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CENTRO UNIVERSITÁRIO FAMETRO
PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E QUALIDADE NOS PROCESSOS
PAULO RODRIGO VIEIRA DA SILVA
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PESQUISA TÉORICA
MANAUS
2022
1. Julgamento da Contribuição da Produção
Segundo HAYES & WHEELWRIGHT (1998), as empresas vêm enfrentando uma competição cada vez mais intensa, para muitas trata-se de uma simples questão de sobrevivência. O que torna esse desafio tão difícil de ser enfrentado é que a “arma secreta” dos concorrentes mais ferozes é baseada em algo muito difícil de ser imitado, ou seja, na capacidade geral da produção superior e não na área de melhor projeto de produto, marketing criativo ou poder financeiro. Na maioria das empresas, o maior contingente de sua força de trabalho e de seus ativos, está vinculado à função de produção. As empresas não podem reparar os anos de negligência simplesmente lançando uma grande quantidade de dólares de investimento sobre o problema. Normalmente, são necessários vários anos de esforço disciplinado para se transformar fraquezas de produção em força. Existem inúmeros tipos genéricos de papéis que devem ser representados pela função produção dentro da empresa e, como sugere a Figura, esses papéis podem ser vistos como estágios de desenvolvimento ao longo de uma linha sequencial. Em uma extremidade, a produção oferece pouca contribuição ao sucesso da empresa no mercado; na outra, a produção proporciona uma importante fonte de vantagem competitiva. A compreensão das possibilidades existentes ao longo dessa linha de continuidade pode ajudar os gerentes a identificarem tanto a posição atual da empresa, 26 quanto as transformações de atitude e abordagem que serão necessárias se a empresa pretende atingir um estágio mais elevado de eficácia competitiva. Essa compreensão também é útil para se avaliar com que rapidez se pode esperar que a empresa progrida de um estágio para outro. Pode ser útil ainda para apontar as mudanças que precisarão ser realizadas em outros setores da empresa para sustentar cada nível mais elevado de contribuição da produção. 
1.2. Quatro estágios de contribuição da Produção
	Estágio 1
	Minimizar o potencial negativo da produção - “neutralidade interna”
	Chamam-se especialistas de fora para tomarem decisões sobre questões estratégicas de produção. Os meios primários para a monitoração do desempenho da produção são sistemas de controles internos detalhados pela gerência. A produção é mantida flexível e reativa.
	Estágio 2
	Conseguir paridade com os concorrentes - “neutralidade externa”
	Seguem-se as “práticas do setor”. O horizonte de planejamento para a tomada de decisões de investimento em produção é ampliado para abranger um ciclo de negócio único. O método primário para se alcançar a competição ou para se conseguir uma margem competitiva é o investimento de capital.
	Estágio 3
	Prover apoio confiável à estratégia da empresa - “apoio interno”.
	Os investimentos em produção são filtrados para excluir os não coerentes com a estratégia da empresa. Uma estratégia de produção é formulada e perseguida. Desenvolvimentos e tendências de produção a prazo mais longo são sistematicamente apontados
	Estágio 4
	Buscar uma vantagem competitiva baseada na produção – “apoio externo”
	Fazem-se esforços para prever o potencial de novas tecnologias e práticas de produção. A produção se envolve “na linha de frente” nas decisões mais importantes de engenharia e marketing ( e vice-versa). Buscam-se novos programas de longo alcance para adquirir capacidades antes que apareçam as necessidades.
2. Objetivos de Desempenho da Produção
Os objetivos de desempenho são muito estratégicos para uma empresa. Isso porque, ao definir quais objetivos de desempenho ela seguirá, os seus processos, serviços e produtos serão diretamente impactados.
O desempenho é definido como o grau em que a produção preenche os cinco indicadores de objetivos de desempenho que você vai conferir a seguir: Confiabilidade, Custo, Qualidade, Velocidade e Flexibilidade.
1. Confiabilidade
Para uma empresa ter credibilidade no mercado, é necessário ter um histórico de ações que comprovem que ela cumpriu com o que foi proposto. Assim, ao determinar que o projeto será cumprido em tal prazo, a empresa que preza pela confiabilidade tem o dever de cumprir suas tarefas e compromissos sem atrasos. Como exemplos de indicadores que mostram a confiabilidade de uma empresa, temos o número de entregas em atraso, atraso médio de pedidos e número de entregas no prazo.
2. Custo
Uma grande preocupação no setor industrial é o custo de seus processos. Isso porque, qualquer variação e incremento de custo na fabricação de um produto pode acarretar em grandes prejuízos para a empresa. Além disso, as empresas possuem interesse em manter os seus custos de produção sempre baixos, mas sem comprometerem os outros objetivos como a confiabilidade, a qualidade e a velocidade, a fim de atenderem as necessidades dos consumidores. Os indicadores mais usados para medir o nível de sucesso de uma operação em relação ao custo são: produtividade, tempo de processamento e quantidade de material consumido.
3. Qualidade
A qualidade significa "fazer certo as coisas", no qual a produção de produtos e serviços precisa estar dentro das especificações.
Mas, como assim?
Trabalhar com o objetivo de qualidade significa ter a produção definida com excelência na qualidade, e com o mínimo de falhas. A qualidade está diretamente relacionada com a satisfação dos consumidores e, consequentemente, com a confiabilidade do produto. Assim, o indicador mais utilizado para monitorar a qualidade é o número de não conformidades e retrabalhos. 
4. Velocidade
A velocidade compreende o tempo decorrido entre a requisição do produto e o seu recebimento pelo consumidor. Adotar esse objetivo na organização enriquece a oferta e, ainda significa ter um bom planejamento da produção e uma preocupação com a satisfação do cliente. Isso porque, quanto mais rápido o consumidor receber o produto, mais provável de ele adquirir novamente, trazendo benefícios tanto para a organização, quanto para o cliente. Um indicador clássico da velocidade é o lead time.
5. Flexibilidade
Para quem gosta de agilidade e adaptabilidade, esse é o objetivo ideal para ser adotado. Principalmente se a organização tem um segmento tecnológico. A flexibilidade proporciona à empresa a capacidade de se reinventar e atender à novas demandas do mercado que possam surgir no meio do caminho. Como indicadores de flexibilidade, temos o tempo necessário para desenvolver novos produtos e serviços, o tempo de mudança de máquina e o tempo para mudar as programações.
3. Projeto de Produtos, Serviços e Processo
Projeto em si é a parte conceitual do produto/serviço que poderá vir a ser produzido, tendo como objetivo primordial a satisfação das necessidades de seus eventuais consumidores, concomitante aos recursos disponíveis e objetivos de desempenho estabelecidos para o produto/serviço. Slack (2002) conceitua projeto como os processos através do qual as exigências funcionais das pessoas são satisfeitas com o uso do produto, que representa a tradução física do conceito. Enquanto Corrêa (2006) define projeto como um conjunto de atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo determinado, utilizando recursos específicos.
 A natureza do projeto é a tradução do conceito, a partir da especificação detalhada, em um produto ou serviço em consonância com os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) propostos, pois estes afetam diretamente na escolha do produto/serviço pelos consumidores (Slack, 2002).
 Um ponto crucial para Slack (2002) ao desenvolvimento de um projeto de produto e serviço é a criatividade, desde sua concepção (idéia) até o detalhamento final do projeto (especificação), visto que a competitividade do produto/serviço depende das escolhas que o projetista irá fazer durante as etapas do projeto em relação às inovações que o diferenciarádos demais existentes no mercado. Para minimizar erros de tomada de decisões utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avaliação, segundo critérios de viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack, 2002).
 Ao desenvolver novos produtos/serviços, no tocante à participação de mercado, é crucial o tempo que será despendido desde a concepção do projeto até a efetiva chegada do produto/serviço no mercado. Segundo Davis (2001) o mercado está cada vez mais competitivo, mudando a todo instante devido à necessidade de reagir às inovações e ao ciclo de vida dos produtos estarem mais curtos. Os objetivos do projeto, na visão de Stevenson (2001), é satisfazer aos clientes e obter lucro razoável.
 Para Corrêa (2006) as fortes pressões competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem a redução dos tempos de ciclo dos produtos, além de aliar os objetivos estratégicos da organização com as decisões táticas de cada função. E uma boa pesquisa de marketing dá a organização o escopo do qual ela precisa para manter as margens de lucro desejadas, com os constantes lançamentos de novos produtos/serviços no mercado (Davis, 2001). Para Stevenson (2001) há um elo entre projeto e sucesso organizacional, uma vez que os produtos/serviços são a essência de qualquer organização, e quando bem projetados conseguem realizar as metas melhor do que as demais. A criação de produtos inovadores dentro das empresas tem se mostrado ponto crucial para o estabelecimento no mercado, este cada vez mais competitivo.
 Quando se tem um projeto de produtos e serviços que satisfaz as necessidades dos consumidores e atende às suas expectativas, tem-se um viés à vantagem competitiva da organização, pois sabidamente o projeto de produtos e serviços inicia-se e termina com o consumidor, relata Slack (2002). Portanto, ao projetar produtos/serviços, o projetista esculpi cuidadosamente o conceito segundo os desejos dos clientes, o pacote composto pelo produto e pelos serviços de apoio e o processo pelo qual o produto/serviço será produzido, já que os consumidores observarão cuidadosamente os benefícios atuais e futuros que o produto/serviço proporcionará.
 Corrêa (2006) enumera dois princípios básicos para projeto em manufatura: simplificação, ao reduzir o número de partes e componentes do produto para que se torne mais simples e barato sem perder a qualidade; e padronização, ao intercambiar peças para permitir maiores economia de escala, rapidez e facilidade de manutenção e menores estoques. Claro que sem deixar de lado os elementos principais do projeto de produto/serviço, a satisfação das necessidades e os desejos dos consumidores. A facilidade com que a área de produção consegue executar as características do projeto, chamada de manufaturabilidade, levando em conta os custos, o mercado alvo e as funções, é para Stevenson (2001) o fator-chave na produção de bens. Este autor relata ainda acerca do projeto voltado para manufatura (PVF) que leva em conta a forma como o produto será fabricado e o projeto voltado para a montagem (PVM) que leva em conta a forma como o produto será montado, reduzindo o número de peças, os métodos e a sequência do processo.
Os projetos de processos podem surgir não somente durante a abertura do negócio, mas também em outros momentos, como:
· deseja de atender melhor aos consumidores;
· necessidade de reduzir as despesas,
· aumentar a lucratividade;
· atender a mudança nas normas e legislações vigentes.
Em outras palavras, para garantir a entrega de algo de valor, seja clientes externos ou internos, os empreendedores desenvolvem um conjunto de processos e/ ou atividades, que quando executados de forma sistemática e em sequência, conseguem gerar os resultados propostos de maneira consistente.
3.1 As Etapas no Desenvolvimento de um Novo Produto
1. Geração de ideias (brainstorming)
O ponto de partida do desenvolvimento de novos produtos é a geração de ideias, também conhecida como brainstorming. 
Esse é o momento de liberar a criatividade para registrar o máximo de insights possível, tendo como base alguns direcionamentos essenciais como tendências de mercado, objetivos do negócio e público-alvo. 
As ideias inovadoras de produtos podem vir das necessidades dos consumidores, sugestões de clientes, tendências de vendas e ações da concorrência, por exemplo.
2. Triagem de ideias
A triagem é a seleção das ideias mais promissoras e economicamente viáveis. Para filtrar com precisão, você deve levar em conta critérios como custos de produção, orçamento da empresa, perspectivas do mercado-alvo e viabilidade técnica. Assim, somente as ideias de alto potencial devem passar para a próxima etapa. 
3. Teste preliminar e prototipação
O teste preliminar, também chamado de teste de conceito, serve para analisar se o produto será compreendido pelo público-alvo e percebido como uma solução para um problema específico. Nessa etapa, você pode conduzir pesquisas internas e externas, enviando questionários por e-mail, conduzindo entrevistas ou realizando dinâmicas para entender se o valor do produto é reconhecido.
Vale perguntar se as pessoas comprariam esse produto, se identificam para que serve e se ele satisfaz suas necessidades.
Outra possibilidade é criar um protótipo ou um MVP (Minimum Viable Product ou Produto Mínimo Viável) que tenha as principais funcionalidades do produto e possa ser testado com um grupo de controle. 
4. Análise de mercado
Com o conceito do produto aprovado, você já pode partir para uma análise de mercado completa e detalhista. Aqui entra o estudo da viabilidade econômica, que determina os custos e projeções de retorno sobre o investimento, e também a análise do segmento, concorrência e público-alvo. Conforme você for mapeando o cenário, deverá elaborar simultaneamente um plano de negócio com objetivos, estratégias e métricas para comercializar seu produto. 
5. Desenvolvimento
Enfim, chega a fase de desenvolvimento, na qual o plano do produto será colocado em prática e a ideia final materializada. Nessa etapa, a produção está totalmente alinhada com o marketing para criar o produto ideal, com base nos resultados das pesquisas e testes realizados até aqui. 
O processo envolve aspectos básicos como o design do produto, criação da marca, fabricação, embalagem e também questões burocráticas como patentes, licenças e certificações. 
6. Validação de mercado
Na etapa de validação de mercado, são realizados os últimos testes antes de lançar oficialmente o produto. Aqui, é interessante utilizar grupos focais de consumidores alinhados à persona do produto, para confirmar se o resultado final atende às expectativas do público estudado. Assim, ainda há tempo para ajustes finais antes de escalar a produção e distribuir o produto no mercado. 
No caso das startups, por exemplo, esse ciclo de experimentação e coleta de feedback dos consumidores pode se repetir várias vezes, aprimorando cada vez mais a solução.
7. Lançamento
Finalmente, o produto é lançado no momento planejado, conforme o estudo das oportunidades de mercado. Nesse momento, é importante contar com uma campanha de lançamento muito bem estruturada, que atinja em cheio o público-alvo nas mídias certas e com a mensagem certa — e claro, um conceito à altura da inovação. Além disso, a distribuição deve garantir a disponibilidade do produto em pontos estratégicos, para garantir que a novidade chegue até os consumidores antes de iniciar a campanha de lançamento. Ao passar por todas essas etapas do desenvolvimento de novos produtos, você aumenta suas chances de acertar nas previsões e inovar com sucesso.
3.2 Projeto Inicial
A iniciação é, como o próprio nome diz, a fase inicial de qualquer projeto. É nesse momento que o gestor deve analisar o projeto como uma visão macro. Perceber quais são os objetivos que se quer alcançar, quais os problemas que se quer resolver, identificar as necessidades e a viabilidade. Além disso, é preciso identificar os riscos, as restrições e a autorização para dar continuidade no projeto.Por isso, nessa etapa é que o gestor tenta convencer a diretoria que o projeto é viável e que ele é importante para a empresa. Aliás, é nessa etapa que também são definidas as gerências e é desenvolvido o Termo de Abertura do Projeto, em que são identificadas as razões para ele acontecer.
3.3 Avaliação e Melhoria do Projeto
O monitoramento e o controle consistem em analisar o que está sendo produzido. Essa fase do projeto é importante para que o gestor possa acompanhar o desenvolvimento do projeto e consiga identificar qualquer situação que exija uma alteração de planos.
Sendo assim, o gestor deverá focar em analisar cada processo da execução do projeto. Por exemplo, se a equipe não está seguindo de forma exata o planejamento, o gestor precisa intervir e saber o que está acontecendo. Sendo assim, isso só é possível se ele estiver monitorando os processos. Então, é necessário controlar tudo, desde os custos até o cronograma. E não podemos esquecer de monitorar os riscos.
3.4 Teste do Protótipo
Um protótipo nada mais é do que uma amostra ou um modelo de um produto feito para testar e simular um conceito. O objetivo do protótipo é determinar como um determinado produto será feito, qual seu design e a experiência do usuário.
É uma etapa importante do projeto, pois possibilita o entendimento dos fluxos de trabalho, que são fundamentais para a sua execução, usabilidade e identificação das características especiais a serem incluídas.
É um modelo interativo do sistema, que facilita aos usuários visualizar a experiência de uma melhor maneira. Mesmo não sendo um sistema autônomo, o protótipo dá uma ideia clara do que seria o produto. Ele permite que os erros sejam identificados nos estados iniciais, evitando que se torne uma “bola de neve”, ou seja, cortando o mal pelo raiz.
A prototipagem é um método utilizado para visualizar como seu produto funcionará, além de permitir a validação do usuário final. Ele descreve o fluxo e entrega uma ideia abrangente do design e do layout do sistema desejado. Um protótipo geralmente inclui wireframes, layouts de design, mock-ups e fluxos de usuários. Pode ser um protótipo funcional, visual, de experiência do usuário ou funcional.
As principais características de um protótipo são:
· entrega um feedback antecipado sobre o produto;
· permite a identificação de erros nas fases de design e desenvolvimento;
· possibilita uma maior aceitação pelos usuários devido ao efeito visual;
· entrega um menor custo e mais agilidade;
· permite a simplificação de ideias complexas em um formato compreensível;
· permite a validação de fluxo de aplicativo / sistema por usuários de negócios.
3.5 Projeto Final
O encerramento é a última fase de um projeto. É nessa etapa em que ele é aceito e encerrado. Sendo assim, é preciso que o cliente assine o termo de aceite do projeto, para formalizar o seu encerramento.
Além disso, é importante que o gestor reúna sua equipe e os diretores da empresa para apresentar o relatório final e as informações gerais sobre o trabalho da equipe e do projeto em si.
Aqui também é válido dar e pedir um feedback da equipe de trabalho. Assim, você pode ajudar o outro a melhorar suas qualidades e também saber em que pontos você precisa melhorar.
4. Vantagens competitivas de um bom projeto
Quando é realizado corretamente, o gerenciamento oferece uma visão panorâmica de toda a equipe envolvida no projeto. Com mais controle, é possível identificar quais são os resultados, onde estão os maiores gargalos e quais são as principais oportunidades de execução. Essa visibilidade, então leva a adaptações necessárias para tornar as etapas eficientes. Assim, os projetos ficam melhores e cumprem seu papel de maneira efetiva. Em relação à vantagem competitiva, essa é uma forma de entender as aptidões do time, quais são as necessidades na execução e como otimizar os processos, dentro e fora dos projetos. Com isso, é possível chegar a resultados melhores. 
· Utilização estratégica dos recursos disponíveis
· Aumento da rentabilidade
· Garantia de qualidade e satisfação
· Redução dos riscos de atuação
· Otimização da tomada de decisão 
· Aumento do nível de aprendizado
Todo projeto traz custos e ganhos para a empresa — seja ele interno ou voltado para um cliente externo. Como o objetivo é obter vantagem competitiva, é preciso que o retorno seja alto. Então, espera-se conseguir ganhos maiores, ao mesmo tempo em que os custos são reduzidos. 
5.Tempos e métodos
A análise de tempos e métodos, também conhecida como Cronoanálise, é uma ferramenta avançada de qualidade que consiste no estudo de tempos e movimentos em uma linha de produção ou atividade logística, com o objetivo de otimizar processos e eliminar desperdícios na produção.
Desta forma, é feita a cronometragem de cada processo produtivo, de maneira a documentar os dados e fazer um estudo de otimização em cima do fluxograma de produção. Assim sendo, a Cronoanálise pode ser aplicada em qualquer etapa do trabalho, obtendo resultados confiáveis sobre a velocidade das tarefas e movimentos realizados, se tornando possível determinar a capacidade produtiva de qualquer setor ou unidade, além de comparar desempenhos e gerar informações essenciais à tomada de decisão da gestão.
5.1 Principais finalidades
As principais finalidades são:
· Estabelecer padrões para os programas de produção;
· Fornecer os dados para a determinação dos custos padrões;
· Estimar o custo de um produto novo;
· Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produção.
5.2 Equipamentos utilizados
· Cronômetro de hora centesimal. É o cronômetro mais utilizado, no qual uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos. Mas pode-se, contudo, utilizar outros tipos de cronômetros, inclusive cronômetros comuns.
· Câmera de Vídeo (pode ser o celular). Este é um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar fielmente todos os diversos movimentos executados pelo operador. Portanto, contribui para que o analista do trabalho verifique com precisão se o método do trabalho foi integralmente efetuado pelo operador. Além disso, ajuda também na verificação da velocidade com que a operação foi realizada.
· Folha de observações. Para que os tempos e demais informações relativas a operação cronometrada possam ser adequadamente registrados.
· Prancheta para observações. É útil como apoio para a folha de observações e para o cronômetro.
5.3 Fatores relevantes para definição dos tempos e métodos de operação
da produção
· Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a colaboração dos encarregados e dos operadores do setor;
· Definir o método da operação, assim como a operação em si, em elementos;
· Treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o método estabelecido;
· Anotar na folha de observações todos os dados adicionais necessários;
· Elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho;
· Realizar uma cronometragem preliminar (5 observações são, em geral, suficientes) para obter os dados necessários à determinação do número necessário de cronometragens;
· Determinar o número de ciclos a serem cronometrado;
· Realizar as n cronometragens e determinar o tempo médio (TM);
· Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da operação e determinar o tempo normal (TN);
· Determinar as tolerâncias para a fadiga e para as necessidades pessoais;
· Colocar os dados obtidos em gráfico de controle para verificar sua qualidade;
· Determinar o tempo padrão da operação (TP).