PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

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PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
Planejamento e Controle da Produção 1
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Moura, Sandro Bastos, Ano - 2021.
Planejamento e Controle da Produção - Jupiter Press - São Paulo/SP
39 páginas.
Palavras chaves: 1. PCP; 2. Implementação do PCP; 3. Conceitos e definições.
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s
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................3
1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ...................................................................................................................4
2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO PCP ....................................................................................................8
3. CONCEITOS E DEFINIÇÕES DO PCP...........................................................................................12
4. RP E ERP ..........................................................................................................................................................15
5. JUST IN TIME E KANBAN ......................................................................................................................19
6. IMPLEMENTAÇÃO DO PCP................................................................................................................25
7. GESTÃO DA INFORMAÇÃO .................................................................................................................28
8. PCP E DEPARTAMENTO DE VENDAS ..........................................................................................31
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................................33
*
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INTRODUÇÃO
Durante muito tempo a atividade de produção tinha como foco principal a 
redução dos custos e a melhoria da eficiência. Contudo, as recentes mudanças 
econômicas, políticas e sociais, recaídas sobre os sistemas de produção, têm 
levado as organizações a repensar sua forma de organização de trabalho. 
 Segundo Lopes e Lima (2008) A redução de custos, passa a ser acompanhada 
por objetivos de desempenho antes deixado em segundo plano, nos quais cita-se 
a qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade.
Segundo Fernandes (1999) há muito tempo a humanidade já vinha se 
preocupando em utilizar os recursos de modo eficiente, ou seja, evitando o 
desperdício. Desta maneira, alguns conceitos modernos, como por exemplo, as 
funções gerenciais e os sistemas de produção que vem sendo observados há 
muitos anos. 
Para Bonney (2000), a função Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
e seus sistemas associados têm o objetivo de planejar e controlar a produção de 
forma que a empresa atinja os requisitos de produção do modo mais eficiente 
possível. 
Estudiosos da área vêm analisando o objeto de pesquisa, conforme apontado 
na revisão de literatura, em seus diferentes níveis de entendimento e aplicação ao 
contexto organizacional. 
Pode-se encontrar na literatura definições para planejamento estratégico, 
programação e controle de produção, o que demanda a construção de um 
modelo teórico/empírico/gerencial que explicite como estes diferentes 
conceitos se articulam e podem contribuir para o entendimento de propostas 
para o desenvolvimento organizacional. 
O PCP é uma das atividades essenciais para uma organização, pois é a área 
responsável por monitorar e gerenciar as atividades de produção para satisfazer 
continuamente a demanda dos consumidores, e reduzir os custos relacionados 
aos processos (matéria-prima, insumos, mão-de-obra, entre outros). 
A falta desse planejamento impacta diretamente no processo produtivo e 
logístico, ocasionando retrabalho, transtornos com atrasos em entregas, falta de 
estoque de matérias produtivos, comprometendo a credibilidade com clientes e 
fornecedores, gerando sobrecarga sobre os colaboradores.
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1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A Revolução Industrial foi a transição para novos processos de manufatura 
no período entre 1760 a algum momento entre 1820 e 1840. Esta transformação 
incluiu a transição de métodos de produção  artesanais  para a produção por 
máquinas, a fabricação de novos produtos químicos, novos processos de produção 
de ferro, maior eficiência da energia da água, o uso crescente da energia a vapor e 
o desenvolvimento das máquinas-ferramentas, além da substituição da madeira 
e de outros biocombustíveis pelo carvão. 
Figura 1: Revolução industrial
Fonte: Todamateria.com.br
A  Primeira Revolução Industrial  corresponde à primeira fase da  Revolução 
Industrial, período caracterizado pelo grande desenvolvimento tecnológico 
iniciado na Europa e que, posteriormente, espalhou-se pelo mundo, provocando 
inúmeras e profundas transformações econômicas e sociais. A Primeira Revolução 
Industrial iniciou-se por volta de 1760, marcando a transição de um sistema feudal 
para o sistema capitalista, e durou até meados de 1850, quando, então, iniciou-se a 
segunda fase da Revolução Industrial. A população começou a experimentar um 
crescimento sustentado sem precedentes históricos, com uma boa renda média. 
Antes da Revolução Industrial, a atividade produtiva era artesanal e manual 
(daí o termo  manufatura),  no máximo com o emprego de algumas máquinas 
simples. Dependendo da escala, grupos de artesãos podiam se organizar e dividir 
algumas etapas do processo, mas muitas vezes um mesmo artesão cuidava de 
todo o processo, desde a obtenção da  matéria-prima  até à  comercialização  do 
produto final. 
Esses trabalhos eram realizados em oficinas nas casas dos próprios artesãos 
e os profissionais da época dominavam muitas (se não todas) etapas do processo 
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produtivo. Com a Revolução Industrial os trabalhadores perderam o controle 
do processo produtivo, uma vez que passaram a trabalhar para um patrão (na 
qualidade de empregados ou operários), perdendo a posse da matéria-prima, do 
produto final e do lucro. 
Esses trabalhadores passaram a controlar máquinas que pertenciam aos 
donos dos meios de produção os quais passaram a receber todos os lucros. O 
trabalho realizado com as máquinas ficou conhecido por maquinofatura.
O início da Revolução Industrial está intimamente ligado a um pequeno 
número de inovações, a partir da segunda metade do século XVIII. Na década de 
1830, os seguintes ganhos foram obtidos em tecnologias importantes:
Têxteis  - a fiação mecanizada de  algodão  alimentada por vapor ou água 
aumentou a produção de um trabalhador por um fator de cerca de 500. O tear 
elétrico aumentou a produção de um trabalhador em um fator de mais de 40. O 
descaroçador de algodão aumentou a produtividade de remover sementes de 
algodão por um fator de 50. Grandes ganhos de produtividade também ocorreram 
na fiação e tecelagem de lã e linho, mas não eram tão grandes quanto no algodão.
Máquina a vapor  - a eficiência dos  motores a vapor  aumentou, de modo 
que eles usaram entre um quinto e um décimo do combustível. A adaptação de 
motores a vapor estacionários ao movimento rotativo os tornou adequados para 
usos industriais.
O motor de alta pressão tinha uma alta relação potência / peso, tornando-o 
adequado para o transporte. A energia do vapor sofreu uma rápida expansão após 
1800.
Fabricação de ferro  - a utilização  do carvão  reduziu bastante o custo de 
combustível da produção de ferro gusa e ferro forjado. O motor a vapor começou 
a ser usado parabombear água e para propulsionar o ar de combustão em 
meados da década de 1750, permitindo um grande aumento na produção de 
ferro, superando a limitação da potência da água.
A  Segunda Revolução Industrial  iniciou-se na segunda metade do  século 
XIX (c. 1850 - 1870), e terminou durante a Segunda Guerra Mundial (1939 - 1945), 
envolvendo uma série de desenvolvimentos dentro da indústria química, elétrica, 
de petróleo e de aço.
Outros progressos essenciais nesse período incluem a introdução de navios 
de aço movidos a vapor, o desenvolvimento do avião, a produção em massa de 
bens de consumo, o enlatamento de comidas, refrigeração mecânica e outras 
técnicas de preservação e a invenção do telefone eletromagnético. Esse período 
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marca também o advento da  Alemanha  e dos  Estados Unidos  como potências 
industriais, juntando-se à França e ao Reino Unido.
A Segunda Revolução Industrial é vista como apenas uma fase da Revolução 
Industrial já que, de um ponto de vista sócio-tecnológico, não houve uma clara 
ruptura entre as duas. Na verdade, a 2ª revolução industrial foi um aprimoramento 
e aperfeiçoamento das tecnologias da Primeira Revolução. Ainda, é argumentável 
que ela se divide no meio no século XIX, com o crescimento das estradas de ferro, 
os navios a vapor, que resultaram no barateamento do aço, transporte rápido e 
menores custos de produção
O  motor a vapor  foi desenvolvido e aplicado na Grã-Bretanha durante o 
século XVIII e somente exportado com lentidão à Europa e ao resto do mundo 
no século XIX, ao longo da Revolução Industrial. Em contraste, na Segunda 
Revolução Industrial, desenvolvimentos práticos do  motor de combustão 
interna apareceram em muitos países industrializados e o intercâmbio de ideias 
aconteceu de forma bastante rápida.
O desenvolvimento do  motor de combustão interna  foi um motivador dos 
automóveis primitivos na França em 1870, mas esses nunca foram produzidos em 
quantidade. Foi Gottlieb Daimler que realmente fez a façanha de usar petróleo ao 
invés de gás de carvão (coal gas) como combustível para o automóvel alguns anos 
depois. E então Henry Ford fez do motor de combustão interna um fenômeno do 
mercado em massa, utilizando-se da linha de produção.
A primeira revolução industrial foi baseada somente em ferro e carvão mas na 
segunda surgiu um novo combustível que mudou o mundo, o petróleo, com esse 
novo combustível sendo usado em motores de combustão e em maquinas eles 
ganharam uma potencia incrível que aumentou muito a eficiência e fez industrias 
crescerem ainda mais no ramo.
Com tantas invenções as pessoas não queriam mais viver no campo e se 
mudaram para as cidades para trabalharem oque gerou o  êxodo rural fazendo 
grande aumento na população urbana e diminuindo a rural, essas pessoas 
buscavam de emprego na indústria. 
A abundância da oferta de mão-de-obra, que incluíam crianças e mulheres, 
está intimamente ligada ao rebaixamento dos salários e à degradação das 
condições de trabalho, mulheres e crianças, com um ao desemprego urbano, bem 
como aos impactos sociais decorrentes já que havia mais oferta do que demanda 
de mão de obra. 
 A Terceira Revolução Industrial teve início em meados da década de 1940, 
logo após o término da Segunda Guerra Mundial, vindo até os dias de hoje. Este 
processo teve a liderança dos Estados Unidos da América, que se tornou a grande 
potência econômica deste período. Tem como principal característica o uso de 
tecnologias avançadas no sistema de produção industrial.
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1.1 TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Dentre as principais características desta Revolução, podemos citar:
• Utilização de várias fontes de energia (antigas e novas): petróleo, energia 
hidrelétrica, nuclear, eólica, etc. Passa a aumentar, principalmente a partir da década 
de 1990, a preocupação com a diminuição do uso das fontes de energia poluidoras e 
aumento da energia limpa.
• Uso crescente de recursos da informática nos processos de produção industrial. A 
Robótica é o principal exemplo.
• Diminuição crescente do emprego de mão de obra humana (principalmente em 
tarefas braçais), sendo substituída pelas máquinas, sistemas automatizados, compu-
tadores e robôs industriais.
• Uso de tecnologias no processo de produção, visando diminuir os custos e o tempo 
de produção.
• Desenvolvimento da Biotecnologia, ampliando a produção da indústria de medica-
mente e melhorando a qualidade e eficiência. 
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL:
• Surgimento, na década de 1970, de novas potências industriais e econômicas como, 
por exemplo, Alemanha e Japão. Neste cenário, já na década de 1990, aparece a 
China.
• Massificação dos produtos tecnológicos, ligados aos meios de comunicação e Inter-
net, no começo do século XXI. Exemplos: telefones celulares, computadores pes-
soais, notebooks, tablets e smartphones.
• - Aumento da consciência ambiental, a partir da década de 1980, por grande parte 
das indústrias, que passam a buscar processos produtivos sem ou com baixo impac-
to ambiental. 
PRINCIPAIS INVENÇÕES TECNOLÓGICAS DESTE PERÍODO, PODEMOS 
ELENCAR:
• Robôs industriais; Satélites de telecomunicações; Computador Pessoal (PC); Caixa 
eletrônico; Telefone Celular; Tablet; Softwares; Sistema de GPS e Tecnologias auto-
motivas - Ampliação dos direitos trabalhistas. - Globalização: produção de produtos 
com peças fabricadas em várias partes do mundo.
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2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO PCP
No inicio do século XX, a Administração surge como uma ciência que 
mudaria a forma de gerenciar e supervisionar uma empresa. Surge então a Escola 
de Administração Cientifica a qual teve como percussor o engenheiro americano 
Frederick Wilson Taylor, que levaria ao extremo suas ideias, bem como seus 
valores e crenças para o “chão de fábrica”, com o intuito de aumentar a eficiência 
industrial, tendo como ferramenta primordial a observação e a mensuração dos 
tempos e movimentos, como forma de elevar os níveis de produtividade por meio 
das técnicas de engenharia industrial.
Frederick Taylor explicava que há sempre um método mais fácil e rápido 
de executar uma tarefa e isso pôde ser observado quando o autor verificou que 
os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio 
das observações dos companheiros vizinhos. 
Isso demonstrou que com observação e análise de dados à organização poderia 
produzir mais, para o patrão e também melhorar ao máximo a prosperidade do 
empregado. 
De acordo com CHIAVENATO, 2011, essa era ficou conhecida como 
Organização Racional do Trabalho, que iria substituir métodos de trabalhos 
empíricos em métodos científicos.
Tais métodos científicos foram fundamentados nos seguintes aspectos de 
acordo com Chiavenato (2011). 
1. Análise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos, onde o 
trabalho é metodicamente analisado em toda sua esfera. Os movimentos 
desnecessários são eliminados e os movimentos úteis são simplificados, 
surgindo assim, o tempo médio que o operário leva para desenvolver uma 
tarefa Há esse tempo médio é acrescentado os tempos considerados 
mortos (espera da matéria prima, necessidades pessoais do operário, etc) 
para que possa chegar ao tempo padrão, com a finalidade de padronizar 
o método de trabalho e também o tempo destinado a execução desse 
trabalho.
2. Estudo da fadiga humana baseado na anatomia e fisiologia humana, o 
qual possui uma tripla finalidade: evitar movimentos inúteis na execução 
da tarefa, executar economicamente movimentos úteis do ponto de vista 
fisiológico e reduzir a fadiga para aumentar a eficiência (princípios de 
economia de movimentos). 
3. Divisão do trabalho e especialização do operário, onde há uma eliminação 
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dos movimentos desnecessários, economizando assim energia e tempo e 
consequentemente elevando a produtividade do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas, que tem como finalidade criar, projetar e 
combinar cargos com o intuito de uma tarefa ser executada com os demais 
cargos existentes dentro da organização. Essa simplificação no desenho 
dos cargos permite algumas vantagens como: a admissão de empregados 
com qualificações mínimas reduz os custos de produção, minimização 
dos custos de treinamentos, redução de erros na execução do trabalho, 
minimizando os índices de refugos e retrabalhos, facilidade de supervisão, 
aumento da eficiência do trabalhador. 
5. Incentivos salariais e prêmios de produção, onde o operário é estimulado 
a produzir mais e também a ganhar mais pelos seus serviços, uma vez que, 
a remuneração baseada no tempo (salário mensal) não estimula ninguém 
a trabalhar mais.
6. Conceito de homo economicus é analisado sob a ótica de que o homem 
procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar 
a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. 
7. Condições ambientais de trabalho, onde a eficiência depende não 
somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas de um 
conjunto de condições de trabalho que visam garantir o bem-estar do 
trabalhador, como: adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho 
e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador, um 
arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de 
produção, um ambiente de trabalho o qual os ruídos fossem minimizados 
e aumentasse o conforto do trabalhador, além de projetar instrumentos e 
equipamentos especiais, como transportadores. 
8. Padronização que tinha como finalidade reduzir a variabilidade no processo 
produtivo e consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a 
eficiência. Observa-se então que, a organização racional do trabalho, não 
surgiu apenas como mais uma teoria, mas como uma forma de executar 
melhor as tarefas do trabalho tendo como referência a observação no 
chão de fábrica. 
De acordo com Chiavenato (2011) a preocupação de racionalizar as tarefas 
do trabalho, acabou dando origem a quatro princípios básicos, segundo Taylor, a 
saber:
• 1. Princípio de planejamento – Substituir no trabalho a improvisação dos operários 
por métodos cientificamente comprovados, onde a improvisação dava lugar ao pla-
nejamento dos métodos de trabalho.
• 2. Princípio de preparo – Esse princípio tinha como finalidade selecionar cientifica-
mente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e treiná-los para produzir mais 
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e melhor. 
• 3. Princípio do controle – Controlar o trabalho para certificar de que está sendo exe-
cutado de acordo com os métodos estabelecidos. 
• 4. Princípio da execução – Distribuir atribuições e responsabilidades para que a exe-
cução do trabalho seja disciplinada. 
A Teoria Clássica da Administração, a qual foi idealizada por Henry Fayol, 
caracterizada pela ênfase na estrutura organizacional e pela busca da máxima 
eficiência. Acreditava-se anteriormente a Fayol que, os administradores nasciam 
prontos, que não poderiam ser moldados
O Fayol insistia na ideia que a Administração era uma habilidade como outra 
qualquer, a qual poderia ser ensinada, uma vez que se compreendessem seus 
princípios básicos. No entanto, os seguidores da Administração Científica só 
credibilizaram a obra quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos
A origem da abordagem clássica da Administração, que remontam as 
consequências da Revolução Industrial, e se resume em dois importantes fatos: 
- O crescimento acelerado e desorganizado das empresas; - A necessidade de 
aumentar a eficiência e a competência das organizações. 
 Buscaremos qual é a aplicabilidade dos princípios de Fayol na administração 
moderna, ou seja, verificar se estes princípios podem ser aplicados atualmente e 
caso o sejam, em que proporções devem ser utilizadas. 
Divisão do Trabalho: A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e 
melhor, com o mesmo esforço. Especialização dos funcionários desde o topo da 
hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo assim a eficiência da produção 
e aumentando a produtividade
Autoridade e Responsabilidade: A autoridade consiste no direito de mandar e 
no poder de se fazer obedecer. Não se concebe autoridade sem responsabilidade, 
isto é, sem a sansão que acompanha o exercício do poder (FAYOL,1990, p.45). 
De acordo com Fayol, o equilíbrio entre a autoridade e a responsabilidade é 
condição essencial de uma boa administração. O que deve ser considerado neste 
princípio é a maneira como o gestor aplica a autoridade a ele concedido.
Disciplina A disciplina depende da obediência, aplicação, energia, 
comportamento e respeito as normas estabelecidas (CHIAVENATO, 1999, p.59). 
Na metodologia de Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz 
são: bons chefes, convenções claras e justas. 
Unidade de Comando: Para a execução de um ato qualquer, um agente deve 
receber ordens somente de um chefe (FAYOL, 1990, p. 48). Na Teoria proposta 
por Fayol, em qualquer organização, a dualidade de comando era fonte perpétua 
de conflito, às vezes muito grave.
Unidade de Direção: Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades 
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que tenham o mesmo objetivo (CHIAVENATO, 1999, p. 59). Dentro 
de uma organização as operações que tem o mesmo objetivo devem ser dirigidas 
por apenas um administrador, usando um único plano. 
Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: Esse princípio 
lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve 
prevalecer sobre o interesse da empresa( FAYOL, 1990, p.49).
Fayol propõe alguns meios para garantir que os membros da empresa não 
priorizem seus interesses particulares: firmeza, bom exemplo dos chefes e regras 
justas.
Remuneração do Pessoal : A remuneração justa ao trabalho executado é 
um dos princípios que com certeza jamais se tornará arcaico, pois envolve não só 
remuneração financeira, mas também recompensas não financeiras. Fayol, bem 
avançado ao seu tempo, já citava prêmios de incentivo e participação nos lucros.
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3. CONCEITOS E DEFINIÇÕES DO PCP
O Planejamento e Controle consiste em uma “função de apoio de 
coordenação das várias atividades de acordo com os planos de produção, de 
modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos nos prazos e 
quantidades” (RUSSOMANO, 2000, p.49). 
Bonney (2000) acrescenta que a função de PPC e seus sistemas integrados 
direcionam o planejamento e controle de forma que a empresa possa detectar 
efetivamente as exigências do seu processo produtivo. Sendo assim, pode-se 
constatar que cabe a esta função assegurar o cumprimento dos objetivos de 
desempenho organizacionais a partir da aplicação eficiente dos recursos de 
produção.
Tubino (1997), considera que o PCP é responsável pela coordenação e 
aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível 
os planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional, visando 
reduzir gastos, otimizar tempo e maximizar os resultados através da adequação 
do processo produtivo 
A princípio, deve ficar claro que a função do planejamento e controle é 
conciliar o fornecimento de produtos e serviços com a demanda. Assim, caberá 
ao PCP definir as quantidades de produtos a serem produzidos, manter o controle 
sobre os estoques, emitir ordens de produção programadas, movimentá-las 
e, finalmente, fazer seu acompanhamento na quantidade, tempo e qualidade 
exigida. 
O PCP é uma das atividades essenciais para uma organização, pois é a área 
responsável por monitorar e gerenciar as atividades de produção para satisfazercontinuamente a demanda dos consumidores, e reduzir os custos relacionados 
aos processos (matéria-prima, insumos, mão-de-obra, entre outros). A falta 
desse planejamento impacta diretamente no processo produtivo e logístico, 
ocasionando retrabalho, transtornos com atrasos em entregas, falta de estoque 
de matérias produtivos, comprometendo a credibilidade com clientes e 
fornecedores, gerando sobrecarga sobre os colaboradores 
Uma boa implementação do PCP requer o reconhecimento das características 
dos produtos e serviços a serem executados, tais como, a natureza da demanda 
e suprimento. As diferenças encontradas em cada uma delas fazem com que 
os responsáveis pelo PCP alterem a forma que devem planejar e controlar 
suas atividades. Isto ocorre porque quanto mais incerta for a demanda, seja ela 
dependente ou independente, mais difícil será a definição do planejamento e 
mais rigoroso deverá ser o seu controle.
De forma geral a atividade executada pelo PCP envolve o carregamento, 
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a programação, o monitoramento e o controle. A primeira delas, ou seja, o 
carregamento, consiste na definição do volume a ser produzido em cada centro 
de trabalho mediante disponibilidade de equipamentos, tempo e pessoal. 
 O planejamento e controle da capacidade objetiva “assegurar a 
compatibilidade entre a capacidade disponível em centros de trabalho específicos 
e a capacidade necessária para atender a produção planejada” (FAVARETTO, 
2001, p.39). 
Assim, entende-se que identificada a capacidade para atender à demanda 
futura no momento do planejamento, deverá ser tomada a decisão sobre a adoção 
de políticas alternativas de suprimento da demanda, caso se faça necessário. 
(VARGAS, 2002, p.8). 
 Entre as políticas alternativas de suprimento da demanda encontra-se: 
manutenção da capacidade; acompanhamento da demanda através do ajuste na 
capacidade e mudança na demanda existente, de modo a manter a capacidade 
instalada (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 Outra forma de planejamento e controle é realizada através dos estoques. 
Viana (2002) define estoques com o conjunto de materiais acumulados para uso 
posterior, de modo que o atendimento a demanda seja realizado regularmente 
sem prejuízo as atividades organizacionais ou ao consumidor. 
 Desta forma, é aceitável afirmar que a geração de estoques, sejam eles materiais, 
informação ou pessoas (consumidores), está relacionado à impossibilidade 
de previsão exata da demanda. Na maioria dos casos o custo decorrido da 
permanência de estoques pode ser tão relevante como o custo envolvido em 
sua falta, por esta razão, faz-se necessário um efetivo processo de gestão. Para 
Bremer e Lenza (2000) o gerenciamento de materiais estabelece uma política 
de estoque para os itens envolvidos no processo de produção, além de mensurar 
a necessidade líquida desses itens em certo momento. A fim de minimizar os 
custos da manutenção dos materiais no almoxarifado faz-se necessário a análise 
criteriosa de quanto pedir, a data em que o pedido deverá ser realizado e a forma 
com que esses estoques serão controlados. 
 O planejamento e controle da cadeia de suprimentos considera aspectos 
importantes ao processo de produção. Assim, compras, distribuição física e 
gestão de materiais são estruturadas de forma que a cadeia de suprimentos por 
completo - desde fornecedor da matéria-prima bruta até o consumidor final - seja 
eficiente. 
A gestão na cadeia de suprimentos, também conhecida como Supply Chain 
Management, pode ser definida como um processo integrado através do qual as 
matérias-primas empregadas no processo produtivo são convertidas em produtos 
finais para em seguida ser entregue aos clientes, seja através da distribuição, 
venda a varejo ou ambos (BEAMON, 1999, p.2). 
Planejamento e Controle da Produção 14
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 Uma boa gestão nesta cadeia requer que as informações sejam 
compartilhadas entre as redes e que os processos decisórios sejam similares, a fim 
de evitar desalinhamentos entre processos e sistemas de planejamento e eliminar 
possíveis pontos de ineficiência
 Outra forma de planejamento e controle difundido nos manuais é o 
MRP (material requirement planning). Ele consiste em um planejamento das 
necessidades de material surgido com a necessidade de se planejar o atendimento 
da demanda dependente tanto na produção de bens tangíveis como serviços. 
 Conforme Cavalcanti e Moraes (1998, p.5) tal sistema é empregado “para 
planejar a capacidade produtiva, isto é, para calcular os recursos humanos e fabris 
necessários à manufatura das partes componentes ao produto final”. Atualmente, 
este sistema vem sendo frequentemente substituído pelo MRP II (manufacturing 
resources planning) ou ERP (enterprise resource planning).
Segundo Laurindo e Mesquita (2000, p.335) “os ERP caminharam na direção 
de tornarem-se cada vez mais sistemas integrados de gestão empresarial (um 
produto focado em TI), afastando-se da proposta inicial dos MRP”. 
A aplicação desses sistemas (MRP, MRP II, ERP) torna-se conveniente a 
medida em que se torna um instrumento de planejamento, auxilia na tomada de 
decisão através da projeção de demandas, fornece conhecimento detalhado 
sobre o custo embutido em cada produto e ainda reduz a influência dos sistemas 
informais, ou seja, conhecimentos importantes armazenados em indivíduos 
específicos (MARTINS; LAUGENI, 1999). 
 Além das atividades anteriormente citadas pelo PCP, encontra-se 
também o planejamento e controle de projetos. O projeto é considerado “um 
empreendimento não repetitivo, (...) com início, meio e fim, que se destina a atingir 
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros 
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
 
Planejamento e Controle da Produção 15
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4. RP E ERP
A administração dos estoques pode significar o sucesso e o fracasso de 
qualquer corporação, sendo assim faz-se necessário uma complexa elaboração 
dos fluxos dos pedidos e dos inícios e términos de cada etapa da produção.
Segundo Simcsik, 1992 MRP são sistemas de planejamento baseados na 
explosão da estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de 
materiais com o uso do computador, deste modo a aplicabilidade desta ferramenta 
dependerá da utilização desta tecnologia para que sirva de sustentação à todo o 
processo produtivo. 
O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer  Material 
Requirements Planning, agora chamado de MRP Um ou MRP I. O MRP I permite 
que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são necessários 
e em que momento. 
Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão 
para os pedidos que a empresa acha que irá receber. O MRP verifica, então, todos 
os ingredientes ou componentes que são necessários para completar esses 
pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo
A gestão em MRP implica em confrontar o planejado e o ocorrido e administrar 
essas informações de modo a servir de referência para novas aplicações. É certo 
que em diversas etapas poderá acarretar diferença entre os pontos calculados, e 
o sistema MRP deverá contribuir para a diminuição dessas diferenças e chegar o 
mais próximo possível dos números previstos.
Atualmente existe um grande leque de opções de empresas na área de 
informática que produzem softwares para o controle e planejamento das compras 
e estoques.
Segundo Correa, 2000 o objetivo dos sistemas MRP é Ajudar a produzir 
e comprar apenas o necessário e apenas no momento necessário (no último 
momento possível), visando eliminar estoques, gerando uma série de encontros 
marcados entre componentes de um mesmo nível, para operações de fabricação 
ou montagem e hoje o mercado conta com diversas empresas que fornecem 
softwares de fácil manuseio e que se adequam a diversos tamanhosde empresas
Material Requirement Planning  (planeamento  ou  planejamento  das 
necessidades de materiais) têm vindo a ser usado para dar significado a MRP  (veja 
também MRP II, Manufacturing Resource Planning). Introduzido inicialmente, o 
MRP foi sendo desenvolvido até se tornar MRP II que já tem em conta aspectos 
relacionados com finanças, compras e marketing. Este sistema, nomeadamente o 
MRP, tornou-se um conceito popular nos anos de 1960 e 1970 
Planejamento e Controle da Produção 16
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MRP é um sistema computadorizado de controle de inventário e produção 
que assiste a otimização da gestão de forma a minimizar os custos, mas mantendo 
os níveis de material adequados e necessários para os processos produtivos da 
empresa.
Este sistema possibilita às empresas calcularem os materiais dos diversos 
tipos que são necessários e em que momento, assegurando os mesmo que sejam 
providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos 
de produção. O MRP utiliza como informação de input os pedidos em carteira, 
assim como a previsão das vendas que são provêm da área comercial da empresa
Os parâmetros fundamentais em que um sistema MRP: Políticas e dimensão 
do lote; política de lotes mínimos; política de lotes máximos; política de períodos 
firmes; Stock de Segurança; Lead time; Unidade de medida
 Algumas das vantagens de um sistema MRP: Diminuição dos estoques; 
Controle Melhor da produção e das encomendas; Processo Hierárquico; 
Integração das várias áreas funcionais (ERP); Estrutura formal de dados e 
procedimentos; Simulações; Integração JIT/MRP.
O MRP I tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser 
examinados minuciosamente por qualquer empresa que considere adoptar o 
sistema em questão. O MRP I não tem tendência a otimizar os custos de aquisição 
dos materiais. Como os níveis de 
stock são estabelecidos ao mínimo possível, os materiais têm que ser comprados 
em quantidades pequenas e de uma forma mais frequente, o que resulta num 
incremento dos custos de aquisição (ou também conhecidos como custos de 
aprovisionamento). Maiores custos de transporte são causa efeito 
visto que, a empresa está menos apta a descontos de encomendas de grandes 
quantidades. A empresa tem que comparar antecipadamente a redução nos seus 
custos de posse de material em stock face aos aumentos nos custos associados a 
encomendas frequentes e de pequenas quantidades.
 A desvantagem do MRP I é o potencial perigo duma redução ou mesmo 
parada da produção que podem causar problemas de entrega não previstos e 
escassez de material. A existência do stock de segurança fornece à produção 
alguma proteção contra imprevistos. Como os stocks de segurança são reduzidos, 
este nível de proteção é perdido.
 O MRP I ainda é usado nos dias de hoje por bastantes empresas mas, este 
tem vindo a ser desenvolvido, adaptado e expandido de forma a incluir elementos 
de compras, financeiros, e marketing. Esta nova versão é chamada MRP II 
(manufacturing resource planning).O MRP II (manufacturing resource planning 
ou planeamento dos recursos de produção) incluí um conjunto completo de 
atividades envolvendo o planejamento e controle de operações de produção.
 Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento 
Planejamento e Controle da Produção 17
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das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras 
partes da empresa. Esta versão ampliada do MRP é conhecida atualmente 
como planejamento dos recursos de manufatura,  Manufacturing Resourse 
Planning ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as aplicações da 
futura demanda nas áreas financeiras e de engenharia, assim como analisem as 
aplicações quanto à necessidade de materiais
O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem: 
Planejamento de produção; Planejamento das necessidades; Calendário geral 
de produção; Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I); Shop floor 
control (SFC); Compras.
Vantagens do MRP II: Redução de stocks; Maior rotação de stocks; Maior 
consistência nos tempos de entrega ao cliente; Redução nos custos de aquisição 
de material; Redução nos tempos de mão-de-obra.
O ERP  (Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de Gestão 
Empresarial) facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa 
como fabricação, logística, finanças e recursos humanos.O ERP é um sistema 
amplo de soluções e informações. Um banco de dados único, operando em uma 
plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, 
consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente 
computacional.
A vantagem de um sistema ERP é a habilidade de necessitar a entrada de 
informações uma única vez. Por exemplo, um representante de vendas grava 
um pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fábrica começa 
a processar a ordem, o faturamento e a a expedição podem checar o status da 
ordem de produção e estimar a data de embarque. 
 O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo e podem então 
notificar a produção com uma ordem que apenas complemente a quantidade de 
itens requisitados. Uma vez expedida, a informação vai direto a relatório de vendas 
para gerenciamento superior.
O ERP emprega a tecnologia cliente/servidor. Isto significa que o usuário do 
sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que acessa 
as informações de um sistema de gerenciamento de uma base de dados única 
(servidor). Isto, ao contrário do antigo sistema de main-frame, reflete o conceito 
de computação descentralizada.
Cada sistema de ERP oferece um conjunto de módulos (aplicativos) para 
aquisição. Estes são os pacotes funcionais, individualizados para cada unidade de 
negócio dentro da organização (financeiro, engenharia, PCP, administração de 
materiais, contabilidade, etc.).
Muitos sistemas ERP são comercializados em um pacote com os módulos 
básicos para a gestão do negócio e então oferecem módulos adicionais que 
Planejamento e Controle da Produção 18
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podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e estratégia da 
empresa. Todos 
esses aplicativos são completamente integrados a fim de propiciar consistência 
e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organização. 
Entretanto, o sistema ERP requer do usuário o cumprimento dos procedimentos 
e processos como descrito pelo aplicativo.
Planejamento e Controle da Produção 19
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5. JUST IN TIME E KANBAN
O Just-in-Time (JIT) é um conceito de administração da produção calcado 
na meta de produzir apenas o volume necessário de um item exatamente no 
momento necessário (KIMURA e TERADA, 1981).
O impacto positivo da adoção do JIT nos aspectos operacionais e estratégicos 
das empresas privadas é atualmente bem documentado (SHIN e MIN, 1991; WAFA 
e YASIN, 1998). 
O JIT foi desenvolvido por Ohno (1988) para atender a competição global 
por meio de uma estratégia de eliminação dos desperdícios na produção, do 
incremento da comunicação interna (dentro da organização) e externa (entre a 
empresa e seus consumidores e fornecedores), do equilíbrio do fluxo de materiais 
em produção, da redução dos custos de compras e de tempos de produção e 
por meio do incremento da qualidade e da produtividade da fábrica (YASIN et al., 
2001; GOLHAR e STAMM, 1991; MONDEN, 1984).
 Conforme Davis et al. (2001), o Sistema JIT é um conjunto de atividades 
dirigidas à produção em elevado volume e que utiliza estoques mínimos de 
matérias-primas, de estoque intermediário e de bens acabados. Nada é produzido 
até que seja necessário
 O Sistema de manufatura JIT trabalha sob um regime de produção altamente 
integrado (por meio da função de vendas) à taxa de demanda dos produtos. 
Isto requer, do sistema produtivo, trabalhar sem falhas (com zero defeitos),num fluxo contínuo de produção e ao mesmo tempo num ritmo suavizado de 
fabricação. JIT é sobre fazer 
as coisas bem simples e, gradualmente, fazê-las melhor, baseado nos princípios 
da melhoria contínua. JIT é reduzir o desperdício e melhorar a qualidade em 
todas as operações da empresa (CHANDRA e KODALI, 1998).
A partir deste enfoque mais amplo, identificamos a seguir, com maior 
detalhamento, os requisitos necessários ao funcionamento de um Sistema JIT:
a) Sistemas puxados - o JIT deve adotar um fluxo de produção em que as peças, sub-
conjuntos e produtos cheguem à linha de produção quando necessário. A taxa de fluxo 
deve estar em consonância com a taxa de demanda para o produto acabado (MOULD e 
KING, 1995).
Dessa forma, como acima explanado, o JIT deve articular-se por meio 
do mecanismo de “puxar” a produção ao longo do processo, de acordo com a 
demanda.
b) Nivelamento da produção com lotes pequenos – o JIT deve estabilizar e nivelar o pla-
Planejamento e Controle da Produção 20
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nejamento da produção com carga uniforme em todos os centros de trabalho através 
da produção diária e constante (AGRAWAL, 2010).
Isto significa que o JIT deve reduzir o impacto das variações no planejamento 
da produção (BROWN et al., 2005), produzindo quantidades (lotes) cada 
vez menores. Os benefícios 
mais importantes no nivelamento da carga é que esta estabelece as bases do 
equilíbrio, produzindo o produto de forma harmoniosa e previsível (SWANSON e 
LANKFORD, 1998);
c) Flexibilidade - outro benefício do carregamento nivelado é o aumento da flexibilida-
de. Se o consumidor muda o produto comprado, a empresa é mais capaz de atender a 
demanda com sucesso já que as alterações das ordens
de produção são feitas com facilidade. 
O lead-time também é reduzido com o nivelamento da carga. Se um produto 
era produzido uma vez por mês, e agora ele é produzido diariamente, o consumidor 
poderá receber o produto antes (SWANSON e LANKFORD, 1998);
d) Troca rápida de ferramentas – a troca de ferramenta é um procedimento que se en-
quadra no processo chamado “set-up de máquina” e ocorre no momento em que a 
produção decide “virar a linha”, jargão popular do “chão de fábrica” para a fabricação 
de outro item. Como os lotes são pequenos, então a frequência de set-ups tende a ser 
grande. 
Desta forma, o objetivo do JIT é trabalhar com maior número de set-ups de 
máquinas adicionais. (SWANSON e LANKFORD, 1998);
e) Eliminação de estoque em processo - a ideia central do JIT está centrada na produ-
ção das unidades necessárias (ou seja, na produção somente da quantidade necessária) 
apenas no tempo necessário. 
Isto significa, por exemplo, que no processo de montagens de peças e 
componentes necessários para montar um carro, as submontagens necessárias 
do processo precedente devem chegar a este processo precedente somente no 
tempo necessário e nas quantidades necessárias. 
Se o JIT é realizado por toda a área de fabricação, então os estoques 
desnecessários na fábrica (estoques em processo) são eliminados, tornando os 
almoxarifados e áreas de estocagem desnecessárias. 
O custo de manter estoques é reduzido e a rotatividade do capital de giro 
aumentada (MONDEN, 1984; THENG, 1993; SWANSON e LANKFORD, 1998; 
KONDO, 2002; BROWN et al., 2005);
f) TQM - a qualidade é crucial em um programa de JIT e o TQM, apoiado pela prática 
diária da melhoria contínua. Ao invés de avaliar o controle de qualidade na inspeção fi-
nal dos itens concluídos, a equipe de controle de qualidade se preocupa com a preven-
Planejamento e Controle da Produção 21
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ção e não com a detecção de defeitos.
 O operador precisa ser o inspector do resultado de seu próprio trabalho e 
participar na coleta de dados para identificar problemas. Dessa forma, as empresas 
JIT devem seguir o conceito de qualidade na origem, ou seja, fazer corretamente 
na primeira vez tendo o “zero defeito” como meta. O JIT só pode ter sucesso se o 
processo for mantido sob controle.
 Projetos à prova de falhas auxiliam a corrigir o processo mais facilmente em 
caso de desvios na fabricação. (THENG, 1993; MOULD e KING, 1995; SWANSON 
e LANKFORD, 1998; KONDO, 2002; CHONG et al., 2001; VOKURKA et al., 2007);
g) TPM (Total Productive Maintenance) - outro requisito para a implementação 
bem-sucedida é JIT bom funcionamento e manutenção dos equipamentos. Neste 
contexto, Manutenção Produtiva Total (TPM) é um sistema que é usado no JIT para as-
segurar que as máquinas e ferramentas necessárias para fazer produtos de qualidade 
estejam disponíveis. 
A equipe de manutenção tem a responsabilidade de prevenir rupturas na 
linha de produção. Por sua vez, o operador que utiliza a máquina faz a maior parte 
dos reparos (MOULD e KING, 1995; SWANSON e LANKFORD, 1998; BAMBER 
et al., 2000);
h) Sistemas visuais de apoio ao gerenciamento - no JIT, idealmente, todos os dados 
de produção em um sistema JIT devem estar altamente visíveis (sistemas visuais de ge-
renciamento), dado que essas práticas permitem uma gestão no estilo gerenciar “pas-
seando”, discutindo problemas e questões sobre o chão de fábrica que possam surgir 
(MOULD e KING, 1995);
i) Compras em pequenos lotes - com o Sistema de produção JIT, os materiais são com-
prados em pequenas quantidades e entregues pouco antes de serem necessários para 
a produção. Ao encomendar pequenos lotes que são consumidos quase tão logo que 
eles chegam, a organização pode utilizar o espaço economizado para fins de produção 
(SWANSON e LANKFORD, 1998);
j) Poucos fornecedores - além de ordens de produção com lotes menores, é mandatá-
rio para a filosofia JIT uma redução no número de fornecedores. O impacto dessa redu-
ção é que a qualidade do relacionamento entre compradores e fornecedores melhora à 
medida que se estabelece uma “parceria” para trabalhar em conjunto. 
Além disso, melhores comunicações ocorrem quando mudanças importantes 
que ocorrem nas especificações precisam ser comunicadas a um reduzido número 
de fornecedores. vantagem é a redução do trabalho burocrático com benefícios 
em termos de custos e economia de tempo (SWANSON e LANKFORD, 1998);
K) Parceria com o fornecedor - o relacionamento JIT comprador-fornecedor é basea-
do em uma parceria na criação mútua de lucros, ou seja, partilha equitativa dos benefí-
cios (“jogo de ganha-ganha” para ambas as partes). Nesta parceria, 
Planejamento e Controle da Produção 22
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a ênfase do comprador é desenvolver uma estreita relação de cooperação com um nú-
mero relativamente pequeno de fornecedores cuidadosamente selecionados, com um 
relacionamento de longo prazo em mente (SWANSON e LANKFORD, 1998; YASIN et 
al., 2001). 
No JIT a confiança entre o fabricante e o fornecedor é fundamental para o 
conhecimento das exigências mútuas e para a resolução conjunta de problemas 
com visitas mútuas e amplo acesso aos projetos e informações (MOULD e KING, 
1995);
L) Apoio à força de trabalho – fundamental para o JIT é o envolvimento dos funcioná-
rios, cujo ambiente de trabalho deve ser comunicativo, organizado de modo a ouvir os 
problemas de chão de fábrica, com a equipe de produção disposta a encontrar solu-
ções para problemas de fabricação. 
O reconhecimento dos funcionários pelas conquistas e sucessos obtidos 
é um fator importante como incentivo para os trabalhadores em um ambiente 
JIT. Formação e educação são importantes para uma força de trabalho 
multiespecializada, já que os operadores devem ser encorajados a operar fora 
de sua especialidade original (MOULD e KING, 1995; RAMARAPU et al., 1995; 
SWANSON e LANKFORD, 1998; WAFA e YASIN, 1998);
m) Comunicação interna – é requisito para o JIT melhorar a comunicação entre a 
administração e funcionários. A comunicação entre os níveis hierárquicos é incentivada 
para fomentar uma atitude positiva sobre as relações interpessoais. Na resolução de 
problemas a filosofiaa ser adotada é a gestão por consenso.
A filosofia JIT prevê envolvimento da força de trabalho em todos os aspectos 
das decisões de produção. O envolvimento da gerência com um sistema de 
produção JIT exige que eles deem um passo atrás e permitam que os funcionários 
da produção assumam algumas das responsabilidades próprias de gerência.
 Como forma de aprimorar suas práticas produtivas bem como de se 
tornarem mais competitivas no mercado, as empresas de base industrial passaram 
a adotar novas técnicas de produção como é o caso do sistema Just-In-Time (JIT), 
além das ferramentas da Qualidade Total (TQC) que são instrumentos de ampla 
aplicação, fazendo com que os sistemas produtivos evoluam continuamente em 
termos de qualidade, flexibilidade, redução de custos e desempenho de entregas 
(Tubino, 1999). 
No tocante a esta ótica de inovação dos sistemas de produção, o Kanban 
corresponde a uma ferramenta do sistema de programação e acompanhamento 
da produção JIT. 
Ele funciona como uma metodologia de reposição de estoques e é regido 
pela filosofia japonesa de puxar a produção através de cartões sinalizadores, 
proporcionando a redução de estoques, a melhoria no fluxo de produção e 
consequentemente reduzindo as perdas e aumentando a flexibilidade no sistema 
trazendo com isto, uma maior agilidade no processo de reposição de estoques. 
Planejamento e Controle da Produção 23
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Para que o Sistema Kanban funcione se faz necessário o apoio da tecnologia, 
sinalizações, identificações e padronizações de rotinas e processos, integrando 
todos os setores produtivos. 
O Sistema Kanban foi desenvolvido por uma necessidade de redução de 
custo e aquisição de condições competitivas para as organizações japonesas que 
tentavam se reerguer após a segunda guerra mundial.
 Essa filosofia buscava adquirir a eficiência da produção através da redução 
total de desperdício. Ela foi desenvolvida como uma metodologia inovadora, que 
necessitava produzir de acordo com a demanda e nas condições desejadas pelos 
consumidores MONDEN (1984). 
O Sistema JIT parte da ideia de que se deve produzir o necessário na 
quantidade necessária e no momento exato. 
Este sistema busca reduzir ao máximo o estoque, ampliando o 
comprometimento com os clientes e fornecedores (internos e externos) dentro 
de um alto grau de confiança. Com isto reduz os custos com estoque e aumenta 
o capital de giro. 
Este sistema também aumenta a qualidade de fabricação, pois os problemas 
fabris começam a aparecer e são tratados em suas fontes, fazendo que a qualidade 
seja um objetivo desde o início da fabricação e não apenas ao concluir o produto.
 O sistema kanban parte do pressuposto de que não se deve produzir nada 
até que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produção de 
determinado item. Neste sentindo, conforme aponta Tubino (2000, p. 195):
 O sistema Kanban é caracterizado ainda pelo uso de cartões que funcionam 
como sinalizadores dentro de um processo de produção. Funciona de modo que 
um cartão sinaliza para o processo anterior o seu status (situação) atual. 
Figura 02: Sistema Kanban
Fonte: Gestaodalogistica.wordpress.com
A finalidade do cartão KANBAN é puxar a produção, ou seja, a linha 
Planejamento e Controle da Produção 24
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de montagem final sinaliza a sua necessidade e o processo anterior produz 
exatamente o que é necessário. Conforme Tubino (2000), existem basicamente 
três tipos de cartões kanbans, que são: 
Cartão Kanban de produção: serve para autorizar a fabricação ou montagem 
de determinado lote de itens, tendo sua are de atuação restrita ao centro 
de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens. 
Cartão Kanban de requisição interna: serve para transportar, retirar e movimentar 
materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o 
centro consumidor de itens. 
 Cartão Kanban de fornecedor: executa as funções de uma ordem de compra 
convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer entrega 
de um lote de itens, especificado no cartão, diretamente a seu usuário interno, 
desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão.
5.1 VANTAGENS REFERENTES À UTILIZAÇÃO DO SISTEMA KANBAN 
DE PRODUÇÃO
De um modo geral, percebe-se que há um certo consenso entre os autores 
no que se refere às vantagens relativas à utilização do Sistema Kanban, de modo 
que abaixo são elencadas as principais vantagens na visão de Severiano Filho 
(1999)
• Redução dos desperdícios, fora e dentro do chão-de-fábrica;
• Melhoria dos níveis de controle da fábrica, pela descentralização e 
simplificação dos processos operacionais; 
• Redução do tempo de duração do processo (lead-time)
• Aumento da capacidade reativa da empresa (resposta aos clientes);
• Elevação do nível de participação e engajamento das pessoas, através da 
descentralização do processo decisório; 
• Ajustamento dos estoques à flutuação regular da demanda; 
• Redução dos estoques de produtos em processo; 
• Diminuição dos lotes em produção; 
• Eliminação dos estoques intermediários e de segurança;
• Sistematização e aperfeiçoamento do fluxo de informações, assim como 
dos mecanismos de comunicação entre o pessoal de produção; 
• Integração do controle de produção nos demais mecanismos de 
flexibilidade da empresa;
• Maior facilidade na programação da produção. 
Planejamento e Controle da Produção 25
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6. IMPLEMENTAÇÃO DO PCP
Os três primeiros passos são os passos básicos para qualquer implementação 
de inovação, é o início de tudo, a organização. Nessa fase, após a definição da 
equipe responsável, busca-se o apoio de toda a empresa (sensibilização) pois o 
PCP praticamente envolve toda a organização.
Após isto, parte-se para o treinamento das pessoas, afim de se obter o 
nivelamento do conhecimento em torno do assunto PCP. Os quatro passos 
seguintes estão ligados ao aprendizado e treinamento.
A ideia é que a empresa aprenda com suas caraterísticas, com seu tipo de 
produto e com seu tipo de processo, para poder escolher quais as práticas que 
se encaixam melhor em sua estrutura produtiva. Aqui a empresa escolherá se vai 
usar o MRP I, o MRP II, o JIT, ou ainda compor as técnicas
Os passos seguintes são os de melhoria do sistema atual, onde são buscadas 
as simplificações na produção. Mudanças de layout, formação de células, 
treinamento da mão-de-obra, terceirização da fabricação de componentes etc., 
podem ser algumas das alternativas viáveis de serem implantadas.
Após essa etapa, a empresa pode optar por uma nova melhoria do sistema 
produtivo como um todo, ou ainda, partir para um sistema computacional
Uma vez conhecido por completo o sistema produtivo, suas características e 
as necessidades da empresa em termos de informação, ai sim pode-se especificar 
ou definir um sistema de PCP. São os três passos finais da metodologia.
Pode-se optar por uma evolução gradual, começando-se com um sistema 
de MRP I, desenvolvido em planilhas eletrônicas, e ir evoluindo com o passar do 
tempo. Esses três passos finais compõem um ciclo de melhoria contínua dos 
sistemas de informação. 
Toda a metodologia está colocada de forma que permita a empresa decidir 
sobre o que vai fazer. Uma melhoria simples, sem softwares, ou ainda uma melhoria 
completa. As atividades e necessidades do PCP mudam com o passar do tempo. 
Novas necessidades aparecerão e novos desenvolvimentos se farão necessários 
(novos ciclos de melhoria).
DEFINIÇÃO DA EQUIPE
 A escolha adequada do grupo que vai implementar o processo de mudança 
é fundamental para o sucesso do projeto. A presença dos diretores da empresa 
no grupo é muito importante, pois se o processo não tiver o apoio das pessoas 
que detêm a autoridade maior na empresa, o fracasso será iminente. Entre esses 
diretores é interessante ter o apoioe envolvimento direto de um deles. Uma 
pessoa com bom relacionamento e influência na empresa.
Planejamento e Controle da Produção 26
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SENSIBILIZAÇÃO
 O comprometimento da alta administração com os objetivos da implantação 
significa não apenas o envolvimento e o apoio, mas também o entendimento por 
parte da alta administração dos pressupostos necessários à implantação da nova 
filosofia de trabalho, do comprometimento de recursos, principalmente tempo, e 
da comunicação dos objetivos do projeto a todos da organização. 
Nesse momento cada passo da metodologia deve ser de conhecimento de 
todos, seguido da montagem de um cronograma para o desenvolvimento das 
ações previstas na metodologia. 
NIVELAMENTO DO CONHECIMENTO 
Para todos deve ficar claro onde se pretende chegar com esse processo. É 
importante, além do conhecimento a ser adquirido, que as pessoas “visitem” a 
própria empresa e conheçam todo o ciclo de informações e práticas vigentes.
A troca de experiências visa a aproximação entre as pessoas e para que todos 
saibam dos problemas enfrentados pelas diversas áreas. Nessa fase apresenta-se, 
em forma de treinamento, uma visão geral dos sistemas de produção
CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE SISTEMA PRODUTIVO 
 O ponto de partida para a caracterização do tipo de sistema produtivo é o 
seu enquadramento. A classificação dos sistemas produtivos ajuda a entender o 
nível de complexidade necessário para a execução do planejamento e controle 
das atividades produtivas
O grau de padronização dos produtos, o tipo de operações necessárias e a 
natureza dos produtos são fatores determinantes para a definição das atividades 
do PCP.
CONDIÇÕES ESPECIAIS DO SISTEMA PRODUTIVO
A análise das características básicas do sistema de produção (processo) é 
extremamente importante, mas precisa-se ir além. Precisa-se analisar a empresa 
olhando o ambiente em que ela está inserida (visão externa).
Das características básicas tiram-se as características operacionais do 
ambiente produtivo, que já foram vistas no tópico anterior. Das características 
especiais tiram-se as particularidades da empresa. Muitas vezes deve-se 
contorná-las em favor de um melhor desempenho do sistema.
É interessante o envolvimento da alta administração nesse momento para 
passar a todos os rumos da empresa, pois do topo se tem melhor. 
 
Planejamento e Controle da Produção 27
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LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES E ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL 
Uma vez realizada a classificação e análise do tipo de sistema produtivo deve 
se elaborar um tipo de check-list para a análise do sistema de produção atual. O 
ideal é usar como referência para a elaboração do check-list o fluxo de informações 
da empresa, que nada mais é do que um macro mapeamento dos processos da 
empresa (Harrington, 1997). 
O mapeamento (fluxograma de atividades) deve ser discutido com todas 
as pessoas envolvidas para que seja certificado que o mesmo ocorre dentro da 
empresa. A partir do fluxograma de atividades sugere-se a realização de um 
brainstorming para o levantamento de problemas gerais da empresa. 
SIMPLIFICAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES 
 No início dessa etapa é necessário definir o que será priorizado. Segundo 
Plenert (Plenert, 1997) diversas empresas têm como objetivos o incremento 
das vendas, o aumento nos lucros, a redução nos custos ou ainda o aumento do 
retorno sobre os investimentos. O que essas empresas não sabem (sabem mas 
esquecem) é que em alguns casos esses objetivos são conflitantes
SELEÇÃO OU DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA 
 É razoável pensar atualmente que a decisão de adquirir um pacote 
computacional é apenas uma questão de tempo. A necessidade vai surgir e será 
notada quando a empresa estiver perdendo competitividade por não utilizar 
pacotes computacionais ou ainda por usar pacotes antigos, de cara manutenção 
e próximos da obsolescência (Lozinski, 1996).
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA 
 Uma vez definida a solução, o passo seguinte é o de implantação do sistema. 
Como o processo já vem maduro, com a participação de todos, essa etapa pode 
ser considerada mais fácil, porém muito importante e um pouco demorada.
Deve-se montar uma estratégia de implantação se a empresa não possui 
nada, ou de migração se a empresa já possui algum sistema em uso. O processo 
de implantação de qualquer mudança requer muito cuidado, pois uma nova 
sistemática de trabalho estará sendo implantada. 
A questão da resistência à mudanças deve ser trabalhada. Como a empresa 
já vem num processo longo de maturação, essa resistência não deverá se tornar 
um problema.
A última e principal etapa de todo esse processo é a inserção da atividade 
Planejamento e Controle da Produção em um ciclo de melhoria contínua.
Atividades, rotinas, sistemas, recursos, ou seja, todos os componentes do 
sistema devem ser periodicamente revistos e melhorados.
Planejamento e Controle da Produção 28
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7. GESTÃO DA INFORMAÇÃO
Dentre os maiores problemas enfrentados pelas organizações está a 
tarefa de saber lidar com a informação. O fluxo de informação interna e externa 
que precisa ser tratada, organizada, distribuída e compartilhada, requer 
competência no que tange à capacidade de gerir a informação. A informação 
bem gerida se transforma em um ponto forte caracterizado como vantagem 
estratégica e competitiva. 
 As organizações estão vivenciando uma nova realidade em que há 
informação demasiada, o que torna o processo decisório muito mais difícil. Não 
basta ter informação, é preciso ter a informação correta, no momento adequado, 
com a qualidade requerida e com o menor custo para que se possa gerar 
conhecimento.
Para tanto, torna-se imprescindível que as organizações estruturem sistemas 
de informação para apoiar o processo, e que esses sejam integrados para que 
se possa obter, armazenar, organizar e distribuir informações relevantes a fim de 
auxiliar a tomada de decisão. 
A sobrevivência de uma organização em um ambiente altamente 
competitivo está ligada à sua capacidade de administrar as informações para dar 
suporte à sua tomada de decisão, incorporando novas competências às práticas 
do potencialização dos recursos informacionais por meio do aprendizado 
baseado na criação da informação, aquisição, armazenamento, avaliação, uso e 
compartilhamento. A informação deve ser utilizada para que o seu negócio. 
Na visão de Tarapanoff (2001), a gestão da informação tem como objetivo 
principal a identificação e rganização adapte-se mais facilmente às mutações 
do ambiente, buscando estruturar-se para o crescimento, desenvolvimento e 
consequente inovação de seus produtos e/ou processos.
Sob tal ótica, Choo (1998) aborda que a gestão da informação é composta 
por seis processos que estão inter-relacionados: aquisição, ordenação e 
armazenamento, desenvolvimento de produtos e serviços informacionais, 
compartilhamento e utilização da informação.
Mc-Gee e Prusak (1994) complementam que a informação impacta na 
estratégia organizacional, e que, há necessidade de integrar a estratégia definida 
no planejamento com a execução para que a execução ocorra de acordo com o 
que fora planejado.
 Para Starec et al. (2012, p. 36) “a informação, algumas vezes, é considerada 
uma “commodity”; outras, um artigo de luxo e valiosíssima. Na prática, ela se 
transformou na matéria-prima mais cobiçada da Sociedade do Conhecimento”.
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 Um dos objetivos da Gestão de Informação (GI) é apoiar as políticas 
organizacionais, amparando os gestores na tomada de decisão propiciando o 
aprendizado proposto aos interesses da 
organização, mediante a construção do conhecimento organizacional 
McGee e Prusak (1994) afirmam que o valor da informação é determinado 
pelo usuário, a qual implica que a mesma pode ser reutilizável. Pode-se dizer 
então, que a informação para ser útil dependeda análise realizada pelo usuário 
conforme sua necessidade e circunstâncias de aplicabilidade. 
 Diante desse contexto, são criadas sete etapas que irão possibilitar o fluxo 
da informação. A primeira etapa do fluxo informacional apresenta a identificação 
das necessidades e requisitos necessários para uso da informação. 
 Beal (2004) afirma que esta etapa é de suma importância no que diz respeito 
ao desenvolvimento de produtos informacionais. 
 Na segunda etapa é evidenciada a obtenção da informação. Como, quando, 
porque e para quem é preciso obter informação? Beal (2004, p. 30) relata que 
“na etapa de obtenção da informação são desenvolvidas as atividades de criação, 
recepção e captura de informação, proveniente de fontes externa ou interna, em 
qualquer mídia ou formato.” 
 Segundo Beal (2004), a terceira etapa, tratamento da informação é 
caracterizada pelo propósito de torná-la mais acessível e fácil de ser localizada 
pelos usuários. 
A quarta etapa está vinculada à distribuição de informação referente 
às necessidades dos usuários. A informação pode ser distribuída tanto com 
os usuários internos como pelos externos da organização. 
 Em relação à distribuição interna, Beal (2008) afirma que “quanto melhor 
a rede de comunicação da organização, mais eficiente é a distribuição interna da 
informação, o que aumenta a probabilidade de que esta venha a ser usada para 
apoiar processos e decisões [...]”. 
 A quinta etapa é o uso da informação. Nessa etapa, a informação é inserida 
nas práticas organizacionais através de seus usuários. 
 Seguindo o percurso do fluxo informacional, segue a sexta etapa com 
o armazenamento da informação, que para a autora é o ato de conservar os 
dados e informações, possibilitando o uso e reuso pelos usuários dentro e fora da 
organização. 
 O descarte da informação é a última etapa do processo, permitindo à 
organização descartar as informações que estão em desuso, dando espaço e 
agilidade às informações em uso. Na perspectiva da autora, essa prática se faz 
necessária para melhorar a Gestão da Informação. 
 Choo (2003) conclui que a administração (gestão) da informação seja vista 
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como a administração de uma rede de processos que adquirem, criam, organizam, 
distribuem e usam a informação. 
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8. PCP E DEPARTAMENTO DE VENDAS
É preciso saber quanto à empresa planeja vender de seus produtos ou 
serviços no futuro, pois essa expectativa é o ponto de partida, direto ou indireto, 
para praticamente todas as decisões (MOREIRA, 1998).
Sendo previsões, não se pode esperar 100% de acerto. Erros ocorrerão. 
O importante é identificar o porquê das variações entre as previsões e o 
efetivamente realizado. A característica principal da previsão e o que a diferencia 
especificamente de predição pura e simples é o elemento calculável. Predição 
e profecia são sinônimos no dicionário. Prever, no entanto, é o ato de ver 
antecipadamente, calcular, pressupor (FILHO, 1974).
Reconhecer que é importante, mas não compreender alguns detalhes 
essenciais, tais como, a relação da programação e o sequenciamento das ordens 
de produção, pode gerar decisões que prejudicam o atendimento dos prazos 
pré-estabelecidos pelo setor de vendas (LINKE et al, 2013).
O PCP necessita de informações de diferentes áreas da empresa para 
elaborar o planejamento e a programação da produção. 
A área de Suprimentos fornece informações relativas ao lead time dos 
fornecedores, área de engenharia fornece informações relativas à engenharia 
do produto, tais como modificações do produto, desenho do produto e lista de 
materiais, e a engenharia do processo, tais como roteiro e tempo de fabricação, 
sendo responsável pelo apontamento de controle de processo.
A área de marketing fornece informações acerca do plano de vendas do 
produto. A área de qualidade fornece informações relativas ao controle de peças 
defeituosas (refugo) e certificação da qualidade. A área de manutenção garante a 
confiabilidade do equipamento (GUERRINI et al, 2014).
Nota-se que possuir as informações de um todo é o pilar para o perfeito 
funcionamento do PCP.
De acordo com Arruda et al (2005), por mais que exista um sistema com 
informações da produção com quantidades calculadas, esses dados servem 
apenas para dar início aos trabalhos, sendo de responsabilidade do gestor da 
produção a decisão final, levando em conta fatores que ele julgar importantes. 
Em face disso, o plano mestre deve partir da decisão da política de estoques 
que será aplicada na organização, que estará ligada diretamente ao tipo de 
estrutura de produção.
Uma importante distinção aqui é que o sistema de PCP fornece a informação 
a partir da qual gerentes tomam decisões efetivas. O sistema de PCP não toma 
decisões nem gerencia operações – os gerentes desempenham essas atividades. 
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O sistema de PCP somente dá o suporte para que eles o façam, de forma inteligente 
(MACHADO, 2010).
 Cabe determinar um Planejamento Estratégico de Produção que possa 
ser desdobrado nos planos de produção e planejamento-mestre de produção, 
possibilitando assim um planejamento agregado que permita balancear a 
produção, de acordo com a demanda projetada para o longo prazo. Um segundo 
aspecto que deve ser encarado pelo PCP é a informatização dos dados de 
produção. 
Como maior benefício das informações em um tempo menor, temos a tomada 
de decisões com base em dados atuais, montando soluções avançadas com mais 
rapidez do que a concorrência (GATES, 1999).
 Ao departamento de vendas cabe, como maior contribuição, a possibilidade 
de questionar sua posição de não utilização de um método de previsão de vendas 
de forma sistemática.
Em primeiro lugar, é preciso que se questionem internamente as vantagens 
de aplicar uma metodologia de previsão de vendas. 
Traçar as estratégias de comercialização, identificar as possibilidades de 
abertura de novos mercados, questionar a possibilidade de oferecimento de 
novos produtos, ou seja, questionar a forma de obter vantagem sobre seus 
concorrentes.
 A previsão de vendas influi de forma a facilitar a programação da produção 
tendo em vista que possibilita a elaboração dos planos de produção com maior 
antecedência e permite que sejam tomadas medidas preventivas de forma a 
atender às solicitações do departamento comercial.
Planejamento e Controle da Produção 33
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Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro
Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos
Revisão pedagógica: Camila Martins / Cássio Lima
Design editorial/gráfico: Darlan Conrado
2021
	Sumário
	Introdução
	INTRODUÇÃO
	1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
	2. Evolução histórica do PCP
	3. Conceitos e Definições do PCP
	4. RP e ERP
	5. Just in Time e Kanban
	6. IMPLEMENTAÇÃO DO PCP
	7. GESTÃO DA INFORMAÇÃO
	8. PCP E DEPARTAMENTO DE VENDAS
	Referências Bibliográficas
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