Livro - Serviços em Enfermagem, Farmácia e Nutrição Hospitalar

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Autor: Prof. Juvenal Tadeu Canas Prado
Colaboradoras: Profa. Valdice Neves Polvora
 Profa. Laura Cristina da Cruz Dominciano
Serviços em 
Enfermagem, Farmácia 
e Nutrição Hospitalar
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Professor conteudista: Juvenal Tadeu Canas Prado
É mestre em educação pela Universidade Católica de Santos (2006), especialista em Terapia Nutricional pela 
Sociedade Brasileira de Nutrição Enteral e Parenteral – SBNPE (1994). Pós-graduado em Terapia Intensiva (1996) e 
Saúde Pública (2000) pela Universidade Católica de Santos. Bacharel em Enfermagem pela Universidade Católica de 
Santos (1993).
É docente dos cursos de Enfermagem, Fisioterapia, Nutrição e Gestão Hospitalar, bem como docente do Curso de 
Pós-graduação de Enfermagem em Terapia Intensiva na Universidade Paulista (UNIP), no campus Rangel, em Santos.
Possui mais de 20 anos de experiência em Gestão Hospitalar e Ambulatorial com ênfase em Serviços de Enfermagem.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
P896s Prado, Juvenal Tadeu Canas.
Serviços em Enfermagem, Farmácia e Nutrição Hospitalar. / 
Juvenal Tadeu Canas Prado. – São Paulo: Editora Sol, 2016.
140 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXII, n. 2-119/16, ISSN 1517-9230.
1. Enfermagem. 2. Farmácia. 3. Nutrição Hospitalar. I. Título.
CDU 616-083
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Gustavo Guiral
 Rose Castilho
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Sumário
Serviços em Enfermagem, Farmácia e Nutrição Hospitalar
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 GERENCIAMENTO ............................................................................................................................................ 11
1.1 Definição de gerenciamento e administração .......................................................................... 11
1.2 Dimensões do gerenciamento ......................................................................................................... 12
2 TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MODELOS GERENCIAIS .................................................................... 13
2.1 Teorias administrativas ...................................................................................................................... 13
2.2 Contextualizando o início das teorias administrativas ......................................................... 14
2.3 Administração Científica ................................................................................................................... 15
2.4 Teoria Clássica ........................................................................................................................................ 17
2.5 Teoria Neoclássica ................................................................................................................................ 20
2.6 Teoria Burocrática ................................................................................................................................ 21
2.7 Teoria Estruturalista ............................................................................................................................ 24
2.8 Teoria das Relações Humanas ......................................................................................................... 26
2.9 Teoria do Comportamento Organizacional ................................................................................ 27
2.10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ............................................................................ 32
2.11 Teoria Contingencial ......................................................................................................................... 35
2.12 Modelos gerenciais ........................................................................................................................... 38
Unidade II
3 SERVIÇOS DE ENFERMAGEM NO AMBIENTE HOSPITALAR ............................................................ 42
3.1 O ambiente hospitalar ........................................................................................................................ 42
3.1.1 O processo de cuidar ............................................................................................................................. 45
3.1.2 A equipe de assistência à saúde hospitalar .................................................................................. 46
3.2 Equipe de enfermagem hospitalar ................................................................................................ 47
3.2.1 Responsável técnico do serviço de enfermagem ...................................................................... 51
3.2.2 Dimensionamento da equipe de enfermagem no hospital ................................................... 52
4 ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM NO AMBIENTE HOSPITALAR .................. 54
4.1 Diretrizes para a política de gestão da enfermagem ............................................................. 54
4.1.1 Missão .......................................................................................................................................................... 55
4.1.2 Visão ............................................................................................................................................................. 56
4.1.3 Valores ......................................................................................................................................................... 57
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4.2 Regimento do serviço de enfermagem ....................................................................................... 60
4.2.1 Recomendações para a elaboração de um regimento ............................................................ 61
4.3 Instrumentos normativos ................................................................................................................. 63
4.3.1 Prodedimento Operacional Padrão .................................................................................................. 64
4.4 Rotinas ...................................................................................................................................................... 66
4.5 Organograma .........................................................................................................................................70
4.6 Planta física ............................................................................................................................................ 75
4.7 Previsão e provisão de materiais e equipamentos nas unidades de enfermagem .... 78
4.7.1 Previsão ....................................................................................................................................................... 79
4.7.2 Provisão ...................................................................................................................................................... 79
Unidade III
5 SERVIÇOS DE FARMÁCIA NO AMBIENTE HOSPITALAR .................................................................... 85
5.1 Assistência farmacêutica................................................................................................................... 85
5.2 Farmácia hospitalar ............................................................................................................................. 86
5.2.1 Gestão da farmácia hospitalar .......................................................................................................... 87
5.2.2 Infraestrutura da farmácia hospitalar ............................................................................................ 88
5.3 Farmacêutico hospitalar .................................................................................................................... 89
6 ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE FARMÁCIA NO AMBIENTE HOSPITALAR .......................... 92
6.1 Sistema de compras nas instituições hospitalares ................................................................. 92
6.1.1 Cadastramento de fornecedores ...................................................................................................... 93
6.1.2 Compras por licitação ........................................................................................................................... 95
6.2 Sistemas de compras da farmácia hospitalar ........................................................................... 99
6.3 Métodos de classificação de materiais ......................................................................................100
6.3.1 Classificação quanto à sua estocagem ou por demanda .....................................................100
6.3.2 Classificação ABC ..................................................................................................................................101
6.4 Sistema de estoque da farmácia hospitalar ............................................................................102
6.4.1 Tipos de estoques ..................................................................................................................................104
Unidade IV
7 SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR ................................109
7.1 Serviço de Nutrição e Dietética (SND) Hospitalar ................................................................109
7.1.1 Equipe do Serviço de Nutrição e Dietética (SND) ....................................................................109
7.2 Gastronomia hospitalar ...................................................................................................................112
8 ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO 
NO AMBIENTE HOSPITALAR ..........................................................................................................................114
8.1 Responsabilidade técnica dos serviços de alimentação e nutrição ...............................114
8.2 Boas práticas para serviços de alimentação hospitalar ......................................................115
8.2.1 Edificação, instalações, equipamentos, móveis e utensílios ................................................ 116
8.2.2 Higienização de instalações, equipamentos, móveis e utensílios ..................................... 117
8.2.3 Controle integrado de vetores e pragas urbanas ..................................................................... 118
8.2.4 Abastecimento de água .....................................................................................................................118
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8.2.5 Manejo dos resíduos ............................................................................................................................ 119
8.2.6 Manipuladores de alimentos ............................................................................................................ 119
8.2.7 Matérias-primas, ingredientes e embalagens .......................................................................... 120
8.2.8 Preparação do alimento .....................................................................................................................121
8.2.9 Armazenamento e transporte do alimento preparado ........................................................ 123
8.2.10 Exposição ao consumo do alimento preparado .................................................................... 123
8.2.11 Documentação e registro ............................................................................................................... 124
8.2.12 Responsabilidade ............................................................................................................................... 125
8.3 Lactário ...................................................................................................................................................125
8.4 Serviço de Nutrição Enteral ...........................................................................................................126
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APRESENTAÇÃO
O objetivo deste livro-texto é levar a você o conhecimento sobre Administração que o capacite 
a gerenciar recursos humanos, materiais e custos de uma Unidade de Enfermagem, Farmácia e 
Alimentação e Nutrição, relacionando esse gerenciamento com o contexto social, econômico, cultural, 
político e ambiental.
A disciplina aborda planejamento, organização e administração dos serviços prestados pelas Unidades 
de Enfermagem, Farmácia e Alimentação e Nutrição, abordando conceitos para que o profissional 
identifique o gerenciamento como processo integrado, por meio da discussão dos elementos necessários 
para o desenvolvimento gerencial.
O objetivo do curso de Gestão Hospitalar é formar o aluno para atuar no planejamento, na 
organização e no gerenciamento dos processos de trabalho em saúde, envolvendo a área de gestão de 
pessoas, materiais e equipamentos.
O gestor tem um papel relevante no dia a dia da assistência prestada dentro dos sistemas público e 
privado em saúde.
Já o propósito deste livro-texto é fornecer aos alunos do curso de Gestão Hospitalar um material de 
apoio para o acompanhamento da disciplina Serviços em Enfermagem, Farmácia e Nutrição Hospitalar.
Esperamos que esta disciplina ofereça importantes ferramentas de apoio para a gestão que, no 
futuro, você exercerá nos serviços de saúde públicos ou privados.
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
O cuidado faz parte do cotidiano desde os primórdios dos seres humanos, como resposta imediata 
às suas necessidades básicas.
Esse cuidado pode e é desenvolvido em várias modalidades, sejam elas pessoal, familiar, 
comunitária ou institucional. Pretendemos abordar com ênfase o cuidado nas instituições de 
saúde de âmbito hospitalar.
Para tanto, precisamos ter em mente que o hospital é necessariamente uma parte da complexa rede 
de assistência à saúde existente no Brasil, cujo objetivo primordial é prestar uma assistência curativa/
reabilitadora, bem como ter uma atuação preventiva, estabelecendo ações voltadas para a redução de 
danos e agravos à saúde. Espera-se ainda que esse hospital tenha também uma vocação para desenvolver 
funções educativas e de capacitação de recursos humanose de pesquisas em saúde.
Portanto, o hospital, como elemento organizador de assistência completa à saúde, deve enfrentar 
as necessidades completas de seus pacientes, não cabendo apenas uma assistência biológica (ênfase 
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biomédico, puramente curativa da doença), e sim uma assistência que contemple as dimensões 
biopsicosocioespirituais dos usuários do sistema de saúde.
Para atender a uma demanda extensa de ações promocionais da saúde e preventivas de doenças, 
além das atitudes terapêuticas/reabilitadoras, o hospital precisa de uma gama de profissionais de 
saúde capacitados e preparados para esse enfrentamento, que perpassa o arsenal de conhecimentos 
do profissional médico, mas que também precisa do corpo de conhecimentos técnicos e científicos de 
enfermeiros e profissionais de enfermagem, fisioterapeutas, farmacêuticos, nutricionistas, biomédicos, 
biólogos, psicólogos, terapeutas ocupacionais, fonoaudiólogos, assistentes sociais, entre outros.
Portanto, faz-se necessário fornecer, ao futuro gestor, conhecimentos de administração que 
o habilitem a gerenciar recursos humanos, materiais e custos dos principais serviços ofertados na 
instituição hospitalar por meio das unidades de serviços de Enfermagem, Farmácia e Alimentação e 
Nutrição, visando desenvolver os conhecimentos necessários à administração desses serviços, na 
estrutura organizacional hospitalar.
Sendo premissa a importância que o gestor deve ter frente às demandas emanadas desses serviços 
ao bom funcionamento do hospital, este livro-texto destaca a abordagem do processo gerencial com 
base nas funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar.
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SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR
Unidade I
1 GERENCIAMENTO
1.1 Definição de gerenciamento e administração
Partindo de um conceito global, o gerenciamento se refere a uma ação de gerenciar ou 
administrar uma atividade, seja qual for a sua natureza. Portanto, gerenciar é necessariamente 
dirigir, governar, dispor, organizar e pôr em ordem o processo de trabalho para conseguir os 
objetivos propostos.
Administração é o termo utilizado para tratar dos aspectos gerais da organização de uma instituição. 
É preciso, na administração, ter uma visão ampla e irrestrita dos recursos humanos, recursos financeiros, 
mercado, concorrência, produção, marketing, entre outros aspectos organizacionais. Podemos, portanto, 
dizer que a administração pode ser vista de forma macro, levando em conta a instituição como um todo 
e os rumos que deve seguir.
Sendo assim, administração é uma atividade universal e racional cujo objetivo gira em torno 
da organização social em qualquer realidade determinada por uma sociedade. Nesse sentido, “[...] 
administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla 
uma organização” (KWASNICKA, 2010, p. 20).
O gerenciamento, como tarefa, requer consciência, visão sistêmica, esforço no emprego de habilidades 
e boa vontade para que, de maneira satisfatória, atinja-se o objetivo central.
A utilização dos conceitos de “gestão” e “gerenciamento” faz parte do vocabulário do mundo 
empresarial, entretanto cada um possui sua particularidade. O termo “gerenciamento” já foi fortemente 
empregado, embora hoje esteja cedendo espaço ao outro: “gestão”.
Vale ressaltar a importância de entender que gerenciamento trata de níveis específicos da organização 
de uma instituição, como departamentos ou divisões dentro de uma organização hospitalar, e gestão 
aborda níveis especializados tanto no que diz respeito à administração quanto ao gerenciamento. Por 
exemplo, em um hospital, há gestão de qualidade e gerenciamento de riscos.
Poderíamos exemplificar essa diferença por meio da seguinte situação:
Quando um enfermeiro, farmacêutico ou nutricionista, responsável técnico de sua diretoria, 
organiza a escala mensal de trabalho de sua equipe, levando em conta os princípios da organização 
da instituição e o amparo legal das leis, esse profissional está realizando gerenciamento. Todavia, 
se esse mesmo profissional estiver estabelecendo critérios de avaliação e promoção para seus 
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Unidade I
colaboradores, viabilizando cursos e treinamentos de acordo com as necessidades específicas de 
organização e do bom andamento das atividades do setor sob sua responsabilidade, ou quando 
ele entrar em uma rede social para acompanhar os seus colaboradores, ele estará fazendo gestão.
Destaca-se, então, que o termo “gestão” vem sendo utilizado para representar a superação de 
uma visão tecnicista da administração. Espera-se que a gestão leve o profissional a ir além das tarefas 
básicas da administração (planejar, organizar, dirigir e controlar), por meio da incorporação de novos 
conhecimentos sociais, políticos e culturais, os quais são necessários para ajudar a instituição alcançar 
os objetivos propostos de maneira eficiente e eficaz.
Relevante apontar que não se trata apenas de definições diferentes, mas de entender que o 
administrador focaliza o todo institucional; o gerente, o setorial e o gestor, uma especialização tanto da 
administração como da gerência, requer a atuação com mais habilidades, mais técnica e, principalmente, 
mais criatividade.
 Lembrete
A instituição como um todo é gerenciada (gerenciamento); os níveis 
especializados da instituição são geridos (gestão).
1.2 Dimensões do gerenciamento
Precisamos primeiro entender o significado da palavra “dimensão”, que, ao longo dos tempos, tem 
sido usada na ciência da administração, com muita intensidade na área da saúde.
Dimensão pode ser entendida como tamanho, porção ocupada, importância e, principalmente, 
propósito. Sendo assim, a expressão “dimensões do gerenciamento” pode ser entendida como a maneira 
pela qual a organização define e divide as funções e as atribuições, além de demonstrar como elas serão 
agrupadas e coordenadas (SOUZA et al., 2009).
As instituições de saúde, de acordo com os seus propósitos e objetivos empresariais, podem organizar 
seu gerenciamento em várias dimensões, entretanto é comum termos o processo de trabalho dos 
profissionais de saúde no âmbito hospitalar, principalmente os enfermeiros, organizado nas dimensões 
técnica, política, comunicação e cidadania (SANTOS; GARLET; LIMA, 2009).
A dimensão técnica envolve conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à realização de um 
projeto assistencial, que necessariamente engloba planejamento, supervisão, controle e avaliação do 
processo de assistência aos usuários.
A articulação do trabalho gerencial às questões que envolvem a sociedade, os usuários do sistema 
de saúde e as instituições de saúde são denominadas “dimensão política”.
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SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR
Por outro lado, quando o gerenciamento almeja as relações de trabalho em equipe, a comunicação, 
a cooperação mútua entre os atores sociais envolvidos para atingirem um objetivo comum, estamos nos 
referindo à dimensão da comunicação do gerenciamento.
A dimensão da cidadania é a busca de estabelecimento/criação de vínculo entre os atores sociais 
do trabalho e os usuários do serviço de saúde, procurando estabelecer uma relação mediadora entre o 
discurso do cuidado e a prática do cuidado.
Essas dimensões exemplificadas devem relacionar-se entre si para que a efetivação do gerenciamento 
dos serviços de saúde seja eficaz de acordo com a demanda dos usuários, levando a um gerenciamento 
com enfoque sistêmico.
2 TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MODELOS GERENCIAIS
2.1 Teorias administrativas
Podemos, conforme Ferreira (2010), conceituar “teoria” como o conjuntode conhecimentos que 
explicam certa ordem de fatos, assim como um conjunto de conhecimentos de princípios fundamentais 
de uma ciência.
Tendo, pois, noção de que esse conjunto de conhecimentos pode ser aplicado a várias ciências, vale 
ressaltar que, de forma geral, “teoria” deve ser compreendida como uma das formas de explicar um 
fenômeno por meio de observação e correlação de outros fatos.
A teoria é constituída basicamente da inter-relação de conceitos, os quais constituem palavras que 
descrevem objetos, propriedades ou acontecimentos.
Teoria se refere a um modo de se organizar os fatos, explicando-os, 
estabelecendo relações e dando oportunidade de serem utilizados para 
previsão e prognóstico da realidade. Teoria diz respeito à relação entre fatos 
ou, em outros termos, à ordenação significativa desses fatos, consistindo em 
conceitos, classificações, correlações, generalizações, princípios, leis, regras, 
teoremas e axiomas (LAKATOS; MARCONI, 1999, p. 68).
As teorias administrativas são, desse modo, o alicerce das ações fundamentadas e adotadas 
pelo gerente ou gestor, pois todas as ações desenvolvidas por ele embasaram-se por um ou mais 
conceitos teóricos desenvolvidos nas mais diversas teorias administrativas estabelecidas e usadas 
ao longo dos tempos. 
Todas as teorias de administração são válidas, possuindo limitações e contribuições para a organização 
do trabalho na sociedade; quando colocadas em prática, considerando o perfil da instituição e o domínio 
dos gestores, elas cooperam de maneira decisiva para uma gestão eficaz e eficiente.
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Unidade I
2.2 Contextualizando o início das teorias administrativas
A Revolução Industrial, ocorrida na Europa entre os séculos XVIII e XIX, foi caracterizada como um 
conjunto de mudanças na produção e, consequentemente, na forma de organização do trabalho, que 
marcou a transição do trabalho artesanal, manufaturado, para a produção por meio de máquinas e 
indústria, revolucionando o modo de produzir.
Podemos ressaltar que as principais mudanças implementadas após a Revolução Industrial foram: 
mudanças dos sistemas de produção; diminuição dos custos de produção; surgimento dos grandes 
inventos, que permitiram que a Revolução Industrial se ampliasse nos diferentes setores; o surgimento 
de uma nova classe social, os operários; desaparecimento do pequeno artesão; e busca da competência 
e especialização.
Segundo Chiavenato (2014), a Revolução Industrial acarretou um crescimento desordenado das 
empresas, sendo mal aproveitados e estando desorganizados os recursos, fossem humanos, fossem 
materiais. Mediante essa situação, à época, fez-se necessário desenvolver ações que aumentassem a 
eficácia e eficiência das empresas, bem como a substituição dos métodos empíricos por científicos. 
Surge, assim, a demanda por uma organização científica da forma de trabalho.
O desenvolvimento das teorias administrativas ocorreu a partir do final do século XIX e início do 
século XX, nos Estados Unidos da América e na Europa, como consequência do avanço do processo de 
industrialização. Independentemente do enfoque de cada teoria, todas são válidas, pois cada uma delas 
surgiu em sua respectiva época como resposta aos problemas organizacionais, que lhes consubstanciavam 
como os mais relevantes.
Portanto, os enfoques das teorias administrativas variam de acordo com a sua época e a problemática 
empresarial enfrentada então. Para melhor ilustrar, reproduzimos um quadro elaborado por Chiavenato 
(2007, p. 12), que demonstra claramente cada teoria administrativa e sua respectiva perspectiva:
Quadro 1 – Teorias administrativas em sua época
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Nas tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Na estrutura
Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização formal
Princípios gerais da administração
Funções do administrador
Teoria Burocrática
Organização formal burocrática
Racionalidade organizacional
Teoria Estruturalista
Múltipla abordagem
Organização formal e informal
Análise intraorganizacional e análise 
interorganizacional
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SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR
Nas pessoas Teoria das Relações Humanas
Organização informal
Motivação, liderança, comunicações 
e dinâmica de grupo
Teoria do Comportamento 
Organizacional
Estilos de administração
Teoria das decisões
Integração dos objetivos 
organizacionais e individuais
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional
Mudança organizacional planejada;
Abordagem de sistema aberto;
No ambiente Teoria Estruturalista
Análise intraorganizacional e análise 
ambiental
Abordagem de sistema aberto
Teoria da Contingência
Análise ambiental (imperativo 
ambiental)
Abordagem de sistema aberto
Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)
Na competitividade Novas abordagens na administração
Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional
Capital intelectual
Fonte: Chiavenato (2007, p. 12).
2.3 Administração Científica
A escola de Administração Científica surge, no início do século XX, com a finalidade de mudar a 
forma de gerenciar e supervisionar uma empresa, com o objetivo nuclear de aumentar a eficiência e 
a eficácia industrial, tendo como ferramentas principais a observação e a mensuração dos tempos e 
movimentos dos serviços e produções.
Frederick Wilson Taylor, engenheiro estadunidense, é o precursor dessa organização racional 
do trabalho, que surgiu como alternativa para executar melhor as tarefas, tendo como referência a 
observação no chão de fábrica, ou seja, a observação da realidade do local do trabalho.
Destaca-se, então, que essa teoria se baseia na aplicação do método científico na administração, 
com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos.
De acordo com Chiavenato (2011), a preocupação de racionalizar as tarefas do trabalho acabou 
dando origem a quatro princípios básicos na percepção de Taylor, quais sejam:
• Princípio de planejamento – Substituir no trabalho a improvisação dos operários por métodos 
cientificamente comprovados, pelos quais a improvisação daria lugar ao planejamento dos 
métodos de trabalho.
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Unidade I
• Princípio de preparo – Cuja finalidade era selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo 
com suas aptidões e treiná-los para produzir mais e melhor.
• Princípio do controle – Controlar o trabalho para certificar-se de que está sendo executado de 
acordo com os métodos estabelecidos.
• Princípio da execução – Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho 
seja disciplinada.
Portanto, o enfoque de Taylor era buscar uma forma de gestão que fizesse com que o trabalhador 
produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção da empresa. Ele observou que a 
falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento, por parte dos administradores, 
do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada nas empresas se configuravam como as 
principais falhas ou entraves para o sistema de gestão em vigor.
Essa proposta de organização cientifica proposta por Taylor causou uma verdadeira revolução no 
sistema produtivo da época, recebendo várias críticas e elogios, mas seguiu sendo aperfeiçoada ao longo 
dos anos.
Frederick Taylor explicava que há sempre um método mais fácil e rápido 
de executar uma tarefa e isso pôde ser observado quando o autor verificou 
que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho 
por meio das observações dos companheiros vizinhos. Isso demonstrou que 
com observação e análise de dados a organização poderia produzir mais 
para o patrão e também melhorar ao máximoa prosperidade do empregado 
(SANTOS, [s.d.], p. 2).
Chiavenato (2011) relata que as ideias propostas por Taylor em sua teoria eram extremamente 
suscetíveis a críticas, mas que elas não diminuíam o brilhantismo e o fato de esse engenheiro ser o 
pioneiro e desbravador da nascente da teoria da administração científica.
Vários outros pensadores contribuíram para o desenvolvimento e aperfeiçoamento da administração 
científica, tais como Frank e Lilian Gilbreth, que se aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos 
e no estudo da fadiga, propondo princípios relativos à economia de movimentos; Henry Grant, que 
trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson, que definiu os doze princípios 
da eficiência; Morris Cooke, que estendeu a aplicação da administração científica à educação e às 
administrações públicas; e Henry Ford, que criou a linha de montagem aplicando e aperfeiçoando o 
princípio da racionalização proposto por Taylor.
Henry Ford, engenheiro maquinista estadunidense, adotou a linha de Taylor, segundo a qual a 
preocupação maior incidia na produtividade, sem considerar o homem e suas necessidades. Implantou 
e desenvolveu a divisão de trabalho na linha de montagem. Assim, cada operador era responsável por 
uma tarefa pequena, simples, que se completava com o trabalho de vários outros operadores, cada qual 
com operações igualmente simples.
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Com a adoção, pelas usinas Ford, da fabricação em linhas de produção, com velocidade prefixada 
para os andamentos das cadeias, o trabalho de montagem, nas fábricas, alterou parte do princípio 
defendido por Taylor no que se refere à produtividade e aos estímulos praticados, pois muitos operários 
passaram a não poder produzir mais nem menos do que prefixado, sob a responsabilidade de prejudicar 
a sincronização geral da produção.
O fordismo se baseava em três princípios centrais, a saber:
• Princípio de intensificação – Consiste em diminuir o tempo de duração da produção com o 
emprego imediato de equipamentos e da matéria-prima, bem como inserir o produto rapidamente 
no mercado de consumo.
• Princípio da economicidade – Reduz ao mínimo o volume de estoque de matéria-prima em 
transformação, fazendo com que o bem produzido fosse pago à empresa produtora antes de 
vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, além do pagamento de salários.
• Princípio da produtividade – Consta do aumento da produtividade por meio de especialização da mão 
de obra e da linha de montagem. Isto posto, o operário pode ganhar mais em um mesmo período de 
tempo, enquanto o empresário obtém maior produção e, consequentemente, maior lucro.
Nesse ponto diferem as ideias de Ford e Taylor. Este tinha em vista racionalizar o trabalho visando 
à produtividade máxima, estimulando o operário para produzir mais, à vista de uma recompensa; 
aquele valorizava a sincronia ou a ótima produtividade, quando se exigirá do operário que ele produza 
exatamente o que lhe foi atribuído.
Vários autores, como Matos e Pires (2006), vêm trazendo à luz discussões sobre os efeitos negativos 
da organização do trabalho fundamentada em Taylor e Ford, no que concerne aos trabalhadores, 
incluindo-se aqui os trabalhadores do setor de saúde, pois a fragmentação do trabalho, com separação 
entre concepção e execução, associada ao controle gerencial do processo e à hierarquia rígida, tem 
implicado na desmotivação e na alienação dos trabalhadores, assim como no desequilíbrio nas cargas 
de trabalho, prejudicando sua qualidade final.
Destaca-se neste momento que as instituições hospitalares idealizaram e realizaram os seus arranjos 
de controle pautadas na lógica da teoria científica. Sendo assim, o setor da saúde organiza-se com uma 
ruptura entre a concepção do trabalho e a sua execução, podendo isto ser exemplificado na divisão 
do trabalho do médico e da enfermagem: o trabalho mais intelectual fica representado pelo trabalho 
médico e o predominantemente manual fica a cargo da equipe de enfermagem.
2.4 Teoria Clássica
Henri Fayol, engenheiro, nascido na Grécia e educado na França, foi o responsável pelo desenvolvimento 
da chamada Teoria Clássica, cuja base era a preocupação com o aumento da eficiência da empresa por 
meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.
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Na Teoria Clássica, a ênfase é deslocada para a estrutura da organização e o objetivo principal é 
buscar a maior produtividade do trabalho, e maiores eficiências do trabalhador e da empresa.
A Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2011), preconiza que toda empresa pode ser dividida em seis 
grupos de funções:
• técnicas, relacionadas com a produção de bens e prestação de serviços;
• comerciais, inerentes ao processo de compras e vendas;
• financeiras, relacionadas com a busca e gerência de capitais;
• de segurança, relacionadas com a proteção e a preservação dos recursos materiais e humanos 
da empresa;
• contábeis, relacionadas com inventário, registros, balanços e controles estatísticos;
• administrativas, relacionadas com a integração da cúpula da empresa com as outras cinco funções 
citadas.
As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando 
sempre acima delas.
A teoria de Fayol, em seus princípios administrativos, relacionou outros princípios básicos 
complementares ao que prescrevia a teoria de Taylor:
• Divisão de trabalho – Resultando na especialização das funções e na separação dos poderes.
• Autoridade e responsabilidade – A primeira, o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer; 
a segunda, a sanção (recompensa ou penalidade) que acompanha o exercício do poder.
• Disciplina – O respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes.
• Unidade de comando – Forma de cada indivíduo ter apenas um superior.
• Unidade de direção – Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam 
ao mesmo objetivo.
• Subordinação do interesse individual ao interesse geral – Os interesses de cada agente não devem 
prevalecer sobre os da empresa.
• Remuneração do pessoal – De forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos.
• Centralização – A concentração de poderes de decisão no chefe.
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• Linha de autoridade ou hierarquia – A série dos chefes, dando-se aos subordinados de chefes 
diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas.
• Ordem – Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar.
• Equidade – O tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o 
rigor quando necessários.
• Estabilidade do pessoal – A manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento.
• Iniciativa – Aumento do zelo e da atividade dos agentes.
• Espírito de equipe – O trabalho deve ser conjunto e facilitado pela comunicação dentro da 
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que 
defendam seus propósitos.
Henri Fayol destacou ainda quais deveriam ser as funções do gestor/gerente:
• Prever e planejar – Prever as possíveis situações de sua empresa.
• Organizar – Responsabilizar-se pelo organismo material e social da empresa.
• Comandar – Prestar-se para dirigir e orientar sua organização.
• Coordenar – Disponibilizar-se para harmonizar os conflitos de gestão.
• Controlar – Atentar às normas, para que sejam seguidas pela organização.
A Teoria Clássica de Fayol propôs a racionalização da estrutura administrativa, concebendo a empresa 
como a somatória e a síntese de diversos órgãos que compõem a sua estrutura. Fayol deixa explícitaa 
sua preocupação com a direção da empresa, enfatizando suas funções gerenciais, ou seja, ele destacava 
o processo administrativo nuclear para o bom andamento da empresa.
O processo administrativo é entendido como a sequência de: planejar, organizar, dirigir e controlar.
 Lembrete
Atente-se para o fato de que a Teoria Clássica da Administração, de 
Fayol, partiu de uma abordagem sintética, global da empresa, com uma 
visão estrutural, diversa da administração científica de Taylor e Ford, na 
qual a abordagem era fundamentalmente operacional (operário/máquina).
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 Saiba mais
Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são muito importantes 
para a administração. Para conhecer melhor sobre o assunto, leia o artigo 
indicado a seguir, no qual é tratada a temática de forma mais abrangente:
ALCANTARA, C. M. Os princípios constitucionais da eficiência e 
eficácia da administração pública: estudo comparativo Brasil e Espanha. 
Constituição, Economia e Desenvolvimento: revista da Academia Brasileira 
de Direito Constitucional, Curitiba, n. 1, p. 24-49, ago./dez. 2009. Disponível 
em: <http://www.abdconst.com.br/revista/ARTIGO%202.pdf>. Acesso em: 
18 maio 2016.
2.5 Teoria Neoclássica
Podemos definir Teoria Neoclássica como releitura e ampliação dos conceitos, na década de 1950, 
das abordagens clássica e científica das teorias de administração.
Chiavenato (2011) informa que vários foram os autores que se tornaram referência nessa abordagem 
neoclássica, como George Terry, Ralph Davis, Willian Newman, Louis Allen, Ernest Dale e principalmente 
Peter Drucker.
Podemos inferir que a Teoria Neoclássica, por meio dos pensadores dessa época, retoma grande 
parte dos aspectos da Teoria Clássica, redimensionando-a e atualizando seus conteúdos de acordo com 
a época, ou seja, a teoria Neoclássica consiste em ampliação e flexibilização da Teoria Clássica.
É realçada, na Teoria Neoclássica, a grande importância dada aos objetivos e resultados das 
organizações empresariais, por elas existirem para alcançar objetivos e produzir resultados, e ser em 
função dos objetivos e resultados que a instituição deve ser dimensionada, estruturada e conduzida.
Os princípios da Teoria Neoclássica direcionam o entendimento de que se deve tratar as organizações 
como um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo econômico de 
produzir bens ou serviços.
Para os pensadores neoclássicos, administrar consta do ato de orientar, dirigir e controlar os 
esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. Sendo o bom gestor, naturalmente, 
aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo desperdício de recursos e de 
esforço e com menos atritos com outras atividades da empresa que também são úteis para o seu 
funcionamento harmonioso.
Partindo das leituras de Maximiano (2004) e Chiavenato (2011), podemos inferir que a Teoria 
Neoclássica possui três aspectos principais:
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• Quanto aos objetivos – As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, órgãos sociais 
que visam à realização de uma tarefa social.
• Quanto à administração – Todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, seus 
propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa.
• Quanto ao desempenho individual – É o campo em que há menor diferença entre as organizações. 
O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha nas organizações. São os indivíduos 
que fazem, decidem e planejam.
Sendo assim, devemos considerar que cada empresa deve ser avaliada e gerida sob o ponto de 
vista de eficácia e eficiência, simultaneamente, sendo eficácia uma medida normativa do alcance de 
resultados e eficiência uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo.
Para poder valer-se dessa ótica, o gestor deve apoderar-se das características essenciais dessa teoria, 
que são:
• a estrutura formal de organização arranjada de uma forma linear e funcional;
• o problema da autoridade e responsabilidade;
• a departamentalização, descentralizando assim a produção de bens e/ou serviços.
A forma neoclássica de pensar a respeito do conceito de organização formal entende que a 
organização é em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo 
econômico de produzir bens ou serviços. Para isso, os princípios fundamentais dessa organização 
formal são: a divisão do trabalho, a especialização da mão de obra, o mais profundo respeito à 
hierarquia e a amplitude administrativa.
2.6 Teoria Burocrática
Maximilian Carl Emil Weber (Max Weber), sociólogo, jurista, economista alemão, idealizou uma 
perspectiva teórica, por volta dos anos de 1940, que possuía como característica principal a organização 
das empresas por meio de normas, regulamentos escritos e predeterminados para o seu adequado 
funcionamento. Buscava conceder a percepção de que cada empresa deveria possuir sua própria 
legislação para operacionalizar as suas funções.
Max Weber sistematiza seus pensamentos e interpretações em claras críticas e oposição tanto à 
Teoria Clássica quanto à Teoria das Relações Humanas: à primeira, devido ao seu excesso de mecanismos; 
à segunda, pelo exagerado romantismo depositado nos trabalhadores.
Weber inclui nessa abordagem burocrática a concentração dos meios da administração, um efeito 
de nivelamento entre as diferenças sociais e econômicas, a impessoalidade e a execução de um sistema 
da autoridade.
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A burocracia para Weber não se configurava como um sistema social, mas sim um tipo de poder, 
sendo que este sociólogo, para tentar melhor entender e defender a burocracia, estudou os tipos de 
sociedade e os tipos de autoridade.
Segundo Chiavenato (2007), Weber distingue três tipos de sociedade. Ei-las:
• Sociedade tradicional – Predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, 
o clã, a sociedade medieval etc.
• Sociedade carismática – Predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como 
nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc.
• Sociedade legal, racional ou burocrática – Predominam normas impessoais e racionalidade na 
escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos Estados modernos e nos exércitos.
Ainda se referindo a Weber, Chiavenato (2007) dispõe as relações entre a economia e a sociedade 
estabelecidas por ele, definindo três tipos distintos de autoridade:
• Autoridade tradicional – Baseia-se nos costumes e nas tradições de uma cultura: a autoridade dos 
patriarcas e dos anciãos nas sociedades antigas e o poder do senhor feudal.
• Autoridade carismática – Baseia-se nas características pessoais de um indivíduo: os profetas, 
heróis, guerreiros e líderes normalmente são reconhecidos por seus feitos e qualidades pessoais.
• Autoridade racional-legal – Baseia-se nas regras e nas normas estabelecidas por um regulamento 
reconhecido e aceito pelos membros de dada comunidade. O ordenamento jurídico estabelece 
competências, direitos e deveres atribuídos a cada função, e a autoridade se impõe pela obediência 
a esse princípio. O exercício da autoridade e da função é limitado pelas regras.
Se a autoridade proporciona o poder, este, segundo Weber, conduz à dominação; portanto, dominação 
representa a vontade manifesta (ordem) do dominador e influencia a conduta dos outros (dominados) 
de tal maneira que a ordem se transforma em norma de conduta (obediência) para os subordinados.
Para Weber, o poder é legitimado por meio de um método de dominação ou pela combinação das 
três formas. Dessa maneira, a burocracia configura-se como um sistemaadministrativo pelo qual o 
poder é legitimado e canalizado para a execução de tarefas orientadas para um objetivo.
Chiavenato (2011), sistematizando as características da Teoria Burocrática, afirma que, segundo 
Weber, integram as principais características de um aparato burocrático moderno:
• funcionários que ocupam cargos burocráticos são considerados servidores públicos;
• funcionários são contratados em virtude de competência técnica e qualificações específicas;
• funcionários cumprem tarefas determinadas por normas e regulamentos escritos;
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• a remuneração é baseada em salários estipulados em dinheiro;
• funcionários estão sujeitos a regras hierárquicas e códigos disciplinares que estabelecem as 
relações de autoridade.
Devemos atentar para o fato de que a burocracia, para Weber (aliás, até para a contemporaneidade), é uma 
forma positiva de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos 
objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
Entretanto, não podemos deixar de registrar que a burocracia tem vantagens e desvantagens para o 
processo de trabalho, se não for adequadamente dosada e reavaliada constantemente.
Como vantagem da burocracia, dentre vários aspectos, poderíamos destacar, por um lado, que a 
padronização das rotinas na organização reduz os custos e erros, o que também reduz o atrito entre 
os membros, partindo do princípio de que cada funcionário, sabendo daquilo que lhe é exigido, não 
ultrapassa sua responsabilidade, nem a dos outros. Por outro lado, contudo, poderíamos apontar 
como desvantagens a internalização das regras e o apaixonado apego aos regulamentos: as normas 
e regulamentos passam de meios a objetivos, podendo se tornar absolutos e prioritários; com isso, o 
funcionário adquire estagnação no olhar e não prioriza a flexibilidade, que é, e sempre será, uma das 
principais características de qualquer atividade racional. 
Exemplo de aplicação
Antônia procura o laboratório de análises clínicas que realiza propaganda na mídia alegando ser de 
qualidade e ter um diferencial: “entregamos o resultado do seu exame de gravidez pela internet em até 
24 horas”. Ao chegar ao laboratório, Antônia é prontamente atendida pela recepcionista, que confirma 
esse diferencial. Então, Antônia apresenta o pedido do exame de gravidez, indagando: “Estou sem 
acesso a computador em casa, posso vir retirar o exame impresso aqui?” A recepcionista responde que a 
retirada do exame pela internet tem o prazo de 24 horas, mas o de resultado impresso no laboratório é 
de 48 horas. Antônia questionou a recepcionista como isso poderia se dar, visto que o exame já teria o 
resultado no sistema, apenas precisaria ser impresso. A funcionária responde: “Senhora, isto é rotina do 
laboratório; infelizmente, não posso mudar, apenas sugerir que a senhora imprima o resultado em uma 
lan house”. Mediante o exposto, Antônia desistiu de fazer o exame no laboratório em questão.
Reflita sobre o caso relatado.
Precisamos atentar para o fato de que o manual de normas e rotinas é elaborado como forma de 
padronizar procedimentos organizacionais, visando facilitar a tomada de decisões dos colaboradores 
e garantir um atendimento com qualidade constante ao cliente. Entretanto, às vezes, a padronização 
(burocracia) pode atrapalhar a dinâmica de funcionamento do serviço, caracterizando um conflito entre 
empresa versus colaborador versus cliente.
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2.7 Teoria Estruturalista
Estruturalismo (do latim, structura: arranjo, disposição, construção) teve origem nos estudos 
linguísticos e foi uma teoria que considerava a organização em todos os seus aspectos estruturais, 
fornecendo uma visão integrada e externa. Teoria que surge como um desdobramento da burocracia, 
buscando conciliar as Teorias Clássicas e a das Relações Humanas.
O termo “estruturalismo”, para Motta (1970), significa tudo o que uma análise interna revela; trata-
se de um método analítico comparativo. O estruturalismo considera os fenômenos ou elementos com 
referência em sua totalidade, considerando, pois, o seu valor de posição, podendo ser caracterizado 
como comparativo e totalizante 
Essa teoria parte do conceito de estrutura como uma composição de elementos visualizados em 
relação ao todo do qual fazem parte. Portanto, esse método implica totalidade e interdependência, por 
considerar que o todo é maior do que a soma das partes, bem como as alterações em quaisquer das 
partes envolvidas exigiria necessariamente rever o todo.
Essa abordagem teórica enfatizou que seria necessário olhar para fora da instituição/empresa, pois 
ela é interdependente ao ambiente, ou seja, deve-se assumir que uma organização é um sistema aberto 
que se relaciona com o ambiente externo e com outras organizações.
Merece destaque o fato de que, enquanto a Teoria Clássica se concentrava na organização formal 
e a Teoria das Relações Humanas somente na organização informal, os estruturalistas apostaram no 
relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal, com abordagem múltipla.
A Teoria Clássica destacava a importância do homem econômico e a Teoria das Relações Humanas, 
o homem social; a Teoria Estruturalista enfatiza o homem organizacional, entendido aqui como o 
indivíduo que atua em diferentes papéis, em diversas organizações.
Esse homem organizacional, na análise de Chiavenato (2011) sobre a teoria estruturalista, precisa 
ter algumas características específicas em sua personalidade, para obter sucesso em sua atuação nas 
organizações, elencadas a seguir:
• Capacidade de flexibilidade – Em face das constantes mudanças próprias à vida moderna e à 
diversidade de papéis desempenhados nas organizações.
• Tolerância às frustrações – Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre 
necessidades organizacionais e individuais, cuja mediação é feita por meio de normas racionais, 
escritas e exaustivas.
• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização, 
em detrimento de preferências pessoais.
• Permanente desejo de realização – Para garantir cooperação e conformidade com as normas 
organizacionais, para obter recompensas sociais e materiais.
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Esse homem organizacional, para atender às demandas das organizações, bem como para 
estabelecer relação e viver em uma sociedade complexa, interdependente e dinâmica, necessitava ser 
resiliente e automotivado.
A Teoria Estruturalista centra-se no estudo das organizações, em sua estrutura interna e na 
interação com outras organizações. As organizações são entendidas, segundo a teoria, como 
unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídos e reconstruídos, a fim 
de atingir objetivos específicos.
As organizações sociais decorrem da necessidade de relacionar-se e juntar-se com outras finalidades, 
com o propósito de poder realizar seus objetivos.
Chiavenato (2007) sintetiza que, sob essa perspectiva, um de seus defensores, Etzioni, classifica as 
organizações em coercitivas, normativas e utilitárias, construindo assim uma tipologia própria:
• Coercitivas – Controle por prêmios e punições. Os participantes são controlados por coação e 
imposição de força, ameaça e medo, provocando alienação com base no temor. Como exemplo, 
Etzioni cita as prisões e penitenciárias.
• Normativas – Controle moral e ético sobre os participantes, por meio de convicção, fé, crença 
e ideologia. Tem cunho moral e motivacional como autoexpressão. São igrejas, hospitais e 
universidades.
• Utilitárias – Usamo poder remunerativo (incentivos econômicos), trabalhando com interesse em 
vantagem percebida pelos participantes. O envolvimento pessoal dos participantes é planejado e 
busca vantagens. É o caso das empresas em geral.
Essa tipologia permite melhor compreender, estudar e relacionar as organizações num contexto 
mais amplo.
Outra colaboração da Teoria Estruturalista, segundo Chiavenato (2007), é o fato de, pela primeira 
vez, serem apresentados, em uma teoria administrativa, os conceitos de conflito e dilema.
O conflito representa um choque de interesses gerado pelas mudanças e que, por sua vez, gera 
novas mudanças. Ele pode ser atenuado, resolvido e, às vezes, não resolvido.
O dilema representa uma situação diante de dois interesses irreconciliáveis entre si: o alcance de 
um impede o alcance do outro.
Sintetizando, Chiavenato (2007) apresenta como ideias centrais da Teoria Estruturalista os seguintes 
itens: a sociedade de organizações, o homem organizacional, os conflitos inevitáveis e os incentivos 
mistos, sejam eles materiais e/ou psicossociais
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2.8 Teoria das Relações Humanas
As teorias desenvolvidas por Taylor e Fayol, com ênfase nas tarefas, sofreram duras críticas por serem 
predominantemente mecanicistas e até mesmo percebidas como exploração do trabalhador, tratado 
como uma máquina; no meio dessas criticas, surge a necessidade de transferir o enfoque antes posto na 
tarefa (na Administração Científica) e na estrutura organizacional (na Teoria Clássica) para a ênfase nas 
pessoas que trabalham e participam das organizações.
O Movimento das Relações Humanas surge da crítica à Teoria da Administração 
Científica e à Teoria Clássica, porém o modelo proposto não se contrapõe 
ao taylorismo. Combate o formalismo na administração e desloca o foco da 
administração para os grupos informais e suas inter–relações, oferecendo 
incentivos psicossociais, por entender que o ser humano não pode ser reduzido 
a esquemas simples e mecanicistas (MATOS; PIRES, 2006, p. 2).
Portanto, a partir da década de 1930, logo após a grande depressão econômica ocorrida em 1929 
nos Estados Unidos da América, com consequências sociais, econômicas e políticas não somente aos 
EUA, mas mundiais, ocorreu uma preocupação com as pessoas e os grupos sociais em maior grau do que 
a preocupação com a máquina, com o método de trabalho e com a organização formal das instituições.
Bernardes e Marcondes (2006, p. 245) definem a teoria das relações humana da seguinte maneira:
Forma de uma ideologia que procura adaptar o participante à microssociedade 
que é a empresa, a fim de produzir mais em benefício dos acionistas. A 
operacionalização dessa “teoria” consiste em resolver conflitos e desajustes 
pessoais por meio de especialistas em relações industriais e assistência 
social, bem como aplicação de testes de personalidade, entrevistas de saídas 
e treinamento interno.
Pode-se afirmar que, a partir desse momento, a preocupação principal passou a ser buscar a 
eficiência nas organizações. Essa abordagem humanista centrou-se no homem social, propondo que as 
pessoas sejam motivadas e incentivadas por estímulos financeiros. Destaca-se, pois, a capacidade social 
do trabalhador, que estabelece o seu nível de competência e eficiência, não sua capacidade de executar 
corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o comportamento do indivíduo se 
apoia no do grupo.
Dentre os autores que agregaram referencial teórico à abordagem humanista no sentido das relações 
sociais e psicológicas, podem ser citados: Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo 
(1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), 
Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960).
Aqui, identificam-se as relações interpessoais como um dos fatores fundamentais para um bom 
desempenho individual na sua atividade laboral, pois o trabalho, para esses cientistas, é uma atividade 
tipicamente grupal; o operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado.
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As relações interpessoais requerem que pratiquemos o processo de autoconhecimento, estudando 
nossos sentimentos e conflitos internos, podemos modificar o ambiente de trabalho, nosso mundo 
exterior e resolver conflitos e problemas que enfrentamos no dia a dia, seja na empresa, no ambiente 
organizacional ou em família.
Infere-se ainda que essa teoria analise também a comunicação no ambiente profissional sob a ótica 
da liderança, da comunicação e da organização informal.
A abordagem humanística pressupõe que a organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade 
se as necessidades psicológicas das pessoas trabalhadoras não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
2.9 Teoria do Comportamento Organizacional
A abordagem das ciências do comportamento, segundo Chiavenato (2003a), é a característica 
essencial da nova concepção e do novo enfoque nas teorias administrativas, proposto pela Teoria 
Comportamental (ou Teoria Behaviorista).
A abordagem comportamental mantém a ênfase nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional 
mais amplo, contrariando as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de 
posições explicativas e descritivas.
A Teoria Comportamental teve início em 1947, com o lançamento do livro Teoria Comportamental 
na Administração: o Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon, o qual constituiu um 
contraditório aos princípios da Teoria Clássica e à aceitação – com as devidas correções – das principais 
ideias da Teoria das Relações Humanas.
Chiavenato (2003a) aponta, em sua análise, a colaboração de vários autores dessa teoria, além 
de Herbert A. Simon, tais como Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris. 
Colaborando e ampliando essa abordagem no campo da motivação humana, destacam-se Abraham 
Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental buscou fundamentações 
no comportamento individual das pessoas, por meio do estudo da motivação humana, caminho que os 
teoristas apontavam como necessário para poder explicar como as pessoas se comportam e quais suas 
consequências no coletivo do ambiente de trabalho.
Assim, Chiavenato (2003a) nos faz inferir que um dos temas fundamentais da Teoria 
Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa 
recebeu volumosa contribuição. 
Um modelo básico de comportamento (figura adiante) pode, para Chiavenato (2003a), ser igual 
para várias pessoas, o que poderão ser diferentes são os resultados, pois cada pessoa responde de uma 
forma diferente, dependendo da sua percepção, do estímulo, da proporção das suas necessidades e da 
sua cognição.
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Estímulo
(causa)
Estímulo
(causa)
Necessidade
(desejo)
Tensão
Desconforto
Comportamento
A pessoa
Figura 1 – Modelo básico de comportamento
Dentre as diversas contribuições, destacam-se as dos autores behavioristas, que perceberam e 
destacaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o 
comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade 
de vida dentro das organizações.
Portanto, apontam-se as principais características da Teoria Comportamental:
• a grande ênfase nas pessoas;
• a preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho;
• o estudo do comportamento humano.
Devemos sublinhar que, no campo da motivação humana, destaca-se a hierarquia das necessidades 
humanas de Abraham H. Maslow, um dos maiores especialistas em motivação,que apresentou uma 
teoria segundo a qual as necessidades estariam organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia 
de importância e de influência.
Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base estão as 
necessidades mais baixas (fisiológicas) e, no topo, as mais elevadas (as de autorrealização).
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades 
secundárias
Necessidades 
primárias
Necessidades fisiológicas
Autorrealização
Figura 2 – Hierarquia de necessidades
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Nessa teoria da motivação, Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide:
• Necessidades fisiológicas – Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, 
mas de vital importância. Nesse nível, estão as de alimentação, sono e repouso, de abrigo, entre 
outras. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das 
necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio da 
pressão que elas produzem sobre o organismo.
• Necessidades de segurança – Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São 
necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga 
do perigo. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, 
uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, pois ações 
administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança 
quanto à sua permanência no emprego.
• Necessidades sociais – Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas 
(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. Dentre as sociais, constam a de 
associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, afeto e 
amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se 
resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.
• Necessidades de estima – São as necessidades relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se 
vê e avalia. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de 
respeito. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, força, 
prestígio, poder, capacidade e utilidade.
• Necessidades de autorrealização – São as necessidades humanas mais elevadas e que ocupam o 
topo da hierarquia. Estão relacionadas à realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento 
contínuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre 
mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
Devemos atentar para o fato de que as necessidades humanas assumem formas e expressões que 
variam conforme o indivíduo, pois a intensidade das necessidades e sua manifestação são variadas e 
obedecem às diferenças individuais entre as pessoas.
Apesar disso, Chiavenato (2003b) afirma que a Teoria da Hierarquia de Necessidades, de Maslow, 
fundamenta-se nos seguintes aspectos:
• Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente 
mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é 
satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível 
mais elevado de necessidade possa se manifestar.
• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam 
a se preocupar com as de autorrealização; outras estacionam nas de estima; outras ainda, 
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nas sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de 
segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente.
• Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as localizadas nos níveis mais elevados 
passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo 
deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no 
organismo. A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo e o leva a mobilizar as diversas 
faculdades do organismo para atendê-la.
• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação atuam 
conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas atuam sobre as mais baixas, desde 
que essas estejam satisfeitas. Toda necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou 
insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto, 
nunca isolado.
• O comportamento motivado funciona como um canal por meio do qual as necessidades são 
expressas ou satisfeitas.
• A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a 
ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça produz as reações gerais de emergência no 
comportamento humano.
Faz-se necessário destacar que, como afirma Chiavenato (2003b), a teoria de Maslow nunca foi 
confirmada pelos pesquisadores e muitas pesquisas já até a anularam. Vale ressaltar que, mesmo assim, 
essa teoria é muito conhecida e utilizada como referência para os administradores.
Continuando nessa linha de fundamentação da Teoria do Comportamento Organizacional, que é a 
motivação humana, outro autor importante destacado por Chiavenato (2003b) é Frederick Herzberg, 
psicólogo e professor estadunidense de Administração da Universidade de Utah, que formulou a teoria 
dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. O objetivo 
dessa formulação teórica era entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os 
responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho.
Os conceitos básicos dessa teoria motivacional giram em torno de considerar-se que os fatores 
motivacionais são as atividades que geram um desafio e estimulam a sua satisfação diante do cargo 
ocupado, bem como a insatisfação diante do seu trabalho é gerada pelo ambiente e está diretamente 
ligada a fatores higiênicos.
Para ele, há dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
• Fatores higiênicos ou extrínsecos – Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas 
e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais 
fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipos de chefia ou condições físicas e 
ambientais de trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que, quando os fatores higiênicos 
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são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a satisfação, não 
conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles 
provocam a insatisfação dos empregados.
• Fatores motivacionais ou intrínsecos – Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza 
das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois 
estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento 
individual, reconhecimento profissional e autorrealização, e dependem das tarefas que o indivíduo 
realiza no seu trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. 
Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas.
Outra colaboração teórica na direção do comportamento organizacional, apresentada por Chiavenato 
(2003b), foi a dada por Douglas McGregor, que protagonizou a Teoria X e a Teoria Y, desenvolvidas na 
década de 1950.
McGregor comparou dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado 
na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de TeoriaX), e, de outro, um estilo 
baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y).
A Teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, pretende que as pessoas façam exatamente 
aquilo que a organização quer que elas façam, da mesma maneira que a Administração Científica de 
Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber previam e determinavam; já que a Teoria X defende o 
isolamento, pois as interações sociais prejudicam a produtividade; esta concepção leva em consideração 
que os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa.
Por outro lado, na Teoria Y, as pessoas têm necessidade de estar juntas e serem reconhecidas. 
Essa teoria defende que o trabalho somente será produtivo se for encontrado algo que compense as 
deficiências mais comuns, tais como julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade.
A administração, segundo a Teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
• O ser humano ordinário sente repugnância interior ao trabalho e o evitará sempre que puder.
• Devido a essa tendência, ao se abstrair do trabalho, a maioria das pessoas têm de ser obrigadas a 
trabalhar. Devem ser controladas, dirigidas e ameaçadas com castigos. Isso para desenvolverem o 
esforço necessário para a realização dos objetivos da instituição a que pertencem.
• As pessoas comuns preferem que os dirijam, querem se subtrair de suas responsabilidades. As 
pessoas não têm ambição e não desejam nada mais que sua segurança.
Na Teoria Y, as características da administração possuem os seguintes aspetos:
• O desenvolvimento do esforço no trabalho é natural. Ao ser humano comum, não lhe irrita 
essencialmente trabalhar.
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• O controle e a ameaça de castigo não são os únicos meios de canalizar o esforço, o homem 
deve se dirigir e controlar em serviço dos objetivos, cuja realização se compromete (e assim 
o faz naturalmente).
• O ser humano compromete-se à realização dos objetivos da empresa pelas compensações 
associadas com seu lucro.
• As pessoas se habituam a buscar responsabilidades. A falta de ambição e a insistência na 
segurança são, geralmente, consequências da mesma experiência, e não características 
essencialmente humanas.
• A capacidade de desenvolver, em grau relativamente alto, a imaginação, o engenho e a capacidade 
criadora para resolver os problemas da empresa, são características de grande parte da população.
Considerando o antagonismo dessas duas teorias, apesar de a autoria ser de um mesmo pensador, 
bem como a complexidade das características dos grupos sociais, ao perceber que uma teoria anulava 
a outra, McGregor passou a elaborar uma síntese entre as teorias X e Y nos princípios que envolviam 
controle informal, decisões tomadas, opor consenso, preocupação com os empregados e qualidade na 
transmissão de informações na cadeia hierárquica.
Uma variante da Teoria Y acaba surgindo com William Ouchi, que defende que os trabalhadores têm 
um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos 
eficaz. Ele defende também que os gestores devem dar o exemplo dos valores que os funcionários 
devem seguir. Essa teoria afirma que há três fatores críticos de sucesso para qualquer sistema de gestão: 
confiança, solidariedade e intimidade.
Até os dias atuais, não podemos deixar de destacar que ter colaboradores satisfeitos é muito 
importante para o crescimento da organização. Trabalhar em um ambiente motivacional traz benefícios 
tanto para o profissional como para a empresa e, consequentemente, para a sociedade.
2.10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional
As teorias que enfocam o desenvolvimento organizacional são desenvolvidas a partir da 
década de 1940, entretanto com maior ênfase e utilização na década de 1960, e buscam, por 
meio da ciência do comportamento, a mobilização de profissionais que sejam responsáveis por 
pesquisar a evolução constante das organizações e propor medidas administrativas eficazes para 
essa evolução.
Para fundamentarmos essa teoria, analisaremos a definição do conceito de desenvolvimento, que, 
para Siedenberg (2012), significa processo, que depende de variáveis e preconceitos ideológicos, bem 
como, às vezes, pode ser entendido como um estágio ou um objetivo, quando assume funções avaliativas 
e normativas.
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Chiavenato (2011, p. 370), afirma que:
A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais 
e consultores de empresas desenvolveu uma abordagem moderna, 
democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, que 
recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional.
Essa teoria pode ser considerada como o desdobramento prático e operacional da Teoria 
Comportamental, pois estuda o comportamento humano nas organizações associado às possíveis 
técnicas utilizáveis para torná-las mais eficientes.
A origem dessa teoria é uma junção de duas tendências no estudo das organizações, que são a 
estrutura e o comportamento humano, pela abordagem sistêmica. As variáveis a serem estudadas e 
sistematizadas nessa teoria são o ambiente, a organização, o grupo e o indivíduo.
Podemos inferir, após leitura da obra de Chiavenato (2011) e de Kwasnicka (2010), que a Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional surge da sistematização das variáveis apontadas acima, na expectativa 
de propiciar crescimento e desenvolvimento organizacional, de acordo com suas potencialidades. 
As estratégias de organização adotadas por esse pensamento administrativo são planejadas por 
meio de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudanças envolvendo modificações estruturais e 
comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas. 
O desenvolvimento organizacional propõe criar uma empresa continuamente proativa e protagonista, 
que deve se adaptar rapidamente às mudanças quando elas ocorrerem, mas que também saiba perceber 
o que virá pela frente e se antecipar ao futuro. Sendo assim, a questão central é entender que o 
desenvolvimento organizacional é um processo contínuo e permanente de transformar uma empresa e 
sua cultura organizacional para responder às demandas do mundo globalizado.
Para esse desenvolvimento acontecer, é necessário que o esforço em longo prazo para melhorar os 
processos de uma organização aborde os seguintes conceitos necessários:
• administração participativa;
• fortalecimento e desenvolvimento de equipes (empowerment – empoderamento);
• utilização da pesquisa e diagnóstico, e consequente ação de mudança, nos seguintes passos: 
diagnóstico do problema, obtenção de dados para avaliar o diagnóstico, retroalimentação dos 
dados aos participantes da organização, exploração dos dados pelos participantes, planejamento 
de ação e execução da ação;
• utilização de processos de resolução de problemas e de renovação (implementado pelos gerentes 
para adaptar continuamente os processos).
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Portanto, podemos inferir que o desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, 
destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que 
esta possa adaptar-se melhor às novas conjunturas impostas pela realidade mundial e nacional.
Chiavenato (2011) nos indica que, para o desenvolvimento organizacional acontecer realmente, é 
necessário que o gestor atente ao desenvolvimento mútuo e contínuo entre empresa e seus recursos 
humanos; portanto, a gestão de pessoas é fundamental sob essa ótica administrativa.
Considerar e gerir o maior e melhor recurso da empresa, que é o humano, evidencia que os 
agentes envolvidos na empresa (stakeholders) reconhecem que a única forma de ultrapassar os 
obstáculos