Cap 7

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Gestão de Projetos
Criação do projeto
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Maxiliano Ribeiro
1ª Edição
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Sumário
Criação do projeto
Para Início de Conversa... ............................................................................... 4
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. Seleção e Priorização de Projetos. Preparação do Termo de Abertura 
de Projeto. Habilidades do Gerente de Projetos ............................... 5
2. Planejamento do Projeto I- Identificação do Escopo do Projeto, 
Estrutura Analítica do Projeto, Cronograma do projeto,Estimativa 
de Custos do Projeto e Orçamento dos Custos do Projeto ............ 17
3. Planejamento do Projeto II - Alocação e Planejamento dos 
Recursos do Projeto, Comunicação para Gerentes de Projetos, 
Plano de Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento dos 
Riscos do Projeto .......................................................................................... 21
Referências ..................................................................................................... 24
Gestão de Projetos 2
Para Início de Conversa...
Projetos são únicos e possuem identidade e características particulares. 
Muitas vezes, requerem maior profundidade de planejamento, outras 
vezes, não. Em alguns casos, é necessário planejar todos as áreas de 
conhecimento propostas no Guia PMBOK, em outros casos, apenas o 
escopo, cronograma, custos e qualidade.
De qualquer forma, independentemente do tipo do projeto, tamanho ou 
complexidade, os gerentes de projetos e equipe podem se valer do uso 
de planilhas, ferramentas de gestão ou templates para orientar e planejar 
as informações necessárias para o desenvolvimento dos processos de 
início e de planejamento do projeto.
Neste capítulo, por meio da investigação, estudaremos quais os objetivos 
específicos que definem as etapas do trabalho a serem realizadas para 
alcançar o objetivo do projeto. 
Objetivo
Atingir por meio da investigação quais os objetivos específicos que 
definem as etapas do trabalho a serem realizadas para alcançar o 
objetivo geral.
Gestão de Projetos 3
1. Seleção e Priorização de Projetos. 
Preparação do Termo de Abertura de Projeto. 
Habilidades do Gerente de Projetos
Um projeto tem início com o reconhecimento de uma demanda ou 
necessidade, de um problema ou oportunidade, a implementação de 
estratégias ou inovações. São diversos os motivos pelos quais um projeto 
inicia. De acordo com Gido et. al. (2018, p.31), projetos podem começar a 
partir de situações distintas, mas que são necessárias à movimentação 
do indivíduo ou organização, tais como:
 ▪ A implementação de uma inovação.
 ▪ Colocar em prática o planejamento estratégico.
 ▪ O desenvolvimento de um novo produto ou serviço.
 ▪ Uma situação problema.
 ▪ Respostas ao mercado.
 ▪ Demandas de clientes ou de fornecedores.
 ▪ Ajustes na linha de produção.
 ▪ Uma campanha de marketing.
 ▪ Oportunidades de negócios.
 ▪ Outros.
“Projetos são identificados de diversas maneiras por organizações 
diferentes. É importante que se defina claramente a sua necessidade. 
Isso pode exigir a coleta de dados sobre a necessidade ou oportunidade 
a fim de ajudar a determinar se vale a pena prosseguir”. (GIDO et al., 
2018, p.31).
Eventualmente, as organizações identificam mais de uma necessidade 
ou muitas oportunidades para realizar projetos, entretanto, os recursos 
podem ser escassos para colocar em prática todos os possíveis projetos, 
nesse caso, de acordo com Gido et. al. (2018, p.31), é imperioso adotar 
um processo de apoio a tomada de decisão para selecionar o projeto ou 
projetos para serem realizados.
“A seleção de projetos envolve avaliar projetos potenciais e, então, decidir 
quais deles devem levados adiante a fim de serem implementados. Os 
benefícios e consequências, vantagens e desvantagens, prós e contras de 
cada projeto devem ser considerados e avaliados”. (GIDO, et. al., 2018, 
p.31)
Para Gido et al. (2018, p.32), a avaliação do projeto para a seleção de 
qual deve ser implementado deverá considerar aspectos quantitativos 
e qualitativos, tangíveis e intangíveis. Do ponto de vista quantitativo, o 
Gestão de Projetos 4
projeto pode apresentar benefícios 
financeiros, como o aumento de 
vendas e redução de custos. Sob 
a ótica de benefícios intangíveis, 
pode ser considerado um projeto 
de melhoria da imagem pública 
da empresa. Entretanto, é válido 
destacar que eventualmente 
podem ocorrer consequências 
financeiras, como o aporte de recursos 
e investimento para a realização 
do projeto, sendo esta uma avaliação 
quantitativa. “Algumas consequências podem 
ser menos tangíveis, como, por exemplo, as barreiras 
legais ou a reação de um grupo de defesa em particular”. (GIDO 
et al.,2018, p.32)
A adoção de um processo de tomada de decisão para a seleção de 
projetos pode incluir diversas etapas ou critérios diferentes, conforme a 
cultura organizacional ou política da empresa. Dessa forma, Gido et. al. 
(2018, p.32) indicam as seguintes etapas para a seleção de projetos:
Etapa da 
seleção de 
projeto
Características
Etapa 01: 
Desenvolver 
um conjunto 
de critérios 
para avaliar 
um projeto.
Estes critérios serão utilizados para avaliar potenciais projetos e dar suporte à 
seleção de projetos, incluindo fatores quantitativos e qualitativos. Dessa forma, 
é possível avaliar cada potencial projeto considerando os seguintes itens:
1. Conformidade com as metas da organização.
2. Volume de vendas
3. Aumento da participação no mercado
4. Estabelecimento de novos mercados
5. Previsão de preço de venda
6. Investimento necessário
7. Custo de fabricação por unidade
8. Desenvolvimento tecnológico
9. Retorno sobre o investimento
10. Impacto sobre o uso de recursos
11. Disponibilidade de recursos
12. Reação pública
13. Reação dos concorrentes
14. Duração do projeto em termos de tempo
15. Requisitos para aprovação
16. Riscos do projeto
Gestão de Projetos 5
Etapa 02: 
Organizar 
uma lista de 
hipóteses 
que serão 
usadas em 
cada projeto.
1. Considerar as possibilidades de arrecadação de recursos 
financeiros para a realização do projeto.
2. Identificar os riscos do projeto, considerar a possibilidade de 
ocorrência e impacto no projeto.
3. Identificar os recursos que serão necessários para realizar o 
projeto, considerando:
a. A empresa detém o recurso.
b. Se a empresa não tem este recurso, ele está disponível no 
mercado.
c. Caso não esteja no mercado, a empresa poderá desenvolver o 
recurso para ser utilizado no projeto. O desenvolvimento de 
um recurso pode ser considerado como outro projeto e, em 
muitos casos, poderá custar mais do que o projeto original.
Etapa 03: 
Coletar 
dados e 
informações 
a respeito de 
cada projeto.
Coleta de todos os dados possíveis a respeito do projeto, podem ser dados 
quantitativos como financeiros. Reunir dados financeiros preliminares 
associadas ao projeto, projeções de custos de desenvolvimento do projeto e 
operacionais.
Também é necessário identificar e coletar dados qualitativos, como avaliações 
de impacto do projeto no mercado ou junto aos possíveis clientes do resultado 
final do projeto.
Etapa 04: 
Avaliar cada 
projeto em 
relação aos 
critérios.
Uma vez que todos os possíveis dados do projeto foram reunidos, é necessário 
analisar e avaliar para a tomada de decisão e por consequência selecionar 
projetos para serem realizados.
Eventualmente, pode-se constituir um comitê com especialista para apoiar, não 
só na análise das variáveis do projeto, mas também para a tomada de decisões.
Este comitê pode reunir especialistas financeiros, de marketing, de recursos 
humanos, tecnologia da informação etc.
Quadro 1: Etapas para a seleção de projetos. Fonte:Adaptado de Gido et. al. (2018, p.32).
A seleção de projetos envolve identificar os potenciais projetos e decidir 
qual deles deve ser realizado. Para Gido et. al. (2018, p.48), as etapas de 
tomada de decisão para selecionar um projeto envolvem a adoção de um 
conjunto de critérios pelos quais os projetos serão avaliados, identificar 
as hipóteses inerentes a cada projeto, coletar dados e informações e 
avaliá-los em conformidade com esses critérios. “Ter um processo de 
avaliação e seleção bem compreendido e um comitê bem equilibrado 
aumentará as chances de tomar a melhor decisão, que resultará no 
maior benefício geral possível” (Gido et. al., 2018, p.32) 
Termo de Abertura de Projetos
O termo de abertura do projeto é o documento que aprova formalmente 
sua realização. Ele define a razão do projeto, o atribui a um gerente e o 
nível de autoridade sobre ele (STACKPOLE, 2013). 
O PMI (2017, p.75) sinaliza que, entre os principais benefícios do termo 
de abertura do projeto, encontra-se o “fornecimento de um vínculo direto 
entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização, criar um 
registro formal do projeto e demonstrar o compromisso da organização 
com o projeto”.
Não existe um modelo único para o termo de abertura de projetos. 
Cada agente que empreende um projeto pode desenvolver seu próprio 
documento, considerando suas necessidades e profundidade de 
informações consideradas relevantes. Stackpole (2013, p.3), sugere a 
inclusão dos seguintes elementos:
Gestão de Projetos 6
 
Elementos do 
termo de abertura 
do projeto
Descrição
Objetivo ou 
justificativa do projeto
Descreve a razão pela qual um projeto é realizado. Pode emergir de 
uma inovação, planejamento estratégico etc.
Descrição do projeto Refere-se a uma descrição geral do projeto. Pode incluir informações sobre o produto e entregas do projeto, assim como sua abordagem.
Riscos Descrição inicial dos possíveis riscos do projeto.
Cronograma resumido Indica eventos significativos do projeto. Pode indicar a data de início ou as datas das entregas principais.
Resumo do orçamento Oferece uma visão da estimativa de gastos para o projeto.
Partes interessadas Indica as principais partes interessadas no projeto e sua influência.
Requisitos de 
aprovação do projeto
Indica os critérios que devem ser atendidos para que o projeto seja 
aceito pelo cliente ou patrocinador.
Gerente do projeto
Apresenta o gerente de projeto, assim como o nível de 
responsabilidade e seu nível de autoridade. Aponta a autoridade 
do gerente de projetos quanto à alocação de recursos, incluindo 
pessoas, gerenciamento da variação de orçamento, decisões técnicas e 
resolução de conflitos.
Nome e autoridade do 
patrocinador ou outras 
pessoas que aprovam 
o termo de abertura do 
projeto
Nome, posição e autoridade da pessoa que supervisiona o gerente de 
projetos para o objetivo do projeto. Nesse caso, a autoridade abrange 
a capacidade de aprovar mudanças, determinar os limites aceitáveis 
de variação, impacto dos conflitos e defesa do projeto.
Quadro 2: Elementos do termo de abertura do projeto. Fonte: Adaptado de Stackpole (2013, p.3).
 Exemplo de Termo de Abertura do Projeto
Título do projeto: ________________________________________________________
Patrocinador do projeto:______________ Data de elaboração: ____/____/____
Gerente do Projeto: _________________ Cliente do projeto:_________________
Propósito ou justificativa do projeto:
 
Gestão de Projetos 7
 Descrição do projeto:
 
 Riscos do projeto:
 
 
Objetivos do projeto: Critérios de sucesso: Pessoa que aprova:
Escopo:
 
 
 
Tempo:
 
 
 
Custos:
 
 
 
Gestão de Projetos 8
 
Resumo dos marcos do projeto: Datas de entrega:
 
 
 
 
 
 
Orçamento estimado:
 
 
Partes interessadas no projeto: Influência no projeto:
 
 
 
 
 
 
Nível de autoridade do gerente do projeto:
Decisões de mobilização de pessoal:
 
Gestão de Projetos 9
 Variação e gerenciamento do orçamento:
 
 
Decisões técnicas:
 
 Resolução de conflitos:
 
 
Aprovações:
Nome e cargo Assinatura
Gerente do projeto:
 
Patrocinador do projeto:
 
Quadro 3: Exemplo de termo de abertura do projeto. Fonte: Adaptado de Stackpole (2013, p.4-7).
Gestão de Projetos 10
Habilidades do Gerente de Projetos
O gerente de projetos é a pessoa responsável pelo resultado pelo 
projeto, cabe a ele estar junto desde seu início até sua conclusão com 
a apresentação dos resultados. Ele tem a “responsabilidade de liderar o 
planejamento, a organização, o monitoramento e o controle do trabalho 
para alcançar o objetivo do projeto” (GIDO, et. al. 2018, p.275). Para 
Larson e Gray (2016, p.294), “os gerentes de projetos são responsáveis 
pela integração dos recursos designados para concluir o projeto de 
acordo com o plano”.
O PMI (2017, p.50) destaca o papel do gerente de projetos como 
fundamental na sua realização, pois exerce liderança não só a do projeto, 
mas também com relação à equipe do projeto para o alcance do objetivo. 
“O gerente de projeto é a pessoa designada pela organização executora 
para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto”. 
(PMI, 2017, p.52)
O papel do gerente de projetos é diferente do papel de um gerente 
funcional ou de um gerente de operações. Normalmente, o gerente 
funcional se concentra na supervisão do gerenciamento de uma unidade 
funcional ou de negócios. Os gerentes de operações são responsáveis 
por assegurar a eficiência das operações do negócio (PMI, 2017, p.52).
O gerente de projeto, conforme o PMI (2017, p.53), é o líder da equipe do 
projeto e atua para o alcance do objetivo e, ainda, atender às expectativas 
das partes interessadas. Outro ponto de destaque quanto à atuação do 
gerente de projetos é o trabalho para “equilibrar as restrições que atuam 
sobre o projeto com os recursos disponíveis”.
Os gerentes de projetos cumprem inúmeras funções diante de sua esfera 
de influência. “Essas funções refletem as capacidades do gerente e 
representam o valor e as contribuições da profissão de gerenciamento 
de projeto”.
Figura 1: Esfera de influência do gerente de projetos. Fonte: PMI (2017, p.53).
Partes interessadas
Fornecedores
Clientes
Usuários finais
Patrocinadores
Órgãos reguladores
Comitês diretivos
EGPs
Equipe do projeto
Gerentes de PPP
Gerente de recursos
Gerente 
do projeto
Gestão de Projetos 11
De acordo como PMI (2017, p.56), as habilidades do gerente de projetos, 
envolvem:
 ▪ Gerenciamento de Projetos Técnicos: Conhecimento, habilidades e 
comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento 
de projetos, programas e portfólios. (PMI, 2017, p.56)
 ▪ Liderança: Conhecimento, habilidades e comportamentos necessários 
para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização 
a atingir suas metas de negócio. (PMI, 2017, p.56)
 ▪ Gerenciamento estratégico e de negócios: Conhecimento e expertise 
no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e 
fornecer melhor os resultados do negócio. (PMI, 2017, p.56)
Dessa forma, é possível considerar que o gerente de projetos possui 
habilidades, não somente técnicas, mas também que envolvem os 
aspectos gerenciais. Diante dessas características, sobre o gerente de 
projetos, pode afirmar que “suas interações, não ficam restritas somente 
a equipes de projetos, mas se estendem também aos gerentes funcionais, 
clientes, fornecedores, com a alta administração da organização, 
principalmente através do patrocinador do projeto”. (RABECHINI JR; 
CARVALHO, 2011, p.379)
De forma geral Rabechini Jr. E Carvalho (2011, p.279), destacam as 
seguintes habilidades do gerente de projetos:
Habilidades Características
Construção de equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho
Liderança
Capacidade de influenciar equipe e as partes interessadas no 
projeto
Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las
Resolução de conflitos Capacidade de identificar e resolver conflitos no âmbito do projetoCompetência técnica Capacidade em coordenar as ações técnicas do projeto
Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los
Organização
Capacidade em estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do 
projeto
Empreendedorismo Capacidade em gerar e gerenciar negócios para o projeto
Administração Capacidade em desenvolver técnicas de controle, orçamento etc.
Suporte gerencial
Capacidade em gerenciar as interfaces com as partes interessadas 
no projeto, principalmente com a alta administração
Alocação de recursos
Capacidade em estabelecer recursos necessários às várias fases do 
projeto
Administrador do tempo
Capacidade de gerenciar os prazos das atividades estabelecidos 
para o projeto
Gestão de Projetos 12
Negociador
Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do 
projeto
Técnico Capacidade em definir o objetivo e escopo do projeto
Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação
Relação com o cliente Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com eles
Relações humanas
Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo conflitos 
e estimulando as pessoas
Orçamento
Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de 
desembolso do projeto
Quadro 4: Habilidades do gerente de projetos. Fonte: Rabechini Jr. e Carvalho (2011, p.379 apud 
Kerzner, 1992; Sthub, 1994).
Diante das diversas habilidades requeridas do profissional de 
gerenciamento de projetos, dois aspectos requerem especial atenção, 
sendo: as habilidades de comunicação e de liderança.
Habilidade de Comunicação
Nesse contexto, a natureza da comunicação é particularmente complexa, 
pois além de tratar das expectativas das partes interessadas, o gerente 
de projetos deve considerar vários fatores, como a semântica, o poder 
político, o âmbito do indivíduo, questões tecnológicas e metodológicas, 
além de questões organizacionais (RABECHINI JR.; CARVALHO, 2011, 
p.224).
De acordo como PMI (2017, p.53), diante da habilidade de comunicação, 
o gerente de projetos envolve, mas não é limitados à (ao):
 ▪ Desenvolvimento de habilidades de comunicação apuradas por meio 
de vários métodos. Por exemplo: verbais, escrita, visuais e gestuais.
 ▪ Criação, manutenção e adoção de planos e programas de 
comunicações.
 ▪ Comunicação previsível e consistente.
 ▪ Compreensão das necessidades de comunicação das partes 
interessadas do projeto.
 ▪ Comunicação de forma concisa, clara, completa, simples, relevante e 
personalizada.
 ▪ Inclusão de notícias importantes, positivas e negativas.
 ▪ Incorporação de canais de feedback.
 ▪ Habilidades de relacionamento que envolvam o desenvolvimento 
de extensas redes de pessoas em todas as esferas de influência do 
gerente de projetos.
Habilidade de Liderança
De acordo com Larson e Gray (2016, p.294), o gerenciamento instaura 
a ordem e estabilidade para formular todos os planos que envolvem 
o projeto, assim como estabelecer seu objetivo. Além de conceber 
“estruturas e procedimentos, monitorar resultados em relação a 
Gestão de Projetos 13
planos e tomar medidas corretivas, quando necessário.” Enquanto que 
a liderança envolve “reconhecer e articular a necessidade de alterar 
consideravelmente a direção e operação do projeto, alinhar pessoas com 
a nova direção e motivá-las a trabalhar juntas a fim de superar os reveses 
produzidos pela mudança e concretizar novos objetivos”. (LARSON; GRAY, 
2016, p.295)
As habilidades de liderança envolvem a capacidade de orientar, 
motivar e dirigir uma equipe. Essas habilidades podem incluir a 
demonstração de capacidades essenciais como negociação, resiliência, 
comunicação, resolução de problemas, pensamento crítico e habilidades 
interpessoais. Os projetos tornam-se cada vez mais complexos, com mais 
e mais empresas executando suas estratégias através de projetos. O 
gerenciamento de projetos é mais do que apenas trabalhar com números, 
modelos, tabelas, gráficos, e sistemas de computação. O denominador 
comum em todos os projetos são as pessoas. As pessoas podem ser 
contadas, mas não são números (PMI, 2017, p.60).
O PMI (2017, p.61), destaca qualidades e habilidades de um líder:
 ▪ Ser um visionário (ou seja, ajudar a descrever os produtos, metas 
e objetivos do projeto; ser capaz de sonhar e traduzir os sonhos a 
outras pessoas).
 ▪ Ser otimista e positivo.
 ▪ Ser colaborativo.
 ▪ Gerenciar relacionamentos e conflitos por meio de:
 ▪ Construção de confiança.
 ▪ Solução de preocupações.
 ▪ Busca de consenso.
 ▪ Balanceamento de metas concorrentes e opostas.
 ▪ Aplicação de habilidades de persuasão, negociação, compromisso e 
resolução de conflitos.
 ▪ Desenvolvimento e cultivo de redes pessoais e profissionais.
 ▪ Tomada de uma visão de longo prazo de que os relacionamentos são 
tão importantes quanto o projeto.
 ▪ Desenvolver e aplicar constantemente a perspicácia política.
 ▪ Comunicação:
 ▪ Dedicar tempo suficiente comunicando-se (pesquisas mostram que 
os melhores gerentes de projetos gastam cerca de 90% do tempo 
comunicando-se).
 ▪ Administração expectativas.
 ▪ Aceite de feedback de forma positiva.
 ▪ Fornecimento de feedback de forma construtiva.
 ▪ Perguntar e ouvir.
 ▪ Manutenção de uma conduta de respeito (ajudar os outros a manter 
suas autonomias), ser cortês e amigável, gentil, honesto, confiável, leal 
e ético.
Gestão de Projetos 14
 ▪ Demonstração de integridade e sensibilidade cultural, coragem, 
capacidade de solucionar problemas e tomada de decisão.
 ▪ Reconhecimento aos outros quando devido.
 ▪ Ser um aprendiz por toda a vida, orientado aos resultados e a ação.
 ▪ Foco nas coisas importantes, como:
 ▪ Priorização constante do trabalho, revisando-o e ajustando-o conforme 
necessário.
 ▪ Encontrar e usar um método de priorização que funcione para as 
pessoas e o projeto.
 ▪ Diferenciação das prioridades estratégicas de alto nível, especialmente 
as relativas aos fatores essenciais do sucesso do projeto.
 ▪ Manutenção da vigilância sobre as principais restrições de projeto.
 ▪ Flexibilidade com as prioridades táticas.
 ▪ Ser capaz de filtrar grandes quantidades de informação para obter os 
dados mais importantes.
 ▪ Ter uma visão holística e sistêmica do projeto, considerando 
igualmente os fatores internos e externos.
 ▪ Ser capaz de aplicar raciocínio crítico (por exemplo, aplicação de 
métodos analíticos para tomar decisões) e identificar-se como agente 
de mudanças.
 ▪ Ser capaz de construir equipes eficientes, ser orientado a serviços, 
divertir-se e compartilhar o humor efetivamente com os membros da 
equipe.
As palavras liderança e gerenciamento muitas vezes são usadas 
indistintamente. No entanto, não são sinônimos. A palavra gerenciamento 
está mais associada a orientar a outra pessoa a ir de um ponto a outro 
usando um conjunto conhecido de comportamentos esperados. Por outro 
lado, liderança envolve trabalhar com outros por meio de discussão ou 
debate para guiá-los de um ponto a outro. (PMI, 2017, p. 64)
Gerentes de projetos necessitam empregar 
liderança e gerenciamento para alcançar 
o sucesso e o objetivo do projeto. 
Efetivamente a habilidade está em 
estabelecer e equilibrar o estilo 
certo para cada situação. “A maneira 
como os termos gerenciamento e 
liderança são empregados quase 
sempre demonstra o estilo de 
liderança do gerente de projetos”. 
(PMI, 2017, p.64)
O Quadro 5 demonstra uma comparação 
entre gerenciamento e liderança em 
projetos.
Gestão de Projetos 15
Gerenciamento Liderança
Direta usando poder posicional Guiar, influenciar e colaborar usando poder relacional
Manter Desenvolver
Administrar Inovar
Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas
Apoiar-se em controle Inspirar confiança
Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance
Perguntar como e quando Perguntar o que e por que
Foco nos resultados Foco no horizonte
Aceita o status quo Questiona o status quo
Age corretamente Faz o que é necessário fazer
Foco em questões operacionais e 
solução de problemasFoco em visão, alinhamento, motivação 
e inspiração
Quadro 5: Comparação entre gerenciamento e liderança. Fonte: Adaptado de PMI (2017, p.64).
2. Planejamento do Projeto I - Identificação 
do Escopo do Projeto, Estrutura Analítica do 
Projeto, Cronograma do projeto, Estimativa de 
Custos do Projeto e Orçamento dos Custos do 
Projeto
O plano de gerenciamento do escopo é integra o plano do projeto. 
“Ele especifica como o escopo do projeto será definido, desenvolvido, 
monitorado, controlado e validado” (STACKPOLE, 2013, p.20). Gerenciar o 
escopo deve incluir os seguintes processos:
 ▪ Desenvolver a declaração detalhada do escopo.
 ▪ Decompor o projeto por meio da Estrutura Analítica de Projetos.
 ▪ Determinar o que corresponde a mudanças no escopo.
 ▪ Manter a linha de base do projeto.
 ▪ Determinar como as entregas serão aceitas.
Para Stackpole (2013, p.33), a declaração do escopo do projeto ajuda a 
definir, desenvolver e restringir o escopo do projeto e produtos. É diante 
da declaração do escopo do projeto que as premissas e restrições serão 
identificadas e documentadas. (STACKPOLE, 2013, p.33)
A declaração do escopo do projeto, conforme Stackpole (2013, p.34), 
deve conter as seguintes informações:
Gestão de Projetos 16
Elementos do 
documento Descrição
Descrição do escopo do 
produto
Documentar as características do produto, serviço ou resultado. 
As informações devem ser progressivamente elaboradas a partir 
da descrição do projeto no termo de abertura do projeto e os 
requisitos na documentação dos requisitos.
Entregas do projeto
Identificar qualquer capacidade, produto ou resultado únicos 
e verificáveis para realizar um serviço que deve ser produzido 
para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas incluem 
relatórios e documentos do gerenciamento do projeto.
Critérios de aceitação
Documentar os critérios que precisam ser atendidos para que 
uma das partes interessadas aceite uma entrega. Os critérios de 
aceitação podem ser desenvolvidos para todo o projeto ou para 
cada componente do projeto.
Exclusões do projeto Definir claramente o que é considerado fora do escopo do projeto.
Restrições do projeto
Restrições são limitações. Restrições que podem afetar o projeto 
incluem orçamento fixo, prazos apertados ou tecnologias 
específicas.
Premissas do projeto
Documentar as premissas sobre entregas, recursos, estimativas 
e qualquer outro aspecto do projeto que a equipe tem como 
verdadeiro, real ou certo, mas não válido.
Quadro 6: Elementos do escopo do projeto. Fonte: Adaptado de Stackpole (2013, p.33).
Exemplo de Declaração do Escopo do Projeto
 
Título do projeto:
 
Data:
Descrição do escopo do produto:
 
 
Entregas do projeto:
 
 
Critérios de aceitação do projeto:
 
 
Gestão de Projetos 17
Exclusões do projeto:
 
 
Restrições do projeto:
 
 
Premissas do projeto:
 
 
Quadro 7: Declaração do escopo do projeto. Fonte: Adaptado de Stackpole (2013, p.35).
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é utilizada para a decomposição 
de todos os trabalhos que necessitam ser realizados pelo projeto. 
Stackpole (2013, p.38), destaca que ela inicia no nível do projeto e é 
dividida sucessivamente em diversos níveis refinados e detalhados. Os 
trabalhos alocados nos níveis mais baixos são os pacotes de trabalho.
A Estrutura Analítica de Projetos é composta pelos seguintes elementos:
Elementos do documento Descrição
Conta de controle
O ponto em que o escopo, cronograma e 
custo são integrados e utilizados para medir o 
desempenho do projeto.
Pacote de trabalho
É a entrega de nível mais baixo definida na 
EAP para estimar e medir custo e duração. Cada 
pacote de trabalho se resume a uma única conta 
de controle para fins de informe.
Quadro 7: Elementos da Estrutura Analítica de Projetos. Fonte: Adaptado de Stackpole (2013, p.38).
Exemplo de Estrutura Analítica de Projetos
Título do projeto:_______________________ Data:
1. Projeto
 1.1. Entrega principal
 1.1.1. Controle da conta
 1.1.1.1. Pacote de trabalho
 1.1.1.2. Pacote de trabalho
 1.1.1.3. Pacote de trabalho
 1.1.2. Pacote de trabalho
Gestão de Projetos 18
 1.2. Controle de conta
 1.2.1. Pacote de trabalho
 1.2.2. Pacote de trabalho
 1.3. Entrega principal
 1.3.1. Conta de controle
 1.3.2. Conta de controle
 1.3.2.1. Pacote de trabalho
 1.3.2.2. Pacote de trabalho
Cronograma do projeto
O cronograma do projeto combina as informações de atividades e tempo 
de duração, assim como qualquer outra informação relevante para 
determinar o tempo de início e término do projeto. Uma das formas mais 
comumente utilizadas para demonstrar o cronograma do projeto é a 
utilização do Gráfico de Gantt (LARSON; GRAY, 2016).
O cronograma do projeto identifica a atividade, a data de início, a data 
de término e os recursos utilizados. Cada projeto, sendo único, detém 
informações em conformidade com a necessidade de seu detalhamento. 
Portanto, sempre haverá diferentes cronogramas para diferentes projetos.
Figura 2: Gráfico de Gantt. Fonte: Dreamstime.
Plano de Gerenciamento de Custos e Orçamento do Projeto
O plano de gerenciamento de custos do projeto determinará o quanto o 
projeto irá custar e atuará em conformidade com o orçamento disponível. 
“Ele especifica como os custos do projeto serão estimados, estruturados, 
monitorados e controlados” (STACKPOLE, 2013, p.68)
O plano de custos do projeto também pode atuar em relação às 
informações que determinam o nível de autoridade associada aos custos 
e sua alocação, bem como o comprometimento de orçamento, limitações 
no uso de recursos financeiros. (STACKPOLE, 2013, p.38)
Gestão de Projetos 19
O plano de gerenciamento de custos compreende os seguintes 
elementos, conforme Stackpole. (2013, p.68)
Elementos do documento Descrição
Nível de precisão Descreve o nível de precisão necessário para as estimativas de custos do projeto.
Unidades de medida Indica se as estimativas de custos serão em centenas, milhares ou alguma outra unidade de medida.
Limites de controle
Indicar as medidas que determinam se uma atividade, pacote de 
trabalho ou projeto como um todo está dentro do orçamento, 
requer uma ação preventiva ou está acima do orçamento e 
requer uma ação corretiva.
Regras de medição de desempenho
Identificar no nível na EAP em que serão medidos o progresso 
de gastos do projeto. Para projetos que utilizam a gestão por 
valor agregado, descrever o método que será empregado.
Informações e formatos dos relatórios de 
custos
Documentar as informações sobre os custos necessários para o 
relatório de status e progresso do projeto.
Estimativas de custos Indicar as técnicas de estimativas que serão utilizadas para chegar às estimativas de custos do projeto.
Desenvolver o orçamento do projeto
Documentar como a linha de base do projeto será desenvolvida. 
Incluir informações sobre como contingências e reservas do 
projeto serão tratadas.
Atualizar, gerenciar e controlar
Documentar o processo de atualização do orçamento, incluindo 
frequência de atualização, permissões e controle de versão. 
Indicar as diretrizes para manter a integridade de linha de base 
e recriar a linha de base, caso seja necessário.
Quadro 8: Elementos do plano de gerenciamento de custos do projeto. Fonte: Adaptado de 
Stackpole (2013, p.69).
3. Planejamento do Projeto II - Alocação 
e Planejamento dos Recursos do Projeto, 
Comunicação para Gerentes de Projetos, 
Plano de Gerenciamento da Qualidade, 
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Alocação e Planejamento dos Recursos do Projeto
Recursos são insumos necessários para realizar as atividades do projeto. 
Pessoas, os materiais, os equipamentos, e as instalações exigidos para 
realizar e cumprir com as programações do projeto estabelecidas (GIDO 
et. al. 2018, p.443).
Os elementos que compreendem a alocação e planejamento de recursos 
do projeto, segundo Stackpole (2013, p.55) são:
Elementos do documento Descrição
ID Identificação do recurso ou identificador único.
Tipode recurso Indicar o tipo de recurso: pessoa, equipamento, suprimentos, materiais ou outras formas de recursos.
Quantidade Identificar a quantidade de recursos necessários para as atividades.
Gestão de Projetos 20
Premissas Inserir as premissas associadas ao recurso, como disponibilidade, certificações etc.
Comentário Incluir informações sobre o grau, competência ou outras informações relevantes.
Quadro 8: Elementos dos requisitos de recursos do projeto. Fonte: Adaptado de Stackpole (2013, p. 55). 
Exemplo de Planejamento de recursos do projeto
Título do projeto:___________________ Data de elaboração:_____________
ID da EAP Tipo de recurso Quantidade Premissa
 
 
 
 
Comentários:
Quadro 9: Exemplo de planejamento de recursos do projeto. Fonte: Adaptado de Stackpole 
(2013, p. 56).
Comunicação para Gerentes de Projetos
As comunicações em gestão de projetos é um dos principais fatores de 
influência no sucesso e em sua realização. Os gerentes de projeto devem 
manter comunicações claras, objetivas e endereçadas às pessoas certas 
no momento correto. Isto quer dizer que a comunicação não pode chegar 
em atraso para as partes interessadas no projeto.
O plano de comunicações do projeto integra seu plano geral e “descreve 
as necessidades de comunicação do projeto incluindo audiências, 
mensagens, métodos de informações e outras informações relevantes”. 
(STACKPOLE, 2013, p. 100)
Os elementos que integram o plano de comunicações do projeto, 
segundo Stackpole, (2013, p.100) são:
Elementos do documento Descrição
Partes interessadas
Listar as pessoas ou grupo de pessoas que devem receber 
informações sobre o projeto.
Informações
Descrever as informações que devem ser comunicadas. Por 
exemplo: relatórios, desempenho, atualizações do projeto, 
mudanças no escopo etc.
Método
Descrever como as informações serão entregues para as partes 
interessadas. E-mails, reuniões, informativos, comunicados etc.
Gestão de Projetos 21
Oportunidade ou frequência
Indicar com qual frequência as informações do projeto serão 
disponibilizadas ou em que circunstâncias serão fornecidas.
Remetente
Inserir o nome da pessoa ou grupo de pessoas que irão emitir as 
informações do projeto.
Restrições e premissas das 
informações
Listar restrições e premissas. As restrições podem incluir 
descrições das informações proprietárias, protegidas ou sigilosas 
e as restrições relevantes para distribuição.
Glossário de termos ou siglas
Listar quais termos ou acrônimos exclusivos ao projeto serão 
utilizados de uma forma única.
Quadro 10: Elementos do planejamento de comunicações do projeto. Fonte: Adaptado de 
Stackpole (2013, p.100).
Plano de Gerenciamento da Qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade do projeto descreve, conforme 
Rabechini Jr. e Carvalho (2011, p.222), como os requisitos e especificações 
de qualidade serão atendidos.
O documento plano de gerenciamento da qualidade, de acordo com 
Stackpole, (2013, p.80), também pode indicar as ferramentas, processos, 
políticas e procedimentos que serão utilizados para implementar o 
plano.
Ainda conforme com Stackpole (2013, p.80), os elementos que compõem 
o plano de gerenciamento da qualidade são:
Elementos do documento Descrição
Funções da qualidade Descrever a função necessária.
Responsabilidade pela 
qualidade
Definir as responsabilidades associadas a cada 
função.
Abordagem ao 
planejamento da qualidade
Documentar a abordagem que será utilizada para 
planejar a qualidade para o projeto ou produto. 
Incluir técnicas e ferramentas específicas que serão 
utilizadas.
Abordagem de garantia da 
qualidade
Documentar a abordagem que será utilizada 
para gerenciar o processo de qualidade. Incluir 
as oportunidades e o conteúdo das autorias de 
qualidade.
Abordagem de controle de 
qualidade
Documentar a abordagem que será utilizada para 
medir o desempenho do produto ou projeto a fim de 
garantir que o produto atenda às especificações de 
qualidade identificadas no plano.
Abordagem de melhoria da 
qualidade
Documentar a abordagem que será utilizada para 
melhorar continuamente a qualidade do produto, 
processo e projeto.
Quadro 1: Elementos do plano de gerenciamento da qualidade do projeto. Fonte: Stackpole 
(2013, p. 80).
Gestão de Projetos 22
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Os riscos em projetos podem ser entendidos como um “evento incerto 
que, se ocorrer, pode comprometer a realização do projeto (GIDO et. al. 
2018, p.246).
Gido et. al. (2018, p.247), propõe que o planejamento dos riscos, envolve:
1. Identificar os riscos e seu potencial de impacto.
2. Avaliar a probabilidade de ocorrência e o grau de impacto.
3. Planejar as respostas aos riscos.
4. Monitorar os riscos.
Neste capítulo, vimos que o planejamento de projetos requer 
conhecimento e prática. O conhecimento está disposto em livros, artigos, 
manuais e em outras formas, como o conhecimento adquirido por meio 
da experiência na execução de projetos. A prática envolve colocar o 
conhecimento de forma que possa ser operacionalizado, ou seja, tornar o 
conhecimento em ações aplicadas à gestão de projetos.
Assim, é plausível que o gerente de projetos e equipe possam se valer 
de documentos, planilhas, templates e outras ferramentas que estimulem 
a definição e identificação de todos os elementos que circundam o 
planejamento de um projeto.
Os templates são modelos, que podem e devem ser utilizados por 
indivíduos e organizações que empreendem projetos. Eles servem não 
só para documentar um projeto, mas também para gerar conhecimento 
para novos projetos ou projetos futuros. Como observação, é necessário 
compreender que templates não são documentos estanques, na verdade 
são documentos que podem ser adaptados a singularidades de projetos 
e a realidade operacional, política e cultural de quem realiza o projeto.
Referências
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR, R. Fundamentos em gestão de projetos: 
construindo competências para gerenciar projetos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 
2011.
GIDO, J.; CLEMENTS, J.; BAKER, R. Gestão de projetos. 7 ed. São Paulo, SP: 
Cengage, 2018
LARSON, E. W; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo 
gerencial. 6ª ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
STACKPOLE, C. Guia de templates para gerenciamento de projetos. 1ª ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
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