo sequencial? Reflita 
4) O que as empresas devem procurar fazer quando uma interação estratégica pode ter mais de um equilíbrio? 
5) Durante mais de duas décadas a Procter & Gamble e Kimberly Clark dominaram o mercado de fraldas nos EUA a 
primeira com cerca de 50% de Market Share e a segunda com quase 40% de Market Share. Apesar disso a 
competição é intensa entre ambas, por meio de inovações para a redução de custos de produção. Para isso ambas 
fazem grandes investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. Abaixo está a matriz de payoff com quanto cada 
empresa ganha investindo ou não em P&D: 
 
a) Qual é o equilíbrio de Nash nesse jogo? 
b) Por que uma cooperação entre ambas as empresas não surgiu ao longo do tempo? 
6) Suponha dois países, X e Y, que podem escolher adotar uma política de livre comércio ou alternativamente erigir 
barreiras ao comércio internacional impondo tarifas aos bens importados. Os resultados da implementação de uma 
ou outra estratégia encontram-se na seguinte matriz: 
 
a) Qual seria o equilíbrio de Nash nesse jogo? Ele é eficiente? 
b) Uma cooperação entre os países poderia melhorar o resultado do jogo? 
7) Assinale Verdadeiro ou Falso nas afirmações abaixo: 
a) Uma situação em que todo mundo está jogando uma estratégia 
 
 
 
dominante deve ser um equilíbrio de Nash. 
b) Um jogo de duas pessoas, em que cada pessoa tem acesso a apenas duas possíveis estratégias terá no máximo, um 
equilíbrio de Nash. 
c) Um equilíbrio de estratégia dominante é um conjunto de tais escolhas que as escolhas de cada jogador são ideais, 
independentemente do que os outros jogadores escolhem. 
d) Em um equilíbrio de Nash, todos devem estar jogando uma estratégia dominante. 
 
 
 
AULA 6 – Estratégias em mercados oligopolistas 
 
Tópicos de aula 
Competição em preços ou quantidade 
Modelo de Cournot 
Modelo de Bertrand 
 
Bibliografia 
BESANKO, David, et al. A Economia da Estratégia-5ª edição. Bookman Editora, 2012. (Capítulos 8) 
GIBBONS, Robert. Game theory for applied economists. Princeton University Press, 1992. (Capítulo 1) 
 
 
 
Discussão em sala 
 
Processamento de carnes nos EUA 
Em maio de 2007, a maior empresa de processamento de carne da América Latina, a JBS SA, comprou a Swift & Co, 
formando a JBS Swift, a maior empresa mundial de processamento de carne. A Swift tinha uma posição fixa no 
mercado de carnes norte-americano desde que Gustavus Swift contratou Andrew Chase em 1878 para projetar um 
vagão de trem ventilado. A JBS era relativamente uma iniciante, começando suas operações no Brasil em 1953. A JBS 
se tornou líder de mercado na década de 1970, quando lançou um programa agressivo de aquisição de abatedouros 
existentes no Brasil e na Argentina. A fome de aquisição da JBS nunca foi saciada. Em janeiro de 2007, ela adquiriu 
um abatedouro operado pela Swift em Buenos Aires. Mas a aquisição de toda a Swift e Co foi de uma magnitude 
totalmente diferente. Ao explicar seus motivos para adquirir as operações da Swift na América do Norte, a JBS 
invocou o mantra usual das economias de escala, apesar de as duas empresas não terem nenhuma sobreposição 
geográfica e poucas oportunidades para aproveitar sinergias. 
Não levou muito tempo para que a JBS fizesse sentir sua presença no mercado norte-americano. No início de 
setembro de 2007, a JBS adicionou uma segunda mudança à sua fábrica de processamento em Greeley, Colorado, 
EUA, aumentando sua capacidade em 2.000 cabeças por dia. Dentro de dois meses, as margens dos processadores 
de carne tinham caído para -70 dólares por cabeça. Com o setor agora abundante em excesso de capacidade, 
analistas de mercado diminuíram suas previsões de lucro e o preço das ações sofreu uma queda. A menos que se 
retirasse capacidade do setor, as perspectivas seriam desoladoras. 
 
 
 
A Tyson foi a primeira a pestanejar. Tendo visto o preço de suas ações cair pela metade em menos de um ano, em 
janeiro de 2008, a Tyson decidiu fechar sua fábrica de Emporia, Kansas, EUA, tirando uma capacidade de 4.000 
cabeças do mercado. A fábrica de Emporia parecia uma boa candidata ao fechamento, já que sua localização a 
centenas de quilômetros dos principais ranchos exigia uma logística cara. A decisão foi aclamada pelos analistas do 
setor, dos quais um, do Credit Suisse, observou: “A Tyson está demonstrando liderança ao fazer a coisa certa para 
seus negócios e para o setor”, mas também observando, “Talvez quem saiu lucrando mais com isso tenha sido a JBS-
Swift”. 
Os preços do gado se estabilizaram por enquanto, mas as perspectivas do setor continuam incertas. Apesar do 
fechamento da fábrica de Emporia, a capacidade do setor diminuiu apenas 0,3 por cento no geral. Os preços da 
carne se estabilizaram, mas se a demanda continuar a cair, serão necessários novos cortes na capacidade para evitar 
uma nova onda de reduções nos preços. A JBS parece ter declarado que não será a primeira a realizar essas 
reduções. A Tyson estará disposta mais uma vez a sustentar o impacto do declínio do mercado? Em caso negativo, 
quem se oferecerá para proteger o setor? 
 
Fonte: Besanko (2012). Exemplo 8.4 
 
1) Explique, com suas palavras, por que faria sentido modelar este mercado utilizando o modelo de Cournot 
 
2) O texto descreve uma estratégia agressiva de aquisição de concorrentes por parte da JBS, a despeito de gerar 
superprodução. Seria irracional tal estratégia? Reflita 
 
3) O modelo de Cournot trata de uma interação simultânea entre as empresas e o equilíbrio é atingido 
instantaneamente. Mas na descrição do texto percebe-se uma transição mais lenta para o equilíbrio. Por que as 
empresas instantaneamente não reduzem sua produção para o equilíbrio financeiro do mercado ser atingido? 
 
Problemas 
1) O que caracteriza um oligopólio? Dê exemplo de um mercado com essa estrutura. Qual a principal diferença para 
um mercado de concorrência monopolística? 
2) Quando devemos concluir que a variável estratégica de um setor é quantidade? E quando que é preço? 
3) No modelo de Cournot, por que as empresas produzem menos que em uma situação de concorrência perfeita? 
Dê a intuição. 
4) No modelo de Cournot, as empresas ficam em melhor ou pior situação com relação a um monopolista? Seria 
possível atingir o mesmo resultado? Por que? 
5) Em um modelo de Cournot, se uma das firmas tem custo marginal mais alto, esta estará fora do mercado? Por 
que? 
6) Explique o Paradoxo de Bertrand. Dê exemplo de um setor ou empresa que se encaixa neste conceito. Justifique 
sua escolha 
 
 
 
7). Como as empresas podem fugir do paradoxo de Bertrand? Dê exemplos de ações. 
8) Explique os diferentes tipos de diferenciação de produto 
9) a) Duas empresas operam simultaneamente no mercado de extração de minério de ferro. É mais provável que 
este seja um jogo de quantidade ou preço? Por que? 
b) Ambas as empresas contrataram a mesma consultoria econômica que estimou a demanda do mercado como 
P=21-Q, onde Q=q1+q2. Suponha que ambas as firmas divulguem seus custos de produção e estes são iguais a 3q i, 
i=1,2. Qual a quantidade que cada firma produz? 
10) Duasempresas concorrem por meio de escolha de preço. Suas funções de demanda são: 
Q1=30–3P1+2P2 e 
Q2=30–3P2+2P1. 
Seus custos marginais são nulos. 
Caso as duas empresas concorram através da determinação simultânea de preços, quais devem ser os preços, as 
quantidades produzidas e os lucros de cada empresa? 
 
 
AULA 7 – Comprometimento estratégico 
 
Tópicos de aula 
Comprometimento estratégico 
Complementos ou substitutos estratégicos 
Flexibilidade de comprometimento 
Análise de comprometimento 
 
Bibliografia 
BESANKO, David, et al. A Economia da Estratégia-5ª edição. Bookman Editora, 2012. (Capítulos 9) 
 
 
Discussão em sala 
 
Comprometimento estratégico e antecipação no mercado mundial de aeronaves: Airbus Versus Boeing 
Em 2000, a Airbus anunciou planos para lançar o A380, um superavião a jato capaz de transportar 555 passageiros. É 
um avião enorme, com asas tão grandes que 70 automóveis poderiam ser estacionados em cada uma. Antes do 
anúncio da Airbus, a Boeing tinha um monopólio praticamente incontestado no mercado de aviões de longa 
 
 
 
distância e alta capacidade com o seu extremamente bem sucedido modelo 747. Poucos meses depois, a Boeing 
anunciou que descartaria os seus planos de construir uma versão do 747 com maior capacidade, apelidado de 747X, 
para competir com a Airbus. 
A administração da Boeing justificou a decisão de abandonar o 747X anunciando uma visão drasticamente diferente 
sobre o futuro da aviação civil daquela que justificara a decisão da Airbus de ir adiante com o A380. Devido ao 
congestionamento das cidades hub (centros de conexão), a direção da Boeing concluiu que as rotas das empresas 
aéreas tornar-se-iam fragmentadas e que a demanda seria por aviões menores e mais rápidos que pudessem 
transportar os passageiros diretamente de uma cidade a outra, sem passar pelas cidades hub. Com base nesta visão, 
poucos meses depois de abandonar o 747X, a direção da Boeing anunciou que pretendia desenvolver uma aeronave 
com 175-250 lugares que pudesse voar mais rápido do qualquer aeronave comercial em operação, exceto o 
supersônico anglo-francês Concorde. A nova aeronave seria chamada de Sonic Cruiser e seria capaz de voar em 
Mach 0,95, pouco abaixo da velocidade do som. O Sonic Cruiser pretendia diminuir os tempos de vôos longos em 
20% ao transportar passageiros de um ponto a outro. A Airbus também entendia que haveria uma fragmentação. No 
entanto, sua diretoria acreditava que as empresas aéreas continuariam a maximizar os sistemas hub-and-spoke 
existentes e que aeronaves de alta capacidade como o A380 ajudariam a dar vazão a quantidade crescente de 
passageiros e o congestionamento nos aeroportos. Além disso, a Airbus previa que empresas como a Emirates Air 
estariam ávidas por comprar novos e maiores aviões de longa distância. 
Apesar da retórica, é possível que a Boeing tenha abandonado o 747X porque percebeu que a Airbus estava 
realmente comprometida com o mercado de aeronaves de grande capacidade, um mercado que provavelmente tem 
espaço para apenas uma empresa lucrar (especialistas estimaram que o mercado total de aviões superjumbo é de 
aproximadamente 400 aeronaves). A Airbus aumentou a credibilidade do seu comprometimento ao garantir 60 
encomendas do avião por parte de clientes de destaque como a Singapore Airlines, a Qantas da Austrália, a Virgin 
Atlantic Airways, a UPS e a Federal Express. Essas encomendas não apenas aumentaram a visibilidade do 
comprometimento da Airbus com o mercado de aeronaves de grande capacidade, mas também deixou a empresa 
em uma situação em que seria caro e constrangedor recuar do comprometimento com o A380 mais adiante. A 
Boeing, ao contrário, não tinha conseguido garantir nenhuma encomenda ou gerar muito interesse no 747X antes de 
anunciar a sua decisão de abandonar esse programa. 
Assim, o comprometimento altamente visível da Airbus com o A380 pode ter inibido a Boeing de competir no 
mercado de aviões de alta capacidade. É relevante o fato de a Boeing recuar desse mercado quando os custos de 
desenvolvimento do 747X seriam significativamente menores do que os do A380. Afinal, o 747X é apenas uma 
versão ampliada de uma aeronave já existente (o 747), enquanto a Airbus nunca produziu nenhum avião que se 
assemelhasse ao A380. 
No final das contas, a maioria das empresas aéreas estava mais preocupada com os custos operacionais do que com 
a velocidade, e em dezembro de 2002, a Boeing cancelou o Sonic Cruiser. A Boeing imediatamente lançou um novo 
esforço de desenvolvimento que culminaria com o 787. O 787 com 250 assentos e sua versão ampliada, com 290 
assentos, têm como alvo praticamente o mesmo mercado que o Sonic Cruiser, mas oferecem uma economia de 
combustível 20 por cento melhor do que os atuais aviões de médio porte e oferece maior conforto nos assentos, 
janelas maiores e outras comodidades para agradar aos passageiros. O 787 foi um sucesso imediato. Em abril de 
2004, apesar de o 787 ainda estar em fase de projeto, a Boeing anunciou uma encomenda de 50 aeronaves pela All 
Nippon Airways (ANA) a serem entregues em 2008. Em 2007, a Boeing já tinha 677 encomendas do 787, um recorde 
para aviões de grande porte ainda não em serviço. 
 
 
 
Como a Boeing tinha desperdiçado diversos anos com o Sonic Cruiser, alguns analistas acusaram a empresa de estar 
iniciando a produção do 787 às pressas. A Boeing foi forçada a terceirizar componentes-chave, o que resultou em 
incontáveis problemas de coordenação. Peças-chave se atrasavam, levando a gargalos de produção na 
submontagem. Os fornecedores não tinham fornecido manuais, dificultando a montagem final realizada pela Boeing. 
No início de 2008, a Boeing anunciou ainda mais um atraso na produção do 787 e adiou a data de entrega à ANA 
para 2009. 
 
Fonte: Besanko (2012). Exemplo 9.2 
 
1) Como o Airbus mostrou comprometimento com o A380? Pode-se dizer que seu comprometimento estratégico foi 
bem sucedido? Por que? 
 
2) Qual(is) o(s) risco(s) enfrentado(s) pela Airbus com o seu compromentimento estratégico? 
 
3) Pesquise e descreva brevemente outro caso de comprometimento estratégico. 
 
Problemas 
1) Reza a lenda que na conquista da América Central, Hernán Cortés queimou os navios para iluminar o espírito de 
luta de seus soldados. 
a) Explique essa ação do ponto de vista de Cortés e do comprometimento estratégico 
b) Explique essa ação do ponto de vista dos soldados. Os soldados melhoraram ou pioraram de situação? Justifique 
2) Em 2005, o governo boliviano nacionalizou os hidrocarbonetos, quebrando o contrato com a Petrobras com o 
aumento de preços e nacionalizando as refinarias. A reação da Petrobras foi passiva: aceitou o aumento de preços e 
continuou comprando. 
Pesquise o caso mencionado acima e explique a postura da estatal brasileira de acordo com os conceitos de 
comprometimento estratégico. 
3) Quais são os riscos de uma empresa tomar um comprometimento estratégico? Dê um exemplo 
4) Qual a importância da inflexibilidade no comprometimento? Dê exemplos de inflexibilidade 
5) No que consiste uma análise de posicionamento? 
6) Explique o que seria uma análise de sustentabilidade 
7) No que consiste uma análise de flexibilidade? 
8) Qual a diferença entre taxa de aprendizado e taxa de desperdício? 
 
 
 
9) No que consiste uma análise de julgamento?