EMP_CAP1-4_070318_RRVF

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UNIVERSIDADE
Ana Claudia Olegario da Silva
Carlos Rodolfo Reissmann
Luís Alberto Saavedra Martinelli
EMPREENDEDORISMO
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 7
Os autores �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8
Capítulo 1
O empreendedorismo e o processo empreendedor ������������������������������������������������������� 11
1�1 O empreendedorismo como conceito e prática ��������������������������������������������������������� 12
1�1�1 Conceito de empreendedorismo �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������12
1�1�2 O empreendedorismo no Brasil ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������13
1�1�3 Um paralelo entre o empreendedorismo no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa �������������������������������������������14
1�2 O processo empreendedor ���������������������������������������������������������������������������������������� 15
1�2�1 As etapas do processo empreendedor �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������15
1�2�2 Da oportunidade ao plano de negócios �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������17
1�2�3 Da captação dos recursos ao gerenciamento da empresa criada ��������������������������������������������������������������������������18
1�2�4 Fatores de sucesso no processo empreendedor �����������������������������������������������������������������������������������������������������19
1�3 A empresa no contexto do empreendedorismo ������������������������������������������������������� 20
1�3�1 Conceito e tipos de organizações��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 20
1�3�2 A empresa como uma das modalidades de organização ������������������������������������������������������������������������������������� 21
1�3�3 Critérios de classificação das empresas ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 22
1�4 Atores relevantes no empreendimento ��������������������������������������������������������������������� 24
1�4�1 O empreendedor: um inventor com ação ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������24
1�4�2 Tipos de empreendedores nas organizações �������������������������������������������������������������������������������������������������������� 25
Referências ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 27
Capítulo 2
O comportamento e o perfil empreendedor ������������������������������������������������������������������ 29
2�1 O Administrador e o empreendedor�������������������������������������������������������������������������� 29
2�1�1 Características e funções do administrador ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 29
2�1�2 Características e funções do empreendedor ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 29
2�2 A vertente econômica da motivação empreendedora ���������������������������������������������� 31
2�2�1 O empreendedor por oportunidade �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������31
2�2�2 O empreendedor por necessidade ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 32
2�3 A vertente comportamental da motivação empreendedora ������������������������������������ 32
2�3�1 Lócus interno e externo de controle ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 33
2�3�2 Sentimentos de independência ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 35
2�3�3 Capacidade de assumir riscos ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 36
2�3�4 Competência e atitude empreendedora e intraempreendedora �������������������������������������������������������������������������� 37
Referências ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 42
Capítulo 3
Empreendedorismo sustentável: uma visão estratégica ������������������������������������������������� 45
3�1 O tripé da sustentabilidade ����������������������������������������������������������������������������������������46
3�1�1 A sustentabilidade econômica do empreendimento ��������������������������������������������������������������������������������������������� 47
3�1�2 A sustentabilidade ambiental do empreendimento ���������������������������������������������������������������������������������������������� 48
3�1�3 A sustentabilidade social do empreendimento ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 50
3�2 A sustentabilidade e os objetivos do negócio ����������������������������������������������������������� 51
3�2�1 Oportunidades de negócios sustentáveis ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������51
3�3 O consumidor moderno �������������������������������������������������������������������������������������������� 53
3�3�1 Formação do perfil de compra sustentável ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 54
3�3�2 Sustentabilidade no processo de decisão de consumo ����������������������������������������������������������������������������������������� 55
3�4 Sustentabilidade como estratégia de inovação ��������������������������������������������������������� 57
3�4�1 O nicho de clientes sustentáveis ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 57
3�4�2 Estudo de caso ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 59
Referências ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 61
Capítulo 4
Aspectos financeiros do negócio e assessoria às empresas �������������������������������������������� 63
4�1 Transformando o negócio em realidade �������������������������������������������������������������������� 63
4�1�1 O autofinanciamento: finanças pessoais e familiares promovendo o novo negócio ��������������������������������������������� 63
4�1�2 Os investimentos e o custo do capital ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 64
4�2 O mercado financeiro ������������������������������������������������������������������������������������������������ 66
4�2�1 Entendendo a dinâmica do capital no mercado financeiro ����������������������������������������������������������������������������������� 66
4�2�2 Ativos do mercado financeiro para financiamento do empreendimento ������������������������������������������������������������� 68
4�2�3 Planejamento financeiro de longo prazo: definindoo modelo de transparência de gestão �������������������������������� 70
4�3 Captação de recursos ������������������������������������������������������������������������������������������������ 71
4�3�1 Capital de risco ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 72
4�3�2 Financiamento na cadeia de valor������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 73
4�3�3 Financiamento governamental ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 75
4�4 Assessoria para suporte às empresas ������������������������������������������������������������������������ 78
4�4�1 Incubadoras de empresas �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 79
4�4�2 O Sebrae ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 79
4�4�3 Instituto Endeavor ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 80
Referências ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 81
Empreendedorismo é um assunto que traz à tona a necessidade da profissionali-
zação da atitude empreendedora, fundamental para o sucesso empresarial.
Conhecer os processos, técnicas e ferramentas para aprimorar atividades ou de-
senvolver ideias de produtos e serviços para a criação de negócios empresariais, mui-
tas vezes inovadores, pode contribuir para a assertividade do empreendedor na 
definição e na implantação de ações que conduzem ao sucesso.
Atualmente, as ações de incentivo público e privado ao empreendedorismo têm 
aumentado na mesma proporção em que cresce o número de pessoas que se aventu-
ram na fascinante jornada de criar uma nova empresa e conquistar a autorrealização 
pessoal e financeira.
Apresentação
Os autores
O Professor Luís Alberto Saavedra Martinelli é Mestre em Administração 
Estratégica (PUC-PR), possui MBA em Gestão de Equipes (FGV), Pós-Graduação 
em Finanças (FAE), Pós-Graduação em Planejamento e Gestão de Negócios (FAE) e 
Graduação em Engenharia Química (UFPR). É consultor sênior e facilitador em programas 
de planejamento estratégico, desenvolvimento de equipes e formação gerencial e de lide-
rança. Possui experiência em atividades de consultoria e em posições de gestão em mul-
tinacionais de grande porte, com trabalhos desenvolvidos na China, França, Alemanha, 
Inglaterra, Argentina, no Canadá e nos Estados Unidos. É profissional de coaching, Lean Six 
Sigma Black Belt e professor em programas de pós-graduação e MBA em Administração 
de Empresas em instituições de ensino superior.
Currículo Lattes: 
<http://lattes.cnpq.br/8395653469304403>
Os autores
A Professora Ana Claudia Olegario da Silva é Mestre em Administração (UFPR), 
Especialista em Finanças e Controladoria (Faculdade Opet) e Bacharel em Administração 
(PUC-PR). Tem experiência na área acadêmica, como professora presencial e a distância, 
além de ampla vivência prática em gestão empresarial.
Currículo Lattes: 
http://lattes.cnpq.br/2353677759118374
Os autores
O Professor Carlos Rodolfo Reissmann é Mestre em Administração Estratégica 
(UFPR), Especialista em Marketing Empresarial (UFPR) e Bacharel em Comércio Exterior 
(UP). Tem experiência na área acadêmica como professor presencial e a distância, para 
graduação e MBA, além de ampla vivência empresarial, em consultoria e na indústria 
automotiva.
Currículo Lattes: 
http://lattes.cnpq.br/3322951018954420
1 O empreendedorismo e o processo empreendedor
O empreendedorismo é um assunto que tem atraído cada vez mais a atenção das 
pessoas porque, em suas bases, organiza os temas relacionados à criação de empre-
sas duradouras (DORNELAS, 2005). Considerando as elevadas taxas de mortalidade 
de negócios nos primeiros anos de vida, o tema empreendedorismo torna-se particu-
larmente importante.
Como parte das políticas de desenvolvimento econômico, o governo brasileiro 
tem contribuído com ações de difusão, educação e fomento à atividade empreendedora, 
cujo resultado é o aumento da taxa de sucesso de negócios.
O Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), em seu es-
tudo sobre a “Sobrevivência das empresas no Brasil”, divulgado em 2016, constatou que:
[...] a taxa de mortalidade de empresas com até dois anos caiu de 45,8%, nas empresas nas-
cidas em 2008, para 23,4%, nas empresas nascidas em 2012. É importante frisar que as 
empresas criadas entre 2008 e 2012 beneficiaram-se de uma série de aspectos positivos, 
presentes no conjunto do período compreendido entre 2008 e 2014, o que ajuda a explicar o 
aumento da taxa de sobrevivência das empresas neste período (SEBRAE, 2016, p. 17).
Entre os aspectos positivos mencionados, destacam-se, por exemplo: a) evolução 
do Produto Interno Bruto (PIB); b) evolução das taxas de juros; c) evolução do rendi-
mento médio real dos trabalhadores; d) evolução do Salário Mínimo (SM) real; e) evo-
lução da taxa de desemprego (SEBRAE, 2016).
Neste capítulo, exploraremos tanto o conceito quanto a prática do empreende-
dorismo dentro dos contextos brasileiro e mundial. Também estudaremos o processo 
empreendedor e suas etapas.
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EmprEEndEdorismo 12
1�1 O empreendedorismo como conceito e prática
1�1�1 Conceito de empreendedorismo
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Os trabalhos manuais no século XVIII visavam ao sustento e bem-estar econômico�
O empreendedorismo é um assunto que ganhou notoriedade a partir da última 
década do século XX, porém, no contexto econômico, é um conceito que tem sido tra-
balhado há muito tempo. Em 1730, o irlandês Richard Cantillon, considerado por mui-
tos o primeiro grande economista teórico, usou o termo francês entrepreneur para 
designar alguém que trabalhava por conta própria e tolerava o risco no intento de pro-
mover seu próprio bem-estar econômico (BOM ANGELO, 2003). 
Segundo Dornelas (2005), empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e 
processos que, em conjunto, transformam ideias em oportunidades.
Pode-se considerar que empreender é a ação organizada de pessoas que, por intermédio de 
métodos organizados e lógicos, constroem empreendimentos idealizados por elas e que geram 
benefícios, uma vez que são oportunidades no mercado em que são criadas
Nesse sentido, o empreendedorismo, conforme refere Bom Angelo (2003), é a 
criação de valor por pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar uma 
ideia por meio da aplicação da criatividade, da capacidade de transformação e da dis-
posição de correr aquilo que comumente se chamaria de risco.
EmprEEndEdorismo 13
A força empreendedora se baseia na capacidade de identificar oportunidades, 
idealizar maneiras de respondê-las e, organizadamente, colocar essas respostas em 
prática, de forma que os benefícios sejam maiores que os ônus da construção, conside-
rando os riscos inerentes.
1�1�2 O empreendedorismo no Brasil
O empreendedorismo no Brasil segue o padrão observado em países desenvolvi-
dos, nos quais a ação empreendedora é um fator relevante para o desenvolvimento da 
economia. Nos Estados Unidos, por exemplo, os empreendedores representam uma 
parcela considerável das pessoas que impulsionam a economia (DORNELAS, 2005).
O empreendedorismo ganhou força no Brasil a partir do início da década de 1990, 
quando entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio àsMicro e Pequenas 
Empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para a Exportação de Software), que passou a 
ser denominada de Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro, foram 
criadas para fomentar o processo empreendedor no país (DORNELAS, 2005). 
Acesse o relatório da pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que traz dados sobre o 
cenário empreendedor no Brasil (GEM, 2016).
Esse processo evoluiu a ponto de levar o Brasil a apresentar resultados expres-
sivos no setor. O relatório executivo do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de 
2000, apud Dornelas (2005), demonstrou que o Brasil aparecia como o país que pos-
suía a melhor relação entre o número de habitantes adultos que começam um novo 
negócio e o total dessa população: um em cada oito adultos.
Entre 1997 e 2002, as pequenas empresas foram responsáveis pela criação de 
96% dos empregos e, no ano de 2003, representavam 98,7% do total de empresas 
(BOM ANGELO, 2003).
Conheça o Sebrae a partir de seu portal na internet e entenda os serviços que estão à disposi-
ção do empreendedor.
Em 2006, segundo o relatório geral do Global Entrepreneurship Monitor (2008), 
cerca de treze em cada cem brasileiros adultos estavam envolvidos com alguma ativi-
dade relacionada ao empreendedorismo (GEM, 2007). Entre os países do bloco Brics 
(Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), o Brasil era o país na segunda colocação, 
apenas atrás da China no que se refere à porcentagem de adultos envolvidos com algu-
ma atividade relacionada ao empreendedorismo.
EmprEEndEdorismo 14
O empreendedorismo está fortemente ligado ao futuro econômico do planeta, 
uma vez que as mudanças no mundo do trabalho deixam cada vez mais claras as previ-
sões de que, como afirma Mendes (2009), não haverá espaço para a grande massa visí-
vel de desempregados em busca de ocupação no mercado formal. 
Essa mudança de comportamento em relação ao trabalho já coloca a ação em-
preendedora no centro das discussões sobre as alternativas viáveis de sustentação dos 
blocos econômicos que se formam ao redor do mundo.
1�1�3 Um paralelo entre o empreendedorismo no Brasil, nos Estados 
Unidos e na Europa
A partir da década de 1980, a globalização tornou a concorrência entre organi-
zações e países cada vez mais acirrada, o que obrigou as empresas a explorarem no-
vas maneiras de fazer negócios e a se modernizarem, para que pudessem aproveitar as 
oportunidades do mercado global (MENDES, 2009).
O processo de automatização levou ao aumento da produtividade, eliminando 
milhares de postos de trabalho. No caso do Brasil, esse processo foi intensificado pela 
desestatização de empresas do setor público e pelo encolhimento do Estado, a partir 
dos anos 1990.
Esse cenário contribuiu para a geração de milhares de oportunidades de negó-
cios, que foram aproveitadas por pessoas com perfil empreendedor. Por outro lado, 
outras milhares de pessoas acabaram aderindo ao processo empreendedor pela neces-
sidade de sobrevivência, pois se viram à margem do mercado formal de trabalho.
Dornelas (2005) afirma que a cultura 
empreendedora está arraigada em regiões 
desenvolvidas, como a América do Norte 
e a Europa. Nesses continentes, já no sé-
culo XVIII, capitalistas e empreendedores 
juntavam esforços para criar novos negó-
cios. Um exemplo citado pelo autor são as 
pesquisas sobre eletricidade e química, de 
Thomas Edison, que só foram possíveis 
graças ao auxílio de investidores que finan-
ciaram seus experimentos. 
Esse processo, com a Revolução Industrial que ocorria naquele momento, foi res-
ponsável pela criação de grandes fortunas e de companhias, muitas delas ainda em 
atividade.
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EmprEEndEdorismo 15
Na primeira metade do século XIX, o Brasil contou com grandes empreendedo-
res. O Barão de Mauá lidera a lista de empreendedores de destaque, seguido por imi-
grantes que vieram para o país em busca de novas oportunidades (MENDES, 2009).
Para conhecer as realizações e empreendimentos de Barão de Mauá, e como suas ações in-
fluenciaram nossa maneira de viver, leia Empresário do Império (CALDEIRA, 1995).
Porém, no Brasil, em função do primitivo sistema financeiro nacional do século 
XIX, a união do capitalista, dono do dinheiro, com o cidadão empreendedor foi menos 
significativa se comparada a que ocorreu em países da Europa e América do Norte, o 
que acabou prejudicando a evolução do processo empreendedor no país.
1�2 O processo empreendedor
O processo empreendedor é a sequência de etapas que leva uma pessoa a exer-
cer a ação de empreender. Conforme Dolabela (2003), empreender é um processo hu-
mano, com toda a carga que isso representa, como ações dominadas por emoção, 
desejos, sonhos, valores; ousadia de enfrentar as incertezas e de construir a partir da 
ambiguidade e do indefinido; consciência da inevitabilidade do erro em caminhos não 
percorridos; rebeldia e inconformismo; crença na capacidade de mudar o mundo; in-
dignação diante de iniquidades sociais.
Empreender é, principalmente, um processo de construção do futuro que pode 
ser iniciado em função de fatores externos ao indivíduo, por questões sociais, aptidões 
pessoais ou uma conjunção de fatores em determinadas circunstâncias, que levam à 
criação de um novo negócio. Liao e Welsch (2002) definem o processo empreendedor 
como os procedimentos e eventos que conduzem à criação de um empreendimento.
1�2�1 As etapas do processo empreendedor
O processo empreendedor tem sido tema de estudo por parte da comunidade 
científica internacional, que busca entender como a ação de empreender se desenvol-
ve e encontrar um padrão de ações que possa ser ensinado e reproduzido.
Nos anos 1980, era salientado o aspecto processual do empreendedorismo, o que 
produziu uma configuração por estágios, que é defendida por autores como Churchill e 
Lewis (1983) e Kazanjian (1988).
EmprEEndEdorismo 16
No modelo sequencial, pode-se entender de forma sistemática e organizada a 
maneira de se adotar uma postura empreendedora, considerando etapas a serem se-
guidas e os pré-requisitos e atividades inerentes a cada uma delas.
Uma das visões simplificadas do processo empreendedor é dada por Shane e 
Venkataraman (2000), que consideram a seguinte sequência para a ação empreendedora:
Identificação de 
oportunidades para a 
criação de negócios 
futuros baseados em 
novos produtos 
ou serviços.
Avaliação das 
alternativas de 
oportunidades e seleção 
daquela que oferecerá o 
maior benefício.
Exploração da 
oportunidade, por 
meio da criação de 
negócio alinhado 
com as características 
identificadas de 
necessidade de novos 
produtos e serviços com 
os benefícios esperados.
A B C
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Nessa linha de pensamento processual, Dornelas (2005) sugere uma sequência de 
atividades que influenciam o surgimento de um empreendimento, considerando um 
processo empreendedor com quatro etapas distintas, após a definição de uma ideia 
inovadora para um negócio:
D
esign G
ráfico: W
illian Batista
Ideia
Etapa 4:
Gerenciar a 
empresa criada.
Etapa 3:
Determinar e captar 
os recursos necessários.
Etapa 2:
Desenvolver o 
plano de negócios.
Etapa 1:
Identificar e avaliar 
a oportunidade.
EmprEEndEdorismo 17
Considerando o processo das 4 Etapas, a ação empreendedora se desenrola com 
foco na criação de novos negócios, desde que as características de cada etapa sejam 
conhecidas e respeitadas no processo de execução. Esse conhecimento passa a ser pri-
mordial na definição de indicadores de sucesso da implantação do novo empreendi-
mento, que leva à necessidade de aprofundar o entendimento de suas peculiaridades.
1�2�2 Da oportunidade ao plano de negócios
A identificação de oportunidadesde negócio está intimamente relacionada à ca-
pacidade que o empreendedor tem de entender as necessidades dos clientes e inovar 
com produtos e serviços que os satisfaçam.
A inovação é, segundo Oliveira (2006) e Cruz (2005), a capacidade de perceber, 
idealizar, estruturar e operacionalizar novas situações. É tornar o processo mais eficaz, 
inserindo recursos atualmente não disponíveis. Já a inovação tecnológica, segundo 
Reis (2004), é a introdução de novos produtos ou tecnologias no processo de produção 
ou nas organizações.
É importante destacar a diferença entre criatividade e inovação no contexto do 
empreendedorismo. Na concepção de Rixon (2003), enquanto a criatividade é o 
processo de desenvolver e expressar novas ideias, a inovação é o resultado final do 
processo criativo, sendo esta a incorporação, a combinação ou a síntese de conheci-
mentos, gerando novos, relevantes e valorosos processos, produtos e serviços.
O processo criativo é caracterizado pela geração de ideias, no entanto é o pro-
cesso inovador que transforma essas ideias em realidade para a empresa. Dessa forma, 
pode-se considerar que o processo criativo faz parte do processo de inovação, uma vez 
que este último se utiliza das ideias criativas para gerar o novo. É importante entender 
que a criatividade em si não é um “fim”. É preciso aliar o processo criativo à ação, para 
que seja possível chegar à inovação.
Com a inovação, cria-se um ambiente de admiração, de curiosidade e a missão de 
sempre buscar o novo. A inovação não pode ser um processo que ocorre por casualida-
de, mas sim o resultado da escolha de operar corporativamente.
O empreendedor está constantemente em busca de inovações que possam se 
transformar em soluções para os problemas cotidianos ou em produtos ou serviços fi-
nanceiramente viáveis. O empreendedor visualiza um novo negócio com base em uma 
vantagem competitiva que foque a inovação, a qual ocorre quando novos conhecimen-
tos são criados (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O talento empreendedor depende da 
percepção, direção, dedicação e trabalho daqueles que fazem as coisas acontecerem 
(DORNELAS, 2005).
EmprEEndEdorismo 18
Quando o empreendedor identifica opor-
tunidades e desenvolve maneiras de aproveitá-
-las de forma viável, o processo empreendedor 
está prestes a deixar o estágio de inovação e 
passar para a próxima fase, que é a elaboração 
do plano de negócios.
O plano de negócios é um documento 
que detalha como o empreendedor construirá 
o empreendimento que entregará ao cliente 
a solução inovadora identificada na primeira 
etapa do processo. Esse documento contém 
informações que definem a viabilidade técnica e financeira do empreendimento e é o 
guia para colocar em prática o sonho do empreendedor. Também deve conter informa-
ções suficientes sobre a empresa: seus objetivos, a estrutura funcional desejada, o pla-
no de operações, além do planejamento de marketing e financeiro (DOLABELA, 2006).
1�2�3 Da captação dos recursos ao gerenciamento da empresa criada
O empreendedor nem sempre possui capital necessário para colocar em prática 
um determinado plano de negócios. Nessa situação, ele deve buscar alternativas de fi-
nanciamento por intermédio da captação de capital de risco ou de investimentos.
Para convencer capitalistas/financia-
dores a investirem capital no seu empreen-
dimento, o empreendedor deve utilizar 
o plano de negócios, que é o documento 
que descreve de forma detalhada a viabi-
lidade técnica e financeira do investimen-
to, demonstrando dados sobre o retorno 
do capital investido. As maneiras clássi-
cas de captação de recursos, enumeradas 
por Dornelas (2005), são a busca por recursos de parentes e de amigos e empréstimos 
bancários ou feitos em agências estatais de fomento ao empreendedorismo.
Uma vez que o empreendedor reuniu os recursos, próprios ou de terceiros, para 
colocar o plano de negócios em prática, dedica-se à implantação do projeto que criará 
a nova empresa. A construção de coisas novas ocorre por meio de processos, estrutu-
ras, produtos e serviços e é mais eficaz quando realizada através de projetos.
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EmprEEndEdorismo 19
Projeto é um conjunto de atividades definidas para se obter um produto ou ser-
viço específico e único, considerando um orçamento financeiro e um prazo (KERZNER, 
2010). Projetos bem estruturados, alinhados com as estratégias e bem gerenciados são 
fundamentais para o efetivo e contínuo atendimento das necessidades humanas.
Quando o projeto chega ao fim, a empresa está criada. Resta ao empreendedor 
gerenciá-la para que o plano de negócios seja efetivamente colocado em execução. 
Dornelas (2005) destaca que o empreendedor deve estar atento à equipe de profissio-
nais que recrutará para ajudá-lo a gerir a empresa, implantando ações que ajudem a 
minimizar os problemas e identificando prioridades e pontos críticos para o sucesso do 
empreendimento.
1�2�4 Fatores de sucesso no processo empreendedor
Os fatores de sucesso no processo empreendedor são classificados por Dornelas 
(2005) em pessoais, sociológicos, organizacionais e ambientais.
• Os fatores pessoais estão relacionados ao perfil do empreendedor, à sua dis-
posição para assumir riscos, à sua convicção na oportunidade vislumbrada, à 
sua educação formal e experiência prévia no ramo de atividade escolhida e, 
principalmente, ao seu conceito de realização pessoal através do trabalho. 
Esses elementos do fator pessoal são preponderantes nas fases de identifica-
ção de oportunidades e início do negócio.
• Os fatores sociológicos, importantes na fase de implantação do empreendi-
mento, estão relacionados à capacidade do empreendedor e de sua equipe de 
estabelecer networking, ao comportamento herdado da família, bem como a 
modelos e padrões de sucesso estabelecidos para si.
• Os fatores ambientais são relacionados às oportunidades proporcionadas 
pelo ambiente, aos modelos de competitividade estabelecidos, às possibi-
lidades disponíveis de fomento à implantação do negócio e às possibilidades 
de alianças com clientes, fornecedores e governos. As variáveis relacionadas 
aos fatores do ambiente são preponderantes em todas as fases do processo 
empreendedor.
• Por fim, os fatores organizacionais estão relacionados à eficácia da equipe 
de gestão do negócio, às estratégias traçadas para a efetivação dos resulta-
dos mercadológicos e financeiros e à instalação de uma cultura que alinhe co-
nhecimentos, estruturas e produtos ou serviços que sejam bem acolhidos pelo 
cliente.
EmprEEndEdorismo 20
Organizações do Estado: o beneficiário é o cidadão, uma vez que a organização existe para 
que o Estado cumpra suas obrigações junto à população de seu território. Aqui estão inseri-
dos os órgãos dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, as empresas públicas, as orga-
nizações militares, as organizações jurídicas, de saúde pública e de educação pública.
Associações de benefícios mútuos: são organizações nas quais os membros são o público-alvo 
e os beneficiários dividem os resultados da operação. Nesse tipo, enquadram-se as coope-
rativas e as associações de classe, como os conselhos profissionais, sindicatos e consórcios.
Organizações de interesses comerciais: são empresas convencionais muito comuns no mer-
cado de consumo. Os proprietários são os principais beneficiários da organização. São de 
capital aberto ou fechado.
Organizações de serviços: os beneficiários são os clientes e usuários e os mantenedores não 
usufruem de benefícios diretos de suas operações, apesar de serem remunerados por isso. 
Nesse tipo, incluem-se escolas e universidades, organizações religiosas e organizações do 
terceiro setor.
1�3 A empresa no contexto do empreendedorismo
A empresa é uma instituição formal que per-
mite queo empreendedor se insira na economia e 
forneça produtos ou serviços, tendo como contra-
partida o lucro. É também uma organização esta-
belecida em um conjunto de outras organizações.
1�3�1 Conceito e tipos de organizações
As sociedades são estruturadas na forma de 
organizações com propósitos específicos, que ge-
ram obrigações e benefícios para quem está inse-
rido em seus contextos organizacionais. Exemplos 
dessas organizações da sociedade são a família, o 
governo do estado e as empresas.
Quando abordamos as organizações do pon-
to de vista empresarial, uma tipologia organizacional que podemos considerar é o 
Modelo de Tipologia de Blau e Scott (CHIAVENATO, 2000), que é baseado em dois 
elementos principais: os membros da organização e o público externo. O benefício que 
a organização fornece passa a ser o ponto fundamental de sua classificação e é a razão 
primordial de sua existência na sociedade em que está inserida.
Essa classificação de organizações considera quatro tipos básicos:
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Com o avanço tecnológico e social e o aumento da complexidade empresarial, a 
partir da segunda metade do século XX, além do lucro puro e simples, outros objetivos 
passaram a ser considerados pelos administradores de empresas. 
Algumas mudanças ocorridas nesse período foram:
• os consumidores passaram a ser mais exigentes por estarem melhor infor-
mados sobre suas reais necessidades e sobre as características dos produtos 
concorrentes;
1�3�2 A empresa como uma das modalidades de organização
As empresas são o resultado do es-
forço do ser humano para, por meio do tra-
balho conjunto, gerar riqueza por meio da 
satisfação das necessidades de consumo 
das populações.
Até a metade do século XIX, predomi-
navam as oficinas de artesanato, respon-
sáveis pela produção em pequena escala 
dos produtos consumidos pelas comunida-
des. Nessas oficinas, os artesãos dominavam o conhecimento da produção de bens de 
consumo e o transmitiam aos aprendizes no trabalho cotidiano. 
A partir do século XIX, com a Revolução Industrial e o desenvolvimento da eco-
nomia com base no uso de combustíveis como carvão e petróleo e no aparecimento da 
máquina a vapor, começaram a surgir empreendedores de indústrias de produção em 
massa, que substituíram grande parte das pequenas oficinas de artesanato.
Ao longo da primeira metade do século XX, o objetivo primordial das empresas 
era a maximização do lucro a partir do uso racional e altamente produtivo de seus re-
cursos financeiros, humanos e materiais. Nessa época, predominaram os princípios da 
administração mecanicista, que buscavam altas taxas de produtividade e a melhor alo-
cação dos ativos fixos das empresas, relegando para segundo plano a valorização de 
pessoas e de sua contribuição intelectual. A mão de obra era braçal e com pouca ou 
nenhuma contribuição intelectual para a execução do trabalho (PORTER, 1989).
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A produção usava mais mão de obra e menos especialização (PORTER, 1989). O objetivo pri-
mordial era a maximização do uso do capital.
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• os meios de comunicação de massa passaram a levar informação e propa-
ganda de forma ostensiva aos consumidores, aumentando o nível de concor-
rência entre as empresas;
• a legislação passou a proteger os direitos do consumidor;
• a tecnologia foi incorporada às empresas, aumentando a necessidade de 
mão de obra especializada e gerando maior pressão interna por melhores 
condições de trabalho. Consequentemente, houve o fortalecimento das or-
ganizações sindicais;
• a legislação ambiental avançou significativamente;
• os consumidores tiveram um aumento gradativo de seu poder de consumo, 
levando ao aparecimento da classe média, grande consumidora de produtos 
de massa;
• fortalecimento de princípios éticos no relacionamento comercial entre clien-
tes e fornecedores.
Esse contexto transformou empreendimentos empresariais em complexas estru-
turas financeiras e mercadológicas, que buscam atender às necessidades não apenas de 
seus empreendedores e idealizadores, mas de todos os envolvidos em suas operações, 
considerando clientes, fornecedores, funcionários e a comunidade em seu entorno.
1�3�3 Critérios de classificação das empresas
As empresas diferem entre si segundo diversos critérios, como número de funcioná-
rios, valor financeiro do faturamento e constituição social. Entender esses critérios e suas 
consequências nos processos de gestão do empreendimento é fundamental para que o 
projeto do negócio seja estruturado de forma adequada desde o plano de negócios.
Em pequenas empresas, o proprietário é quem, normalmente, detém todo o co-
mando, desde as atividades mais operacionais – como o controle das quantidades a 
serem vendidas – até as decisões estratégicas, como assumir empréstimos de institui-
ções financeiras (LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005). Em geral, são empresas 
pequenas, registradas como microempresas e constituídas como empresas individuais. 
No Brasil, muitas empresas iniciam suas operações dessa forma, porém, algumas não 
possuem a documentação de constituição adequada, o que as coloca em uma posição 
de ilegalidade fiscal, e são chamadas de empresas da informalidade.
Para regularizar suas atividades, o empresário deve buscar ajuda de entidades de apoio à pe-
quena empresa, como o Sebrae, que possui sedes nas principais cidades brasileiras e também 
disponibiliza serviços remotos por telefone e pela internet.
EmprEEndEdorismo 23
No entanto, deve-se considerar 
que quando a empresa possui mais de 
um proprietário, pode-se optar por uma 
constituição de sociedade por cotas de 
responsabilidade limitada. Nesse tipo de 
empresa, normalmente conhecida como 
empresa limitada, os sócios estabelecem 
um contrato social que define a participa-
ção de cada um e a natureza da atividade 
a ser desenvolvida. A participação dos sócios definida no contrato social refere-se ao 
aporte de capital e à responsabilidade de cada parte que compõe a sociedade. Em caso 
de inadimplência por parte da empresa, as dívidas poderão ser saldadas com os bens 
particulares dos sócios até o limite de participação de cada um na empresa.
No Brasil, muitas empresas familiares que têm essa configuração carecem de me-
lhor entendimento sobre as obrigações e os direitos de cada membro da sociedade. 
Isso causa conflitos familiares, na maioria das vezes, relacionados à participação pro-
porcional no pagamento de dívidas com os bens particulares e a retiradas de proventos 
na forma de lucros, também proporcionais à participação no capital da empresa. 
Com a expansão econômica ocorrida ao longo do século XX, muitas empresas 
passaram a vender ações no mercado mobiliário e a contar com aporte de dinheiro de 
pessoas externas à empresa. Para que a empresa possa efetuar a venda de partes de 
seu patrimônio, atual ou futuro (na forma de expectativa de lucros futuros), ela deve 
alterar sua configuração para sociedade por ações. Essas empresas também são conhe-
cidas como empresas de sociedade anônima.
A sociedade anônima, geralmente de grande porte, é estabelecida com a dilui-
ção de seu capital entre milhares, e até milhões, de acionistas (LEMES JÚNIOR, RIGO; 
CHEROBIM, 2005). Os interessados em determinada empresa adquirem suas ações no 
mercado de capitais, que é uma grande fonte de captação de recursos em países de-
senvolvidos, nos quais o mercado de ações é amplamente utilizado como instrumento 
de gestão financeira.
As sociedades por ações podem ser de dois tipos: de capital fechado e de capital 
aberto. As companhias por ações de capital fechado são aquelas cujas ações estão nas 
mãos de pessoas físicas ou jurídicas determinadas e não são comercializadas em bolsas 
de valores. Asempresas de capital aberto são aquelas cujas ações são negociadas em 
bolsas de valores e estão disponíveis a qualquer comprador interessado.
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Navegue no site da BMF&Bovespa – Bolsa de Valores de São Paulo – e conheça o mercado de 
valores mobiliários no Brasil.
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Em geral, as sociedades por ações são 
administradas por gestores, profissionais 
especializados nesse tipo de empresa, que 
não têm participação acionária. A relação 
com os acionistas da empresa refere-se à 
administração dos diversos contratos que 
definem a participação de cada sócio no 
negócio. O grupo de gestores é chamado 
de agência, os proprietários das ações são 
chamados de investidores (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 2002). A agência tem a mis-
são de gerir o patrimônio dos investidores e obter o melhor resultado financeiro possí-
vel, garantindo condições de sustentabilidade através do cumprimento de diretrizes de 
gestão, que são conhecidas como boas práticas de governança corporativa.
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No site da BMF&Bovespa, você encontrará, na seção educacional cursos on-line, simuladores 
de investimentos, vídeos e folhetos explicativos e palestras técnicas.
No Brasil, as boas práticas de governança corporativa são definidas e difundidas 
pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, e visam definir as regras 
da gestão de patrimônio empresarial de terceiros por parte de gestores que não são 
donos do referido patrimônio.
Assim, seja qual for o regime de constituição da empresa, é fundamental que os 
gestores atentem para o estabelecimento de relações formais nos atos de relaciona-
mento entre donos do capital e nos atos de gestão em relação aos demais stakeholders 
da empresa.
1�4 Atores relevantes no empreendimento
O empreendedor e o intraempreendedor são dois elementos importantes para 
a compreensão do empreendedorismo, de suas características e modos de operação. 
Apesar de serem pessoas com diferentes modos de ação em relação ao ambiente em 
que atuam, apresentam semelhanças de estilo, de personalidade e de comportamento.
1�4�1 O empreendedor: um inventor com ação
O empreendedor está no centro de todas as ações relacionadas ao empreende-
dorismo, como força propulsora do processo empreendedor, aproveitando oportunida-
des para a criação de novos negócios.
EmprEEndEdorismo 25
Segundo Mendes (2009), os empreendedores são agentes da inovação e encaram 
o empreendedorismo como um processo dinâmico de produzir riqueza. Assim, o em-
preendedor vê a riqueza como a consequência de um plano de vida, e não como um 
meio de sobrevivência.
Esse indivíduo cria algo diferente e com valor, investindo tempo e esforço, assu-
mindo riscos financeiros, psicológicos e sociais, e recebendo as consequentes recom-
pensas de satisfação econômica e pessoal que o motivam a perseverar no caminho do 
empreendedorismo (HISRICH; PETERS, 1985).
Mais do que satisfação econômica, na forma de retorno do investimento e da 
rentabilidade do negócio, o empreendedor busca a satisfação pessoal, por meio da 
demonstração de sua capacidade de realização, motivação e de construção de no-
vos empreendimentos. A construção do novo pressupõe a exposição ao risco e à in-
certeza quanto ao futuro. A tolerância às pressões inerentes a essa exposição passa a 
ser um componente crítico para o sucesso da ação do empreendedor como agente de 
mudança.
No contexto da ação empreendedora, Henderson (2002) define o empreende-
dor como a pessoa que descobre e desenvolve oportunidades de criar valor por meio 
da inovação e entrega de produtos e de serviços que atendam às necessidades do 
público-alvo.
1�4�2 Tipos de empreendedores nas organizações
O intraempreendedorismo é um assunto recente nos estudos da administração 
de empresas. O termo intraempreendedor foi cunhado na década de 1980 pelo consul-
tor Gifford Pinchot III (BOM ANGELO, 2003). Desde então, vem sendo utilizado para 
designar pessoas que, dentro de uma grande corporação, assumem a responsabilidade 
direta de transformar ideias ou projetos em produtos ou serviços lucrativos.
Assim como no conceito de empreendedor convencional, o intraempreendedor 
também assumirá riscos ao transformar ideias em realidades e ao aproveitar oportuni-
dades apresentadas. 
A competitividade do mundo dos ne-
gócios, a partir da década de 1990, exigiu a 
seleção de executivos com muita proativi-
dade e capacidade de criar novas realidades 
empresariais em resposta às contingências 
sociais, tecnológicas e econômicas. Nesse 
contexto, surgiu a figura do intraempreen-
dedor corporativo. ©
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O modelo de gestão das grandes empresas japonesas tem em seu cerne a gestão 
participativa, que aflorou a necessidade de um novo tipo de intraempreendedor, que 
trabalha de forma compartilhada e envolve outras pessoas no processo de construção 
do empreendimento. É o empreendedor participativo que implementa inovações no 
âmbito do ambiente em que a organização atua, gerando resultados financeiros para o 
acionista e promovendo um clima organizacional positivo que contribua para o engaja-
mento das pessoas e sua satisfação (ADAMAN; DEVINE, 2002).
Com o fortalecimento das organizações do terceiro setor e o aumento da pro-
fissionalização das instituições relacionadas ao Estado, Lounsbury e Crumley (2007) 
propuseram o termo empreendedor institucional, que pode ser aplicado a todos os 
intraempreendedores, independentemente de suas motivações ou objetivos, o em-
preendedor institucional é a pessoa que promove a adoção e legitimação de novas prá-
ticas reconhecidas como melhores e mais eficazes.
Já o empreendedorismo social, segundo Melo Neto e Froes (2001), propõe um 
novo paradigma, no qual o objetivo não é o lucro; o empreendedor busca contribuir 
com a sociedade por meio da satisfação de suas necessidades e de seus desejos.
EmprEEndEdorismo 27
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2000.
2 O comportamento e o perfil empreendedor 
2�1 O Administrador e o empreendedor 
2�1�1 Características e funções do administrador
Os estudos realizados por Hampton (1991) sobre os administradores mostram duas 
características principais. A primeira é o nível que o administrador ocupa na hierarquia: 
supervisão, médio e alto. Os supervisores geralmente coordenam departamentos espe-
cíficos, os administradores médios ficam entre os mais baixos e os mais altos níveis na 
hierarquia, e os administradores de alto nível possuem uma responsabilidade mais ampla 
e abrangente. A segunda característica é o nível de conhecimento que eles detêm, po-
dendo ser funcionais ou gerais. Os funcionais coordenam partes específicas de uma or-
ganização e os gerais possuem responsabilidades amplas e funcionais. 
 2�1�2 Características e funções do empreendedor 
De acordo com Dornelas (2015), além dos atributos do administrador, o empreen-
dedor de sucesso possui características extras que tornam possível o nascimento de 
uma nova empresa. Como principais destacam-se as seguintes:
• São visionários, pois possuem a visão de como será o futuro para seu negócio e 
sua vida. Adicionalmente, têm a habilidade de colocar em prática seus sonhos. 
• Sabem explorar ao máximo as oportunidades, são determinados e dinâmicos.
• São otimistas e apaixonados pelo que fazem. O maior incentivo para mantê-los 
animados é o amor pelo trabalho, tornando-se, assim, melhores vendedores de 
seus produtos e serviços. 
• São líderes, formadores de equipes e possuem um bom networking. Têm a 
consciência de que para obterem sucesso dependem de uma equipe de profis-
sionais competentes. Procuram sempre construir e manter uma rede de conta-
tos que os auxiliem no ambiente externo à empresa. 
• Possuem conhecimento, planejam e são organizados. Sabem alocar os recur-
sos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros para que a empresa obte-
nha o melhor desempenho. 
• Assumem riscos calculados e criam valor para a sociedade. Utilizam seus co-
nhecimentos para gerar empregos e impulsionar a economia.
EmprEEndEdorismo 30
O empreendedor é um ator fundamental no processo de aumento da riqueza de 
um país. Ele contribui para a geração de empregos e para a estabilidade social das re-
giões em que atua e das regiões que com ela interagem. A importância socioeconômi-
ca do empreendedor tem levado pesquisadores de diversas áreas das ciências sociais 
aplicadas a estudarem como se dá o comportamento empreendedor (STRAZDIENÉ; 
GARALIS, 2008).
A partir da década de 1990, com o avanço dos estudos comportamentais vincula-
dos ao estudo da administração de empresas, instituições de ensino passaram a pes-
quisar sobre o empreendedorismo de forma mais aprofundada (DORNELAS, 2001). 
Os estudos para a determinação das competências fundamentais presentes no 
comportamento dos empreendedores têm apresentado informações valiosas sobre o 
modo de ação desses indivíduos, sua motivação e o objetivo pessoal e profissional por 
trás das ações empreendedoras (FILION, 1999). 
Basicamente, há duas correntes teóricas que estudam o comportamento e a mo-
tivação: a vertente dos economistas e a dos comportamentalistas. Os economistas 
abordam a ação empreendedora como fator de desenvolvimento econômico, inovação 
no mercado de bens e serviços e constante procura pelo aproveitamento de oportu-
nidades que possam se constituir em novos negócios (DUTRA, 2002). Segundo essa 
abordagem, o empreendedor é motivado pela construção de algo novo e pela contri-
buição para o desenvolvimento socioeconômico de sua comunidade local e também da 
sua cidade, estado ou país.
Nesse contexto, pode-se considerar que o empreendedor é motivado pela neces-
sidade de criação de riqueza em função de restrições do meio no qual desenvolve sua 
atitude economicamente ativa, ou pode ser motivado pela oportunidade apresentada 
como fonte de crescimento socioeconômico.
Já a vertente comportamentalista sustenta que os empreendedores têm traços 
de personalidade que caracterizam suas atitudes e direcionam suas ações, evidenciando 
suas preferências por determinadas maneiras de agir. Para essa vertente, a motivação 
do empreendedor está intimamente relacionada à exploração de suas competências de 
criatividade, à intuição para o aproveitamento de oportunidades de novos negócios, ao 
gosto pelo risco e pelas recompensas proporcionais e ao senso de independência. Isso 
também é defendido por Golenkova e Igitkhanian (2008), que argumentam que a atitu-
de empreendedora é motivada pela disposição e aceitação do risco.
EmprEEndEdorismo 31
2�2 A vertente econômica da motivação empreendedora
2�2�1 O empreendedor por oportunidade
O empreendedor por oportunidade 
é aquele que desenvolve atividades rela-
cionadas à criação de novas empresas, que 
têm por objetivo explorar uma oportunida-
de de negócio. Muitas vezes, essas empre-
sas são criadas por iniciativa de indivíduos 
que, ao mesmo tempo, mantêm um víncu-
lo empregatício (GEM, 2003).
Esse tipo de empreendedor é aque-
le que tem por objetivo a criação de um 
novo negócio para atender a uma deman-
da do mercado de forma inovadora, buscando e selecionando as alternativas mais 
atrativas do ponto de vista técnico e econômico para o investimento de seu capital. É 
importante destacar que uma ideia inovadora e revolucionária no mercado pode ser 
empolgante para lançar um negócio e obter sucesso, porém, ela só dará início a um ne-
gócio de sucesso se o empreendedor tiver visão de negócio do ponto de vista opera-cional e financeiro e conhecimento sobre o mercado em que está atuando. Além disso, 
deve, principalmente, identificar suas deficiências, para proteger sua ideia e conhecer 
sua concorrência (DORNELAS, 2005).
O Global Entrepreneurship Monitor Report (GEM, 2003) apresenta a seguinte 
classificação dos empreendedores por oportunidade:
a. empreendedor de uma empresa nascente ou nova;
b. alguém que está procurando estabelecer uma nova empresa por ter efetiva-
mente encontrado à sua disposição uma oportunidade de negócio que atende-
rá ao mercado de forma inovadora.
Quem está motivado pela oportunidade de negócio que se vislumbra, em geral, 
tem maior domínio sobre o processo empreendedor e consegue equacionar os princi-
pais problemas do novo negócio. Para isso, deve refletir sobre as principais questões e 
dúvidas relacionadas ao novo empreendimento e dedicar tempo para discuti-las com 
pessoas de sua confiança, antes de tomar decisões.
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2�2�2 O empreendedor por necessidade
O empreendedor por necessidade é aquele que inicia ou busca iniciar a atividade 
empreendedora pelo fato de não encontrar melhores opções de trabalho que atendam 
às suas necessidades de subsistência (GEM, 2003).
O Global Entrepreneurship Monitor Report (GEM, 2003) propõe a seguinte clas-
sificação dos empreendedores por necessidade:
a. empreendedor de uma empresa nascente ou nova;
b. aquele que procura estabelecer uma empresa por não ter encontrado alternati-
va de trabalho e renda para sua subsistência.
O empreendedor por necessidade pode correr riscos não calculados de entrar em 
negócios dos quais não tem domínio razoável dos processos operacionais ou não co-
nhece suficientemente o mercado em que irá atuar. Esse tipo de empreendedorismo 
pode levar o indivíduo a criar negócios à margem da economia formal.
O Global Entrepreneurship Monitor Report (GEM, 2008) pontua que 39% dos empreendi-
mentos iniciados no Brasil em 2007 foram abertos por necessidade de seus respectivos sócios 
empreendedores.
2�3 A vertente comportamental da motivação 
empreendedora
Os empreendedores têm o comportamento direcionado não somente para os re-
sultados que o empreendimento poderá proporcionar no futuro, mas também para as 
condições e pelos processos que a implantação e a gestão do negócio exigem como 
condicionantes do sucesso (FREY; BENZ; STUTZER, 2004).
Assim, o empreendedor é um indivíduo que visualiza o resultado e o caminho 
para atingi-lo. Suas preferências de ação são direcionadas para a realidade que se 
apresenta em cada estágio do empreendimento.
Na escalada para o sucesso, Carland, Carland e Hoy (1992) classificam o empreen-
dedor em três níveis: microempreendedor, empreendedor e macro empreendedor.
O microempreendedor é o indivíduo cujo foco geralmente não é a expansão do 
seu empreendimento, porém, pode ser um ativo elemento da comunidade em que 
atua. Esse indivíduo tem seu negócio como fonte de renda para sustento da família e 
sua empresa é o centro da vida familiar. Eventualmente, um microempreendedor po-
derá, dependendo do nível de sucesso, migrar para a categoria de empreendedor.
EmprEEndEdorismo 33
O empreendedor tem uma visão pragmática do objetivo de lucro e crescimen-
to do negócio. Ele tem suas ações direcionadas para a geração de riqueza e para a 
prosperidade crescente e rápida da empresa. Esse tipo de empreendedor apresen-
ta um comportamento voltado à busca constante pela inovação gradual de produ-
tos e serviços, caminha com passos seguros para a criação do novo, evita posições 
de risco elevado para a sustentação do negócio, porém, assume mais riscos que o 
microempreendedor.
O indivíduo macroempreendedor tem um comportamento fortemente voltado 
para a sua presença no negócio. É motivado pela ambição de ser líder no mercado em 
que atua e vencer os desafios impostos pela concorrência. Esse indivíduo também é 
motivado pelo nível de influência que exerce no mercado, uma vez que muda padrões 
e comportamentos de fornecedores, clientes e concorrentes.
Independentemente dessa classificação em função do tamanho do negócio, a 
ação de um empreendedor é motivada por três fatores básicos que definem suas pro-
pensões pessoais e profissionais e que têm relação íntima com emoções e sentimentos 
(HISRICH; PETERS, 2004):
1. lócus de controle interno, traduzido pelo sentimento e crença de que seu su-
cesso e seu destino dependem de esforço e de trabalho;
2. sentimentos de independência e necessidade de realização;
3. propensão a assumir riscos nas atitudes empreendedoras.
A combinação desses três fatores – em diferentes proporções e em diversos 
momentos do ciclo empreendedor – constitui a fonte da motivação empreendedo-
ra. O indivíduo empreendedor acredita que o seu negócio influenciará positivamen-
te a vida das pessoas e essa convicção contribui muito para seu sucesso (BARRINGER; 
IRELAND, 2006).
2�3�1 Lócus interno e externo de controle
O empreendedor tem consciência 
da necessidade de energia e perseveran-
ça para a condução de um novo empreen-
dimento, desde a fase embrionária até a 
maturação. Mesmo assim, esse aspecto 
ainda constitui um ponto de preocupação 
(HISRICH; PETERS, 2004).
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Em geral, existem duas fontes de força e energia que sustentam a ação humana: 
a primeira seria a confiança em si próprio, a segunda, a confiança nos outros. Elas cor-
responderiam, respectivamente, aos chamados fatores internos e externos de lócus de 
controle das ações humanas.
O indivíduo empreendedor tem a tendência de ser impulsionado por suas próprias 
crenças e valores, pela sua tenacidade e visão pessoal do negócio e pela ambição de 
crescer e prosperar. É a necessidade interna de chegar ao sucesso.
Por outro lado, alguns indivíduos são direcionados pelo controle dos outros, isto 
é, controle externo. Nesse caso, o lócus de controle externo pode sugerir que o indiví-
duo tem suas ações motivadas pelas crenças e valores alheios. Isso pode provocar a ini-
bição de suas aspirações a empreender ou a redução de sua capacidade de sustentar 
um negócio em ciclo de desenvolvimento, pois baseia a fonte de sua energia e senso 
de perseverança nos outros, e não em si mesmo.
Os indivíduos empreendedores têm maior propensão ao lócus de controle inter-
no (GOLENKOVA; IGITKHANIAN, 2008). Para esses indivíduos, as atividades profis-
sionais são uma oportunidade de colocar em prática suas competências. Dessa forma, 
encontram a alternativa de, por meio do empreendimento, atingir o sucesso pessoal 
e profissional. É por esse motivo que empreendedores não encaram seu trabalho sim-
plesmente como uma forma de ganhar dinheiro, mas como um conjunto de atividades 
interessantes e criativas, que lhes fornecem prestígio e importância.
Os indivíduos empreendedores têm maior propensão ao lócus de controle interno, uma vez 
que possuem a crença de que são responsáveis pelo próprio sucesso e destino (CAIRD, 1991).
Os empreendedores buscam controlar a própria vida e têm a convicção de que o 
sucesso provém do esforço e do trabalho, assumindo, assim, a responsabilidade de ad-
ministrar os problemas decorrentes do negócio que iniciaram.
A propensão ao lócus de controle interno do empreendedor pode levá-lo a as-
sumir uma postura controladora ao impor relações de poder desiguais nas interações 
sociais, dentro e fora da empresa, que afetam seus relacionamentos interpessoais, 
e pode resultar na diminuição da confiança nas outras pessoas (BIRLEY; MUZYKA, 
2001). Isso pode incentivar o empreendedor a dedicar mais atenção à preparação de 
planos de contingências, que resultará em uma melhor capacidadede reação às falhas 
de outras pessoas. Por outro lado, pode produzir maior centralização do poder de deci-
são e menor delegação de autoridade.
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O comportamento do empreendedor também é motivado para alcançar o suces-
so em função de suas crenças e de sua perspicácia nos negócios, sendo a autossatisfa-
ção a maior recompensa (CUNHA, 1997).
2�3�2 Sentimentos de independência
Em geral, o indivíduo empreendedor possui uma elevada autonomia na tomada 
de decisão, caracterizada pelo sentimento de independência e pela automotivação.
O empreendedor é um líder que, em função de seu lócus de controle interno, tem 
fortemente desenvolvidas as competências que formam a liderança independente, tão 
importante para o processo empreendedor de criação e desenvolvimento de um novo 
negócio (STRAZDIENÉ; GARALIS, 2008). 
O sentimento de independência imprime ao empreendedor o impulso para fazer 
algo da sua própria maneira e inibe a necessidade que muitos indivíduos têm de traba-
lhar como assalariados (HISRICH; PETERS, 2004).
Os indivíduos independentes constroem este sentimento alicerçados na visão de 
futuro de sua empresa e dos benefícios que ela trará para ele e para a sociedade. Isso 
os coloca em uma condição privilegiada como indivíduos que têm a capacidade de im-
plantar ações que realizam seus sonhos.
Uma característica que contribui para o senso de independência dos empreende-
dores é a capacidade de sentirem-se seguros frente às incertezas, conseguindo uma 
adequada postura de tomada de decisão nas adversidades (DORNELAS, 2001).
Em pesquisas com indivíduos empreendedores e não empreendedores, obser-
vou-se que 98,5% dos empreendedores sentiam-se independentes (GOLENKOVA; 
IGITKHANIAN, 2008).
98,5%
1,5%
Independência
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Nessa pesquisa, em 20% dos indivíduos empreendedores observou-se o senso de 
autocuidado, ao passo que em indivíduos não empreendedores esse número era de 11%.
Empreendedores
Autocuidado
20%
Não empreendedores
11%
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O senso de independência se traduz na capacidade de automotivação, liderança, 
energia e planejamento de curto, médio e longo prazo (CAIRD, 1991). O indivíduo em-
preendedor é independente em suas ações, ativo no uso de seu tempo, dinâmico na 
realização de tarefas e pode ter sucesso tanto em iniciativas individuais quanto na lide-
rança de um grupo (CAIRD, 1991).
Os estudos de McClelland (1961) demonstram que empreendedores são pessoas 
que possuem elevado senso de responsabilidade individual e, por isso, conseguem 
maior assertividade na resolução de problemas, uma vez que planejam o atingimento 
de metas por meio do próprio esforço.
2�3�3 Capacidade de assumir riscos
Os indivíduos empreendedores têm 
gosto pelo risco e pelas recompensas pro-
porcionais ao risco assumido. Essa cons-
tatação é dada nos relatos de Hisrich e 
Peters (2004), que afirmam que os indiví-
duos empreendedores têm uma propensão 
à aceitação de riscos que outros indivíduos 
rejeitam.
Quando se deparam com uma opor-
tunidade de novos negócios, os empreen-
dedores também percebem a iminência de riscos financeiros, sociais ou psicológicos 
a serem assumidos para que a oportunidade seja aproveitada. Esses indivíduos enten-
dem que o risco está intimamente relacionado ao processo empresarial.
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De maneira mais enfática, pode-se considerar que a propensão a assumir riscos é 
um elo entre indivíduos empreendedores e as oportunidades de empreendimentos a 
serem aproveitadas.
Para os empreendedores, assumir risco é uma atividade básica do processo em-
presarial, o que faz com que sejam duas vezes mais propensos ao risco do que indiví-
duos não empreendedores (GOLENKOVA; IGITKHANIAN, 2008).
Considerando que o processo empreendedor visa a uma mudança a partir da 
construção de algo novo, o empreendedor vê essa mudança, e os riscos associados a 
ela, como parte de seu trabalho, ou seja, esse profissional entende que ela é positiva 
para a empresa (DRUCKER, 1996). 
De acordo com Llewellyn (2003), as pessoas podem adotar três comporta-
mentos em relação ao risco: o primeiro é evitá-lo; o segundo é reduzi-lo; o terceiro é 
otimizá-lo. 
Entre os indivíduos empreendedores, o comportamento mais frequente é a oti-
mização do risco com foco na realização do empreendimento. Empreendedores 
encaram os riscos em empreendimentos como uma prática da atividade empreende-
dora. Uma vez que o risco é certo, o que estará presente nos projetos é obra do acaso 
(MCCLELLAND, 1961).
2�3�4 Competência e atitude empreendedora e intraempreendedora
Os empreendedores são pessoas mo-
vidas pela realização, têm elevada propen-
são para assumir a responsabilidade nos 
processos de decisão e preferem atividades 
não repetitivas e não rotineiras (BIRLEY; 
MUZYKA, 2001). Esses indivíduos possuem 
competências relacionadas à criatividade, 
são extremamente ativos, têm alto grau de 
perseverança, foco em planejamento e em resultados, sempre tendo em mente que 
assumir riscos faz parte do processo empreendedor.
O empreendedor, segundo Kuratko e Hodgetts (2004), é alguém que dedica es-
forços para buscar novas ideias, com uma abordagem holística sobre a realidade em 
que vive e com uma orientação focada na construção do novo.
Pode-se observar que o comportamento intraempreendedor e o empreendedor 
da abordagem clássica apresentam muitas características similares.
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As empresas buscam profissionais que, nas funções de gestão, tenham respon-
sabilidade pela implantação de novos projetos, novas ideias, novos produtos ou novas 
empresas.
O capital humano refere-se às capacidades, conhecimentos, habilidades, expe-
riências, valores e cultura dos indivíduos que fazem parte da empresa, conforme de-
monstrado na figura a seguir (EDVINSSON; MALONE, 1998).
Capital Humano
Conhecimento
Cultura
Experiências
Habilidades
Valores
Os conhecimentos que formam o capital humano não são somente aqueles que 
o colaborador adquire na empresa, são também aos conhecimentos – formais e infor-
mais – que o indivíduo adquire ao longo da vida. 
Da mesma forma, as experiências do indivíduo não se referem somente às expe-
riências do campo profissional, mas também às da vida pessoal, que podem contribuir 
para a formação e desenvolvimento de habilidades importantes para a empresa. 
Como exemplo, imaginemos um jovem que teve a oportunidade de ser capi-
tão do time de futebol da escola em um campeonato regional. Passou pela experiên-
cia de liderar pessoas, orientar o time, dar feedback, entender as limitações de cada 
um e extrair o melhor das pessoas para atingir o objetivo: ganhar o campeonato. Essa 
experiência pode ajudar o indivíduo a desenvolver certas habilidades, como lideran-
ça, comunicação interpessoal, habilidade no trato com a diversidade humana, foco em 
resultados, entre muitas outras, que são fundamentais para o trabalho nas empresas. 
Nota-se que são habilidades profissionais importantes desenvolvidas em uma expe-
riência não profissional.
Fonte: EDVINSSON; MALONE, 1998. (Adaptado).
EmprEEndEdorismo 39
Outro exemplo de experiência da vida 
pessoal que pode contribuir para o capi-
tal humano é uma viagem internacional. 
Quando o indivíduo passa por essa expe-
riência, entra em contato com outras cul-
turas, comportamentos sociais diferentes 
e novas tecnologias. Isso desenvolve nele 
habilidades relacionadas à melhor visão 
sistêmica, tolerância e trabalho proativo 
com pessoas de culturas diferentes, enten-
dimento de um idioma estrangeiro, entreoutras habilidades que também são muito 
importantes no ambiente corporativo atual. Os conhecimentos gerais são importantes 
para a formação de indivíduos que deverão lidar com processos de mudanças dentro 
das organizações, com a implantação de inovações e com os riscos inerentes.
As habilidades referem-se às características individuais de liderança, trabalho em 
equipe, relacionamento interpessoal, negociação, entre outras, que permitem ao indi-
víduo executar seu trabalho com maior eficácia.
Os valores e culturas dos indivíduos são componentes fundamentais do capital 
humano e determinantes para o perfil intraempreendedor.
Os valores referem-se à importância dada pela pessoa a algo que serve como 
orientação para agir (DUBRIN, 2003). Estão relacionados à crença de que determinado 
modo de agir é melhor que outro. Quando são orientados ao perfil empreendedor e in-
traempreendedor, direcionam o modo de agir do indivíduo para a construção do novo.
Os processos de recrutamento e seleção de funcionários nas empresas buscam 
identificar características técnicas dos candidatos que se adaptem ao perfil do cargo e 
valores pessoais que combinem com os valores da empresa. Esses são fatores muito im-
portantes no processo de escolha de um candidato para uma vaga de emprego e, quan-
do bem executados, contribuem fortemente para a valorização do capital humano.
O capital humano é importante pois é fonte de toda inovação e renovação de 
uma empresa (STEWART, 1998). Apesar de as empresas terem métodos de trabalho 
definidos, melhorar esses métodos de forma inovadora é possível apenas com a atua-
ção do capital humano.
O intelecto humano, principalmente do indivíduo empreendedor e intraempreen-
dedor, tem necessidade de estar em constante desenvolvimento (KLEIN, 1998). Ele é a 
mola propulsora da ação empreendedora e intraempreendedora e está intimamente li-
gado à inovação, assim como é a base da qualidade da ação. 
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Dessa forma, atitudes de maior qualidade em termos de assertividade de resul-
tados podem ser mais efetivas em função da qualificação do indivíduo. Stewart (1998) 
lembra que, apesar de as máquinas operarem melhor do que qualquer ser humano, 
elas não têm capacidade de invenção.
O intelecto profissional funciona em quatro níveis: conhecimento cognitivo, habi-
lidades avançadas, compreensão de sistemas e criatividade automotivada.
Fonte: KLEIN, 1998. (Adaptado).
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Criatividade 
automotivada
Compreensão 
de sistemas
Habilidades 
avançadas
Conhecimento 
cognitivo
O conhecimento cognitivo refere-se ao domínio básico de assuntos específicos 
que estimulam a capacidade de ação do indivíduo. No mundo corporativo, esse tipo 
de conhecimento está relacionado a temas como mercados, concorrência, dinâmica de 
clientes e fornecedores, aspectos técnicos da fabricação de produtos ou serviços.
As habilidades avançadas estão relacionadas à capacidade de resolver proble-
mas complexos do mundo real, de encarar a complexidade de novas ideias e oportuni-
dades e de traçar planos de ação que resolvam restrições à criação de novos negócios.
A compreensão de sistemas é o entendimento das relações de causa e efeito de 
um determinado assunto. Permite que os profissionais vão além da execução de tare-
fas para resolver problemas maiores e mais complexos e criar valor extraordinário.
A criatividade automotivada refere-se à vontade de ação baseada na motivação 
para a criação do novo e à adaptabilidade para o sucesso através de resultados.
Domeneghetti e Meir (2009) enfatizam a atuação colaborativa do capital humano 
e de seu intelecto como fator de aumento de resultados a partir da inovação, quando 
o empreendedor ou intraempreendedor têm acentuadas habilidades de relacionamento 
interpessoal. 
EmprEEndEdorismo 41
Quando abordamos a atitude intraempreendedora nas organizações, pode-se enten-
der qual é o efeito do intelecto humano nas preferências desses indivíduos para funções 
relacionadas à inovação e à criação de novas situações organizacionais. Um ponto impor-
tante observado por Stewart (1998) é que o trabalho rotineiro, que exige pouca habilidade, 
não gera nem emprega capital humano. Na verdade, muitas vezes, o trabalho envolvido 
nesses cargos pode ser automatizado. Caso não seja automatizado, o trabalhador pode 
ser facilmente substituído, dado que as atividades que ele desempenha não demandam o 
uso do intelecto de forma ostensiva para a geração de inovações e soluções de problemas. 
Como resume Klein (1998), isso remete a uma atividade na qual o profissional é direciona-
do para a execução de uma tarefa com perfeição, e não com criatividade.
As empresas japonesas perceberam isso muito cedo e implantaram os sistemas de 
qualidade total. São metodologias, técnicas e ferramentas que possibilitam a fabrica-
ção de produtos com alto nível de qualidade a preços competitivos (FALCONI, 1990). 
Esse sistema se mostrou tão eficaz que levou a economia do Japão a ser uma das mais 
fortes do mundo desde a década de 1980. Na base de ação dos sistemas da qualidade 
total, estão as pessoas como elementos-chave fundamentais e críticos para o sucesso 
desse modelo de gestão, em função de sua participação nos trabalhos de melhoria con-
tínua da qualidade.
O capital humano refere-se à capacidade que as pessoas têm, individual ou coletiva-
mente, de apresentar soluções para problemas complexos, a partir de seus conhecimen-
tos, habilidades e experiências, independentemente da infraestrutura à sua disposição.
EmprEEndEdorismo 42
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