Tema 6 - Orçamentos

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AULA 6 
CONTABILIDADE GERENCIAL
Profª Neusa Higa 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 Nossa exposição hoje será sobre o orçamento, que utilizamos não só nas 
empresas, mas também na vida pessoal de cada um de nós, pois trabalhamos 
com recursos disponíveis limitados, o que exige a necessidade de um controle 
mais acirrado para a maximização dessas disponibilidades, para que não 
tenhamos dificuldades na administração financeira, visto que o orçamento é uma 
ferramenta importante que podemos usar ao nosso favor, para que não sejamos 
surpreendidos. 
 Sabemos que o orçamento, além de ser uma ferramenta de controle na 
administração pública, é de cunho obrigatório, legalmente definido, uma vez que 
a administração é de dinheiro público, ou seja, a população é o investidor dos 
recursos disponibilizados, logo necessita da prestação de contas. Por outro lado, 
nas empresas comerciais, não há essa obrigatoriedade, tendo em vista que são 
poucos os investidores, logo uma maneira mais simples de orçamento, porém 
com maior facilidade de elaboração e entendimento, pode ser adotada. 
 O orçamento considera a receita e a despesa como base da sua 
elaboração, independentemente do quão grande seja a organização, seja ela 
pública ou privada. 
Os temas desta aula serão: 
 Tema 1 – Orçamentos 
 Tema 2 – Tipos de orçamentos 
 Tema 3 – Estrutura do plano orçamentário 
 Tema 4 – Projeções dos demonstrativos contábeis 
 Tema 5 – Análise financeira das projeções. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Um instrumento eficiente de planejamento e controle é o orçamento. Na 
administração pública, esse instrumento é uma ferramenta legal que o executivo 
não pode dispensar. Já nas empresas privadas, esse processo não é 
obrigatório, porém essencial para orientação da empresa onde são delineados 
seus planos sob os aspectos financeiros. 
 Na administração pública, a contabilidade passa por um processo 
chamado de ciclo orçamentário, ou seja, tamanha é sua importância que o 
processo inicia pelo plano plurianual (planejamento para 4 anos), passando para 
 
 
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a Lei de Diretrizes Orçamentária – LDO (planejamento para 1 ano) que deve 
estar em consonância ao plano plurianual – PPA e, por fim, a Lei Orçamentária 
Anual – LOA, que é o detalhamento do planejamento no PPA e na LDO. Vale 
salientar que sem a Lei Orçamentária Anual devidamente aprovada e 
sancionada, não há como efetuar nenhum dos processos, seja de realização de 
receita, seja de pagamento das despesas. 
 Mas aqui o foco será no orçamento do ramo empresarial. Conforme 
Warren, Reeve e Fees (2008, p. 188), 
Se você fosse viajar de carro pelo país, poderia planejar sua viagem 
com um mapa rodoviário. Com ele, você traçaria sua rota pelo país, 
identificaria as paradas e reduziria a possibilidade de se perder. Da 
mesma maneira, um orçamento traça um curso para uma empresa, 
delineando seus planos, em termos financeiros. Como o mapa 
rodoviário, o orçamento pode ajudar uma empresa a operar durante o 
ano e a reduzir os resultados negativos. 
 O orçamento empresarial deve ser iniciado num período de três meses 
que antecede a sua implementação. Requer discussões acerca dos objetivos 
integrando todos os níveis hierárquicos da organização. 
Saiba mais 
 Acesse nossa biblioteca virtual e usufrua dos diversos livros colocados à 
sua disposição para o enriquecimento do seu conhecimento. Não se restrinja 
apenas aos assuntos abordados na aula, pois eles são apenas os fios 
condutores para a busca de um imenso conhecimento que você poderá ter por 
meio das pesquisas nos livros, na internet, em jornais e revistas. 
 O conhecimento depende da busca de cada um no seu aprofundamento, 
uma vez que ele nunca se esgota, pois quanto mais pesquisamos, mais 
incentivados ficamos para aprofundá-lo. Além de todas as opções descritas 
acima, procure ler os artigos mais recentes sobre esses assuntos. 
TEMA 1 – ORÇAMENTOS 
 A prática orçamentária no Brasil iniciou-se na administração pública, 
porém hoje em dia também é uma prática constante nas empresas privadas e 
também nos controles de contas pessoais. 
 O orçamento é um plano de ação para a execução de atividades 
operacionais ou financeiras. De forma resumida, o operacional compreende, 
entre outros, o orçamento de vendas (quantidade a ser vendida), orçamento de 
produção (orçamento de matérias-primas, mão de obra direta etc.) e orçamento 
 
 
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operacional (despesas administrativas, com vendas etc.). Já o orçamento 
financeiro compreende a previsão de receitas e despesas para um determinado 
período de tempo estabelecido pela organização, por exemplo, orçamento de 
caixa, de investimentos, de financiamentos, projeções das demonstrações 
financeiras e análise de indicadores econômico-financeiros. 
Geralmente nas empresas os orçamentos são anuais e o seu controle deve 
ser contínuo durante a sua execução. 
De acordo com Warren, Reeve e Fees (2008; p. 188), o orçamento envolve: 
1. Estabelecimento de metas específicas; 
2. A execução de planos para atingir suas metas; 
3. A comparação periódica dos resultados efetivos com as metas – que 
abrangem todas as metas da empresa, incluindo as específicas para 
cada unidade operacional. 
Função Administrativa do Planejamento – Estabelece metas 
específicas para futuras operações. 
Função Administrativa de Direção – Ações executadas para atingir as 
metas. 
Função Administrativa de Controle – Faz a comparação periódica dos 
resultados reais com as metas. 
 De acordo com Jiambalvo (2007, p. 280): 
Em negócios, orçamentos são documentos formais que mensuram os 
planos de uma empresa para que ela possa alcançar seus objetivos. O 
processo de planejamento e controle de muitas empresas se constrói 
em torno dos orçamentos. 
Figura 1 – Objetivos do orçamento segundo o ciclo administrativo 
 
Fonte: Lunkes, 2007, p. 29. 
 
 
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1.1 Planejamento 
 Envolve a preparação, organização e estruturação dos objetivos. O 
planejamento intensifica a comunicação e a coordenação e leva os gerentes a 
uma reflexão minuciosa dos objetivos que pretendem alcançar. Os orçamentos 
são o veículo de comunicação e informação da direção que a empresa está 
tomando. O planejamento motiva os funcionários no alcance das metas e 
também melhora o processo de tomada de decisão. 
1.2 Controle 
 É a comparação do planejamento com os resultados das ações. Os 
orçamentos fornecem para o controle uma base para a avaliação de 
desempenho. 
 Jiambalvo (2007, p. 281) descreve as causas dos desvios de 
desempenho planejado: 
1. É possível que o plano ou orçamento tenha sido mal concebido; 
2. É possível que, embora o orçamento tenha sido cuidadosamente 
desenvolvido, as condições tenham mudado; 
3. É possível que os gerentes tenham feito um trabalho realmente bom 
ou ruim na administração das operações. 
Essa comparação de resultados ajuda a evitar despesas não planejadas, 
podendo estabelecer prioridade nos gastos. 
1.3 Desenvolvimento de um orçamento 
O orçamento deve ser desenvolvido para a empresa como um todo. 
Existem empresas que têm um departamento ou comitê responsável pelos 
orçamentos, seja na elaboração, seja na aprovação dos orçamentos. 
 De acordo com Padoveze (2010, p. 518), 
O orçamento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na 
busca da expressão do plano e controle de resultados. Portanto, 
convém ressaltar que o plano orçamentário não é apenas prever o que 
vai acontecer e seu posterior controle. Ponto fundamental é o processo 
de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, 
de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos 
de lucros. 
O orçamento não deve ser limitado ao histórico ocorrido e deve levar em 
consideração as previsões. Padoveze (2010, p. 518) esclarece que: 
 
 
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Todos os envolvidos no processo orçamentário devem ser ouvidos. 
Esse envolvimento permitirá uma gestão participativa, consistente com 
a estrutura de delegação de responsabilidades,e permitirá o 
comprometimento de todos os gestores dos setores específicos. Só 
assim será possível a gestão adequada da etapa final do plano 
orçamentário, que é o controle orçamentário, com a análise do 
desempenho individual dos gestores. 
 Ainda de acordo com o autor acima citado, a sua elaboração deve ser um 
processo interativo, coordenando os objetivos gerais com os específicos, não 
sendo um processo imposto ou ditado com uma só direção, ou seja, de cima 
para baixo. 
TEMA 2 – TIPOS DE ORÇAMENTOS 
 A finalidade do orçamento é o de garantir às empresas a maximização do 
lucro e a minimização dos custos. 
 Vejamos alguns tipos de orçamento. 
2.1 Orçamento de tendências 
 Utiliza dados passados para a projeção do futuro. 
De acordo com Padoveze (2010, p. 521), 
Uma prática orçamentária muito comum tem sido a de utilizar dados 
passados para projeções de situações futuras. Tal prática tem dado 
bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados são 
decorrentes de estruturas organizacionais já existentes, e, por 
conseguinte, há forte tendência de tais eventos se reproduzirem, 
considerando, contudo, a introdução dos novos elementos 
componentes do planejamento operacional da empresa. 
 Neste tipo de orçamento sempre existirão eventos passados da empresa 
que não se repetirão, logo não serão reproduzidos no orçamento. Também 
existirão eventos futuros que não ocorreram no passado para que se possa 
basear novas estimativas, logo deverão ser orçados de outras formas. 
2.2 Orçamento base zero 
 O orçamento é feito como se hão houvesse operações do passado, ou 
seja, como se as operações tivessem começando do zero. Tem como vantagem 
a consideração de outra visão de operações, a cada ano. 
 Warren, Reeve e Fees (2008, p. 188) asseveram que 
Orçamento de base zero, exige que os gerentes estimem as 
vendas, a produção e outros dados operacionais, como se as 
 
 
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operações estivessem começando da estaca zero. Essa 
abordagem tem a vantagem de considerar outra visão das 
operações, a cada ano. Uma abordagem mais comum é iniciar 
com base no orçamento do último ano e atualizá-lo com 
resultados atuais e mudanças esperadas para o ano seguinte. 
Os dois principais orçamentos que usam essa abordagem são o 
orçamento estático e o orçamento flexível. 
 Assim, a proposta do orçamento base zero está em rediscutir toda a 
empresa, toda vez que se elabora o orçamento. 
2.3 Orçamento estático 
 Como o próprio nome já revela, este orçamento não pode ter alterações. 
Uma vez estabelecidas as metas para um departamento e se houver a 
necessidade de uma avaliação sobre os valores e quantidades, não é possível 
fazê-lo. 
 Padoveze, (2010, p. 522) revela que: 
É o orçamento mais comum. Elaboram-se todas as peças 
orçamentárias a partir da fixação de determinado volume de produção 
ou vendas. Os volumes, por sua vez, também determinarão o volume 
das demais atividades e setores da empresa. O orçamento é 
considerado estático quando a administração do sistema não permite 
nenhuma alteração nas peças orçamentárias. 
 Fazendo jus ao seu nome, ele é inflexível, o que não interfere na sua 
utilização, principalmente por empresas que possuem diversas unidades em 
locais diferentes e que elabora um orçamento para todas as unidades. 
Tabela 1 – Modelo de orçamento estático 
 
Fonte: Warren; Reeve; Fees, 2008, p. 193. 
2.4 Orçamento flexível 
 A flexibilidade desse orçamento está na possibilidade de ajuste de acordo 
com a atividade executada. 
Padoveze, (2010, p. 523) ensina que: 
 
 
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A base para a elaboração do orçamento flexível é a perfeita 
distinção entre custos fixos e variáveis. Os custos variáveis 
seguirão o volume de atividade, enquanto os custos fixos terão o 
tratamento tradicional. 
 Esses orçamentos são úteis para controlar os custos de fabricação e as 
despesas operacionais 
Tabela 2 – Modelo de orçamento flexível 
 
Fonte: Warren; Reeve; Fees, 2008, p. 194. 
TEMA 3 – ESTRUTURA DOS PLANOS ORÇAMENTÁRIOS 
 O orçamento é estruturado dentro das necessidades da empresa. Deve 
incorporar as receitas, os gastos e também os investimentos. 
 De acordo com Padoveze (2010, p. 530), o plano orçamentário contempla 
três grandes segmentos: 
 Orçamento Operacional 
 Orçamento de Investimentos 
 A projeção dos demonstrativos contábeis (também chamado de 
orçamento de caixa). 
3.1 Orçamento operacional 
 De acordo com Padoveze (2010, p. 531), 
Contém a maior parte das peças orçamentárias pois inclui as 
áreas administrativa, comercial e de produção, áreas que 
também estão contidas na evidenciação do lucro operacional da 
empresa. 
 
 
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 Os orçamentos operacionais compreendem as seguintes peças 
orçamentárias: 
a. Orçamento de vendas; 
b. Orçamento de produção; 
c. Orçamento de compras de materiais e estoques; 
d. Orçamento de despesas departamentais. 
Pode ser apresentado no seguinte organograma: 
Figura 2 – Orçamentos que geram a demonstração de resultados projetada 
 
Fonte: Warren; Reeve; Fess, 2008, p. 196. 
3.1 Orçamento de investimentos e financiamentos 
 O orçamento de investimento agrupa o planejamento dos investimentos 
da empresa e também a forma de como a empresa financiará esses 
investimentos. 
 De acordo Padoveze (2010, p. 531), 
Este segmento do plano orçamentário contém as seguintes peças 
orçamentárias: 
a. Orçamento de investimentos (aquisições de investimentos, 
imobilizados e diferidos); 
b. Orçamento de financiamentos e amortizações; 
c. Orçamento de despesas financeiras 
Este segmento do plano orçamentário fica restrito, normalmente da 
direção, o responsável pela tesouraria e o controller. 
 
 
 
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TEMA 4 – PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS 
 De acordo com Warren, Reeve e Fess (2008, p. 203), “os orçamentos 
para projetar o balanço patrimonial são utilizados para planejar as metas de 
financiamentos, investimentos e caixa da empresa.” Isso engloba todos os 
orçamentos da empresa. Após os setores elaborarem seus orçamentos de 
acordo com suas necessidades, é realizada a consolidação de todos para a sua 
execução. Trata-se de uma consolidação do orçamento operacional e o 
orçamento de investimentos e financiamentos. 
Padoveze (2010, p. 531) nos esclarece sobre a metodologia das 
projeções: 
A metodologia básica a ser utilizada deve fundamentar-se na estrutura 
do lançamento contábil pelo método das partidas dobradas, e, no inter-
relacionamento dos demonstrativos contábeis básicos, o balanço 
patrimonial e a demonstração de resultados. Assim, para a execução 
de um dos trabalhos mais nobres da contabilidade gerencial que é a 
projeção dos demonstrativos contábeis, voltamos à origem da estrutura 
da contabilidade como ciência e sistema de informação. 
 Ainda conforme Padoveze (2010), isso compreende as seguintes peças 
orçamentárias: 
a. Projeção de outras receitas operacionais e não operacionais e 
despesas não operacionais; 
b. Projeção das receitas financeiras 
c. Projeção da Demonstração de Resultados do período do orçamento. 
d. Projeção do Balanço Patrimonial ao fim do período orçamentário. 
e. Projeção do Fluxo de Caixa; 
f. Projeção da Demonstração das origens e Aplicações de Recursos; 
g. Análise Financeira dos demonstrativos projetados 
4.1 Projeção da demonstração de resultados 
 De acordo Warren, Reeve e Fess (2008, p. 202), 
Os orçamentos de vendas, custos de produtos vendidos, despesas de 
vendas e administrativas, combinados com dados sobre o lucro, outras 
despesas e imposto de renda, são utilizados para preparar a 
demonstração projetada de resultados. 
Vamos conferir um exemplo de demonstração projetada de resultados. 
Com os dados apresentados nos orçamentos apresentados pelos setores da 
empresa no exercício de 2018, veja como fica estruturada a projeção da 
demonstração do resultado do exercício: 
 
 
 
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Tabela 3 – Síntese dos orçamentos da empresa Fictícia Ltda. 
Projeção da receita de vendas R$ 13.336.000 
Projeçãodo CPV R$ 9.047.780 
Projeção das despesas com vendas R$ 1.190.000 
Projeção das despesas administrativas R$ 695.000 
Projeção das receitas de juros R$ 98.000,00 
Projeção das despesas de juros R$ 90.000 
ESTRUTURA DA DRE DA EMPRESA FICTÍCIA LTDA. 
Tabela 4 – Demonstração projetada da DRE – 2018 
Receita de vendas 13.336.000,00 
Custo do produtos vendidos 9.047.780,00 
Lucro Bruto 4.288.220,00 
Despesas de vendas e administrativas 
 Despesas de vendas 1.190.000,00 
 Despesas administrativas 695.000,00 
Total - despesas de vendas e administrativas 1.885.000,00 
Lucro Operacional 2.403.220,00 
Outras receitas 
 Receitas de juros 98.000,00 
Outas despesas 
 Despesas de juros 90.000,00 8.000,00 
Lucro antes do imposto de renda 2.411.220,00 
Imposto de renda 600.000,00 
Lucro líquido 1.811.220,00 
Fonte: adaptado de Warren; Reeve; Fees, 2008, p. 202. 
Observe que, se tivermos todos os dados necessários para a elaboração 
do DRE, ou de outros demonstrativos contábeis, podemos demonstrá-los, sem 
problemas. Vale lembrar que todos esses valores são todos fictícios, apenas 
para demonstrar a elaboração da DRE projetada. 
 Conforme explicamos no decorrer da aula, os valores são aproveitados de 
orçamentos produzidos por cada um dos setores que compõem a empresa. 
TEMA 5 – ANÁLISE FINANCEIRA DAS PROJEÇÕES 
 A decisão tomada pelos gestores financeiros tem por base as projeções, 
por exemplo: o orçamento de caixa é muito útil para que os gestores 
identifiquem a necessidade de levantamento de recursos por meio de 
empréstimos e investimentos a curto prazo, pois cada item do caixa representa 
por si só uma projeção. 
 
 
012 
 De acordo com Padoveze (2010, p. 572), as análises financeiras das 
projeções compreendem: 
a. Análise do balanço tradicional 
b. Análise da margem de segurança 
c. Análise da geração de lucros 
d. Análise do retorno do investimento 
e. Análise da criação de valor da empresa 
f. Análise da variação do risco empresarial 
g. Análise do valor da empresa. 
Segundo Crepaldi, (2012, p. 408), 
Concluída a elaboração do orçamento, os valores apresentados pela 
demonstração dos resultados e pelo balanço projetado devem ser 
objeto de análise que vise otimizar os resultados ou detectar possíveis 
distorções geradas por premissas e objetivos considerados em sua 
elaboração. 
5.1 Orçamento de caixa 
 O saldo de caixa é o resultado após todas as transações operacionais de 
investimentos e financiamentos a serem projetadas e refletidas no balanço 
patrimonial. 
 De acordo com Warren, Reeve e Fees (2008, p. 203), “O orçamento de 
caixa é um dos mais importantes elementos do balanço patrimonial projetado, 
pois ele demonstra os recebimentos e os pagamentos esperados para um 
determinado período”. 
 As operações que afetam o caixa são aquelas que reduzem o volume dos 
recursos financeiros e essas operações englobam: orçamento operacional, 
orçamento de dispêndio de capital etc. 
5.2 Orçamento de dispêndio de capital 
 De acordo com Warren, Reeve e Fees (2008; p. 206), o orçamento de 
dispêndio de capital 
Resume os planos de aquisição de ativos fixos. Esses dispêndios são 
necessários quando o maquinário e outros ativos fixos desgastam-se, 
tornam-se obsoletos ou, por outras razoes precisam ser substituídos. 
 O orçamento operacional deve contemplar também o que é previsto no 
dispêndio de capital que pode afetar o orçamento de caixa, por exemplo, a 
depreciação estimada do novo equipamento afeta o orçamento dos custos 
indiretos de fabricação e o orçamento das despesas de vendas e 
administrativas. 
 
 
013 
TROCANDO IDEIAS 
 Conforme Warren, Reeve e Fees (2008, p. 188), 
Você provavelmente tem metas financeiras para sua vida. Para atingi-
las, é necessário planejar despesas futuras. Por exemplo: você pode 
levar em consideração um trabalho de meio período para economizar 
dinheiro para as despesas da faculdade no próximo ano. Quanto 
dinheiro você precisaria ganhar e economizar para pagar essas 
despesas? Uma maneira de responder a essa pergunta seria preparar 
um orçamento. Um orçamento mostraria, por exemplo, uma estimativa 
das despesas da faculdade, como matrícula, mensalidades e livros. 
Além disso, você teria despesas no dia a dia, como aluguel, 
alimentação e vestuário. Você também pode ter despesas com viagens 
e entretenimento. Quando as aulas começarem, você pode utilizar o 
orçamento como ferramenta para orientar seus gastos prioritários 
durante o ano. 
O orçamento é utilizado nos negócios de maneira muito semelhante 
àquela que você utiliza na vida particular. Por exemplo: a Daimler 
Chrysler utiliza o orçamento para determinar o número de carros a 
serem produzidos, o número de turnos a operar, o número de pessoas 
a serem empregadas e a quantidade de material a ser comprado. O 
orçamento propicia à empresa um “plano de jogo” para o ano. O 
orçamento pode ser utilizado para o planejamento e controle financeiro. 
Ainda segundo Warren, Reeve e Fees (2008, p. 208), 
Orçamento – objetivos e como deve ser: 
Objetivos: a. estabelecimento de metas específicas; b. execução de 
planos para atingir as metas; c. comparação periódica de resultados 
com as metas; 
Como deve ser: As metas orçadas devem ser estabelecidas para 
evitar problemas de comportamento humano, portanto, não deve ser 
muito rígido nem muito folgados ou ter meta conflitante. 
Preparar o balanço patrimonial projetado para uma empresa 
industrial 
Os orçamentos de caixa e de dispêndios de capital podem ser 
utilizados na preparação do balanço patrimonial projetado. O 
orçamento de caixa consiste em entradas e saídas estimadas de 
recursos. O orçamento de dispêndio de capital é uma importante 
ferramenta para planejar dispêndios com ativos fixos. 
Descrever os elementos básicos do processo orçamentário, os 
dois tipos principais de orçamento e o uso de computadores em 
orçamento 
O processo orçamentário é iniciado pelo comitê de orçamento. As 
estimativas anuais recebidas pelo comitê de orçamento devem ser 
cuidadosamente estudadas, analisadas e, finalmente, integradas ao 
orçamento. Os dois tipos principais de orçamentos são: o estático e o 
flexível. O estático não se ajusta às mudanças nas atividades, 
enquanto o orçamento flexível ajusta-se a elas. Os computadores 
podem ser úteis na agilização do processo orçamentário e na 
preparação dos relatórios de desempenho orçamentário oportunos. 
Além disso podem ser utilizados modelos de simulação para 
determinar o impacto das alternativas operacionais sobre vários 
orçamentos. 
 
 
 
014 
FINALIZANDO 
Nesta aula, vimos apenas um exemplo da demonstração do resultado do 
exercício. De acordo com Warren, Reeve e Fees (2008, p. 206), 
o balanço patrimonial projetado estima as condições financeiras ao fim 
do período orçamentário e assume que todos os orçamentos 
operacionais e os planos de financiamentos serão atingidos. Ele é 
similar ao balanço patrimonial baseado nos dados contido nas contas. 
Se o balanço patrimonial projetado indicar uma posição financeira 
debilitada, será necessário revisar os planos de financiamento ou 
outros planos. Por exemplo: uma grande quantia de exigível de longo 
prazo em relação ao Patrimônio Líquido pode requerer uma revisão da 
política de financiamento de dispêndios de capital. Essas revisões 
podem incluir a emissão de ações em vez de obrigações. 
Vale lembrar que esperamos que a abordagem de todos os assuntos aqui 
tratados ao longo de nossas aulas estimule nossos alunos à pesquisa para a 
complementação dos conhecimentos, uma vez que o estudo não esgota o 
assunto; pelo contrário, cada vez mais percebe-se a necessidade do seu 
aprofundamento 
 
 
 
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