Organizando-se para o futuro nove segredos para se tornar uma empresa pronta para o futuro | McKinsey

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Para se organizarem melhor para um futuro pós-pandêmico, os líderesPara se organizarem melhor para um futuro pós-pandêmico, os líderes
devem adotar nove imperativos que explicam, em conjunto, “quemdevem adotar nove imperativos que explicam, em conjunto, “quem
somos” como organização, “como atuamos” e “como crescemos”.somos” como organização, “como atuamos” e “como crescemos”.
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Organizando-se para o futuro: noveOrganizando-se para o futuro: nove
segredos para se tornar uma empresasegredos para se tornar uma empresa
pronta para o futuropronta para o futuro
29 de janeiro de 202129 de janeiro de 2021 | Artigo| Artigo
A perspectiva de vacinas bem-sucedidas para a COVID�19 trouxe aos líderes
empresariais de todos os lugares a esperança de que a pandemia possa estar �nalmente
chegando a um ponto de in�exão. E isso vem no momento certo: a adrenalina
organizacional que ajudou muitas empresas a fazerem as coisas bem feitas e com rapidez
no começo da pandemia vem sendo, em muitos casos, substituída por fadiga.
No entanto, apesar de os líderes estarem atuando para recarregar as baterias de seus
funcionários e organizações, aqueles com mais visão de futuro estão enxergando uma
oportunidade maior: a de desenvolver ainda mais as conquistas relacionadas à pandemia
e reexaminar (ou mesmo reformular) a identidade, o funcionamento e o crescimento da
organização.
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 Artigo (14 pages)
Por Aaron De Smet , Chris Gagnon , e Elizabeth Mygatt
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https://www.mckinsey.com/our-people/elizabeth-mygatt
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A pressão pela mudança vinha aumentando havia anos. Bem antes da pandemia de
COVID�19, os executivos seniores habitualmente receavam que suas organizações
fossem demasiadamente lentas, divididas em silos, burocráticas e atoladas em estruturas
matriciais complicadas. O que muitos líderes temiam, e a pandemia con�rma, é que suas
empresas estivessem organizadas para um mundo que está desaparecendo – uma era de
padronização e previsibilidade que vem sendo substituída por quatro grandes tendências:
uma combinação de maior conectividade, custos de transação mais baixos, automação
sem precedentes e mudanças demográ�cas (Quadro 1). (Para mais informações sobre
essas forças, vide “Organizing for the future: Why now?”) E, se as empresas estabelecidas
não viam o futuro em si mesmas, elas o viam claramente na concorrência: empresas
digitais em ascensão que continuam a inovar e a vencer de maneiras novas e ousadas.
Exhibit 1
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No presente artigo, sintetizaremos lições provenientes de nossa experiência e de novas
pesquisas sobre as práticas organizacionais de 30 empresas de melhor desempenho
para destacar as melhores maneiras de as empresas se organizarem para o futuro.
Embora nenhuma organização tenha decifrado o código ainda, a experimentação em
andamento indica que as empresas prontas para o futuro têm em comum três
características: elas sabem quem são e o que representam; atuam com foco na rapidez e
na simplicidade; e crescem aumentando sua capacidade de aprender, inovar e buscar
boas ideias, qualquer que seja a origem dessas ideias. Ao adotar esses fundamentos –
por meio dos nove imperativos organizacionais que os respaldam –, as empresas
aumentarão a probabilidade de prosperarem no novo normal.
A má notícia? As empresas não têm tempo nenhum a perder. Em um ambiente de
negócios no qual, cada vez mais, o vencedor leva tudo – pesquisas da McKinsey
constataram que até 95% do lucro econômico é obtido pelos 20% de empresas de
melhor desempenho –, qualquer organização que não esteja em busca de novas
abordagens está com os dias contados.
A boa notícia? Além de essas empresas de melhor desempenho constituírem exemplos
de como uma organização pode melhorar, empresas de todas as partes estão
reconhecendo que a pandemia constitui uma rara oportunidade de mudança. De fato, a
tão esperada – e, sim, inevitável – transição do atual modo de crise da COVID�19 para o
novo normal oferece aos executivos seniores uma oportunidade ímpar de saírem da
paralisia. Ao aproveitarem essa oportunidade, as empresas poderão descobrir
“desbloqueios” organizacionais e criar novos sistemas antifrágeis , mais �exíveis, mais
orgânicos, mais interconectados, mais dotados de propósito – e simplesmente mais
humanos .
Reinventar-se é preciso
Pergunte a um executivo sobre sua empresa, e é provável que ele lhe mostre um
organograma. Não é de admirar. Os conceitos de gestão que o organograma exibe –
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coordenação, hierarquia, organização matricial – são aqueles com os quais os líderes
cresceram e que eles conhecem melhor; idem para as gerações anteriores. O
organograma original foi criado em 1854 para ajudar na administração da ferrovia de
Nova York e Erie, na época da locomotiva a vapor.
É nele que está o desa�o. As organizações da atualidade são constituídas na forma de
hierarquias tradicionais ou organizações matriciais com raízes que remontam às
revoluções industriais dos séculos 18, 19 e 20. Teoricamente, essas estruturas
apresentam linhas claras de autoridade que partem dos funcionários da linha de frente e
sobem através dos escalões executivos. Na realidade, as estruturas matriciais foram
�cando cada vez mais complexas à medida que a complexidade dos negócios também
aumentava – a ponto de, em algumas empresas, estarem tão complicadas que mal
funcionam.
A lição disso? Não devemos supor que esses modelos antigos sejam adequados ao
propósito no panorama atual. Eles são deliberadamente mecanicistas, desenvolvidos em
prol da uniformidade, burocracia e controle – objetivos que enfraquecem o que as
empresas priorizam hoje em dia: criatividade, rapidez e prestação de contas.
A solução não é modi�car os modelos antigos, mas substituí-los por algo radicalmente
melhor.
Organizando-se para o futuro (no qual o
vencedor leva tudo)
Para de�nir o que é “radicalmente melhor” para as organizações, nós – juntamente com
nossos colegas da Prática de Organizações da McKinsey – iniciamos uma pesquisa em
2018 para entender como as empresas podem se organizar com sucesso para o futuro.
Esse trabalho identi�cou nove imperativos, destacados no Quadro 2, que acreditamos
distinguir as organizações prontas para o futuro.
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O Quadro 3 mostra em que medida 30 empresas norte-americanas de melhor
desempenho já estão tomando ou cogitando tomar medidas ousadas com relação aos
imperativos. Essas empresas – todas entre as três primeiras de seu setor em termos do
lucro econômico total obtido entre 2015 e 2019 – representam a vanguarda de um
mundo no qual, cada vez mais, o vencedor leva tudo (vide coluna “O vencedor leva tudo”).
Exhibit 2
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Como nossos colegas da Prática de Estratégia e Finanças Corporativas da McKinsey
demonstraram em seu livro Strategy Beyond the Hockey Stick, de 2018, as empresas
situadas no quintil superior do lucro econômico obtêm quase 90% dele. Uma análise
mais recente mostra que essa parcela subiu para 95% – praticamente todos os retornos
acima do custo do capital.
Exhibit 3
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Claramente, a necessidade de reformular uma organização e realizar ações ousadas
nunca foi tão evidente. Para ver como as empresas podem fazer as duas coisas, vamos
nos voltar aos imperativos organizacionais e examinar as maneiras pelas quais eles
ajudam as organizações a responder a três questões centrais: quem somos? Como
atuamos? Como crescemos?
Quem somos: fortalecer a identidade
Em seu in�uente ensaio “The nature of the �rm” , de 1937, o economista Ronald Coase,
que viria a receber um Prêmio Nobel, argumentou que as corporações existem para evitar
os custos de transação do livre mercado. No entanto, como os custos de transação vêm
despencando (devido ao aumento da conectividade), esse raciocínio não se sustenta
mais. Por que, então, existem empresas?
A resposta é a identidade. As pessoas desejam pertencer, querem fazer parte de algo
maior do que elas. As empresas que se �xam apenas nos lucros perderão espaço para as
organizações que criam uma forte identidade que atende à necessidade de a�liação,
coesão social, propósito e sentido por parte dos funcionários.
As organizações prontas para o futuro fazem isso de três maneiras: elas deixam claro seu
propósito; sabem como criam valor e por que são ímpares; e criam uma cultura forte e
distinta que ajuda a atrair e reter os melhores funcionários.
Imperativo 1: tomar posição com relação
ao propósito
As organizações de melhor desempenho sabem que o propósito é um fator de
diferenciação e algo indispensável. Um forte sentido de propósito corporativo é a
a�rmação de identidade especí�ca de uma empresa – o porquê do trabalho – e
personi�ca tudo que a organização representa dos pontos de vista histórico, emocional,
social e prático.
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As empresas prontas para o futuro reconhecem que o propósito ajuda a atrair as pessoas
a ingressarem em uma organização, permanecerem lá e se desenvolverem. Os
investidores sabem por que isso é valioso e incluem o propósito em sua tomada de
decisões: a ascensão dos fundos com critérios ambientais, sociais e de governança (ESG,
na sigla em inglês de “environmental, social and governance”) é apenas uma das maneiras
pelas quais eles reconhecem que o propósito está vinculado à geração de valor de forma
perceptível.
Não obstante, são poucas as empresas que utilizam o propósito de modo pleno. Em um
levantamento feito pela McKinsey com funcionários de empresas norte-americanas, 82%
disseram que o propósito organizacional é importante , mas apenas metade dessas
pessoas declararam que seu propósito causava impacto. Como transpor essa barreira?
Tomar medidas para colocar o propósito da empresa em ação ; ajudar a torná-lo real para
as pessoas. Isso só acontece quando os funcionários se identi�cam com o propósito de
sua empresa e se sentem conectados a ele. Embora essas conexões possam ser
incentivadas e reforçadas por meio de ações signi�cativas e simbólicas – por exemplo, a
Amazon deixa uma cadeira vazia nas reuniões para representar o papel do cliente nas
decisões –, o propósito também deve ser forjado em escolhas e comportamentos
tangíveis. Veja a opção da CVS Health por parar de vender produtos de tabaco, com o
intuito de atingir mais plenamente o propósito de “ajudar as pessoas em seu caminho
para uma saúde melhor” .
Costuma-se dizer que “onde os seus talentos e as necessidades do mundo se cruzam, é
lá que está a sua vocação”. De fato, os funcionários aspiram mais (e até vivem mais)
quando suas energias são canalizadas para um propósito. Pesquisas da McKinsey
constataram que as pessoas que a�rmam estar “vivendo seu propósito” no trabalho têm
probabilidade quatro vezes maior de relatar níveis mais altos de envolvimento do que
aquelas que dizem não estar.
Quando centrado no âmago do trabalho, o propósito ajuda as pessoas a lidarem com a
incerteza, inspira comprometimento e chega até a revelar potencial de mercado
inexplorado. As organizações prontas para o futuro articulam claramente o que
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representam e por que existem e usam o propósito como a cola que une funcionários e
outros stakeholders de maneiras que embasam suas escolhas empresariais.
Imperativo 2: aprimorar seu plano de
valor
Embora toda empresa tenha uma estratégia para gerar valor , poucas são capazes de
mostrar com precisão como a organização o gera. As empresas prontas para o futuro, por
outro lado, evitam esse dilema criando um plano de valor – um mapa que decompõe as
ambições e metas da empresa em elementos organizacionais tangíveis, como unidades
de negócios, regiões, linhas de produtos e até mesmo capacidades essenciais. De posse
desse quadro, as empresas podem articular onde o valor é gerado na organização, o que
diferencia a empresa das demais e pode inclusive impulsionar seu sucesso no futuro.
O segredo é usar o plano de valor para concentrar os esforços da organização e incutir
em cada funcionário uma noção do que realmente importa. Quando as organizações são
capazes de utilizar essa clareza – sabendo exatamente o que as diferencia de todas as
outras –, os resultados são robustos e difíceis de imitar. Pense em como a Apple se
empenha em oferecer a melhor experiência ao usuário. A obsessão da empresa quando
se trata de agradar aos clientes inclui coisas óbvias, como o design dos produtos, mas se
estende à maneira de embalá-los: a empresa tem uma pequena equipe dedicada apenas
à embalagem para garantir que a experiência de abrir a caixa provoque a resposta
emocional certa .
O poder de um plano de valor claro não está apenas em ajudar a empresa a melhor
alcançar suas prioridades estratégicas hoje, mas também em dar à organização uma
visão de como redirecionar os recursos conforme as prioridades mudem. A�nal, as
empresas de melhor desempenho realocam seu pessoal de forma agressiva, dinâmica e
Em um levantamento feito pela McKinsey com funcionários de empresas norte-
americanas, 82% disseram que o propósito organizacional é importante, mas apenas
metade dessas pessoas declararam que seu propósito causava impacto.
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contínua de acordo com suas prioridades centrais, reconhecendo que essa atividade é
tanto um motor econômico quanto um ponto forte concorrencial no longo prazo. De
acordo com pesquisas da McKinsey, as empresas que realocam frequentemente os
talentos a iniciativas de alto valor têm probabilidade duas vezes maior de superar seus
pares no retorno total aos acionistas.
Imperativo 3: usar a cultura como seu
“molho secreto”
Além de terem um porquê (propósito) e um quê (plano de valor) claros, as empresas que
prosperarão no novo normal se distinguirão por sua cultura – o como de qualquer
organização. Cultura é aquele conjunto singular de comportamentos, rituais, símbolos e
experiências que descrevem coletivamente “como tocamos as coisas”. Nas empresas
mais bem-sucedidas, a cultura é a espinha dorsal da saúde organizacional e impulsiona
um desempenho superior constante ao longo do tempo: as empresas que têm uma
cultura forte atingem retornos totais para os acionistas até três vezes maiores em
comparação com as empresas que não têm.
Alguns sinais que revelam uma forte cultura de desempenho: líderes que exibem
constantemente os comportamentos que a empresa almeja, práticas de trabalho que se
destacam e parecem novas para quem observa de fora e abordagens inovadoras de
momentos importantes – tudo, desde a integração de funcionários até a maneira de fazer
reuniões. A Amazon, por exemplo, é famosa por impor sua “regra das duas pizzas”, que
determina que nenhuma equipe deve ser maior do que duas pizzas são capazes de
alimentar. A regra vai ao encontro da abordagem peculiar que a empresa aplica às
reuniões: mantê-las pequenas, não usar PowerPoint e começar com silêncio para dar
tempo aos participantes para relerem o memorando pré-reunião obrigatório (tempo a que
o CEO, Je� Bezos, se refere como “sala de estudo” ). Essas abordagens podem parecer
excêntricas, mas, na verdade, favorecem diretamente um objetivo empresarial valioso:
Embora toda empresa tenha uma estratégia para gerar valor, poucas são capazes de
mostrar com precisão como a organização o gera.
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https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/linking-talent-to-value
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https://www.mckinsey.com/solutions/orgsolutions/overview/organizational-health-index
https://www.mckinsey.com/solutions/orgsolutions/overview/organizational-health-index
https://www.cnbc.com/2018/11/07/amazon-and-square-execs-swear-by-the-silent-meeting--heres-why.html
https://www.cnbc.com/2018/11/07/amazon-and-square-execs-swear-by-the-silent-meeting--heres-why.html
ajudar a empresa a tomar decisões melhores e mais rápidas.
Os líderes que desejam criar uma forte cultura de desempenho precisam começar pela
preparação do “molho secreto” exclusivo de sua organização. O ingrediente principal:
comportamentos especí�cos e observáveis aos quais os funcionários de todos os níveis
da empresa aderem.
Temas amplos não funcionam. Em vez disso, os comportamentos devem ser parte
integrante das atividades empresariais centrais e das tarefas de trabalho especí�cas,
sobretudo nos momentos que importam. Um fabricante global, por exemplo, queria que
os trabalhadores de chão de fábrica vissem a disciplina operacional como uma tarefa de
todos. Para fomentar isso, a empresa incentivou as equipes da linha de frente a se
reunirem brevemente no início de cada turno para repassar as “regras de ouro de
segurança” da empresa. No �m das contas, o fabricante criou intervenções sob medida
para diferentes grupos de funcionários com base em suas respectivas funções e
objetivos e até mesmo em mentalidades especí�cas que, de outra forma, poderiam limitar
os funcionários.
A cultura não pode existir apenas em slogans pintados nas paredes ou em linhas de
assinatura de e-mail chamativas. Princípios e modos de trabalhar de�nidos são
essenciais para criar uma organização coesa e duradoura. E saibam os plagiadores
culturais: uma cultura é di�cílima de copiar e, em última análise, deveria ser exclusiva de
cada organização. Quando os líderes escolhem – e criam – o tipo de cultura que desejam
que a organização personi�que, eles criam um círculo virtuoso, atraindo os talentos
certos que se desenvolverão em sua cultura, desbloquearão seu plano de valor e
“turbinarão” o desempenho.
Como atuamos: priorizar a rapidez
Visite uma organização pronta para o futuro, e você verá que a rapidez é, ao mesmo
tempo, uma preocupação e um viés cultural. Você até a ouvirá no vocabulário da empresa,
em expressões como “aumentar a velocidade do relógio”, “taxa metabólica” ou
“propensão à ação”. Embora a crise da COVID�19 tenha transformado a rapidez em
prioridade para muitas organizações , ela também enfatizou como é difícil dominar a
rapidez. Depois que as organizações promovem a identidade, elas precisam se otimizar
em termos de rapidez. Os modelos operacionais precisam ser rápidos, ágeis e sem atrito
para criar formas de trabalho que promovam a agilidade e a simplicidade. Eles precisam
permitir que uma rede de equipes dinâmicas e capacitadas encontre bolsões de valor,
Saiba mais sobre como as empresas podem fortalecer sua identidade (“QuemSaiba maissobre como as empresas podem fortalecer sua identidade (“Quem
somos”)somos”)
Como despertar o propósito individual em tempos de criseComo despertar o propósito individual em tempos de crise
A criação de vínculos fortes com um propósito individual bene�cia as pessoas e asA criação de vínculos fortes com um propósito individual bene�cia as pessoas e as
empresas – e pode ser vital para a gestão das incertezas pós-pandêmicas que estão porempresas – e pode ser vital para a gestão das incertezas pós-pandêmicas que estão por
vir.vir.
Conexão entre talento a valorConexão entre talento a valor
Designar as melhores pessoas para as funções mais importantes não acontece por acaso;Designar as melhores pessoas para as funções mais importantes não acontece por acaso;
requer observar de forma disciplinado onde a organização realmente cria valor e como osrequer observar de forma disciplinado onde a organização realmente cria valor e como os
principais talentos contribuem.principais talentos contribuem.
Estabeleça uma cultura de desempenho como seu “molho secreto”Estabeleça uma cultura de desempenho como seu “molho secreto”
As empresas que têm uma cultura forte atingem retornos totais para os acionistas até trêsAs empresas que têm uma cultura forte atingem retornos totais para os acionistas até três
vezes maiores do que as empresas que não têm.vezes maiores do que as empresas que não têm.
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inclusive na “periferia” da empresa, onde os funcionários estão mais perto dos clientes.
Imperativo 4: nivelar radicalmente a
estrutura
Com o aumento da complexidade e da interconexão do ambiente de negócios nos últimos
anos, muitas empresas re�etiram essas mudanças em sua estrutura organizacional,
criando uma matriz cada vez mais complicada. Inconscientemente, elas estão apostando
na complexidade organizacional para fazer frente à complexidade do mercado.
É uma aposta perdida. As organizações prontas para o futuro, ao contrário, estruturam-se
de maneiras que as tornam mais adaptadas, mais niveladas, mais rápidas e muito
melhores em desbloquear um valor considerável. Seu objetivo não é erradicar a
hierarquia, mas torná-la menos importante como mecanismo organizador. Elas nivelam a
organização e adotam a estrutura de P&L mais simples possível, reforçando os objetivos
empresariais com uma gestão de desempenho forte e clara, além de outros mecanismos.
Veja a Haier, fabricante multinacional de eletrodomésticos e eletrônicos sediada na China,
que passou de uma estrutura hierárquica tradicional para equipes emergentes e ágeis. A
Haier tem uma das abordagens mais interessantes que já encontramos: é uma
organização sem escalões, sem chefes tradicionais e sem gerência de nível médio; no
entanto, a empresa é tudo menos um salve-se quem puder.
Em vez disso, milhares de “microempreendimentos” independentes – equipes pequenas
e �exíveis que se formam por seleção mútua – colaboram em redes de plataformas e
pessoas para atingir os objetivos da empresa. Há três formas de microempreendimentos:
unidades transformadoras, que aspiram a reinventar produtos existentes; unidades
As organizações prontas para o futuro se estruturam de maneiras que as tornam
mais adaptadas, mais niveladas, mais rápidas e muito melhores em desbloquear
valor.
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https://hbr.org/2018/11/the-end-of-bureaucracy
https://hbr.org/2018/11/the-end-of-bureaucracy
incubadoras, que criam produtos totalmente novos; e unidades nós, que apoiam as outras
com serviços e produtos componentes .
Outra abordagem interessante é a de “ organização em hélice ”. Nesse modelo, a
subordinação é dividida em duas linhas de prestação de contas separadas e paralelas –
uma com foco na estabilidade, e a outra, na rapidez. Para alcançar a primeira, um gerente
de capacidades voltado a funções supervisiona o plano de carreira de longo prazo de um
funcionário e o desenvolvimento de suas habilidades. Para a segunda, um “gerente de
valor” voltado ao mercado de�ne prioridades e executa a supervisão diária, assegurando
que as pessoas possam ser mobilizadas com a �exibilidade necessária para atender às
prioridades. Esse modelo permite a realocação ágil de pessoas, evitando as confusões da
tradicional subordinação dupla.
Esses exemplos revelam uma visão do futuro na qual a estrutura organizacional não se
concentra mais em caixas e linhas. Em vez disso, ela é centrada na conectividade – quem
trabalha no que e com quem. A organizações prontas para o futuro necessitam de
modelos concebidos, cultivados e desenvolvidos em torno de pessoas e atividades. Além
disso, em virtude dos avanços na tecnologia digital, os chefes dos anos vindouros
poderão se tornar verdadeiros treinadores e viabilizadores – não microgerenciadores –
em amplitudes maiores de controle (é possível imaginar um gerente para 30 funcionários,
em comparação com proporções muito menores). Quando as empresas têm uma
identidade forte que embasa suas prioridades e maneiras de trabalhar, as
responsabilidades e os direitos de decisão claros podem capacitar a equipe de linha de
frente a tomar decisões em tempo real.
Por �m, repensar a estrutura signi�ca repensar as equipes. Muitas empresas vêm criando
redes de equipes capacitadas a operar fora das estruturas atuais, assumir algumas
operações críticas e lidar com situações em rápida evolução. Empresas como o Google
seguem uma abordagem de gestão de “soma não zero”, na qual o desenvolvimento de
linhas de comunicação em todas as direções é mais importante do que as relações de
subordinação . Essas equipes reúnem habilidades multifuncionais e uma ampla gama
de experiências, ao mesmo tempo que evitam a bagagem usual das mentalidades mais
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hierárquicas. As equipes são capazes de agir com rapidez porque são �exíveis. Elas se
formam, se desfazem, se remodelam e fazem experimentos enquanto aprendem lições,
cometem e corrigem erros e tentam novas abordagens.
Imperativo 5: turbinar a tomada de
decisões
Um levantamento recente da McKinsey constatou que as organizações que tomam
decisões rapidamente têm probabilidade duas vezes maior de tomar decisões de alta
qualidade em relação às que são lentas na tomada de decisões. Por sua vez, as
organizações que tomam decisões boas e rápidas regularmente têm maior probabilidade
de apresentar um melhor desempenho do que seus pares. No entanto, apenas um em
cada três entrevistados disse que sua organização toma decisões rápidas e de alta
qualidade regularmente.
Ter qualidade e rapidez ao mesmo tempo é trabalhoso. Requer um sistema que aloque
adequadamente as decisões aos executivos, equipes, pessoas ou mesmo algoritmos
certos. O primeiro escalão precisa focar seu tempo e energia nas principais decisões
empresariais que só ele pode tomar, como as iniciativas centrais para o plano de valor. Já
os outros líderes devem passar mais tempo decidindo sobre a alocação de recursos e
talentos para essas iniciativas. O que deve estar presente na mente de todos é quem está
trabalhando no quê. Ao se gerirem os recursos disponíveis a partir do topo da
organização, pode-se acelerar e aumentar a qualidade das decisões.
Para se prepararem para o futuro, muitas empresas precisarão rede�nir seu modo
padrão, desenvolvendo uma propensão à ação e a capacidade de diferenciar entre
decisões transversais e delegáveis. A grande maioria das decisões deve ser delegada aos
níveis mais baixos possíveis, atribuindo aos funcionários da periferia da empresa poder e
Muitas decisões e processos precisam de menos da metade das etapas que os
executivos julgam ser necessárias.
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prestação de contas com relação às decisões que estão preparados e mais bem
posicionados para tomar. Por exemplo, a maioria das decisões operacionais da Alibaba é
tomada por pequenas equipes respaldadas por machine learning e aplicações criativas
de dados . Os executivos líderes da empresa se concentram em decisões transversais,
como a alocação de recursos para as principais iniciativas. Muitas decisões e processos
precisam de menos da metade das etapas que os executivos julgam ser necessárias.
Esse tipo de otimização é fundamental para aumentar a rapidez das decisões.
As organizações líderes também dimensionam corretamente o número de tomadores de
decisões e de vozes cruciais envolvidas em uma decisão. Cada participante deve ser
incluído de maneira decidida, visando claramente eliminar os “espectadores” de decisões
ou outras pessoas que não desempenhem um papel crucial no processo. Quem tem
direito a voto? Quem tem voz? Observe-se que ter clareza sobre isso não signi�ca
necessariamente limitar o número de pessoas envolvidas nem eliminar perspectivas
diferentes. Signi�ca apenas garantir que haja um forte motivo para cada participante
estar presente.
A crise da COVID�19 obrigou as empresas a “turbinar” a tomada de decisões por
necessidade. A título de exemplo, a Sysco, a maior empresa de distribuição de alimentos
dos Estados Unidos, fez uma reviravolta em seu negócio principal em apenas algumas
semanas para prestar serviços ao setor de varejo de alimentos, utilizando sua expertise
em supply chain . Como con�denciou um executivo de outra empresa no começo da
pandemia: “No momento, estamos tomando as decisões de um mês inteiro a cada dia”.
Esses exemplos indicam que as empresas têm musculatura para acelerar a tomada de
decisões. Agora, elas devem fortalecer e contrair esses músculos, incorporando o que
estão aprendendo com a crise a processos de tomada de decisões reformulados para o
futuro.
Imperativo 6: tratar os talentos como
mais escassos do que o capital
O mundo do trabalho está mudando rapidamente. Alguns empregos estão sendo
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substituídos pela automação, enquanto outros, favorecidos por plataformas tecnológicas,
estão se espalhando mundialmente. Essas mudanças vêm levando muitas empresas a
repensar sua estratégia de talentos. As empresas de melhor desempenho ancorarão essa
iniciativa em um princípio fundamental: nossos talentos são nosso recurso mais escasso.
Depois, elas se concentrarão em três questões centrais: de que talentos precisamos?
Como podemos atraí-los? E como podemos gerir os talentos de maneira mais e�caz para
executar nosso plano de valor?
Responder à primeira pergunta (de que talentos precisamos?) será di�cílimo para as
empresas que ainda não tenham se dedicado a criar um plano de valor. Nossas pesquisas
constataram que uma quantidade substancial de valor nas organizações está associada a
apenas 25 a 50 funções, muitas das quais não estão nos escalões superiores da
empresa. Os líderes precisam saber quais são essas funções. Se não souberem, podem
estar desperdiçando os melhores talentos em funções que não geram um grande valor.
Criar um destino atraente para os melhores talentos signi�ca promover uma experiência
inclusiva para os funcionários. Isso in�uencia a permanência e o desenvolvimento dos
funcionários, o que, por sua vez, afeta os resultados �nanceiros da empresa. Em um
levantamento global recente da McKinsey , 39% dos entrevistados disseram que
recusaram um emprego ou decidiram não ir atrás de um emprego devido à percepção de
falta de inclusão na organização. E outra pesquisa da McKinsey constatou que as
empresas situadas no quartil superior de diversidade racial / étnica e diversidade de
gênero no nível executivo têm, respectivamente, 36% e 25% mais probabilidade de
obter lucratividade acima da média em relação às empresas do quartil inferior.
Quando se trata de gestão de desempenho, os executivos seniores podem aprender com
empresas como a Net�ix, a qual a�rma que sua prioridade é ter “astros e estrelas” em
todos os cargos e em todos os níveis. Embora essa declaração possa parecer um lema
Trinta e nove por cento dos entrevistados disseram que recusaram um emprego
devido à percepção de falta de inclusão na organização.
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https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/understanding-organizational-barriers-to-a-more-inclusive-workplace
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https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters
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vazio em outra empresa,na Net�ix ela atende a uma necessidade importante: a cultura
extremamente autônoma da empresa seria prejudicada se as pessoas erradas estivessem
atuando. Para diminuir a probabilidade de isso acontecer, a Net�ix incentiva ativamente a
saída de quem tem desempenho “adequado”.
Por �m, as empresas prontas para o futuro percebem que os ecossistemas de talentos
geralmente permitem a melhor gestão e alocação dos principais talentos. Em alguns
casos, as empresas contam com marketplaces de base tecnológica para fazer uma
melhor correspondência entre habilidades e projetos. Esses ecossistemas de talentos
podem até ultrapassar as fronteiras corporativas tradicionais. Por exemplo, a Networking
Academy da Cisco oferece treinamento em TI e desenvolvimento de habilidades de forma
individualizada a �m de preparar os alunos para uma série de funções relacionadas à
tecnologia e depois os conecta a oportunidades de emprego, inclusive com parceiros
externos. Os participantes se bene�ciam de maiores oportunidades de progredir na
carreira. Mas a Cisco também ganha ao explorar um pool maior de talentos com
habilidades especí�cas que a empresa prioriza.Como crescemos: desenvolver-se com
vistas à escala
As organizações não podem simplesmente impor decisões sobre sua identidade ou seus
modelos operacionais e declarar vitória. Com o aumento da conectividade e da
automação e a mudança das expectativas das gerações mais jovens, as empresas
deverão estar preparadas para uma adaptação ágil e constante se quiserem crescer
continuamente.
Para tanto, é necessária interação constante com stakeholders, tecnologia e funcionários.
A melhor maneira de garantir isso é aproveitar um ecossistema vibrante de parceiros fora
das fronteiras tradicionais da empresa, desenvolver plataformas tecnológicas ricas em
dados que apoiem o crescimento e a inovação e acelerar a aprendizagem para abastecer
o motor de talentos de que elas precisarão para terem sucesso.
Imperativo 7: adotar uma visão de
Para resistir a uma crise, desenvolva uma rede de equipesPara resistir a uma crise, desenvolva uma rede de equipes
Essa estrutura de equipes dinâmica e colaborativa pode resolver rapidamente osEssa estrutura de equipes dinâmica e colaborativa pode resolver rapidamente os
problemas mais urgentes de uma organização. Aqui vão quatro passos para fazer issoproblemas mais urgentes de uma organização. Aqui vão quatro passos para fazer isso
acontecer.acontecer.
Quer uma decisão melhor? Planeje uma reunião melhorQuer uma decisão melhor? Planeje uma reunião melhor
Uma reunião e�caz gera melhores decisões empresariais. Contudo, muitas reuniões deUma reunião e�caz gera melhores decisões empresariais. Contudo, muitas reuniões de
decisão estão fadadas ao fracasso desde o início. É possível fazer melhor.decisão estão fadadas ao fracasso desde o início. É possível fazer melhor.
Três passos para gerar mais valor por meio dos talentosTrês passos para gerar mais valor por meio dos talentos
As empresas que gerenciam os talentos da mesma forma que gerenciam o capitalAs empresas que gerenciam os talentos da mesma forma que gerenciam o capital
�nanceiro podem ganhar uma vantagem competitiva.�nanceiro podem ganhar uma vantagem competitiva.
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https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/to-weather-a-crisis-build-a-network-of-teams
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https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/want-a-better-decision-plan-a-better-meeting
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https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/three-steps-to-creating-more-value-through-talent
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ecossistema
Em 2014, a Tesla tomou a decisão aparentemente radical de abrir suas patentes e
incentivar outras empresas a usar a propriedade intelectual dela. Em retrospecto, essa
escolha é um modelo brilhante das decisões voltadas ao ecossistema que todas as
empresas prontas para o futuro devem tomar. A montadora reconheceu que não
conseguiria crescer sem parceiros que construíssem estações de recarga e oferecessem
serviços para criar a infraestrutura de apoio aos veículos elétricos. Ao se colocar no
centro de um ecossistema crescente de parceiros, a Tesla lançou as bases de seu próprio
crescimento exponencial.
As organizações preparadas para o futuro levarão esses exemplos a sério, reconhecendo
que os entendimentos tradicionais sobre o que é uma organização e onde estão seus
limites vêm sendo derrubados. A ideia antiga consistia em ganhar in�uência e controlar o
supply chain. Cada vez mais, no entanto, o valor é criado por meio de redes nas quais os
parceiros compartilham dados, códigos e habilidades e nas quais comunidades de
empresas geram valor e antifragilidade juntas.
O reconhecimento subjacente que as melhores empresas adotam (e que as retardatárias
têm di�culdade em aceitar) é que as fontes de valor mudarão constantemente – de
maneiras que não poderão ser exploradas apenas pelos negócios centrais tradicionais de
uma empresa. As empresas bem-sucedidas precisam se esmerar em borrar as fronteiras,
adotar uma visão sistêmica no lugar da mecanicista e adotar a �uidez no lugar dos planos
�xos.
As organizações prontas para o futuro veem os parceiros como extensões de si mesmas.
Esses relacionamentos são caracterizados por fronteiras porosas e altos níveis de
con�ança e dependência mútua para compartilhar valor e permitir que cada parceiro se
concentre no que faz melhor. A Amazon, por exemplo, incentivou a formação de novas
Uma quantidade substancial de valor nas organizações está associada a apenas 25 a
50 funções.
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empresas de entrega, lançando um programa de trecho �nal de entrega que oferecia
capital inicial, aluguel de vans e treinamento aos funcionários de melhor desempenho.
Embora esses parceiros do sistema de entrega sejam autônomos, a Amazon os vê como
uma extensão de seu ecossistema de logística e uma nova forma de parceria
desenvolvida localmente .
As parcerias devem ser cultivadas no longo prazo para desenvolver melhor a
antifragilidade que ajuda os parceiros a resistir a choques. Por exemplo, o JLABS da
Johnson & Johnson oferece a startups promissoras suporte e recursos em compliance,
mercados, ciência e outros assuntos. Ao fazer isso, a empresa apoia e desenvolve
relacionamentos com empreendedores nas “frágeis linhas de frente da inovação” . Em
vez de relacionamentos transacionais nos quais alguém sempre sai perdendo, modelos
como esse adotam parcerias motivadas pelo sucesso compartilhado.
Imperativo 8: desenvolver plataformas
tecnológicas ricas em dados
As empresas preparadas para o futuro levam os dados a sério. Para elas, os dados não se
limitam a relatar o que está acontecendo na empresa nem a responder a uma pergunta
empresarial. Os dados são a empresa.
A ascensão da Net�ix é um bom exemplo, como demonstra sua transformação de
pequena fornecedora de DVDs pelo correio em multifacetada plataforma global, serviço
de streaming e criadora de conteúdo. A Net�ix atingiu seu crescimentoutilizando seus
dados de usuários nos poderosos algoritmos que criaram seu mecanismo de
recomendação . O sistema de recomendação da empresa já é responsável por 80%
do tempo que os clientes passam fazendo streaming de conteúdo da Net�ix . As
empresas prontas para o futuro entendem que os dados podem fortalecer continuamente
as decisões e o plano de valor de maneiras inesperadas, mas promissoras.
Para aproveitar os dados ao máximo, as organizações líderes devem enfrentar um
conjunto complexo de tarefas. Elas devem criar abordagens atraentes da governança de
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dados, transformar processos em aplicações modulares, aproveitar os benefícios da
tecnologia de nuvem, que é escalonável, e respaldar tudo isso por meio de orçamentos
de tecnologia de custo variável que são realocados dinamicamente. Ao tirarem proveito
da capacidade dos dados de se conectar e escalar, essas empresas poderão desenvolver
novos produtos, serviços e até negócios em ciclos rápidos de lançamento e upgrade – do
mesmo modo que a Tesla atualiza seus produtos remotamente várias vezes por ano .
Imperativo 9: acelerar a aprendizagem
enquanto organização
Explorar novas abordagens dos dados requer habilidades modernas de DevOps, bem
como outras capacidades que serão novidade para a maioria dos líderes. Isso ressalta a
urgência do imperativo organizacional �nal, aquele que ajuda a dar impulso aos outros:
acelerar a aprendizagem. As empresas precisam acertar na aprendizagem para abastecer
seu motor de talentos e criar uma força de trabalho capacitada e �uente na arte de
“fracassar rápido, aprender, repetir” . As empresas de alto desempenho promovem
uma mentalidade de aprendizagem contínua, que incentiva e ajuda as pessoas a se
adaptarem e se reinventarem para atender a necessidades em constante mudança.
Chegar a esse nível requer incutir uma mentalidade de crescimento, além de curiosidade ,
e abertura à experimentação e ao fracasso. O CEO da Microsoft, Satya Nadella, descreve
isso como um teste de hipótese. “Em vez de dizer: ‘Tenho uma ideia’”, observa Nadella,
“você poderia dizer: ‘tenho uma nova hipótese; vamos testá-la, ver se é válida, perguntar
com que rapidez podemos validá-la’. E, se não for válida, seguir para a próxima” . Essa
abordagem e o correspondente empenho da empresa para mudar sua mentalidade
coletiva de “saber tudo” para “aprender tudo” são emblemáticos de uma organização que
aprende.
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Os ambientes de experimentação e aprendizagem estimulam o crescimento e
aperfeiçoamento pessoal acelerado dos funcionários.
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1. O conceito de antifragilidade do autor Nassim Taleb é instrutivo. “O resiliente”, escreve Taleb,
Os ambientes de experimentação e aprendizagem estimulam o crescimento e
aperfeiçoamento pessoal acelerado dos funcionários. Eles podem fomentar inovações
bené�cas, como mostra a famosa política de “20% do tempo” do Google, que incentiva
os funcionários a trabalhar em suas próprias ideias para o Google durante 20% do tempo
(essa abordagem contribuiu para a criação do Gmail e do Google Maps, entre outros) .
O valor real desses programas é que eles sinalizam para a organização que a
aprendizagem, a experimentação e a inovação fazem parte do trabalho diário de todos, e
não são estão a cargo de uma equipe de projetos de ponta ou outro grupo especializado.
Como as instituições de ensino tradicionais não são capazes, por si próprias, de oferecer
as habilidades de que as empresas necessitam, as organizações precisam olhar para
dentro. Em vez de criarem programas centralizados e monolíticos dos quais as pessoas
participam antes de voltarem ao trabalho diário, as empresas voltadas ao futuro
desenvolverão jornadas de aprendizagem com uma combinação de conteúdo comum e
conteúdo individualizado, oferecidos quando as pessoas precisam e na escala necessária
. E, seguindo as lições aprendidas durante a pandemia, esses programas devem
funcionar nos ambientes de trabalho virtuais de hoje.
Em direção ao futuro
Para a maioria das organizações, a pandemia de COVID�19 e suas consequências
transformaram a vida que conhecíamos. A dor, o pesar e o desarranjo econômico
resultantes ainda serão sentidos por muito tempo. A maior prioridade dos líderes,
portanto, é liderar com empatia e compaixão enquanto revigoram e recarregam as
baterias de sua equipe e sua organização exaustas.
No momento em que as empresas enfrentam um panorama pós-crise incerto, nós as
exortamos a relembrar as palavras de incentivo de Albert Einstein: em meio a cada crise
há uma grande oportunidade. À medida que as organizações passem de uma
mentalidade de enfrentar a situação para uma de concorrer, as melhores empresas
aproveitarão a oportunidade única de sair da paralisia para imaginar – e criar – novos
sistemas e modos de organização que sejam mais �exíveis, integrados, resilientes e, em
última análise, mais humanos. Essas organizações se verão como sistemas
interconectados em uma busca constante de experimentar, fracassar, aprender, crescer –
e reiniciar o processo quando o mundo invariavelmente mudar de novo.
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Saia mais forte da crise da COVID�19 requali�cando sua força de trabalho agoraSaia mais forte da crise da COVID�19 requali�cando sua força de trabalho agora
Adaptar as habilidades e funções dos funcionários aos modos de trabalho pós-pandemiaAdaptar as habilidades e funções dos funcionários aos modos de trabalho pós-pandemia
será crucial para desenvolver a resiliência do modelo operacional.será crucial para desenvolver a resiliência do modelo operacional.
Repensando os limites do seu (eco)sistema organizacionalRepensando os limites do seu (eco)sistema organizacional
No mundo atual, os entendimentos comuns sobre o que é uma organização e quem fazNo mundo atual, os entendimentos comuns sobre o que é uma organização e quem faz
parte de uma organização estão caindo por terra.parte de uma organização estão caindo por terra.
Como sua equipe se sairá no futuro do trabalho?Como sua equipe se sairá no futuro do trabalho?
A automação deixará algumas funções intactas. Veja o que os líderes podem fazer agoraA automação deixará algumas funções intactas. Veja o que os líderes podem fazer agora
para dar a seus talentos e suas organizações a melhor oportunidade de prosperar em umpara dar a seus talentos e suas organizações a melhor oportunidade de prosperar em um
futuro incerto.futuro incerto.
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https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-accelerate/our-insights/closing-the-capability-gap-in-the-time-of-covid-19
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https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/to-emerge-stronger-from-the-covid-19-crisis-companies-should-start-reskilling-their-workforces-now
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“resiste aos choques e permanece o mesmo; o antifrágil �ca melhor”. Para mais informações,
consulte Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder, Nova York, NY: Random
House Trade Paperbacks, 2012.
2. Essas ideias têm uma longa história. Por exemplo, veja a noção de sistemas organizacionais
abertos e dinâmicos em comparação com sistemas fechados, estáticos e mecanicistas, articulada
por Daniel Katz e Robert L. Kahn em “Evaluating the application of theories of open systems
thinking”, 1978.
3. O ensaio de Coase, descrito por ele como “pouco mais do que uma monogra�a de graduação”, é,
no entanto, amplamente mencionado como tendo contribuído para que ele ganhasse o Prêmio
Nobel de Economia de 1991. Para mais informações sobre a vida e a carreira de Coase na
Universidade de Chicago (onde ele lecionou até sua morte, em 2013, aos 102 anos), consulte Sarah
Galer, “Ronald Coase still stirs debate at 101”, Universidade de Chicago, 23 de abril de 2012,
uchicago.edu.
4. Para mais informações, consulte Simon Sinek, Start with Why: How Great Leaders Inspire
Everyone to Take Action, Nova York, NY: Penguin Group, 2009.
5. Para mais informações, consulte George Anders, “Inside Amazon’s idea machine: How Bezos
decodes customers”, Forbes, 4 de abril de 2012, forbes.com.
6. Para mais informações, consulte Eileen Howard Boone, “An insider look at CVS’s decision to quit
the cigarette business”, Guardian, 18 de junho de 2014, theguardian.com.
7. Para mais informações, consulte CK Prahalad e Gary Hamel, “The core competence of the
corporation”, Harvard Business Review, maio – junho de 1990, hbr.org.
8. Para mais informações, consulte Jamie Condli�e, “Apple’s packaging is so good because it
employs a dedicated box opener”, Gizmodo, 25 de janeiro de 2012, gizmodo.com.
9. Para mais informações, consulte Gary Hamel e Michele Zanini, “The end of bureaucracy”, Harvard
Business Review, novembro – dezembro de 2018, hbr.org.
10. Para mais informações, consulte James L. Heskett, W. Earl Sasser e Joe Wheeler, The Ownership
Quotient: Putting the Service Pro�t Chain to Work for Unbeatable Competitive Advantage, Boston,
MA: Harvard Business School Publishing, 2008.
11. Para mais informações, consulte Ming Zeng, “Alibaba and the future of business,” Harvard
Business Review, setembro – outubro de 2018, hbr.org.
12. Para mais informações, consulte “Sysco pivoting support to help US retail grocers keep shelves in
stock”, Warehouse Automation, 25 de março de 2020, warehouseautomation.ca.
13. Para mais informações, consulte Sarah Perez, “Amazon o�ers employees $10K and 3 months’ pay
to start their own delivery businesses”, Tech Crunch, 13 de maio de 2019, techcrunch.com.
14. Para mais informações, consulte Amirah Al Idrus, “J&J, BARDA pick 7 startups to back in �ght
against COVID�19—and beyond”, FierceBiotech, 27 de agosto de 2020, �ercebiotech.com.
15. Para mais informações, consulte N. Venkat Venkatraman “Net�ix: A case of transformation for the
digital future”, Medium, 16 de abril de 2017, medium.com.
16. Para mais informações, consulte David Chong, “Deep dive into Net�ix’s recommender system”,
Towards Data Science, 30 de abril de 2020, paradatascience.com.
17. Para mais informações, consulte Marci Houghlen, “How often does the Tesla Model 3 update
Organizando-se para o futuro: nove segredos para se t... https://www.mckinsey.com/business-functions/people-a...
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itself?”, MotorBiscuit, 4 de maio de 2020, motorbiscuit.com.
18. O mundo também precisa disso. Os apelos pela requali�cação maciça da força de trabalho nunca
foram tão palpáveis – de acordo com a OCDE, quase um terço dos empregos em todo o mundo
serão transformados pela tecnologia dentro de uma década. Para mais informações, consulte Saadia
Zahidi, “We need a global reskilling Revolution – here’s why”, Fórum Econômico Mundial, 22 de
janeiro de 2020, weforum.org.
19. Krzysztof Majdan e Michal Wasowski, “We sat down with Microsoft’s CEO to discuss the past,
present and future of the company”, Business Insider, 20 de abril de 2017, businessinsider.com.
20. Para mais informações, consulte Bryan Adams, “How Google’s 20 percent rule can make you
more productive and energetic”, Inc., 28 de dezembro de 2016, inc.com
21. Por exemplo, consulte Aaron Pressman, “Can AT&T retrain 100,000 people?”, Fortune, 13 de
março de 2017, fortune.com.
SOBRE O(S) AUTOR(ES)
Aaron De Smet é sócio sênior da McKinsey no escritório de Nova Jersey,
Chris Gagnon é sócio sênior no escritório de Austin e Elizabeth Mygatt é
sócia associada no escritório de Boston.
Os autores gostariam de agradecer a Selin Neseliler, Richard Steele e Jessica
Zehren por suas contribuições para o presente artigo.
Este artigo foi editado por Tom Fleming, editor-chefe adjunto no escritório de
Chicago.
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