INOVAÇÕES E SISTEMAS TECNOLÓGICOS DE APOIO À GESTÃO PÚBLICA

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INOVAÇÕES E SISTEMAS
TECNOLÓGICOS DE APOIO
À GESTÃO PÚBLICA
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Johny Henrique Magalhães Casado
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2020
INOVAÇÕES E SISTEMAS TECNOLÓGICOS DE 
APOIO À GESTÃO PÚBLICA
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)__________________________________________________________________________________________ 
Casado, Johny Henrique Magalhães.
C334i Inovações e sistemas tecnológicos de apoio à gestão
 pública/ Johny Henrique Magalhães Casado, – Londrina:
 Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2020.
 44 p.
 ISBN 978-65-5903-033-0
1. Administração pública 2 Inovações tecnológicas 
3. Sistemas nacionais de informação I. Título.
 
CDD 350
____________________________________________________________________________________________
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SUMÁRIO
Tecnologia da informação: história e conceito ______________________ 05
Tecnologias emergentes e suas aplicabilidades _____________________ 22
Mapeamento, análise e modelagem de processos __________________ 38
Sistemas Tecnológicos de Apoio à Gestão Pública __________________ 55
INOVAÇÕES E SISTEMAS TECNOLÓGICOS DE APOIO 
À GESTÃO PÚBLICA
5
Tecnologia da informação: 
história e conceito
Autoria: Johny Henrique Magalhães Casado
Leitura crítica: Cleverson Neves
Objetivos
• Apresentar o processo de evolução da tecnologia 
da informação, a história e os principais conceitos 
relacionados a esse processo.
• Conceituar as principais ondas e ciclos relacionados 
às tecnologias da informação e sua aplicabilidade 
nos diferentes campos da sociedade. 
• Contextualizar a desorganização informacional 
demonstrando seus principais efeitos e causas nas 
organizações.
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1. Tecnologia da informação: história e conceito
Compreender o processo de evolução da tecnologia da informação na 
sociedade é de fundamental importância para todos os profissionais que 
atuam, ou pretendam atuar, na gestão das organizações. Desse modo, 
esse conhecimento se faz necessário para que se tenha o entendimento 
adequado a respeito de como a tecnologia da informação pode 
influenciar processos, atividades e todas as tomadas de decisões no 
campo organizacional.
A tecnologia tem se tornado cada vez mais presente no dia a dia 
das pessoas e seu uso tem demonstrado ser fundamental para o 
desenvolvimento da sociedade. Nesse sentido, atualmente, a tecnologia 
da informação é um componente necessário e indissociável em todas as 
organizações.
Aos gestores ficam a árdua tarefa de definirem os rumos das 
organizações, atuando nas decisões desde a destinação dos recursos 
dentro das empresas até a busca de melhores resultados. No entanto, 
para que isso ocorra é necessário que a gestão tenha suporte adequado 
para a melhor tomada de decisão.
O uso da tecnologia da informação tem como princípio elementar 
possibilitar os gestores a tomarem decisões considerando inúmeras 
variáveis no seu escopo analítico, situação que seria pouco provável sem 
o uso de recursos tecnológicos.
Assim, para compreender como a tecnologia da informação está se 
desenvolvendo ao longo dos anos, é fundamental entender como 
esse ferramental vem ganhando cada vez mais espaço, importância e 
investimentos no âmbito empresarial.
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1.1 Evolução histórica das tecnologias
Conhecer a história é a melhor forma de verificar os acertos e não 
repetir os erros. Logo, essa seção iniciará seus conteúdos resgatando os 
principais pontos históricos que levaram TI a ser considerada uma peça 
crucial para o desenvolvimento e o crescimento das organizações.
A partir das revoluções industriais, desde a primeira até a quarta, 
ocorreram muitos impactos nas organizações e em toda a sociedade 
de maneira geral. A preocupação com a qualidade de vida das pessoas 
evoluiu ao longo das diversas revoluções industriais, bem como no 
âmbito das organizações, que adotaram padrões de desempenho 
melhores com o uso da tecnologia.
A evolução histórica das tecnologias perpassa basicamente por quatro 
grandes revoluções, sendo elas denominadas de: Primeira, Segunda, 
Terceira e Quarta Revolução Industrial. Esses períodos, por sua vez, 
precisam ser compreendidos em sua essência e particularidades, a fim 
de que seja possível entender como as tecnologias foram alçadas a título 
de recursos indispensáveis para todas as organizações na atualidade.
Os períodos denominados de Primeira e Segunda Revolução 
Industrial ficaram conhecidos como os momentos históricos onde 
ocorreram grandes saltos na utilização de novos processos produtivos 
e tecnológicos nas organizações. Essas inovações e tecnologias 
possibilitaram a massificação da produção, a minimização dos 
custos de produção e o favorecimento do crescimento dos grandes 
conglomerados industriais, bem como o desenvolvimento de uma 
infinidade de máquinas, ferramentas e produtos, dadas as novas 
demandas produtivas que surgia na época.
Ainda, é importante considerar que as inovações ocorridas no ambiente 
produtivo das organizações propiciaram uma série de mudanças no 
ambiente das empresas e nas suas principais tomadas de decisões, 
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pois, a medida em que os sistemas produtivos se tornaram mais ágeis, 
naturalmente essa agilidade oportunizou um melhor planejamento das 
ações e estratégias.
O ser humano possui uma importante característica de sociabilidade, 
logo, é natural que desde os primórdios da evolução social, os núcleos 
familiares e, posteriormente, o que se acostumou a chamar de cidades, 
acabasse por influenciar no estilo de vida, na organização social e, 
também, na forma de trabalho dos indivíduos.
A escolha por viver em sociedade, entre pares, a forma como consumia 
alimentos, bebidas e itens de necessidade básica na antiguidade, fez 
emergir entre os seres humanos uma aptidão natural por aglomeração. 
Neste sentido, tais costumes acabaram se transportando para seu 
ambiente profissional.
Ainda durante o século XVII, o contexto social e econômico era composto 
basicamente por características que fomentavam o aumento da escala 
de produção, dado que a sociedade estava ávida pelo consumo de 
produtos de todos os tipos. Nesse período, “o sistema industrial e 
o processo de urbanização crescente da sociedade contemporânea 
implicaram no aparecimento e no desenvolvimento do lazer como 
necessidade” (SANTOS; PERES; PAULA, 2017, p. 116).
A passagem do modelo de produção artesanal para pequenas indústrias 
representou uma grande mudança social, pois, a produção deixava 
de acontecer no ambiente familiar para ocorrer em organizações 
responsáveis pela fabricação e pelo fornecimento destes produtos. 
Essas mudanças influenciaram a forma comoas pessoas trabalhavam, 
consumiam, conviviam e se relacionavam.
A intensificação dessas mudanças se efetivou no século XVIII, período 
que ocorre a chamada destruição criativa promovida pela sociedade, 
aliado as inovações tecnológicas a época e a entrada frequente do 
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capital no sistema produtivo, levando as empresas a produzirem cada 
vez mais. Nesse contexto, esse crescimento produtivo aumentou a 
aptidão ao consumo naquela sociedade.
Além disso, há muitas características desse período, denominado como 
Primeira Revolução Industrial, mas as que mais se destacam são as 
mudanças ocorridas na sociedade e na economia das nações. Em grande 
parte, essas mudanças foram catalisadas pelas organizações, que 
surgiam em variados setores da economia.
Entre as principais mudanças ocorridas a partir da Primeira Revolução 
Industrial estão: o crescimento das indústrias, o aumento do consumo, 
a superespecialização dos trabalhadores, a estabilidade social e 
econômica, a forte influência das ciências e a ênfase da produção.
Desse modo, podemos afirmar que a máquina a vapor foi um grande 
marco da Primeira Revolução Industrial, logo, é possível apontar que 
o período denominado de Segunda Revolução teve como símbolo a 
criação da linha de montagem, a partir da primeira metade do século XX 
(SILVA et al., 2018).
A estrutura de linha de montagem, juntamente com à especialização 
cada vez mais frequente do trabalho, possibilitou a ampliação da 
produção e, consequentemente, o barateamento dos custos produtivos.
Nesse contexto, as linhas de montagem ganharam grande relevância 
nos processos produtivos, pois é possível apontar que o uso das esteiras 
rolantes impactou positivamente na eficiência e eficácia produtiva. Se 
antes os trabalhadores se deslocavam até os produtos, para que assim 
fosse possível eles contribuírem com o processo produtivo. Agora, 
com o uso das esteiras, os produtos se deslocam até os trabalhadores, 
evitando perder tempo no deslocamento e desfazendo eventuais 
gargalos no sistema produtivos das industriais, ou seja, gerando mais 
eficiência produtiva.
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Segundo Jones (2010), é importante que seja considerado o peso que as 
duas grandes Guerras Mundiais tiveram ao longo da Segunda Revolução 
Industrial, bem como a influência que estas proporcionaram no sistema 
produtivo. Logo, grande parte dessas inovações ocorreram devido a 
esses fatos históricos, dado que as guerras propiciaram a assimilação 
de várias tecnologias e inovações, que, a princípio, foram empregadas 
no fornecimento de produtos para as guerras, mas, posteriormente, 
passaram a ser incorporados na produção dos mais variados produtos 
destinados ao consumo final da sociedade.
O período da Segunda Revolução Industrial também pode ser 
caracterizado pelos seguintes aspectos:
• Aumento do desenvolvimento tecnológico, em especial, nas 
indústrias farmacêutica, química, elétrica e metalúrgica em todos 
os seus setores e atividades.
• Invenções nos setores bélico, médico, elétrico e de transportes que 
foram assimiladas pelas mais diferentes indústrias e setores.
• Consolidação dos Estados Unidos como a principal potência 
econômica mundial, que passou a influenciar uma série de 
processos e demais países em todo o mundo.
• Uso massivo do motor de combustão movido a petróleo, bem 
como o desenvolvimento de toda uma indústria ao redor da 
exploração de combustíveis fósseis.
• Ampla disputa por territórios localizados na América Latina, na 
África e na Ásia.
A Inglaterra, considerada o berço da Primeira Revolução Industrial, 
acabou acompanhando os Estados Unidos, o Japão, a Alemanha, 
a França e, em menor escala, a Holanda e a Bélgica a se tornarem 
expoentes no período da Segunda Guerra Mundial. Com isso, 
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evidenciou-se que a economia mundial ganhava mais atores capazes de 
influenciar a forma como indivíduos e organizações atuavam, produziam 
e, principalmente, como seriam comercializados seus produtos e 
serviços.
Por sua vez, a informação e as redes de computadores marcaram os 
períodos conhecidos como Terceira e Quarta Revolução Industrial, sendo 
assim, é importante considerar algumas especificidades históricas que 
propiciaram um grande desenvolvimento organizacional das empresas 
que surgiram ou desenvolveram nessas épocas.
O levantamento, processamento e, principalmente, o uso da informação 
ganhou cada vez mais destaque no campo das organizações. As 
informações apoiadas pelo avanço tecnológico oriundo da Terceira 
Revolução Industrial, acabou “provocando mudanças na forma de 
pensar e agir da sociedade contemporânea, que hoje é denominada 
sociedade da informação/conhecimento” (SANTOS; RIBAS; OLIVEIRA, 
2017, p. 19). Em razão disso, pode-se chamar esse período de Revolução 
Informacional.
A Terceira Revolução Industrial ocorreu basicamente após o fim da 
Segunda Guerra Mundial. Nesse período, além do uso da tecnologia 
da informação nos diferentes processos das organizações, ao mesmo 
tempo, tem-se o uso da robótica como um dos principais marcos 
históricos do período.
A globalização, conjuntamente com a internacionalização do capital, 
acabou por desencadear uma série de processos em todas as áreas 
do saber e, por ora, gerou grandes impactos tecnológicos, sociais e 
econômicos em todos os aspectos da vida social.
Os processos de internacionalização do capital podem ser associados 
aos múltiplos fenômenos aplicados às relações internacionais, 
sendo assim, torna-se possível afirmar que a globalização e a 
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internacionalização do capital geraram diversos impactos nas áreas 
da economia, das finanças, da tecnologia, da comunicação e da gestão 
organizacional. 
De acordo com Harvey (2008), o capital passou a influenciar cada vez 
mais as estratégias econômicas e industriais dos países. Com isso, é 
possível perceber que indivíduos, organizações e nações têm atuado 
para atender aos anseios e interesses do capital em detrimento das 
necessidades sociais dos países envolvidos (HARVEY, 2008).
Nas indústrias que surgiram durante a Terceira Revolução Industrial 
é possível observar que existe um número menor de pessoas 
trabalhando no sistema produtivo, dado uso e emprego de máquinas e 
equipamentos com alto grau de informatização. Segundo Lozada (2017, 
p. 182), a era digital estava se expandindo para os mais diversos setores 
da economia e esse processo fez com que houvesse um crescente 
emprego do conhecimento intelecto ao invés do uso da força física, 
levando os recursos financeiros das indústrias a serem empregados nas 
novas tecnologias e no uso da informação como suporte às tomadas de 
decisão.
A Terceira Revolução Industrial possui ainda como suas principais 
características os seguintes aspectos:
• Amplo uso da tecnologia da informação e dos sistemas digitais nos 
diferentes processos existentes nas organizações.
• Investimento no desenvolvimento da robótica, da biotecnologia e, 
também, da engenharia genética, e o emprego dessas tecnologias 
nos processos realizados pelas organizações.
• Diminuição nos custos da produção e aumento da produção 
industrial para atender as novas demandas.
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• Aceleração do capitalismo na economia e de todos os efeitos 
sociais que isso provoque.
• Aumento da diversificação da matriz energética com o 
descobrimento e o desenvolvimento de novas fontes de energia.
• Busca pelo uso de energias menos poluentes nos diferentes 
processos e atividades organizacionais.
• Aumento da consciência ambiental de empresas, dos 
consumidores e da sociedade de uma forma geral.
• Consolidação da financeirização do capital, com aumento do 
trânsito de capital entre investidores e corporações.
• Aumento da terceirização em processos produtivos consolidando 
os esforços no core business das organizações.
• Expansão das empresas para atuação em vários países e 
economias e consolidação das multinacionais.
Ainda, é possível afirmar que a sociedade se encontra à beira próximo 
de uma nova revolução industrial, tendo em vista a Terceira Revolução 
Industrialse estendeu até meados dos anos noventa do século XX. Logo, 
de acordo com Lozada (2017), é possível considerar que a sociedade 
vive passa um nova Revolução e a esse fenômeno não se apresenta uma 
descrição completa e uníssona, porém, já é algo inegável mundialmente 
em todo o mundo.
A Quarta Revolução Industrial é constituída de uma multiplicidade de 
fenômenos sociais e tecnológicos que podem ser observados em toda a 
sociedade.
Segundo Brillo e Boonstra (2019, p. 8), esse fenômeno “nada mais é do 
que a interconexão de máquinas de última geração supervisionadas por 
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gestores que atuam sob o signo da inovação, num processo de mudança 
permanente, em ritmo online”.
Portanto, o sucesso na Quarta Revolução Industrial somente pode ser 
alcançado quando as tecnologias e os recursos humanos atuam de 
forma conjunta e integrada. As máquinas, bem como as ferramentas e 
os supercomputadores, estão mais inteligentes e, com isso, é possível 
perceber que a inovação é uma constante no campo organizacional. 
A inteligência artificial, que ocorre quando as máquinas assimilam a 
capacidade de aprender, tem ocasionado uma grande evolução no 
ambiente empresarial em todo o mundo.
Entre as principais aplicações da inteligência artificial nas mais diversas 
áreas, é possível citar:
• O reconhecimento de palavras faladas.
• A predição das taxas de cura de pacientes com diferentes doenças.
• A detecção do uso fraudulento de cartões de crédito.
• A condução de automóveis de forma autônoma em rodovias.
• As ferramentas que jogam gamão e xadrez de forma semelhante 
aos campeões.
• O diagnóstico de câncer por meio da análise de dados de 
expressão gênica.
Segundo Coppin (2010), a inteligência artificial pode ser utilizada 
para solucionar os mais variados problemas, desde os considerados 
relativamente simples até os mais complexos, que fazem parte de 
sistemas ainda mais complexos. Portanto, a inteligência artificial envolve 
utilizar métodos baseados no comportamento inteligente de humanos e 
outros animais para solucionar problemas complicados (COPPIN, 2010).
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A tecnologia da informação propiciou o surgimento da indústria 4.0, essa 
expressão acabou se espalhando pelo mundo e tem como sinônimo:
[...] a integração de tecnologias de informação e comunicação que 
permitem alcançar novos patamares de produtividade, flexibilidade, 
qualidade e gerenciamento, possibilitando a geração de novas estratégias 
e modelos de negócio para a indústria. (SACOMANO et al., 2018, p. 29)
Conforme expõe Corrêa (2019, p. 362), na Indústria 4.0, há:
[...] um novo nível de organização e controle de toda a cadeia de valor 
(cadeia de suprimentos) ao longo de todo o ciclo de vida dos produtos; a 
disponibilidade de todas as informações relevantes em tempo real, que 
é conseguida por meio da interligação de todas as instâncias, processos 
e atores que participam da criação de valor; e a criação de cadeias de 
suprimentos que sejam dinâmicas, otimizadas, controladas em tempo real 
e organizadas por meio de interconexão digital.
O perfil do profissional que atua na Indústria 4.0 é peculiar, pois, as 
empresas que estão nesse patamar precisam de profissionais mais 
flexíveis, que tenham características adaptáveis às mudanças de rotina, 
que sejam capazes de interpretar um grande volume de informações. 
Contudo, espera-se que esses profissionais possuam senso crítico, 
entendam de ciência de dados e tomem decisões com base em 
informações coletadas em tempo real por softwares e máquinas cada 
vez mais sofisticadas (SILVA et al., 2018). 
Em relação aos hardwares, a Indústria 4.0 apresenta manufatura aditiva, 
utilizando a impressão 3D, e uso de veículos autônomos, que vai desde a 
robótica avançada à Internet das Coisas (Internet of Things – IoT). Quanto 
aos softwares, a Indústria 4.0 se utiliza da data analytics, inteligência 
artificial, machine learning, realidade virtual, realidade aumentada e, mais 
recentemente, blockchain.
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A Business Intelligence tem feito cada vez mais parte do dia a dia 
das organizações dos diferentes setores da sociedade, por sua vez, 
essa expressão pode ser entendida como o conjunto “que combina 
arquiteturas, ferramentas, bases de dados, ferramentas analíticas, 
aplicativos e metodologias” (SHARDA; DELEN; TURBAN, 2019, p. 15).
Dada a integração de muitos sistemas, podemos observar que o 
processo de tomada de decisão tem se tornado cada vez mais assertivo 
e eficiente. Com isso, as empresas conseguem integrar melhor 
seus setores, passando a atender com mais eficiência e agilidade às 
demandas informacionais dos seus stakeholders.
Os sistemas integrados pela Business Intelligence “passaram então a 
oferecer capacidades adicionais de visualização, alertas e mensurações 
de desempenho. Em 2006, os principais produtos comerciais já 
apareciam sob o termo inteligência de negócios (BI)” (SHARDA; DELEN; 
TURBAN, 2019, p. 15).
Entre os objetivos principais da Business Intelligence, destacam-se:
• Permitir o acesso simultâneo, irrestrito/restrito e interativo aos 
dados que são produzidos pelos diversos setores de uma mesma 
organização ou de uma base de dados por ela adquirido.
• Proporcionar a manipulação dos dados de diferentes formas e por 
diferentes indivíduos ou equipes de trabalho.
• Fornecer os dados aos gerentes e analistas da empresa, para 
análise adequada de cenários e o processo de tomada de decisão.
Em suma, o processo de Business Intelligence dentro das organizações 
“baseia-se na transformação de dados em informações, depois em 
decisões e finalmente em ações” (TURBAN et al., 2008, p. 24). Nesse 
sentido, a era da informação impôs às organizações a necessidade de 
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investirem em estruturas modernas que propiciem o processamento 
simultâneo de uma grande quantidade de informações.
O uso de grandes estruturas computacionais, denominadas de 
supercomputadores, tem sido frequente nas empresas do século XXI, 
as telecomunicações e o processamento de dados por meio das redes 
interligada estão mudando a forma como “fazemos negócios e o modo 
como vivemos. As decisões no mundo dos negócios têm de ser tomadas 
de forma cada vez mais rápida e aqueles que o fazem precisam obter 
acesso imediato a informações precisas” (FOROUZAN, 2010, p. 3).
No entanto, é importante ressaltar que, com os altos custos de 
supercomputadores, o investimento deve ser efetuado somente por 
organizações que realmente necessitam de processos que requerem 
grande volume de dados. Sendo assim, é recomendado que estudos 
de impacto acerca da efetiva necessidade de processamento sejam 
feitos antes de qualquer tipo de investimento, pois as organizações 
devem levar em consideração tais custos inovativos apresentados pelas 
supermáquinas.
Desse modo, grandes organizações, como as norte-americanas Intel 
e IBM, dominam o mercado mundial de supercomputadores. Por 
exemplo, a IBM lançou em 2010 o supercomputador Watson com o 
intuito de torná-lo uma ferramenta indispensável para as organizações 
que desejam desenvolver seus sistemas de inteligência artificial.
Atualmente, os supercomputadores produzidos pela IBM têm versões 
específicas para uma série de aplicabilidades na gestão organizacional, 
entre elas, as cinco áreas principais são:
• Área da saúde: garante o suporte e o fornecimento de informações 
de diagnóstico de pacientes, armazenamento de informações 
sobre doenças preexistente e alguma predisposição que o paciente 
tenha em relação a tratamento ou medicamento.
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• Área da educação: gestão de sistemas de aprendizagem nas 
diferentes modalidades de ensino, integrado com soluções 
ofertadas por organizações, como Apple, Samsung e Blackboard.
• Área do marketing: possibilidade de os clientes receberem 
anúncios de acordo com seu histórico de compra ou suas 
necessidades latentes, cruzamento de informações que 
possibilitem a criação de necessidades e melhor indicação dos 
produtos a serem consumidos por esses clientes.
• Área da segurança: desenvolvimento de câmeras e microfonesque oferecem grande capacidade de reconhecimento de rostos, 
digitais e voz. Esses equipamentos visam garantir maior segurança 
aos indivíduos, organizações e instituições, contribui para a 
minimização de riscos e diminuição dos custos com seguros.
Considerando as inovações tecnológicas disponíveis na atualidade, 
bem como os contínuos processos de atualização existentes, é 
possível afirmar que as organizações têm inúmeras oportunidades 
para evoluírem e se desenvolverem. Visto que a criação de novos 
produtos, os serviços que visam atender às necessidades de clientes 
e o desenvolvimento de novas atividades e processos internos e 
externos têm consolidado as organizações como um campo de estudo e 
compreensão da sociedade atual.
O estudo e a compreensão dos ciclos da evolução tecnológica se fazem 
necessário para que todos saibam como a tecnologia passou a integrar 
o ambiente empresarial, além de compreender como esse tipo de 
conhecimento passou a ser peça fundamental e indispensável a todos 
que atuam ou pretendem atuar na gestão das organizações.
Nesse contexto, segundo Cruz (2008, p. 3):
As (r)evoluções das tecnologias da informação contribuíram para a 
Desorganizacão informacional, porque, como nenhuma outra tecnologia 
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criada pelo homem até então, ela consegue operacionalizar uma espiral 
ascendente e auto regenerativa cujo propósito, inconfessável, é o de criar 
mais e mais Desorganização Informacional; num movimento onde mais 
tecnologia gera mais Desorganização Informacional e mais Desorganização 
Informacional gera (a necessidade de) mais tecnologia (e vendas 
crescentes), que pretensamente foram criadas para ajudar a organizar a 
Desorganização Informacional.
Considerando o amplo emprego das tecnologias nos mais diferentes 
processos organizacionais, é possível considerar que o uso 
indiscriminado e impensado dos recursos tecnológicos pode acarretar 
aos gestores alguns problemas, bem como o uso não adequado dessas 
ferramentas corroborando a tomada de decisões equivocadas, situações 
que podem ocorrer devido a escolha dos dados e viés de seleção deles. 
Por isso, aos gestores cabe a tarefa de buscar o equilíbrio coerente 
entre a adoção de novas tecnologias e a real necessidade de usá-las e o 
horizonte temporal analítico. Logo, a adoção de novas tecnologias deve 
evitar a desorganização informacional, que pode levar um negócio ou 
empreendimento a insustentabilidade econômica e operacional–dado 
que, pois, esse processo acaba por afetar a organização e praticamente 
todos os indivíduos que dela faz parte.
Ainda segundo Cruz (2008, p. 58), a desorganização informacional 
“afeta-nos como pessoas e, muito mais, às organizações onde nós 
trabalhamos, por serem aglomerados de pessoas que necessitam 
interagir com outras pessoas (atores de todos os tipos) para realizar 
suas obrigações”.
Portanto, a desorganização informacional pode ser percebida de 
diversas formas dentro das organizações, entre as principais estão o 
fato delas utilizarem informações não-estruturadas em seus processos 
decisórios. Uma segunda forma de desorganização informacional está 
relacionada ao armazenamento incorreto das informações. Com isso, 
quando se fazem necessárias, há uma perda de tempo muito grande na 
busca por esses dados, o que acaba gerando gargalos e ineficiência.
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Em suma, as empresas e profissionais devem sempre buscar avaliar o 
uso e a adoção de novas tecnologias, observando sua propositividade 
e soluções às organizações. A simples adoção de uma nova tecnologia, 
mesmo que antes de ser assimilada pelos seus colaboradores e 
gestores, ou ainda, antes de ser assimilada pelos demais processos 
da organização, pode criar um ambiente propicio para a propagação 
proliferação da desinformação informacional nos processos, algo que 
somente criaria problemas e ineficiências ao negócio para a organização 
e, que, portanto, deve ser severamente evitado o seu uso nestas 
circunstâncias.
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https://www.unesp.br/aci/revista/ed02/pdf/UC_02_Grid.pdf
https://www.unesp.br/aci/revista/ed02/pdf/UC_02_Grid.pdf
22
Tecnologias emergentes e suas 
aplicabilidades
Autoria: Johny Henrique Magalhães Casado
Leitura crítica: Cleverson Neves
Objetivos
• Apresentar algumas das principais tecnologias 
emergentes usadas nas gestões das organizações na 
atualidade. 
• Conceituar as tecnologias emergentes ECM e BPMS, 
bem como suas aplicabilidades.
• Contextualizar as questões ambientais, éticas e 
sociais envolvendo o uso de tecnologias emergentes.
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1. Principais tecnologias emergentes
O processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços tem 
ganhado novos contornos com o passar dos anos, assim, as pesquisas e 
inovações têm cada vez mais feito parte das estratégias organizacionais 
de empresas públicas e privadas.
Se para as empresas privadas, o desenvolvimento e o uso de novas 
tecnologias visam garantir maiores lucros e menores custos, para as 
empresas públicas, a utilização das novas tecnologias visam tornar os 
serviços públicos mais ágeis e eficientes.
Nesse sentido, a elaboração de estratégias empresariais ocorre 
em conjunto com os avanços tecnológicos existentes, portanto, ao 
estabelecer processos, metas e objetivos, os gestores devem sempre 
levar em consideração o atual estágio de desenvolvimento da tecnologia 
que a empresa tem acesso.
Logo, o investimento em novas tecnologias, que visem ajudar a gestão 
melhorar seus processos e alcançar suas metas, tem se tornado cada 
vez mais comum entre as organizações.
Por sua vez, o termo tecnologia emergente se refere a todas as novas 
tecnologias que ainda encontram em algum estágio de desenvolvimento, 
mas que, de alguma forma, já estão sendo disponibilizada para ser 
utilizada pelas empresas na atualidade. Grande parte das tecnologias 
emergentes disponíveis no mercado são desenvolvidas em parceria com 
empresas, universidades, centros de pesquisas ou grupo de empresas, 
dado que elos visam encontrar formas mais eficientes e menos custosas 
de atender as necessidades organizacionais da empresa.O conceito de Enterprise Content Management, mais conhecido pela 
sigla ECM, vem sendo amplamente adotado pelas organizações como 
forma de tornar seus processos internos mais eficientes e adequados as 
demandas internas da organização.
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Ele é composto por um conjunto de estratégias, métodos e ferramentas 
que são utilizadas para capturar, armazenar, gerenciar, preservar e 
distribuir os conteúdos e os documentos que estão relacionados aos 
processos organizacionais internos e externos de uma empresa.
O uso do ECM é recorrente em grandes empresas, dado que sua 
aplicação tem sido fundamental para a organização dos processos e na 
previsibilidade de erros recorrentes dentro das empresas. No tocante 
a gestão de processos, essa é uma forma que as empresas utilizam 
para agregar novas tecnologias em seu dia a dia, bem como garantir as 
organizações uma maior eficiência e eficácia em suas operações.
A Business Process Management (BPM) é utilizada para ajudar as 
organizações transformarem a gestão dos processos internos. Nesse 
contexto, existe também o BPMS que se trata de um software de 
gestão de processos que procura melhorar a produtividade e diminuir 
eventuais gargalos que possam surgir ao longo das operações 
produtivas das empresas.
Os conceitos de ECM, BPM e BPMS serão amplamente debatidos 
entre os gestores, situação que, de certo modo, acaba influenciando a 
estruturação do escopo organizacional do negócio. Desse modo, buscar 
mais eficiência e eficácia em processos organizacionais é uma das 
inúmeras tarefas executadas dos gestores modernos, por sua vez, resta a 
todos os profissionais ligados à gestão assimilarem os novos conceitos e, 
principalmente, se esforcem para aplicá-los na organização em que atue.
1.1 Enterprise Content Management e suas 
especificidades
A Enterprise Content Management (ECM) se trata de um conjunto amplo e 
irrestrito de estratégias organizacionais adotadas pelas empresas com o 
intuito de capturar, gerenciar e transformar dados em informações que 
sejam úteis à gestão das organizações.
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Assim, ela auxilia a empresa e os gestores, pois, esse sistema de 
gerenciamento armazena e preserva as informações organizacionais, 
visto que, em muitas situações, as empresas perdem dados importantes 
dos negócios. No entanto, essas perdas prejudicam bastante a 
elaboração de novas estratégias e a rápida tomada de decisão frente 
as mudanças que o mercado exige. Outra importante função da ECM é 
a realização da distribuição das informações na forma de documentos 
e relatórios, o que torna as informações mais úteis e mais assertivas 
(ALBUQUERQUE; ROCHA NETO, 2005).
O fornecimento de informações no tempo e no local certos auxiliam 
os gestores nos diferentes processos sob sua responsabilidade, logo, é 
possível considerar que a ECM tem melhorado muito a produtividade 
e eficiência das decisões tomadas pelos gestores nos processos 
organizacionais necessários para o avanço dos negócios.
A Figura 1 ajuda a ilustrar o significado de ECM para a organização.
Figura 1 - Principais funções da ECM
Fonte: elaborada pelo autor.
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Entre as quatro principais funções da ECM elencadas na Figura 1, tem-
se que a função de capturar se faz muito importante, pois, dentro de 
qualquer empresa, independentemente do seu tamanho, muitos dados 
e informações são geradas a todo instante, dessa forma, compreender 
o dinamismo informacional é extremamente produtivo e eficiente para 
a gestão. Logo, muitas informações geradas pelas organizações estão 
arquivadas em softwares de computadores, portanto, pode-se afirmar 
que elas circulam por meio de redes de internet e intranet ou estão 
armazenadas em servidores dentro ou fora da empresa.
Nesse sentido, ressaltamos que a captura das informações não deve 
restringir apenas o estabelecimento de processos visando a guarda dos 
documentos físicos e eletrônicos da empresa, ela deve se relacionar com 
as políticas organizacionais da empresa, como o armazenamento das 
informações em nuvens ou em outras estruturas virtuais disponíveis 
(ALBUQUERQUE; ROCHA NETO, 2005).
Outra característica notável da ECM trata-se do gerenciamento das 
informações para uso nas atividades futuras da empresa. Pois, é no 
gerenciamento das informações que ocorrem os principais pontos 
críticos relacionado ao ECM, visto o grande volume de informações 
que as empresas possuem e geram constantemente, situações 
que acaba criando dificuldades especificas para os gestores que 
buscam efetivamente implementar os processos de ECM na estrutura 
organizacional da empresa (ALBUQUERQUE; ROCHA NETO, 2005).
Segundo Albuquerque e Rocha Neto (2005), quanto maior o número de 
informações dentro de uma organização, maior será a chance do ECM 
apresentar uma das seguintes características:
1. Dificuldade ao estabelecer e executar os processos organizacionais 
da empresa.
2. Maior lentidão nos processos e na assimilação das informações.
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3. Maior burocracia, pois, com um grande volume de informações, 
os setores acabam tornando-se menos eficientes e mais reticentes 
em liberar as informações aos demais interessados.
Assim, outra característica da ECM é preservar, ou seja, sendo 
responsável pela preservação das informações dentro da estrutura 
organizacional, considerando a quantidade e a importância que a gestão 
das informações possui no processo, logo, a ECM tem como função 
elementar preservar informações.
A definição sobre quais tipos de informações devem ser guardadas, por 
quanto tempo e como elas devem ser preservadas, é uma importante 
tarefa da ECM dentro das organizações. Logo, definir qual tipo de 
informação pode ser eliminada ou descartada é função da ECM, por isso, 
quando a empresa está lidando com informações digitais ou físicas, o 
processo de classificação dessas informações é essencial.
A função controle está relacionada diretamente a forma como a gestão 
lida com as informações em seu dia a dia. Desse modo, segundo Coppin 
(2010), fica a cargo dos gestores definirem quem será o responsável 
por gerar, armazenar e acessar as informações organizacionais para 
suas operações, não obstante, o gestor fica responsável por definir 
as políticas de compartilhamento, reprodução e modificação das 
informações.
Em muitas oportunidades são adotados softwares robustos para 
que a ECM possa ser implementada dentro das organizações, tais 
softwares possui uma função de auxiliar os gestores na adoção de 
políticas de gestão de informação dentro da organização. Logo, 
cabe ao gestor do software da ECM realizar o gerenciamento de 
todo o ciclo de vida das informações, ciclo que se estende desde 
a criação, a distribuição, o uso, o armazenamento, o reuso, a 
revisão e a destinação final das informações dentro da organização 
(ALBUQUERQUE; ROCHA NETO, 2005).
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O software ECM visa descomplicar o ciclo de vida das informações 
dentro da empresa, por isso, seu uso tem sido altamente recomendado 
para empresas que necessitam de um grande volume de informações 
em suas operações. Entre os benefícios do uso do software, temos:
1. Integração: as soluções de software da ECM já estão integradas 
junto aos demais softwares organizacionais, facilitando todos os 
processos de gestão.
2. Fim da perda de documentos: o uso de softwares da ECM auxilia 
as empresas a definirem melhores políticas para o uso das suas 
informações, diminuindo a perda das informações importantes 
para os seus negócios e atividades.
3. Usabilidade: a partir da implantação dos softwares da ECM e do 
seu uso, os colaboradores das empresas acabam por respeitarem 
melhor as políticas de gestão da informação que são elaboradas 
pelos líderes e pela estratégia organizacional.
4. Redução de despesas: o uso de softwares da ECM torna os 
processos mais eficientes e mais baratos, a quantidade de papel 
tende a diminuir e as informações passam a ser acessadas 
de diferentes dispositivos, facilitando o acesso de todos os 
colaboradores que necessitam das informações no tempo correto 
e de acordo comsuas necessidades.
5. Maior segurança: ao estabelecer o uso de um software da ECM, 
as empresas garantem o rastreamento das informações que são 
de sua posse, com isso, é possível determinar quem terá acesso a 
determinadas informações. O software da ECM colabora, portanto, 
para evitar que a empresa sofra espionagem industrial ou que 
perca alguma informação comercial que possa representar perda 
para seus negócios.
O uso de novas tecnologias visando a implantação da ECM nas 
organizações tem sido recomendado para as empresas nos mais 
diferentes setores, visto que já estão disponíveis softwares para 
pequenas e medias empresas com ótima performance e baixo custo.
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1.2 Gestão de processos de negócios (BPM)
A gestão de processos de negócios Business Process Management (BPM) 
possui origem baseada em dois grandes estudos que influenciaram a 
gestão de negócios global (COPPIN, 2010).
O primeiro estudo desenvolvido no assunto aborda os trabalhos de 
Shewhart e Deming, ambos autores implementaram técnicas de controle 
estatístico na gestão dos negócios, seus trabalhos foram responsáveis 
por inúmeros outros estudos acerca da qualidade.
O segundo estudo que deu base ao BPM contribuiu na reengenharia 
de processos de negócios, esse trabalho foi desenvolvido por Hammer 
e Champy estudo que mais tarde foi reconhecido como ferramenta de 
gestão de processos de negócios (BROCKE; ROSEMANN, 2013).
A gestão de processos de negócios congrega uma série de conceitos 
e teorias que fazem parte dos estudos organizacionais em âmbito 
mundial. Dentre esses conceitos e teorias, as principais envolvem 
abordagens relacionadas aos seguintes aspectos:
• Compreender o ambiente externo e interno da organização e 
como a estratégia se apresenta diante desses ambientes.
• Formular estratégias, metas, objetivos e a abordagem de como a 
organização pretende alcançar seus resultados.
• Criar e coordenar o manual de gestão de processos adotado pela 
organização, compreendendo as ferramentas de apoio ao BPM e 
as técnicas de melhoria de gestão.
• Estabelecer e consolidar a visão de negócios da organização no 
curto, médio e longo prazo.
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• Definir o conjunto de planos de ação para que a organização atinja 
os seus objetivos.
• Selecionar e priorizar processos internos, para isso, é possível 
utilizar ferramentas como a análise de SWOT (Forças-Strengths, 
Fraquezas-Weaknesses, Oportunidades-Opportunities e Ameaças-
Threats), BSC (Balanced Scorecard), o gráfico de Pareto, também 
conhecido como Curva ABC, dados coletados do controle de 
processos e cadeia de valor e outros.
• Identificação de todos os gargalos existente no ambiente 
organizacional em setores de fundamental importância para os 
negócios.
• Definição dos principais pontos-chave da organização para 
posterior priorização e destinação de maiores esforços nesses 
processos.
• Identificação de oportunidades, aqui se faz importante ressaltar 
que essas oportunidades não estão relacionadas apenas a 
oportunidades de negócios, mas também envolvem a possibilidade 
de redução de custos, lançamento de novos produtos, inovação 
ou, ainda, a possibilidade de obter vantagens competitivas diante 
da concorrência.
• Gerar condições para que a organização possa modelar os seus 
processos ou, ainda, que seja possível otimizá-los para obtenção 
de melhores resultados com eles.
• Formar equipes de trabalho para processos específicos e que 
atinjam os resultados esperados.
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Uma das principais atividades do BPM é garantir que a organização 
possa “planejar e controlar as atividades necessárias à implantação5 dos 
diversos projetos de processo na organização” (VALLE; OLIVEIRA, 2013, p. 
112). Com isso, mesmo que a gestão de processos não esteja claramente 
descrita no organograma da organização, é possível identificar os 
responsáveis por essa área na estrutura ou dentro dos principais 
departamentos e setores da maioria das empresas.
A participação das pessoas no BPM é fundamental, sendo assim, é 
praticamente impossível garantir implementar o BPM na organização 
com relativo sucesso sem a influência do fator humano, tanto que:
Por se tratar de atividades fundamentalmente realizadas por pessoas, 
o sucesso da implementação do BPM nas organizações pode estar 
dependente de diversos fatores humanos e tecnológicos. Neste caso, 
torna-se difícil de prever o sucesso da sua aplicabilidade, simplesmente 
tendo por base um modelo esquematizado. Isto porque, as pessoas que 
o implementam ou o usam podem fazer toda a diferença–desta forma, o 
modelo ideal não será aquele que usa uma metodologia rígida, mas sim 
aquele que permita uma estrutura de trabalho flexível com vista a não 
causar constrangimentos na estrutura das organizações. (NEIVA, 2018, p. 6)
O estabelecimento das diretrizes responsáveis pela priorização de 
processos é uma das principais vantagens da BPM, por isso, os gestores 
buscam na priorização desses processos uma forma de dedicar os 
recursos da organização da melhor forma possível, é importante que as 
“organizações devem se concentrar nos processos mais importantes ou 
naqueles que mais conflitam com a visão da empresa e prioriza-los de 
acordo com a urgência” (BROCKE; ROSEMANN, 2013, p. 251).
Na Figura 2 é possível observar três parâmetros que auxiliam na escolha 
dos processos organizacionais internos:
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Figura 2 - Parâmetros para definição de processos a serem priorizados
Fonte: adaptado de Brocke e Rosemann (2013).
O uso da tecnologia tem sido uma máxima frequente para as 
organizações que adotam o BPM em sua estratégia gerencial, por isso, 
fatores como Inovação, softwares e uso maciço da tecnologia caminham 
conjuntamente com a estratégia de gestão de processos.
1.3 BPMS e suas características
O uso da tecnologia para a realização da gestão dos processos vem 
contribuindo muito com os gestores modernos, sendo assim, o uso de 
um robusto suporte tecnológico para proporcionar a automatização de 
processos é conhecido como Business Process Management System (BPMS).
A definição de BPMS passa pelo entendimento do uso de software para a 
gestão de negócios especifico para a gestão de processos, esses softwares, 
por sua vez, possuem três partes distintas, sendo a primeira que é 
denominada de motor e tem como função executar “modelos de processos 
de negócio, um conjunto de ferramentas que suportam totalmente o ciclo de 
vida do processo de negócio na sua totalidade e conectores que permitem 
33
que o BPMS interaja com outros softwares e programas necessários à 
execução do processo pelo motor do BPMS” (CRUZ, 2018, p. 19).
A implementação do BPMS serve para automatizar todos os tipos de 
processos que são realizados pela organização. Nesse sentido, é importante 
considerar a existência de pelo menos três tipos de softwares que 
automatizam os diversos tipos de processos existentes nas empresas, logo, 
na visão de Valle e Oliveira (2013) destacam-se os seguintes softwares:
• Softwares voltados para documentação, desenho, redesenho e 
modelagem de processos de negócios da organização.
• Softwares voltados para documentação, desenho, redesenho, 
modelagem e simulação de processos de negócio.
• Softwares voltados para documentação, desenho, redesenho, 
modelagem, simulação e automatização de processos de negócio. 
Há softwares que só́ documentam processos, outros que simulam 
a operação dos processos por meio de cenários e há os que 
automatizam qualquer processo, caso dos BPMS.
É importante considerar que dado os diferentes tipos de softwares 
existentes no mercado, é notória a diferença entre modelos, pois 
existem desde modelos mais básicos que realizam apenas a gestão 
da documentação, fazendo desenhos e redesenhos de processos, até 
aqueles modelos com pacotes de software mais completos, ou seja, 
aqueles com funções além das existentes no modelo básico. Tem-se 
um pacote plus que realiza simulações de processos de negócios que 
automatiza qualquer tipo de processo dentro de uma organização.
Os softwares mais completospossuem tecnologia mais avançada, ou 
seja, com maiores funcionalidades, o que acaba ajudando a gestão do 
negócio na compreensão e melhor definição da estrutura organizacional 
da organização usando o BPMS.
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Dentre as funcionalidades dos softwares de BPMS destacam-se a: 
modelagem de organizações, modelagem de processos, utilização 
de técnicas estatística, realização de simulações de processos, 
implementação de regras de negócios, aplicações de BPM, utilização 
de ferramentas para monitoração de processos, desenvolvimento 
de softwares, uso de ferramentas de EAI (Enterprise Application 
Integration), aplicação de técnicas de SOA (Service-Oriented Architecture), 
uso e implementação de ambiente Workflow (Fluxo de Trabalho), uso 
de servidores de aplicações, uso de sistemas integrados de gestão 
empresarial como ERP (Enterprise Resource Planning), utilização de 
softwares de CRM (Customer Relationship Management), e uso de B.I. 
(Business Inteligence) e Data Warehouse.
O uso da estatística ocorre de forma ampla e irrestrita com a utilização 
do BPMS, por isso, muitas vezes, se faz necessário a contratação de 
profissionais que dominem tais conhecimentos para que a organização 
possa aproveitar todas as possibilidades apresentadas pelo BPMS.
Geralmente, os softwares adotados pelas organizações visando a gestão 
de seus processos devem ser capazes de apresentar três tipos de 
métricas estatísticas em relação aos processos organizacionais, essas 
métricas serão apresentadas na Figura 3.
Figura 3 - Métricas estatísticas apresentadas pelo BPMS
Fonte: adaptado de Valle e Oliveira (2013).
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O tempo de ciclo é a métrica estatística responsável por mensurar 
o tempo que decorreu entre a ocorrência que da entrada numa 
atividade ou em um processo e o momento da ocorrência da saída 
do que originou o processo. O tempo de processamento é a métrica 
responsável por apresentar o tempo que demorou o processo para que 
ele possa ser finalizado e apresentar a saída esperada. Já o tempo de 
retardo é a “diferença entre o tempo de processamento e o tempo de 
ciclo de uma ocorrência dentro de uma atividade e do processo (VALLE; 
OLIVEIRA, 2013, p. 153).
O uso do BPMS pode ser feito em qualquer tipo de organização/
empresa, seja do setor privado ou público. Em relação ao setor público, 
como este é um ambiente com burocracia excessiva, o uso do BPMS 
pode ser uma ferramenta poderosa para a desburocratização dos 
processos operacionais, auxiliando os gestores públicos tomarem 
decisões mais produtivas e eficiente visando a minimização das 
burocracias desnecessárias existentes nos processos.
Segundo Neiva (2018), a implementação de um software BPMS 
colaborará para que a organização atinja três objetivos principais, sendo:
1. Otimizar a capacidade de comunicação entre os seus diversos 
setores.
2. Garantir suporte a organização no controle e monitorização das 
tarefas realizadas em seu ambiente interno.
3. Acrescentar flexibilidade e eficiência na mudança dos processos 
de negócios implementados na organização.
A utilização do BPMS em uma organização é efetuada em quatro 
fases principais, e essas fases são conhecidas como ciclos de vida das 
operações, e estas são compreendidas da seguinte forma segundo Valle 
e Oliveira (2013):
36
1. Programar ou diagramar o BPMS: a matéria-prima para o 
funcionamento do BPMS é analise, por isso, “a documentação 
que viermos a produzir de qualquer processo poderá́ ser utilizada 
para a implantação do software BPMS ou Workflow, desde que o 
nível de detalhamento possibilite seu uso para programar e/ou 
diagramar um BPMS”.
2. Testar e simular o BPMS: dada a complexidade deste tipo de 
software, testá-lo deve ser uma das primeiras preocupações dos 
gestores que visam adotá-lo em seus negócios. A testagem e a 
posterior verificação sobre os parâmetros da organização deve ser 
realizada com vistas a reduzir qualquer tipo de erro na execução 
do software.
3. Treinar os usuários: o treinamento dos usuários que utilizarão o 
BPMS é fundamental, pois usuários destreinados não conseguirão 
obter os melhores resultados que o software pode garantir a 
organização. O treinamento dos usuários deve ocorrer logo após 
a testagem e a simulação dele, pois assim, será possível garantir a 
máxima eficiência na experiência desses usuários.
4. Implantar o BPMS: essa é a fase em que o software é colocado 
para funcionar dentro da organização, por isso, esta é considerada 
a fase final do processo de implementação e funcionamento.
O ciclo completo de vida de um BPMS, segundo Valle e Oliveira (2013, p. 
159):
[...] não somente pode ter uma duração extremamente variável, em 
função do tamanho e da complexidade do processo de negócio que 
será automatizado, como pode ser simples ou extremamente complexo, 
por envolver componentes que, embora integrados, mantém suas 
características originais e individuais.
Apesar de muitas empresas já oferecerem soluções de BPMS, é 
importante considerar que algumas alternativas disponíveis no mercado 
37
nem sempre atendem as necessidades das organizações em relação a 
gestão de seus processos de forma eficiente.
No setor público essa máxima é verdadeira, pois, muitas vezes, a 
contratação desse tipo de software ocorre por intermédio de licitação, o 
que faz com que as empresas que participaram do certame nem sempre 
estão aptas a entregarem o que foi contratado ou planejada pelo poder 
público.
Ao buscar uma solução de BPMS, o gestor público deve garantir que o 
software possa de fato contribuir com a organização, pois:
[os] processos de negócio de larga escala envolvem invariavelmente uma 
combinação de sistemas de software e pessoas, e os produtos de BPMS 
genuínos devem evoluir para apoiar ambos se o objetivo for de fato ajudar 
os gestores de negócios a gerenciar os processos da empresa. (BROCKE; 
ROSEMANN, 2013, p. 91)
Referências Bibliográficas
ALBUQUERQUE, L. C.; ROCHA NETO, I. Ciência, tecnologia e regionalização. Rio de 
Janeiro: Garamond, 2005.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM gestão de processos de negócios. 
São Paulo: Bookman, 2013. 
COPPIN, B. Inteligência artificial. Rio de Janeiro: LTC, 2010.
CRUZ, T. BPM & BPMS: business process manegement & business management 
system. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. 
NEIVA, J. A. C. Construção de uma ferramenta web para a implementação de 
um processo de negócio: processos de urbanismo. 2018. Dissertação (Mestrado 
em Engenharia Informática)–Instituto Politécnico do Cávado e do Ave, São Martinho 
do Porto, 2018. Disponível em: http://ciencipca.ipca.pt/bitstream/11110/1599/1/
MEI_3Edic%cc%a7a%cc%83o_a3521.pdf. Acesso em: 18 ago. 2020.
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem de processos de negócio: foco na 
notação BPMN (Business Process Modeling Notation). São Paulo: Atlas, 2013.
http://ciencipca.ipca.pt/bitstream/11110/1599/1/MEI_3Edic%cc%a7a%cc%83o_a3521.pdf
http://ciencipca.ipca.pt/bitstream/11110/1599/1/MEI_3Edic%cc%a7a%cc%83o_a3521.pdf
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Mapeamento, análise e 
modelagem de processos
Autoria: Johny Henrique Magalhães Casado
Leitura crítica: Cleverson Neves
Objetivos
• Apresentar as noções sobre o mapeamento de 
processos no ambiente organizacional.
• Analisar a implantação e o gerenciamento de 
processos nas organizações.
• Contextualizar a importância da (implantação 
e gerenciamento) de processos no ambiente 
organizacional.
39
1. Mapeamento, análise e modelagem de 
processos
Os desafios organizacionais estão cada vez mais presentes no dia a dia 
das empresas privadas, independentemente do seu porte ou tamanho, 
já nas organizações públicas essa realidade não é diferente. Os líderes 
atuais, dentro do seu ambiente organizacional, devem definir quais 
são os indicadores mais importantes para o melhor acompanhamento 
da sua gestão, com isso, é facilitado o acompanhamento do progresso 
operacional e organizacional dos negócios.
Uma das formas mais utilizadas para a realização deste 
acompanhamento é a utilização da metodologia de processos, vistoque 
esse método possibilita a gestão criar a partir de uma série histórica 
de dados, análises comparativas para o alcance das metas almejadas. 
Além disso, com a ajuda da tecnologia, é possível aos gestores o 
acompanhamento dos diversos indicadores das organizações tendo 
como objetivo principal sumarizar todos os processos realizados no 
ambiente organizacional (BROCKE; ROSEMANN, 2013).
Por sua vez, por meio dos painéis de controle é possível mensurar a 
satisfação dos diversos grupos de interesse, dado que eles definem o 
grau de sucesso ou insucesso presente nas operações organizacionais.
Nesse sentido, há vários indicadores que podem ser controlados pelos 
gestores empresariais, entre os principais temos os relacionados aos 
resultados econômico-financeiros, os relativos aos consumidores e os 
ligados ao grau de satisfação dos colaboradores. Diante dos diversos 
tipos de indicadores que podem ser mensurados, fica a cargo dos 
gestores buscarem formas de apresentarem melhores resultados dado 
a necessidade rentabilizar os resultados do negócio para os sócios 
e diversos grupos de interesses presentes na organização (BROCKE; 
ROSEMANN, 2013).
40
A gestão de processos é uma das formas encontradas e usadas pelos 
gestores modernos que visam proporcionar melhores resultados as suas 
organizações, sendo assim, mapear, analisar e modelar processos tem 
se tornado umas das principais funções desses gestores.
Com o uso da tecnologia e as constantes mudanças no ambiente 
organizacional, gestores e líderes tem utilizado a gestão de processos 
como uma ferramenta técnica importante à busca de melhores 
resultados, tanto para atender as expectativas dos stakeholders, como 
também para torná-las ambientalmente mais favoráveis à realização de 
novos negócios e oportunidades.
1.1 Fundamentos dos processos de negócios
De acordo com Ferreira (1986), a palavra “processo” tem origem no 
latim “processu” e, carrega como significado o “ato de proceder, de ir 
adiante, maneira pela qual se realiza uma operação, de acordo com 
determinadas normas, métodos, técnicas”.
Na gestão organizacional, o termo “processo” tem ganhado cada 
vez mais utilidade, e em geral, ele é utilizado para definir qualquer 
atividade que é realizada na empresa a partir de uma entrada, ou seja, 
em inglês input. Logo, após essa “entrada”, o desenvolvimento dele 
ao longo dos processos transformativos oportuniza a agregação de 
valor ao longo dessas etapas, bem como, fases de processamentos, 
para posteriormente dar saída ao produto final (acabado) para 
comercialização, ou apenas output em inglês.
Segundo Pradella, Furtado e Kipper (2016, p. 10):
A ideia de processo não é nova, mas é novo o entendimento de que o 
negócio precisa atender aos clientes, visando não colocar em risco a 
sobrevivência da organização (...) as organizações que adotam o foco nos 
processos não criam nem inventam seus processos. Eles sempre existiram, 
41
porém, em um estado fragmentado, sem nome, sem dono e muitas vezes 
sem gerência, pois os colaboradores envolvidos não tinham consciência da 
existência dos processos pelo fato de estarem concentrados apenas nas 
atividades e na rotina do dia a dia.
A identificação de processos no ambiente organizacional é de grande 
importância, pois é possível definir o papel dos indivíduos e de todos 
os demais recursos da instituição. A gestão de processos, por sua vez, 
é um conceito fundamental que deve ser compreendido por todos os 
gestores, assim como a entrega dos produtos e serviços aos clientes 
serem efetuadas da melhor forma possível, atendendo todos os 
requisitos e necessidades do processo.
Na Figura 1, podemos observar a apresentação do modelo básico das 
características de processos existentes dentro de uma organização.
Figura 1 - Características de um processo
Fonte: elaborada pelo autor.
Em suma, um processo representa uma sequência de atividades que 
serão realizadas na obtenção de um produto final, bem ou serviço que é 
ofertado pela organização (ALBUQUERQUE; ROCHA NETO, 2005).
42
O processo evolutivo que a gestão das organizações passou ao longo 
das últimas décadas tem feito muito gestores atuais considerarem 
que a análise de processos organizacionais como um ponto crucial 
para uma gestão exitosa. Não obstante, tal situação têm feito com 
que as organizações busquem constantes melhorias nos seus planos 
organizacionais.
Desse modo, a gestão de processos a serem efetuadas nas 
organizações, não pode ser aplicada no “modismo de gestão”, e a ênfase 
dada a melhora dos processos organizacionais vem se mostrando muito 
eficiente aos negócios, indicando a importância da inovação no controle 
dos processos organizacionais. Logo, muitos gestores de empresas 
dos mais diversos segmentos empresariais passaram a vislumbrar a 
importância de se adotar as seguintes condições aos seus negócios:
• A qualidade total está sendo aplicada aos produtos, aos serviços, 
aos processos, à administração e em toda a empresa, portanto, ao 
buscar aplicar a qualidade aos processos tem colaborado para a 
consolidação de cada um deles.
• O uso de novas tecnologias no ambiente organizacional, com a 
implementação de novos softwares e hardwares também tem feito 
o uso da gestão de processos.
• As organizações têm percebido um encurtamento no ciclo de 
vida dos produtos, serviços e de seus negócios, com isso, se torna 
necessário buscar inovações para atender as expectativas de 
clientes cada vez mais exigentes.
• A concorrência tem se apresentado mais forte e, em muitos 
casos, ela se apresenta de forma predatória o que faz com que as 
empresas busquem apresentar vantagens competitivas que lhes 
permita se posicionar no seu mercado e em condições de disputar 
clientes e fatias de mercados em seu setor.
43
• Com o aumento dos custos, as margens de lucratividade têm 
se apresentado cada vez menores, por isso, o uso da gestão de 
processos busca proporcionar maior eficiência as organizações, 
proporcionando um equilíbrio e lucratividade para as mesmas.
• Há uma perceptível mudança na estrutura de poder nas 
relações entre empresas e consumidores, é possível perceber 
“redirecionamento para a ponta final do processo – consumidor 
final –, bem como também está reduzindo o ciclo, à medida que se 
aproxima do fornecedor” (OLIVEIRA, 2019, p. 10).
• A atuação dos governos, que acabam por muitas vezes mais criar 
dificuldades para as empresas do que facilidades, também tem 
sido um componente que faz com que a gestão dos processos seja 
utilizada pelas organizações. No Brasil, a burocracia e o chamado 
“custo-brasil” são os principais entraves apontados pelos gestores 
e empresários como principais complicadores dos negócios e que 
poderiam ser resolvidos pelas diferentes esferas governamentais.
Na gestão de processos, as organizações têm buscado a solução para os 
seus principais problemas e entraves que venham prejudicar a evolução 
dos negócios, sendo assim, aos gestores é necessário conhecer quais 
tipos de processos podem ser modificados para a obtenção de melhores 
resultados.
Nesse sentido, dentro de uma organização há três principais tipos de 
processos:
1. Processos Primários, também conhecidos como processos 
essenciais.
2. Processos de Suporte.
3. Processos de Gestão.
Os processos primários são os multifuncionais e que direcionam as 
entregas de valor aos clientes da organização, esse tipo de processo é 
44
conhecido também pelo nome de processos de núcleo. Geralmente, os 
processos primários constituem a cadeia de valor da empresa, já que 
ele tem grande participação para a criação ou pela entrega de bens e 
serviços aos clientes.
Segundo Pradella, Furtado e Kipper (2016, p. 11):
A cadeia de valor de processos de negócio da empresa descreve uma 
forma de focar a cadeia de processos que fornece valor ao cliente. Cada 
uma dessas atividades tem seus próprios objetivos de desempenho 
conectados aos seus processos de negócio de origem. Os processos 
primários podem fluir através das funçõesda organização, através dos 
departamentos ou até mesmo entre empresas e fornecem uma visão 
completa do valor criado. Atividades principais são aquelas que estão 
envolvidas na criação física do produto ou do serviço, por meio das ações 
de marketing, e transferem para o comprador e para o suporte de pós-
venda, denominado valor adicionado.
Os processos de suporte são estruturados para garantir apoio aos 
processos primário, sendo que eles se caracterizam por não realizar 
a entrega de valor diretamente aos clientes, entre os exemplos deste 
tipo de processo, temos o gerenciamento de TI e o gerenciamento 
das ações de recursos humanos das organizações. Segundo Pradella, 
Furtado e Kipper (2016, p. 11) “cada um desses processos de suporte 
pode envolver um ciclo de vida de recursos e está fortemente associado 
às áreas funcionais. Porém, processos de suporte podem e devem 
ultrapassar as fronteiras funcionais”.
Os processos do tipo de suporte podem ser críticos e estratégicos para 
as organizações, por isso, eles precisam do máximo de cuidado para 
que não se revelem como problemáticos e prejudique a entrega de 
valor aos clientes. É importante observar ainda que os processos de 
suporte “influenciam de forma indireta o resultado, tendo em vista que 
somente foco no cliente não garante a rentabilidade ou até mesmo a 
sobrevivência da empresa” (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2017, p. 29).
45
Quanto aos processos de gestão, eles são conhecidos por serem os 
referentes a mensuração, monitoramento e controles das atividades de 
negócios. Esse tipo de condição possibilita que um processo primário ou 
um processo de suporte possa atingir as metas que foram estabelecidas 
pela administração do negócio.
Entre os tipos de metas que podem ser mensuradas por meio 
dos processos de gestão, destacam-se: metas financeiras, metas 
operacionais, metas estabelecidas pelos órgãos reguladores do 
setor, metas legais estabelecidas pelos órgãos governamentais 
(ALBUQUERQUE; ROCHA NETO, 2005).
Os processos de gestão, assim como os processos de suporte, também 
não conferem valor diretamente aos clientes, mas eles garantem que 
a organização ofereça seus serviços e produtos com o máximo de 
eficiência e eficácia.
Em suma, as organizações são dotadas de diversos processos, uns 
possuem maior ou menor relevância dentro do escopo organizacional 
da empresa, por isso, cabe aos gestores considerar essa multiplicidade 
de fatores que estão relacionados aos processos organizacionais a 
serem analisados.
1.2 Mapeamento de processos
Os processos dentro das organizações nem sempre estão visíveis e são 
conhecidos por todos os gestores, sendo assim, há a necessidade de 
buscar conhecer quais são os processos organizacionais e como estão 
inseridos no escopo organizacional.
Como forma de tornar os processos mais claros diante de todos 
os stakeholders, invariavelmente, as empresas adotam técnicas de 
mapeamento desses processos para torná-los mais claros e visíveis.
46
De acordo com Cruz (2018), o mapeamento de processos visa ser uma 
ferramenta gerencial analítica de comunicação que tem como objetivo 
contribuir significativamente para melhora contínua da gestão de 
processos no ambiente organizacional.
O objetivo do mapeamento de processos é identificar todas as 
ações dentro de um processo que são realizadas de acordo com as 
atividades que devem ser desenvolvidas ao longo dele. Quando um 
processo não apresenta os resultados esperados, se faz necessário 
“descobrir, analisar e corrigir nas atividades os problemas que estão 
causando o não atingimento dos resultados esperados, pois, a rigor, 
a não ser por suas atividades, todo o processo é abstrato” (PRADELLA; 
FURTADO; KIPPER, 2016, p. 15).
Por sua vez, muitos gestores possuem dúvidas sobre qual o nível de 
profundidade deve ser o seu mapeamento de processos, por isso, é 
importante definir quais são os objetivos do mapeamento e o que se 
pretende obter com ele. Em geral, há três níveis de profundidade do 
mapeamento de processos, sendo eles: nível descritivo, nível analítico 
e nível executável. Em relação ao nível descritivo, é importante 
considerar que ele busca apenas alinhar os entendimentos existentes 
dentro da organização em relação aos processos, aqui se busca uma 
visão básica dos processos. O nível analítico visa destacar os eventos 
e tratamentos de execução, neste nível de profundidade é possível 
fornecer uma visão mais técnica do processo. O nível executável 
busca apresentar um maior detalhamento em relação aos demais 
níveis de profundidade, aqui são apresentados todos os serviços que 
são implementados ou automatizados em cada processo, permitindo 
o máximo de detalhamento em cada um dos processos que são 
realizados pela empresa.
As organizações que realizam o mapeamento dos processos conseguem 
obter algumas vantagens, como podemos observar na Figura 2.
47
Figura 2 - Vantagens do mapeamento dos processos
Fonte: elaborada pelo autor.
A compreensão dos processos é uma das principais vantagens da 
realização do mapeamento, pois ele possibilita as organizações 
conhecerem como os processos ocorrem e como podem ser 
melhorados. Outra importante vantagem do mapeamento de processos 
é a documentação, dado que isso possibilita produzir documentos 
com devida estrutura e coesão para cada processo, permitindo que os 
colaboradores sejam capazes de seguir com as operações padronizadas 
a partir dos documentos produzidos.
A padronização e a transformação dos processos são duas vantagens 
produzidas pelo mapeamento, pois, ela possibilita que as organizações 
executem melhor a promoção de mudanças profundas que vise ganhos 
de eficiência.
O mapeamento de processos serve para que organizações e gestores 
possam ter as respostas para as seguintes perguntas:
• Qual o objetivo dos processos realizados na organização?
48
• Quais as fronteiras e limites dos processos que são realizados na 
organização?
• Quais são as entradas (inputs) dos diferentes processos realizados?
• Quais são as atividades que são realizadas ao longo dos processos 
da organização?
• Quais as saídas (outputs) dos diferentes processos realizados?
• Quem é o responsável pelo processo?
• Quais são os colaboradores que participam do processo e quais 
suas funções?
• Quais são os outros stakeholders que também participam do 
processo na organização?
• Quais os recursos financeiros, humanos e materiais utilizados 
durante os processos?
• Quais os resultados esperados de cada um dos processos 
realizados dentro da organização?
• Quais são as principais dificuldades que os processos realizados 
vêm enfrentando?
• Quais são os riscos associados aos processos que são realizados 
dentro da organização?
A realização do mapeamento de processos pode proporcionar uma série de 
respostas as organizações, o que pode permitir aos gestores conhecerem 
pontualmente quais os problemas de cada processo, bem como quais 
são as oportunidades de melhorias e quais são os gargalos existentes nos 
processos e, principalmente, quais são as oportunidades de melhoria que 
podem ser aproveitadas pela organização na busca de eficiência e eficácia.
49
Para que um procedimento de mapeamento processual possa ser 
considerado exitoso, ele deve buscar atender quatro características 
distintas, conforme Cruz (2018): apresentar os detalhes de todos os 
processos da organização, ter concisão e precisão na descrição de 
todos os processos, focando a atenção nas diferentes interfaces dos 
processos, garantindo assim uma melhor análise sobre cada tipo de 
processo que existe na organização.
Entre as ferramentas que são utilizadas para a realização do 
mapeamento de processos estão: realização de entrevistas, aplicação 
de questionários, realização de reuniões, promoção de oficinas e 
workshops, observação, análise dos documentos relacionados aos 
processos, coleta de evidências, confecção de fluxograma, utilização da 
matriz da SIPOC (é uma ferramenta que resume as entradas e saídas de 
um ou mais processosem forma de tabela) e utilização do diagrama de 
tartaruga (ferramenta da gestão da qualidade utilizada para descrever 
visualmente as características dos processos).
1.3 Modelagem de processos
Por meio da modelagem de processos, as organizações buscam uma 
melhor compreensão do seu próprio funcionamento, neste sentido, a 
modelagem de processos possibilita usar e explicitar todo o conjunto de 
conhecimentos que são adquiridos pela organização ao longo de tempo.
A experiência para usos futuros, as lições que já foram aprendidas e 
assimiladas no processo, a otimização dos fluxos de informações, a 
reestruturação e a organização do conhecimento sobre os aspectos 
funcionais, comportamentais e estruturais do negócio, são alguns dos 
objetivos que esta modelagem oportuniza as organizações.
No entanto, em algumas organizações, a modelagem de processos pode 
ser compreendida como a representação dos processos de negócios 
50
que tenha como objetivo documentar, compreender e analisar todos os 
processos com vistas a transformá-los e automatizá-los (CRUZ, 2018).
Portanto, o uso da tecnologia para o processo de modelagem de 
processos é condição indispensável na gestão, logo, com a tecnologia 
é possível buscar por processos mais simples, mais intuitivos e que 
apresentem melhores resultados.
Como a realização da modelagem pode implicar em algumas dúvidas 
aos gestores, é importante considerar que alguns ajustes serão 
necessários, entre eles o fato de que durante a modelagem os gestores 
podem focar em mapear detalhes e esquecer do objetivo final dos 
processos. Além disso, outro ponto a ser observado é a ocorrência de 
não calibrar adequadamente os processos a serem mensurados nos 
resultados.
Por fim, uns dos erros mais comuns nas gestões estão no comparativo 
de informações e fluxogramas que funcionaram em outra empresa, 
serem usadas na empresa em questão, logo fica evidente a 
desconjuntura de realidades distintas nas organizações.
Em relação aos princípios que estão relacionados uma modelagem de 
processos eficiente estão:
• Modelo simples: buscar processos mais simples que possam 
ser realizados pela organização atendendo as necessidades e 
utilizando poucos recursos.
• Seja parcimonioso: iniciar com pequenas mudanças e que busque 
a evolução ao longo do tempo, com isso, é possível adicionar valor 
aos processos.
51
• Dívida e conquiste: evitar modelos complicados que possam gerar 
problemas para os stakeholders compreenderem com o processo 
deve ser realizado.
• Uso de metáforas: a utilização de metáforas, analogias e 
similares contribui para tornar os processos mais fáceis de serem 
compreendidos por todos.
• Minimizar o uso de dados: evitar a quantificação exacerbada se faz 
necessário, pois, em alguns casos, os gestores podem fazer um uso 
maciço de dados e se esquecerem do objetivo final de modelar os 
processos.
O processo de modelagem de processos em uma organização pode ser 
realizado contemplando uma das três abordagens existentes, sendo:
A primeira que é denominada de top-down (de cima para baixo), em que 
primeiro deve ser construída uma visão macro dos processos para que 
depois seja possível detalhar o restante do trabalho.
A segunda abordagem é conhecida como middle-out (do meio para fora), 
essa abordagem concentra-se no núcleo do problema dos processos, 
para somente depois disso, caminhar em direção as extremidades.
E a terceira e última abordagem é denominada de bottom-up (de baixo 
para cima), com essa abordagem, primeiro são entendidos os detalhes 
do processo para somente depois construir uma visão macro dele.
Uma das principais funções da modelagem de processos é garantir que 
a organização possa analisar os seus processos para buscar melhorias. 
Nesse sentido, muitos eventos fazem com que uma empresa tenha de 
realizar a modelagem de seus processos, entre eles, a Figura 3 apresenta 
alguns desses eventos.
52
Figura 3 - Eventos em que se faz necessário uma modelagem de 
processos
Fonte: elaborada pelo autor.
A realização de um planejamento estratégico é uma ótima 
oportunidade para que as organizações possam revisar e redesenhar 
seus processos, pois é durante o planejamento estratégico que que 
as organizações acabam examinando o mercado em que atuam, 
analisam a concorrência, descobrem novas oportunidade de atuação, 
estabelecem metas e objetivos, sendo assim, é possível analisar os 
processos e modelar eles para haja um realinhamento dos processos 
e o atingimento de novos objetivos que a organização definiu em seu 
planejamento.
As discussões sobre o desempenho organizacional é uma oportunidade 
em que a modelagem de processos pode ocorrer quando os gestores 
não estão satisfeitos com o desempenho apresentado pelos processos, 
assim a solução pode ser modificá-los. O desempenho da organização 
pode estar relacionado a qualidade dos produtos e serviços, aos 
resultados financeiros que a organização tem apresentado, ou ainda, 
53
as taxas de produção que não estão atendendo as demandas dos 
seus clientes, logo estes são todos motivos que levam as organizações 
a modificarem os seus processos e buscarem soluções para esses 
problemas atrelados ao desempenho.
A adoção de novas tecnologias pela organização pode fazer surgir a 
necessidade de modificar processos que ela já tenha, mas que não se 
adequem as novas tecnologias que serão implementadas, por isso, 
torna-se necessária a modelagem dos processos.
Segundo Pradella, Furtado e Kipper (2016, p. 15) inserir “uma máquina 
mais rápida no meio de um processo sem aumentar a produção nos 
passos precedentes e subsequentes pode levar a máquina a um estado 
de subutilização no ponto da entrada, e a um gargalo no ponto de 
saída”. Portanto, a análise de processos deve ajudar a organização a 
entender como e quando as novas tecnologias devem ser aplicadas e, se 
necessário, como seus processos devem ser modificados, para que ela 
possa obter o máximo de benefício.
Quando as organizações identificam riscos em seu negócio de forma 
antecipada, tal evento sugere a modelagem de processos, já que ao 
antecipar os riscos a gestão estará preservando os negócios. Logo, os 
gestores e líderes devem, sempre que possível, buscar a antecipação 
de possíveis riscos ao negócio, para que assim, a organização proceda 
antecipadamente ações que visam minimizar tais riscos eminentes.
A modelagem de processos também pode ser usada quando as 
organizações passam por fusões e aquisições, situações que geralmente 
alteram os movimentos estratégicos do negócio, neste contexto é 
imposto um clima de grandes mudanças, no qual se faz necessário 
adaptabilidade dos processos.
Segundo Pradella; Furtado; Kipper (2016) frequentemente as entidades 
reguladoras que fiscalizam os negócios poderão criar ou alterar 
54
regulamentos que irão requerer mudanças em processos. Logo, é de 
suma importância realizar análise destes processos com intuito de ir 
ao encontro desses novos requisitos, pois tal medida pode oportunizar 
a estas empresas contemplarem mudanças no seu escopo legal, sem 
causar grande impacto no negócio.
Referências Bibliográficas
ALBUQUERQUE, L. C.; ROCHA NETO, I. Ciência, tecnologia e regionalização. Rio de 
Janeiro: Garamond, 2005.
ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos: melhores 
resultados e excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
BROCKE, J. V.; ROSEMANN, M. Manual de BPM gestão de processos de negócios. 
São Paulo: Bookman, 2013. 
CRUZ, T. BPM & BPMS. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
FERREIRA, A. B. H. Novo dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova 
Fronteira, 1986.
PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M. Gestão de processos: da teoria à 
prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos: conceitos – metodologia – práticas. 
6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
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Sistemas Tecnológicos de Apoio à 
Gestão Pública
Autoria: Johny Henrique Magalhães Casado
Leitura crítica: Cleverson Neves
Objetivos
• Apresentar