MBA em Gestão de Vendas - Competências Gerenciais

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MBA EM GESTÃO DE VENDAS 
 
 
 
 
 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
 
 
 
 
 
Professor Silvio Souza 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4 
UNIDADE – I ............................................................................................................... 5 
Uma visão geral sobre a evolução dos modelos de gestão ........................................ 5 
PAPEL DE MENTOR – Objetiva a flexibilidade no ambiente interno organizacional .. 6 
Competência 1 – Compreensão de si mesmo e dos outros .......................... 7 
Competência 2 – Comunicação eficaz. ......................................................... 9 
Competência 3 – Desenvolvimento de colaboradores. ............................... 10 
PAPEL DE FACILITADOR – Também objetiva a flexibilidade no ambiente interno 
organizacional ........................................................................................................... 11 
Competência 1 – Construção de equipes ................................................... 11 
Competência 2 – Uso da tomada participativa de decisões ........................ 13 
Competência 3 – Administração de conflitos .............................................. 15 
PAPEL DE MONITOR – Objetiva o controle de processos no ambiente interno 
organizacional ........................................................................................................... 19 
Competência 1 – Administração de informações por meio do pensamento 
crítico ..................................................................................................................... 19 
Competência 2 – Administração da sobrecarga de informações ................ 22 
Competência 3 – Administração dos processos essenciais ........................ 23 
PAPEL DE COORDENADOR – Objetiva o controle de processos no ambiente interno 
organizacional ........................................................................................................... 24 
Competência 1 – Gerenciamento de projetos ............................................. 25 
Competência 2 – Planejamento do trabalho ............................................... 27 
Competência 3 – Gerenciamento multifuncional ......................................... 28 
UNIDADE – II ............................................................................................................ 30 
Relembrando a importância das competências gerenciais ....................................... 30 
PAPEL DE DIRETOR – Objetiva o controle de processos no ambiente externo 
organizacional ........................................................................................................... 30 
Competência 1 – Desenvolvimento e comunicação de uma visão ............. 31 
 
3 
 
Competência 2 – Estabelecimento de metas e objetivos ............................ 33 
Competência 3 – Planejamento e organização ........................................... 34 
PAPEL DE PRODUTOR – Objetiva o controle de processos no ambiente externo 
organizacional ........................................................................................................... 36 
Competência 1 – Trabalho produtivo .......................................................... 37 
Competência 2 – Fomento a um ambiente de trabalho produtivo ............... 39 
Competência 3 – Administração do tempo e do estresse ........................... 41 
PAPEL DE NEGOCIADOR – Objetiva a flexibilidade no ambiente externo 
organizacional ........................................................................................................... 42 
Competência 1 – Construção e manutenção de uma base de poder ......... 42 
Competência 2 – Negociação de acordos e compromissos ........................ 44 
Competência 3 – Apresentação de ideias ................................................... 45 
PAPEL DE INOVADOR – Objetiva a flexibilidade no ambiente externo organizacional
 .................................................................................................................................. 46 
Competência 1 – Aceitação da mudança .................................................... 47 
Competência 2 – Pensamento criativo ........................................................ 48 
Competência 3 – Gerenciamento da mudança. .......................................... 51 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 52 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Para se compreender a importância das competências gerenciais, é necessário 
ter muito claro o conceito de administração. Fixemos, pois, que administrar é, por 
intermédio de pessoas, alcançar o máximo de rentabilidade com o mínimo de custo 
possível. Uma adaptação pode ser escrita na forma seguinte: por intermédio das 
pessoas, obter-se o máximo de produtividade com menor estresse possível. 
Assim se observa que o elemento fundamental para o desenvolvimento de 
qualquer organização são as pessoas. 
Desde que a Administração passou a ser estudada como ciência social, vários 
modelos foram propostos com o objetivo principal de se extrair das pessoas o seu 
desempenho máximo. 
Nesse sentido, surgem as competências gerenciais, que devem ser 
entendidas como um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e 
atitudes que uma pessoa necessita para ser eficaz no campo das atividades 
administrativas. 
O presente estudo está estruturado na forma seguinte: o conjunto de 
conhecimentos mencionados serão apresentados analisando a organização 
preocupada com o ambiente interno e com o ambiente externo. Para cada um desses 
ambientes, que papéis seus administradores deverão exercer quando o objetivo for 
alcançar a flexibilidade ou quando for alcançar o controle. Quando estiver voltada para 
alcançar flexibilidade no ambiente interno, serão estudados os papéis do mentor e do 
facilitador. Quando estiver voltada para alcançar controle no ambiente interno, serão 
estudados os papéis do monitor e do coordenador. 
Quando a preocupação for o ambiente externo e estiver voltada para a 
flexibilidade, os papéis a ser exercidos serão os de inovador e negociador. Quando o 
objetivo for obter no ambiente externo o controle, os papeis que deverão ser exercidos 
serão os de diretor e produtor. 
A compreensão dos oito papéis habilitará o leitor a incorporar a essência das 
competências gerenciais. 
 
 
 
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UNIDADE – I 
Uma visão geral sobre a evolução dos modelos de gestão 
Primeiro é preciso compreender que os modelos de gestão estão atrelados ao 
contexto social pelo qual passam as pessoas e organizações. 
Dessa forma, à medida que mudam os valores da sociedade, alteram-se as 
formas de pensar e atuar das pessoas e com isso surgem novos modelos de gestão. 
Outro ponto importante é ter em mente que um novo modelo de gestão não 
descredencia os modelos anteriores. Como dito acima, os modelos de gestão estão 
atrelados ao contexto social. Dessa forma, se o contexto pelo qual passa a 
organização estiver mais sintonizado com modelos anteriores comparado ao que se 
está propondo para o momento, deve-se ajustar ao modelo adequado ao seu 
contexto, e não necessariamente ao modelo vigente ou, noutras palavras, ao modelo 
de gestão “da moda”. 
O primeiro modelo de gestão proposto o foi para o período dos anos de 1900 a 
1925. Ficou conhecido como modelo das Metas Racionais e modelo de Processos 
Internos. 
O modelo de metas racionais foi marcado por priorizar a eficácia 
organizacional, procurando ao máximo a produtividade e o lucro. O ambiente 
organizacional é econômico-racional e todas as decisões são motivadas por 
considerações voltadas ao lucro líquido. Os papéis a serem exercidos pelo gerente 
são o de ser um diretor decisivo e um produtor pragmático. Deve extrair a 
produtividade máxima de seus
colaboradores. 
O modelo de processos internos ficou conhecido como o modelo da “burocracia 
profissional”, e seus conceitos básicos foram propostos por Max Weber e Henri Fayol. 
A ênfase é em processos como a definição de responsabilidades, mensuração, 
documentação e manutenção de registros. Para estabelecer esses processos, o 
gerente exerce os papéis de monitor e de coordenador. 
A sociedade se desenvolve e os valores se alteram. 
Nos anos de 1926 a 1950 surge o modelo das relações humanas. Nesse 
período, surgem os sindicatos que passam a ter força significativa. Havia a sensação 
de prosperidade, pois se conseguiu avanço nos ganhos salariais e redução na carga 
de trabalho, permitindo mais tempo para as famílias desfrutarem juntas. 
O ensaio sobre liderança se deu com o trabalho de Elton Mayo realizado com 
a experiência de Hawthorne. No final do estudo, observou-se que a produtividade dos 
 
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operários estava associada à atenção que recebiam de seus superiores, de onde se 
concluiu que um líder era a pessoa capaz de influenciar as atitudes e os 
comportamentos dos demais. 
No modelo das relações humanas, a ênfase central é no compromisso, na 
coesão e na moral. A organização adquire uma preocupação centrada em equipes, 
em que o processo decisório se caracteriza por um profundo envolvimento. Nesse 
modelo, quando a produtividade de um colaborador cai, o gerente assume a 
responsabilidade de encontrar meios para restabelecer a motivação daquele e, por 
isso, assume os papéis de mentor e de facilitador. 
Entre os anos 1951 e 1975, emerge o modelo de sistemas abertos. Nesse 
período, ganha destaque o desenvolvimento da economia de serviços, graças à 
velocidade do progresso tecnológico, que se acentuava. O computador começava a 
fazer parte da vida de toda organização. 
Nesse período, os gerentes vivem em ambientes altamente imprevisíveis. A 
organização se vê obrigada a competir num ambiente ambíguo e competitivo. Em 
virtude da ênfase na flexibilidade e da capacidade de respostas organizacionais, os 
gerentes devem atuar como inovadores criativos e negociadores com muita astúcia 
política. 
Dessa forma, observa-se que, ao longo dos estudos dos modelos de gestão, 
ficou constatada a necessidade de o gerente compreender o contexto pelo qual passa 
a organização para então passar a atuar com o papel adequado, escolhendo um 
dentre os oito papéis descobertos, quais sejam: mentor, facilitador, monitor, 
coordenador, diretor, produtor, negociador e inovador. 
Por isso, estudaremos a essência de cada um dos papéis. 
 
PAPEL DE MENTOR – Objetiva a flexibilidade no ambiente interno 
organizacional 
O estudo da administração que demonstrou preocupação com a flexibilidade 
no ambiente interno, ocorreu no modelo de relações humanas, estabelecido no 
período entre 1926 e 1950. Nesse modelo, o foco estava nos indivíduos e nos grupos 
de indivíduos. O objetivo é estabelecer e manter relacionamento efetivos. 
Para o exercício do papel de mentor, requer-se o desenvolvimento de três 
competências: 
1. compreensão de si mesmo e dos outros; 
 
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2. comunicação eficaz; e 
3. desenvolvimento dos colaboradores. 
 
Competência 1 – Compreensão de si mesmo e dos outros 
Para o exercício do papel de mentor é fundamental que o gestor, o gerente, 
tenha amplo conhecimento sobre si mesmo, pois, do contrário, não terá condições de 
entender ao mesmo tempo os traços comuns e divergentes e o impacto destes sobre 
os vários modos como as pessoas relacionam-se entre si. É necessário compreender 
melhor suas próprias reações às pessoas, bem como as reações destas umas às 
outras. O mentor é um guia, um mestre, um conselheiro, e como tal, jamais poderá 
impor sua visão, sua forma de pensar, mas, sim, contribuir para a compreensão da 
pessoa ou das pessoas que, auxiliadas por ele, devem compreender ampla e 
plenamente o contexto pelo qual passa a organização. 
Nesse sentido é que Goleman (1995) propõe o desenvolvimento da inteligência 
emocional. As pesquisas realizadas pelo autor revelaram que a inteligência emocional 
desempenha um papel vital para as pessoas que necessitam exercer o papel de 
mentor. 
Em sua pesquisa sobre inteligência emocional, Goleman (2000) expôs três 
dimensões da autoconsciência: consciência emocional, autoavaliação e 
autoconfiança. 
O autor explica que a consciência emocional refere-se ao reconhecimento das 
próprias emoções e do modo como estas afetam a própria pessoa e as pessoas que 
com ela se relacionam. 
Neste ponto, torna-se importante relembrar o conceito de paradigma. A palavra 
paradigma é definida pelos dicionários como: padrão, modelo. Porém, quando está 
relacionada à pessoa, deve ser compreendida como a maneira de pensar, sentir e 
agir, mas que a pessoa não sabe exatamente por que pensa, sente ou age, ou seja, 
simplesmente repete o modelo que incorporou ao longo de sua vida. 
Para a o exercício do papel do mentor, a pessoa deve rever seus paradigmas, 
compreendendo exatamente a sua forma de pensar, sentir e agir, e somente 
mantendo as formas que contribuem para o seu desenvolvimento, pois, assim, 
conseguirá também contribuir para o crescimento e desenvolvimento das outras 
pessoas. 
 
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Vários estudos na área da psicologia foram desenvolvidos no sentido de 
possibilitar o aumento da autoconsciência. 
É fato que se a pessoa não se compreende é praticamente impossível que 
possa compreender os outros. 
É fato também, que é difícil a pessoa aprender sobre si mesma, pois, via de 
regra, seus amigos e colegas não lhe são totalmente francos, pois receiam provocar 
conflitos e embaraços. Logo, é necessária muita determinação para rever os próprios 
paradigmas. 
Os autores Joseph Luft e Harry Ingham no ano de 1955, propuseram um 
estudo, que ficou conhecido como janela de JOHARI, nome este dado em 
homenagem aos autores, JO, iniciais de Joseph, e HARI, referindo-se a Harry. 
Nesse estudo, foram apresentados quatro quadrantes onde se analisavam 
aspectos e comportamentos. Num quadrante, identificavam-se os aspectos e 
comportamentos de conhecimento da própria pessoa e também do conhecimento das 
outras pessoas, que os autores denominaram de “aberto”. No outro quadrante, os 
aspectos e comportamentos que eram de conhecimento da pessoa, mas 
desconhecidos por outras pessoas, que denominaram de “oculto”. No terceiro 
quadrante, aspectos e comportamentos que a pessoa desconhecia sobre si mesma, 
mas que eram de conhecimento dos outros, denominado de “cego” e, no último 
quadrante, aspectos e comportamentos que não eram de conhecimento da própria 
pessoa, e também desconhecidos pelos outros, denominado de “desconhecido”. 
A figura abaixo, ilustra a janela de Johari. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os autores explicam que o tamanho de cada quadrante muda ao longo do 
tempo. Num novo relacionamento, o quadrante 1 é pequeno. À medida que a 
comunicação se intensifica, ele vai aumentando, ao passo que o quadrante 3 começa 
2. ABERTO 1. CEGO 
3. OCULTO 4. DESCONHECIDO 
Conhecido de 
si próprio 
Não conhecido 
de si mesmo 
Conhecido pelos 
outros 
Desconhecido 
pelos outros 
 
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a reduzir. Pontuam que o quadrante 4 tende a ser o mais lento de todos a se modificar, 
pois requer um compromisso muito grande com o hábito de questionar os 
comportamentos e pensamentos que, quando analisados pela pessoa, levam-na a 
concluir que não contribuem em nada para o seu crescimento. 
A janela de Johari é uma ferramenta útil não só por colocar a pessoa a par de 
suas próprias áreas cegas, ocultas e desconhecidas, mas também por possibilitar a 
conscientização destas áreas noutras pessoas e, acima de tudo, por permitir a 
autoconscientização. 
 
Competência 2 – Comunicação eficaz 
Comunicação deve ser entendida como a troca de informações, ideias e 
significados. É muito importante para coordenar e motivar as pessoas. No entanto, os 
paradigmas, ou seja, a maneira
de pensar, sentir e agir, que foi adquirida ao longo da 
vida da pessoa, oriunda dos diversos meios pelo qual passou, por exemplo, família, 
escola, meio social e, mais tarde, a empresa, pode tanto ter desenvolvido a pessoa 
para ser um ótimo comunicador, como pode ter lhe criado uma série de traumas, que 
faz com que não tenha confiança em sua forma de se comunicar. Isso com certeza 
resultará em dificuldade para exercer a função do papel de mentor. 
A comunicação eficiente compreende dois elementos. Primeiro, a pessoa deve 
ser capaz de transmitir o que está sentindo, o que está pensando, para se fazer clara 
sobre o que precisa que os outros façam. Segundo, tem de ser um bom ouvinte. Deve 
estar aberto a escutar sem preconcepções, de forma a compreender amplamente os 
pensamentos e ideias expressos por outras pessoas. 
A seguir, são relacionados alguns entraves à comunicação efetiva. Deve-se 
atentar, pois ignorar tais aspectos pode dificultar muito e, por vezes, inviabilizar o 
exercício do papel de mentor. 
Falta de articulação – Como dito acima, a pessoa deve preocupar-se se está 
se fazendo clara quanto à mensagem que está emitindo. Se a pessoa que recebeu a 
mensagem não compreender completamente e claramente o que lhe foi dito e pedido, 
ela poderá formar imagens inexatas, acarretando mal-entendido e desarmonia no 
ambiente organizacional. 
 Segundas intenções – A pessoa não deve emitir uma mensagem, uma fala, 
de forma subjetiva, procurando garantir uma vantagem, ocultando o verdadeiro 
propósito, pois se as outras pessoas perceberem que sua mensagem sempre vem 
 
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com segundas intenções, com o passar do tempo, passarão a não confiar mais nela 
e se recusarão a cooperar em tudo o lhes for pedido. 
Hostilidade – A hostilidade dificulta muito a emissão e recepção de 
informações. Toda comunicação deve se ater ao propósito para a qual foi emitida. Não 
deve possuir qualquer traço de impressões subjetivas. Isso porque quem receber a 
mensagem pode potencializar os termos ditos ou escritos com conotações 
despropositadas ao objetivo da comunicação. 
A reflexão sobre a eficácia de sua comunicação é fundamental para quem 
precisa atuar no papel de mentor. Lembrando que toda pessoa, em algum momento 
de sua vida, terá de atuar como tal. 
 
Competência 3 – Desenvolvimento de colaboradores 
O mentor, como foi dito no início, trata-se de um conselheiro, um orientador. 
Exercendo essa competência, qual seja, a de desenvolver colaboradores, ele precisa 
atuar em duas dimensões, a primeira, de delegação e a segunda de avaliação de 
desempenho. 
Na delegação, buscará o aprimoramento das competências e habilidades dos 
colaboradores oferecendo-lhes oportunidades para assumirem mais 
responsabilidades. 
Na avaliação de desempenho, dará retorno aos colaboradores sobre os seus 
desempenhos, o que é chamado nas organizações de feedback. 
Delegação – Já ficou provado que a melhor maneira de aprimorar as 
competências e habilidades dos colaboradores é engajá-los em projetos desafiadores, 
pois isso lhes permitirá ir além do seu nível atual de conhecimento e desempenho. A 
pessoa que consegue delegar de forma efetiva, descobre que quanto mais desenvolve 
seus colaboradores, mais a organização ganha e ele, gerente e/ou gestor, é visto 
como um potencializador de talentos. 
A delegação envolve três elementos essenciais: responsabilidade, autoridade, 
e prestação de contas. 
Avaliação de desempenho – O feedback ao colaborador sobre o seu 
desempenho é uma das informações de maior utilidade potencial para ele, pois se 
mostra fundamental para o seu aperfeiçoamento, crescimento e desenvolvimento. No 
entanto, é um dos processos mais detestados pela maioria das pessoas que o tem de 
fazer. 
 
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No papel de mentor, a avaliação de desempenho é tida como uma ferramenta 
para facilitar o aprimoramento dos colaboradores, elucidar expectativas e incrementar 
a performance. Em alguns casos, é utilizada para documentar comportamentos 
negativos e fundamentar a demissão. 
Apesar da importância da competência de avaliação de desempenho, muitos 
gerentes e/ou gestores pontuam que, em muitas das vezes, o processo avaliativo se 
reduz a mero julgamento subjetivo e por isso costumam sentir-se desconfortáveis no 
papel de avaliadores. 
 
PAPEL DE FACILITADOR – Também objetiva a flexibilidade no ambiente interno 
organizacional 
Este papel também foi caracterizado no modelo de relações humanas, 
estabelecido no período entre 1926 e 1950. 
O papel de facilitador requer o desenvolvimento das seguintes competências: 
1. construção de equipes; 
2. uso da tomada participativa de decisões; e 
3. administração de conflitos. 
É fato que as organizações, na medida em que se desenvolvem, aumentam a 
dependência de equipes de projetos e forças-tarefas, assim como de grupos de 
trabalho informais e específicos para ajudar na resolução de problemas. 
Nesse sentido, não importa o cargo nem se a pessoa é ou não intitulada de 
gerente, mas todos devem aprofundar suas competências como membros de grupos, 
pois, assim, o papel de facilitador se mostra de basilar importância no processo de 
interação entre pessoas. 
 
Competência 1 – Construção de equipes 
É possível afirmar que todos já tiveram a experiência de se sentir parte de uma 
“equipe”. Seja numa atividade esportiva, trabalho escolar, gincana no clube, ou 
qualquer outro evento que implicasse o desenvolvimento de alguma atividade que 
fosse realizada em grupo. 
Se analisar o grupo do qual participou, perceberá que todos no grupo, ou a 
maior parte dele, estava comprometida com a meta ou o propósito que lhe fora 
solicitado. Esse comprometimento é o que propicia a aderência entre os componentes 
 
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do time, é o que desperta a motivação que faz com que queiram contribuir com o 
máximo de sua capacidade. 
No entanto, tão importante quanto ter o comprometimento com o objetivo 
comum é o fato de as equipes terem metas de desempenho específicos, centradas 
no fruto de seu trabalho, ou seja, os resultados pretendidos. 
Por isso, é fundamental que os membros do grupo tenham seus papéis e 
responsabilidades claros e interdependentes. 
O objetivo principal que justifica o trabalho em grupo é a possibilidade de 
aproveitar os diversos conhecimentos, competências e habilidades trazidos por cada 
um para o local de trabalho. 
O gerente e/ou gestor, quando estiver construindo uma equipe, deve deixar 
claro aos componentes como devem canalizar as experiências, capacidades e 
compromissos de cada um de modo a atingir as metas coletivas, ou seja, alcançar os 
resultados esperados. Para isso, deve atentar para os seguintes pontos: 
 as informações devem ser de fácil acesso a todos; 
 a fonte das informações disponíveis deve ser considerada segura; 
 nas reuniões, os participantes devem poder levantar questões 
relevantes, mesmo que não faça parte da pauta formal; e 
 deve haver um sistema de documentação dos tópicos discutidos e das 
decisões tomadas. 
Isso possibilitará estabelecer um clima de confiança entre todos do grupo e 
permitirá que se vejam como partes integrantes de um todo, em que a atuação de 
cada um visa à excelência da coletividade. 
Ainda que se atente aos pontos expostos acima, sempre há o surgimento de 
estresse. Quando se observa o que causa o estresse, depara-se, via de regra, com 
dois fatores: ambiguidade e conflito de papéis. A ambiguidade ocorre quando um 
indivíduo não dispõe de suficiente informação sobre o que deve fazer, as maneiras 
apropriadas de interagir com os demais e comportamentos e atitudes adequadas. O 
conflito de papéis ocorre quando parece à pessoa que as informações relativas ao 
seu cargo são inconsistentes ou contraditórias. Ocorre quando uma ou mais pessoas 
que interagem com o colaborador lhe enviam mensagens conflitantes acerca do que 
se espera dele. Neste caso, o gestor, na função de facilitador, deve
dirimir todas as 
questões evitando que haja desgaste do colaborador para com os demais colegas. 
 
 
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Competência 2 – Uso da tomada participativa de decisões 
 Nos últimos quarenta anos, portanto, desde 1979, as organizações passaram 
a dar atenção crescente à ampla variedade de técnicas e práticas que propiciam o 
envolvimento dos colaboradores no processo decisório. 
As técnicas de gestão participativa partem do pressuposto de que os 
empregados devem ter a oportunidade de contribuir para decisões que afetam suas 
vidas. 
No período de 40 anos implementando a gestão participativa, as organizações 
já colheram inúmeros benefícios, dentre eles, a redução de custos e o aumento da 
produtividade. Passaram a fornecer produtos e serviços de melhor qualidade e 
responder de forma mais ágil e inovadora às necessidades de seus clientes. 
É fato que na maioria das situações os empregados da linha de frente 
encontram-se mais perto das informações necessárias para tomar determinadas 
decisões. Dessa forma, deveriam ser deles a análise para tomada de decisão. As 
organizações que atentaram para esse ponto conseguiram vantagem competitiva, 
ganhando agilidade em suas respostas às necessidades dos clientes. 
Outro ponto a ser observado é que quanto mais informações são 
compartilhadas com e entre os funcionários, maior será a capacidade destes de tomar 
decisões que atendam aos interesses da organização com o um todo. 
Quando os colaboradores são envolvidos nas decisões, tendem a produzir um 
leque mais amplo de valores e perspectivas, representando toda a gama de questões 
e interesses em jogo. Considere-se ainda que os empregados têm maior compromisso 
com a implementação de uma decisão de que tomaram parte, já que compreendem 
as razões que a motivaram. 
Para implementar a gestão participativa é preciso ter em mente que esse 
modelo de gestão depende de um funcionamento coerente entre os sistemas e 
processos da empresa, suas condições organizacionais e comportamentos 
gerenciais. A gestão participativa pode exigir um esforço maior na sua implementação. 
Isso porque será preciso resolver possíveis conflitos de diferentes estilos de gestão 
entre as equipes e flexibilizar a estrutura organizacional, com um menor número de 
classes hierárquicas e lideranças representativas, e o papel do facilitador se mostra 
fundamental, já que os gestores são os responsáveis pelas equipes e deverão motivar 
seus profissionais a se engajarem nas causas da empresa. Observa-se que os dois 
pilares da gestão participativa são a “participação de todos” e o “comprometimento 
 
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com os resultados”, ou seja, nenhum profissional deve ser excluído do processo 
decisório. 
Para que a organização não se torne um engodo democrático, com reuniões 
para discutir e votar até a escolha da marca do detergente sanitário, é preciso otimizar 
o sistema decisório fazendo com que cada colaborador tenha consciência de suas 
capacidades e responsabilidades individuais. É fundamental atentar para o fato de 
esse ser um processo irreversível. Uma vez iniciado, retomar ao modelo antigo de 
gestão será demasiadamente traumático para os envolvidos. 
Abaixo, são retratados alguns casos de sucesso com a gestão participativa, em 
que o papel do facilitador se mostrou de suma importância. 
Marisol S.A. 
A empresa de vestuário implantou o modelo de gestão participativa há 25 anos 
e trabalha com grupos de trabalho, comitês operacionais e comitês executivos. Cada 
grupo tem responsabilidades condizentes com suas áreas de atuação e eles se 
reúnem periodicamente. Eles debatem e estudam as propostas encaminhadas à 
empresa para, então, direcioná-las à avaliação da diretoria. 
Mesmo com as centenas de empregados em tantos grupos e comitês, a Marisol 
desenvolveu uma espécie de organismo vivo em sua estrutura organizacional, cujos 
núcleos funcionam de forma independente e geram soluções para o fortalecimento da 
empresa. 
 
ICQL Química 
Fornecedora da Gerdau, a empresa de produtos químicos para indústria 
reformulou sua gestão em 2005 e adotou políticas participativas. A empresa 
desenvolveu processos que buscam a participação de seus fornecedores e clientes 
na gestão de qualidade de seus produtos. 
Os esforços direcionados aos clientes possibilitaram crescimento médio de 
25% ao ano e, desde 2010, a empresa vem sendo premiada e reconhecida por 
instituições como o SEBRAE e a Revista Case Studies, da Fundação Getulio Vargas. 
 
ArcelorMittal 
Considerado o maior grupo siderúrgico do mundo, a empresa divulga 
compromisso com a satisfação dos colaboradores, requisito para o sucesso 
 
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empresarial. Para obtenção e manutenção de um certificado, a empresa adotou uma 
caixa de mensagens como forma de participação. 
Em estudo realizado pela Universidade Federal de Juiz de Fora, foi constatado 
que a ferramenta adotada promoveu a valorização dos empregados e os tornou mais 
produtivos, aumentando, também, o comprometimento deles com o trabalho. 
A gestão participativa pode ocorrer em diversos aspectos e diferentes 
proporções, desde a gestão completa apoiada na participação interna até a gestão de 
qualidade respaldada pela participação dos fornecedores e clientes. 
Tanto nas pequenas modificações trazidas por esse formato de gestão como 
nas reformulações totais, a gestão participativa promove ganhos reais e proporciona 
facilidades no cumprimento dos objetivos estipulados. Definitivamente, esse é um 
processo cuja implantação vale a pena ser estudada. 
Mas o ponto principal é que se entenda que estamos estudando o papel do 
facilitador. Sem que o gerente e/ou gestor exerça essa função, será impossível a 
organização pretender o estilo de gestão participativa. 
 
Competência 3 – Administração de conflitos 
Há de se reconhecer que a maioria das pessoas considera os conflitos 
prejudiciais entre indivíduos ou grupos. Nas organizações, costuma-se evitá-los por 
acreditar que eles criam sentimentos desagradáveis entre as pessoas que, por sua 
vez, provocam uma atmosfera negativa para o trabalho. 
No papel de facilitador, cabe ao gerente e/ou gestor possibilitar aos membros 
do grupo reconhecer a diferença entre eles, e que essas diferenças não 
necessariamente são conflituosas, pois as divergências podem resultar em ganhos 
para a organização. 
Para encarar os atritos desse ponto de vista é preciso buscar desafios para as 
próprias ideias e concepções de modo a se preferir o questionamento à aceitação 
incondicional e passar a refletir sobre a posição do outro. 
A doutrina classificou a gestão de conflitos nas organizações. Concluiu que 
basicamente são dois tipos: conflito racional e conflito emocional. 
O conflito racional trata-se de uma divergência relacionada exclusivamente ao 
projeto, que vai gerar impactos na entrega final. 
 
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Conflito emocional refere-se a problemas pessoais e de relacionamento entre 
os membros da equipe. Envolve desentendimentos, episódios anteriores mal-
entendidos, etc. 
Considerando esses pontos, fica simples identificar quando existe um conflito. 
No caso do conflito racional, é possível perceber que uma divergência parece 
“atravancar” um processo que deveria ser simples. Por exemplo, o orçamento ficou 
em R$ 10 mil e o cliente só aceita pagar R$ 8 mil. As negociações não saem do lugar 
e o projeto não começa. Estamos diante de um conflito orçamentário, racional, que 
precisa ser resolvido. 
O conflito emocional, normalmente é percebido pela má vontade de um dos 
membros da equipe em trabalhar no projeto ou em se relacionar com as pessoas 
envolvidas nele. Isso se manifesta por atrasos, erros, falta de feedback e de diálogo. 
Conflitos podem ser evitados com um bom planejamento e a atuação assertiva 
do líder da equipe, que, no caso, estará desempenhando a função de facilitador. 
Uma das maneiras de se conseguir isso é deixar bem claras as diretrizes do 
trabalho, prazos, orçamento,
tecnologias a serem utilizadas, etc. Outra maneira, mais 
voltada para as questões de relacionamento, é escolher de adequadamente as 
pessoas, evitar repetir equipes que não funcionaram no passado, manter canais claros 
de comunicação e estar sempre aberto para o diálogo. 
Reações em situações de conflito 
As reações das pessoas diante de divergências de opiniões no universo 
profissional, possibilitou à doutrina identificar quatro tipos mais comuns. Conhecê-los, 
ajuda a atuação do gestor na função de facilitador a iniciar a busca de uma solução. 
Reação divergente 
Nesta há o desencontro de interesses e uma pessoa quer vencer a outra, 
fazendo prevalecer sua opinião. Exemplo: o líder do projeto discute com o 
desenvolvedor sobre a melhor ferramenta a ser usada. Os dois divergem e um tenta 
fazer sua opinião valer mais, sem ouvir ou considerar a opinião do outro. Não se chega 
a uma conclusão e isso pode gerar atrasos e perdas. 
Reação conflitante 
Diante da divergência, o líder do projeto tenta impor seu ponto de vista por meio 
da relação de poder ou hierarquia existente. Exemplo: há uma imposição quanto à 
ferramenta a ser utilizada, feita a partir do ponto de vista do gestor da equipe, sem 
 
17 
 
considerar pontos de vista contrário. O projeto vai seguir seu curso, mas haverá um 
nível de insatisfação da equipe. 
Reação concorrente 
Acontece quando o líder impõe sua opinião e o membro da equipe aceita, 
acreditando que tem que obedecer e se submeter à determinação do “chefe”. Vai se 
estabelecer uma relação de disputa, um pensamento de “vingança” para situações 
futuras. 
Exemplo: o membro da equipe faz as coisas de acordo com o que o líder 
determinou, mas pensa internamente sobre as possibilidades de prejudicá-lo no 
futuro, de alguma maneira. Uma reação nociva e difícil de identificar ou contornar. 
Reação convergente 
Ocorre quando os membros de uma equipe, diante de uma divergência, tentam 
entender a opinião uns dos outros, buscando o melhor para o projeto. 
 Exemplo: o líder, embora tenha uma opinião sobre a ferramenta a ser utilizada, 
ouve os argumentos do desenvolvedor a favor de outra forma de trabalhar e vice-
versa. Os dois chegam a um consenso, que vai beneficiar a entrega a ser feita. 
O gerenciamento de conflitos pode ser utilizado em qualquer campo das 
organizações, mas tem sido muito adotado nos novos formatos de trabalho usados 
nas áreas de TI, em que se combinam pessoas jovens, multidisciplinares, a 
profissionais mais especializados e experientes de diferentes áreas. As metodologias 
ágeis, que envolvem a necessidade de autogestão das equipes, também se 
beneficiam desse gerenciamento, não deixando que o conflito se arraste por tempo 
demais. Mas, para se obter o melhor resultado, é imperioso que o gestor exerça a 
função de facilitador. 
Antigamente, nas organizações, prevalecia a conhecida frase: “manda quem 
pode, obedece quem tem juízo”. Isso não tem mais valor. Nas empresas modernas, 
todos têm voz, querem ser ouvidos e não se prendem muito a relações hierárquicas. 
Deve prevalecer um sentimento de corresponsabilização pelos resultados, em que 
cada pessoa é dona do processo e comprometida com as entregas da área. 
Como evitar os conflitos nas organizações 
Na maioria das empresas, o líder imediato é o profissional que mais domina 
determinado assunto ou o que consegue conciliar as pessoas em torno de um objetivo. 
Para esse papel, existem algumas habilidades importantes, que todos podem 
desenvolver, independentemente de sua área de formação: 
 
18 
 
Identificar as divergências e agir: atrasos, erros frequentes, falta de motivação 
e clima organizacional ruim são alguns sinais de que pode haver um conflito na equipe. 
O líder deve neste momento, revestir-se da função de facilitador e ter a capacidade 
de enxergar essas mudanças e agir rapidamente, sem deixar que um problema 
pequeno se torne maior. 
Leitura de cenários: depois de identificado o conflito é importante entender sua 
origem, quais as reações existentes, o perfil das pessoas, suas motivações e 
interesses. A busca de informações ajuda no processo de negociação. 
 
Certo e errado na gestão de conflitos 
Cada divergência vai exigir uma solução diferenciada. Na disciplina de gestão 
de conflitos, existem algumas orientações sobre o que fazer e o que não fazer para 
se resolver problemas. 
Errado – demorar para atuar como facilitador 
Evitar o conflito: acontece quando o líder identifica o problema, sabe que 
existirá impacto na entrega final, mas não age imediatamente. Evita cobrar a equipe 
para ser mais ágil e efetiva, não informa o cliente sobre possíveis atrasos e deixa que 
as coisas sigam seu curso, sem exercer sua liderança para que as entregas 
aconteçam. 
Acomodar-se com o conflito: o líder identifica a divergência interna, sabe dos 
impactos e avisa ao cliente que existe uma possibilidade de atraso. Internamente, no 
entanto, não faz nada para atuar sobre a causa do conflito. Não há negociação com o 
cliente, ele é apenas informado sobre o atraso. Não há cobrança da equipe, no sentido 
de resolver o motivo real do não cumprimento do cronograma. Todos se acomodam à 
situação e o cliente ficará insatisfeito. 
Forçar: diante do conflito, o líder da equipe toma as decisões e as impõe a 
todos. Isso vai gerar uma reação negativa por parte da equipe. O resultado vai sair, 
mas com grande grau de insatisfação. O oposto também pode acontecer. A equipe 
pode forçar para que sua maneira de trabalhar prevaleça em relação às diretrizes 
dadas pela liderança. Isso vai enfraquecer o líder. 
Certo – atuar como facilitador imediatamente após identificar o conflito potencial 
Comprometimento e colaboração: o líder busca o apoio da equipe e do cliente, 
que pode ser interno ou externo, para resolver a divergência e não comprometer os 
prazos acordados. O conflito é identificado com assertividade e todos conversam para 
 
19 
 
buscar as melhores alternativas para solução. O foco não está em buscar culpados 
ou fazer prevalecer uma opinião sobre a outra. Todos querem que a entrega aconteça 
com qualidade e efetividade. As melhores soluções surgem quanto há um alto grau 
de colaboração e de assertividade entre os membros da equipe e do cliente. 
Terminamos, agora, os papéis que estão ligados ao modelo de gestão atrelado 
às relações humanas, em que a organização objetiva a flexibilidade no ambiente 
interno. Portanto, os papéis de mentor e facilitador. 
Agora, vamos iniciar o estudo dos papéis de monitor e coordenador. Esses 
papéis estão associados ao modelo de processos internos, que foi estruturado no 
período compreendido entre 1900 e 1925 e objetiva o controle no ambiente interno. 
 
PAPEL DE MONITOR – Objetiva o controle de processos no ambiente interno 
organizacional 
A palavra monitoramento, num primeiro instante, faz pensar em alguém que irá 
bisbilhotar os afazeres do colaborador. Mas a forma correta de se interpretar a palavra 
monitoramento é a da função que possibilitará manter o alto desempenho individual e 
coletivo. A função do monitor refere-se à atenção que o gerente deve dedicar às 
questões de controle interno, objetivando assegurar que haja consistência no 
desempenho dos processos essenciais, estruturados que foram para alcançar o 
máximo de produtividade. 
A função de monitor requer o desempenho das seguintes competências: 
 Administração de informações por meio do pensamento crítico; 
 Administração da sobrecarga de informações; e 
 Administração dos processos essenciais. 
 
Competência 1 – Administração de informações por meio do pensamento 
crítico 
Os gerentes eficazes estruturam com propriedade suas linhas de raciocínio. 
Sabem que a qualquer momento podem precisar responder a uma demanda de 
alguém ou elaborar a sua própria demanda acerca de algo. 
A argumentação, ou pensamento crítico, é basicamente um processo não de 
criação de ideias, mas de
apresentação e avaliação de pareceres e informações. 
A missão do pensador crítico é tomar a melhor decisão com as informações 
disponíveis numa determinada circunstância. 
 
20 
 
A maioria dos raciocínios, sejam simples ou complexos, é composta por três 
elementos: 
1. A proposição ou conclusão do argumento. A proposição responde à pergunta: 
“o que queremos dizer aqui?” 
2. Os fundamentos, ou os fatos e evidências, que sustentam a proposição cuja 
força é proporcional à dos fundamentos sobre os quais se apoia e que 
respondem à pergunta: “em que nos baseamos?” ou “o que nos leva a dizer 
isso?” 
3. A justificativa, ou a ponte entre a proposição e seus fundamentos. Às vezes, 
esse elo é obvio; outras, não. A justificativa ou ponte responde à pergunta: “qual 
é a relação entre a nossa proposição e os fundamentos que apresentamos?” 
Importante: A justificativa é o mais sutil dos três elementos da argumentação, 
contudo, quando se desenvolve um entendimento acerca de sua essência, ela se 
converte num poderoso instrumento para a criação e avaliação de argumentos. 
Vamos discorrer um pouco mais sobre o pensamento crítico para melhor 
compreensão dessa competência para a função do monitor. 
Pois bem, fixemos que pensamento crítico é um julgamento propositado e 
reflexivo sobre o que acreditar ou o que fazer em resposta a uma observação, 
experiência, expressão verbal ou escrita, ou argumentos. 
Deste modo, pensamento crítico deve ser reconhecido como uma habilidosa e 
ativa interpretação e avaliação de observações, comunicações, informação e 
argumentação. 
O pensamento crítico possui um enfoque na consideração das evidências, no 
contexto do julgamento, e a relevância do critério para se fazer o julgamento, os 
métodos e técnicas aplicáveis para formar a opinião, e os construtos teóricos 
aplicáveis para entender a natureza do problema e da questão. O pensamento crítico 
emprega não apenas a lógica, mas uma grande variedade de critérios intelectuais, 
como clareza, credibilidade, precisão, relevância, profundidade, significância. 
No uso contemporâneo, como dito no início dessa explanação, "crítico" tem 
uma conotação de expressar desaprovação, o que não é sempre verdadeiro no 
pensamento crítico. Uma avaliação crítica de argumentos, por exemplo, pode concluir 
que são bons argumentos. 
Dessa forma, há de se ter em mente que o pensamento crítico é baseado em 
conceitos e princípios rigorosos, não em procedimentos rígidos e rápidos, ou passo a 
 
21 
 
passo. Pensamento crítico emprega não apenas lógica (formal ou, mais 
frequentemente, informal) mas critérios intelectuais amplos como clareza, 
credibilidade, acurácia, precisão, relevância, significância. 
Para o desempenho da função de monitor é imperioso saber como desenvolver 
o pensamento crítico. No entanto, não há uma resposta única para isso, mas é 
possível se determinar uma lógica que permita estruturar o pensamento crítico a partir 
de três áreas-chave: 
 Argumentação. 
 Lógica. 
 Psicologia. 
Compreenda cada uma das três áreas. 
1. Argumentação: O quadro mais poderoso para aprender a pensar bem de 
uma maneira que é transmissível através dos contextos é a argumentação. Discutir, 
ao invés de simplesmente discordar, é o processo de engajamento intelectual com um 
problema e um adversário com a intenção de desenvolver uma posição justificada por 
uma análise racional e inferência. 
Discutir não é apenas contradizer. Compreender esta estrutura nos permite 
analisar a força de um argumento, avaliando a probabilidade de que as premissas são 
verdadeiras ou pelo exame de como a conclusão segue a partir deles. 
2. Lógica: A lógica é fundamental para a racionalidade. É difícil ver como você 
pode valorizar o pensamento crítico sem também abraçar a lógica. 
3. Psicologia: Uma das grandes descobertas da psicologia ao longo das 
últimas décadas é a percepção de que o pensamento é oriundo dos paradigmas 
existentes em cada pessoa. Recordando, os paradigmas são as maneiras de pensar, 
sentir e agir, mas que a pessoa não sabe exatamente por que pensa, sente ou age, 
ou seja, incorporou do meio pelo qual passou. Para exercer a função de monitor, 
mostra-se muito importante que, antes de tudo, a pessoa desenvolva a sua 
capacidade de elaborar o pensamento crítico. 
Da mesma forma que um treinador de dardo pode congelar um vídeo e 
conversar com o atleta sobre o seu posicionamento do pé ou o centro de equilíbrio, o 
gerente e/ou gestor exercendo a função de monitor, valendo-se de pensamento 
crítico, pode conversar com o seu colaborador acerca da execução de determinado 
processo organizacional, estruturando seus argumentos para que a pessoa 
 
22 
 
compreenda que o monitoramento ocorreu no sentido de melhorar a sua performance 
e assim manterem o mais alto nível de produtividade. 
 
Competência 2 – Administração da sobrecarga de informações 
Há de se considerar que, na atualidade, os gerentes/gestores estão cercados 
de dados que, apesar de não lhes dizerem o que precisam saber, exigem sua atenção 
de qualquer modo. É necessário apurar o senso crítico para levar em consideração 
somente as informações úteis e ignorar o que for irrelevante. 
Foi pesquisado e constatado o comportamento de pessoas que estão 
sobrecarregadas de dados, que equivocadamente chamam de informações, e na 
maior parte das vezes, sequer percebem que estão nesta situação. Observe 
comportamentos característicos: 
 A pessoa fala o tempo todo em não conseguir acompanhar o que acontece 
ao seu redor; 
 Acena a cabeça afirmativamente quando alguém faz referência a um livro, 
artista ou notícia de que na verdade nunca ouviu falar; 
 Parte do princípio de que deve ler todos os e-mails que recebe, 
independentemente de quem o tenha enviado. 
O fato é que as pessoas são invadidas por parcelas e pedaços de coisas sem 
conexão com nenhum contexto coerente, mas, ainda assim, sentem-se culpadas 
quando não conseguem assimilar. 
Dessa forma, a primeira tarefa que o monitor deve priorizar é a gestão de 
informações. E com a avalanche de dados que chegam por telefone, pela internet, 
pelas intranets, por e-mail e WhatsApp, é um desafio, filtrar os dados que deverão ser 
considerados como informações úteis à gestão. 
O que os pesquisadores têm recomendado que os gerentes e/ou gestores 
façam é possibilitar a aproximação pessoal dos colaboradores, ainda que seja uma 
vez por semana para que, num ambiente de descontração, as informações cheguem 
mais rapidamente, e os colaboradores não fiquem neuróticos em escrever, gravar 
áudios ou qualquer coisa e os encaminhem para o gerente, pois, dessa forma, a 
proximidade possibilitará a redução do volume de dados e aumentará a eficácia com 
que as informações realmente importantes cheguem aos gerentes e/ou gestores sem 
lhes sobrecarregar. 
 
 
23 
 
Competência 3 – Administração dos processos essenciais 
Nessa competência, o gestor e/ou gerente deve preocupar-se em distinguir o 
que faz parte de suas atividades do produto que deve entregar para a organização. 
Entenda o que faz parte das atividades do gestor e/ou gerente: 
 analisar o fluxo de informações que lhe são encaminhadas; 
 analisar a eficiência e eficácia dos recursos alocados; 
 analisar os resultados das decisões tomadas; 
 corrigir os erros detectados; 
 analisar o cumprimento dos compromissos negociados; 
 analisar a eficácia dos treinamentos aprovados para os colaboradores. 
Como dito, essas são atividades que devem ser desempenhadas pelos 
gerentes e/ou gestores. 
O produto que deve entregar é obtido com a resposta da pergunta: “como isso 
agrega valor aos resultados que se pretende alcançar?” A resposta lhe permitirá 
identificar processos que não possuem razão para continuar ou processos que devem 
ser aprimorados para que possa de fato fazer sentido a sua existência, dentre outras 
conclusões. 
A narrativa seguinte permitirá compreender
melhor essa competência. 
Conta-se que na década de 1980, dois gerentes da IBM foram incumbidos de 
aumentar a eficácia e eficiência do departamento financeiro da empresa. Quando os 
representantes de vendas fechavam um contrato de venda de um grande sistema de 
computação, ligavam para o departamento de crédito para obterem o financiamento – 
processo que, por vezes, levava até cinquenta dias. Como a IBM atuava num setor 
que lidava com bens caríssimos, um atraso dessa ordem podia ser desastroso. 
Primeiro porque o cliente podia mudar de ideia, ou a concorrência podia conquistá-lo, 
e há de se reconhecer que a primeira impressão do cliente quanto ao compromisso e 
rapidez de reação da empresa pode impactar de forma definitiva. 
Os gerentes tiveram uma ideia simples, mas brilhante. Se imaginaram com um 
sendo um formulário de solicitação de crédito e percorreram todo o sistema. O 
processo, geralmente, envolvia cinco etapas. A cada uma, eles pediam que o 
responsável parasse tudo o que estivesse fazendo e processasse o pedido como de 
costume, só que sem o atraso de fazê-lo esperar na pilha sobre a mesa. Estupefatos, 
descobriram que o procedimento inteiro levava cerca de 90 minutos. O resto do tempo 
era perdido na transferência do formulário de um departamento para o seguinte e no 
 
24 
 
tempo que ele ficava parado nas diferentes caixas de entrada. Tudo funcionava como 
um jogo de futebol: a partida dura, via de regra, 90 minutos, mas a bola permanece 
de fato em jogo menos de cinco minutos. Os gerentes propuseram então promover 
uma “reengenharia” do sistema, a fim de manter, em alusão ao nosso exemplo, a bola 
rolando. 
Dessa forma, percebe-se que um bom ponto de partida para o aprimoramento 
de determinado processo é compreendê-lo em sua forma atual. O que se faz todos os 
dias está carregado de ineficiências que nem sempre são observadas. Atente-se ao 
exemplo seguinte: imagine a tarefa de preparar um café da manhã simples num 
restaurante. Suponha que o desjejum seja composto por um ovo mexido, torrada com 
manteiga e café. O objetivo é entregar a refeição num tempo de preparo 
predeterminado (cinco minutos depois de o pedido ser feito pelo cliente), com a 
máxima qualidade (o ovo não deve estar frio, a torrada deve ser amanteigada, mas 
não emplastrada, não pode estar queimada) e ao menor custo possível. O cliente 
deseja um bom produto, e a empresa deseja corresponder à sua expectativa e, ainda, 
obter lucro. 
Se o processo da confecção do café da manhã não for analisado corretamente, 
não se conseguirá identificar onde está o ponto crítico para a obtenção do produto 
ideal sob o ponto de vista do cliente e da organização. Com o cliente plenamente 
satisfeito, a organização ganha sua fidelidade e sua recomendação para outros 
clientes, além do lucro. 
 
PAPEL DE COORDENADOR – Objetiva o controle de processos no ambiente 
interno organizacional 
O papel de coordenador como dito na introdução, surgiu no período 
compreendido entre 1900 e 1925. Então torna-se importante compreender o contexto 
da época e o contexto atual, pois embora o papel de facilitador continue a ser de suma 
importância para eficácia do gerente e/ou gestor, este deve estar consciente de como 
desempenhá-lo. 
O Modelo de Processos Internos ainda se concentra em obter o fluxo eficiente 
de trabalho e informações e objetiva alcançar a estabilidade e continuidade na 
organização. Contudo, a tecnologia da computação e a globalização da economia, 
vêm modificando a natureza do trabalho e, consequentemente, a própria 
compreensão do conceito de “eficiência do fluxo de trabalho”. 
 
25 
 
O papel do coordenador compreende a coordenação do trabalho de dois ou 
mais empregados, grupos ou unidades de trabalho que funcionam de maneira 
independente. Na atualidade, os coordenadores têm de conjugar grupos de 
organizações trabalhando também de modo autônomo, ou seja, em home office. 
Como coordenador, deve viabilizar que o trabalho transcorra com tranquilidade e as 
atividades sejam realizadas conforme sua importância relativa, com um mínimo de 
atrito entre os colaboradores, grupos e unidades de trabalho. 
O trabalho de coordenação não implica que o gerente tome todas as decisões 
referentes ao planejamento e fluxo de trabalho, nem que o trabalho precise 
necessariamente ser estruturado numa rotina, mas, sim, que é sua responsabilidade 
cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo e na hora certa, a fim de 
cumprir a função correta. Ao desempenhar esse papel, os gerentes e/ou gestores 
devem atentar para os recursos necessários para a execução do trabalho. 
Para o desempenho do papel de coordenador o gerente e/ou gestor deverá 
possuir ou desenvolver três competências: 
Competência 1 – Gerenciamento de projetos. 
Competência 2 – Planejamento do trabalho. 
Competência 3 – Gerenciamento multifuncional. 
 
Competência 1 – Gerenciamento de projetos 
A importância do trabalho em projetos é central no ambiente empresarial de 
hoje. Já foi dito por inúmeros pesquisadores que, na nova economia, todo trabalho é 
feito em projetos. Por isso, torna-se muito importante reconhecer que planejamento e 
monitoramento de projetos estão intimamente ligados. O planejamento lança luz sobre 
o trabalho a ser realizado e estabelece prioridades para a consecução de tarefas. 
Estabelece o cronograma – a definição de quadros de horários e metas parciais a 
serem atingidas – a alocação de recursos – o desenvolvimento de um orçamento que 
anteveja a quantidade de recursos humanos e físicos necessários. O monitoramento 
por sua vez, acompanha os progressos, com o objetivo de verificar se o projeto está 
transcorrendo conforme o planejado. Preocupa-se em responder as seguintes 
questões: 
 O cronograma do projeto está sendo cumprido? 
 As metas parciais estão sendo atingidas? 
 
26 
 
 Qual a probabilidade de o projeto ser concluído dentro ou abaixo do 
orçamento previsto? 
 Dessa forma, para o desempenho do papel de coordenador, o gerente e/ou 
gestor deve possuir uma estrutura detalhada do trabalho, que lhe mostre o projeto 
total dividido em componentes que podem ser mensurados em termos de tempo e 
custo. 
A estrutura detalhada do trabalho deve incluir, no mínimo, duas informações 
necessárias para a coordenação do esforço: o tempo estimado para levar a tarefa a 
cabo e o nome de um indivíduo responsável pela sua consecução. Em geral, insere-
se ainda uma terceira informação: o custo estimado da atividade completa, o que 
permite uma maior integração dos dados orçamentários e de planejamento 
necessários para o monitoramento do projeto. 
No entanto, a estrutura detalhada do trabalho não indica a ordem em que as 
tarefas podem ocorrer ou ocorrerão de fato. Não informa se a atividade A tem de ser 
concluída antes que a atividade B possa ser iniciada, ou se as duas podem ocorrer 
simultaneamente. Quando um projeto é simples, não é informação relevante. 
Contudo, se o projeto for complexo, será praticamente impossível definir um 
cronograma sem que as inter-relações entre as várias atividades sejam explicitadas. 
Para auxiliar o papel do coordenador quando na coordenação de projetos, existe a 
Técnica de Avaliação e Análise de Programas (Program Evaluation and Review 
Technique – PERT). 
A PERT foi introduzida pelo Escritório de Projetos Especiais da Marinha Norte-
americana no ano de 1958, para auxiliar no planejamento e controle de seu Sistema 
de Armas Polaris, projeto que envolvia aproximadamente três mil empreiteiros. Quase 
ao mesmo tempo, a empresa DuPont Company começou a empregar uma técnica 
semelhante, denominada Método do Caminho Crítico – CPM. Os métodos mostram o 
fluxo de atividades do início ao fim. 
O PERT/CPM permite ao gerente do projeto visualizar o fluxo de tarefas 
associadas ao projeto em questão expondo as inter-relações entre atividades e 
permite estimar o tempo necessário para concluir
o projeto como um todo, levando 
em consideração as interdependências entre as tarefas e identificando o impacto 
definitivo sobre a consecução do projeto como um todo. 
 
27 
 
A análise da PERT/CPM parte dos pressupostos de que todas as tarefas ou 
atividades podem ser identificadas e ordenadas com clareza e de que seja possível 
estimar o tempo necessário para a concretização de cada tarefa ou atividade. 
O objetivo final do gerenciamento de projetos é fazer o uso mais eficiente 
possível dos recursos, o que, entretanto, pode ser um problema se as necessidades 
de recursos sofrerem grandes oscilações. 
Em resumo, o monitoramento consiste basicamente no acompanhamento do 
desenrolar do projeto. Quatro recursos primários precisam ser monitorados: tempo, 
dinheiro, pessoas e materiais. O monitoramento compreende o exame do emprego 
concreto dos recursos, a comparação entre essa realidade e as estimativas e, onde 
necessário, a definição dos ajustes a serem feitos no plano de trabalho a fim de sanar 
as eventuais discrepâncias. 
 
Competência 2 – Planejamento do trabalho 
Há de se ter em mente que o trabalho é realizado de maneira mais eficiente 
quando tarefas amplas e complexas são fragmentadas em outras menores e mais 
especializadas. 
Grande parte da reflexão acerca do planejamento do trabalho é consequência 
das pesquisas realizada por Frederick W. Taylor que demonstrou que a eficiência do 
trabalho era obtida através da concentração em tarefas específicas. 
No entanto, ao longo do tempo, foi desenvolvida uma variedade de métodos de 
estruturação do trabalho. Algumas são consideradas mais eficazes que outras; 
algumas podem funcionar melhor com determinados tipos de profissionais que outras, 
mas é importante reconhecer que, ao longo das últimas décadas, à medida que os 
colaboradores começaram a esperar mais de seus empregos que um mero 
contracheque, as organizações começaram a reconhecer cada vez mais a importância 
de critérios motivacionais na descrição dos cargos e a fazer experiências com diversas 
técnicas que visam ao aumento não só do desempenho profissional, mas também da 
satisfação dos colaboradores. Para tanto, vêm implementando os pontos seguintes: 
Ampliação de tarefas – amplia o leque de competências e a identidade da 
tarefa, reestruturando o cargo de forma a aumentar o número de funções atribuídas 
ao seu ocupante. Por vezes, é denominada de alargamento horizontal, por aumentar 
o número de tarefas desempenhadas no decorrer do processo de produção ou 
serviço. 
 
28 
 
Rotação de tarefas – amplia o leque de competências na medida em que 
permite que os indivíduos alternem entre uma variedade de tarefas, com base em 
determinado cronograma. A rotação de tarefas pode constituir uma arma para reduzir 
o tédio; quando determinado trabalho é monótono, mas tem de ser feito, essa é uma 
maneira possível de partilhar o fardo, evitando que uma só pessoa seja designada 
para a função. A rotação de tarefas proporciona ao indivíduo um melhor entendimento 
da interdependência entre as várias unidades de trabalho, bem como da necessidade 
de cooperação entre as unidades, permite ainda que os gerentes e/ou gestores 
percebam a capacidade de adaptação de cada um a diversas situações, sendo por 
isso, às vezes utilizada para pôr à prova as competências interpessoais que podem 
constituir pré-requisitos para uma promoção. 
Enriquecimento de tarefas – é considerado o mais eficaz dos inúmeros métodos 
de estruturação de cargos, na medida em que oferece a possibilidade de incrementar 
todas as características essenciais ao trabalho. 
 
Competência 3 – Gerenciamento multifuncional 
Ao longo do tempo, as empresas tenderam a criar departamentos para cuidar 
de suas diferentes funções. Quando cada um dos departamentos de uma organização 
tem uma estrutura própria, de modo a poder abordar suas próprias funções da maneira 
mais eficiente para suas necessidades, falamos em diferenciação. Nas organizações 
de estrutura tradicional, a diferenciação ocorre mediante a criação de cargos e 
unidades de trabalho especializados, organizados hierarquicamente. 
No entanto, o desafio a ser enfrentado pelas organizações nos próximos anos, 
consiste em realizar os seguintes pontos: 
 adotar focos múltiplos (no produto, no mercado, no cliente e nas condições 
geográficas) sem segmentar a organização de forma a gerar disfunções; 
 possibilitar um desempenho rápido, de baixo custo e alta qualidade, 
respondendo ao mesmo tempo a um ambiente altamente dinâmico, que 
demanda transformações constantes. 
 responder à contínua elevação dos padrões de desempenho competitivo, 
aprendendo como ser mais eficaz; 
 atrair, motivar, desenvolver e reter profissionais capazes de atuar com 
eficiência em tão exigente ambiente organizacional. 
Diretrizes básicas para o gerenciamento multifuncional 
 
29 
 
1. Esclareça as metas e a declaração de missão e granjeie a adesão da 
equipe. 
2. Procure criar uma massa crítica de liderança. 
3. Mantenha a equipe a seus membros responsáveis pelo desempenho 
coletivo. 
4. Mantenha a equipe multifuncional com o menor tamanho possível dentro 
de uma representação funcional crítica. 
5. Forneça à célula multifuncional informações relevantes e sempre 
atualizadas. 
6. Treine os envolvidos no trabalho em equipe e gerenciamento de 
processos. 
7. Esclareça as expectativas dentro e entre as equipes. 
8. Estimule os membros da equipe a mudarem de papel. 
 
 
30 
 
UNIDADE – II 
Relembrando a importância das competências gerenciais 
 
Como dito desde o início desse estudo, as competências gerenciais são um 
conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa 
necessita para ser eficaz no campo de atividades administrativas. O desenvolvimento 
das competências é proveniente da aprendizagem organizacional, voltada para as 
competências humanas e organizacionais. 
Esse conceito está atribuído à capacidade do indivíduo de desempenhar seu 
papel com eficiência dentro da função que se encontra. As competências nas 
empresas estão em reconhecer a importância dos gestores. 
Os diversos papéis a serem desenvolvidos e praticados pelos gerentes e/ou 
gestores, devem estar cheios de habilidades, atitudes e conhecimentos, pois quando 
colocados em conjunto são capazes de fornecer potencialidades para a obtenção dos 
resultados e, consequentemente, maior competitividade com os seus concorrentes. 
Serão os gestores (gerentes, chefes, diretores) que, através de suas competências, 
liderarão pessoas e contribuirão para a formação desse conceito. 
Nessa segunda unidade, estudaremos os papéis que deverão ser exercidos 
quando a organização preocupar-se com o ambiente externo, mas focando os 
elementos da flexibilidade e controle. 
 
PAPEL DE DIRETOR – Objetiva o controle de processos no ambiente externo 
organizacional 
O gerente e/ou gestor, quando estiver revestido do papel de diretor, deverá 
estar preocupado em responder as três questões abaixo. Cada questão está 
associada a uma competência que deverá desenvolver ou aprimorar. 
 Qual a razão de ser da organização? – Associada à competência 
desenvolvimento e comunicação de uma visão. 
 O que queremos que ela alcance/realize? – Associada à competência 
estabelecimento de metas e objetivos. 
 Qual a melhor maneira de alcançá-lo/realizá-lo? – Associada à competência 
planejamento e organização. 
Vamos ao estudo de cada uma das competências. 
 
 
31 
 
Competência 1 – Desenvolvimento e comunicação de uma visão 
O desenvolvimento e a comunicação de uma visão constituem uma das mais 
glorificadas competências a que os líderes se dedicam. 
A visão é para o líder, ou seja, para aquele que dirá a direção a ser seguida, o 
que a missão e os valores são para a organização. 
O site passeidireto.com, nas observações colhidas do seminário de prática 
gerencial, esclarece 
O fato é que o líder
provavelmente só alcançará o sucesso se for capaz de 
elaborar e comunicar de forma convincente uma história clara e persuasiva; apreciar 
a natureza de seu público, investir sua própria energia ou canalizar a alheia na 
construção e manutenção de uma organização; encarnar em sua própria vida os 
principais contornos de sua história; desempenhar uma liderança direta ou encontrar 
maneiras de compreender e utilizar conhecimentos cada vez mais técnicos, mas sem 
se deixar dominar por eles. 
Já foi reconhecido pela doutrina que a atenção por meio da visão é uma das 
quatro estratégias críticas para o êxito da liderança. Relembrando o conceito de 
liderança: “capacidade de influenciar atitudes e comportamentos”. 
Fica claro porque no papel de Diretor a competência de desenvolvimento e 
comunicação de uma visão é tão importante. 
É possível que só se houver uma correspondência entre os contextos interno e 
externo, a personalidade e o problema, assim como entre o líder e o momento, a 
resposta carismática e potencializadora seja deflagrada – levando o líder a ser visto 
como um “visionário”. 
Ainda que haja divergências entre os especialistas com relação ao processo 
pelo qual as visões efetivas são desenvolvidas e comunicadas, verifica-se um certo 
consenso no tocante aos elementos críticos do processo, independentemente de 
como ele se dê de fato. 
Com frequência, atribui-se uma qualidade mística e mágica às visões e à 
liderança visionária. As imagens do topo da montanha, do relâmpago ou da lâmpada 
acendendo-se sobre a cabeça de um personagem, como nas histórias em quadrinhos, 
são quase inescapáveis em qualquer debate sobre a visão. 
Todos os que se dedicam ao estudo da visão e dos líderes visionários, porém, 
descobrem que a realidade da expressão e a estruturação da visão são bem 
diferentes. 
 
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As metáforas utilizadas por vários autores para descrever o processo são 
reveladoras. Os líderes eficazes no relato desses autores são pessoas que procuram 
algo de útil em meio aos refugos em sua rotina organizacional, aproveitando o que 
tiver potencial e incorporando-o ao conteúdo essencial de sua visão. 
Conquanto as visões sejam muito variadas na especificidade de seu conteúdo, 
há certos temas centrais que parecem aumentar significativamente sua eficácia. O 
primeiro é o mote da mudança. Seja por causa do ambiente, das exigências dos 
clientes ou do mercado, dos produtos, das pessoas ou da tecnologia, o impulso de 
compreender e aceitar a necessidade de mudança é um elemento crucial da maioria 
das visões. Um segundo tema recorrente é uma meta ideal (ou metas ideais) – nada 
tão específico que defina um resultado ou estado finais, mas, antes, um objetivo 
relacionado a condições ou processos ideais. Um terceiro tema é o foco nas pessoas, 
os detentores de interesses na organização – tanto externos quanto internos. Por mais 
óbvio que possa parecer que as visões podem ser concretizadas por intermédio das 
pessoas, muitas das visões mais elaboradas negligenciam o papel desempenhado 
pelo elemento humano. 
Não nos esqueçamos de que as pessoas devem ser influenciadas para que 
possam alterar suas atitudes e comportamentos. 
Liderar não significa impor um sonho exclusivo dos líderes; trata-se de 
desenvolver um senso comum de destino. Trata-se de convidar os demais a 
averiguarem o grau de alinhamento de seus próprios interesses e aspirações com a 
visão e, assim, mobilizá-los no sentido de comprometerem suas energias individuais 
com sua realização. A visão abrange as aspirações de seus componentes, trata-se de 
uma imagem ideal e única do futuro para o bem comum. 
O líder pode exercer uma influência inacreditável por meio da comunicação 
clara e instigante da visão. A satisfação no emprego, a motivação, o 
comprometimento, a lealdade, o espírito de corpo, a compreensão nítida dos valores 
da organização, o orgulho pela empresa e a produtividade organizacional podem ser 
positivamente afetados. 
Em resumo, para desenvolver e comunicar sua visão de maneira eficaz, os 
gerentes e/ou gestores devem fazer o seguinte: 
 Identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para um objetivo 
comum, capaz de conquistar todos os colaboradores. 
 
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 Comunicar tal visão nos âmbitos estratégico, tático e pessoal, apresentando-
a assim de uma forma tão concreta que as pessoas possam se visualizar 
dentro dela. 
 Conhecer e acreditar pessoalmente na visão, de modo a poderem 
demonstrar, de modo genuíno, que suas palavras refletem suas convicções 
pessoais. 
 
Competência 2 – Estabelecimento de metas e objetivos 
As metas e objetivos para a vida pessoal e profissional são extensões das 
visões que se desenvolve para a própria pessoa e suas profissões e organizações 
que escolhem ou são selecionados para trabalhar. 
O passo lógico seguinte ao desenvolvimento e comunicação de uma visão é a 
formulação de planos organizacionais, metas e objetivos específicos, com vistas à 
consecução da referida visão. 
Os objetivos mais amplos, ou seja, os organizacionais, são idealmente 
traduzidos em metas parciais para o âmbito das várias divisões, funções ou outras 
unidades de negócios, de onde se desdobram, num efeito cascata, por todos os 
departamentos, unidades, equipes e pessoas. 
A definição de metas ocorre em todos os níveis da organização. Os focos, 
finalidades e tipos de atividades que fazem parte do processo, variam conforme o nível 
hierárquico em que se dão. Nos patamares mais elevados de liderança gerencial, ele 
tende a girar em torno basicamente da visão. Esse foco tende a ser estratégico e 
direcional, envolvendo a decisão mais básica e fundamental da organização. 
Nos escalões inferiores da gerência e supervisão, o estabelecimento de 
objetivos tende a ser mais tático, com uma ênfase primária na implementação e 
execução de decisões tomadas conforme a visão estratégica ou o planejamento 
direcional. Nesse ponto, o processo compreende os seguintes passos: 
 Formulação de objetivos, alvos ou cotas específicas, que devam ser 
atingidos dentro de determinado tempo. 
 Desenvolvimento de um plano de ação a ser seguido e identificação de 
medidas específicas a serem tomadas a fim de atingir ou superar tais 
objetivos. 
 Elaboração de um cronograma que mostre quando atividades específicas 
serão iniciadas e/ou finalizadas. 
 
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 Preparação de um “orçamento” (incluindo todos os tipos de recursos 
necessários). 
 Estimativa ou projeção do que terá acontecido em determinados pontos 
durante o desenrolar do plano. 
 Instituição de uma organização para implementar o que for decidido. 
 Estabelecimento de padrões em relação aos quais o desempenho será 
avaliado. 
 
Competência 3 – Planejamento e organização 
As teorias organizacionais enfatizam a importância da estratégia das 
organizações e do ambiente em que elas operam na determinação da maneira mais 
eficaz de estruturá-las e organizá-las. 
A regra básica é que quanto mais complexo e turbulento o ambiente, maior a 
necessidade de uma estrutura e planejamento mais orgânicos. 
As organizações atuais enfrentam um ambiente ainda mais desafiador, 
conquanto esteja repleto de clientes sofisticados e exigentes, ávidos por uma incrível 
variedade de opções, num ritmo alucinante. 
Uma vez definido o planejamento no âmbito da organização e das unidades de 
trabalho, o gerente e/ou gestor deve decidir como alocar e coordenar os recursos 
organizacionais a fim de alcançar as metas. Organizar é o processo de dividir o 
trabalho em componentes administráveis e distribuir as atividades de modo a atingir 
os resultados almejados da maneira mais eficaz possível. 
Dessa forma, pode se perceber que o planejamento fornece as ferramentas 
necessárias para decidir: “Aonde se quer ir e qual o melhor modo de lá chegar”. 
Um fato chama muito a atenção dos estudiosos das teorias da administração. 
Uma obra escrita no ano de 1776,
denominada A Riqueza das Nações, por Adam 
Smith, estabeleceu dois princípios de administração válidos até os dias de hoje. Na 
obra, o autor relata suas observações realizadas numa fábrica de alfinetes. 
Observação 1 – se o trabalho fosse dividido nas tarefas que o compunham; e 
observação 2 – se os operários se especializassem de modo que cada indivíduo fosse 
responsável pela conclusão de apenas uma dessas tarefas, o trabalho como um todo 
seria levado a cabo com muito mais eficiência do que se cada trabalhador executasse 
todas as atividades envolvidas. 
 
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Mais de 200 anos depois, o processo de organização ainda se encontra em boa 
parte sob a influência dos princípios da divisão de trabalho e da especialização. 
No âmbito organizacional, a divisão das atividades entre os colaboradores é 
denominada de departamentalização. 
A departamentalização pode ocorrer por função, por divisão e por matriz. 
Departamentalização por função – cria departamentos com base nas funções 
específicas realizadas pelas pessoas. É o caso dos departamentos financeiro, de 
engenharia, jurídico. 
A organização por funções aumenta a eficiência na medida em que reúne 
pessoas com conhecimentos similares para trabalharem juntas, incumbidas de 
atribuições semelhantes. Por outro lado, reduz a eficiência organizacional na medida 
em que a estrutura levanta barreiras entre os departamentos, as quais em geral 
impõem um tempo maior para responder aos problemas interfuncionais. 
Departamentalização por divisão – cria departamentos baseados em 
diferenças de serviços, clientes, territórios ou horário. 
A organização por divisão aumenta a eficiência organizacional porque os 
departamentos podem reagir com mais agilidade às necessidades específicas de um 
determinado cliente ou região. Por outro lado, não raro acarreta uma duplicação de 
esforço e dificulta a troca de ideias e o aprendizado mútuo entre pessoas 
encarregadas do mesmo tipo de trabalho, em diferentes departamentos. 
Departamentalização por matriz – procura combinar as formas funcional e 
divisional a fim de explorar as vantagens e contornar as desvantagens de ambas. Nas 
organizações por matriz, os colaboradores são designados tanto para um 
departamento funcional quanto para uma equipe multifuncional, focada em projetos 
ou programas específicos, e respondem ao mesmo tempo aos chefes do 
departamento funcional e da equipe multifuncional. Por exemplo, um engenheiro de 
uma empresa de fabricação organizada em matriz será subordinado tanto ao chefe 
do departamento de engenharia quanto ao gerente de produto, que também vai liderar 
os profissionais de marketing, produção e finanças designados para aquele projeto ou 
produto. 
Todas as formas de departamentalização possuem vantagens e desvantagens. 
Ao escolher seu método de departamentalização, as organizações costumam optar 
por um misto das três. 
 
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Além de definir como deve ser dividido o trabalho da organização, a 
departamentalização define as relações de autoridade na organização, ou seja, quem 
responde a quem. 
Ao estruturar as relações de autoridade, baseia-se em três princípios de 
eficiência: no primeiro, cada pessoa deve responder a um e apenas um gerente – o 
que se chama de princípio da unidade de comando. Este princípio assegura que os 
colaboradores saibam quem lhes deve atribuir tarefas e reduzir o potencial para 
atividades conflitantes. O segundo, o princípio escalar, consegue a necessidade de 
uma linha de comando clara ligando cada colaborador em nível de autoridade 
seguinte, até e inclusive os escalões superiores de gerência. Quando as linhas de 
autoridade estão claras, fica mais fácil saber quem é responsável pela consecução de 
cada tarefa. O terceiro, o princípio do alcance do controle, declara que cada pessoa 
só é capaz de gerenciar com eficácia um número limitado de colaboradores. Há de se 
perguntar: quanto, então? A resposta não é clara e pode variar conforme os indivíduos 
envolvidos. Todavia, o princípio reconhece que, à medida que aumenta o número de 
subordinados de cada gerente, mais difícil fica coordenar e controlar os esforços 
individuais. 
Deve-se atentar para os conflitos entre princípios de organização. 
Os cinco princípios de organização – especialização, divisão de trabalho, 
unidade de comando, cadeia escalar e alcance do controle – contradizem-se com 
frequência. Sempre haverá casos em que a adesão a um dos princípios de eficiência 
resultará na violação de outro. 
 
PAPEL DE PRODUTOR – Objetiva o controle de processos no ambiente externo 
organizacional 
O complemento para o papel de diretor é o papel de produtor. 
Sua representação eficaz manifesta-se nos líderes gerenciais no ambiente por 
eles criado para seus subordinados e colegas, o qual, por sua vez, deixa-os motivados 
e comprometidos. 
A execução efetiva do papel de produtor também requer que os líderes 
gerenciais alcancem e mantenham um equilíbrio entre o impulso para o esforço e a 
produtividade de um lado, e, de outro, a manutenção da saúde e eficácia gerais, tanto 
para si mesmo quanto para seu pessoal. 
 
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O gerente e/ou gestor na função de produtor deve desenvolver ou aprimorar as 
seguintes competências: 
 Trabalho produtivo; 
 Fomento a um ambiente de trabalho produtivo; 
 Administração do tempo e do estresse. 
 
Competência 1 – Trabalho produtivo 
A preocupação maior dos pesquisadores sempre foi como encontrar o 
elemento que permitisse obter o desempenho pessoal máximo de cada colaborador. 
Os estudos realizados constataram que o desempenho pessoal máximo não é 
fruto de um talento ou traço inato qualquer. Tampouco é derivado de um conjunto 
específico de comportamentos, mas, ao contrário, parece decorrer de um padrão 
genérico de características ou atributos. Por exemplo, foi descoberto que as pessoas 
de desempenho máximo eram orientadas para resultados em virtude de um senso de 
missão pessoal, capazes de exibir a dupla capacidade do autogerenciamento e do 
domínio de grupos e de fazerem correções de curso e administrarem a mudança. 
Descobriu-se, que essas pessoas dão mais valor às metas internas e às 
recompensas intrínsecas e dão grande importância às tarefas que executam, pois 
necessitam de um nível adequado de desafio – uma procura consistente por riscos 
razoáveis e oportunidades de perseguir objetivos “amplos”. 
Outra descoberta com relação ao desempenho ótimo identificou quatro práticas 
úteis, indissociáveis da consecução do desempenho ideal: 
1. Definição de metas. A focalização da atenção em algumas opções ou 
desafios torna essencial o estabelecimento de metas que definem uma 
direção ou curso de ação e, no processo, apontam as competências 
necessárias para atingi-las; pode-se, assim, comparar os resultados dos 
esforços das pessoas com os objetivos identificados. 
2. Engajamento total e imersão na atividade. Ao experimentar o estado de 
fluxo e desempenho ótimo, normalmente a pessoa fica totalmente absorta 
na atividade em questão. A pessoa deixa-se ao mesmo tempo preocupar-
se, fascinar-se e envolver-se pelo objeto de seu empenho. Tal imersão é 
típica de quem é muito bom no que faz e se diverte no processo; o 
envolvimento intenso é facilitado pela capacidade de concentração e 
focalização. 
 
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3. Hipersensibilidade e consciência da atividade durante seu desenrolar. As 
pessoas que atingirem o estado de fluxo do desempenho ótimo não se 
deixam distrair facilmente. Permanecem envolvidas na atividade. Qualquer 
um que assista a um atleta olímpico competindo pode observar seu grau de 
atenção, mas esta também é característica daqueles que se dedicam a 
atividades artísticas e interpessoais. O foco intenso ajuda a reduzir as 
inibições, que são as causas mais comuns e problemáticas de distração. 
4. Capacidade de desfrutar da experiência imediata, em tempo real. A 
combinação de definição de metas, profundo envolvimento e