Empreendedorismo Aulas

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09/04/2018 (Versão para impressão) Empreendedorismo
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Empreendedorismo
Ementa e Objetivos
Ementa
Natureza e importância do empreendedorismo. Contribuição do empreendedorismo para a formação e
desenvolvimento de carreiras. Empreendedorismo e responsabilidade social e ambiental. Desenvolvimento
de habilidades e atitudes empreendedoras. Inovação, criatividade, processos de tomada de decisão,
avaliação e gestão de riscos e liderança. Marketing pessoal e empresarial.
Competências
Conhecer as principais características e atitudes do sujeito empreendedor.
Internalizar concepção ampla e contextualizada de empreendedorismo.
Reconhecer e aprimorar habilidades, interesses, competências e valores individuais para a
formação da identidade empreendedora.
Reconhecer a importância do empreendedorismo no desenvolvimento econômico, social e do meio
ambiente.
Identificar e analisar as oportunidades empreendedoras.
Relacionar e aplicar estratégias de marketing pessoal e empresarial.
Compreender os processos fundamentais para uma gestão empreendedora.
Desenvolver pesquisas e interagir com colegas de outros cursos através das oficinas e
metodologias ativas do empreendedor.
Contextualização
A capacidade de empreender novos negócios e atividades é uma habilidade essencial para o homem e
mulher modernos. Nesse sentido, ela contribui com um recorte horizontal na gama de conhecimentos
técnicos que o futuro administrador aprende na universidade, e permite potencializar essas técnicas com o
fim de formar administradores versáteis, capazes de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado e
da sociedade e ser um agente positivo de mudança na sociedade. 
Nesta disciplina é desenvolvida uma abordagem teórico-prática, que passa pela natureza, importância do
empreendedorismo no cenário nacional e internacional, pelas contribuições do empreendedorismo para a
formação e desenvolvimento de carreiras, e a perspectiva da inovação e a criatividade. Contempla
também os processos de tomada de decisão, avaliação e gestão de riscos, liderança, redes de cooperação
e parcerias, essenciais nas práticas empreendedoras. Possibilita ao estudante lançar um olhar para o
empreendedorismo social, gerando reflexões sobre o empreendedor e seu impacto no meio ambiente; e
para o marketing pessoal e empresarial com ética. A combinação das temáticas elencadas, com
intencionalidade didática e focada na aprendizagem, contribui para o desenvolvimento de atitudes e
habilidades empreendedoras.
A partir do estudo dos conteúdos, em uma proposta fundamentada pelas metodologias ativas, ao final do
semestre, você estará em condições de desenvolver pesquisas e interagir com colegas de outros cursos
através das oficinas e metodologias ativas do empreendedor.
Problematização
Capitalismo versus democracia: qual a sua importância para o empreendedor? Todos nós sabemos que na
democracia os direitos são iguais para qualquer cidadão. Independente do seu nível de renda, cada
cidadão tem o direito a um voto e assim podemos ser atores integrais no processo de governança. Por
outro lado, todos nós sentimos na pele o quanto é importante ter uma renda mínima para pagarmos as
contas de aluguel, alimentação, saúde, educação e termos um lugar decente na sociedade. Na maioria dos
países, outro sistema importante é o capitalismo, por meio do qual obtemos o nosso sustento. Thomas
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Piketty, um economista francês, publicou um livro ao final de 2013, que
está colocando o mundo em alvoroço (EDSAL, 2014). Ele diz que a partir
de agora, quem vive de salário enfrentará anos cada vez mais difíceis. Por
outro lado, aqueles que são ou forem empreendedores terão rendimentos
cada vez maiores. Essa tendência já vinha sendo prevista por Jeremy
Rifkin que, em 1996, quando escreveu um livro sobre o fim do emprego
(PAES DE PAULA, 1998). Esta é mais uma razão para que você veja com
seriedade a possibilidade de ser um (a) empreendedor (a) e de
desenvolver seu próprio negócio.
Muitos têm a impressão de que é difícil ser empreendedor. Será? É
verdade que tornar-se um empreendedor parece um desafio enorme, pois
requer coragem e competência para tomar todas as decisões importantes
da empresa, liderar uma equipe de pessoas, organizar uma empresa e
tantas outras atividades necessárias para tocar um negócio. Mas nos dias
atuais, com a disponibilidade de computadores pessoais e a ampla disseminação da internet, ficou bem
mais fácil abrir um negócio, mesmo com pouco capital.
O indivíduo que entra no mercado de trabalho tem enfrentado cada vez mais o grande desafio da menor
oferta de empregos, além de salários relativamente menores. Ao mesmo tempo, aqueles que se
prepararam, adquirindo mais conhecimento e desenvolvendo competências e habilidades
empreendedoras, ficam na posição privilegiada de poder iniciar um negócio próprio, no qual as
possibilidades de rendimentos ganham dimensões maiores.
Assista ao vídeo O Fim do Emprego. No início e ao final, o locutor fala de hidrogênio, que é uma fonte de
energia para o futuro. Reflita sobre a mensagem central que é transmitida.
Você deve ter observado que a ideia central está relacionada ao fato de que o emprego está diminuindo e
que ampliar seus conhecimentos é essencial para melhorar suas perspectivas futuras. Assista, agora, ao
vídeo O fim do emprego e o empreendedorismo, no qual o consultor Waldez Luiz Ludwig ressalta a
importância de se preparar bem e de adquirir conhecimentos para fazer face ao fim do emprego.
Sentiu-se instigado a conhecer mais sobre empreendedorismo e tornar-se um empreendedor?
Certamente, o estudo da disciplina ampliará sua visão sobre o tema e contribuirá para o desenvolvimento
de competências que lhe possibilitarão alcançar seus objetivos e metas.
Sucesso!
Aula 01 - Natureza e Importância do Empreendedorismo
Em 1994, um executivo bem empregado num fundo de investimentos teve uma inspiração. Saiu para
caminhar com seu chefe e lhe contou sobre a sua ideia de abrir uma loja virtual de venda de livros. O
chefe achou que a ideia era interessante, mas somente para alguém que não tivesse um bom emprego.
48 horas depois, o executivo, embora tendo um excelente emprego, havia decidido seguir seus instintos e
tinha deixado para trás o seu emprego. A nova empreitada, porém, não foi nada fácil. Teve prejuízos por
seis anos seguidos e somente no sétimo ano conseguiu ter lucro. Mas Jeff Bezos, seu fundador e
presidente, nunca teve pressa em ter lucros. Sua preocupação foi sempre a de construir uma grande
empresa e por isso manteve seu foco em oferecer um atendimento de alta qualidade e garantir o
crescimento da receita. Em 2011, a empresa Amazon registrava uma receita de 48 bilhões de dólares e
tinha mais de 56 mil funcionários. (BYRNE, 2012).
Você já conhecia a história do fundador da Amazon, a livraria virtual que mudou completamente a
indústria de livros, e hoje vende praticamente todos os produtos de consumo familiar, exceto automóveis
e imóveis?
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http://www.youtube.com/watch?v=k6DxMBicanQ
http://www.youtube.com/watch?v=BB1ZwCVueco
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#BYRNE
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Quando a Amazon foi criada, estava claro que algo estava mudando, que ela era umaameaça à maneira
tradicional de vender com endereço fixo, numa loja física, com trabalhadores lhe atendendo e com
estacionamento para o seu carro. Ela abriu as portas em 1995 e em apenas meio ano de operação vendeu
meio milhão de dólares. Nada mal para uma empresa que acabara de abrir as portas. No ano seguinte,
vendeu 15,7 milhões de dólares, aumentando a venda em inimagináveis 30 vezes! No ano seguinte, em
1997, ainda cresceu 843%! E, como dizem nos Estados Unidos, o resto é história. De 2011 para 2012,
mesmo já sendo uma das gigantes do varejo, cresceu 33%, de 48 bilhões para 64 bilhões de dólares!
(AMAZON, 1997-2013).
Apesar da clara ameaça representada pelo novo
modelo de negócio, as grandes livrarias
demoraram a reagir, resistindo a aceitar o novo
tipo de livraria e desejando acreditar que o novo
modelo conquistaria apenas uma parte do seu
mercado. Uma provável razão era o desejo de
manter uma maneira de trabalhar que era mais
próxima do cliente, mais personalizada, dando
recomendações aos clientes sobre os lançamentos
ou clássicos ou simplesmente novas tendências. A
maneira tradicional certamente possuía suas
virtudes.
O incrível crescimento da Amazon certamente tirou clientes de uma das gigantes do setor tradicional. A
Borders, famosa rede de grandes livrarias, com mais de 1200 lojas espalhadas nos Estados Unidos em
2003, acabou fechando as portas das suas últimas lojas, em 18 de setembro de 2011 (JARZEMSKY,
2011). 
1.1 O que é o Empreendedorismo?
Empreendedorismo é o movimento resultante de pessoas que decidem ser protagonistas, abrindo um
negócio ou organizando uma atividade que gere benefícios para si ou para outros. Como diz Bel Pesce,
jovem empreendedora brasileira atuando no Vale do Silício dos Estados Unidos, empreender é “colocar a
mão na massa” (PESCE, 2012, p. 11). 
John Byrne, estudioso de grandes empreendedores, define o empreendedor contrastando-o com o mero
sonhador (BYRNE, 2012). De fato, é muito fácil ter boas ideias, mas é a capacidade de dar esse passo
adicional de sacrificar a segurança de um emprego, de ter a coragem de correr riscos de perder tudo e
efetivamente agir que caracteriza o empreendedor.
Para Schneider e Castelo Branco (2012, p. 19, grifo do autor), “empreendedores são aqueles que realizam
algo, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar negócios, para iniciar organizações”. 
Nas definições apresentadas, é possível identificar pontos comuns. Um fator de grande importância é a
perspectiva de gerar benefícios, não somente para si, mas para os outros, seja para contribuir com o
desenvolvimento social, econômico ou melhorar a vida das pessoas em alguns aspectos.
Aprofunde o seu conhecimento
Assista à entrevista da Bel Pesce, autora do livro A menina do vale – como o empreendedorismo pode
mudar sua vida. Procure estabelecer associações entre as considerações dela e as definições de
empreendedorismo apresentadas anteriormente.
Leia o texto Introdução ao Empreendedorismo, da Universidade Católica de Brasília, no qual são
apresentadas contribuições de outros autores sobre o empreendedorismo, o intraempreendedorismo e as
características empreendedoras.
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#AMAZON
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#JARZEMSKY
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#PESCE
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#SCHNEIDER
http://www.ameninadovale.com/versaoonline/
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/leituras/leitura_aula_1_introducao_empreendedorismo.pdf
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1.2 Empreendedorismo no Cenário Nacional e Internacional
Hoje, vivemos num mundo em que, se você tiver uma conexão de internet, pode falar gratuitamente com
praticamente qualquer pessoa no mundo utilizando softwares livres, como o Skype. Ver e entender o que
acontece no mundo também se torna mais fácil a cada dia. A internet lhe permite ver o noticiário local de
qualquer país, e se você não entender a língua, só precisa abrir a página do Google Translate, ou outras
páginas similares, que você consegue traduzir as mensagens para a sua língua. Se você vende ou compra
alguma coisa, alguns dias são o suficiente para você receber sua encomenda de qualquer lugar do Brasil,
via SEDEX ou outros serviços similares, ou dos rincões mais remotos do mundo, como a China.
Assim, se você deseja empreender, não é necessário restringir seu mercado a espaços geográficos que
podem ser alcançados indo a pé ou de veículo às residências da vizinhança ou aos locais de maior
concentração de pessoas para vender seu produto ou serviço. Hoje, você pode e deve pensar grande. Por
que não abarcar o mundo?
Embora possa estar pensando que isso parece ousado demais para o seu gosto; na realidade, o título
desta sessão é até modesto. Pelo menos para dois empreendedores, cujo negócio é um
empreendedorismo interplanetário.
Richard Branson é o criador da Virgin Galactic, uma empresa que fornece turismo espacial pelo “módico”
preço de 250 mil dólares, para ficar seis minutos no espaço sideral experimentando a sensação de
gravidade zero.
Aprofunde o seu conhecimento
Acesse ao site da Virgin Galactic, observe as imagens da empresa e procure perceber a dimensão do
gigantesco desafio que poucos pensariam em tentar. Certamente, muitos duvidaram do êxito do negócio
de Richard Branson, o primeiro empreendedor interplanetário.
O nosso segundo empreendedor interplanetário é Elon Musk, que pretende criar uma colônia da Terra em
Marte nos próximos 10 anos (SPACEX, 2011). Elon Musk foi escolhido pela revista Fortune como a pessoa
que teve maior impacto no mundo no ano de 2013. Nasceu na África do Sul e aos 10 anos fez um teste
na IBM que mostrou que ele tinha uma rara capacidade de programar. Aos 12 anos desenvolveu um
videogame chamado Blastar e o vendeu por 500 dólares. Vendo um futuro limitado na África do Sul, aos
17 anos deixou o país rumo ao Canadá, juntamente com o irmão. Sem dinheiro, trabalhou em todo o tipo
de empregos simples, matriculou-se aos 19 anos na Escola de Negócios Queen’s, em Kingston, no estado
de Ontatio.
Em 1992, aos 21 anos, Musk transferiu-se para a Universidade da Pensilvania, onde concluiu dois
bacharelados, um em Economia e outro em Física. Foi aceito em um curso de doutorado em Física
Aplicada na Universidade de Stanford no Vale do Silício, onde depois de 2 dias de aula, resolveu abrir uma
empresa que colocava em CDs todo o conteúdo das páginas amarelas. Cinco anos depois, com 28 anos,
vendeu a empresa ZIP2 por 300 milhões de dólares. No mesmo ano, Musk cria a empresa X.com que logo
se funde com a PayPal, que três anos e meio depois é vendida a eBay por 1,5 bilhões de dólares. Em
rápida sequência, Musk cria a Tesla Motors para produzir carros elétricos, SpaceX para produzir foguetes
espaciais e se tornar a primeira empresa comercial a entregar carga para a estação espacial internacional.
Musk ainda fundou uma terceira empresa chamada Solar City com o objetivo de transformar a energia
solar na principal fonte energia em substituição aos combustíveis fósseis. Só na Tesla, Musk espera ter
uma receita superior a 2 bilhões de dólares em 2013 (LASHINSKY, 2013).
Aprofunde o seu conhecimento
Assista ao vídeo A Internet - Ebay e Amazon (A Bolha), do Discovery Channel, que ilustra bem o
fenômeno das empresas “ponto.com” e traz um oportuno alerta aos que querem se tornar
empreendedores.
http://www.skype.com/pt-br/
http://www.virgingalactic.com/multimedia/
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#SPACEXhttp://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#LASHINSKY
https://www.youtube.com/watch?v=XtuOl_UK2Vs
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Acesse também ao site do Estadão PME para conhecer algumas histórias de superação que se tornaram
casos de sucesso no âmbito do empreendedorismo.
Todo o avanço das tecnologias da informação e comunicação tem contribuído para ampliar as
oportunidades de atuação dos empreendedores, pois em muitos casos o foco deixa de ser local e pode
conquistar uma dimensão global, de forma rápida. Ao mesmo tempo, este movimento impõe desafios em
termos de criatividade, visão e estratégias diferenciadas, conforme observou nos exemplos apresentados.
1.3 Importância do Empreendedorismo
O empreendedorismo, ao vislumbrar uma oportunidade e agir para torná-la uma realidade, está
constantemente mudando o mundo, permitindo que ele evolua e produtos e serviços melhores sejam
ofertados ao consumidor e ao cidadão. O empreendedorismo privado permite ao empreendedor escapar
das amarras e limitações de estruturas e procedimentos consolidados das empresas e organizações para
iniciar o seu próprio empreendimento com as melhorias que vislumbrou.
O empreendedorismo dá espaço para que as pessoas possam ir em busca da expressão dos talentos do
ser humano no mundo dos negócios, ao permitir que sua perspectiva, sua abordagem, sua maneira de ver
o mundo possa ser refletida nela. É o caminho que abre portas para a realização do ser. Um mundo sem
empreendedores seria um mundo dominado pelas pessoas ou grupos que detém o poder, pois o
empreendedor, ao vislumbrar possibilidades de melhoria, possibilidades de liberdade, possibilidades de
maior beleza, pode desafiar o estado das coisas e, eventualmente, como tem ocorrido com certa
frequência, mudar o jogo e tirar do poder os grupos outrora dominantes.
Empreendedores privados necessitam estar, contudo, conscientes do seu impacto social. Pois, assim como
podem desalojar os outrora poderosos, podem também desalojar pequenos empreendedores que não
conseguem acompanhar a velocidade das transformações no mundo. Nesse sentido, é preciso buscar um
mundo em que todos possamos ser classe média e ter acesso aos benefícios básicos da economia de
mercado. O empreendedor pode também focar em fazer com que a tecnologia ajude a simplificar a vida,
como fez o fantástico Steve Jobs ao produzir uma maneira mais intuitiva de o homem interagir com a
máquina e permitiu deslanchar uma nova indústria de apps.
Aprofunde o seu conhecimento
Assista ao vídeo do histórico discurso de Steve Jobs para os formandos da Universidade de Stanford, na
Califórnia, em junho de 2005, no qual ele conta um pouco de sua trajetória profissional.
Fonte: http://cavernadotroll.com.br/2014/01/23/filme-da-semana-steve-jobs-como-ele-mudou-o-mundo/
Finalizando...
Agora que compreende melhor o que é empreendedorismo e reconhece sua importância na atualidade, na
próxima aula estudará a respeito de como o empreendedorismo pode ser uma interessante opção de
http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,conheca-historias-de-superacao-que-se-tornaram-casos-de-sucesso-no-empreendedorismo,3359,0.htm
https://www.youtube.com/watch?v=s9E6XfJPAMM
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carreira para você e como fazer com que ela se transforme em uma alternativa mais concreta.
Atividade
Leia o estudo de caso Papel nobre: nobreza empreendedora, de Nilda Evangelista Souza Lima, que conta o
caso de Gislane, uma mulher que enfrenta dificuldades financeiras, mas decide ser empreendedora e abre
várias empresas, mas não consegue sobreviver e termina endividada. Apesar dos reveses, ela não desiste
e, encontrando o SEBRAE, começa a aprender como gerenciar uma empresa. Hoje, possui duas lojas
solidamente estruturadas. 
Reflita a respeito da importância do empreendedorismo na vida de Gislane e quais fatores podem ter
contribuído para que ela não desistisse diante das dificuldades que encontrou pelo caminho.
Aula 02 - Contribuições do Empreendedorismo para a Formação e o
Desenvolvimento de Carreiras
Fonte: http://www.businessmba.org/wp-content/uploads/2011/12/Entry-7.-Richie-Stachowski.jpg
Então, o que você acha que o garoto está fazendo nessa foto? Ele está para se tornar um empreendedor!
Sim, é isso mesmo. O garoto de 11 anos, frustrado por não poder falar com o pai enquanto via peixes
lindos embaixo da água no Havaí, decidiu inventar um megafone aquático. Ele não só inventou, mas foi
pessoalmente vender os produtos e teve uma receita de US$ meio milhão durante o verão de 1997. Que
outra profissão poderia lhe dar tal oportunidade aos 11 anos?
2.1 Empreendedorismo como Opção de Carreira
Fazer do empreendedorismo uma carreira pode em breve deixar de ser uma opção para se tornar uma
necessidade. Conforme abordado na “Problematização” desta disciplina, a tendência de redução das vagas
para trabalhos assalariados faz com que o empreendedorismo se transforme numa importante alternativa
a uma carreira firmemente conectada e dependente a uma empresa, ao terceiro setor, ou uma
organização governamental.
A principal decisão enfrentada por um potencial empreendedor é a de continuar sendo um assalariado ou
ser um empreendedor dono do seu próprio negócio. Sem dúvida, existem situações intermediárias como
ser um consultor, que não é nem empregado nem dono de empresa, ou ser um investidor da empresa,
sem se envolver com a sua condução.
Aprofunde o seu conhecimento
Leia o texto de Paes de Paula, que apresenta uma resenha do livro clássico de Jeremy Rifkin sobre o fim
dos empregos.
Na tabela 2.1 a seguir, encontra-se exposta uma comparação apenas dos dois casos mais extremos e
analisamos as vantagens e desvantagens das duas opções.
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/ESTUDOS_DE_CASO/187/187.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v38n2/a09v38n2.pdf
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Um dos aspectos importantes do empreendedorismo é o fato de que muitos se tornarem empreendedores
por opção e outros por necessidade. No primeiro grupo, incluem-se as pessoas que se sentiram atraídas
pelas vantagens descritas na tabela 2.1.
Os que acabam sendo empreendedores por necessidade tem uma realidade menos romântica e, embora
possa existir uma infinidade de fatores, os mais comuns são o fato de terem perdido o emprego e não
conseguirem encontrar outro, por terem uma idade que o mercado não está mais interessado, por serem
pouco qualificados, ou por pertencerem a alguma minoria injustamente discriminada.
É preciso ainda entender que o sucesso como empreendedor não é um resultado garantido. Empreender
significa enfrentar desafios parecidos a trocar o pneu do carro enquanto ele está rodando. Isto é, na vida
de um empreendedor, muitos acontecimentos serão novos e desconhecidos e o empreendedor necessitará
rapidamente compreender a situação, diagnosticar o problema e desenvolver uma solução rápida.
Tabela 2.1 – Comparação das vantagens e desvantagens de ser assalariado ou
empreendedor.
Vantagem Assalariado Empreendedor
Horas de trabalho limitadas pela legislação Sim Não
Possibilidade de programar atividades de lazer com
família ou amigos
Sim Não
Garantia de um pagamento estável no final do mês Sim Não
Maior liberdade para definir suas horas de trabalho Não Sim
Possibilidade de testar suas próprias ideias Não Sim
Conexão mais direta entre esforço próprio e ganhos
resultantes
Não Sim
Não ter chefe Não Sim
Potencial de grandes retornosfinanceiros Não Sim
Desvantagem Assalariado Empreendedor
Potencial de perder tudo que investiu Não Sim
Ter que trabalhar muito mais Não Sim
Aprofunde o seu conhecimento
Assista ao vídeo O que é ser empreendedor, no qual Bruno Caetano do SEBRAE apresenta dicas para
quem deseja abrir um negócio. E leia a monografia de Lucas Chequer, Empreendedorismo: evolução
ontem, hoje e sempre, em que ele disserta sobre o perfil do empreendedor segundo outros autores e fala
de Joseph Schumpeter, um importante teórico sobre inovações destrutivas.
2.2  Perfil do Empreendedor de Sucesso
Antes de iniciar os estudos sobre o perfil do empreendedor de sucesso, assista aos vídeos a seguir. O
primeiro é uma entrevista com Silvio Santos, um exemplo de empreendedor. O segundo é uma entrevista
com um sem-teto que se transformou em empresário.
https://www.youtube.com/watch?v=VjYIzAg5uA8
http://www.ccje.ufes.br/economia/MONOGRAFIAS/2009-2/Lucas%20Abdo%20Bertollo%20Chequer%20-%20mono.pdf
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http://www.youtube.com/watch?v=CTOaajZX-qo
http://www.youtube.com/watch?v=FDuXKIfGtE4
Como se pode concluir a partir dos dois vídeos, não existe um padrão de empreendedor. Por outro lado,
os dois empreendedores trabalharam com diferentes características pessoais. O Sílvio Santos acreditava
na sua capacidade de comunicação, soube se valorizar e foi cuidadosamente ganhando espaços. Soube
também identificar o que seria bom ou não para ele próprio, evitando entrar na política, apesar de todo o
potencial que muita gente dizia que ele teria. No caso do Marcelo Óstia, desde criança, gostava muito de
camisetas personalizadas. Esse desejo fez com que ele aprendesse técnicas de personalizar camisetas,
que não desistisse frente a enormes privações e que fosse em busca do seu sonho, de ser o melhor do
mundo nessa área.
Em 2005, a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (SIMÕES, 2005), publicou um artigo sob o
título DNA dos vencedores, listando as 18 características mais comumente encontradas em
empreendedores de sucesso. Leia com atenção e reflita sobre cada uma delas:
1. Capacidade de sonhar.
2. Curiosidade.
3. Intuição e visão de futuro.
4. Detectar oportunidades.
5. Criatividade e inovação.
6. Iniciativa.
7. Coragem e ousadia.
8. Objetivos bem definidos.
9. Paixão pelo negócio.
10. Disciplina.
11. Persuasão.
12. Persistência.
13. Humildade.
14. Superação.
15. Autoconfiança.
16. Habilidade comercial.
17. Rede de relacionamento.
18. Liderança.
Agora, aproveite esta lista para fazer um rápido exercício de reflexão.
http://www.youtube.com/watch?v=CTOaajZX-qo
http://www.youtube.com/watch?v=FDuXKIfGtE4
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Primeiro, verifique quais destas qualidades você consegue identificar no Sílvio Santos. Pegue uma folha de
papel e anote-as. Alternativamente, você pode imprimir a lista e apenas colocar um “S” na frente das
qualidades encontradas no Sílvio Santos.
Em seguida, faça o mesmo exercício para Marcelo Óstia.
Agora, faça uma autoavaliação, no sentido de identificar quais destas características empreendedoras você
tem mais desenvolvidas e quais precisa desenvolver.
Não se entusiasme nem se preocupe muito com o resultado. Independente de como ele tenha saído para
você, essas características não são imutáveis. Muitas delas podem ser desenvolvidas e é principalmente
esse aspecto que é importante para você ao estudar esta disciplina. Nesta disciplina não estamos
querendo separar empreendedores de não empreendedores, mas sim criar uma trilha que o (a) conduza a
ser um (a) empreendedor (a), caso assim se decida. Apesar disso, faça algumas estrelas ao lado
daquelas características que você tem particularmente mais desenvolvidas. Faça também uma marca ao
lado daquelas em que você se julga mais limitado. Tenha esta autoavaliação em mente ao longo do
estudo da disciplina, para procurar trabalhar nessas características que sente necessidade de desenvolver.
Identificar as características mais marcantes dos empreendedores pode ajudá-lo a estabelecer metas de
aprendizagem que o possibilitem ir além.
Aprofunde o seu conhecimento
Leia as reportagens a seguir, publicadas na Folha de São Paulo, sobre empreendedores de sucesso:
Brasileiro cria empresa com US$ 2 milhões após deixar a Microsoft e o Facebook. Publicada em
24/03/2014.
Criador do WhatsApp, Jan Koum foi de imigrante pobre a multimilionário. Publicada em
23/02/2014.
Finalizando...
Após analisar as vantagens e desvantagens de ser assalariado e empreendedor, bem como identificar
características de alguns empreendedores de sucesso, na próxima aula você ampliará seus conhecimentos
sobre o desenvolvimento de um modelo de negócios, caso tenha interesse em se tornar um
empreendedor.
Atividade
Leia o conteúdo sobre Competências Empreendedoras, da Universidade Católica de Brasília, e procure
identificar outras características que podem ser associadas aos empreendedores de sucesso.
Aula 03 - Elaboração de um Modelo de Negócios
Figura 3.1 – Mustang-wanted no topo do mundo.
http://www1.folha.uol.com.br/tec/2014/03/1429125-brasileiro-cria-empresa-com-us-2-mi-apos-deixar-a-microsoft-e-o-facebook.shtml
http://www1.folha.uol.com.br/tec/2014/02/1415716-criador-do-whatsapp-jan-koum-foi-de-imigrante-pobre-a-multimilionario.shtml
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/leituras/leitura_aula_2_competencias_empreendedoras.pdf
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Fonte: http://www.worldofarchi.com/2013/03/extreme-climbing-by-ukrainian-spiderman.html
Você teria coragem de fazer o que o nosso amigo ucraniano está fazendo? Essa é uma das habilidades que
você terá de desenvolver para ser um empreendedor. Ou não?
Mustang-wanted é um desses incríveis indivíduos que fazem coisas simplesmente extraordinárias,
demonstrando tanto uma força física incomum quanto uma força mental ainda mais extraordinária.
Nesta disciplina, porém, o foco de seus estudos estará voltado para incrementar o valor de seus potenciais
serviços ou produtos, minimizar os riscos de falha, reduzir custos e incrementar a fonte de receita. Quem
sabe, após a aula, você poderá ajudar o Mustang-wanted a ganhar mais receita e minimizar seus riscos?
3.1 Principais Componentes de um Modelo de Negócios
Se você deseja iniciar um novo negócio, é indispensável que tenha ou desenvolva a habilidade de analisar
todos os aspectos mais importantes de um potencial negócio. Osterwalder e Pigneur (2011) apresentam
um poderoso instrumento de análise composto pelos seguintes elementos:
1. Parcerias principais.
2. Atividades-chave.
3. Recursos disponíveis.
4. Proposta de valor.
5. Relacionamento com o cliente.
6. Canais de distribuição.
7. Segmento de clientes.
8. Estrutura de custos.
9. Fontes de receita.
O pilar central deste modelo, e no qual o empreendedor necessita estar focado, é a “proposta de valor”,
que é o principal motivo pelo qual o consumidor estará disposto a pagar para adquirir o seu produto ou
serviço. A proposta de valor, portanto, testa a capacidade do empreendedor de enxergar o que está
faltando no mercado, como juntar recursos para produzi-lo, distribuir o produto e como isso se
transformará em receita para que o negócio seja compensador. Os autores criaram também um quadro
bidimensional (tabela 3.1), no qual esses elementos podem ser reproduzidos na forma de um mapa de
relações que facilitaa visualização e a melhor compreensão dos principais fatores que afetam o negócio.
Tabela 3.1 – Principais elementos na elaboração de um modelo de negócio.
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Parcerias
principais
Atividades-chave Proposta de valor Relacionamento
com o cliente
Segmento de
clientes
Recursos
disponíveis
Canal de
distribuição
Estrutura de custo Fontes de receita
Fonte: Modelo criado por Osterwalder e Pigneur (2011).
Na aula 1 você leu a respeito da empresa Amazon.com, criada por Jeff Bezos, assim como da Borders,
famosa rede de grandes livrarias que acabou sucumbindo à concorrência da Amazon.com. Vamos procurar
entender o modelo de negócio de cada empresa e o que levou a Borders à falência.
Tabela 3.2 – Análise da empresa Amazon.com.
1. Parcerias
principais 
 
EDITORAS 
 
PARCEIROS
LOGÍSTICOS
2. Atividades-chave 
 
PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS 
 DESENVOLVIMENTO
E MANUTENÇÃO DE
INFRAESTRUTURA
DE TI E SOFTWARE
4. Proposta de
valor 
 
COMPRA NA
COMODIDADE DA
RESIDÊNCIA 
 
AMPLA GAMA
DE TÍTULOS 
 PREÇOS
MENORES
5.
Relacionamento
com o cliente 
 
GERENCIAMENTO
ON-LINE DO
PERFIL DO
CLIENTE
7. Segmento de
clientes 
 
TODOS
3. Recursos
disponíveis 
 
INFRAESTRUTURA
DE TI DE ALTA
EFICIÊNCIA
6. Canal de
distribuição 
 
VIA INTERNET E
ENTREGAS
8. Estrutura de custo 
 
SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS 
 
CONTEÚDO E TECNOLOGIA 
 
MARKETING
9. Fontes de receita 
 
MARGEM DAS VENDAS
Tabela 3.3 – Análise da concorrente Borders.
1.Parcerias
principais 
 
EDITORAS
2.Atividades-chave
 
GERENCIAMENTO
DAS SUPERLOJAS
CONTROLE DO
ESTOQUE FÍSICO
DE LIVROS EM
CADA LOJA 
 
ATENDIMENTO
PRESENCIAL AO
CLIENTE
4. Proposta de
valor 
 
“AMPLA”
SELEÇÃO DE
TÍTULOS 
 
AMPLO ESPAÇO
PARA
EXPLORAR
LIVROS E LER
5.
Relacionamento
com o cliente 
 
ATENDIMENTO
FEITO POR
FUNCIONÁRIOS
AMANTES DE
LIVROS
7. Segmento de
clientes 
 
TODOS
3. Recursos
disponíveis 
 
6. Canal de
distribuição 
 
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CENTENAS DE
SUPERLOJAS
COM AMBIENTE
DE LEITURA
GRANDES
LIVRARIAS
PRÓPRIAS
8. Estrutura de custo 
 
INSTALAÇÕES FÍSICAS DAS
SUPERLIVRARIAS 
 ATENDENTES BEM TREINADOS E PREPARADOS 
 
ESTOQUES DE LIVROS 
 
MARKETING
9.Fontes de receita 
 
VENDAS DE LIVROS
Examine cuidadosamente os dois mapas e procure ver como as diferentes características das duas
concorrentes afetam a competitividade de cada modelo de negócios. Qual das duas empresas tinha um
maior potencial de crescimento? Se você fosse o dono da Amazon.com, você faria alguma mudança no
seu modelo de negócio? E se você fosse o dono da livraria Borders, você mudaria o seu plano de negócio?
Preencha a tabela 3.4 com as mudanças que você faria e acrescente as novas características do SEU
modelo de negócio.
Tabela 3.4 – Mapa para seu preenchimento para “salvar” a Borders.
1. Parcerias
principais
2. Atividades-chave 4. Proposta de
valor
5. Relacionamento
com o cliente
7. Segmento de
clientes
3. Recursos
Disponíveis
6. Canal de
distribuição
8. Estrutura de custo 9. Fontes de receita
Agora, veja, com um pouco mais de detalhes, o que aconteceu com a Borders. Como nos relata David
Bakken (2010), quando a Borders já enfrentava uma situação financeira difícil, dizer que o advento da
Amazon.com foi o principal motivo da queda da Borders pode ser uma simplificação exagerada.
Curiosamente, David relata que um dos motivos que fez com que a Borders evoluísse de uma única
livraria fundada em 1971 para a enorme rede de superlivrarias foi a inovação implementada pelos seus
fundadores de um controle de estoques informatizado que lhes permitiu manter uma enorme variedade de
títulos à disposição dos clientes e uma clara vantagem competitiva frente a seus concorrentes da época.
É irônico ver que foi exatamente uma inovação em infraestrutura de informática que levou a Borders a ser
uma gigantesca rede de mais de 1200 livrarias, mas não conseguiu continuar a se reinventar para
enfrentar a concorrência da Amazon.com. Utilizando os mapas das duas empresas, você provavelmente
notou que uma das fragilidades da Borders foi ter se esquecido do sistema informatizado como uma de
suas principais forças, e ter passado a focar naquilo que era mais visível, que era o bem estocado e
agradável espaço de leitura das lojas (item 3 da tabela 3.3) que adotaram o conceito de superlojas. Nesse
mesmo item 3 do mapa da Amazon.com, você encontra um foco claro e continuado desta na
“infraestrutura de TI de alta eficiência”. 
Figura 3.2 – Primeira livraria da Borders na cidade de Ann Arbor, aberta em 1971.
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#BAKKEN
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Para facilitar a comparação dos dois modelos de negócios, os pontos mais relevantes estão marcados nas
cores verde (na tabela 3.2) e amarela (na tabela 3.3). Por elas, pode-se notar que a Amazon.com
compreendeu as vantagens que as mudanças tecnológicas estavam disponibilizando e atuou com foco
nelas. Isto é, por entender que as lojas não eram um elemento fundamental da venda de livros, focalizou
nos recursos que poderiam substituir e eliminar essa característica. Assim, investiu pesado em construir
um processo fácil de busca de livros (item 2 da Figura 3.2), que fosse rápido e permitisse encontrar
qualquer livro que o cliente estivesse procurando (item 3) a preços mais baixos que nas lojas físicas (item
4). Isso permitiu um enorme crescimento da Amazon.com, que iniciou seus negócios em 1994, e em 2012
alcançou vendas de 64 bilhões de dólares. Uma receita 15 vezes maior que nos melhores tempos da
Borders.
Certamente, não se pode apenas criticar a Borders, pois muitas dessas grandes livrarias, como a Barnes &
Nobles, a Books a Million, que eram grandes redes de livrarias dos Estados Unidos, continuavam existindo
e crescendo. De fato, as estatísticas mostram que nos 10 anos que se seguiram ao nascimento da
Amazon.com, a própria Borders continuou crescendo e registrando lucros, exceto no único ano de 1996
(BORDERS GROUP, 1997-2005). O valor das suas ações começa a declinar ligeiramente em 2005 e,
exacerbado pela crise imobiliária que se transformou em uma grave crise econômica nos E.U.A. a partir de
2007, prejuízos anuais se acumulam e suas ações caem de US$26 aproximadamente em 2005 para cerca
de US$3 no outono de 2009, passando por um valor próximo de zero em alguns momentos (HILLS, 2009).
Em setembro de 2011, a última loja da Borders seria fechada.
Aprofunde o seu conhecimento
O SEBRAE é uma importante fonte de informações relacionadas ao empreendedorismo. Incontáveis
pequenos empreendedores já se beneficiaram dos seus cursos e consultorias.
Leia o estudo de caso Jovem Empresária Comanda mais de 250 Revendedoras de Perfumese procure
observar como o aprendizado junto ao SEBRAE ajudou Lidiane a desenvolver suas habilidades
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#BORDERS
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#HILLS
http://www.sebrae.com.br/
http://www.sebrae.com.br/customizado/feira-do-empreendedor/acesse/casos-de-sucesso
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Finalizando...
Nesta aula você estudou os principais componentes de um modelo de negócios (parcerias principais,
atividades-chave, recursos disponíveis, proposta de valor, relacionamento com o cliente, canais de
distribuição, segmento de clientes, estrutura de custos, fontes de receita) e pode refletir a respeito das
relações entre esses elementos e da coerência que um modelo de negócios deve manter com os objetivos
estratégicos e metas a serem alcançados. Na próxima aula, estudará sobre a relevância da inovação e da
criatividade no contexto do empreendedorismo.
Atividade
Leia o material do SEBRAE sobre Como elaborar um Plano de Negócios. Procure observar qual deve ser
estrutura deste instrumento, suas particularidades e relevância. Quando tiver necessidade de elaborar um
Plano de Negócios, siga todas as orientações deste documento, pois são bastante claras e detalhadas.
Procure também realizar as atividades propostas na seção “Hora de praticar” do documento. Com isso,
terá grande facilidade para organizar seu Plano de Negócios!
Aula 04 - Inovação e Criatividade
O que você entende por inovação e criatividade no contexto do empreendedorismo? Será que ela é algo
que só as almas escolhidas pelo destino ou só os gênios conseguem produzir? Na realidade, inovação e
criatividade são elementos que existem com muita força dentro de todos os seres humanos. Ser humano
significa necessariamente ser criativo. Você nunca teve a experiência de receber ordens ou instruções do
seu pai ou da sua mãe, ou de um superior no trabalho, mas achar que aquilo poderia ser feito de maneira
diferente? Você já assistiu ao filme Tempos Modernos de Charles Chaplin em que ele mostra
caricaturadamente como é horrível você ser obrigado a ficar realizando movimentos repetitivos que você
não pode mudar com sua criatividade? Se você ainda não viu, vale a pena assistir o filme e refletir sobre
os sistema que a sociedade criou para restringir a capacidade do homem de inovar e criar.
Figura 4.1 – O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin
Fonte: www.cardozo-group.com/wp-content/uploads/2009/11/charlie-chaplin2.jpg
4.1 Bloqueios e Ativadores da Criatividade
Como apresentado no filme de Chaplin, a sociedade se organizou de tal maneira que muitos empresários
equivocadamente acham que construir um empreendimento é montar um sistema de total controle das
pessoas que lá trabalham.
Embora essa situação exista até hoje em muitas empresas, aquelas mais empreendedoras e inovadoras
estão envidando esforços para eliminar essa cultura de controle e imposição de procedimentos de cima
http://www.sebrae.com.br/uf/sergipe/areas-de-atuacao/cursos-e-palestras/cursos-online-gratuitos/cartilha-de-como-elaborar-um-plano-de-negocios
https://www.youtube.com/watch?v=0gY0JR6s38g
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para baixo.
Assim, para você que deseja ser um empreendedor e deixar a sua marca neste mundo, é preciso criar
uma organização onde todos sejam produtivos e possam contribuir efetivamente com seus talentos
individuais. Para isso, é preciso que você trabalhe para evitar os bloqueios culturais e emocionais que
podem afetar tanto a sua criatividade quanto a de seus sócios ou colaboradores.
4.1.1 Bloqueios da Criatividade
Existe um conjunto de bloqueios oriundos de fatores culturais, tais como influências recebidas da família,
das escolas por onde passou, dos grupos sociais de que participa e das organizações por onde tenha
trabalhado. A lista abaixo, adaptada de Pearson (2011, p. 43-45), apresenta os principais bloqueios que o
empreendedor deve estar consciente para que possa trabalhar com criatividade:
a. Desejo de ser aceito por um grupo
Esta é uma característica muito comum. Como somos seres coletivos e sociais, estamos sempre
procurando ser aceitos pelo grupo com que nos relacionamos. Isso é uma característica
importante e que deve ser preservada, mas ela precisa se equilibrar com outras necessidades do
indivíduo, como a de viver plenamente a sua vida, desenvolvendo seus talentos e cumprindo a sua
missão na jornada da sua vida.
b. Preocupação excessiva com retorno econômico
Esta é uma confusão que ocorre com muita frequência. Chamamos de confusão porque a busca do
retorno econômico pode anuviar a visão do empreendedor. A principal função do
empreendedor é a de trazer um novo valor para os clientes e a sociedade e o foco no
retorno financeiro tirará a sua capacidade de ver e construir aquela proposta de valor capaz de
capturar o desejo do cliente.
c. Desejo de ser percebido como uma pessoa educada
Ser educado muitas vezes significa não contrariar as outras pessoas. As pessoas geralmente não
ficam contentes em serem contrariadas, mas em se tratando de uma nova ideia, de um conceito
inovador, muitos que estão a sua volta serão incapazes de perceber o valor de sua ideia e, como
(muitas vezes odioso) Steve Jobs mostra, é preciso lutar pela sua ideia e confrontar seus amigos,
parceiros ou colaboradores.
d. Individualismo ou coletivismo exacerbados
Por mais genial que você seja, é difícil criar um novo negócio sozinho. Conforme estudou na aula
2, o mapa de Osterwald e Pigneur (2011) mostra que parceiros externos e as pessoas que
trabalham com você ou para você são elementos essenciais do seu negócio. Ser criativo sozinho é
possível, principalmente nos casos de produção de obras de arte. Num empreendimento, contudo,
é importante poder testar e muitas vezes melhorar com as críticas e opiniões de colegas e amigos.
Um coletivismo exagerado, em que todos aguardam o “de acordo de todos” e evitam se expor,
definitivamente reduz a possibilidade de descobrir as fragilidades das ideias e aperfeiçoá-las para
que fiquem mais robustas, aumentando o potencial de sucesso. Um exemplo clássico é o Japão,
onde o coletivismo é visto como um grande valor moral. Embora essa característica seja nobre e
seja objeto de admiração de outras culturas, ela traz um inegável custo na capacidade japonesa
de inovar e empreender. O último Relatório Global 2013 do Monitor Global de Empreendedorismo
(AMORÓS; BOSMA, 2014) mostra o Japão com um dos níveis mais baixos de empreendedorismo
do mundo, com uma taxa de 3,7% da população adulta atuando como empreendedores em
estágio inicial (até 3 anos e meio de atividade). Apenas para fins de comparação, essa taxa no
Brasil é de 17,3%.
e. Preocupação excessiva com a consistência lógica
Você já deve ter ouvido falar que o seu cérebro está dividido em dois lobos e que o lado esquerdo
é o lado mais racional, mais organizado e o lado direito, o mais criativo e holístico. Se você nunca
ouviu falar disso, fique tranquilo, pois até cerca de meio século atrás, toda a humanidade
acreditava que só o lado esquerdo é que era o lado competente, o lado que nos definia como seres
humanos, e o lado direito era apenas resquício do passado, mas não tinha nenhuma atuação
importante nos dias de hoje (HOROWITZ, 1997; PINK, 2005, p. 13-15). Hoje, sabemos que o lado
direito é o lado que cria, que interpreta fenômenos simultaneamente e de maneira integrada,
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#PEARSON
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#OSTERWALDER
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#AMOR
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#HOROWITZ
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#PINK
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1981.
Assim, para que você possa ser inovador e criativo, é essencial que faça maior uso do lado direito
do seu cérebro, deixando um pouco de lado a consistência lógica das suas ideias, assim como a de
seus associados e colegas que estiverem trabalhando na produção de novos produtos ou serviços.
Aprofunde o seu conhecimento
Para que possa compreender melhor como funciona o cérebro e como você pode ficar mais atento a essa
parte criativa do seu ser, assista ao vídeo da Dra. Jill Bolte Taylor, da Universidade de Harvard, no qual
ela conta a emoção que sentiu quando viu-se apenas com o lado direito do seu cérebro funcionando. 
f. Espera de condições ideais para atuar
Se você está se preparando para atravessar os 15 quilômetros de largura do Rio Tapajós no Pará,
é importante seguir o conselho dos guias locais que e orientam pelo movimento do ar, das nuvens
e outros sinais que nós visitantes não percebemos para esperar o momento ideal de atravessá-lo,
pois suas ondas enormes já fizeram muitos barcos grandes naufragarem. No mundo dos negócios,
contudo, se seu empreendimento naufragar, você não irá morrer. Você terá muitas oportunidades
e o “naufrágio” lhe ensinará importantes lições. Assim, não existem condições ideais para o
empreendedor. Existe apenas o momento da sua percepção de uma oportunidade e agir
rapidamente é uma característica importante para o empreendedor.
g. A síndrome do rei da cocada preta
Outro problema que pode bloquear a sua criatividade é se achar o maioral, o dono da verdade, o
rei da cocada preta. Isso geralmente impede o indivíduo de se envolver honestamente em sessões
de brainstorming e escutar as críticas e sugestões de maneira construtiva e produtiva.
h. O receio de não parecer preguiçoso
A grande maioria das pessoas não gosta de ser rotulada de preguiçosa, ainda mais se for num
ambiente de trabalho que pode comprometer o emprego. Mas, essa crença pode produzir efeitos
até para quem está apenas pensando em empreender alguma coisa. Empreender sozinho é uma
coisa rara. Geralmente, as pessoas trabalham com alguém que compartilha dos mesmos
interesses e objetivos. Nesse contexto, a preocupação em se mostrar sempre ativo pode limitar
sua criatividade. O processo criativo é distinto do processo de produção de alguma coisa. No
processo de produção, se você não age, não se movimenta, o produto não ficará pronto. Na
criação de algo novo, a dinâmica não segue necessariamente o mesmo processo. Isso não
significa dizer que você deve deixar sua mente vagar sem rumo, isso pode até fazer parte do
processo. O importante, sim, é manter o seu nível de liberdade, para trabalhar, fazer algo, ou
pensar em algo sem se sentir pressionado a agir para o público.
4.1.2 Ativadores da Criatividade
Existem vários métodos que podem ser chamados de ativadores de criatividade, mas o princípio essencial
é que o método permita que você consiga se livrar das amarras estabelecidas pelas suas crenças pessoais,
pelos seus valores e pelas ideias de como as coisas “deveriam ser”. Um desses métodos é o
brainstorming, uma atividade de grupo desenhada de maneira a ajudar os participantes a escaparem do
pensamento convencional.
Um dos pontos mais fundamentais é garantir que haja um grupo de pessoas bastante heterogêneo que
possa trazer visões e abordagens diferentes para a questão.
Segundo Alex Osborn (apud PEARSON, 2011) existem quatro regras importantes para o bom
funcionamento de um brainstorming:
1. Críticas são proibidas – Os participantes devem adiar o julgamento das ideias, pois críticas negativas
tendem a inibir a criatividade.
http://www.ted.com/talks/jill_bolte_taylor_s_powerful_stroke_of_insight?language=pt-br
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2. Disparates são bem-vindos – É mais fácil lapidar uma ideia bruta do que criar uma nova.
3. Quanto mais ideias, melhor – Quanto maior a fluência (quantidade de alternativas), mais fácil será
fazer a seleção depois.
4. Procure combinações e melhorias – Além de contribuir com suas próprias ideias, os participantes
devem sugerir aperfeiçoamentos nas ideias dos outros, ou maneiras de conciliar duas ou mais ideias
diferentes. (PEARSON, 2011, p. 52).
Leia a entrevista a seguir com o mais premiado chef do mundo, Ferran Adrià, falando dos seus planos de
inovar o seu negócio, em entrevista ao jornalista Roberto Dias da Folha.com, em 2010. 
Ferran Adrià fala do “espaço de criatividade” que substituirá o El Bulli
O melhor cozinheiro da década não quer mais ser cozinheiro. Pelo menos não como foi até agora.
"Seria muito chato", diz Ferran Adrià, 48. No ano que vem, ele fecha o portão do restaurante El Bulli para
reabri-lo em 2014, como outra coisa. Mas que outra coisa?
Como um centro que não será de cozinha, segundo definiu o chef espanhol à Folha, e sim de criatividade.
"A cozinha é o meio."
Adrià engata uma segunda explicação: não será uma escola, e sim um "museu" onde "a missão é criar".
É o contrário do que ocorre no restaurante. "As pessoas verão o conhecimento, e não a experiência."
Mas ele servirá comida? "Algum dia", diz Adrià. Como? "Não sei."
Uma coisa, sim, ele sabe: acabará uma das mais disputadas listas de reservas do mundo gastronômico,
superada por só 50 pessoas ao dia entre junho e dezembro.
Esse funil conduz à casa que ganhou cinco vezes o título de melhor do mundo da revista "Restaurant" e
que ficou em segundo na premiação deste ano, que deu a Adrià a distinção da década.
Com o projeto, acha que mais gente entrará ali, isso depois de percorrer uma estrada sinuosa na Costa
Brava catalã até a cala Montjoi, uma enseada paradisíaca a duas horas de Barcelona.
Os visitantes verão não só a equipe de Adrià como 25 bolsistas, nem todos cozinheiros. "Queremos que
existam algum filósofo e dois jornalistas."
Jornalistas? "São os que vão publicar na internet."
A internet é o motor do novo projeto. Motor de pressão sobre o próprio Adrià, que diz não conseguir criar
de outra forma. As invenções serão anunciadas diariamente. "É a maneira de nos julgarem."
É também a maneira de girar uma rede de ideias para o mundo da gastronomia. "Não estamos fazendo
um fórum do tipo 'eu fui comer e isso'. É o profissional dizendo: 'Estou fazendo este produto'. Queremos
ajudar as pessoas, na cozinha não há tempo para criar."
Ele já decidiu que vai fechar a oficina-laboratório de Barcelona, onde são desenvolvidos os pratos do Bulli.
Porque sua função estará incorporada no novo centro. Adrià tem a pretensão de que saiam dali as pessoas
que ditarão o futuro da gastronomia. Para criar bem, é preciso pensar bem, diz ele. E como se ensina
isso?
"Explicando que tudo é relativo, sobretudo na comida", responde. "Não existe comida estranha, existe
gente estranha."
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Uma definição que gosta de repetir. "Quando lhe dizem isso, você entende que há liberdade. É normal que
exista gente que não quer descobrir coisas novas. Que diga: 'Como sempre maçã'."
Ele, porém, acha que "o bonito é descobrir". Nos próximos anos, quer viajar o mundo, o que inclui uma
passada pelo Brasil, onde ele não descarta abrir uma filial das casas de tapas que montará com Albert
Adrià, seu irmão.
Dos negócios paralelos e da exploração de sua imagem espera conseguir dinheiro para bancar o centro,
que será uma fundação.
Mais ou menos como hoje, já que com os 2,5 milhões de euros (R$ 5,6 mi) que fatura por ano a casa não
fecha as contas.
Um jantar ali custa, com bebida, 300 euros (R$ 670). "Igual a um hotel normal em Londres", diz Adrià.
"Apesar disso, há uma visão de que um restaurante é muito mais elitista do que um hotel. Vocêpode
pagar 4 euros para ver um jogo de liga regional e 300 euros para o Barça x Madrid. Mas com restaurante,
não. O dia em que dermos esse salto, a cozinha será o novo rock and roll."
Fonte: DIAS, 2010.
Após ler a entrevista, reflita sobre as seguintes questões:
Se você fosse Ferran Adrià, teria coragem de abandonar o sucesso de um restaurante mundialmente
consagrado para iniciar um projeto completamente diferente? O que você faria no lugar dele se este fosse
o seu próprio negócio? Você o classificaria como um empreendedor inovador? Por quê?
4.2 Redesenhando Mercados Inovadores no Oceano Azul
Você já ouviu falar da Estratégia do Oceano Azul? É um nome bem estranho, não acha? Você conseguiria
imaginar qual seria o conteúdo dessa estratégia? Se é oceano azul, o que é a coisa mais óbvia, deve ser
uma estratégia óbvia. Afinal, não existem oceanos que não sejam azuis. Ou existem? Os autores W. Chan
Kim e Renée Mauborgne (2005) acham que sim. Eles dizem que o mercado competitivo onde a maioria
das empresas atuam é um oceano vermelho cheio de sangue. Que esse é um mercado em que uns estão
brigando com os outros o tempo todo para ver quem consegue ficar com os clientes. Os que ficam com os
clientes sobrevivem, os que perdem os clientes morrem. Assim, eles dizem que o mercado normal é como
se fosse um oceano vermelho de sangue onde a toda hora empresas estão perdendo a luta e onde só os
tubarões mais fortes sobrevivem (figura 4.2).
Figura 4.2 – Tubarões no oceano vermelho da competição acirrada
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Fonte: Elaborado por Lima Kondo.
Mas então, no oceano azul ninguém precisa brigar com seus concorrentes? Não, não é isso que os autores
querem dizer. Eles dizem que há uma nova maneira de olhar para o mercado, que há uma nova maneira
de enxergar as necessidades das pessoas de tal modo que você consiga criar um novo produto ou serviço
único, ainda inexistente, e, portanto, sem competição. Se não há competição, você não precisa se
envolver numa luta sangrenta, mas simplesmente “nadar de braçadas” no oceano azul do novo mercado
que você criou.
Agora, você estudará os principais instrumentos de análise desenvolvidos por Kim e Mauborgne.
O primeiro conceito importante é o conceito de inovação de valor. Vamos tentar entender o que é buscar
esse oceano azul de Kim e Mauborgne.
Como mostra a Figura 4.3, a Estratégia do Oceano Azul consiste em transformar a proposta de valor,
fazendo com que simultaneamente haja uma redução significativa dos custos e um crescimento
significativo de valor ao cliente em comparação com os produtos ou serviços atualmente fornecidos no
mercado. Essa redução simultânea de custo com aumento do valor percebido pelo cliente faz com que o
inovador crie um mercado completamente novo onde não há concorrência e assim navegar sozinho no
oceano azul do mercado.
Figura 4.3 – Como atingir a inovação de valor
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Fonte: Elaborado por Edson Kenji Kondo.
Observe na tabela 4.1 uma comparação da estratégia convencional de competição no mercado, na coluna
da esquerda, com a estratégia inovadora do oceano azul, que muda radicalmente o conceito de
competitividade. Esta é uma tabela cuja utilidade ao empreendedor é inestimável. Procure se lembrar dos
cinco pontos listados, pois eles deverão funcionar como o seu guia sempre que você estiver observando
um negócio existente (na coluna da esquerda provavelmente) e pensando em como ela poderia ser
transformada para ter as características de oceano azul (da coluna da direita) para ser uma nova área de
negócios a ser iniciada por você!
Tabela 4.1 – Estratégia do oceano vermelho versus oceano azul
Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul
Competir no mercado existente Criar mercado sem competição
Derrote a competição Transcenda a competição
Explore a demanda existente Crie e capture uma nova demanda
Escolha entre custo baixo ou valor
diferenciado do produto
Transcenda a escolha entre custo baixo ou
valor diferenciado do produto
Alinhe todo o sistema de atividades da
empresa com a escolha estratégica entre
valor diferenciado OU custo baixo
Alinhe todo o sistema das atividades da
empresa na busca pelo fornecimento de
valor diferenciado E custo baixo
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, Capítulo 1.
Aprofunde o seu conhecimento
Assista ao vídeo Estratégia do Oceano Azul, que sintetiza as suas principais características.
Acesse ao site Blue Ocean Strategy Institute e descubra mais sobre a Estratégia do Oceano Azul.
Em termos práticos e operacionais, Kim e Mauborgne oferecem um modelito chamado de Instrumento
de Quatro Ações – ELIMINE, REDUZA, AUMENTE E CRIE (em tradução livre) que lhe orientarão a
analisar os fatores competitivos do negócio sendo analisado. Esses fatores competitivos são os elementos
que influenciam o comportamento de todas as empresas do mercado e nos quais elas precisam
desenvolver competência superior a de seus concorrentes. 
Por exemplo, na indústria de vinhos, os fatores seriam: preço, qualidade de envelhecimento do vinho,
complexidade do vinho, capacidade de comunicar as qualidades distintas do vinho, prestígio e tradição da
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#KIM
http://www.youtube.com/watch?v=HpcDbLQi-RU
http://www.kcblueoceanstrategy.com.br/estrategia.asp
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vinícola, diversidade da carteira de vinhos, marketing. Assim, o instrumento de quatro ações pode ser
utilizado para analisar esses fatores da maneira exposta a seguir. 
ELIMINE – Quais fatores que o setor assume como necessários deveriam ser eliminados?
Segundo Kim e Mauborgne, existem fatores competitivos que todos na indústria assumem como pontos
essenciais e não são questionados, mesmo quando, sob reflexão mais cuidadosa, elas se revelariam como
ultrapassadas e desnecessárias.
REDUZA – Quais fatores devem ser reduzidos para níveis bem abaixo da média do setor?
Neste quesito, Kim e Mauborgne explicam que geralmente existem fatores que acabam sendo
superofertados. Isto é, há um capricho excessivo do produtor, cuja diferença nem é percebida ou desejada
pelo consumidor, incorrendo em gastos excessivos que poderiam ser cortados.
AUMENTE – Quais fatores devem ser aumentados para níveis bem acima da média do setor?
Muitas vezes, sem perceber, a maneira como as empresas do setor atuam tem inconscientemente
reduzido os benefícios potenciais que poderiam ser recebidos pelo consumidor. Observar e descobrir tais
limitações ocultas pode ser chave na construção do oceano azul.
CRIE – Quais fatores devem ser criados que nunca foram oferecidos nesse setor?
Aqui você deve procurar identificar se existem novas fontes de valor para o cliente que não foram
pensadas por ninguém. Embora isso pareça pouco provável, a realidade é justamente o contrário. Na
correria competitiva do dia a dia, todos ficam tão ocupados com o que conhecem, que ficam cegos a
novas possibilidades. Parar e observar com cuidado, sempre mantendo no fundo da sua cabeça aquela
dúvida, “será que estamos oferecendo aquele valor excepcional ao cliente?”, pode fazer com que você
descubra um novo fator chave do seu setor.
Os autores contam o caso da intensa competição que existiana indústria de vinhos dos Estados Unidos.
Lá, mais de 1600 vinícolas brigavam pelo mercado de cerca de 20 bilhões de dólares em consumo de
vinhos, mas enfrentavam forte competição de vinhos de países tradicionais como a França, Itália e
Espanha além de outros países como o Chile, Argentina e Austrália que complicavam ainda mais o
congestionado mercado americano. Todas elas trabalhavam com os valores tradicionais relacionados ao
consumo de vinho, como alta qualidade das uvas, tipos de uvas especiais e prestígio e tradição das
vinícolas, prêmios conquistados e um linguajar complexo descrevendo essa qualidades. Afinal, conhecer
esses elementos básicos estava intimamente ligado a apreciar um bom vinho. A intensa competividade
dentre esse enorme contingente de produtores estava produzindo um significativo nível de consolidação
da indústria, onde oito empresas atendiam a 75% do mercado e os outros 1600 atendiam aos 25%
restantes. Havia ainda uma importante distinção de qualidade que de maneira simplificada poderia ser
classificada em dois grupos. Um grupo premium cuja qualidade, prestígio e tradição permitiam cobrar um
preço mais elevado, e um grupo básico que lutava na base do mercado com preços mais baixos. O
acirramento da competição produzia uma pressão geral para a redução dos preços dos vinhos.
É nesse mercado para além de desafiador que aparece a [yellow tail], lançado pela empresa Casella Wines
da Austrália. O [yellow tail], lançado em 2000, já em 2003 havia se tornado o vinho tinto mais consumido
nos Estados Unidos. Qual teria sido a mágica que permitiu com que isso acontecesse com o [yellow tail]?
Figura 4.4 – Vinhos [yellow tail]
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Fonte: http://www.yellowtailwine.com/
O [yellow tial] conseguiu esse feito transformando completamente o conceito de produzir e consumir
vinhos. De um lado, focou na produção de apenas dois tipos de vinhos: o Chardonnay e o Shiraz, vinhos
branco e tinto, respectivamente. Dessa maneira, eliminou os desafios de produzir uma grande variedade
de vinhos, assim como de controlar sistemas de produção para cada um deles. Eliminou o conceito de
qualidade de envelhecimento focando num consumo de mais curto prazo, como ocorre com as cervejas e
outras bebidas mais populares entre os jovens. Eliminou gastos de marketing elevados para fortalecer a
marca e focou no simples reforço da origem australiana, menos séria, mais aberta, como uma
demonstração da simplicidade e acessibilidade do [yellow tail] ao consumidor que jamais tomou vinho.
Reduziu a ênfase na complexidade do vinho, diminuiu a variedade de opções de escolha do consumidor
para apenas dois tipos, branco e tinto, e deixou de lado questões como o prestígio da vinícola. Por outro
lado, aumentou o envolvimento dos revendedores e seus vendedores que também ficavam mais a
vontade de indicar o vinho australiano pela sua facilidade de descrevê-lo e que não os colocava em
situação em que sua ignorância relativa sobre vinhos não viria à tona. Colocou o preço acima dos
concorrentes baratos para sinalizar que sua qualidade estava acima desses vinhos. Finalmente, criou um
novo conceito até então inexistente de que o vinho era uma bebida descomplicada, fácil de beber, que não
exigia nenhum conhecimento profundo dos segredos da enologia e que trazia um momento agradável de
lazer associado a uma pequena aventura de se aproximar da Austrália. 
A Figura 4.5 mostra uma matriz de análise de valor que permite ver claramente onde o [yellow tail]
inovou eliminando características que eram custosas e davam pouco resultado mercadológico ou
financeiro e criando novos valores para o consumidor desbravando um mercado inteiramente novo onde
cresceu e dominou sozinho.
Figura 4.5 – Matriz de análise de valor da [yellow tail].
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Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, capítulo 2.
A Estratégia do Oceano Azul aponta para a perspectiva de que a única maneira de vencer a concorrência é
parar de tentar vencer a concorrência, construir um novo espaço de mercado inexplorado, com a criação
de demanda e oportunidade de alto crescimento lucrativo, tornando a concorrência irrelevante.
Exercite sua imaginação, procurando olhar para o mercado de forma diferenciada. Pense nos serviços e
produtos já disponíveis e tente identificar alguns ainda inexistentes, que possam ser criados. Não é um
processo simples, pois envolve uma boa combinação entre a originalidade da ideia, a inovação e a
criatividade.
Finalizando...
Nesta aula você teve oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre os fatores que podem bloquear a
criatividade, devendo portanto ser evitados, abrindo espaço para os ativadores da criatividade, como o
brainstorming. Lançou também um olhar sobre a estratégia do oceano azul, que consiste em transformar
a proposta de valor, fazendo com que simultaneamente haja uma redução significativa dos custos e um
crescimento significativo de valor ao cliente em comparação com os produtos ou serviços atualmente
fornecidos no mercado. Na próxima aula, estudará os processos de tomada de decisão, avaliação e gestão
de riscos, considerados essenciais para o sucesso de qualquer empreendedor.
Atividade
Leia o artigo de Giovana Penatti que fala sobre Garagem Fab Lab: a fantástica fábrica de qualquer coisa.
Fab Lab começou como uma disciplina na prestigiosa escola de engenharia MIT dos Estados Unidos e se
espalhou rapidamente pelo mundo todo.
Na UCB, há um projeto de pesquisa para equipar e criar um Fab Lab. Leia e procure entender como este
projeto pode representar uma excelente escola de inovação empreendedora.
Aula 05 - Processos de Tomada de Decisão, Avaliação e Gestão de
Riscos
http://tecnoblog.net/144732/garagem-fab-lab/
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Quem sabe, agora, que você está estudando nestas aulas sobre o empreendedorismo, jamais considere a
possibilidade de trabalhar numa empresa ou organização controlada por outros. Mas talvez você ainda
considere a possibilidade de ter uma carreira numa grande empresa atraente e decida fazer uma
tentativa.
Caso esse momento ocorra, você já pensou em que tipo de empresa você gostaria de trabalhar? Para
simplificar, considere duas opções bem plausíveis. A primeira é trabalhar numa empresa multinacional de
origem ocidental famosa por pagar salários bem superiores ao mercado para os que têm sucesso, mas
que os submete a um enorme stress, e não pensa duas vezes para dispensar aqueles que não conseguem
atingir as metas impostas pelos superiores.
Uma segunda opção é você trabalhar numa firma multinacional de origem oriental conhecida pelos
salários modestos, mas dignos. A empresa também exige muito de seus trabalhadores, mas jamais
dispensa aqueles que se esforçam e procuram corresponder às expectativas da empresa. Uma vez
contratado na empresa, você sabe que terá uma carreira longa e, embora demandado a trabalhar
seriamente, não sofrerá da incerteza de ser dispensado de uma hora pra outra.
Em qual empresa você preferiria trabalhar? A sua opção revelará um pouco do tipo de empreendedor que
você é e de como você costuma tomar decisões.
Você estudará esses aspectos com mais detalhes logo no decorrer desta aula.
5.1 Processos de Tomada de Decisão
Na situação hipotética que discutimos na abertura desta aula, lhe colocamos frente a uma decisão que,
dependendo da escolha, lhe trará recompensas diferentes. Para facilitar a discussão, chamemos a primeira
empresa multinacional de A e a segunda de B. Em termos de perspectivas salariais, considereque aqueles
com o seu nível de capacitação que conseguem ficar na empresa estarão ganhando cerca de R$400.000
por ano após 10 anos de trabalho. Os que não conseguem ficar, ficam tão desolados e estimatizados que
têm enorme dificuldade de conseguir outros empregos. Mas o tempo em que ficaram na concorrência
insana acabou afetando a sua maneira de ver o mundo, ficaram desconfiados, pouco amistosos,
extremamente competitivos e de difícil convivência nos ambientes de trabalho. Estes que são 95% dos
que ingressaram na empresa, acabam ganhando na média cerca de R$100.000 ao ano depois de 10 anos
em outros locais.
Na empresa B, todos os que ingressaram continuam na empresa depois de 10 anos, e todos que entraram
na mesma época ganham salários similares em torno de R$100.000 ao ano. Todos, porém, estão
satisfeitos com a empresa que exige muito deles também, mas seu significado para a empresa não é o de
um recurso produtivo, mas sim de um colega, um membro da família que não será jogado ao relento ao
primeiro sinal de crise ou de baixo rendimento no trabalho.
Qual é a técnica de tomada de decisão que poderia ser usada para lhe ajudar num processo de decisão
como esse, em que você tem alternativas de ação com consequências diversas?
Figura 5.1 – Árvore de decisão entre duas empresas para trabalhar.
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Fonte: Elaborado por Edson Kenji Kondo.
A Figura 5.1 mostra uma árvore de decisão, que é um importante instrumento para mapear e explicitar as
várias alternativas que possam existir na solução de um problema. Primeiro, vamos tentar compreender a
figura. O quadro retangular mais à esquerda representa um processo de decisão. As duas linhas saindo do
quadro de decisão significam que existem neste caso duas possibilidades de escolha.
Aprofunde o seu conhecimento
Leia o texto Árvores de decisão para conhecer mais sobre este instrumento que pode subsidiar o processo
de tomada de decisão.
Note que o principal objetivo do exemplo é o de ilustrar os fundamentos deste instrumento de decisão
discutido de maneira bem didática por Stokey e Zeckhauser (1978) num clássico sobre análise de políticas
públicas. Para facilitar a compreensão do instrumento, estamos utilizando um exemplo deliberadamente
simplificado radicalmente. Obviamente, existem dezenas de tipos de empresas e nos casos reais as
opções não se restringem a apenas duas. Por outro lado, você também irá descobrindo que embora
existam milhares de empresas, elas podem ser agrupadas em empresas semelhantes e no limite, muitas
vezes, você pode até separar em dois ou três grupos.
Retornemos ao nosso exemplo. No outro lado das duas linhas que sairam do retângulo, você encontra um
círculo que indica a existência de um fenômeno incerto que depende de probabilidades. Isto é, aqui neste
estágio, não é um problema de decisão sua, mas sim de decisão pelo acaso, embora você saiba quais são
aproximadamente as probabilidades ao conversar com as pessoas, ler registros da empresa ou coletar
informações relevantes por outros meios. No caso hipotético em questão, o pesquisador que preparou a
árvore de decisão já examinou os fatos e descobriu quais as principais situações em que um funcionário
pode estar naquelas duas empresas após 10 anos. Certamente, ele descobriu isso verificando os registros
da área de gestão de pessoas e falando com as pessoas da empresa. Obviamente esses valores são
aproximados, mas no mundo real raramente você terá informações perfeitas. Elas sempre virão com um
certo grau de incerteza que você pode diminuir ao conseguir obter mais dados de outras fontes que lhe
permitam cruzar dados e checar a confiabilidade de cada uma delas. Porém, novamente, no mundo real,
geralmente estamos pressionados pelo tempo e as decisões são para ontem. Assim, você como
empreendedor ou gestor precisa exercitar e desenvolver a capacidade de rapidamente obter informações
e montar uma árvore aproximada para auxiliar no seu processo de decisão.
http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/download/Engecon2/CAP7EE2Arvdecapost.pdf
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/referencias.php#STOKEY
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Pela árvore de decisão que montamos, chega-se à conclusão de que é mais vantajoso escolher a empresa
A para trabalhar, pois o valor esperado ao fim de 10 anos de trabalho lá é de 115.000 reais anuais,
enquanto na empresa B é de 100.000 reais anuais.
Agora, pare alguns minutinhos para refletir sobre o resultado. Se fosse você, seria essa mesma a escolha
que faria? Esse resultado faz sentido para você?
Se a sua busca profissional se resume a aumentar o saldo da sua conta bancária, então talvez a decisão
pela empresa A faça sentido. Contudo, se suas prioridades na vida incluem outras coisas, talvez essa
árvore de decisão não esteja refletindo bem todos os resultados que podem ocorrer no lado direito da
árvore.
Você se lembra que na descrição inicial falamos do estresse excessivo ao que as pessoas da empresa A
eram submetidas e de que o tipo de ambiente extremamente competitivo acabava transformando as
pessoas em algo como um “animal” competitivo? Também falamos que na empresa B as pessoas eram
exigidas no trabalho, mas desde que estivessem se esforçando elas não estavam ameaçadas de demissão
e o ambiente geral era muito mais agradável? Se você acha que isso é importante, é fundamental que isso
seja inserido na sua árvore de decisão.
Na árvore de decisão da figura 5.2, a seguir, você encontrará mais um nível de detalhamento preenchido
em vermelho para a empresa B. Esses são dados adicionais de satisfação dos profissionais em cada
empresa. Aqui eles foram criados em cima da experiência de trabalho de mais de 40 anos de trabalho em
várias organizações no Brasil e no exterior do autor deste texto. Contudo, isso é um dado objetivo que
pode ser conseguido de pesquisas de satisfação dos funcionários cada vez mais populares nos dias de
hoje, principalmente após o advento da firma Great Places to Work e dos vários clones que a ele se
seguiram.
Figura 5.2 – Exercício de preenchimento de árvore de decisão.
Fonte: Elaborado por Edson Kenji Kondo.
Agora, vamos interpretar o que está colocado no primeiro braço em vermelho. Ali está escrito:
“Probabilidade de 80% estarem 90% satisfeitos com o ambiente de trabalho”.
http://www.greatplacetowork.com.br/
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No braço seguinte está escrito: “Probabilidade de 20% estarem 30% satisfeitos com o ambiente de
trabalho”. 
Note que o primeiro número das duas sentenças, 80% e 20%, resultam em soma 100%. Isso é uma
exigência, pois estamos falando das pessoas.
O segundo número, contudo, é o nível de satisfação médio em cada um dos dois grupos. Como isto é um
nível de satisfação, poderíamos ter as pessoas em ambos os braços muito satisfeitas, bem como pouco
satisfeitas, ou uma mistura como é o caso descrito. Assim, neste caso não há nenhuma necessidade de
que elas somem 100%. Na verdade, o ideal seria que todos tivessem 100%. Mas como no mundo real
nem todos estão 100% satisfeitos e, em muitos lugares, o nível de satisfação é bastante baixo, os
números efetivamente podem refletir mesmo o caso de empresas com bom ambiente de trabalho. E se as
pessoas não estão 100% satisfeitas, isso significa que elas estão tendo um custo palpável (muitas vezes
aumentado despesas médicas ou outras similares) ou não. Assim, isso reduz o benefício líquido que cai de
R$100.000 que as pessoas recebem para R$72.000 que