Gerencia_de_Projetos

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2015
Gerência de Projetos
Profª. Simone Cristina Aléssio
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Profª. Simone Cristina Aléssio
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
658.404
A372g Aléssio, Simone Cristina
 Gerência de projetos / Simone Cristina Aléssio. Indaial : 
UNIASSELVI, 2015.
 254 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-900-8
 
 1. Administração de projetos. 
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
III
aPresentação
Prezado acadêmico!
Bem-vindo à disciplina GERÊNCIA DE PROJETOS. Este Livro 
de Estudos foi elaborado com o intuito de contribuir e aprimorar o seu 
desenvolvimento acerca da prática de gestão de projetos.
O conteúdo está dividido em três unidades. Na Unidade 1, você vai 
encontrar uma breve revisão teórica acerca de conceitos projetos, gestão de 
projetos e, projetos de software.
A Unidade 2 concentra os estudos nos processos de gestão de projetos, 
tendo como alicerce o guia PMBoK. Esta unidade está dividida em quatro 
tópicos, concentrando os seguintes conteúdos: Gestão da Integração, Gestão 
do escopo, Gestão do tempo e Gestão do Custo do projeto.
A Unidade 3 finaliza a abordagem dividindo-se em seis tópicos, 
em que são abordados os conteúdos de: Gestão da Qualidade, Gestão de 
Recursos Humanos, Gestão das Comunicações, Gestão dos Riscos, Gestão 
das Aquisições e Gestão das Partes Interessadas.
Para facilitar seu estudo e desenvolvimento das rotinas, todos os 
comandos, possuem exemplos que você poderá facilmente compreender e 
executar na base de dados.
Aproveitamos esse momento para destacar que os exercícios NÃO 
SÃO OPCIONAIS. O objetivo de cada exercício deste livro é a fixação de 
determinado conceito através da prática. É aí que reside a importância da 
realização de todos. Sugerimos fortemente que, em caso de dúvida em algum 
exercício, você entre em contato com seu tutor externo ou com a tutoria da 
Uniasselvi e que não passe para o exercício seguinte enquanto o atual não 
estiver completamente compreendido.
 Bom estudo!
Profª Simone Cristina Aléssio
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos 
materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais 
os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais 
que possuem o código QR Code, que é um código 
que permite que você acesse um conteúdo interativo 
relacionado ao tema que você está estudando. Para 
utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos 
e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar 
mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 – CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS,
 PROJETOS DE SOFTWARE ....................................................................................... 1
TÓPICO 1 – UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS .......................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 PROJETO ................................................................................................................................................ 4
3 SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO ........................................................................... 6
4 ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO .............................................................................................. 7
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 14
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 15
TÓPICO 2 – UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS................................................. 17
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 17
2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO ..................................................................................... 18
3 PRINCIPAIS VARIÁVEIS DA GESTÃO DE PROJETOS ............................................................ 19
4 PADRÕES DE GERÊNCIA DE PROJETOS .................................................................................... 21
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 23
5.1 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL OU HIERÁRQUICA .............................................................. 23
5.2 ORGANIZAÇÃO PROJETADA .................................................................................................... 24
5.3 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL ..................................................................................................... 25
6 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE .............................................................. 27
7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI ......................................................... 27
8 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS ............................................................................... 31
9 METODOLOGIA DE PROJETO ....................................................................................................... 34
10 PLANO DE PROJETO ........................................................................................................................ 34
11 PARTES INTERESSADAS NO PROJETO – STAKEHOLDERS ................................................ 35
12 EQUIPE DO PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ..................................... 37
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 40
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 43
TÓPICO 3 – PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE ........................................... 45
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 45
2 AS DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE ................... 47
3 A FASE DE PROJETO ..........................................................................................................................48
4 CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETO DE SOFTWARE ............................................................. 49
5 PRINCÍPIOS DE PROJETO ................................................................................................................ 50
6 QUALIDADE DO PROJETO DE SOFTWARE ............................................................................... 50
7 TECNOLOGIA IMPERFEITA E REQUISITOS TECNOLÓGICOS ........................................... 52
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 54
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 59
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 60
sumário
VIII
UNIDADE 2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS ............................................................ 61
TÓPICO 1 – INTEGRAÇÃO .................................................................................................................. 63
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 63
2 DESENVOLVIMENTO DO TERMO DE ABERTURA ................................................................. 69
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...................... 72
4 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUÇÃO DO PROJETO ........................................................ 76
5 MONITORAR E CONTROLAR A EXECUÇÃO DO PROJETO ................................................. 79
6 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS ..................................................... 82
7 ENCERRAR O PROJETO OU FASE DO PROJETO ...................................................................... 86
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 89
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 94
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 95
TÓPICO 2 – ESCOPO ...........................................................................................................................97
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................97
2 COLETAR REQUISITOS ..................................................................................................................101
3 DEFINIR O ESCOPO .........................................................................................................................104
4 CRIAR A EAP ......................................................................................................................................106
5 VERIFICAR O ESCOPO ....................................................................................................................109
6 CONTROLAR O ESCOPO ................................................................................................................111
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................114
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................115
TÓPICO 3 – TEMPO .............................................................................................................................117
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................117
2 GERENCIAR PLANEJAMENTO DO TEMPO .............................................................................120
3 DEFINIR ATIVIDADES ....................................................................................................................121
4 SEQUENCIAR ATIVIDADES ..........................................................................................................123
5 ESTIMAR RECURSOS DA ATIVIDADE ......................................................................................125
6 ESTIMAR DURAÇÃO DA ATIVIDADE .......................................................................................127
7 DESENVOLVER O CRONOGRAMA ............................................................................................129
8 CONTROLAR CRONOGRAMA .....................................................................................................132
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................135
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................136
TÓPICO 4 – CUSTO ..............................................................................................................................137
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................137
2 ESTIMAR CUSTOS ............................................................................................................................140
3 DETERMINAR O ORÇAMENTO ...................................................................................................143
4 CONTROLAR CUSTOS ....................................................................................................................145
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................147
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................148
UNIDADE 3 – ÁREAS DE CONHECIMENTO PARA GESTÃO DE PROJETOS ....................149
TÓPICO 1 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO .........................................151
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................151
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO .............................152
2.1 PLANEJAR A QUALIDADE ........................................................................................................153
2.1.1 Definição do processo ..........................................................................................................155
2.1.2 Entradas do processo ...........................................................................................................155
IX
2.1.3 Ferramentas e técnicas .........................................................................................................155
2.1.4 Saídas do processo ................................................................................................................155
2.2 REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE ..........................................................................156
2.2.1 Definição do processo ..........................................................................................................157
2.2.2 Entradas do processo ...........................................................................................................157
2.2.3 Ferramentas e técnicas .........................................................................................................158
2.2.4 Saídas do processo ................................................................................................................158
2.3 REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE .........................................................................158
2.3.1 Ciclo de controle: definição do processo ...........................................................................1602.3.2 Ciclo de controle: entradas do processo ............................................................................160
2.3.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas ..........................................................................160
2.3.4 Ciclo de controle: saídas do processo ................................................................................161
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................162
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................163
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ......................165
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................165
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO .........166
2.1 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS ................................................168
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição de processo ..................................................................169
2.1.2 Ciclo de planejamento: Entradas do processo ..................................................................169
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas .................................................................170
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo .......................................................................170
2.2 MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO ......................................................................................170
2.2.1 Ciclo de execução: definição do processo .........................................................................171
2.2.2 Ciclode execução: entradas do processo ...........................................................................172
2.2.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas .........................................................................172
2.2.4 Ciclo de execução: Saídas do processo ..............................................................................172
2.3 DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO ...............................................................................172
2.3.1 Ciclo de execução: definição do processo .........................................................................173
2.3.2 Ciclo de execução: entradas do processo ..........................................................................175
2.3.3 Ciclo de iniciação: ferramentas e técnicas .........................................................................175
2.3.4 Ciclo de iniciação: saídas do processo ...............................................................................175
2.4 GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO .....................................................................................175
2.4.1 Ciclo de execução: definição do processo .........................................................................177
2.4.2 Ciclo de execução: entradas do processo ..........................................................................177
2.4.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas .........................................................................177
2.4.4 Ciclo de execução: saídas do processo ...............................................................................178
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................179
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................181
TÓPICO 3 – GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ........................................................183
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................183
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO .................185
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ...........................................................................185
2.1.1 Ciclo de iniciação: definição do processo ..........................................................................187
2.1.2 Ciclo de iniciação: entradas do processo ...........................................................................189
2.1.3 Ciclo de iniciação: ferramentas e técnicas .........................................................................189
2.1.4 Ciclo de iniciação: saídas do processo ...............................................................................189
2.2 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES ............................................................................................189
2.2.1 Ciclo de planejamento: definição do processo .................................................................190
2.2.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ..................................................................190
X
2.2.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas .................................................................... 191
2.2.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo .......................................................................... 191
2.3 CONTROLAR AS INFORMAÇÕES .............................................................................................. 191
2.3.1 Ciclo de execução: definição do processo ............................................................................ 192
2.3.2 Ciclo de execução: entradas do processo ............................................................................. 193
2.3.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas ............................................................................ 193
2.3.4 Ciclo de execução: saídas do processo .................................................................................. 193
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................... 194
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................. 196
TÓPICO 4 – GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................................. 197
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 197
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS ...................................................................... 199
2.1 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS....................................................................... 199
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição de processo ..................................................................... 200
2.1.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ..................................................................... 200
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas .................................................................... 201
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo .......................................................................... 201
2.2 IDENTIFICAR OS RISCOS .............................................................................................................. 201
2.2.1 Ciclo de planejamento: definição do processo .................................................................... 203
2.2.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ..................................................................... 203
2.2.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas .................................................................... 203
2.2.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo .......................................................................... 203
2.3 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS ............................................................. 203
2.3.1 Ciclo de planejamento: definição do processo e entradasdo processo ........................... 205
2.3.2 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas .................................................................... 205
2.3.3 Ciclo de planejamento: saídas do processo .......................................................................... 205
2.4 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS .......................................................... 205
2.4.1 Ciclo de planejamento: definição do processo .................................................................... 207
2.4.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ..................................................................... 207
2.4.3 Ferramentas e técnicas ............................................................................................................ 207
2.4.4 Saídas do processo ................................................................................................................... 207
2.5 PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS ................................................................................... 208
2.5.1 Ciclo de planejamento: definição do processo .................................................................... 209
2.5.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ..................................................................... 209
2.5.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas .................................................................... 209
2.5.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo .......................................................................... 210
2.6 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS ................................................................................ 210
2.6.1 Ciclo de controle: definição do processo .............................................................................. 211
2.6.2 Ciclo de controle: entradas do processo ............................................................................... 211
2.6.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas ............................................................................. 212
2.6.4 Ciclo de controle: saídas do processo ................................................................................... 212
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................... 213
AUTOATIVIDADE .................................................................................................................................. 215
TÓPICO 5 – GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ..................................................................... 217
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 217
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ......................................................... 219
2.1 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES ......................................................................................................... 219
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição do processo .................................................................... 221
2.1.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ..................................................................... 221
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas .................................................................... 221
XI
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo .......................................................................221
2.2 REALIZAR AS AQUISIÇÕES ......................................................................................................222
2.2.1 Ciclo de execução: definição do processo .........................................................................223
2.2.2 Ciclo de execução: entradas do processo ..........................................................................224
2.2.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas .........................................................................224
2.2.4 Ciclo de execução: saídas do processo ...............................................................................224
2.3 CICLO DE EXECUÇÃO: CONTROLAR AS AQUISIÇÕES ....................................................224
2.3.1 Ciclo de controle: definição do processo ...........................................................................226
2.3.2 Ciclo de controle: entradas do processo ............................................................................227
2.3.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas ..........................................................................227
2.3.4 Ciclo de controle: saídas do processo ................................................................................227
2.4 ENCERRAR AS AQUISIÇÕES .....................................................................................................227
2.4.1 Ciclo: encerramento ..............................................................................................................228
2.4.2 Ciclo: definição do processo ................................................................................................229
2.4.3 Ciclo: entradas do processo .................................................................................................229
2.4.4 Ciclo: ferramentas e técnicas ...............................................................................................229
2.4.5 Ciclo: saídas do processo .....................................................................................................229
RESUMO DO TÓPICO 5......................................................................................................................230
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................231
TÓPICO 6 – GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS NO PROJETO ................233
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................233
2 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ...............................234
2.1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS ...........................................................................235
2.1.1 Ciclo de planejamento: definição do processo .................................................................236
2.1.2 Ciclo de planejamento: entradas do processo ..................................................................236
2.1.3 Ciclo de planejamento: ferramentas e técnicas .................................................................237
2.1.4 Ciclo de planejamento: saídas do processo .......................................................................237
2.2 PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS....................................237
2.2.1 Ciclo de execução: definição do processo .........................................................................238
2.2.2 Ciclo de execução: entradas do processo ..........................................................................238
2.2.3 Ciclo de execução: ferramentas e técnicas .........................................................................239
2.2.4 Ciclo de execução: saídas do processo ...............................................................................239
2.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas ....................................................................239
2.3.1 Ciclo de controle: definição do processo ...........................................................................240
2.3.2 Ciclo de controle: entradas do processo ............................................................................241
2.3.3 Ciclo de controle: ferramentas e técnicas ..........................................................................241
2.3.4 Ciclo de controle: saídas do processo ................................................................................241
2.4 Controlar o engajamento das partesinteressadas .....................................................................241
2.4.1 Ciclo de encerramento: definição do processo .................................................................243
2.4.2 Ciclo de encerramento: entradas do processo ..................................................................243
2.4.3 Ciclo de encerramento: ferramentas e técnicas ................................................................243
2.4.4 Ciclo de encerramento: saídas do processo ......................................................................243
RESUMO DO TÓPICO 6......................................................................................................................244
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................245
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................247
XII
1
UNIDADE 1
CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, 
GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS 
DE SOFTWARE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desta unidade, você será capaz de:
• conhecer as principais características de projetos e gerenciamento de 
projetos dentro do seu contexto e importância;
• entender a diferença entre projeto, programa e portfólio;
• conhecer os principais stakeholders dos projetos;
• conhecer a estrutura do guia PMBOK com seus processos e áreas de 
conhecimento;
• conhecer os tipos de estrutura organizacionais mais comuns na realidade 
atual das organizações;
• conhecer a estrutura básica de uma equipe de desenvolvimento de software;
• conhecer as dificuldades encontradas no gerenciamento de projetos de 
software.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade de ensino contém três tópicos, sendo que no final de cada 
um, você encontrará atividades que contribuirão para a apropriação dos 
conteúdos.
TÓPICO 1 – UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
TÓPICO 2 – UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS 
TÓPICO 3 – PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
Podemos pensar na aplicação da palavra “Projeto”, nas mais variadas 
situações. Por exemplo: um trabalho acadêmico pode ser estruturado na forma 
de projeto, a reforma de uma casa, um curso de especialização, uma viagem, 
um filho, ou qualquer atividade que tenha um objetivo, um início e um fim pré-
definidos. Neste sentido, as organizações têm fundamentado a maioria de suas 
atividades, na estrutura de projetos.
Atualmente, enfrentamos mudanças em praticamente todos os aspectos 
da nossa vida (no âmbito político, cultural, acadêmico e social de forma geral). 
É muito comum a associação da palavra mudança, ao resultado de projetos, por 
isso, gerenciar projetos no atual cenário é um grande desafio para executivos, que 
devem pensá-los de forma estruturada e organizada. Para que isso seja possível, é 
exigido do gestor de projetos conhecimento nos conceitos de Gestão de Projetos, 
bem como técnicas e ferramentas para colocar em prática uma gestão eficaz.
O interesse no aprimoramento acadêmico para a Gestão de Projetos e na 
evolução e inovação de seus modelos de gestão cresce exponencialmente a cada 
ano, sendo que esta qualificação está sendo cada vez mais valorizada no âmbito 
organizacional, uma vez que a educação dos profissionais reflete no sucesso da 
organização (SENGE, 1990).
Por este motivo, torna-se necessário que os gerentes de projetos primeiro 
conheçam e depois adotem as melhores práticas para que os objetivos sejam 
alcançados prevendo a máxima otimização dos recursos, obedecendo aos prazos 
estipulados e, principalmente, os custos estimados.
Para Prado (2000) um profissional de projetos qualificado traz os seguintes 
benefícios para a organização:
• redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos; 
• aumento no tempo de vida dos novos produtos; 
• aumento de vendas e receita; 
• aumento do número de clientes e de sua satisfação e,
• aumento da chance de sucesso nos projetos, além de sua própria ascensão 
profissional.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
4
2 PROJETO
Projeto é algo temporário, com sequência de atividades com início, meio 
e fim. Seu Resultado final fornece um produto ou serviço único e progressivo, 
tangível ou intangível restrito a restrições de tempo e custo (CARVALHO, 2014).
Temporário, significa que por maior que seja o tempo de seu 
desenvolvimento, ele terá um fim. Um projeto não dura para sempre. E, terá fim, 
assim que seus objetivos sejam alcançados ou quando se chegar à conclusão de que 
estes objetivos não serão ou não poderão mais ser atingidos. Ou também porque 
a necessidade do projeto não existe mais. Embora um projeto seja temporário, seu 
resultado tende a ser duradouro ou permanente, podendo ser classificados também 
como resultados tangíveis ou intangíveis (TRENTIN, 2011), conforme exemplos:
• Produção de um produto, item final ou componente.
• Documentos, criação de conhecimento, relatórios de auditorias, análise de 
mercados ou processos.
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema (novo ou modificado).
• Construção de infraestrutura, implementação de novos procedimentos ou 
processos de negócios.
Um projeto é único, pois mesmo que já tenha sido executado em outras 
circunstâncias ou organizações, ao ser colocado em prática novamente, o cenário 
envolvido (necessidades, pessoas, tecnologias) já mudou. A realidade do projeto 
atual já é outra em decorrência das mudanças ocorridas.
É considerado como progressivo, pois à medida que temos mais 
conhecimento sobre ele, vamos elaborando-o progressivamente, melhorando o 
seu detalhamento e as particularidades que o definem como único. Mas, podemos 
dizer que a característica de destaque de um projeto é o risco, pois nunca podemos 
ter a certeza de que o mesmo será bem-sucedido.
Em contraste com os projetos, encontram-se as operações de uma 
organização. Estas são esforços de trabalho contínuo, que seguem padrões 
organizacionais em sua execução, tem caráter repetitivo e rotineiro, e são acima 
de tudo, permanentes (TRETIM, 2010).
Principais diferenças entre projetos e operações:
• Projetos têm um começo e fim definidos. Produzem um resultado ou produto 
único.
• Operações são repetitivas e produzem os mesmos resultados cada vez que o 
processo é executado.
Os projetos para serem lucrativos, executados no prazo e entregues com a 
devida qualidade, precisam de gerenciamento, cujo objetivo consiste em planejar 
e controlar atividades sincronizadas de diversas pessoas.
TÓPICO 1 | UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
5
Segundo o PMI (Project Management Institute, 2013), podemos entender 
gerenciamento de projetos como: “a conversão de uma necessidade, especificada 
por objetivos e critérios de sucesso, em um resultado alcançado”.
Cada projeto possui um ciclo de vida, que ajuda a definir o início e término 
de cada etapa, o que deve ser realizado e por quem deve ser executado (matriz 
de responsabilidade do projeto). Serve para dar alicerce ao tripé de sucesso 
dos projetos: TEMPO/CUSTO/QUALIDADE. A entrega deve ser feita no prazo 
estipulado, dentro do orçamento apontado, com nível de qualidade atendendo às 
necessidades do cliente comprador (VARGAS, 2009).
Devido à dinamicidade e competitividade do mercado, diversas 
empresas têm buscado alternativas tecnológicas para otimizar seus processos, 
diminuir custos e maximizar lucros, melhorar a qualidade de seus serviços e 
produtos, com o objetivo de atingir ou manter-se em um patamar importante 
no mercado em que atuam.
Projetos de desenvolvimento de software estão vulneráveis a eventos 
que podem afetar negativamente o cronograma, custo, escopo do projeto, e a 
qualidade do produto final. Em um ambiente onde há múltiplos projetos, além 
de impactar nos objetivos de cada projeto, eventos adversos podem ameaçar o 
sucesso das metas organizacionais.
O gerente de projetos é o responsávelpelo controle e bom desempenho 
dos mesmos. Deve ser aceito pela equipe. Não precisa ter domínio técnico, 
uma vez que suas habilidades devem estar mais voltadas para a área de gestão 
(DINSMORE; CAVALIERI, 2003). Ainda de acordo com os autores, o gerente de 
projetos deve ser um facilitador, não tendo falhas na liderança, nos seus processos 
comunicacionais, nas formas de negociação adotadas, e na condução da resolução 
de problemas.
FONTE: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/contecsi/9contecsi/paper/
download/3508/2007>. Acesso em: 30 abr. 2015.
Com a grande demanda do mercado por soluções de software, empresas 
de desenvolvimento de software necessitam desenvolver diversos projetos 
simultaneamente, onde cada um possui seus objetivos específicos. Esses projetos 
precisam ser gerenciados estrategicamente de forma a se alcançar os objetivos 
individuais dos projetos e manter-se alinhados com as metas da organização 
(PHILLIPS, 2003).
FONTE: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/contecsi/9contecsi/paper/
download/3508/2007>. Acesso em: 30 abr. 2015.
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
6
3 SUBPROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO
Projetos grandes e de alta complexidade podem ser particionados em 
projetos menores ou subprojetos, facilitando assim a atividade de gerenciamento. 
A diferença entre os conceitos consiste no princípio de que um subprojeto 
não existe sem um projeto. Podemos adotar como exemplo a fabricação de 
um componente específico de um modelo de carro. O carro seria o projeto e a 
fabricação do componente, um subprojeto do projeto principal (TRENTIM, 2001).
Ainda de acordo com o autor, “programas“ são grupos de projetos 
que são relacionados e gerenciados de forma coordenada. Podem utilizar as 
mesmas técnicas de gestão, além de compartilhar recursos. Projetos gerenciados 
coletivamente podem apresentar mais benefícios do que se fossem gerenciados 
de forma individual, e a escolha sob qual forma de gestão adotar é uma decisão 
operacional de cada organização.
Portfólio, ainda na visão do autor, é um conjunto de projetos ou programas 
com objetivos afins para atingir uma meta organizacional. A importância é alinhar 
as execuções organizacionais com o planejamento estratégico, a fim de evitar 
desperdício de tempo, dinheiro e demais recursos em projetos que não estejam 
alinhados com a estratégia organizacional adotada.
FIGURA 1 – DIFERENÇA ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO
Projetos Programas Portfólio
O sucesso é medido pelo 
orçamento, prazo e produtos 
entregues dentro das 
especificações.
O sucesso é medido em 
termos de retorno do 
investimento (ROI), novas 
habilidades e benefícios 
entregues.
O sucesso é medido em 
termos de performance 
agregada dos componentes do 
portfólio.
O sucesso é medido pelo 
orçamento, prazo e produtos 
entregues dentro das 
especializações.
O estilo de liderança é focado 
na gestão dos relacionamentos 
e soluçãos de conflitos.
O estilo de liderança é focado 
na adição de valor à tomada 
de decisão no portfólio.
Gerentes de Projetos 
gerenciam técnicas, 
especialistas, etc.
Gerentes de Programas 
gerenciam gerentes de 
projetos.
Gerentes de Portfólio podem 
gerenciar ou coordenar a 
equipe de gerenciamento de 
portfólio.
Gerente de Projetos conduzem 
planejamento detalhado 
para gerenciar a entrega dos 
produtos do projeto.
Gerentes de Programas criam 
planos de alto nível (não 
detalhados) para fornecer 
diretrizes para os projetos, 
cujos planos de detalhes serão 
criados posteriormente.
Gerentes de Portfólios criam 
e mantêm os processos 
necessários e as comunicações 
para agregar o portfólio.
FONTE: Trentin (2011, p. 20)
TÓPICO 1 | UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
7
4 ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO
É uma estrutura organizacional centralizada que se responsabiliza pelo 
gerenciamento de projetos em uma organização ou departamento (CARVALHO, 
2011).
Existem diferentes tipos de PMO, com atribuições e responsabilidades 
distintas para cada tipo (TRENTIM, 2011). Dentro das principais atividades, 
podemos citar:
• Suporte material.
• Padronização de procedimentos e processos.
• Criação de modelo de documentação e outros templates.
• Treinamento e capacitação da equipe do projeto.
• Gestão centralizada de softwares de gestão de projetos, entre outras atribuições.
Através do escritório de projetos é possível obter uma visão geral e 
coordenada dos projetos, equipes e recursos, facilitando o feedback da equipe 
quanto ao desenvolvimento dos mesmos.
Uma organização deve atingir um determinado nível de maturidade para 
possibilitar a implantação de um PMO.
FIGURA 2 – MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DO PMO
FONTE: Adaptado de Kerzner (2002, p. 35)
Processos Aprimorados
Processos Controlados
Processos Definidos
Conhecimento Básico
3. Metodologia Singular
4. Benchmarking
2. Processos Comuns
1. Linguagem Comum
5. Melhoria Contínua
Ciclo de Vida
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
8
As funções desempenhadas por um Escritório de Projetos dependem 
das características das organizações onde estão instalados, tornando essencial 
um diagnóstico organizacional antes de sua implantação para definir o grau de 
maturidade. O grau de maturidade de um PMO definirá a sua capacidade de 
agregar valor para partes envolvidas no projeto (TRENTIM, 2011). Segundo o 
autor, quanto maior a maturidade em Gestão de Projetos, mais consistentes serão 
os resultados dos projetos.
Para avaliação é essencial escolher um modelo de maturidade para efetuar 
o diagnóstico, que é realizado com base em questionários e ferramentas de apoio. 
Basicamente, as pessoas deverão responder ao questionário, sabendo que o foco 
não é o conhecimento delas, mas sim, entender qual o nível de gerenciamento de 
projetos é praticado diariamente na organização (KEELLING, 2002).
Cada modelo de maturidade tem seu próprio estilo de questionário, 
bem como ferramentas de apoio específicas. Após diagnóstico apontado pelo 
modelo adotado, a gerência deverá traçar planos de ação visando ao aumento da 
maturidade através do desenvolvimento dos pontos de melhorias identificados 
pelo modelo em questão. 
Seguem três exemplos de modelos de maturidade para seu conhecimento:
• PMI OPM3 – Organizational Project Management Matutiry Model.
• Kerzner PMMM – Kerzner’s Project Management Maturity Model.
• Prado MMGP – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Darci Prado).
O modelo OPM3 é dividido em três dimensões: 
• Conhecimento (knowledge). 
• Avaliação (assessment) e.
• Melhoria (improvement). 
Trata-se de um modelo bastante completo que parte do contexto 
organizacional de GP (knowledge), aplicando ferramentas e técnicas para 
avaliar o grau de maturidade (assessment) e então prover um plano de melhoria 
(improvement). Existem cinco níveis de maturidade:
• Inexistente
• Consistente
• Integrado
• Completo
• Otimizado
OPM3 oferece também um direcionamento para a confecção de planos 
de melhoria do OPM da organização.
FONTE: Adaptado de: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-
gerenciamento-de-projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
TÓPICO 1 | UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
9
O modelo Kerzner apresenta cinco níveis de maturidade, sendo 
calculados a partir da resposta aos questionários:
• Nível 1 – Linguagem Comum.
• Nível 2 – Processos Comuns.
• Nível 3 – Metodologia Única.
• Nível 4 – Análise Comparativa.
• Nível 5 – Melhoria Contínua.
FIGURA 3 – VARIÁVEIS DO MODELO DE MATURIDADE
FONTE: <https://brasil.pmi.org/>. Acesso em: 10 abr. 2015.
NOTA
No site do PMI, há maiores informações sobre OPM3 e um demo da ferramenta. 
Acesse: <opm3online.pmi.org/demo/default.shtml>.
FONTE: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
Methods for
evaluating
Best Practices
and Capabilities
Organizational project
management, its maturity,
relevant Best Practices,adn
how to use OPM3
Sequence for
developing
Capabilities
aggregating
to Best Practices
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
10
FIGURA 4 – NÍVEIS DO MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DO PMO
FONTE: Kerzner (2002, p. 47)
Assim como o modelo Kerzner, o modelo Darci Prado apresenta cinco 
níveis de maturidade:
• Nível 1 – Iniciante.
• Nível 2 – Conhecido.
• Nível 3 – Padronizado.
• Nível 4 – Gerenciado.
• Nível 5 – Otimizado.
Cada nível de maturidade é avaliado em seis dimensões:
• Alinhamento com o Negócio.
• Relacionamentos Humanos.
• Estrutura Organizacional.
• Informatização.
• Metodologia.
• Conhecimento em GP.
FONTE: <http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-
projetos/>. Acesso em: 30 abr. 2015.
NÍVEL 5
NÍVEL 4
NÍVEL 3
NÍVEL 2
NÍVEL 1
Linguagem Comum 
(80)
É baseado no 
conhecimento dos 
príncipios fundamentais 
da gestão do projeto 
e da terminologia 
associada. A avaliação 
irá avaliar o seu próprio 
conhecimento da 
gestão do projeto 
e ao grau em que 
sua organização 
compreende 
os conceitos 
fundamentais da 
gestão do projeto.
Processos Comuns (20)
Esforço concentrado 
para a utilização de 
gestão de projetos 
e desenvolvimento 
de processos e 
metodologias de 
apoio à sua efetiva 
utilização. É evidente 
o fato de que certos 
comportamentos da 
organização e pessoais 
são necessários para a 
execução repetitiva da 
metodologia. Avaliação 
do grau de eficácia 
que sua organização 
tem conseguido em 
comum nos processos 
de gestão de projetos.
Metodologia Única (42)
A organização 
reconhece que 
o sinergismo e 
controle de processos 
podem ser melhor 
alcançados através 
do desenvolvimento 
de uma metologia 
única. Empresas que 
tenham atingido nível 
3 estão totalmente 
comprometidas 
com o conceito da 
gestão dos projetos. 
Avaliação de como 
a sua organização 
está empenhada 
e se adotou uma 
metodologia única de 
gestão de projetos.
Análise Comparativa 
(25)
A organização utiliza 
aferição para comparar 
continuamente as 
práticas de gestão 
de projetos. Líderes 
reconhecidos 
para captação de 
informações e auxílio 
ao seu desempenho. 
O Bechmarking é um 
esforço contínuo de 
análise e avaliação da 
Gestão de Projetos. A 
avaliação irá determinar 
até que ponto a 
sua organização 
está usando uma 
abordagem estruturada 
para avaliação 
comparativa.
Melhoria Contínua 
(16)
A organização avalia 
as informações 
aprendidas durante a 
avaliação comparativa 
e implementa as 
mudanças necessárias 
para melhorar o 
processo de gestão 
de projetos. A 
organização entende 
que a excelência na 
gestão de projetos 
é "uma viagem sem 
fim". A Avaliação irá 
determinar se a sua 
organização tem 
abraçado a melhoria 
contínua e se atingiu 
um estado avançado 
de maturidade de 
gestão de projetos. 
TÓPICO 1 | UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
11
FIGURA 5 – DIMENSÕES DOS NÍVEIS DO MODELO DE MATURIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO 
DO PMO
FONTE: <www.maturityresearch.com>. Acesso em: 10 abr. 2015.
NOTA
Os questionários do modelo MMGP podem ser encontrados em  <www.
maturityresearch.com>. Maturidade em Gerenciamento de projetos refere-se à organização, 
ou seja, ao grau de aplicação e estabilidade em Gestão de Projetos.
A maturidade do PMO depende dos serviços prestados por ele, 
qualidade destes serviços e como eles são percebidos pelos principais stakeholders 
(TRENTIM, 2011).
2 - CONHECIDO
LINGUAGEM COMUM
3 - PADRONIZADO
METODOLOGIA
4 - GERENCIADO
CONSOLIDADO
5 - OTIMIZADO
ABEDORIA
1 - INICIAL
BOA VONTADE
1. C
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UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
12
FIGURA 6 – CUBO DE MATURIDADE DE PMO
Fonte: (PINTO et al.,2010)
As funções que o PMO pode desempenhar dependem principalmente 
da maturidade em gerenciamento de projetos da organização e dos interesses e 
circunstâncias que cercam a criação e evolução de tal departamento, indo desde 
simplesmente “monitorar” múltiplos projetos, até representar os projetos junto à 
direção executiva (VARGAS, 2009).
FIGURA 7 – ATRIBUIÇÕES E ATIVIDADES DO PMO
FONTE: Trentin (2011, p. 23)
Padrões &
Processos
Métricas &
Relatórios
Treinamento &
Mentoring
Auditoria &
Suporte
PMO
ES
TR
A
TÉ
G
IC
O
TÁ
TI
C
O
O
PE
R
A
C
IO
N
A
L
CORPORATIVO DEPARTAMENTAL
A
BO
R
D
A
G
EM
PROGRAMA
PROJETO
AMPLITUDE
TÓPICO 1 | UMA VISÃO GERAL DE PROJETOS
13
De acordo com (TRENTIM, 2011), o escritório de projetos pode ser 
classificado em três tipos distintos:
• Autônomo: criado apenas para dar suporte a um projeto ou programa devido 
à sua importância estratégica. Ele é extinto no final do programa ou projeto.
• Setorial ou departamental: existe apenas para gerenciar projetos ou programas 
do setor ou departamento onde foi criado.
• Corporativo: controla todos os programas e projetos da organização, 
orientando processos e estabelecendo padrões de gerenciamento. Tem vida 
organizacional longa.
Ambos os tipos de PMO concentram-se na gestão ampla dos projetos 
e programas, vislumbrando a otimização de recursos. Há um aumento 
significativo na implantação de PMOs nas organizações, mas cabe ressaltar que 
nem todas realmente necessitam desta estrutura. A decisão pela implantação 
do mesmo deve ser estudada e planejada, e requer uma avaliação do nível de 
maturidade organizacional, inclusive da maturidade em gestão de projetos 
(ROCHA et al., 2001).
FIGURA 8 – EXEMPLO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO
Estratégias 
Organizacionais
Consolidação dos
relatórios e controles
Acompanhamento
Relatório de Processo
Controle de Recursos
Produtos
Metodologia
Serviços
Treinamentos
Documentação
Alinhamento
Alta Administração 
Patrocinadora dos Projetos
Projeto
A
Resultados Resultados Resultados
Projeto
B
Projeto
C
Escritório de Projetos
Necessidades
FONTE: Trentin (2001, p. 24)
14
Neste tópico, você aprendeu que:
• Projetos são frequentemente implementados como um meio de executar 
um plano estratégico da organização. As organizações executam trabalho. 
O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver 
superposição entre os dois. Serviços continuados e projetos possuem muitas 
características comuns; por exemplo, ambos são:
� Executados por pessoas.
� Restringidos por recursos limitados.
� Planejados, executados e controlados.
• Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os 
primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. 
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas 
– um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou 
serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim 
bem definidos.
• Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente 
de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Para muitas organizações, 
projetos são um meio de responder aquelas necessidades que não podem ser 
endereçadas dentro dos limites normais de operação da organização.
• Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem 
envolver uma única pessoa ou milhares delas. Eles podem ter duração de 
algumas semanas o durar mais de cinco anos. Os projetos podem envolver uma 
unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, 
como ocorre com consórcios e parcerias. 
• Os projetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da 
organização porque eles são um meio para que a estratégia seja implementada. 
Pode-se citar como exemplos de projetos:
� Desenvolver um novo produto ou serviço.
� Implementar uma mudança na estrutura, nas pessoas ou no estilo gerencial 
de uma organização.
� Planejar um novo veículo de transporte.� Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado.
� Construir um prédio ou instalações.
� Construir um sistema de água comunitário em um país em desenvolvimento.
� Levar a cabo uma campanha política.
� Implementar um novo processo ou procedimento de negócio.
RESUMO DO TÓPICO 1
15
AUTOATIVIDADE
1 O que é projeto?
2 Defina Gestão de Projetos.
3 Em sua opinião o que difere um gestor de projetos dos demais 
gestores?
4 Sobre grupos de processos é correto afirmar que:
a) ( ) Se ligam pelos resultados que produzem.
b) ( ) Se sobrepõem uns aos outros.
c) ( ) O encerramento de uma fase é subsídio para outra.
d) ( ) Todas as anteriores.
5 A diferença entre programa e projeto é:
a) ( ) Um programa é feito de múltiplos projetos.
b) ( ) Programas são projetos de longa duração.
c) ( ) Os programas são empreendimentos permanentes.
d) ( ) Todas acima.
6 O propósito do PMBOK é identificar e descrever o conhecimento 
e práticas que devem ser aplicadas uniformemente aos 
projetos:
a) ( ) Pequenos.
b) ( ) Grandes.
c) ( ) Que possuem o escopo bem definidos.
d) ( ) A afirmação acima é falsa.
16
7 Quem determina os requisitos de um novo projeto?
a) ( ) O cliente.
b) ( ) Os stakeholders.
c) ( ) O gerente do projeto.
d) ( ) O gerente funcional.
8 _______________ asseguram que os objetivos do projeto 
estão sendo atingidos, por meio de monitoração regular do 
seu progresso para identificar variações do plano e, portanto, 
ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias.
a) ( ) Controles do projeto.
b) ( ) Processos de controle.
c) ( ) Controles de qualidade.
d) ( ) Garantias da qualidade.
17
TÓPICO 2
UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE 
PROJETOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
NOTA
Existem muitas empresas especializadas em gerenciamento de projetos. Faça 
uma pesquisa na internet e verifique como estas organizações trabalham, que tipos de 
serviços oferecem e quem são seus clientes! Boa pesquisa!
Agora que você já sabe o que é um projeto e conhece seu contexto, podemos 
iniciar o entendimento acerca do que é o gerenciamento de projetos.
 
A implantação de gerenciamento de projetos nas organizações ocorre de 
forma gradual, trazendo como benefício a melhoria contínua na gestão e execução 
dos mesmos.
FIGURA 9 – EVOLUÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Melhoria 
contínua
Metodologia
única
Processos
comuns
Linguagem
comum
Conhecimento
básico
Definição de
processos Padronização Controle
Lições 
aprendidas
Benchmarking
FONTE: Trentin (2001, p. 25)
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
18
Para Kerzner (2002, p. 15) “gestão de projetos pode ser definida como o 
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de 
forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício de todos os participantes 
do projeto”. 
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o 
objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders.
FIGURA 10 – CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS
Simplicidade de propósito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.
Clareza de propósito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, 
escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim por diante.
Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações que afetam 
operações rotineiras.
Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparação com 
metas e padrões definidos de desempenho.
Flexidade de emprego: a administração de projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de 
alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotação de cargos.
Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico do trabalho do projeto é 
atraente às pessoas e leva à formação de equipes entusiásticas e automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes capazes de autogestão, as equipes 
de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderança.
Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe de projeto eficiente favorece o 
desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de ação hostil ou atividade de 
informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurança de produtos sensíveis aos 
mercado ou de alto valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, 
países estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distrinuição: a administração ou a condução de um projeto inteiro pode ficar livroe de 
contrato.
FONTE: Keelling (2002, p. 40)
2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO
Como disciplina e área de conhecimento, a gerência de projetos foi 
formalizada nos anos 60 em diversos campos de aplicação, incluindo a construção, 
a engenharia mecânica, projetos militares etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da 
gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do 
controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de 
gerência do projeto. Associou o gráfico de barras às teorias de Frederick Winslow 
Taylor, outro pensador da administração científica. Seu trabalho é alicerce de 
muitas ferramentas de gerências modernas do projeto, tais como a WBS (Work 
Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) (PHILLIPS, 2003). 
Ambas serão abordadas nos próximos tópicos.
TÓPICO 2 | UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS
19
NOTA
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI) 
é uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Auxilia 
mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos 
os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e 
tornar a profissão mais madura.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que 
se transformou em um guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge 
conhecido como PMBoK, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas 
que são usados extensamente durante toda a profissão.
A modernização da gerência de projetos teve início na década de 50, 
com o desenvolvimento dos modelos PERT e COM, utilizados também pelos 
Estados Unidos.
• Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como uma 
parte do programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados 
Unidos (conjuntamente com a Lockheed Corporation); e
• Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por Du Pont Corporation e 
Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. Estas técnicas 
matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Tendo como foco os projetos espaciais na NASA, em 1969, um grupo 
de profissionais de Gestão de Projetos, da Philadelphia, Pensilvânia – EUA, 
discutiu e documentou as melhores práticas dando início ao Project Management 
Institute – PMI.
3 PRINCIPAIS VARIÁVEIS DA GESTÃO DE PROJETOS
Boa parte do tempo do gerente de projetos e sua equipe é gasta no 
que se chama “tripé da gestão de projetos” ou “restrição tripla de projetos”. 
A qualidade pode ser considerada uma quarta variável, pois é afetada por 
restrições relacionadas aos demais componentes do triângulo. Estas variáveis são 
consideradas o alicerce de qualquer projeto, sendo que qualquer mudança em 
uma das variáveis compromete diretamente as outras (PHILLIPS, 2003).
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
20
FIGURA 11 – TRIPÉ DA GESTÃO DE PROJETOS
FONTE: A autora
Reduzir o tempo, por exemplo, vai influenciar diretamente o prazo 
estabelecido para as atividades que compõem o projeto até o término do 
mesmo. O custo define o tamanho do projeto e o tempodestinado ao mesmo. 
Uma redução no custo afeta diretamente o tempo de execução e os prazos de 
entrega. Um aumento no universo do escopo, que define o que deve ser feito, vai 
obrigatoriamente aumentar os prazos de entrega, bem como o custo inicialmente 
estimado (VARGAS, 2009).
Desta forma, as técnicas e padrões de gestão de projetos, permitem que 
o gerente e a equipe organizem as atividades a fim de não comprometer as 
variáveis do tripé.
Para o guia PMBoK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, técnicas, ferramentas, conhecimentos e habilidades às atividades de 
um projeto a fim de atender aos seus requisitos, onde gerenciar um projeto inclui:
• Identificação de requisitos.
• Adaptação às diferentes necessidades e expectativas das partes interessadas.
• Equilíbrio de restrições que incluem Tempo, Escopo, Custos, recursos e riscos 
de cada projeto.
O Guia PMBoK tem seu alicerce no plano P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act 
Planejar, Fazer, Checar, Agir ou Corrigir).
PDCA é um ciclo e deve funcionar continuamente, ou seja, as quatro 
etapas devem ser executadas sempre e de modo que haja interação entre elas, 
para que seja possível obter a melhoria contínua dos processos envolvidos 
(CARVALHO, 2011).
Qualidade
Es
co
po
C
usto
Tempo
TÓPICO 2 | UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS
21
FIGURA 12 – CICLO PDCA
Planejar
Agir
Fazer
Verificar
Atuar
corretivamente
Definir os 
métodos que 
permitirão 
atingir as metas 
propostas
Executar 
a tarefa 
(coletar 
dados)
Verificar os 
resultados 
da tarefa 
executada
A
(Action)
P
(Plan)
C
(Check)
D
(Do)
Educar e 
treinar
Definir
as metas
FONTE: Trentin (2011, p. 28)
Os projetos vão sendo elaborados progressivamente e de modo iterativo 
entre as etapas do seu ciclo de vida, sendo que a iteratividade é um resultado 
natural do processo de melhoria contínua da elaboração progressiva, na medida 
em que os projetos vão sendo executados e posteriormente revistos para assim, 
adicionar mais detalhamento aos resultados obtidos (TRENTIM, 2001).
4 PADRÕES DE GERÊNCIA DE PROJETOS
A cada novo projeto de implantação, clientes e os próprios escritórios 
de projetos buscam sempre aprimorar as suas práticas, métodos e padrões de 
gerenciamento. Neste contexto, dúvidas e indefinições são comuns, uma vez 
que existe uma variedade considerável de opções de padrões e modelos a serem 
utilizados (VARGAS, 2009). 
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
22
Podemos destacar como principais práticas:
• Project Management Body of Knowledge (PMBoK) é um padrão americano. 
Oferece uma base sólida de padrões de gerenciamento de projetos. Define 
a estrutura da gerência de projetos em função de um conjunto de áreas de 
conhecimento e dos processos que a compõem. Certificação como garantia do 
conhecimento dos padrões e nível de competência. Estabelece um padrão de 
comunicação em projetos da empresa. Nivelamento de expectativas pessoais e 
interáreas. Padrão é base que possibilita melhorias.
ISO 10006: 1997, Quality management – Guidelines to quality in 
project management: é um guia e um padrão internacional desenvolvido 
pela ISO específico para gerência de projetos, não com objetivos de certificação, 
mas de padronização. É aplicável a projetos de complexidades variadas, pequenos 
ou grandes, de curta ou longa duração, em diferentes ambientes e independente 
do tipo de produto ou processo envolvido. Isto pode necessitar de alguma 
adaptação em seu gerenciamento para atender às particularidades do projeto.
• PRINCE2™ (Projects IN a Controlled Environment): é uma abordagem 
baseada nos processos de gerenciamento de projetos. Ele fornece um método 
facilmente adaptável e escalável para a gestão de quaisquer tipos de projetos. O 
PRINCE2® é o padrão atual utilizado no gerenciamento de projetos no Reino 
Unido e é praticado em todo o mundo.
• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de 
conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos, além 
dos processos de gestão, aborda competências Associação Brasileira de 
Gerenciamento de Projetos (ABGP). Tem-se tornado um padrão de fato em 
diversas indústrias, como o caso da Siemens.
• IPMA Competence Baseline (ICB), edição mais recente do corpo de 
conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, 
cuja representação no Brasil é realizada pela Associação Brasileira de 
Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da competência em 
Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora 
do Gerenciamento de Projetos.
Para obter sucesso na implantação de gerenciamento de projetos é 
necessário: 
• Comprometimento e apoio explícito do alto escalão organizacional;
• Habilitar e treinar gerentes para a gestão de projetos;
• Existência de um Escritório de Projetos (ou PMO: Project Management Office);
• Uma metodologia para dar suporte aos processos;
• Ferramentas de planejamento e controle (softwares específicos para Gestão de 
Projetos).
TÓPICO 2 | UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS
23
Internamente, o alto escalão organizacional deve evidenciar o interesse 
no sucesso dos projetos e suas práticas. Para isso, é necessário diferenciar as 
demais “gerências” da “gerência de projetos”, além de adotar um plano de 
carreira como incentivo para a atividade de gestão de projetos se tornar mais 
atrativa (VARGAS, 2009).
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Nas últimas décadas, os gestores têm apontado a necessidade das 
organizações serem mais dinâmicas, em resposta à rapidez de mudanças em 
praticamente todos os segmentos de negócios. Como contraponto à estrutura 
funcional ou tradicional, outras formas de estrutura organizacional foram 
tomando forma. Como exemplo, podemos citar a estrutura projetada e a estrutura 
matricial (KERZNER, 2002).
Grande parte das empresas de desenvolvimento de software adota a 
estrutura “funcional”, onde analistas de sistemas, projetistas e programadores 
estão vinculados a um único gerente. Neste caso, os projetos são controlados 
por líderes, geralmente analistas de sistemas com experiência técnica avançada. 
Pode-se considerar como uma forma limitada, uma vez que o analista de sistemas 
não desenvolveu todas as aptidões necessárias para a gestão de projetos, tendo 
em vista o caráter extremamente técnico de sua formação (PHILLIPS, 2003).
Nas empresas de desenvolvimento de médio e grande porte, que trabalham 
com vários projetos simultaneamente, sendo estes de alto custo e de customização 
mais complexa, o modelo mais adotado é o da organização projetada, onde o 
gestor do projeto monta a equipe e esta permanecerá em suas atividades até o 
término do projeto. Alguns integrantes permanecem na equipe do início ao fim 
do projeto. Outros, podem se desligar para incorporar a equipe de outro projeto. 
Não há regra definida para a alocação dos recursos humanos (VARGAS, 2009).
A literatura do assunto aponta para três tipos de organizações clássicas. 
Porém, outras formas ou combinações podem surgir a partir destes:
5.1 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL OU HIERÁRQUICA
Os membros da equipe geralmente são bem qualificados e têm mais do 
que um superior. São agrupados por especialidade (ex.: engenharia, finanças, 
contabilidade). Reportam-se aos superiores de acordo com a especialidade de 
cada um. A autoridade dos superiores sobre o restante da equipe é parcial.
Este modelo é inapropriado quando se trabalha com projetos onde são 
necessários controles sobre atividades que envolvam mais de uma área de 
conhecimento, e restrições de custo e tempo de customização. 
UNIDADE 1 | CONCEITOS GERAIS: PROJETOS, GESTÃO DE PROJETOS, PROJETOS DE SOFTWARE
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FIGURA 13 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015.
5.2 ORGANIZAÇÃO PROJETADA
Este formato apresenta uma forma de trabalho mais dinâmica, onde as 
equipes são montadas para o alcance de um objetivo específico, tendo como líder 
o gerente de projetos. O modelo é orientadopara as tarefas e para a equipe. O 
gerente de projetos tem autoridade total sobre todo o projeto, possuindo alto 
grau de independência e autonomia.
Uma desvantagem é a alocação e realocação das pessoas que compõem as 
equipes, uma vez que os projetos são temporários.
A orientação é vertical, ou seja, as ordens vêm de cima para baixo, 
contrariando projetos multiespecializados que devem ser gerenciados 
horizontalmente.
(As caixas azuis representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
Coordenação 
do projeto
Funcional
Gerente 
funcional
Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional
Executivo-
chefe
TÓPICO 2 | UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS
25
FIGURA 14 – ORGANIZAÇÃO PROJETADA
FONTE: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015.
5.3 ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
É o modelo adotado por organizações que trabalham orientadas por 
projeto, sendo considerada a solução mais avançada em termos de gestão, pois 
agiliza os processos organizacionais e trabalha com recursos compartilhados.
FIGURA 15 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
FONTE: <https://brasil.pmi.org>. Acesso em: 10 abr. 2015.
(As caixas azuis representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
Coordenação 
do projeto Executivo-
chefe
Gerente de 
projetos
Gerente de 
projetos
Gerente de 
projetos
Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe
Coordenação 
do projeto
(As caixas azuis representam equipes envolvidas em atividades do projeto.)
Executivo-
chefe
Gerente de 
projetos
Gerente de 
projetos
Gerente de 
projetos
Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe Equipe
Equipe
Equipe
A organização matricial ainda pode ser dividida em:
• Matricial Fraca: É uma estrutura muito similar com uma organização 
funcional e o papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um 
coordenador ou facilitador. As prioridades das atividades do projeto são 
baixas tendo em vista que as equipes são subordinadas aos seus respectivos 
departamentos de origem.
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26
FONTE: <http://daseuspulos.com.br/2013/12/14/entenda-os-tipos-de-estruturas-
organizacionais>. Acesso em: 30 abr. 2015.
FIGURA 16 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organização Funcional
Vantagens
Especialistas agrupados por departamentos
Membros de equipe que se reportam a 
apenas uma pessoa, o gerente funcional
Recursos centralizados e poca ociosidade
Plano de carreira e especialização nos 
departamentos
Desvantagens
Ênfase no trabalho funcional
Pouca importância dos projetos
Falta de autoridade do gerente do projeto
Falta de capacitação e plano de carreira em 
projetos
Organização Projetizada
Vantagens
Foco em projetos
Membros da equipe voltados ao projeto
Comunicação eficiente dentro da equipe
Autoridade do gerente do projeto
Recursos direcionados ao projeto
Desvantagens
Dificuldade de desmobilizar o pessoal após o 
projeto
Falta de especialização em algumas funções
Ociosidade e ineficiência no uso de alguns 
recursos
Organização Matricial
Vantagens
Os projetos são importantes
O gerente do projeto possui autoridade
(balanceada e forte)
Otimização no uso dos recursos
Recursos especializados
Melhor coordenação e comunicação entre 
gerente do projeto e funcional
Desvantagens
Maior necessidade de controles, uma vez que 
as estruturas se sobrepõem em projetos e 
operações
Dois chefes para cada membro da equipe de 
projeto: gerente funcional e do projeto
Competição por recursos
Complexidade da comunicação 
FONTE: Trentin (2011, p. 33)
• Matriz Balanceada: Nesta estrutura já se reconhece a necessidade de um 
gerente de projetos, porém com pouca autonomia sobre o projeto e seu 
financiamento já que ainda está sob a gestão de um gerente funcional. Numa 
estrutura com este modelo destaca-se o aumento considerável dos conflitos 
em função de que o superior não é claramente definido.
• Matricial Forte: É uma estrutura que se assemelha com as características de uma 
organização projetizada e neste caso podem ter gerentes de projetos em tempo 
integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para 
o projeto em tempo integral. Neste modelo, as equipes estão mais comprometidas 
com o projeto e a prioridade dos projetos dentro da organização é alta.
TÓPICO 2 | UMA VISÃO GERAL DE GESTÃO DE PROJETOS
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6 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
A tecnologia da informação desempenha um papel fundamental no 
auxílio à gestão de projetos, desempenhando, muitas vezes, um papel estratégico. 
Para que nada fuja ao controle da equipe e gestores, é necessária a utilização de 
um bom sistema de gerenciamento de projetos. Há várias opções no mercado. 
Podemos citar como exemplo: MS-Project, Primavera, Artêmis, Plan, Time Line, 
entre outros (VARGAS, 2009).
Além destes, as empresas podem desenvolver seu próprio sistema de 
informação para a gestão de seus projetos, incorporando às funcionalidades 
um aplicativo para controle de horas trabalhadas. Geralmente, o aplicativo 
de horas trabalhadas é integrado ao MS-Project, por exemplo. Um cadastra as 
atividades e seus responsáveis e o outro controla os tempos de desenvolvimento, 
facilitando a extração de relatórios gerenciais para controle do andamento do 
projeto (PHILLIPS, 2003).
A forma de comunicação adotada também interfere diretamente no 
sucesso dos projetos. Para isso faz-se necessário o uso de uma rede de comunicação 
corporativa, com adoção de e-mail, WEB, intranet, extranet, e adoção de padrões 
para toda a documentação de projetos que circular por estes meios.
7 GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA VISÃO DO PMI
A primeira publicação do PMBoK foi feita em 1983, pelo Project Management 
Institute (PMI). Inicialmente caracterizado como um white paper, surgiu da 
necessidade de documentar e padronizar práticas aceitas e aplicáveis na gestão 
de projetos. A primeira edição foi publicada em 1996 e a segunda, em 2000.
A terceira edição teve sua publicação efetivada em 2004. A quarta edição 
em 2008 e mais recentemente a quinta edição revisada e disponibilizada, em 2013. 
O guia foi traduzido para os idiomas: árabe, chinês, francês, alemão, italiano, 
japonês, coreano, português, russo e espanhol.
O guia oferece linguagem comum para a discussão, escrita e aplicação do 
gerenciamento de projetos, facilitando o entendimento das informações entre os 
profissionais envolvidos. Sua estrutura é baseada em processos e subprocessos 
e descreve de forma detalhada as atividades a serem desenvolvidas no projeto.
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma 
organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Todos os processos se 
relacionam e interagem durante a execução do projeto.
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do 
trabalho. A descrição de cada um deles é feitada seguinte forma:
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• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.).
• Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas).
• Saídas (documentos, produtos etc.).
A 5° Edição do Guia PMBOK aborda normas individuais para a gerência 
dos projetos definindo conceitos associados à gestão dos mesmos. A versão 
atual considera 47 processos divididos em 5 grupos de processos e 10 áreas de 
conhecimento que são comuns em quase todos os segmentos de negócios e seus 
respectivos projetos.
Conjuntos de conhecimento do Guia PMBOK 4° e 5° Edição
FIGURA 17 – GRUPOS DE CONHECIMENTOS
Guia PMBOK 4º Edição 
(2008)
ISO21500 (2013)
Guia PMBOK 5º Edição 
(2013)
Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos 5 grupos de processos
Tópicos
9 áreas de 
conhecimento
10 áreas de 
conhecimento
10 áreas de 
conhecimento
Processos 42 processos 39 processos 47 processos
FONTE: Adaptado de PMBOK (2013)
As dez áreas de conhecimento do PMBOK (5ª edição) estão distribuídas 
da seguinte forma: