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MICHEL DEUNIZIO E S C R I T O P O R UM GUIA DEFINITIVO COM MAIS DE METODOLOGIAS ÁGEIS UTILIZADAS POR GRANDES EMPRESAS PARA CRIAR O MÉTODOS ÁGEIS PRODUTO CERTO 1 º E D I Ç Ã O 2 0 2 0 20 Por que utilizar Métodos Ágeis? Essas empresas buscam agilidade para aumentar sua produtividade, melhorar a qualidade, encurtar os ciclos de entrega, entre vários outros fatores. Nesse modelo ágil, as empresas flutuam em um ambiente de colaboração e cocriação, e através de vários métodos que serão abordados nesse e-book, consegue-se criar um ambiente muito criativo e ágil. Além disso, com os ciclos de iteração com o cliente, consegue-se medir o progresso do produto e tomar decisões rápidas, como pivotar ou perseverar uma ideia. M uito se ouve falar sobre cultura ágil e a busca por essa transformação dentro das empresas. SUMÁRIO Manifesto Ágil Scrum Kanban Lean Startup Lean Inception Design Thinking Service Design Design Sprint Kaizen Extreme Programming Feature Driven Development Adaptive Software Development DSDM Crystal Method D.A.D Agile Modeling OpenUp Management 3.0 LESS Scrum@Scaled SAFe Nexus 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL MANIFESTO ÁGIL O Manifesto Ágil foi criado por 17 profissionais praticantes dos métodos ágeis, que se juntaram e declararam valores e princípios para o desenvolvimento de softwares. Pode-se dizer que o manifesto ágil aborda os valores que todos esses profissionais acordaram entre si para disseminar no mundo. VALORES Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas No desenvolvimento de softwares e produtos deve-se dar muito valor para a colaboração e comunicação entre as pessoas, e simplificar os processos e ferramentas. Software em funcionamento mais que documentação abrangente O software funcionando perfeitamente e entregue ao cliente é um indicador muito importante para sua equipe, e a documentação deve ser complementar para agregar valor ao negócio. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Colaboração com o cliente é muito importante para a construção de um software de sucesso, onde o resultado e felicidade do cliente é mais importante do que negociações de contrato. Responder as mudanças mais que seguir um plano Na construção de softwares e produtos, muitas vezes vivemos em ambientes de alta incerteza. Por isso devemos ser adaptáveis e responder as mundanças rapidamente. 2 Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. 6 O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara. PRINCÍPIOS 1 Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, atravésda entrega adiantada e contínua de software de valor. 3 Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos períodos mais curtos. 4 Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente, durante todo o curso do projeto. 5 Construir projetos ao redor de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e suporte necessário e confiando que farão seu trabalho. 7 8 9 10 Software funcional é a medida primária de progresso. Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente passos constantes. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito. 11 As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergemde times auto-organizáveis. 12 Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo. SCRUM SCRUM SCRUM SCRUM SCRUM SCRUM O Scrum é um framework dentro da qual as pessoas podem resolver problemas complexos, ao mesmo tempo em que fornecem produtos viáveis de forma produtiva e criativa do maior valor possível. Desenvolvido e mantido por Ken Schwaber e Jeff Sutherland, é utilizado para gerenciar o desenvolvimento de produtos desde 1990. PILARES TRANSPARÊNCIA Alinhamento entre os envolvidos no projeto, clareza nos padrões utilizados, de modo que fique visível e entendido por todos os membros do time. INSPEÇÃO Os artefatos e o trabalho devem ser inspecionados frequentemente por todos os membros do time. ADAPTAÇÃO Somos transparentes, inspecionamos e por fim adaptamos. Esse é o ciclo do Scrum e a adaptação é a melhoria incremental dos processos. O Scrum é fundamentado nas teorias empíricas de controle de processo e emprega abordagem iterativa e incremental para aperfeiçoar a previsibilidade e o controle de riscos. Três pilares apoiam a implementação de controle de processo empírico: transparência, inspeção e adaptação. VALORES CORAGEM Todos devem ter coragem de fazer as coisas certas e trabalhar em problemas difíceis. FOCO Todos concentrados no trabalho e nos objetivos da Sprint. COMPROMETIMENTO Todos se comprometem pessoalmente com os objetivos da equipe. RESPEITO Todos se respeitam, são capazes e independentes. ABERTURA Abertura e Transparência entre todas as partes interessadas. Desde o time de desenvolvimento até o cliente. EVENTOS SPRINT Time-Boxed fixa onde o time Scrum se compromete a desenvolver tudo que foi definido. SPRINT PLANNING Planejamento do que será desenvolvido na Sprint. DAILY SCRUM Reunião diária de alinhamento do time de desenvolvimento. SPRINT REVIEW Reunião para apresentar para as partes interessadas o que foi desenvolvido na Sprint. SPRINT RETROSPECTIVE Reunião onde é discutido os pontos positivos e negativos para melhorias contínuas. ARTEFATOS BACKLOG DO PRODUTO Lista priorizada de tudo que deve ser necessário no desenvolvimento do produto. Cada funcionalidade que será construída no produto deve ser descrita no backlog. BACKLOG DA SPRINT Lista priorizada de tudo que será desenvolvido na Sprint atual. Ou seja, itens do Backlog do produto são incluídos no Backlog da Sprint para desenvolvimento. INCREMENTO Resultado do que foi desenvolvido na Sprint. Sempre no final de cada Sprint o time de desenvolvimento entrega os itens que foram concluídos na Sprint, e esse incremento deve ser entregável e utilizável pelo cliente. SCRUM MASTER O Scrum Master é a pessoa que mais conhece o framework Scrum. Ele é responsável por fazer com que o Scrum seja entendido e aplicado. Além de ser muito bom em processos, o Scrum Master é um líder servidor e facilitador do time. PRODUCT OWNER O Product Owner é o dono do produto. Ele representa o cliente dentro do time Scrum e é responsável por maximizar o valor do produto e do trabalho do time de desenvolvimento. O TIME SCRUM TIME DE DESENVOLVIMENTO O Time de Desenvolvimento é responsável por desenvolver e entregar uma versão usável que potencialmente incrementa o produto "Pronto" ao final de cada Sprint. Estrutura do Scrum KANBAN KANBAN KANBAN KANBAN KANBAN KANBAN O Kanban é um framework utilizado para montar um fluxo de trabalho tendo como objetivo a melhoria de processos existentes. O Kanban ajuda a controlar o progresso de suas tarefas de forma visual. Normalmente é construído em uma parede com as colunas necessárias para o fluxo de trabalho, utilizando post-it para descrever as tarefas do que precisa ser feito em cada etapa. PRINCÍPIOS COMECE COM O QUE VOCÊ FAZ AGORA Entender os processos atuais e como eles são praticados na organização. INCENTIVE ATOS DE LIDERANÇA EM TODOS OS NÍVEIS. Indiferente do cargo que ocupa, qualquer indivíduo pode sugerir ideias para mostrar liderança e implementar mudanças que promovam melhorias contínuas. O Kanban atualmente é muito utilizado no processo de desenvolvimento de software e está ganhando muitaforça ao redor do mundo como uma forma de implementar uma metodologia ágil nas organizações. O Kanban possui quatro princípios fundamentais: RESPEITE O PROCESSO ATUAL, PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Valorizar os processos, funções, responsabilidades e títulos existentes. CONCORDE EM BUSCAR MUDANÇAS INCREMENTAIS EVOLUTIVAS. Buscar passos de melhorias permanente e incentivar pequenas mudanças incrementais e evolutivas. O Kanban é fortemente utilizado por gestores nas equipes de projetos para gerenciar o fluxo de trabalho e processos porém, pode ser executado por qualquer pessoa que queira gerenciar o seu fluxo de trabalho, tanto profissional quanto pessoal. BOAS PRÁTICAS VISUALIZAR O FLUXO DE TRABALHO Criar um fluxo de trabalho para a equipe, onde fique visível e possível de identificar o que realmente está sendo feito. A transparência faz com que o time trabalhe em conjunto pensando no todo. LIMITAR O TRABALHO EM ANDAMENTO (WIP) WIP - Work In Progress. Estabelecer limites para a quantidade de trabalho em andamento, resultando num ritmo equilibrado da equipe. GERENCIAR O FLUXO Gerenciar o fluxo de trabalho e não as pessoas. Deve-se focar em gerenciar o processo de trabalho e entender como obter resultados mais rapidamente. Exemplo de Estrutura do Kanban TORNAR AS POLÍTICAS DO PROCESSO EXPLÍCITAS Não se pode melhorar algo que não se entende. Portanto, o processo deve ser claramente definido, publicado e socializado. FEEDBACKS CONSTANTES Estimular as reuniões diárias para sincronização da equipe e revisão dos processos. MELHOR DE FORMA COLABORATIVA Compartilhar com o time o fluxo de trabalho, processos e riscos, assim a equipe pode sugerir etapas e melhorias. BENEFÍCIOS GESTÃO VISUAL Todos da equipe têm acesso as atividade e visualização do movimento das tarefas. SIMPLES Permite que todos participem com facilidade da gestão de sua própria tarefa. ACESSO A INFORMAÇÃO Permite que todas tenham acesso à informação mesmo não sendo de sua responsabilidade. PRIORIZAÇÃO O time recebe as tarefas definidas e priorizadas pelo gestor. FACILIDADE NO FLUXO DE TRABALHO Permite criar fases no Kanban, contribuindo para que haja menos desperdício nas operações. INCENTIVO A COMUNICAÇÃO Incentiva a comunicação entre o time, pois ele tem a visão do todo. Sabe exatamente o que cada membro está fazendo. LEAN STARTUP LEAN STARTUP LEAN STARTUP LEAN STARTUP LEAN STARTUP LEAN STARTUP LEAN STARTUP LEAN STARTUP LEAN STARTUP LEAN STARTUP Lean Startup ou “Startup Enxuta” é um conceito utilizado no meio empreendedor para criação de novos produtos ou serviços. Envolve uma dinâmica de aprendizagem validada e eliminação de desperdícios nos processos. Está muito atrelado ao ambiente de Startups de tecnologia, trabalhando com foco total na VISÃO, DIREÇÃO E ACELERAÇÃO. VISÃO Defende a ideia de uma nova disciplina de administração empresarial. Define quem é empreendedor, define uma Startup e maneira de as Startups medirem sua progressão, denominada aprendizagem validada, podendo utilizar a experimentação científica para descobrir como desenvolver um negócio sustentável. DIREÇÃO Analisa o método da Startup enxuta e o ciclo de Feedbacks para construir-medir- aprender. Constrói o MVP (Produto Mínimo Viável), mede a progressão e utiliza um método para pivotar ou perseverar. ACELERAÇÃO Acelera o ciclo de Feedbacks construir- medir-aprender mesmo durante sua expansão. Crescendo, adaptando e inovando da maneira correta. PRINCÍPIOS EMPREENDEDORES ESTÃO POR TODA PARTE Em todo mundo existe pessoas empreendendo e criando novos produtos ou serviços e a abordagem da Startup enxuta pode funcionar para empresas de qualquer tamanho, setor ou atividade. Medir Aprender Construir CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER Pivotar ou perseverar, Startups estão trabalhando constantemente com esse contexto. Sua atividade principal é transformar ideias em produtos ou serviços, medir a satisfação dos futuros clientes e pivotar caso algo dê errado, ou perseverar se estiver no caminho certo. O sucesso de qualquer Startup está voltado a acelerar esse ciclo de feedbacks. EMPREENDER É ADMINISTRAR Constituída em um cenário de extrema incerteza, as Startups que dependem da inovação para seu crescimento, necessitam de uma gestão administrativa que vise o crescimento futuro. APRENDIZADO VALIDADO Startups são criadas não apenas com o propósito de ganhar dinheiro, fabricar coisas ou atender clientes, mas também para aprender a desenvolver um negócio sustentável. Esse aprendizado pode ser validado por meio de experimentações que permite testar e validar cada elemento de sua visão. CONTABILIDADE PARA INOVAÇÃO Precisa-se medir o progresso, definir marcos e como priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida para Startups e para as pessoas responsáveis por elas. Empreendedores e para qualquer outra pessoa que pensa em inovar ou construir algo. Neste caso, não temos um papel específico da metodologia como temos no SCRUM. Este conceito de Startup é para todos. Caso você pense em construir algo, aprofunde-se nesse conceito e terá resultados incríveis. PAPÉIS LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION LEAN INCEPTION Lean Inception é uma sequência de atividades que ajuda uma equipe a definir as funcionalidades de um MVP (Minimum Viable Product). Muito semelhante ao Lean Startup quando fala-se em aprender, medir e construir, porém o Lean Inception foca em “construir” o produto certo. A Lean Inception é utilizada quando a empresa precisa desenvolver um MVP de um produto que será de forma iterativa e incremental. Ou seja, primeiro é definido o MVP, construído, validado e após isso, é possível identificar se o caminho está certo e se pode continuar a desenvolver o produto. A Lean Inception tem um papel específico que é o facilitador, este conduz as etapas facilitando a construção do MVP. MINIMUM VIABLE PRODUCT MVP (Minimum Viable Product), de acordo com Paulo Caroli, é a versão mais simples de um produto que pode ser disponibilizada para o negócio. O MVP determina quais são as funcionalidades mais essenciais para que se tenha o mínimo de produto funcional que agrega valor para o negócio e que possa ser efetivamente utilizado e validado pelo usuário final. Após vários experimentos com atividades que buscam aceitar o todo, mas que focam em MVPs, o autor da Lean Inception documentou uma receita, um passo a passo que está sendo aplicado em todo o mundo e tendo muito sucesso nos projetos. NÃO É UM MVP É UM MVP OS 7 PASSOS DA LEAN INCEPTION 2 6 1 3 4 51 2 3 4 VISÃO DO PRODUTO - Entender claramente a visão do produto, o caminho e a estratégia a ser trilhada. Para [cliente final] cujo [problema que precisa ser resolvido], o [nome do produto] é um[categoria do produto] que [benefício-chave, razão para adquiri-lo]. Diferentemente da [alternativa da concorrência], o nosso produto[diferença-chave] O produto é… O produto não é… O produto faz… O produto não faz… OBJETIVOS DO PRODUTO - Decidir o que é o produto, o que não é, o que faz e o que não faz. 1 2 PERSONAS - Descrever a persona, suas características e suas necessidades específicas. FUNCIONALIDADES - Descrever as funcionalidades do produto, que é a interação da persona com o produto. Values These are the guiding principles that will influence your actions to fulfill your company's mission and vision. 3 4 JORNADA DO USUÁRIO - Descrever a jornada do usuário através de uma sequência de passos dados para alcançar um objetivo com a utilização do produto. SEQUENCIADOR DE FUNCIONALIDADES - Definir a prioridade das funcionalidades do produto. Qual objetivo tal persona quer alcançar? Como ela começa seu dia? O que ela faz antes disso? 5 6 1 2 3 4 5 O CANVAS MVP é a ultima etapa da Lean Inception, e é nessa atividade que todas as etapas anteriores são colocadas a prova com blocos bem definidos, específicose essenciais para confirmar o MVP em questão. O Canvas MVP é dividido em sete blocos, que respondem as seguintes perguntas. PROPOSTA DO MVP Qual é a proposta deste MVP? PERSONAS SEGMENTADAS Para quem é esse MVP? Pode-se segmentar e testar este MVP em um grupo menor? JORNADAS Quais jornadas são atendidas ou melhoradas com este MVP? FUNCIONALIDADES O que será construido neste MVP? Que ações serão simplificadas ou melhoradas neste MVP? RESULTADO ESPERADO Qual aprendizado ou resultado será buscado neste MVP? MÉTRICAS VALIDAÇÃO DE HIPÓTESES DE NEGÓCIOS Como pode-se medir os resultados deste MVP? CUSTO E CRONOGRAMA Qual é o custo e a data prevista para a entrega deste MVP? 2 6 1 3 4 5 7 DESIGN THINKING DESIGN THINKING DESIGN THINKING DESIGN THINKING DESIGN THINKING DESIGN THINKING DESIGN THINKING DESIGN THINKING DESIGN THINKING DESIGN THINKING É uma abordagem que veio para revolucionar a maneira de encontrar soluções para os problemas e desafios das organizações e da sociedade, focadas nas necessidades reais do mercado e sobretudo nas pessoas. O DESIGN THINKING É UMA MANEIRA DE RESOLVER PROBLEMAS ATRAVÉS DA CRIATIVIDADE . O DESIGN THINKING BASEIA-SE EM TRÊS VALORES . Basear-se nesses três modelos significa trabalhar em grupos, se colocar no lugar das outras pessoas, estudar seus comportamentos, explorar e experimentar. EMPATIA COLABORAÇÃO EXPERIMENTAÇÃO Os Designers Thinkers são apaixonados por resolver problemas, independentemente do nível de complexidade e do contexto. A partir da visão do design, consegue-se mapear o sistema e as pessoas, extraindo quais são as reais dores e a partir disso, são capazes de experimentar e criar novas soluções. ETAPAS DO DESIGN THINKING Aproximar as pessoas interessadas e levantar as informações para entendimento do problema. IMERSÃO IDEAÇÃO PROTOTIPAÇÃO VALIDAÇÃO Gerar ideias inovadoras através de atividades colaborativas que promovem a criatividade e inovação. Tangibilizar as ideias a fim de retira-las do papel através de protótipos funcionais. Validar os protótipos e coloca-los a prova. Nesta etapa busca-se apresentar ao cliente os protótipos funcionais através de provas de conceito, para ver se realmente atende a necessidade do cliente. DESIGNERS THINKERS SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN SERVICE DESIGN Marc Stickdorn e Jakob Schneider, autores do livro best-seller This is Service Design Thinking, descrevem cinco princípios fundamentais a serem lembrados ao repensar em serviço. O Service Design é uma abordagem que coloca as pessoas em primeiro lugar para projetar experiências de serviços ao invés de produtos. PRINCÍPIOS CENTRADO NO USUÁRIO Serviços concebidos e testados através do olhar do cliente. SEQUENCIAL Ações sequenciais inter-relacionadas promovendo a experiência completa e gerando um resultado final na mente do cliente. EVIDENTE Evidenciar os processos e os entregáveis intangíveis para o cliente. CO-CRIATIVO Todos os stakeholders devem estar incluídos no processo e trabalharem colaborativamente. VISÃO HOLÍSTICA Visão organizacional com um todo. DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT DESIGN SPRINT O Design Sprint é uma metodologia desenvolvida pela Google Ventures, que ocorre durante um período de 5 dias. Tem como objetivo responder questões críticas de negócios por meio de prototipagem rápida e testes do usuário. Não existe um papel específico para esta metodologia. Apenas, recomenda-se que o facilitador tenha habilidades para conduzir essas fases. CRONOGRAMA O time vai compartilhar tudo que eles sabem sobre o assunto. É o dia de mapear e entender o problema.DIA 1 FASES DO SPRINT Após discutidas e lapidadas todas as soluções, o time escolhe uma única solução a ser prototipada. Além da solução, é definido um storyboad com o passo a passo para o protótipo. Hora de validar os protótipos e colocá-los à prova. Nesta etapa busca-se apresentar ao cliente os protótipos funcionais, através de provas de conceito para ver se realmente atende a necessidade do cliente. Dia de produzir. O time concentra-se em gerar um protótipo mais próximo do real. Por esse motivo é importante escolher uma ferramenta em que o time esteja habitualmente confortável para trabalhar rapidamente. DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 2 Cada membro do time rabisca suas ideias, colocando suas soluções no papel. Feito isso, o time analisa e discute todas as soluções. KA IZEN KA IZEN KA IZEN KA IZEN KA IZEN KA IZEN Kaizen vem do japonês e significa “Mudança para Melhor”. Não é uma metodologia ágil, mas é tão importante quanto as já citadas. O Kaizen é uma filosofia e no contexto empresarial é utilizado para ciclos de melhorias contínuas, resultando na redução de custos e desperdícios, e no aumento de produtividade. " HOJE MELHOR DO QUE ONTEM . AMANHÃ MELHOR DO QUE HOJE . " ZEN = MELHOR - Todos os desperdícios devem ser eliminados; - Todos os colaboradores devem ser envolvidos no processo de melhoria; - O aumento da produtividade deve ser baseado em ações de baixo investimento; - Pode ser aplicado em qualquer ambiente; - Apoia-se em uma gestão visual. Funciona muito bem com o Kanban; - As ações devem ser priorizadas para áreas de maior necessidade; - Deve ser orientado à processos; - Priorizar as pessoas e depois os processos; - Aprender na prática. MANDAMENTOS KA I = MUDAR MELHORIA CONTÍNUA + = KA IZEN TAMBÉM TRABALHA EM CONJUNTO COM O 5S BENEFÍCIOS Seiton | Organização : Organizar o espaço de trabalho de forma eficaz. Seiri | Utilização : Eliminar do espaço de trabalho o que é inútil. Seisou | Limpeza : Melhorar o nível de limpeza de trabalho. Shitsuke | Disciplina : Todos ajudam na melhoria contínua. Seiketsu | Padronização : Regras a serem seguidas no ambiente de trabalho. - Redução e eliminação de gastos e desperdícios; - Aumento da produtividade; - Aumento de eficiência operacional; - Maximização de resultados; - Melhoria na qualidade dos serviços; - Organização da estrutura; - Melhoria nos processos internos; - Maior comprometimento e satisfação das pessoas com o trabalho. PAPÉIS O Kaizen não tem um papel específico. Pode ser gerenciado por um facilitador que tenha conhecimento da filosofia e que saiba conduzir as etapas de implementação do Kaizen. EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING EXTREME PROGRAMMING Extreme Programming, mais conhecida como XP, é uma estrutura ágil das práticas de engenharia apropriadas para o desenvolvimento de software. E uma das metodologias ágeis que cobrem diversos aspectos técnicos de desenvolvimento de software, como codificação, design, testes e arquiteturas. VALORES COMUNICAÇÃO O desenvolvimento de software é semelhante à um esporte de equipe que depende da comunicação para transferir conhecimento de um membro para todos os demais da equipe. SIMPLICIDADE Trabalhar de forma simples e funcional. O objetivo é evitar o desperdício e fazer apenas as coisas absolutamente necessárias, facilitando o suporte e a manutenção. FEEDBACKS Por meio de feedbacks constantes sobre seus esforços anteriores, as equipes podem identificar áreas de melhorias e revisar suas práticas. RESPEITO Os membros da equipe precisam se respeitar para se comunicar, trabalhar juntos e fornecer e aceitar feedbacks que honra este relacionamento. PRÁTICAS CORAGEM Necessita-se de coragem para levantar questões organizacionais que reduzam a eficácia da equipe. Necessita-se de coragem para parar de fazer algo que não funciona e tentar outra coisa. Necessita-se de coragem para aceitar eagir com base no feedback, mesmo quando é difícil de aceitar. INTEGRAÇÃO CONTÍNUA TESTE DE ACEITAÇÃO PLANEJAMENTO PROPRIEDADE COLETIVA CODIFICAÇÃO PADRÃO RITMO SUSTENTÁVEL TIME COESO ENTREGAS FREQUENTES METÁFORA REFATORAÇÃO PROGRAMAÇÃO EM PARES DESIGN SIMPLES TESTE 1 PLANEJAMENTO Planejamento do que será desenvolvido e definição das prioridades. 2 ENTREGAS FREQUENTES Entregas pequenas ao cliente, gerando sempre uma nova versão publicada. 3 METÁFORA Transparência ao cliente. As equipes de programação extrema desenvolvem uma visão comum de como o programa funciona, nomeada de "metáfora". 4 DESIGN SIMPLES Entregar realmente o que o cliente está pedindo, mas sempre adequado para atender à necessidade. 5 TESTE Validação durante todo o processo de desenvolvimento, onde os desenvolvedores implementam o software criando primeiramente os testes. 6 TIME COESO A equipe é formada por desenvolvedores e clientes. 7 TESTE DE ACEITAÇÃO Testes construídos pelo cliente para aceitar um determinado requisito. 8 RITMO SUSTENTÁVEL Trabalhar com qualidade e seguindo um ritmo de trabalho consistente, sem fazer horas a mais. 9 REFATORAÇÃO Limpeza e simplificação no código fonte, sem perder nenhuma funcionalidade. 10 INTEGRAÇÃO CONTÍNUA Integrações diárias de funcionalidades na versão atual do sistema. 11 CODIFICAÇÃO PADRÃO Padronização na forma de codificação. 12 PRIORIDADE COLETIVA A responsabilidade é de todos os programadores. Todos têm acesso e podem melhorar qualquer código a qualquer momento. 13 PROGRAMAÇÃO EM PARES A implementação do código é feito em dupla, onde dois desenvolvedores trabalham em um único computador. PAPÉIS Programador - Responsável pela estimativa e desenvolvimento da aplicação. Testador - Responsável por realizar os testes da aplicação. Tracker - Responsável por inspecionar o trabalho dos desenvolvedores. Cliente - Peça principal no XP. Responsável por escrever as histórias de usuários da aplicação. Treinador - Responsável por manter o projeto e ensinar os membros da equipe. Gerente - Responsável por conduzir os processos. Doomsayer - Responsável por acompanhar o projeto e evitar problemas em sua realização. FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT Feature Driven Development, mais conhecida como (FDD), é uma metodologia que foi criada entre 1997 e 1999, antes do manifesto ágil e que busca o desenvolvimento por funcionalidades e requisitos funcionais do sistema. Planejar as funcionalidades a serem implementadas, considerando priorização das tarefas e esforço. Muito parecido com a organização/priorização do Backlog no SCRUM. Elaborar diagramas de sequência e diagramas de classes, para entendimento detalhado da funcionalidade a ser desenvolvida. ETAPAS DO PROCESSO Desenvolver um modelo a ser seguido, identificando o escopo e o contexto do projeto. Listar as funcionalidades que devem ser desenvolvidas. Muito parecido com o Product Backlog do SCRUM. Desenvolver e testar as funcionalidades. CONSTRUIR E TESTAR POR FUNCIONALIDADES DESIGNER POR FUNCIONALIDADES PLANEJAR POR FUNCIONALIDADES CONSTRUIR A LISTA DE FUNCIONALIDADES DESENVOLVER UM MODELO GERAL BOAS PRÁTICAS 2 DESENVOLVIMENTO POR FUNCIONALIDADE Implementação orientada por funcionalidade. 3 INSPEÇÕES Deve ser realizada a revisão de código para garantir a qualidade do que está sendo desenvolvido. 4 CÓDIGO PROPRIETÁRIO O código deve ser realizado apenas por um desenvolvedor, ou seja, iniciado e finalizado pelo mesmo desenvolvedor. 5 EQUIPE Equipe preparada para desenvolver funcionalidades necessárias ao projeto. 6 VISIBILIDADE DOS RESULTADOS Todos os envolvidos devem saber o status de desenvolvimento das funcionalidades. 7 INTEGRAÇÃO REGULAR Em um determinado período de tempo fixo devem ser integradas as características já terminadas, permitindo a verificação de erros e também criando uma versão atual que pode ser demonstrada ao cliente. 8 GERÊNCIA DE CONFIGURAÇÃO Ter ambientes diferentes com versões da funcionalidade desenvolvida. Atualmente é muito utilizado um ambiente de desenvolvimento, um de homologação e outro que é o ambiente estável para que os clientes utilizem. MODELAGEM ORIENTADA A OBJETOS DE DOMÍNIO A modelagem deve ser básica, apenas algo ilustrativo para os envolvidos no projeto.1 PAPÉIS Gestor de Projetos Gestor de Desenvolvimento Equipe de Designer Dono da Classe Escritor Técnico ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT Adaptive Software Development, mais conhecido como ASD, ou Desenvolvimento de Software Adaptativo é uma das metodologias ágeis utilizadas no mercado. Baseia-se nos ciclos iterativos e incrementais e na presença constante do cliente durante o processo. Foi criado em meados dos anos 90 por John Highsmith e tem como objetivo adaptar as equipes rapidamente as mudanças de necessidades do mercado. Colaboração PILARES COLABORAÇÃO Trabalho em equipe, presença do cliente, envolvimento de todas as partes e compartilhamento de informações. Especulação Aprendizado APRENDIZADO Aprender com os erros e corrigi-los para as próximas iterações. Isso pode ser feito com retrospectivas do projeto. ESPECULAÇÃO Planejamento do ciclo adaptativo orientado à riscos. Essa fase consiste em mapeamento e entendimento de projeto que resultará em ações para as próximas fases. PRINCÍPIOS FOCO NA MISSÃO DO PROJETO As atividades de cada ciclo de desenvolvimento devem ser justificadas em relação à missão global do projeto. BASEADO EM COMPONENTES Focar no desenvolvimento e entrega da funcionalidade como um todo e não apenas em tarefas individualmente. ITERATIVIDADE Desenvolvimento com foco na evolução do produto. TIME-BOXES Prazos tangíveis, fixos e realistas. TOLERANTE À MUDANÇAS Incorporar as mudanças que forem aparecendo no desenvolvimento do projeto, dando assim mais valor ao produto. RISCOS CONTROLADOS Analisar os itens de altos riscos e se possível prioriza-los no desenvolvimento. PAPÉIS O time do ASD é muito parecido com o time do FDD, mas no ASD a presença do cliente é muito importante e este faz parte do time, além dos gestores de projetos, equipe de design, desenvolvedores, analistas de requisitos e testadores. DSDM DSDM DSDM DSDM DSDM DSDM Dynamic Systems Development Methodology [DSDM], ou Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos, foi criada em 1994 e é uma extensão do método cascata RAD. Também é uma das metodologias ágeis utilizadas no mercado e usado para desenvolver softwares com participação contínua do usuário, baseando-se em um modelo incremental e iterativo. O DSDM trabalha com orçamento fixo, prazos curtos e bem definidos. Se difere das demais metodologias ágeis pois é composta por processos interligados de modelagem e é restrita no tempo, sendo um método um pouco mais rígido que os outros. PRINCÍPIOS 2 1 3 4 ENVOLVIMENTO Usuários e desenvolvedores trabalhando juntos de forma colaborativa para a sucesso do projeto. AUTONOMIA As equipesdevem ter autoridade para tomada de decisão. ENTREGAS Entregas frequentes e incrementais que funcionem perfeitamente. CRITÉRIO DE ACEITE Os entregáveis de desenvolvimento devem ser funcionalidades que atendem as necessidades críticas atuais de negócios. 6 5 7 DESENVOLVIMENTO ITERATIVO E INCREMENTAL O desenvolvimento é incremental e evolutivo por natureza. É orientado por feedback regulares e iterativos dos usuários. REVERSIBILIDADE Todas as alterações introduzidas durante o desenvolvimento devem ser reversíveis. PREVISIBILIDADE Escopo e requisitos de alto nível devem ser definidos antes que o projeto se inicie. 8 TESTES CONTÍNUOS Os testes contínuos de integração e garantia de qualidade são realizados durante todo o ciclo de vida do projeto. 9 COMUNICAÇÃO A visibilidade e a transparência são incentivadas por meio de comunicação e colaboração regulares entre todas as partes interessadas no projeto. O DSDM CONSISTE EM TRÊS FASES SEQUENCIA IS PRÉ-PROJETO CICLO DE VIDA DO PROJETO PÓS-PROJETO Na fase de Pré-Projetos trabalha-se na definição de orçamentos, controles rigorosos de recursos e assinatura de contratos. Na fase de Pós-Projeto é garantido a eficiência do software, onde é realizado manutenções, melhorias e ajustes de acordo com os princípios do DSDM, e retomando as etapas anteriores se necessário. Na fase de Ciclo de Vida do Projeto iniciamos um estudo de viabilidade e negócios, tanto do ponto funcional como econômico. Nesta fase também é produzido protótipos incrementais que demonstram praticidades ao cliente. E através de ciclos de feedback o software é desenvolvido de forma iterativa e incremental até chegar ao implemento final. CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD CRYSTAL METHOD O Método Crystal é uma abordagem ágil de desenvolvimento de software que se concentra principalmente nas pessoas e suas interações ao trabalhar em um projeto e não em processos e ferramentas. O método Crystal foi desenvolvido por Alistair Cockburn em 1991 para IBM. É uma grande família contendo categorias baseadas em tamanho da equipe, criticidade e prioridades do projeto. PILARES Tamanho do Time 6 pessoas CLEAR 20 pessoas YELLOW 40 pessoas ORANGE 80 pessoas RED + pessoas MARROM LARGER SIZE AZUL PODER HUMANO ULTRA LEVE ADAPTATIVO Pessoas são mais importantes do que processos e ferramentas. O envolvimento das pessoas nos projetos é vital, dessa forma os processos e ferramentas devem ser adaptados para atender às necessidades das pessoas. Processos e ferramentas precisam ser adaptados aos requisitos e características do projeto. Significa que processos e ferramentas não são fixos, mas precisam ser ajustados para atender aos requisitos da equipe e do projeto. Transparência entre a equipe de desenvolvimento e cliente sem envolver muita documentação e relatórios. Isso mantém as coisas leves, concentrando-se no fluxo de trabalho transparente entre a equipe e o cliente, e praticando a comunicação aberta entre os membros da equipe. PROPRIEDADES 2 1 3 ENTREGA FREQUENTE Entregas frequentes e testadas a usuários reais. Dessa forma não é investido tempo no produto que ninguém deseja comprar. MELHORIA REFLEXIVA Não é prescritivo e a experimentação é um elemento chave no Crystal Clear. Permite que a equipe reflita após as execuções e implemente melhorias futuras. ACESSO FÁCIL A USUÁRIOS ESPECIALIZADOS O Crystal Clear permite que a equipe de desenvolvimento mantenha a comunicação e obtenha feedback regular de usuários reais. 6 5 7 FOCO Cada membro da equipe sabe exatamente no que trabalhar, o que lhes permite concentrar sua atenção e evitar a alternância de uma tarefa para outra. SEGURANÇA PESSOAL Os membros da equipe devem ser transparentes sem medo de serem interrogados. Devem se sentir à vontade para trazer novas ideias quanto para falar de problemas correntes. AMBIENTE TÉCNICO O objetivo principal do ambiente técnico é fazer integração e teste contínuos para identificar erros. A integração contínua ocorre regularmente usando testes automatizados, gerenciamento de configuração e integração frequente. 4 COMUNICAÇÃO OSMÓTICA Refere-se a um bate papo com o time de desenvolvimento para discutir alguns assuntos que podem estar ocorrendo no dia a dia da equipe. O time deve estar concentrado no objetivo da conversa, onde a ideia é aproximar o time e remover barreiras. PAPÉIS Patrocinador Executivo Designer Líder Desenvolvedores Desenvolvedor Especialista Testador Usuários Coordenadores de Projetos Escritor Técnico Especialista de Negócios DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY DISCIPLINED AGILE DELIVERY O Disciplined Agile Delivery (D.A.D) é uma metodologia desenvolvida por Scott Ambler e Mark Lines em 2009 para a IBM e que adota práticas e estratégias de diversos métodos, pois uma das grandes vantagens do desenvolvimento ágil e enxuto é a riqueza de práticas, técnicas e estratégias disponíveis. Foi construído para cobrir todo o ciclo de vida da entrega do produto, tendo seu foco na entrega. É um ciclo de vida de três fases no qual você constrói incrementalmente um produto. CONSTRUÇÃO Fase de construção do produto. Onde o time desenvolve o que foi solicitado e através de um fluxo incremental vai evoluindo o produto. TRANSIÇÃO Simplicidade nos processos de implantação. Essa fase deve ser rápida, sem dificuldades e transparente para o cliente. IMERSÃO Fase de iniciação do projeto, entendimento, levantamento das informações, construção do MVP e definição do time de desenvolvimento. Planejamento Construção Incremental Release Imersão Construção Transição Próxima Release Tester Independente Expert de Domínio Técnico Expert Integrador Especialista PAPÉIS Stakeholder Lider do Time Membros do Time Dono do Produto Dono da Arquitetura AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING AGILE MODELING Agile Modeling é uma metodologia baseada nas práticas para modelagem e documentação eficazes de sistemas baseados em software”. O objetivo é aplicar as práticas recomendadas ao software de modelagem no processo de desenvolvimento ágil para garantir que as necessidades da equipe de desenvolvimento e das partes interessadas sejam atendidas. O Agile Modeling tem princípios e práticas a serem seguidas para que a execução tenha exito em um projeto. Para garantir o sucesso da modelagem,deve- se manter um registro da evolução da modelagem, isso permite o fornecimento de uma imagem do que está sendo feito as partes interessadas, além de obter feedbacks. VALORES COMUNICAÇÃO Promover a comunicação entre as equipes através dos modelos desenvolvidos. SIMPLICIDADE Desenhar as ideias e aprimorá-las através de diagramas. FEEDBACK Feedback rápido ao apresentar as ideias através de diagramas. CORAGEM Coragem para tomada de decisão. HUMILDADE Humildade para reconhecer os erros e aprender com os outros. OPEN UP OPEN UP OPEN UP OPEN UP OPEN UP OPEN UP OPEN UP OPEN UP Open UP, ou Processo Unificado aberto, é uma metodologia ágil de desenvolvimento de software criada pela IBM e baseada nas principais características do RUP. Aplica uma abordagem iterativa e incremental dentro de um ciclo de vida estruturado e abraça uma filosofia pragmática e ágil que foca na natureza colaborativa do desenvolvimento de software. IMERSÃO Fase onde os stakeholders e os membros da equipe colaborampara determinar o escopo e os objetivos do projeto, dando menor ênfase na arquitetura e implementação. ELABORAÇÃO Fase onde se enfatiza o processo de desenvolvimento da análise arquitetural da solução proposta. CONSTRUÇÃO Fase em que se enfatiza o processo de desenvolvimento e implementação da solução proposta, bem como, testes e integração. TRANSIÇÃO Fase de implantação, onde a aplicação desenvolvida passa para o ambiente do cliente e na obtenção da concordância dos stakeholders de que o desenvolvimento do produto está completo. Imersão Elaboração Construção Transição PRINCÍPIOS EQUILIBRAR AS PRIORIDADES Promover práticas que permitam aos stakeholders desenvolver uma solução que maximize os benefícios, e que seja compatível com as restrições impostas ao projeto. ALINHAR INTERESSES Promover práticas que estimulem um ambiente de trabalho saudável, e que as equipes colaborem e desenvolvam uma compreensão compartilhada do projeto. ARQUITETURA Focar na arquitetura o mais cedo possível, para que ao começar o desenvolvimento da aplicação, o time de desenvolvedores já tenha tudo definido, reduzindo assim riscos e retrabalhos da equipe. FEEDBACKS Promover ciclos de feedback entre os stakeholders. PAPÉIS O time do OPEN UP é formado por arquitetos, gerentes de projetos, analistas, testadores, desenvolvedores e stakeholders. MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 MANAGEMENT 3 .0 O Management 3.0 é uma mentalidade combinada com uma coleção de jogos em constante mudança, ferramentas e práticas para ajudar qualquer trabalhador a gerenciar a organização. É uma maneira de ver os sistemas de trabalho e uma nova forma de gestão de liderança. Não é uma metodologia ágil, mas ao trabalhar com pessoas, é necessário saber tratá-las da maneira certa. O management 3.0 ensina os líderes, através de técnicas e jogos a deixarem de ser centralizadores da informação e ensina a compartilhar a responsabilidade com todos do grupo. "O MANAGEMENT 3 .0 ESTÁ REDEFININDO A DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA, COM O GERENCIAMENTO COMO UMA RESPONSABILIDADE DO GRUPO". O MANAGEMENT 3 .0 É UMA REVOLUÇÃO GLOBAL DE GERENCIAMENTO QUE REÚNE MILHARES DE GERENTES DE PROJETO , GERENTES DE NÍVEL INTERMEDIÁRIO , CEO 'S E EMPREENDEDORES , DESENVOLVENDO SOLUÇÕES JUNTOS , USANDO JOGOS PARA INCENTIVAR O FEEDBACK DOS FUNCIONÁRIOS E A COLABORAÇÃO EM EQUIPE . MARTIE É um monstro do gerenciamento de seis olhos e simboliza as seis visões organizacionais do Management 3.0 ENERGIZAR PESSOAS Manter o time motivado e engajado. EMPONDERAR TIMES Capacitar e delegar responsabilidades ao time. ALINHAR RESTRIÇÕES Manter os propósitos claros e objetivos definidos. DESENVOLVER COMPETÊNCIAS Contribuir para o desenvolvimento das competências do time. ESTRUTURA DE CRESCIMENTO Criar uma estrutura organizacional que contribua na facilidade de comunicação. MELHORAR TUDO Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente. LESS LESS LESS LESS LESS LESS O Large Scale Scrum (LESS) é o Framework SCRUM em larga escala. Utiliza as mesmas cerimônias e papéis, porém de forma escalável. É um único Backlog do Produto dividido entre os times que estão fazendo parte do projeto, e cada time tem os itens selecionados a serem desenvolvidos e entregues na Sprint. LESS Utilizado para até 8 equipes de 8 pessoas. LESS HUGE Adequado para projetos com mais de 8 times. Milhares de pessoas trabalhando em um único projeto. PRINCÍPIOS SCRUM EM LARGA ESCALA É SCRUM Scrum aplicado em conceito de grande escala. TRANSPARÊNCIA Transparência entre todos os membros da equipe. FOCO EM TODO O PRODUTO Foco na gestão do produto como um todo e não em partes do produto. MELHORIA CONTÍNUA RUMA A PERFEIÇÃO Criar e entregar um produto o tempo todo. Ciclo incremental. PENSAMENTO ENXUTO Melhoria contínua e eliminação de desperdícios. CONTROLE DE PROCESSOS EMPÍRICOS Inspeção, adaptação e transparência do Scrum. MAIS COM MENOS Mais aprendizados e menos processos definidos. FOCO CENTRADO NO CLIENTE Identificar o valor agregado para o cliente eliminando desperdício. ESTRUTURA PENSAMENTO SISTÊMICO Ver, compreender e otimizar o sistema como um todo. TEORIA DAS FILAS Gerenciar tamanho de fila, limites de trabalho em andamento, multitarefas e pacotes de trabalho. PAPÉIS O time do LESS é o mesmo time do Scrum, porem vai crescendo de forma escalável. Em até 8 equipes é apenas um Product Owner, e conforme as equipes aumentam, o numero de Product Owners também aumentam. SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE SCRUM@SCALE Scrum@Scaled é uma estrutura dentro da qual as redes de Equipes Scrum, operando consistentemente com o Guia Scrum podem resolver problemas adaptativos complexos, ao mesmo tempo em que oferece produtos de forma criativa do maior valor possível. Scrum@Scale assim como o Scrum, visa construir organizações saudáveis, criando uma cultura orientada por valores em um ambiente empírico. A ESTRUTURA A estrutura em escala do Scrum of Scrums baseia-se em um conjunto de equipes Scrum que precisam ser coordenadas para oferecer valor aos clientes. Essa equipe é responsável por um conjunto totalmente integrado de incrementos de produto potencialmente entregáveis no final de cada Sprint de todas as equipes participantes. ESCALANDO SOS FUNÇÕES SOS Equipe com habilidades necessárias para fornecer um incremento de produto e facilitar a coordenação entre as equipes. EQUIPE DO PROPRIETÁRIO DO PRODUTO Equipe de proprietários de produtos que alinham as prioridades da equipe e expectativas com as partes interessadas. PROPRIETÁRIO CHEFE DO PRODUTO (CPO) O proprietário principal do produto (CPO) coordena prioridades entre os proprietários de produtos que trabalham com equipes individuais. SCRUM OF SCRUM MASTER (SOSM) Responsável pela divulgação do esforço conjunto dos times e deve tornar o progresso viável para a organização. Dependendo do tamanho da organização ou implementação, pode ser necessário mais de um SoS para fornecer um produto muito complexo. Nesses casos, um Scrum de Scrum de Scrums (SoSoS) pode ser criado a partir de vários Scrums de Scrums. EQUIPE DE AÇÃO EXECUTIVA (EAT) A Equipe de Ação Executiva (EAT) cumpre a função Scrum Master para toda a organização ágil. Essa equipe é responsável pela transformação organizacional e pela qualidade do Scrum dentro da organização EQUIPES DE LIDERANÇA EQUIPE METASCRUM (EMT) A equipe executiva do MetaScrum (EMT) cumpre a função de Product Owner para toda a organização ágil. Possui uma visão organizacional e é responsável por definir as prioridades estratégicas, alinhando todas as equipes em torno de objetivos comuns. ESCALANDO O CPO Assim como o SoS pode se transformar em SoSoS, as equipes de Product Owner também se expandem pelo mesmo mecanismo. DESIGN ORGANIZACIONAL Scrum@Scale é projetado para saturar uma organização com Scrum. Todas as equipes, incluindo liderança, recursos humanos, jurídico, consultoria e treinamento, e equipes de produtos e serviços, implementam o mesmo estilo de Scrum enquanto simplificam e melhoram uma organização. SAFE SAFE SAFE SAFE SAFE SAFE Scaled Agile Framework, o SAFe é um framework projetado por Dean Leffinqwell e teve seu lançamento inicial em 2011, para expandir o desenvolvimento ágil a nível corporativo escalado no desenvolvimento de softwares. O SAFe leva como base o Scrum, Kanban, XP e o Lean, além das experiências obtidas através de implementações que funcionaram e não funcionaram em grande escala. VALORES ALINHAMENTO O alinhamento é necessário para acompanhar o ritmo das mudanças rápidas, forças competitivas disruptivas e equipes distribuídas geograficamente. QUALIDADE INTEGRADA A Qualidade Integrada garante que todos os elementos e todos os incrementosda solução reflitam os padrões de qualidade ao longo do ciclo de vida do desenvolvimento. TRÂNSPARÊNCIA Para garantir a abertura e transparência, é necessária confiança. Existe confiança quando os negócios e o desenvolvimento podem confiar em outra pessoa para agir com integridade, principalmente em momentos de dificuldade. EXECUÇÃO DE PROGRAMAS Obviamente, nada do restante do SAFe importa se as equipes não puderem executar e entregar valor continuamente. Portanto, a SAFe concentra-se intensamente em sistemas de trabalho e resultados de negócios. PAPÉIS EQUIPES ÁGEIS Equipe de Desenvolvimento Product Owner Scrum Master EQUIPE PROGRAMA Gerenciamento de Produtos Arquiteto/Engenheiro de Sistemas Engenheiro de Treinamento de Liberação. Proprietários de Empresas EQUIPE DE SOLUÇÕES GRANDES Gerenciamento de Soluções Arquiteto/Engenheiro de Soluções Engenheiro de Trem de Soluções EQUIPE DE PORTFÓLIO Lean Portfólio Management Arquiteto Corporativo Proprietários Épicos OUTRAS FUNÇÕES System Team Lean User Experience Lean Agile Leaders NEXUS NEXUS NEXUS NEXUS NEXUS NEXUS O Nexus é um framework constituído de papéis, eventos, artefatos e regras que os unem e entrelaçam junto o trabalho de aproximadamente três a nove Times Scrum em um único Backlog do Produto para construir um incremento integrado que alcance uma meta. EVENTOS REFINAMENTO DO PRODUCT BACKLOG Representantes apropriados de cada Time Scrum se reúnem para discutir e revisar o refinamento do Backlog do Produto. PLANEJAMENTO DE SPRINT DO NEXUS Os representantes de cada time scrum selecionam os itens do backlog em que seu time vai trabalhar e então com o time planeja sua própria Sprint. TRABALHO DE DESENVOLVIMENTO Todos os times frequentemente integram seu trabalho em um ambiente comum que pode ser testado para garantir que a integração está feita. REVISÃO DA SPRINT DO NEXUS Todos os Times Scrum individualmente se encontram com as partes interessadas para revisarem o Incremento Integrado. ARTEFATOS REUNIAO DIÁRIA DO NEXUS Representantes apropriados de cada Time de Desenvolvimento se encontram diariamente para identificar se existe alguma questão de integração. INCREMENTO INTEGRADO Um Incremento Intregrado representa a soma atual de todos os trabalhos integrados completados para o Nexus. RETROSPECTIVA DA SPRINT DO NEXUS Representantes apropriados de cada Time Scrum se encontram para identificar os desafios compartilhados. Então, cada Time Scrum realiza sua Reunião de Retrospectiva do Scrum individualmente. BACKLOG DO PRODUTO Há um único Backlog do Produto para todo o Nexus e todos os Times Scrum. BACKLOG DA SPRINT DO NEXUS O Backlog da Sprint do Nexus é composto pelos itens de Backlog do Produto dos Backlogs das Sprints dos Times Scrum individuais. partida ao buscar mais especialização e aprofundamento nos métodos abordados aqui. Transformar uma empresa é muito difícil, pois depende de vários fatores: cultura, pessoas, processos, tecnologias, mindset, entre outros. Então comece devagar, experimente esses métodos em pequenas equipes, faça pilotos e comece a ganhar maturidade durante o processo. Feito isso, comece aplicar em outras equipes e quando perceber, sua empresa já estará ganhando maturidade e conseguindo dar os primeiros passos para a transformação ágil. Não esqueça de medir o progresso do que você está aplicando. Só assim você saberá se as coisas estão evoluindo como você planejou. Tenho certeza que, após você conhecer os métodos ágeis, se aprofundar e entender na prática como funciona, o cenário da sua organização vai ser diferente. o Uma mensagem para você objetivo principal desse e-book é te tornar conhecedor das metodologias mais utilizadas no mercado, para que você tenha um ponto de MICHEL DEUNIZIO Desenvolvido por Micheldeunizio Micheldeunizio Micheldeunizio@gmail.com 2020-09-21T04:54:06+0000 Preflight Ticket Signature
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