Importância da Integração Vertical na Geração de Inovação

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1200300836
11 "111111111111 111111 1111 li 111111111111y 1
DA SILVA, Adriano Augusto Nunes Pereira,
liA importância da integração vertical da organização
na geração de inovação"
ERRATA
(I) Substituições
Páginal Texto original Substituir por
linha
2) Substituir o último parágrafo Pelo texto: "Como ponto de partida para esta
avaliação, é utilizado um estudo do IPT que,
em 1988, analisou algumas alternativas de
desenvolvimento tecnológico capazes de
reduzir os custos produtivos do álcool
combustível. As conclusões deste trabalho têm
portanto, um caráter que se limita ao objeto de
estudo de caso, sendo consistentes com o
referencial teórico estabelecido a priori."
4) 11,26 "desintegração" "desverticalização"
7) 10 "teoria econômica" "teoria econômica neoclássica"
7) 14 "Coates" "Coase"
8) 16 "Coates" "Coase"
9) 31 "retratação" "representação"
20) 7,18 "desintegração" "desverticalização"
22) 7 "uma" "um"
36) 4 "vinte anos" "quatorze anos"
38) 24 "exportação" "importação"
38) 29 "5.2.2.a, 5.2.2.b, 5.2.2.c" "7.1.a, 7.1.b e 7.1.c."
39) "figura 5.2.2.a" "figuras 7.1.a"
39) "figura 5.2.2.b" "figuras 7.1.b"
40) "figura 5.2.2.c" "figuras 7.1.c"
40) "ação do Governo em [Suprimir a frase]
entidades como a OMC."
2
41) 5,6 "figura 5.3.1" "figura 7.2.a"
41) 15 "Com a queda de "Com a minimização da questão do preço
preocupações referentes ao internacional do petróleo (que atingiu seu ápice
petróleo" no ano de 1973)"
56) 23 "sim," "para o caso estudado, somos levados a
considerar que"
58) 21 "orienta claramente" "parece orientar"
59) 19 "vinte anos" "quatorze anos".
61) Substituir o último parágrafo Pelo texto: "A conclusão deste trabalho é
portanto que, levando-se em consideração os
pontos destacados da literatura analisada , em
confronto com os achados do caso em
questão, há bons indícios de que a cadeia
produtiva do álcool teria vantagens em adotar
um modelo mais integrado, o qual permitiria a
adoção das inovações diruptivas apontadas no
trabalho do IPT."
(11)Inserções
Páginal
linha
Referência Texto inserido
2) Após o final do Inserir o item: "1.1 Abordagem Metodológica
item 1
"Introdução"
A metodologia utilizada segue a seguinte estrutura:
I. Pesquisa da literatura sobre o assunto;
11. Estudo de caso, envolvendo previsões de avanços
tecnológicos constantes em estudo do IPT; dados sobre o
mercado de álcool; discussões com profissionais do setor
e; constatação da coerência com a literatura identificada.
O estudo de caso será desenvolvido neste trabalho conforme
descrito por Robert K. Yin em seu livro "Estudo de Caso:
Planejamento e Métodos", 1994. Se concentra portanto em
investigar um fenômeno dentro de um contexto, ou seja, o
4) Após o final do Inserir item "2.1.1 Simplificação adotada com respeito a
16) 6
42) 7·
49) 7
Após "genérica" Inserir "vêm tratando este assunto,"
Após "US$ 0,82" Inserir "por litro"
Após Inserir como primeiro item: "i. Produtores de bens de capital,
item 2.1
"seguintes
estruturas:"
3
caso em questão tem como razão a explicação ou o suporte
à conclusões assumidas no trabalho ratificando-as por
intermédio de uma comprovação real.
Basicamente o processo se dá da seguinte maneira:
Inicialmente se estabelece o objeto de estudo de caso (a
análise conduzida pelo IPT e seus achados), cujos dados
mais relevantes e evidências são ressaltados, juntamente
com alguns dados da indústria sucro-alcooleira.
Posteriormente é feita uma coleta de evidências mediante
discussão com o próprio coordenador do estudo do IPT e
com indivíduos do mercado sucro-alcooleiro acerca da
realidade verificada em contraposição às previsões originais
do estudo.
Os pontos discutidos com estes profissionais suportam a
análise das evidências que, por sua vez, estão alinhadas com
o referencial teórico utilizado neste trabalho."
integração
Este trabalho usa a dicotomia "hierarquia versus mercado"
como uma simplificação que contempla somente os casos
extremos, desconsiderando sistemas intermediários de semi-
integração, como govemança através de contratos como
descrito por Williamson.
Não obstante, segundo a avaliação do autor, esta
simplificação não parece prejudicar seus objetivos uma vez
que as conclusões adotadas dizem respeito à aderência dos
achados do caso com as proposições extraídas da literatura. n
buscando equipamentos e sistemas mais produtivos com
objetivo de alavancar suas vendas no setor;"
Renumerar todos os itens posteriores, de ii a vi.
4
54) Após o título Inserir o texto: "Este trabalho teve como meta a confrontação
"Conclusões" de um caso real com a literatura em questão e, portanto não
permite uma generalização dos achados do caso. Apenas
constata a aderência deste achados com as proposições da
literatura examinadas no texto."
54) 6 Após "inovação Inserir "A ausência de um modelo mais integrado pode
diruptiva." explicar os resultados presentes em contraposição àqueles
previstos quando do desenvolvimento do estudo do IPT."
55) 15 Após "a Inserir ",no contexto do caso examinado,"
integração
vertical"
56) 21 Após "conse- Inserir "parece ser, no contexto do caso examinado,"
quentemente a
integração"
Aprovada.
o Luiz Mariotto
r e Presidente da Banca
de agosto de 2002
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO VERTICAL DA
ORGANIZAÇÃO NA GERAÇÃO DE INOVAÇÃO
AUTOR: ADRIANO AUGUSTO NUNES PEREIRA DA SILVA
A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO VERTICAL DA
ORGANIZAÇÃO NA GERAÇÃO DE INOVAÇÃO
Banca Examinadora
Professor Orientador Fábio Mariotto
Professor James Manoel Guimarães Weiss
Professor José Carlos Barbieri
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
ADRIANO AUGUSTO NUNES PEREIRA DA SILVA
A IMPORTÂNCIA DA INTEGRAÇÃO VERTICAL DA
ORGANIZAÇÃO NA GERAÇÃO DE INOVAÇÃO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional da FGV/EAESP para
obtenção de título de Mestre em
Administração
Área de Concentração: Estratégia
I-Corporativ8',-lntegração e Inovação
. ,
; Orientador; Professor Fábio Mariotto
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SÃO PAULO
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2002
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 2
2 DISCUSSÃO DE CONCEITOS FUNDAMENTAIS QUE ENVOLVEM A INTEGRAÇÃO 3
2.1 O CONCEITO DE INTEGRAÇÃO 4
2.2 A ANÁLISE DA CADEIA DE V ALOR 5
2.3 SISTEMA ECONÔMICO E COORDENAÇÃO DE RECURSOS .............•...................................................... 7
2.4 CUSTOS DE TRANSAÇÃO COMO ELEMENTO DE DECISÃO NO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO 9
2.4.1 Elementos de Difícil Quantificação , ,., ,.. , ,., , ,., 11
2.5 CORE COMPETENCES , 12
3 UMA NOVA PERSPECTIVA PARA A ANÁLISE DA INTEGRAÇÃO ...•.....•.....•............... 13
4 O AMBIENTE ATUAL ........................................................................................•...................... 16
4.1 O PRESENTE PANORAMA DAS ORGANIZAÇÔES EM FACE Á INTEGRAÇÃO 17
4.2 TENDÊNCIAS ATUAIS DO MERCADO COM RELAÇÃO Á INTEGRAÇÃO 20
5 DISCUSSÃO DE CONCEITOS FUNDAMENTAIS QUE ENVOLVEM AS ATIVIDADES
GERADORAS DE INOVAÇÃO 21
5.1 CONCEITOS GERAIS RELACIONADOS À INOVAÇÃO , 22
5.1,1 Estabelecendo as Diferenças entre Evoluçãoe Inovação Diruptiva., , ,., 23
5.1.2 Limitando o Escopo do Trabalho ,., , , ,., , , ,., , , ,25
5.2 CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO 26
5.3 A INOVAÇÃO COMO NECESSIDADE NOS MERCADOS ATUAIS: UM ELEMENTO GERADOR DE
VANTAGEM COMPETITIVA 28
ESTUDO DE UM CASO: PRODUÇÃO DE ÁLCOOL COMBUSTÍVEL 30
PONTO DE PARTIDA DA ANÁLISE 31
SUMÁRIO DO TRABALHO DO IPT 32
LEITURA PRESENTE DAS PREVISÕES DO TRABALHO DO IPT 35
6
6.1
6.2
6.3
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9
8
9
10
11
O MERCADO SUCRO-ALCOOLEIRO 37
CARACTERÍSTICAS GERAIS DO MERCADO SUCRO ALCOOLEIRO 38
O MERCADO INTERNACIONAL DO ÁLCOOL 41
O MERCADO NACIONAL DO ÁLCOOL 43
PONTOS SINTETIZADOS SOBRE O PROGRAMA DE ÁLCOOL BRASILEIRO - PROÁLCOOL 44
QUESTÕES ESTRATÉGICAS QUE ENVOLVEM O ÁLCOOL COMBUSTÍVEL.. 46
CADEIA DE VALOR DA INDÚSTRIA SUCRO ALCOOLEIRA : 47
O PROCESSO DE PRODUÇÃO DO ÁLCOOL DEVE SER, NECESSARIAMENTE, CONSIDERADO
INTEGRADO? 48
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NO MERCADO SUCRo-ALCOOLEIRO 49
TENDÊNCIAS DE VARIAÇÃO DE CUSTOS DE PRODUÇÃO DE ÁLCOOL.. 50
A NECESSIDADE OU NÃO DE INTEGRAÇÃO PARA A INOVAÇÃO 52
CONCLUSÕES ..........................................................................•....•..................................•.....•.... 54
PROPOSTAS DE OUTRAS ANÁLISE COMPLEMENTARES 62
BIBLIOGRAFIA 63
2
1 Introdução
A proposta deste trabalho é discutir a relevância da integração vertical da
organização no que diz respeito aos processos de geração de inovação.
No contexto do trabalho, o conceito de integração vertical adotado é bastante
específico: é a capacidade que tem uma organização de executar e efetuar a
coordenação gerencial das diversas etapas (ou dos diversos processos) de sua
cadeia de valor dentro da própria organização, ou seja, dentro de sua própria
hierarquia. (Doravante, neste texto, a palavra "integração" será usada como
abreviação da expressão "integração vertical", já que a integração horizontal
não será tratada aqui.)
Uma organização, portanto, é mais integrada à medida que executa e coordena
um maior percentual de etapas de sua cadeia de valor.
Neste estudo são levantados diversos aspectos que são de fundamental
relevância para a tomada de decisão sobre integrar ou não atividades sob a
coordenação gerencial, como competências essenciais, nível de informação
envolvida naquela atividade e a correspondente necessidade de controle, mas
sobretudo se discute a importância dos custos de transação.
Considerando que o foco do trabalho são processos de criação de inovação,
são ressaltados pontos que os caracterizam e diferenciam dos demais
processos.
Neste trabalho utilizam-se estes conceitos para avaliar um caso real: o álcool
combustível; os processos de inovação voltados exclusivamente para este
produto e o nível de integração da indústria nacional produtora de álcool com
relação a estes processos.
Finalmente são propostas conclusões com relação à integração dos processos
de inovação em geral e especificamente na indústria de produção do álcool.
3
2 Discussão de Conceitos Fundamentais que Envolvem a Integração
Para sustentar os argumentos e conclusões contidos neste texto, faz-se
necessário um resgate de alguns temas relevantes no estudo da integração
nas organizações.
Além disso, este capítulo uniformiza alguns conceitos e termos discutidos ao
longo do trabalho para seu correto desenvolvimento.
4
2.1 O Conceito de Integração
Embora o termo "integração" se aplique a uma série de propósitos e situações,
este trabalho o considera em um contexto mais restrito. Como já mencionado,
o conceito de integração adotado está relacionado com o quanto uma
organização faz a coordenação gerencial e executa processos de sua cadeia
de valor dentro dos limites da organização, consequentemente subordinado à
sua hierarquia interna.
A qualquer esforço de condução de etapas da cadeia de valor por recursos
externos à organização, como terceirização e outsourcing, se aplica, neste
trabalho, a palavra "desintegração".
Milgrom e Roberts (1992) vão além da conceituação proposta acima, definindo
a integração como um processo de tomada de decisão que é feita por um
elemento de um alto nível na organização e posteriormente comunicada ou
imposta aos outros indivíduos, de modo centralizado. Esse ponto é também
sustentado por Mintzberg (1979).
No mundo corporativo a discussão referente à integração começou há pouco
tempo, lançado inicialmente sob a forma do "make or buy", onde a questão era
colocada para as empresas de uma maneira relativamente simples: qual a
opção mais barata? Produzir ou comprar no mercado?
No entanto as origens de sua estruturação nos seus elementos fundamentais
remontam aos anos 30 formuladas inicialmente por Coase (1937) que
introduziu o conceito de custos de transação.
Neste sentido, sumariamente pode-se entender que a integração está baseada
em uma tomada de decisão centralizada interna à organização enquanto a
desintegração se baseia no mecanismos de preço de mercado como orientador
da decisão.
A literatura reconhece diversos tipos de integração: vertical, horizontal,
integração para trás, integração para frente ("upstream", "downstream"), porém
neste trabalho os pontos abordados são comuns a todos eles, exceto em casos
específicos, onde a particularidade se mostrar necessária. O próprio objeto de
análise do trabalho restringe este escopo.
5
2.2 A Análise da Cadeia de Valor
Cadeia de Valor é um modelo que decompõe os processos fundamentais de
uma organização, desde a obtenção ou extração da matéria-prima até seus
produtos ou serviços disponibilizados ao mercado, estabelecendo claramente
quanto valor é agregado pela empresa à matéria-prima e determinando a
margem do negócio.
Um exemplo de Cadeia de Valor genérica é mostrado na figura 2.2.1.
Figura 2.2.1 - Cadeia de Valor Genérica
Suprimentos
Recursos Humanos
Finanças e Controle
Pesquisa e Desenvolvimento
Serviços de Apoio
Normalmente os processos de uma cadeia de valor são segmentados em dois
grupos: as atividades ou processos primários, aqueles envolvidos fisicamente
com a criação do produto e os serviços de pós-venda e estão mostrados na
parte superior da figura; e as atividades ou processos de suporte, que provêem
o apoio necessário às atividades primárias, representados na parte inferior da
figura.
A restrição do escopo do trabalho se dá uma vez que foca em um processo
específico: a criação ou geração de inovação. Este processo faz parte das
atividades de suporte e normalmente é melhor apresentado pela Pesquisa &
Desenvolvimento. Embora a rigor a inovação possa surgir em qualquer etapa
6
da cadeia de valor, este trabalho considera prioritariamente a criação
estruturada de inovação; missão primeira do processo de pesquisa e
desenvolvimento.
A análise da Cadeia de Valor de uma organização permite o entendimento de
sua posição de custo e a identificação de múltiplos meios que podem ser
usados para facilitar a implementação de sua estratégia de negócios (Hitt et aI.,
2001 citando Dess et aI. [1995] e Porter [1996]).
A decomposição de uma empresa em uma cadeia de valor nas partes que a
integram nos fornece um modelo que permite diversas análises. Apoiado por
este modelo e considerando o foco deste trabalho, algumas questões surgem
naturalmente:
Qual o nível de integração ideal para um determinado negócio?
Qual o melhor arranjo desta atividades, dadas suas naturezas e inter-
relações, para a geração de maior valor ao capital investido naquele
determinado negócio?
Será que a organização realmente precisa executar todas as etapas da
cadeia?
É possível que alguém no mercado execute uma determinada etapa com
melhor qualidade ou menor custo, ou ambos?
Qual critério utilizar para decidir se uma etapa deve ou não ser
"desintegrada" do resto da cadeia?
Como coordenar etapas que são executadas fora da hierarquia da
organização?
Estas e outras perguntas se tornaram clássicas no estudo da administração de
empresas. A resposta a algumas delas são direcionadasneste trabalho.
7
2.3 Sistema Econômico e Coordenação de Recursos
Um dos pontos de partida para a questão de integração das etapas de uma
cadeia de valor é o próprio sistema econômico. Normalmente o funcionamento
do seu sistema econômico não está sob supervisão ou controle central de uma
entidade específica. Em todos os ramos da atividade humana, a oferta é
ajustada à demanda e produção ao consumo por um processo que é
automático, elástico e responsivo (Sir Arthur Salter, citado por Coase, 1937).
Assume portanto que a direção dos recursos é diretamente dependente do
mecanismo de preço. Na teoria econômica, alocação de recursos é
determinada pelo preço.
No entanto, há um outro fator que deve ser considerado: a organização.
Segundo alguns economistas (Marshall, J.B. Clark, Knight e O.H. Robinson,
citados por Coates, 1937) colocam as organizações como um elemento dentro
do qual, recursos podem ser movimentados por decisões que não dependem
necessariamente do mecanismo de preço. Sob esta ótica, o preço coordena
recursos fora do limite das organizações, mas dentro delas este mecanismo é
eliminado e as decisões são tomadas pela hierarquia. Neste caso, a
coordenação gerencial interna dirige a alocação de recursos.
Coase, em seu artigo The Nature Ot The Firm de 1937, estabelece a primeira
comparação entre estes dois mecanismos de alocação de recursos.
Inicialmente propõe que o surgimento das organizações é decorrente da
necessidade de minimizar custos que seriam indispensáveis no
estabelecimento de transações. Neste trabalho, "transação" é definida como a
transferência de bens ou serviços de um indivíduo a outro (Milgrom e Roberts,
1992).
a surgimento de uma entidade reduziria custos à medida que algumas
transações podem ser conduzidas conjuntamente sem que o custo de o fazer
seja um produto do custo unitário pelo número de transações. Por exemplo:
custos de estabelecimento de contratos entre partes: um contrato pode
substituir vários outros quando as transações convergem para uma
8
organização (sob uma coordenação interna) ao invés de vários indivíduos
estabelecendo contratos aos pares. Há inúmeros exemplos neste sentido.
Este conceito, extrapolado a níveis muito superiores explica o crescimento das
empresas à medida em que transações adicionais são organizadas. Porém, se
todas estas considerações são verdadeiras e englobam todas as variáveis da
questão, por que razão não há apenas uma firma organizando todas as
transações e reduzindo todos os custos? Há algumas respostas plausíveis para
esta pergunta: primeiro, à medida que as empresas crescem, os custos de
organizar estas transações podem crescer; segundo, quanto maior é o número
de transações a serem organizadas, maior a multiplicidade de variáveis e
portanto, maior a chance de haver falhas na alocação de recursos definida pela
coordenação interna. Neste caso, as falhas representam alocações não
eficientes de recursos; e finalmente, o preço de mercado pode se alterar por
fatores externos e independentes à organização.
Surge portanto, a questão do tamanho ideal das organizações, que foi
inicialmente apontada por Frank Knight em 1933 (conforme citado por Coates,
1937). O grande problema teórico que se cria é estabelecer quantas e quais
transações ou atividades devem ser absorvidas pela organização para garantir
a eficiência de sua operação, tendo-se o mecanismo de preços do mercado
como contraponto.
Este argumento estabelece o ponto fundamental onde residem as decisões de
integração.
No entanto, neste trabalho não será abordado o tema referente ao tamanho
ideal de uma organização, que exige uma análise mais profunda, mas apenas
a tomada de decisão sobre quando integrar ou quando não integrar.
9
2.4 Custos de Transação Como Elemento de Decisão no Processo de
Integração
A discussão proposta no item anterior por Coase, estabelece os custos de se
conduzir transações no mercado. Estes custos de transação dependem de sua
natureza e da maneira segundo a qual estão organizados.
Há uma busca das organizações no sentido de reduzir os custos de transação,
tentando sempre uma alocação de recursos mais eficiente. Além da tentativa
de minimizá-los internamente, a alocação eficiente de recursos envolve a
consideração dos preços de mercado como alternativa.
No que diz respeito à integração da empresa, qualquer etapa que envolve um
preço de mercado inferior ao custo interno de produção, potencialmente, pode
ser desintegrada ou transferida para um terceiro ou, em outras palavras, não
precisa (ou não deve mais) ser integrada aos processos de uma determinada
organização. Para comparar esses custos (internos e preços de mercado), no
entanto, ao custo de mercado deve-se acrescentar os custos de transação, que
são os custos de operar com outros agentes do mercado em vez de com
agentes sujeitos à hierarquia interna da empresa. Desta forma, se uma
organização decide avaliar os benefícios de se eliminar a produção interna de
um determinado componente para comprá-lo no mercado, deve levar em
consideração todos os outros elementos que implicam em utilização de
recursos para operar, coordenar ou controlar este terceiro. Custos típicos desta
natureza são: custo de desenvolvimento de fornecedores, custos de controlar o
fluxo de componentes adquiridos no mercado de modo integrado e
interdependente com relação à sua própria linha de produção, custo de
alinhamento de padrões de qualidade e muitos outros.
A contabilidade gerencial, fundamentada inicialmente na contabilidade
financeira, não permitia no passado informações com qualidade suficiente para
suportar a tomada de decisão e a gestão eficaz destes custos. No entanto,
novas técnicas, especialmente as de custeio, vêm sendo desenvolvidas e
refinadas para permitir uma retratação mais fiel da realidade e
10
consequentemente um gerenciamento que se baseia em informação de melhor
qualidade.
11
2.4.1 Elementos de Difícil Quantificação
Os custos de transação incluem também uma outra categoria de custos: o risco
de tornar-se futuramente refém do parceiro se, na parceria, este recorrer a um
comportamento oportunista em detrimento da empresa.
Quando uma etapa ou processo da cadeia de valor é terceirizada ou
"desintegrada", é inserido um elemento novo (o terceiro que executa aquela
etapa), com um processo de tomada de decisão distinto e que pode afetar toda
a cadeia, às vezes em um processo muito fundamental com alta dependência
na agregação de valor. O custo relativo à inserção deste elemento de risco
deve ser considerado.
A difícil quantificação deste elemento é um dos direcionadores que vêm
forçando o mercado a desenvolver técnicas cada vez mais apuradas de gestão
de risco porém, apesar de ter havido uma grande evolução nos últimos anos,
as técnicas que estruturam a gestão de risco ainda são fortemente embasadas
em atributos qualitativos e portanto, envolvem sempre um fator de abstração a
ser considerado para se apoiar uma tomada de decisão sobre integração ou
desintegração.
Este princípio, que compara preços de mercado, custos de transação e custo
interno de produção, de certa forma, moldou boa parte da estrutura de
negócios do universo corporativo, tendo inclusive outros impactos que estão
fora do escopo deste trabalho, como por exemplo, questões sociais e de meio
ambiente.
Especialização, economias de escala e estratégia de dominância em custo
fortaleceram e alavancaram este ponto específico.
Custos de transação, portanto, são um elemento importante na decisão
referente à integração dos processos de uma empresa.
Embora possa-se afirmar que a tomada de decisão com relação à integração ,
deva ser sempre no sentido de uma busca de maior eficiência na alocação de
recursos, fica evidenciado, embora esteja-se constantemente aprimorando esta
análise, que é praticamente impossível considerar e quantificar todas as
variáveis que envolvem o problema.
12
2.5 Core Competences
Finalmente, um outro conceito importanteao se analisar a integração, é o de
Core Competences. Core Competences ou Competências Essenciais são
recursos ou capacidades que servem como uma fonte de vantagem
competitiva de uma companhia sobre suas rivais; como defendido por alguns
autores (Hitt et ai, (2001), Porter (1986)). Consensualmente, core
competences são capacidades únicas capazes de gerar algum tipo de
vantagem competitiva. Em outras palavras, são a razão de seu diferencial no
mercado, que não apenas garantem sua sobrevivência como também
alavancam seu sucesso.
Na sua essência, podem ser entendidas como um tipo de economia de escala
que permite à empresa gerar produtos e serviços em decorrência de uma
combinação de recursos por ela coordenada que envolve tecnologias,
processos, pessoas etc e que podem garantir vantagem competitiva (Milgrom e
Roberts, 1992).
Com relação à integração, há organizações que defendem a tese que pode ser
sintetizada da seguinte maneira: todas aquelas atividades ou processos que
não fazem parte das competências essenciais da empresa ou que não são
consideradas estratégicas devem ser terceirizadas. O termo "estratégica" neste
contexto está ligado ao risco corporativo de falha em uma determinada etapa
da cadeia de valor e seu impacto global no processo de agregação de valor.
Deste modo, mesmo que haja um problema com relação ao parceiro
responsável por uma atividade "não-estratégica", não haverá um impacto muito
forte no retorno sobre o capital. O risco portanto, é menor.
Tanto a questão dos preços de mercado, custos de transação e custos internos
de produção quanto a questão que considera as competências essenciais,
freqüente são consideradas na decisão de integrar ou desintegrar etapas da
cadeia de valor. Porém a discussão não se limita a estes pontos.
13
3 Uma Nova Perspectiva para a Análise da Integração
o foco do presente trabalho é investigar a questão da integração adicionando
um novo elemento a essa análise.
Neste sentido, este trabalho resgata uma discussão proposta por Clayton
Christensen em seu artigo "The Limits of the New Organization" (Christensen,
2000), que propõe um novo argumento para avaliar a necessidade ou não de
integração. Ele estabelece o seguinte contraponto: há momentos em que a
integração não é apenas aceitável mas necessária e a coordenação gerencial é
essencial.
Segundo este autor, é fundamental ter a operação integrada quando três pré-
requisitos não são alcançados:
i. Clareza absoluta sobre quais são os atributos do processo, do produto e
do serviço que devem ser especificados, ou seja, absolutamente todas as
especificações de produtos e processos podem ser descritas e estão
totalmente dominadas.
ii. A medição destes atributos é acessível e confiável, o que eqüivale a dizer
que existem parâmetros que possibilitem o controle das especificações e
que estes parâmetros são representativos do processo. Sobretudo, não
há questionamento com relação ao processo de medição destes
parâmetros.
iii. Se conhece perfeitamente a interação de todos os componentes
integrantes do processo, ou do pacote de produto e/ou serviço que se
deve entregar ao mercado. Este pré-requisito não se restringe ao
processo ou atividade a ser desintegrada mas sobretudo, em seu impacto
sobre as outras etapas da cadeia de valor. A preocupação destacada aqui
é pertinente dada a crescente complexidade dos sistemas que compõe os
produtos, serviços ou enfim, os pacotes de valor desenvolvidos pelas
empresas.
Estes três pontos estão intimamente ligados e poder-se-ia dizer que estão
relacionados ao conceito da "informação perfeita" da literatura da Economia.
Uma maneira de sumarizar esta questão seria dizer que, quanto mais
14
imperfeita é a informação acerca de um determinado processo, maior a
necessidade de integração deste com o resto da organização.
Com maior ou menor nível de consciência sobre este assunto, muitas
organizações buscam reduzir o impacto da falta de informação com contratos
cada vez mais elaborados que protejam as partes de elementos não previstos
no momento do estabelecimento do acordo, muito embora na prática, todo este
esforço represente ainda maiores custos de transação.
O esforço de tentar elaborar relações de parceria que prevejam alterações no
ambiente externo aos agentes envolvidos na aliança é uma opção em
processos que, embora não totalmente dominados, ainda assim possuem uma
boa dose de conhecimento por parte dos agentes.
Há porém, processos sobre os quais o nível de conhecimento é bastante baixo,
não por deficiência dos agentes mas porque tal desconhecimento é inerente ao
próprio processo ou atividade. Em especial, este é o caso de processos que
pretendem gerar inovações, sejam elas de produtos, processos produtivos,
componentes ou mesmo de modelos de negócio.
A leitura do argumento levantado por Christensen e de seus desdobramentos,
através dos conceitos fundamentados anteriormente a respeito dos custos de
transação podem levar à seguinte conclusão: a falta de informação, é um
elemento que, no mínimo, tem a tendência de aumentar significativamente os
custos de transação. Se esta falta de informação, que pode também ser
entendida como um "descontrole" sobre o processo, for grande o suficiente,
pode inclusive inviabilizá-Io.
O tema portanto, envolve a questão da informação para tomada de decisão. O
tema proposto por Christensen de certa forma confirma a importância
ressaltada pela teoria econômica com respeito à tomada de decisão e o nível
de informação acerca do processo.
Na essência, o mecanismo de tomada de decisão baseada em preços de
mercado opera sobre o mínimo de informação necessária para a alocação de
recursos, enquanto que a decisão dentro da organização integrada exige um
alto grau de informação passível de processamento para a alocação eficiente
de recursos.
15
o mecanismo de preço pode muitas vezes solucionar problemas complexos de
alocação de recursos, no entanto é importante ser capaz de avaliar quando
este é o elemento de tomada de decisão e quando se faz necessário a
utilização da coordenação gerencial.
Embora a proposição de Christensen tenha trazido mais uma variável
importante para ser levada em consideração, fica claro que o fundamental a ser
analisado é o nível de controle acerca do processo. Quanto maior o nível de
informação confiável, mais fácil é exercer o controle sobre o processo e menor
a chance de falha do mecanismo de preços de mercado. Quando a informação
sobre o processo é de baixa qualidade, há uma maior necessidade de um
controle mais próximo. Esta ação cabe à coordenação gerencial inserida na
hierarquia e fora do mecanismo de preços de mercado.
Na organização integrada, a decisão sobre a alocação dos recursos é
decorrente de decisão gerencial interna à hierarquia e não do mercado.
I [
I
16
4 O Ambiente Atual
A discussão que envolve o nível de integração das organizações deve
considerar os pontos abordados até este ponto como conceitos básicos no
estudo do tema. Como complemento a estes temas, este trabalho resgata
como os mercados atuais de uma maneira genérica com o único objetivo de
posicionar o leitor sobre as tendências observadas presentemente.
\.,
17
4.1 O Presente Panorama das Organizações em Face à Integração
Sob a luz destas abordagens, inúmeras atividades de suporte ou apoio, foram
desintegradas da gestão das organizações. Inicialmente etapas muito distantes
do negócio e com pouco potencial de agregação de valor. Na verdade, para
estas etapas a questão quase que exclusivamente se concentra na despesa e
portanto, é exclusivamente um elemento de destruição de valor.
Deste modo, quanto menor o custo, menor a destruição de valor e portanto,
melhor a organização. Neste primeiro movimento, as atividades que foram
desintegradas da coordenação central da organização foram segurança e
vigilância, limpeza e conservação, apoio administrativo de baixa
especialização, manutenção predial, etc., nitidamente atividades de suporte.Sendo exclusivamente uma questão de preço de mercado e custos de
transação proporcionalmente baixos, uma vez que praticamente não há
dispêndio de recursos para se integrar estas atividades à cadeia de valor,
surgiram muitas empresas no mercado que ofereciam estes serviços a um
preço bastante atrativo, uma vez que tinham escala e consequentemente
custos proporcionais mais baixos.
Este primeiro movimento proporcionou grandes reduções de despesas ou, em
outras palavras, uma vez que este é o único fator a ser considerado para estas
atividades, redução do nível de destruição de valor.
Num segundo movimento, as organizações procuraram oportunidades
similares utilizando os mesmos princípios mas sobre atividades e processos
que tinham um grau de complexidade superior, seja pela sua própria natureza,
seja pela sua relação com o negócio.
As atividades que faziam parte deste foco eram aquelas de suporte, porém
mais envolvidas na operação, como por exemplo, processos do ciclo
financeiro-contábil, manutenção das linhas de produção, suprimentos
(inicialmente itens "não-produtivos"), logística externa e interna e outros de
características similares.
De uma maneira geral, as decisões com relação à integração ou não destes
processos ainda se baseia muito mais nos preços oferecidos para a prestação
\.1
18
destes serviços, mas nestes casos, a inter-relação com as "core competences"
deveria já demandar uma análise mais profunda. Por exemplo, quando uma
organização terceiriza seu processo contábil, composto de atividades
transacionais, repetitivas e norteadas por normas legais, o que é perfeitamente
possível, muitas vezes não considera o custo de buscar um parceiro e do
desenvolvimento da relação com este parceiro, o custo de sua gestão
desvinculada da hierarquia da organização, o custo de manter elementos de
controle remotos e o custo decorrente do risco de ter um problema qualquer
com este fornecedor e interromper a relação, o que significaria talvez alguns
meses para se reestruturar interna ou externamente este processo novamente.
No entanto estes custos são muitas vezes relevantes.
A despeito destas observações, a migração de processos para empresas
parceiras prolifera no mercado. Muitas vezes realmente representando
reduções significativas de despesas mas não raramente encontrando
justificativa no simples "enxugamento" da organização pois há um senso
comum de que os recursos devem focar nas competências essenciais fazendo
com que a organização apresente mais flexibilidade, o que pode ser um fator
crítico de sucesso em um mercado com bruscas mudanças.
É fundamental ressaltar que a grande demanda das organizações que operam
em mercados turbulentos (que são quase todos os do mundo moderno) é por
flexibilidade, que pode ser decomposta em rápida tomada de decisão e
conseqüente rápida execução de ações alinhadas com estas decisões de
caráter estratégico e até tático. Tomou-se como verdade que esta velocidade é
inversamente proporcional ao tamanho da organização. Este paradigma é, na
maioria das vezes, verdadeiro se não houver alteração no modelo de negócio,
na estrutura de tomada de decisão, na autonomia dos agentes e em tantas
outras características fundamentais das organizações.
É freqüentemente dada uma importância grande na relação inversa entre
tamanho da empresa e sua flexibilidade e muito pequena à relação entre
tamanho da empresa e custos de transação.
A necessidade por uma maior agilidade de ação é usualmente buscada por um
ataque ao efeito (tamanho da organização) e não à causa (características
fundamentais ressaltadas anteriormente).
19
Há, no entanto, uma idéia geral no mercado segundo a qual, organizações com
um alto nível de integração não podem competir em flexibilidade, foco e
velocidade com organizações menos integradas e muitas vezes suportadas por
estruturas virtuais ..
Aceitar esta tese como uma verdade absoluta deve ser considerado, na melhor
das hipótese, uma limitação da visão organizacional; na pior, um erro
estratégico que pode ter fortes conseqüências para a empresa. Não obstante, a
tendência se consolida, muitas vezes suportada por argumentos bastante
superficiais.
20
4.2 Tendências Atuais do Mercado com Relação à Integração
Embora o mercado não esteja todo no mesmo nível de integração, sendo que
muitas empresas estão implementando a "primeira onda" (agindo nos
processos de suporte com pouca capacidade de gerar valor), e outras tantas
na "segunda onda" (processos de suporte mais próximos da geração de valor),
já há organizações que estão buscando a desintegração, muitas vezes com
sucesso, nos seus processos essenciais. Todas buscando redução de
despesas mas sobretudo maior agilidade e foco, que, segundo esta orientação,
é uma decorrência da virtualidade da empresa. Em outras palavras: "quanto
menor, melhor".
Mas talvez esta máxima faça mais sentido se escrita de outra forma: "quanto
menor, melhor; desde que se possa coordenar estes processos com o
mesmo nível de controle que é possível dentro da hierarquia da
organização". Este pequeno ajuste pode no entanto, representar todo um
universo de diferenças. ~~,,<
Sob a ótica deste trabalho, a observação da tendência crescente do mercado
para desintegração e estruturas virtuais, apontaria para o estabelecimento de
parcerias com organizações que tenham como competência fundamental, a
geração de inovações (mesmo estando claro que as inovações possam surgir
em qualquer parte da cadeia). Essa linha de raciocínio explica o número
crescente de parcerias entre empresas e universidades, onde as primeiras
subsidiam as atividades das últimas para proveito mútuo.
21
5 Discussão de Conceitos Fundamentais que Envolvem as Atividades
Geradoras de Inovação
o conceito de inovação é bastante amplo e pode, dependendo da
interpretação, abranger uma gama muito grande de atividades. Se faz portanto
necessário, especificar um pouco mais claramente quais os conceitos utilizados
no trabalho.
Inicialmente estabelece-se conceitos gerais ligados à inovação, e de que tipos
de inovação, dentro desta abordagem, o trabalho trata, determinando
claramente seu escopo.
As principais características que diferenciam estes processos dos demais
processos executados ou coordenados por uma empresa são colocados a
seguir. E finalmente destaca-se a importância da criação de inovação para as
empresas em face ao mercado atual.
22
5.1 Conceitos Gerais Relacionados à Inovação
Embora haja conceitos bastante abrangentes e no entanto precisos para
descrever inovação, como por exemplo, o utilizado por Milgrom e Roberts
(1992) que consideram inovação como qualquer elemento capaz de reduzir
custos de transação, ou a de Hitt, Ireland e Hoskisson (2001), que determinam
inovação como uma direcionador do sucesso competitivo, de um modo geral
todos convergem para pontos comuns que estão relacionados a um estágio
superior ao estágio presente.
Na essência, uma inovação pode ser considerado qualquer elemento novo que
se insere em um processo qualquer tornando-o melhor. Por melhor, sob o
ponto de vista corporativo, podemos entender mais barato, mais rápido, mais
confiável, mais produtivo, com maior qualidade ou a melhoria de qualquer outro
atributo que tenha um resultado economicamente mais interessante que o
anterior.
Note-se que este conceito engloba quaisquer elementos geradores de melhor
desempenho e quaisquer processos, sendo portanto bastante abrangente.
Na verdade, embora muitas vezes este trabalho estabeleça uma relação
estreita entre o termo "inovação" e atividades de pesquisa e desenvolvimento,
mas está claro que a inovação não está restrita a estas atividades. Porém
como a principal razão de existência das atividades de desenvolvimento de
novas tecnologias e produtos é justamente a criação de inovação, é natural que
haja um realce maior destas atividades.
Este fato explica a discussão muitas vezes concentrada na área de pesquisa e
desenvolvimento, porém as conclusõessão válidas para quaisquer atividades
de criação de inovação ao longo de toda a cadeia produtiva.
5.1.1 Estabelecendo as Diferenças entre Evolução e Inovação Diruptiva
Estabelecido o conceito de inovação como um elemento novo capaz de
melhorar um determinado processo, de uma maneira geral, reforçando o senso
comum, vários autores segmentam inovações em dois grupos distintos.
O primeiro grupo diz respeito à quaisquer influências que introduzem uma
melhoria marginal de qualquer elemento integrante de um processo e que seja
capaz de melhora-lo, tornando-o mais barato, flexível, com maior qualidade ou
qualquer outro atributo representativo de um estágio superior. As chamadas
"melhorias contínuas" se encaixam neste grupo e estão voltados mais para o
aprimoramento de algo conhecido que para a criação de algo novo (Hamel,
2000).
Vários termos são usados para conceituar este grupo: inovações evolutivas
(Christensen, 1997), evoluções lineares (Hamel, 2000), evoluções marginais,
melhorias marginais e outros.
O segundo grupo, que é foco principal deste trabalho, compõe-se de inovações
que representam uma mudança profunda no processo ou mesmo uma
substituição de um processo por outro, muitas vezes de outra natureza, que
tem a pretensão de representar saltos qualitativos de performance, seja ela de
produtos, processos, organizações etc. Os termos mais comuns utilizados para
qualificar este tipo de inovação são: inovação diruptiva (Christensen, 1997) ou
revolutiva (Hamel, 2000), mudança de paradigma ou outras variações que
pouco acrescentam para o aprimoramento do conceito.
Tanto evoluções lineares como as inovações diruptivas podem ser conduzidas
em diversas partes da organização como ressaltado anteriormente. Alguns
processos, como pesquisa e desenvolvimento, no entanto, têm como missão
primeira a criação de inovações.
Tipicamente, processos de pesquisa e desenvolvimento tendem a operar nos
dois universos mencionados, embora haja uma tendência ou uma pretensão
para a criação de elementos de inovação diruptiva. Algumas características das
organizações, porém, muitas vezes "forçam" o desenvolvimento e
implementação de tecnologias evolutivas, que envolvem necessariamente um
23
..'
24
menor risco e (seu contraponto) um menor ganho. Este assunto será tratado
posteriormente neste trabalho, pois trata-se de um ponto crucial no tratamento
da questão de integração e inovação.
Christensen (2000), no entanto, ressalta que, apesar das inovações diruptivas
quebrarem os paradigmas estabelecidos para um determinado fenômeno
abordado, não necessariamente representam uma inovação tecnológica total,
mas consistem, historicamente, de uma composição de uma ou mais
tecnologias aprovadas aplicadas a uma nova arquitetura, seja ela representada
por um produto, processo ou modelo de negócio.
25
5.1.2 Limitando o Escopo do Trabalho
Como já ressaltado anteriormente, inovações não se restringem apenas a
novos produtos, mas são encontradas em todos os aspectos que envolvem
uma organização, como modelos de negócio, estruturas organizacionais,
modelos de gestão de processos e mesmo novos processos que reduzem o
custo de produção mesmo de produtos com ciclos de vida maduros.
O processo produtivo desenvolvido e implementado por Henry Ford para a
produção de seu Model T representou uma inovação extremamente
significativa na produção de automóveis no início do século xx.
Posteriormente, ainda na indústria automobilística, o novo modelo de negócio
desenvolvido por Alfred Sloan e sua conseqüente estrutura multidivisional,
representaram outras inovações de grande impacto.
Dada a ampla gama de possíveis aspectos que podem e são afetados por
inovações, há uma concentração natural neste trabalho, inclusive no caso
avaliado posteriormente, em inovações geradas à partir de um processo de
pesquisa e desenvolvimento estruturado.
Embora as conclusões e argumentos deste trabalho estejam sempre
considerando este fato, muitos deles podem ser extrapolados para qualquer
outro processo gerador de inovação.
26
5.2 Características do Processo de Geração de Inovação
Embora os processos que se preocupam especificamente com a geração de
inovação tenham muitos pontos em comum com demais processos da
empresa, trazem algumas peculiaridades que devem ser ressaltadas. A maioria
destas questões foi tratada de maneira estruturada, originalmente por
Christensen (1997) mas se baseiam em considerações mais fundamentais da
teoria das organizações e teoria econômica, sobre incentivo, informação
perfeita e custos de transação, assuntos discutidos anteriormente neste
trabalho (Coase, 1937; Williamsom, 1990 e 1995; Milgrom e Roberts, 1992).
As características que mais diferenciam os processos de criação de inovações
dos demais processos da empresa são:
i. A velocidade ou fiming dos processos de geração de inovação, em
especial das diruptivas pode ser significativamente diferente da do resto
da organização e mesmo da demanda do mercado. Além disso, não é
raro o fato do mercado não estar preparado ou ser incapaz de absorver
uma nova tecnologia, portanto não se pode esperar que aqueles que
utilizarão estas inovações (seja em seus processos, seja como
consumidores finais) liderem ou direcionem este movimento. Os
indivíduos envolvidos nos processos de inovação devem, teoricamente,
ter um nível superior com relação à informação sobre tendências e
futuros usos de uma tecnologia ainda embrionária;
ii. A gestão de criação de processos de inovação esbarra no processo de
alocação de recursos. As propostas de inovação que têm os recursos
necessários para seu desenvolvimento, terão sucesso. Aquelas às quais
é dada baixa prioridade, falharão. Uma razão fundamental da dificuldade
de gerir inovação é decorrente da complexidade na alocação de
recursos;
iii. A estrutura de incentivos das empresas com relação aos tomadores de
decisão de investimento beneficia alternativas financeiras mais atrativas.
O alta chance de não-sucesso (que determina o risco) em processos de
27
inovação, torna muitas vezes difícil manter o foco na perseguição da
tecnologia diruptiva;
iv. Com relação à tecnologias diruptivas, a aceitação do mercado como
mola propulsora do processo de criação inexiste, embora suporte as
tecnologias que garantem melhorias marginais. Muitas vezes é
necessário se abordar um mercado diferente daquele tradicional da
empresa, onde a nova tecnologia diruptiva se encaixa como um
diferencial percebido pelo seu utilizador. Não raramente a tecnologia
diruptiva é um desafio de marketing e não tecnológico;
v. Na maioria das vezes, o nível de informação requerida para fazer-se um
grande e decisivo investimento para a criação de tecnologias diruptivas
simplesmente não existe. Há freqüentemente um alto risco de
inviabilidade na aplicação deste tipo de inovação. Sob este aspecto, a
coordenação gerencial integrada é fundamental, uma vez que qualquer
mecanismo baseado em preços, valor agregado ou retornos sobre o
investimento provavelmente apontaria para o não investimento;
vi. Erro e aprendizado interativo são intrínsecos na busca de tecnologias
diruptivas. Organizações de sucesso que tendem a não tolerar falhas
nas evoluções lineares, geralmente acham difícil, simultaneamente,
tolerar falhas nas tecnologias diruptivas.
vii. Não há uma definição de melhor estratégia com relação à criação de
tecnologia. As empresas precisam adotar táticas diferentes dependendo
do contexto. Geração de inovações diruptivas normalmente traz
vantagens quando se toma o primeiro passo. Neste aspecto, liderança é
fundamental. No caso de evoluções lineares, há pouco diferencial na
adoção desta estratégia pela empresa líder de mercado.
Estas características dos processos de criação de inovação, em especial,
diruptiva suportam tanto o entendimento do objeto de análise avaliado neste
trabalho como as conclusões posteriores.
28
5.3 A Inovação como Necessidade nos Mercados Atuais: Um Elemento
Geradorde Vantagem Competitiva
Fatores como a globalização ou o fenômeno da internacionalização econômica
associada aos custos decrescentes das transações decorrentes do acesso
cada vez mais fácil à tecnologia de informação, praticamente eliminaram as
barreiras para a entrada de novos competidores na maioria dos mercados.
Indústrias que baseavam seu diferencial no mercado em pesados ativos, como
prédios, frotas de veículos, mainframes, força de vendas e outros fatores, há
alguns anos poderiam mapear facilmente qualquer possível investida de
potenciais competidores. Atualmente este mapeamento é virtualmente
impossível.
A estrutura do mundo corporativo cada vez mais se distancia da estabilidade
de anos atrás. Esta instabilidade coloca sobre as atuais corporações uma
enorme pressão com relação a sua posição competitiva no mercado ou mesmo
perante a decisão de desembolso do cliente final.
A inovação é o elemento que permite a evolução organizacional e tende a
minimizar sua perda de competitividade uma vez que está relacionada com a
sua habilidade de ganhos acima da média. Inovações são ainda críticas nos
esforços das companhias para diferenciar produtos e serviços dos
competidores, criando uma geração adicional de valor perante o consumidor
(Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001).
No conceito adotado neste trabalho com relação à inovação, esta deixa de ser
uma opção de algumas empresas que sempre nortearam sua estratégia de
atuação por ela para se tornar uma necessidade de qualquer empresa em
qualquer mercado.
Estas inovações, salvo algumas exceções, não surgem ao acaso, mas devem
ser buscadas de maneira estruturada pelas organizações e deste fato decorre
a preocupação de abordar o tema de maneira organizada.
As inovações portanto passaram a fazer parte da agenda das organizações
como uma competência fundamental.
Este conceito aborda qualquer tipo de inovação, tanto aquelas que criam
evoluções lineares como as diruptivas.
29
A importância dos processos que geram inovações diruptivas é clara e
fortemente ressaltada por inúmeros autores, como Hamel (2000), ou mais
especificamente por Porter (1986), como geradores de vantagem competitiva.
Em um determinado grau, saltos qualitativos decorrentes de inovações
diruptivas têm o poder de gerar monopólios temporários, dificultando ou, não
raramente, eliminando a possibilidade de concorrência em um determinado
mercado.
Olhando sob este aspecto, a geração de inovação diruptiva é fundamental para
a sobrevivência e sucesso das organizações, bem como para sua longevidade,
em especial levando-se em consideração as características turbulentas dos
mercados atuais.
30
6 Estudo de um Caso: Produção de Álcool Combustível
Este trabalho aborda um caso específico, partindo de uma análise conduzida
pelo Instituto. de Pesquisas Tecnológicas (IPT) e pela Universidade de São
Paulo sobre os impactos tecnológicos na redução do custo de produção do
álcool combustível. O objetivo é avaliar a relevância da integração
organizacional na viabilização das inovações necessárias para uma drástica
redução de custo.
31
6.1 Ponto de Partida da Análise
o estudo mencionado, desenvolvido pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas e
pela Universidade de São Paulo, de 1988 mostra que inovações tecnológicas
teriam um potencial de redução de custo de produção de 50%.
Avaliaremos se as tecnologias propostas foram efetivamente desenvolvidas e
até que ponto hoje estão incorporadas na indústria em questão.
Posteriormente consideraremos as razões pelas quais a tecnologia potencial
ou até mesmo desenvolvida e dominada nos laboratórios não atinge (ou atinge
pouco) o mercado sucro-alcooleiro.
A tese busca mostrar que o salto qualitativo trazido pela inovação diruptiva
(aqui representado pelo vetor de custo) não atinge as unidades produtivas com
total eficácia devido à falta de integração de toda a cadeia de valor e
conseqüente falta de coordenação gerencial.
Apesar da viabilidade técnica dos processos discutidos no estudo, duas razões
podem impedir a efetiva aplicação da tecnologia nas unidades produtoras. A
primeira diz respeito à decisão de investir no desenvolvimento e domínio desta
tecnologia para realizar retornos do investimento no longo prazo. A outra razão
é, uma vez a tecnologia dominada, levá-Ia à produção.
Em ambos os casos, a integração da cadeia e a coordenação gerencial são
fundamentais para a ação.
32
6.2 Sumário do trabalho do IPT
Os programas que buscam uma solução alternativa de combustível em todo o
mundo se desenvolvem sob a sombra do mercado internacional de petróleo.
Suas oscilações naturais, cada vez mais afetadas pelos ciclos econômicos, que
aumentam ou diminuem sua demanda, e por questões geo-políticas nas
regiões produtoras, levantam, de tempos em tempos dúvidas sobre o tema.
Este questionamento se faz devido ao custo, ainda não competitivo do álcool
em relação à gasolina.
Motivados por este tema, em 1988, o IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas)
e a Universidade de São Paulo, desenvolveram um estudo que aborda
precisamente este ponto, denominado "Long Range Forecast of Alcohol
Production Cost with Technical Progress".
Neste estudo, os pesquisadores Yu, Pizysieznig e Fonseca, avaliam qual seria
a redução potencial no custo de produção com aplicação de tecnologia
específica no longo prazo e quais tecnologias seriam as mais promissoras. O
objetivo deste material era municiar instituições governamentais e privadas de
orientação fortemente embasada tecnicamente sobre quais seriam os pontos
prioritários de investimento para desenvolvimento tecnológico.
Por uma simplificação metodológica, o estudo em questão assume o
desenvolvimento da lavoura como constante a uma determinada taxa (2% ao
ano).
Como ponto de partida, o trabalho considera dois grupos distintos de
progressos tecnológicos, exatamente da mesma maneira proposta por outros
autores (como Christensen e Hamel). Sendo o primeiro representado por
melhorias incrementais ou evoluções lineares, ou seja, aqueles que
representam pequenos ganhos de produtividade em processos dominados,
estabilizados e largamente utilizados pela indústria.
O segundo grupo é composto por tecnologias inovadoras, também chamadas
diruptivas (Christensen, 1997) ou revolutivas (Hamel, 2000). Neste ponto, os
autores estabelecem três possíveis alternativas que, segundo sua análise,
estariam operacionais até o ano 2000. O desenvolvimento destas tecnologias,
BIB.LlOTECA KARL A. BOEDECKER
33
bem como daquelas do primeiro grupo é resgatado e seus resultados,
avaliados neste estudo.
No trabalho mencionado, estabelecem-se possíveis cenários, partindo-se de
um cenário de referência e adicionando-se melhorias trazidas por avanços
tecnológicos. No total, sessenta cenários foram comparados, porém ainda se
imaginava que estas possibilidades não cobriam todo o universo de alternativas
tecnológicas.
A abordagem desenvolvida pelos autores estabelece um modelo matemático
flexível, sobre o qual é possível avaliar todas as possíveis inovações. Este
modelo subdivide a unidade produtiva de álcool em oito sub-unidades, que são
interligadas por fluxos de massa: água, fibras, açúcar, bagaço de cana e fluxos
de vapor de alta e baixa pressão. Outros fluxos como água processada e
energia elétrica também são incorporadas ao modelo, sendo que cada sub-
unidade é caracterizada por seus parâmetros operacionais. Qualquer melhoria
ou inovação pode alterar estes parâmetros, consequentemente alterando os
fluxos de massa afetando a estrutura de custos da produção ou ainda alterar os
padrões dos fluxos de massa, afetando igualmente a estrutura.
Os estudos desenvolvidos no trabalho mostram os seguintes resultados:
d dTabela 6.2.1. Redução de custo relativa entre os cenários e pro ução de álcoo
Cenário 101 201 301 401
Redução de
Custo Relativa
1,00 0,95 0,93 0,63
Cenário 111 211 311
Redução de
0,88 0,85 0,83
Custo Relativa
Cenário 104 204 304 404
Redução de
0,97 0,86 0,810,60
Custo Relativa
Cenário 113 213 313
Redução de
0,89 0,80 0,76
Custo Relativa
Cenário 106 206 306 406
Redução de
0,85 0,78 0,76 0,50
Custo Relativa
34
\
••
35
6.3 Leitura Presente das Previsões do Trabalho do IPT
o trabalho do IPT previa que três inovações diruptivas estariam operacionais
por volta do ano 2000.
A primeira delas, o ACOS, ou Acid Catalyzed Organosolv Saccharification, foi
desenvolvida e é o processo de produção de álcool a partir do bagaço que a
usina usada como modelo no trabalho passou a utilizar. Porém esta tecnologia
ainda se mostra economicamente inviável ainda devido a seu baixo estado de
desenvolvimento. Apesar do atual estágio, ainda distante do esperado no
trabalho de 88, recentemente iniciou-se um projeto conduzido por esta usina de
açúcar e álcool em parceria com a FAPESP que se propõe a construir uma
unidade de demonstração desta tecnologia.
Não há consenso entre os técnicos do ramo sobre a real eficácia do método
porém o que permanece é o fato de que ainda não se investiu o montante
necessário de recursos para um desfecho conclusivo.
A segunda tecnologia mencionada, e a tecnologia de hidrólise enzimática que é
semelhante à de hidrólise ácida, mencionada anteriormente (nesta o
catalisador da conversão de celulose em açúcares é o ácido e na outra é uma
enzima, fabricado por algum organismo) com a diferença de que não há tanta
formação de inibidores pois não há degradação de açúcares.
Apesar de ter avançado substancialmente desde o estudo do IPT, esta
tecnologia ainda encontra barreiras de custo: mesmo com as melhores
enzimas disponíveis, o processo é ainda mais caro que o de hidrólise ácida.
Ainda se estima que seriam necessários pelo menos mais dez anos para torná-
la economicamente viável, apesar do consenso sobre o potencial desta
tecnologia. Atualmente no Brasil, esta tecnologia concorre com outras que
também utilizam o bagaço da cana-de-açúcar, focadas na produção de energia
elétrica. As decisões referentes a investimento neste caso se norteiam
fortemente pelo curto prazo.
Assim como nos dois casos anteriores, a terceira tecnologia (tecnologia de
membranas) mencionada no trabalho, também não atingiu os níveis esperados
de custo de produção para processos contínuos de baixo valor específico
36
(commodities em geral). A previsão de alguns técnicos ligados ao processo do
álcool é de que serão ainda necessários mais dez anos para esta tecnologia
poder trazer os benefícios esperados.
Nos últimos vinte anos, ao contrário do que era esperado pelo estudo de 88 do
IPT, estas tecnologias não atingiram o estágio previsto. Não por se mostrarem
inviáveis mas por falta de conclusão das pesquisas no setor, o que se deve,
primordialmente, à dispersão dos esforços para seu desenvolvimento completo.
A razão desta dispersão, à despeito dos ganhos potenciais associados a estes
processos inovadores, é objeto de nossa análise.
37
7 O Mercado Sucro-Alcooleiro
Este capítulo tem por objetivo ressaltar os pontos mais relevantes deste setor
com relevância para o trabalho de modo a permitir a contextualização do objeto
de estudo. Não há qualquer pretensão de uma profunda ou abrangente análise
do setor. Com este objetivo específico, são mostradas algumas características
gerais do mercado e sua representatividade e abrangência tanto a nível global
quanto local e sua cadeia de valor.
Este mercado, historicamente, apresenta uma relação muito forte com algumas
políticas de desenvolvimento nacional, o que necessariamente envolve
questões estratégicas que fogem ao escopo deste trabalho, porém tem pouca
importância com respeito às discussões aqui conduzidas, como é ressaltado
posteriormente.
38
7.1 Características gerais do mercado sucro alcooleiro
Atualmente mais de 140 países produzem açúcar, num total anual superior a
120 milhões de toneladas, basicamente através da cana-de-açúcar e da
beterraba.
O álcool, por sua vez, estava restrito a fins industriais até o final dos anos 70,
em setores como bebida, cosmético, química e farmacêutico, porém com a
crise do petróleo, vários países iniciaram programas para desenvolver
combustíveis líquidos substitutos. O Programa Nacional do Álcool, o Proálcool
brasileiro, foi um destes programas.
De um modo geral, a proliferação destes programas incentivaram e culminaram
com a criação de um mercado internacional. À exceção de Brasil, Estados
Unidos, França e Suécia, a inversão da tendência dos preços do petróleo fez
os países abandonarem suas pesquisas nesta área. Estes quatro países ainda
mantém programas de combustíveis renováveis.
O Brasil é responsável por uma produção de aproximadamente 300 milhões de
toneladas de cana-de-açúcar, utilizadas como matéria-prima para produção de
14,5 milhões de toneladas de açúcar e 15 bilhões de litros de álcool. Estes
volumes movimentam um dos mais importantes setores de desenvolvimento
econômico do país.
A produção de açúcar além de atender a demanda nacional, coloca o Brasil
como maior exportador do mundo. Por outro lado, a utilização do álcool
combustível, seja diretamente, seja misturado com a gasolina, reduz a
necessidade de exportação de petróleo e seus derivados. Estes dois fatores
somam positivamente na balança comercial e dão uma idéia da importância
estratégica deste setor para o país.
As taxas de crescimento desta indústria, em parte alavancadas pelo Programa
Nacional do Álcool (Proálcool), mostram números bastante significativos como
mostrado pelas figura 5.2.2.a, 5.2.2.b e 5.2.2.c
Figura 5.2.2.a - Produção de Cana de Açúcar por ano-safra em milhares de toneladas
'r
o N ..,. (O eo o N ..,. (O eo o Neo eo eo eo eo m ~ m ~ m o o- - - - - - - - - -m .•... (") LI) l"- m .•... (") LI) l"- m .•...l"- eo eo eo co eo m m m m m o
Fonte: Copersucar (2002)
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
Produção de Cana
Figura 5.2.2.b - Produção de Açúcar por ano-safra em milhares de toneladas
20.000
18.000
16.000 J-I------------------I
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
Produção de Açúcar
,..
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Ne.•...
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m
Mm
Fonte: Copersucar (2002)
39
Figura 5.2.2.c - Produção de Álcool por ano-safra em milhares de metros cúbicos (rn'')
Produção de Álcool
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
co
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N
00--..-
00
Este desempenho é resultado de uma série de fatores, como ação do Governo
em entidades como a OMe, produtividade da indústria e desenvolvimento
tecnológico.
Além dos resultados quantificáveis ligados à produção do setor, há outros
aspectos a ser destacados que não fazem parte do escopo deste trabalho, em
especial a contribuição ambiental do uso do álcool e a geração de energia
elétrica da queima de bagaço de cana.
Fonte: Copersucar (2002)
41
7.2 O Mercado Internacional do Álcool
A produção mundial de álcool alcança volumes de 33 bilhões de litros.
Aproximadamente metade deste volume (48%) é produzido pelo Brasil. A
relação entre os principais produtores está representada na figura 5.3.1.a
Figura 5.3.1. Países Produtores de Álcool
Outros
23%
Brasil
47%
Países Produtores de Álcool
Rússia
4%
9%
17%
Fonte: Copersucar (2002)
A expressão dos Estados Unidos e do Brasil neste contexto é fortemente
explicado por dois fatores em especial: a existência de um mercado doméstico;
e características favoráveis para a produção de matéria-prima especificamente
para este propósito.
Em geral nos demais países, a produção é proveniente de subprodutos e
resíduos de outros processos, geralmente correspondendo a baixa
produtividade e má qualidade de produto final.
Com a queda de preocupações referentes ao petróleo, o foco dos programas
de álcool combustível esteve voltado para preocupações ambientais e é com
este propósito que Estados Unidos, Suécia e França desenvolvem seus
esforços. O caso brasileiro apresenta também aspectos sociais, estratégicos e
tecnológicos.42
A seguir alguns dados básicos dos programas nestes países:
i. Estados Unidos
Consumo de 3 bilhões de litros por ano
Foco primordial em questões ambientais mas também sociais
Álcool utilizado como combustível para veículos com tal flexibilidade
- Álcool utilizado para incrementar a octanagem da gasolina
Incentivos fiscais que variam entre US$ 0,72 a US$ 0,82
(dependendo das dimensões do produtor), além de incentivos
especiais em alguns estados
Incentivo para programas de redução de emissão de dióxido de
carbono
ii. França
Álcool utilizado para produzir éter (ETBE), que por sua vez é
misturado à gasolina
Incentivos para álcool de origem vegetal (é possível se produzir
álcool de fontes minerais)
Exigência legal (lei Juppé) obriga a mistura de álcool (ou ETBE) na
gasolina e de óleos vegetais no diesel, em cidades com má
qualidade de ar
iii. Suécia
Existência de ônibus movidos à álcool, em diversas cidades no país
Utilização de ETBE como aditivo à gasolina
Testes com mistura álcool/diesel para ônibus que rodam na capital
Incentivos fiscais
As perspectivas de crescimento do mercado mundial de álcool estão
diretamente relacionados com as iniciativas dos governos de estimularem sua
utilização direta como combustível bem como suas misturas com a gasolina.
43
7.3 O Mercado Nacional do Álcool
o Brasil produz aproximadamente metade do álcool produzido no mundo
inteiro e se diferencia no mercado por algumas características específicas. A
mais marcante destas características diz respeito a uma cadeia produtiva na
qual o álcool é um produto-fim, ou seja há uma cadeia de processos que têm
como objetivo produzir álcool, no caso sendo co-produzido juntamente com
açúcar. No passado no Brasil, e essa ainda é a característica do álcool
produzido em outros países, o álcool era um subproduto da cadeia produtiva do
açúcar.
Atualmente a produção nas usinas de açúcar e álcool gera dois produtos finais
básicos a partir da mesma matéria-prima, cana-de-açúcar: açúcar e álcool.
Uma das maiores questões de caráter tático desta indústria é exatamente,
baseado nas expectativas de variação de preço destes produtos e em seus
custos respectivos de produção, que parcela da matéria-prima se direciona ao
álcool e que parcela se direciona ao açúcar.
Outra característica que diferencia a produção brasileira é o próprio mercado
consumidor de álcool combustível que é de grande escala e dividido em duas
parcelas: o álcool utilizado como combustível direto ou sem mistura e o álcool
adicionado à gasolina (toda a gasolina consumida no país tem 24% de álcool
em volume).
A principal razão do crescimento do álcool e seu reconhecimento como
combustível alternativo viável foi o Proálcool, um programa governamental
implementado a partir dos anos 70 motivado principalmente pela crise
internacional do petróleo.
44
7.4 Pontos Sintetizados sobre o Programa de Álcool Brasileiro -
Proálcool
Em 1975, o governo brasileiro motivado pelas incertezas do mercado do
petróleo, instituiu o Proálcool, que tinha como objetivo primeiro justamente a
diminuição do nível de importação de combustível que individualmente era um
fator significativo da balança de pagamentos.
As elevações no preço do óleo, que passou de US$ 2,50/barril em 1973 para
US$ 10,50/barril em 1974 e para US$ 34,40/barril em 1981, foram o principal
responsável pelo acentuado crescimento dos desembolsos do país com a
importação de petróleo, que se elevaram de US$ 0,6 bilhões em 1973 para
US$ 2,6 bilhões em 1974 e posteriormente para US$ 10,6 bilhões em 1981
(Borges, 1986).
Além do aspecto econômico, o Proálcool surgiu em decorrência da situação
estratégica do país, na época dos chamados choques do petróleo. Neste
período, 34% de toda a energia consumida no país era importada, sendo que
quase todo esse percentual se tratava de petróleo. Em 1979 este indicador
passou para 37%. Após a instauração do programa de álcool, apenas 17% da
energia era importada (Copersucar, 1989).
A rigor, o Proálcool foi um programa que era parte de uma política maior que
tinha cinco pontos fundamentais:
i. Elevação do preço interno da gasolina a fim de inibir seu consumo;
ii. Elevação das exportações de bens e serviços para compensar os
gastos maiores com o petróleo;
iii. Adoção de política externa priorizando relações com países
exportadores de petróleo;
iv. Elevação da produção nacional de petróleo e;
v. Produção de álcool para substituição da gasolina.
O Proálcool, como fica claro, pode ser considerado uma parte desta política de
redução do risco estratégico do país a choques externos em geral, e a choques
no mercado de petróleo em especial.
45
Apesar das fortes críticas ao programa e a seus agentes mais centrais
(Governo e investidores da indústria de açúcar e álcool), dois pontos são
inegáveis: o primeiro dele diz respeito aos resultados gerais do ponto de vista
macroeconômico (geração de empregos, balança de pagamentos, geração de
impostos, oxigenação da indústria de bens de capital etc); o outro ponto é o
sucesso tecnológico.
Atualmente o país domina uma tecnologia viável de alternativa de combustível
e dispõe de toda a infraestrutura necessária, inclusive com respeito a outras
indústrias, como a automobilística.
Estrategicamente, ganha destaque a alteração da matriz energética, fortemente
influenciada pelo álcool, conforme mostrado na tabela a seguir:
Tabela 7.2.1. Consumo final de energia por fontes (percentual sobre o total)
Itens 1975 1980 1986
Derivados de Petróleo 44,2 40,7 31,7
Eletricidade 21,8 27,8 33,8
Lenha 21,8 15,8 10,8
Álcool 0,4 1,8 4,9
Bagaço de Cana 3,5 4,8 6,7
Outros 8,3 9,1 12,1
Fonte: Ministério das Minas e Energia (1987)
46
7.5 Questões Estratégicas que Envolvem o Álcool Combustível
Algumas questões-chave envolvem o futuro da utilização do álcool como fonte
alternativa renovável de combustível. Entre elas, temos todos os aspectos
políticos sobre os quais repousam o assunto, influenciados não apenas por
posições internas do governo brasileiro, mas também por outros governos,
como o americano por exemplo. Vale ressaltar que quaisquer questões
relacionadas com outros produtos relacionados com o álcool também afetam
este quadro. No caso brasileiro, as decisões que envolvem o mercado de
açúcar têm profunda ingerência sobre o futuro do álcool; no caso americano, a
agroindústria do milho tem influência similar. Em ambos os casos, o assunto
extrapola as questões técnicas e residem, não com menor força, em aspectos
sociais, dado o impacto destas indústrias na geração de empregos.
Questões relacionados com a aspectos ambientais também são relevantes nas
decisões tomadas na área.
Apesar de toda esta complexidade, este trabalho restringe seu foco a questões
técnicas.
47
7.6 Cadeia de Valor da Indústria Sucro Alcooleira
A Cadeia de Valor da indústria sucro-alcooleira é mostrada na figura 7.4.1.
Figura 7.4.1. Cadeia de Valor do Álcool
Manutenção
Suprimentos
Apoio (Jurídico, Serv.Adminustrativos, Segurança etc)
Recursos Humanos
Finanças e Controle
Pesguisa e Desenvolvimento
TI
A Cadeia de Valor da indústria sucro-alcooleira se diferencia das cadeias de
valor genéricas, em especial por causa das atividades agrícolas, que são
responsáveis pela maior parte dos custos da cadeia.
Normalmente, desde a Formação da Lavoura até as etapas de Produção os
processos são desenvolvidas dentro das usinas de açúcar e álcool.
Por se tratar de um produto, na sua essência, commodity e portanto sem
diferenciação, há uma grande preocupação com a redução de custos ao longo
da cadeia.
Esta indústria vem sofrendo uma evolução acentuada nos últimos anos, cuja
base é a forte profissionalização da gestão, originalmente baseada em
elementos das famílias proprietárias. Posteriormente houve uma onda de
adequação das plataformas de tecnologia de informação e de equiparação nas
atividades industriais às indústrias de outros setores.
Sobretudo, neste setor vem crescendo o aprimoramento de suasestratégias
corporativas com desdobramentos sensíveis na competitividade dos principais
grupos.
48
7.7 O Processo de Produção do Álcool Deve Ser, Necessariamente,
Considerado Integrado?
É comum assumir-se que processos de produção contínua são
necessariamente totalmente integrados, uma vez que envolvem desde a
matéria prima até o produto final geralmente na mesma planta produtiva. Este
pressuposto no entanto, é incorreto.
Williamson (1985), estudando um outro processo de produção contínua (refino
de petróleo), alerta para esta percepção incorreta.
Outras atividades necessárias à produção que fisicamente estão junto à planta
ou não, também fazem parte do processo e sua organização é extremamente
problemática. Processos como estocagem de produto final, distribuição, análise
química do produto, desenvolvimento de tecnologia e outros se encaixam neste
perfil podendo ser desintegradas do processo original. Mesmo atividades
intrinsecamente ligadas à produção não são necessariamente integradas.
Apenas para citar um exemplo da indústria do álcool, é possível ter a geração
de energia elétrica, decorrente da queima do bagaço de cana-de-açúcar,
totalmente terceirizada mesmo com a necessidade de proximidade física.
O nível de integração depende de uma decisão e não é algo decorrente das
características do processo. É portanto essencial resgatar os elementos
fundamentais de tomada de decisão sobre integração abordados inicialmente
neste trabalho para se avaliar a questão. Isso será feito especificamente para o
processo de geração de inovação tecnológica.
49
7.8 Pesquisa e Desenvolvimento no Mercado Sucro-Alcooleiro
o desenvolvimento de tecnologia no mercado sucro-alcooleiro no Brasil baseia-
se em diferentes modelos, no entanto com um ponto em comum: todos são não
integrados às unidades produtoras.
Basicamente a pesquisa e desenvolvimento nesta indústria é sustentada pelas
seguintes estruturas:
i. Instituições de pesquisa independentes, como o IPT e a FAPESP, por
exemplo que se envolvem com unidades produtoras para condução de
projetos específicos;
ii. Consultores independentes que captam tecnologias desenvolvidas não
especificamente para este fim e as adaptam para o processo do álcool
na tentativa de criar um produto com valor de mercado;
iii. Instituições de pesquisa no exterior que se associam com unidades
produtoras de álcool, que funcionam muitas vezes como laboratórios ou
plantas piloto (há uma tendência crescente desta estrutura dada a
questão latente do meio ambiente e riscos envolvidos com o petróleo em
todo o mundo);
iv. Assessores ligados a universidades ou escolas, como ESALQ (USP) e
Unicamp que desenvolvem tecnologia dentro de um escopo acadêmico
mas buscam também a transferência desta tecnologia. Muitas vezes
estes assessores são docentes das próprias instituições, outras
estabelecem algum tipo de acordo bilateral;
v. Grupo de unidades produtoras de álcool, estabelecido para um fim
comercial, que utiliza a sinergia destas unidades para a amortização de
custos fixos em diversos esforços, entre eles o de pesquisa e
desenvolvimento. Este é o caso específico da Copersucar.
Apesar de muitas vezes se observar estruturas diferentes de busca de
inovações neste mercado, uma análise mais minuciosa mostra que se tratam
de combinações ou arranjos das possibilidades destacadas anteriormente e,
necessariamente, também desintegradas.
50
7.9 Tendências de variação de custos de produção de álcool
Os números relacionados com custos e sua variação na indústria sucro-
alcooleira carecem de objetividade e confiabilidade no que diz respeito a seu
domínio pelo público em geral. Mesmo internamente aos produtores não há
unanimidade com relação à sua precisão. Alguns fatores podem ser
considerados preponderantes para essa falta de transparência são:
i. Carência de ferramentas de custos que tenham a capacidade de modelar a
produção agrícola com precisão e de modo confiável;
ii. Como cada produtor está sujeito a uma matriz de solo, clima e variedades
de cana diferente, com inúmeras combinações e que variam
significativamente ao longo do tempo, é virtualmente impossível inferir
os custos de maneira confiável a não ser que haja um profundo
conhecimento e envolvimento da unidade produtora específica. Por se
tratar de um mercado de commodity, onde o custo é uma variável
extremamente estratégica não há qualquer desejo, por parte dos
produtores, de discutir abertamente seus custos;
iii. Os produtores se encontram em estágios tecnológicos e de modelos de
gestão de negócios muito diferentes, o que dificulta ainda mais
estimativas baseadas em números médios.
Não obstante há uma grande necessidade de se estimar estes custos e sua
respectiva variação e, portanto, inúmeros agentes no mercado investem em
esforços para quantificar esta variável.
Uma informação com respeito a custo muito importante para a tomada de
decisão do investidor deste setor, que tem um grau de confiabilidade superior
ao custo absoluto, é o potencial de redução de custo relativo.
Estudos conduzidos pela Copersucar (Cooperativa de Produtores de Cana,
Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo), um dos melhores referenciais desta
indústria, mostram um potencial de redução de custo de 17,9% nos Processos
Agrícolas (etapas da cadeia de valor correspondentes a formação de lavoura,
plantio e colheita) e 6,3% nos Processos Industriais (nas etapas da cadeia de
51
valor correspondentes a recepção de cana, extração de caldo e produção de
açúcar e álcool).
Mesmo já ressaltada a provável imprecisão dos números acima, deve-se levar
em consideração a diferença proporcional (aproximadamente de três para um)
entre processos agrícolas e industriais. Esta diferença tem um papel importante
na tomada de decisão dos investidores deste setor como realçado
posteriormente neste trabalho.
j
52
8 A Necessidade ou Não de Integração para a Inovação
o ponto central deste trabalho é a integração dos processos à empresa e, em
especial, processos cujo objetivo é a criação de inovação. Porém como já foi
ressaltado anteriormente, não se pode deixar de levar em consideração que a
inovação pode surgir em qualquer parte da cadeia de valor.
A questão cuja resposta deve ser direcionada pelas conclusões deste estudo é
portanto:
A integração vertical de atividades da cadeia produtiva é necessária para
a inovação?
No entanto, o trabalho analisa especificamente o caso do álcool combustível,
não sendo portanto abrangente o suficiente para responder à questão acima de
maneira totalmente conclusiva. Para tal seria necessária uma análise que
envolvesse vários casos em várias indústrias, o que certamente permitiria uma
afirmação mais sustentada. Porém as conclusões a que se chega servem
como um indicador que pode orientar estudos mais abrangentes sobre o tema.
Deste modo, o trabalho pretende responder a uma questão bastante
específica: Dada a necessidade de inovações na cadeia produtiva do
álcool combustível, ela deve ser integrada ou não?
Muitas outras questões, no entanto, envolvem e complementam este tema e
também devem ser endereçadas pelas conclusões aqui obtidas, de modo que
seja possível elaborar uma recomendação consistente para a decisão de
alocação de recursos nesta indústria.
Algumas questões que certamente se encaixam nesta descrição são:
Qual o nível de integração atual dos processos de criação de novas
tecnologias no mercado sucro-alcooleiro?
Qual é o nível de informação e controle que os principais agentes
tomadores de decisão têm acerca das atividades de criação de
inovação?
Como é feita a tomada de decisão com relação às prioridades de
investimento neste mercado?
Onde se concentra o foco da pesquisa e desenvolvimento neste
mercado e por que?
53
Quais as possíveis razões para o insucesso no desenvolvimento das
tecnologias destacadas pelo trabalho do IPT?
As conclusões são as mesmas para a tecnologia diruptiva e para a
tecnologia evolutiva?
Como já foi ressaltado,