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SUMÁRIO 
 
 
• Abordagens da Administração: Clássica, Humanística, Burocrática, Neoclássica, Sistêmica, Con-
tingencial e Novas abordagens. 
• Processo organizacional: planejamento, organização, direção, comunicação, controle e avalia-
ção. 
• Planejamento estratégico, tático e operacional; 
• Gestão estratégica: negócio, missão, visão de futuro, valores. Diagnóstico organizacional: análi-
se dos ambientes interno e externo e estratégias. 
• Balanced scorecard, mapa estratégico; 
• Indicadores de gestão tipos de indicadores; variáveis componentes dos Indicadores. Gestão pú-
blica eficiente, eficaz e efetiva; 
• Características das Organizações formais modernas, estrutura organizacional, natureza, finali-
dades e critérios de departamentalização. 
• Gestão de projetos. 
• Gestão de processos e simplificação de rotina de trabalho. 
• PDCA, monitoramento e avaliação e demais ferramentas de gestão. 
• Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos. 
 
 
 
Indicação bibliográfica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Abordagens da Administração: clássica, humanística, neoclássica, burocrática, neoclássica, 
sistêmica, contingencial e novas abordagens 
 
Define-se administração como a ciência que estuda a experiência prática das organizações, a 
partir de teorias que explicam e interpretam a realidade. 
Através das Organizações se dá o exercício da administração. Administrar constitui um pro-
cesso de tomada de decisão acerca de objetivos a serem alcançados, levando-se em conta a otimiza-
ção dos recursos. 
As principais teorias de administração são Abordagem Clássica, Burocrática e Sistêmica. 
 
 
1.1. Abordagem Clássica 
 
 
 
• Organização Formal. 
• Visão Mecanicista. 
• Sistema Fechado: foco nos processos internos e operacionais. 
• Abordagem prescritiva e normativa. 
• Homem Econômico (Homo economicus): ser humano egoísta, racional e material 
 
1.1.1. Administração Científica: Frederick Taylor 
• Visão de baixo para cima; das partes para o todo. 
• Estudo das Tarefas, Métodos, Tempo padrão. 
• Salário, incentivos materiais e prêmios de produção. 
• Padrão de Produção: eficiência, racionalidade. 
• Divisão equitativa de trabalho e responsabilidade entre direção e operário. 
 
Princípios da ORT – Organizações Racionais do Trabalho 
• “The Best way” – existe uma única maneira certa para o desempenho de cada tarefa. 
• Estudo de Tempos e Movimentos e Métodos; 
 
 
 
 
 
 
 
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• Divisão do Trabalho e Especialização; 
• Padronização de instrumentos de trabalho; 
• Desenho de Cargos e Tarefas; 
• Seleção Científica do Trabalhador (eliminação de todos que não adotem os métodos); 
• Preocupação com Fadiga e com as condições de trabalho; 
• Supervisão funcional: autoridade relativa e dividida a depender da especialização e da divisão 
de trabalho. 
 
Princípios de Taylor 
• Princípio da separação entre o planejamento e a execução; 
• Princípio do preparo; 
• Princípio do controle; 
• Princípio da exceção. 
 
Henry Ford 
Divulgador da Administração Científica, precursor da produção em massa: 
• Intercambialidade de peças; 
• Linha de montagem móvel, cadeia contínua, trabalhador estacionário; 
• Padronização do produto; 
• Especialização do trabalhador. 
 
Ford estabeleceu os seguintes princípios: 
• Princípio da produtividade: aumentar a capacidade de produção do homem em determinado 
período, através da especialização e linha de montagem. 
• Princípio de intensificação: diminuir o tempo e o ciclo de duração do capital circulante, com a 
utilização imediata dos equipamentos e rápida colocação no mercado; 
• Princípio de economicidade: reduzir o volume de estoque de matéria-prima, para que o carro 
fosse pago antes do pagamento de salários 
 
1.1.2. Teoria Clássica ou Gestão Administrativa: Henry Fayol 
• Anatomia – estrutura. 
• Fisiologia – funcionamento. 
• Visão de cima para baixo; do todo para as partes. 
 
• Funções da Empresa: Técnica, Comercial, Financeira, Segurança, Contábil, Administrativa 
(coordena as demais). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Funções da Administração – quando realizadas de forma cíclica formam o processo organiza-
cional 
• Prever: perscrutar o futuro e traçar plano de ação; 
• Organizar: constituir o organismo material e social da empresa; 
• Comandar: dirigir o pessoal; 
• Coordenar: ligar, unir e harmonizar os esforços; 
• Controlar: tudo corra de acordo com as regras. 
 
• Princípios Gerais da Administração 
• Divisão do Trabalho: especializar funções; 
• Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e poder de se fazer obedecer; 
• Disciplina: estabelecer convenções, formais e informais com seus agentes, para trazer obe-
diência e respeito; 
• Unidade de comando: recebimento de ordens de apenas um superior – princípio escalar; 
• Unidade de direção: um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que te-
nham o mesmo objetivo; 
• Subordinação do particular ao geral: O interesse da empresa deve prevalecer ao interesse 
individual; 
• Remuneração do pessoal: premiar e recompensar; 
• Centralização: concentrar autoridade no topo; 
• Cadeia escalar ou linha de comando: linha de autoridade que vai do topo ao mais baixo es-
calão; 
• Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 
• Equidade: tratar de forma benevolente e justa; 
• Estabilidade: manter as pessoas em suas funções para que possam desempenhar bem; 
• Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar; 
• Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas. 
 
1.2. Teoria das Relações Humanas 
 
Elton Mayo - grupo de Hawthorne 
 Humanização e democratização da administração – ênfase nas pessoas; 
 Impacto das ciências sociais, especialmente a psicologia; 
 Atenção para comunicação, motivação, liderança e dinâmica de grupo e conflitos; 
 Estudo da organização Informal e sua influência na produtividade; 
 Exercício da autoridade baseado nas competências sociais; 
 
 
 
 
 
 
 
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 Oposição à teoria Clássica; 
 Sistema fechado: foco interno; 
 Abordagem prescritiva e normativa; 
 Concepção ingênua e romântica do trabalhador de pensar que os operários felizes são os mais 
produtivos; desafio ao utilitarismo; 
 Homo social: o homem é motivado por recompensas sociais e simbólicas. 
 
1.3. Abordagem Neoclássica – Processo Administrativo 
Autores: Peter Drucker, O´Donnell 
 Ênfase na prática da Administração; 
 Reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos; 
 Ênfase nos princípios gerais de Administração; 
 Ênfase nos resultados e objetivos; 
 Ecletismo aberto e receptivo: pessoas, tarefas e estruturas. 
 Administração por Objetivos – APO; 
 Funções do administrador: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
 Abordagem prescritiva e normativa. 
 
1.4. Teoria da Burocracia 
 
A Burocracia: bureau (escritório), kratia (poder, regra) – poder do escritório surge na década de 40 
em razão da fragilidade da teoria clássica e relações humanas; necessidade de um modelo aplicado a 
todas as formas de organização; racionalização do direito e consolidação da sociedade em massa e 
capitalista. 
• Busca organizar de forma estável, duradoura e especializada a cooperação de indivíduos. 
• Abordagem descritiva e explicativa. 
• Tem foco interno. 
• Estuda a organização como um todo – estrutura organizacional. 
• Homem Organizacional 
 
Weber distingue três tipos sociedades e autoridades legítimas: 
• Tradicional: patrimonial, patriarcal, hereditário e delegável. 
• Carismática: personalistas, mística. 
• Legal, racional ou burocrática: impessoal, formal, meritocrática. 
 
• Características da Burocracia: 
• Caráter legal das normas; 
 
 
 
 
 
 
 
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• Caráter formal das comunicações; 
• Divisão do trabalho e racionalidade; 
• Impessoalidade do relacionamento; 
• Hierarquização da autoridade;• Rotinas e procedimentos padronizados; 
• Competência técnica e mérito; 
• Especialização da administração – separação do público e privado; 
• Profissionalização: especialista, assalariado; segue carreira. 
 
• Consequências previstas ou desejáveis: previsibilidade do comportamento humano e padro-
nização do desempenho. 
 
• Disfunções - Merton 
• Internalização das normas; 
• Excesso de formalismo e papelório; 
• Resistência a mudanças; 
• Despersonalização do relacionamento; 
• Categorização do relacionamento; 
• Superconformidade às rotinas e procedimentos; 
• Exibição de sinais de autoridade; 
• Dificuldades com clientes. 
 
• Consequências imprevistas ou indesejáveis: imprevisibilidade do comportamento humano, 
ineficiência, lentidão e rigidez. Incapacidade de resposta e adaptação, perda da visão do todo, 
manutenção do status quo (não proatividade). 
 
1.5. Abordagem Comportamental 
 
 
A visão comportamental, que coloca ênfase nas pessoas, nasceu com a teoria das relações huma-
nas, por volta da década de 30 e teve continuidade com os estudos da teoria comportamental da déca-
da de 50. 
 
 Surge no final da década de 40, como desdobramento da teoria das relações humanas, reformu-
lando alguns conceitos; 
 Visão descritiva e explicativa; 
 Incorporou a Sociologia da Burocracia, criticando, no entanto, o modelo de máquina; 
 Aprofundou conceitos de motivação humana (Maslow, Herzberg, Mac Gregor) e Liderança; 
 Introduziu práticas como participação, autonomia e trabalhos enriquecidos; 
 
 
 
 
 
 
 
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 Estudou o conflito entre objetivo individual e organizacional (Argyris); 
 Trouxe contribuições à teoria do processo decisório, trazendo a ideia da racionalidade limi-
tada, com incapacidade de processar todas as informações e de buscar soluções satisfatórias e 
não otimizantes, de Herbert Simon; 
 Homo Administrativo: procura a maneira satisfatória de fazer algo e não otimizante. 
 
 
1.6. Abordagem Sistêmica 
 Visão Mecanicista Visão Sistêmica 
 
 
Teoria de Sistemas: Ludwig Von Bertalanffy 
 Sistema é um conjunto ou combinação de partes, formando um todo complexo ou unitário. 
• Sistemas existem dentro de sistemas; 
• Sistemas abertos; 
• Tem um objetivo ou propósito; 
• As partes são interdependentes 
• Organização como sistema vivo: orgânico 
• Comportamento não determinístico e probabilístico; 
• Holismo: o sistema só pode ser explicado em sua globalidade; 
• Sinergia: o todo é maior que a soma das partes. 
 
 
Elementos do Sistema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Características 
 
• Entropia: característico dos sistemas fechados e orgânicos – todas as formas de organização ten-
dem à desordem ou à morte; 
• Negentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegurando 
suprimento contínuo de materiais e pessoas; 
• Homeostase dinâmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condição está-
vel de equilíbrio dinâmico - ruptura e inovação; 
• Fronteiras ou limites: define a área da ação do sistema e o grau de abertura ao ambiente; 
• Diferenciação: os sistemas tendem a criar funções especializadas – Integração (coordenação); 
• Equifinalidade: um sistema pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições 
iniciais; 
• Resiliência: grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. 
• Morfogênese: capacidade das organizações de modificar a si mesmo e a estrutura. 
• Homem Funcional: desempenha um papel específico nas organizações, inter-relacionado aos 
demais indivíduos. 
 
Desmistifica a “ótima solução administrativa” para a ideia de “soluções alternativas satisfató-
rias”. 
 
 
 
1.7. Abordagem Contingencial 
 
 Ênfase no ambiente e na tecnologia - incerteza e complexidade – tudo depende do ambiente, 
tecnologia, tarefa, pessoas e tamanho organizacional. Não existe a melhor maneira de se organizar! 
 
Características 
 
• Imperativo tecnológico. 
• Caráter eclético e integrador, absorvendo todas as teorias. 
• Bipolaridade contínua: aberto/fechado; homogêneo/heterogêneo; estável/instável; mecanicis-
ta/orgânico - relativismo. 
• Homem complexo: baseado em valores, percepções, equilíbrio interno, formado de todos os demais 
atores – ator social. 
 
1.8. Era Pós-Industrial 
• Revolução digital: substituição das funções humanas por computadores (trabalho humano por 
máquinas). 
• Estrutura orgânica, infoestrutura (unidades de negócio), enxutas e achatadas, hierarquia 
flexibilizada, horizontalizada, caracterizada por grandes interações e conectividade (estruturas 
em rede, virtual). 
• Trabalhadores do conhecimento, autogeridos e polivalentes, modelo de stakeholders. 
• Empregabilidade, flexibilidade, inovação, empreendedorismo, terceirização, trabalho em equi-
pe, descentralizado, solidário, inter-relacionado, conectado; 
• Liderança, coaching e mentoring. 
 
 
 
 
 
 
 
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• Ênfase na competitividade, satisfação do cliente e geração de valor, mudança aprendizagem, 
incerteza, capital intelectual, ativos intangíveis, imprevisibilidade, incerteza e sinergia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Processo Organizacional 
 
As funções administrativas do planejamento, organização, direção e controle quando realizadas 
de forma cíclica, contínua e integrada formam o processo organizacional. 
 
 
a) Planejamento 
 
 Tem precedência sobre todas as demais funções; 
 Processo sistemático, permanente, integrado e participativo; 
 Processo de definição do que deve ser feito e como deve ser feito – objetivos e planos; 
 Processo de tomada de decisões, que promove implicações futuras de decisões presentes. 
 O processo de planejamento promove integração, motivação e aprendizagem. É muito mais importan-
te que o resultado final que é o plano. 
Processo de Planejamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apresenta como princípios gerais e específicos: 
Princípios Gerais Princípios Específicos 
 Contribuição aos objetivos 
 
 Planejamento participativo 
 
 Precedência sobre as demais funções 
 
 Planejamento coordenado 
 
 Promove maiores influência e abrangência 
 
 Planejamento integrado 
 
 Promove maiores eficiência, eficácia e efetivi-
dade. 
 Planejamento permanente 
 
 
Classifica-se quanto ao critério da permanência em: 
 Temporários: extinguem-se quando do alcance dos objetivos, normalmente com decisões não 
programadas. Ex. projetos, cronogramas, orçamentos. 
 Permanentes: contêm decisões programadas e rotineiras, como políticas, procedimentos, obje-
tivos (missão, negócio). 
Divide-se nos seguintes níveis hierárquicos: 
 Estratégico: envolve toda a organização; 
 Tático: envolve uma unidade, uma parte da organização; 
 Operacional: envolve uma atividade ou tarefa. 
 
 
b) Organização 
 
 
 
A função de Organização distribui tarefas e recursos, autoridade, responsabilidade, comunicação, in-
tegração e coordenação. Desdobra-se em: 
 Nível global: define o desenho organizacional; 
 Nível departamental: define o desenho departamental; 
 Nível operacional: define o desenho de cargos ou tarefas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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c) Execução 
 Responsável pela implementação do planejado. 
 
 
d) Direção 
 
• Processo interpessoal relacionado com a administração das relações entre os membros e a orga-
nização. 
• Envolve orientação, motivação, comunicação, liderança, desenvolvimento das boas condições 
de trabalho e a resolução de conflitos. 
• A Direção deve desenvolver habilidades gerenciais classificadas em conceituais, humanas e 
técnicas. No nível estratégico há uma predominância da habilidade conceitual; no nível tático, há um 
equilíbrio em todas as habilidades; e no operacional, a habilidade predominante é a técnica. 
Nível Habilidade Descrição 
Alta administração 
(Diretoria) ConceituaisAnalisar e interpretar situações abstratas e complexas e 
compreender como as partes influenciam o todo. São 
distintivas. 
Em todos os níveis 
de Gerência Humanas 
Habilidade para se relacionar e se comunicar com outras 
pessoas e grupos, entendendo-as, motivando-as e lide-
rando-as. 
Administração ope-
racional 
(Supervisão) 
Técnicas 
Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, técni-
cas e conhecimentos especializados à área de atuação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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e) Coordenação 
 Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações e as atividades, de acordo com certa ordem e 
método, para assegurar seu desenvolvimento harmônico. 
Mecanismos de Coordenação: 
 Ajuste espontâneo (formal ou informal): coordenação voluntária (mecanismo mais simples) é a 
comunicação entre os que são responsáveis pelas atividades para obter o equilíbrio das quanti-
dades, velocidades, tempo e direção a ser seguida. 
 
 Organização: supervisão direta, definição dos padrões de trabalho, definição dos resultados 
(outputs), padronização das habilidades (inputs). 
 
f) Controle 
 Ciclo responsável por assegurar a consecução dos objetivos planejados. 
 Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da missão e dos objetivos. 
 É a última das funções, monitorando e tomando ações corretivas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Controle - Elementos 
 
 Processo que envolve a definição de parâmetros de desempenho, mensuração do desempenho 
real, comparação e implementação de medidas corretivas. 
 
 
 
Controle – Momentos 
 Controle pode ser realizado em vários momentos: 
 Preventivo: foco nos insumos e no futuro; 
 Simultâneo: foco nos processos; 
 Posterior (feedback): foco nos resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Controle – Níveis 
 
 O controle atua em três níveis, conforme o planejado e os padrões estabelecidos: 
 Institucional/estratégico: acompanhar a realização da missão, fatores externos e internos – 
governança corporativa; balanço contábil e relatórios financeiros; balanço social; controle social. 
 Intermediário: focaliza a área funcional, voltados para quantidade, qualidade, tempo e custo – 
volume de vendas, participação no mercado, orçamento-programa; contabilidade de custos. 
 Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos - estoque; Just-in-time; quadros 
de produtividade; controle de qualidade. 
 
 
g) Comunicação 
 
 Processo de transmissão de uma informação, através de um canal, de um Emissor para um Recep-
tor, que emite um retorno da mensagem para confirmar o recebimento e a compreensão. 
 Emissor: codifica através da fala e da escrita; 
 Receptor: decodifica, ouvindo e lendo, percebendo e interpretando; 
 Canal: meio pelo qual se transmite uma informação; 
 Ruído: dificuldades de compreender a informação. 
 
 
 
 
 
 
 
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Barreiras à Comunicação 
 A origem dos ruídos pode ser por razões pessoais, físicas ou semânticas, ocorrendo das seguintes 
formas: 
 Filtragem: é a manipulação da informação pelo emissor; 
 Percepção seletiva: o receptor percebe com base nas necessidades, motivações, experiências 
e características pessoais; 
 Sobrecarga de informação: ocorre quando o volume de informação ultrapassa a capacidade 
de processamento; 
 Distorção: quando a mensagem sofre alteração, deturpação ou modificação; 
 Omissão: quando certos aspectos são omitidos, cancelados ou cortados. 
 
Função da comunicação na organização: 
• Controla o comportamento das pessoas; 
• Promove a motivação; 
• Promove a expressão emocional, da satisfação ou insatisfação; 
• Possibilita a tomada de decisão através da informação. 
Inclui a comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa. 
 
Formas de Comunicação Organizacional 
• Redes Formais: percorrem os caminhos oficiais (cadeia, roda ou círculo); 
 
 
 
 
 
 
 
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• Rede de Rumores: redes informais que emergem como reação ou situação importante para as 
pessoas, quando há ambiguidade e sob condições de ansiedade – não são controladas, não 
podem ser eliminadas, mas os executivos podem reduzir as consequências negativas. São mais 
confiáveis e fidedignas (para os funcionários); 
• Comunicação Eletrônica: aprimoradas em razão da TI – e-mail; mensagens, intranet, video-
conferência. 
Canais de Comunicação 
Visuais, auditivos, audiovisuais. 
• Formal: os caminhos e meios oficiais para o envio de informações dentro e fora da organização; 
• Informais: constituem as redes de comunicação não-oficial que complementam os canais for-
mais. 
 A comunicação eficaz depende da riqueza do canal – uso de diferentes sinais, capacidade de 
feedback e possibilidade de individualização. 
• Informação assídua e rotineira – canal fraco 
• Informação inédita e não rotineiro – canal rico 
 
Fluxos de Comunicação 
 
 
 
 
Características da boa Comunicação 
 
 Objetividade e assertividade; 
 Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no recep-
tor); 
 Compreensão do interlocutor (saber ouvir); 
 Redundância ou repetição: usar canais múltiplos; 
 Linguagem adequada: clara e simples; 
 Preferência pela voz ativa; 
 Correção e Concisão; 
 Fidelidade ao pensamento original; 
 Dar e buscar feedback ou retroação. 
 
 
 
 
 
 
 
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Planejamento Estratégico, Tático e Operacional 
 
A gestão estratégica envolve a gestão do planejamento, implantação e controle, de forma integrada 
e flexível. 
 
 
O planejamento estratégico desdobra-se em planejamento tático e operacional, de forma integrada e 
alinhada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Estratégico Tático Operacional 
Prazo Longo, futuro Médio Curto, presente 
Amplitude 
 Toda a organização. 
 Genérico, sintético, global, ho-
lístico. 
 Produz Sinergia 
 Uma unidade, de-
partamento, área 
ou setor. 
 Uma atividade, tare-
fa, operação. 
 Detalhado, analítico, 
específico. 
Riscos Maiores Intermediários Menores 
Nível hierár-
quico 
Alta cúpula 
(Diretores) 
Média administração 
(Gerências) 
Baixa administração 
(Supervisores) 
Flexibilidade Menor Intermediária Maior 
Atividades Fins e Meios Meios Meios 
Foco de Atu-
ação 
Orientação externa Articulação interna Orientação interna 
Característica 
 Processo de adaptação ao am-
biente mutável, turbulento e ca-
ótico. 
 Permanente, contínuo e coor-
denado. 
 Visa lidar com a incerteza e a 
imprevisibilidade. 
 Utiliza a criatividade e inovação. 
 É Compreensivo, Consensual. 
 Processo de aprendizagem. 
 Sistema aberto. 
 Visa a utilização 
eficiente dos re-
cursos; 
 Definição das polí-
ticas. 
 
 Voltado para a cer-
teza, regularidade, 
eficiência. 
 Sistema fechado. 
 
Tipos de Pla-
nos 
 Estratégico: missão, objetivos 
de longo prazo, valores, diag-
nóstico externo e interno, ma-
cropolíticas e estratégias. 
 Funcionais: mer-
cadológico (marke-
ting), financeiro, 
recursos humanos, 
produção. 
 Procedimentos, 
 Orçamentos, 
 Programas, 
 Regras e regula-
mentos. 
 
 
 O planejamento estratégico é insuficiente de forma isolada para que as organizações alcancem 
vantagem competitiva, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táti-
cos e operacionais de forma integrada e alinhada. 
 
 
 
 
 
 
 
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Processo de Planejamento Estratégico 
O processo de Planejamento estratégico envolve a gestão do planejamento, implantação e con-
trole, de forma integrada e flexível. Existem diversos métodos de elaboração do planejamento estratégi-
co, que variam de acordo com a ordem das etapas. 
As etapas e variáveis componentes do planejamento estratégico, de acordo com a metodologia 
de Djalma Oliveira (2007) são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A seguir, faremos um detalhamento de cada uma das variáveis: 
 
 
a) Visão 
 
 Define os objetivosde longo prazo; 
 É o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado; 
 O que quer ser, onde quer chegar, mutável e temporal; 
 É eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possíveis; 
 Deve esclarecer a direção do negócio, descrever uma condição futura e representar o ápice do 
desenvolvimento naquele período, comprometer a todos, com foco e inspiração que permita 
senso de realização e pertencimento. 
 
b) Valores 
 
Criados pelos stakeholders: 
 Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e caráter, que alicerçam a 
cultura da empresa. 
 Podem refletir as inovações estratégicas em produtos, processos. 
 Devem entregar valor, capturando os resultados estratégicos esperados. 
 Alinha-se pessoas e valores, motivando o alto desempenho. 
 
c) Análise Externa 
 
Oportunidades e Ameaças: variáveis Incontroláveis 
 
Divide o Ambiente em: 
 
 Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: Político; Econômico; Sócio/cultural; Tecno-
lógico; Ambientais e Legais; 
 
 Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negócios: fornecedores, clientes, usuá-
rios, concorrentes, etc. - Análise das 5 Forças Competitivas de Porter 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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d) Análise Interna 
 
 
 
 
Mede o desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas de seu setor de 
atuação, concorrentes diretos ou potenciais. 
 
 
e) Missão 
 
 Causa pela qual se deve lutar, a razão de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, res-
pondendo às demandas genéricas e sua contribuição à sociedade. 
 Será eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negó-
cio, as competências únicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os 
stakeholders. 
 Clarifica e comunica os objetivos. 
 A missão deve declarar o escopo do Negócio. 
 A atualização da missão acontece pela redefinição do negócio. Deve explicitar os grupos de 
clientes, necessidades dos clientes, mercados onde atua. 
 Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e não deve ser colocada em termos de 
produtos e serviços. 
 
 
Exemplo de Missão organizacional: IBM 
 
 Início da década de 50: “computadores”; 
 Fim da década de 50: “processamento de dados”; 
 
 
 
 
 
 
 
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 Início da década de 60: “manipulação de informações”; 
 Fim da década de 60: “solução de problemas”; 
 Início da década de 70: “minimização de riscos”; 
 Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; 
 Início dos anos 80: “otimização dos negócios”; 
 Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”; 
 Final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”. 
 
Intenção Estratégica Missão/Visão/Valores – exemplos 
 
 Missão: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradá-
vel." (McDonalds) 
 Valores: “Qualidade. Serviço. Limpeza. Valor”. (McDonald´s) 
 Visão: “Ter 30 mil “Mcrestaurantes”no ano 2000. Depois disso nem mesmo nós podemos pre-
ver... O céu é o limite” (McDonalds). 
 
 
f) Construção de Cenários 
 
 
Abordagem Projetiva: cenário quantitativo, futuro único e certo. 
 
 
 
Abordagem Prospectiva: cenário qualitativo (quantitativo ou não, subjetivo ou não, conhecido ou não), 
futuro múltiplo e incerto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
g) Fatores Críticos de Sucesso 
Fatores Críticos de Sucesso são atividades chaves do negócio que precisam ser bem realizadas 
para o alcance dos objetivos. 
• Exemplos de variáveis críticas: localização, diferenciação dos produtos, especialização das pes-
soas, controle de produção, rede de distribuição, reputação, relacionamentos. 
h) Posturas Estratégicas 
Escolha da Postura Estratégica: permite o direcionamento estratégico e a escolha de alternativas de 
ação – análise SWOT 
SWOT 
(Strenghts 
Weaknesses 
Opportunities 
Threats ) 
ESTRATÉGIA 
a) Sobrevivência: fraqueza para lidar com ameaças - ponto fraco e ameaças 
externas; 
b) Manutenção: forças criam barreiras às ameaças - pontos fortes e amea-
ças; 
c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades 
– ponto fraco e oportunidade. 
d) Desenvolvimento: as forças permitem aproveitar as oportunidades - pon-
tos fortes e oportunidades 
 
 
Diagnóstico Interno 
 
 
 
 
 
Externo 
 
Ameaças 
Ponto Fraco Ponto Forte 
Sobrevivência 
(saída - Reativa) 
Problemas 
Manutenção 
(defensiva) 
Vulnerabilidade 
 
Oportunidades 
Crescimento 
(melhoria) 
Restrições 
Desenvolvimento 
(ofensiva) 
Alavancagem 
 
Para a identificação de predominância de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças 
utiliza-se a Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência. 
A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas qualitativos, conforme o exemplo abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
i) Formulação da Estratégia 
5Ps para estratégia, de Mintzberg: 
 Plano (plan): uma direção, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao 
futuro desejado. 
 Padrão (pattern): uma consistência de comportamento ao longo do tempo, que se torna um 
padrão na forma de atuar. 
 Posição (position): relação com as condições do ambiente e a criação de uma posição (di-
ferenciação, baixo custo ou foco) no mercado. 
 Perspectiva (perspective): relaciona-se com a visão de mundo expressa nos valores e que 
traz uma maneira própria de lidar com as incertezas e tomar decisões. 
 Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar partici-
pação de mercado. 
 
j) Escolhas das Estratégias 
As opções estratégicas são: 
i. Estratégias de Miles e Snow 
 Estratégias Cooperativas 
 Ajuste: acordo ou compromisso sem compartilhamento de recursos 
 Cooptação: representantes de outras organizações vêm para a liderança ou para a 
estrutura política, para absorver grupos inimigos ou ameaçadores; 
 Coalizão: várias empresas se voltam para o mesmo objetivo – alianças e joint venture. 
 
 Estratégias Competitivas 
 Defensiva: mantém os domínios atuais em termos de produto mercado; 
 Prospectiva ou crescimento: atuam ofensivamente com novas oportunidades; 
 Analítica: atua em mercado estável e outro inovador. 
 Reativa: atua em ambientes turbulentos e está com eficiência comprometida 
 
ii. Estratégias de Samuel Certo 
 Estabilidade: permanência no mesmo mercado; 
 Crescimento: busca de novas oportunidades; 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 Redução de despesas: eliminação de desperdícios. 
 
iii. Estratégias de Chandler/Miller e Friesen 
 Estabilidade: tipo de estrutura própria para aquele contexto; 
 Crise: transformação, um salto quântico para outra configuração; 
 Renovação: requer destruir ou remendar o que se tinha. 
 
iv. Estratégias Genéricas de Porter 
 Diferenciação: identidade forte do produto 
 Liderança do custo: baixo custo e baixo preço do produto; 
 Foco: atuação em nichos de mercado 
 
 
k) Implementação das Estratégias 
As estratégias implementadas são decorrentes do encontro das estratégias deliberadas (inten-
cionais, planejadas) e emergentes (não planejadas), segundo Mintzberg. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert 
Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores 
financeiros não mais atendia. 
 
A geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratégico organizacional atra-
vés da medição de indicadores de desempenho. 
 
Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional. 
 
 Traduz a visão e a estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e 
indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estraté-
gico e de comunicação. 
 É composto de mapa estratégico, objetivosestratégicos, indicadores, metas e iniciativas. 
 Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, ser-
vindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos geren-
ciais das organizações e como ferramenta de gestão. 
 
 
Perspectivas 
 
 Financeira: criar valor duradouro e resultados tangíveis para acionistas ou partes interessadas 
ROI, valor econômico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produção. 
 Clientes: criar valor para os clientes – satisfação, retenção e crescimento, segmento de clientes-
alvo. 
 Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contri-
buem para a produtividade (perspectiva financeira) – inovação, operação e pós-venda. 
 Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangíveis (pessoas, tecnologia, clima e 
cultura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
Componentes do Balanced Scorecard 
 
É representado por meio de um mapa estratégico, que possui os seguintes componentes: 
 
 Temas estratégicos: focos de atuação, conjunto de objetivos estratégicos correlatos. 
 Objetivos estratégicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Tradução 
quantitativa e qualitativa da estratégia, organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre 
si relações de causa e efeito. 
 Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrências) e de desempenho 
(indicadores de tendências) ajustados à estratégia. Fazer benchmarking externo. 
 Metas: marcos ao longo do tempo, nível de desempenho exigido pela estratégia. As metas de 
cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito. 
 Iniciativas estratégicas: representam o plano de ação de como realizar os objetivos e os te-
mas. É formada por um conjunto de projetos e programas de duração finita, fora das atividades 
operacionais rotineiras da organização, destinadas a ajudar a alcançar as metas fixadas. Deve-
se atentar para a definição dos recursos, custos e tempo. 
O Mapa Estratégico traduz a estratégia através de um processo de criação de valor através das re-
lações de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC – perspectiva financeira, 
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. 
 
 
Mapa Estratégico do BSC – construção 
 
 Estabelecimento da visão e da estratégia; 
 Desdobramento da estratégia em temas estratégicos; 
 Busca dos resultados almejados, a partir da definição de objetivos, metas, indicadores e iniciati-
vas sob a perspectiva financeira e do cliente; 
 Definição de proposição de valor ou vetores de mudanças a partir da análise sob a perspectiva 
de processos internos e de aprendizagem e crescimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
Indicadores de Gestão 
 
Indicadores são medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de 
acordo com regras. 
• Servem para medir o desempenho. 
• Descrevem por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu 
comportamento. 
• Analisam as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições 
valorativas. 
 
Componentes básicos de um indicador 
 
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resulta-
dos e consequências dos produtos, processos ou sistemas; 
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo; 
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento; 
 Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser 
alcançado durante certo período. 
 
Critérios centrais para definição de um indicador 
 
• Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e 
prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados; 
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples 
e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. 
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais impor-
tante e crítica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte 
de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliação dos efeitos de determinada interven-
ção; 
• Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer 
juízos de valor; 
• Comparabilidade: devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, 
bem como séries históricas de acontecimentos. 
• Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações 
e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica. 
• Custo‐efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em rela-
ção aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações de-
vem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendi-
do. 
 
Dimensões dos Indicadores 
 
Os 6 “Es” do desempenho explicitam as dimensões de esforço – economicidade, execução e ex-
celência – e as dimensões de resultado – eficiência, eficácia e efetividade 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 
Efetividade: 
 São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. 
 Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida 
no contexto em geral. 
 Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada 
com a missão da instituição. 
 Podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA); 
 Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de deter-
minada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. 
 
Eficácia: 
 É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto 
dos produtos e serviços da organização). 
 Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão. 
 Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e 
este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. 
 
Eficiência: 
 É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, rela-
cionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de cus-
tos ou produtividade. 
 Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de 
custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; 
 Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo da campanha, 
mantendo‐se os objetivos propostos. 
 
Execução: 
 Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. 
 Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
Excelência: 
 É a conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência para a realização dos pro-
cessos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um ele-
mento transversal. 
 Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da 
Gestão Pública (IAGP). 
 
Economicidade: 
 Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, den-
tro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos fi-
nanceiros e físicos. 
 Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. 
 
 
 
Estrutura Organizacional 
 
A estrutura organizacional representa a forma como as atividades são divididas, organizadas e 
coordenadas numa organização. É composta da: 
 
 Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabili-
dade, divisãode trabalho, comunicação e processo decisório. 
 
 Estrutura informal: formada pela rede de relações sociais e pessoais e não aparece no orga-
nograma, complementa a estrutura formal. 
 
 O organograma é a representação gráfica que mostra as funções, os departamentos e os car-
gos, especificando como se relacionam. 
 Os retângulos representam a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização. 
 A hierarquia está demonstrada na disposição dos retângulos em níveis. 
 As linhas se referem à distribuição de autoridade ou à cadeia comando, indicando quem está 
subordinado a quem. 
 
1. Estrutura Organizacional - elementos 
i.Especialização do trabalho: grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem reali-
zadas por um indivíduo. 
 Especialização horizontal – especifica número de atividades desempenhadas; 
 Especialização vertical – especifica a medida da concepção, execução e administração 
das atividades por uma pessoa. 
 
ii.Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciação vertical especifica a linha que 
vai do topo até o último nível da hierarquia, mostrando quem responde a quem. 
 
iii.Amplitude de Controle: mede o número de pessoas subordinadas a um administrador; quanto mai-
or, menos níveis hierárquicos e menos administradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
iv.Centralização: decisões são tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando. 
 Vantagens: 
Decisões mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, aproveita-
mento da capacidade dos líderes, redução dos riscos de erros, maior controle do desempenho 
da organização. 
 
 Desvantagens: 
Decisões e administradores distanciados dos fatos locais, dependência dos subordinados, dimi-
nuição da motivação, criatividade, maior demora na implementação das decisões e maior custo 
operacional. 
 
 
v.Descentralização: decisões distribuídas pelos níveis inferiores. 
 Vantagens: 
Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivação, 
autonomia e disponibilidade dos líderes; maior facilidade do controle do desempenho de unida-
des e gerentes. 
 
 Desvantagens: 
Perda de uniformidade das decisões, com maiores desperdícios e duplicação de recursos; ca-
nais de comunicação mais dispersos; dificuldade de encontrar responsáveis e controlar o de-
sempenho da organização; não aproveitamento dos especialistas. 
 
vi.Formalização: grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e proce-
dimentos, limitando a atuação e o comportamento. 
 
vii.Departamentalização: diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os 
recursos de forma mais racional. 
 
a) Departamentalização Funcional: 
 
Vantagens: 
 Maior especialização de pessoas e de recursos. 
 Ideal para atividades rotineiras e estáveis. 
Desvantagem: 
 Dificuldade de coordenação interdepartamental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
b) Departamentalização de Produtos/ Serviços: 
 
 
Vantagens: 
 Permite uma intensificação de esforços e coordenação; 
 Facilita a coordenação interdepartamental 
Desvantagens: 
 Enfraquece a especialização. 
 Duplicação de custos; 
 Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
 
c) Departamentalização Base Territorial: 
 
Vantagem: 
 Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condições lo-
cais. 
Desvantagens: 
 Dificuldade de coordenação entre os departamentos; 
 Dificuldade de visão global da empresa; 
 Enfraquece a especialização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
d) Departamentalização por Clientela: 
 
Vantagem: 
 Foco nas necessidades dos clientes. 
Desvantagem: 
 Dificulta a consecução de outros objetivos como eficiência, produtividade. 
 
e) Departamentalização por Processo: 
 
Vantagem: 
 Arranjo físico voltado para os recursos e tecnologia. 
Desvantagem: 
 Dificuldade de adaptação a novas tecnologias. 
 
f) Departamentalização por Projeto: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36 
Vantagens: 
 Estrutura temporária por produto, para resultados. 
 Voltada para a complexidade. 
Desvantagem: 
 Grandes investimentos, tecnologia específica, que envolve altos riscos. 
 
 
g) Departamentalização Mista: 
 
 
 
2. Estrutura Organizacional - Modelos 
 Desenho Mecanicista: forma burocrática, autoridade centralizada, regras e procedimentos pa-
dronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordena-
ção. 
 
 Desenho Orgânico: adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada, 
poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e 
mais meios pessoais de coordenação. 
 
3. Estrutura Organizacional – Variáveis Condicionantes 
 Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente); 
 Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia); 
 Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura de-
pende da tecnologia); 
 Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta 
ao tamanho); 
 Pessoas: conhecimento x reposição. 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
4. Mecanismos de Coordenação 
 
A estrutura envolve duas exigências fundamentais: divisão de trabalho em tarefas distintas e 
realização da coordenação entre essas tarefas. 
 
 “Coordenar é equilibrar, sincronizar e integrar as ações das pessoas e as atividades das uni-
dades organizacionais, de acordo com certa ordem e método, para assegurar o desenvolvimento 
harmônico” 
 
Os mecanismos de coordenação são: 
 
 Ajustamento mútuo ou espontâneo: mecanismo inicial, que utiliza a comunicação informal, 
limitada aos diretamente responsáveis pelas atividades. 
 
 Supervisão Direta: o chefe passa a ser o responsável pela coordenação dos esforços entre os 
subordinados e pelas relações de seus órgãos com os demais. 
 
 Padronização dos processos de trabalho: para tarefas simples e rotineiras, define responsa-
bilidades e padrões de trabalho. 
 
 Padronização dos resultados (outputs): deixa para o trabalhador a escolha do processo e a 
própria estrutura funciona como instrumento de coordenação, deixando claro quem é o respon-
sável pelas atividades e qual o desempenho esperado, com uma comunicação rápida, para ob-
ter resultados. 
 
 Padronização das habilidades dos trabalhadores (inputs): normalmente o trabalhador é 
treinado antes de entrar na organização, para que se obtenha os padrões requeridos. 
 
 
5. Tipos de Estruturas Organizacionais 
 
 Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender 
das variáveis condicionantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
5.1. Estrutura Linear 
 
 
Vantagens: 
 Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, forma piramidal; 
 Responsabilidades e comunicações formais; 
 Ideal para pequenas empresas; 
 Ideal para situações de estabilidade. 
Desvantagens: 
 Rigidez, dificuldade de inovação e adaptação; 
 A unidade de comando gera chefes generalistas; 
 Empresas grandes sofrem com a comunicação. 
5.2. Estrutura Funcional 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
Vantagens: 
 Especialização, supervisão funcional, variedade de comando; 
 Comunicações diretas e sem intermediações; 
 Separa as funções de planejamento, execução e controle. 
Desvantagens: 
 Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da visão do todo. 
 
5.3. Estrutura Linear-Staff 
 
 
Vantagens: 
 Assessoria especializada e inovadora. 
 Empresas de médio e grande porte. 
 Linhas diretas X formais de comunicação. 
Desvantagens: 
 Conflitos entre linha e staff por prática versus conhecimento e responsabilidades. 
 Linha: autoridade p/decidire alcançar resultados; 
 Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomenda-
ção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
5.4. Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios: 
 
 
Vantagens: 
 Foco no resultado; 
 Coordenação em razão do produto e serviço; 
 Favorece a inovação e crescimento. 
Desvantagens: 
 Custos elevados, duplicidade de órgãos; 
 Dificuldade de integração entre unidades. 
 
5.5. Estrutura Matricial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares; 
 Estrutura funcional/linear X divisional; 
 Estrutura dual de autoridade: 
 
 Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforços 
com pouca autoridade formal; 
 Comando funcional: vertical e hierárquica, presta consultoria, informações e fornece recursos. 
 
Vantagens: 
 Potencializa a especialização (função) e coordenação (projeto ou produto); 
 Foco no lucro e nos recursos, eficiência; 
 Visão orgânica (flexibilidade). 
Desvantagens: 
 Viola a unidade de comando; 
 Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsáveis, de relacionamentos. 
 
5.6. Estrutura em virtual ou em rede. 
 
 
Vantagens: 
 Negócios virtuais ou unidades de negócios; 
 Baixo custo operacional e administrativo; 
 Competitividade global; 
 Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos. 
 Rapidez de respostas às demandas ambientais. 
Desvantagens: 
 Controle global difícil, riscos e incertezas; 
 Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas. 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
Gestão de Projetos 
 Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusi-
vo. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, 
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por 
pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 
Características 
 Empreendimento não repetitivo e não rotineiro (não são operações); 
 Finitude: temporários, tem início, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros; 
 Foco: abrangência e escopo definidos; 
 Singular: produto, serviço único e exclusivo (a presença de elementos repetitivos não muda a sin-
gularidade); 
 Limites: parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo; 
 Incerteza: por ser único e novo (planejar e controlar); 
 Elaboração progressiva: com sequência clara e lógica de eventos, em etapas, detalhado progres-
sivamente; 
 Interdisciplinar: envolve multiespecialidades; 
 Realizado por pessoas. 
 
Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratégicos (plano estratégico). 
Projetos X Operações 
 Semelhanças: 
 Realizado por pessoas; 
 Recursos limitados; 
 Planejado, executado e controlado. 
 Diferenças: 
 Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos; 
 Projetos atingem seus objetivos e terminam; operações adotam um novo conjunto de objetivos e 
continuam. 
 
Gerenciamento de Projetos 
 
 “Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK Guide). 
O objetivo principal da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo 
a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada” e inclui: 
identificar requisitos, objetivos claros e atingíveis, balancear demandas e alinhar as expectativas 
dos interessados. 
O PMI - Project Management Institute publicou “A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBOK Guide)”, a sua 6ª edição em 06 de setembro de 2017, que se encontra mais alin-
hado com a norma ISO 21500 e outras normas ISO. 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos des-
crevendo normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Contém o conjunto de conheci-
mentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática e aplicável à 
maioria dos projetos na maioria das vezes. 
Contexto de gerenciamento de projetos 
 Os projetos estão inseridos num contexto maior de Portfólios, Subportfólios, Programas, Sub-
programas e projetos. 
 
Ciclo de vida do projeto: 
Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto; 
 Avaliação é realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria; 
 O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos 
projetos associados a ele; 
 As fases podem ser: 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 Sequenciais: só inicia depois que a anterior termina. 
 Sobreposta: tem início antes do término da anterior; 
 
Fases do Ciclo de vida do projeto 
 Preparação ou Iniciação: identificação da demanda e a necessidade do projeto, com a definição do 
objetivo e a elaboração de planos preliminares; 
 Organização e Preparação: detalhamento do que será realizado, com cronogramas, interdepen-
dências entre atividades, recursos envolvidos, custos; 
 Execução do trabalho do projeto: as atividades previstas são efetivamente executadas; 
 Encerramento: o produto final é entregue e aceito e a estrutura é desmobilizada. 
 
Características do Ciclo de vida 
 Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, máximos na execução e caem rapidamente 
conforme o projeto é finalizado; 
 A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início e caem ao 
longo da vida do projeto; 
 Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do tér-
mino. O impacto sobre os custos da mudança é menor no início. 
 
 
Tipos de Estrutura 
 O escritório de projetos é uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, po-
dendo executá-los diretamente. São classificados em: 
 De suporte: com nível de controle baixo 
 De controle: exerce controle médio 
 Diretivo: exerce controle alto 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
Stakeholders 
 São pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. É muito importante 
identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar sua influência nos 
requisitos. 
São eles: 
 Patrocinador: da alta administração, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. É respon-
sável por designar o gerente do projeto, ajudar na formalização da matriz de responsabilidades, 
determinar as prioridades, proteger o projeto contra influências externas, pode financiar o proje-
to, aprovar o Plano de Projeto e monitorar. 
 Gerente do Projeto: funções de gestão, planejamento e controle com perfil de liderança, poder 
de decisão e comunicação. Define o propósito, metas e limitações do projeto. Define os partici-
pantes, os papéis de cada um, a cadeia de comando, a estratégia da comunicação e elabora o 
plano de projeto. 
 Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos. 
 Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou serviços entregues. 
 Gerente funcional: fornecem mão-de-obra para execução, participam como especialistas do 
planejamento. 
 
Áreas de Conhecimento: são 10 áreas 
Área de conhecimento da Quinta Edição Novo nome na Sexta Edição 
Gerenciamento da integração do projeto 
Gerenciamento do escopo do projeto 
Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciamento do cronograma do projeto 
Gerenciamento dos custos do projeto 
Gerenciamento da qualidade do projeto 
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto 
Gerenciamento das comunicações do projeto 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-integracao-do-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-escopo-do-projetohttps://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-do-tempo-do-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-custos-do-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-qualidade-do-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-recursos-humanos-do-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-comunicacoes-do-projeto
 
 
 
 
 
 
 
46 
Gerenciamento dos riscos do projeto 
Gerenciamento das aquisições do projeto 
Gerenciamento das partes interessadas do projeto 
 
Grupos de Processos 
 
O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerência de projetos que descre-
vem a natureza dos processos. Os grupos de processos não são fases do projeto. 
 Iniciação: definir o projeto ou uma nova fase do projeto através da obtenção de autorização; 
 Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ação para alcançar objetivos; 
 Execução: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme especifica-
ções; 
 Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, áreas de mudança no plano e 
iniciar mudanças; 
 Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto. 
 
 
 Esses 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. A partir desta combi-
nação de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 6ª edição apresenta 49 
processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o 
seu início até a sua entrega. 
Áreas de 
Conhecimento 
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle 
Encerramento 
 
Integração 
1.1. Desen-
volver o termo 
de abertura 
do projeto 
1.2. Desenvolver o plano 
de gerenciamento do pro-
jeto 
1.3. Orientar e 
gerenciar o traba-
lho do projeto 
1.4. Gerenciar o 
Conhecimento do 
Projeto 
1.5. Monitorar e controlar o trabalho do 
projeto 
1.6. Realizar o controle integrado de 
mudanças 
1.7. Encerrar o 
projeto ou fase 
Escopo 
 
2.1. Planejar o Gerencia-
mento do Escopo 
2.2. Coletar os requisitos 
2.3. Definir o escopo 
2.4. Criar a EAP 
 
2.5. Validar o escopo 
2.6. Controlar o escopo 
Cronograma 
 
3.1. Planejar o gerencia-
mento do Cronograma 
3.2. Definir as atividades 
3.3. Sequenciar atividades 
3.4. Estimar as durações 
das atividades 
3.5. Desenvolver o crono-
 
3.6. Controlar o cronograma 
 
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-dos-riscos-do-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto
https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-do-projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_integra%C3%A7%C3%A3o_do_projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_do_escopo_do_projeto
 
 
 
 
 
 
 
47 
grama 
Custos 
 
4.1. Planejar o gerenciamento dos Custos 
4.2. Estimar custos 
4.3. Determinar o orçamento 
 
4.4. Controlar os 
custos 
Qualidade 
 
5.1. Planejar o gerenciamento da qualidade 
5.2. Gerenciar a 
Qualidade 
5.3. Controlar a 
qualidade 
Recursos 
 
6.1. Planejar o gerenciamento dos recursos 
6.2. Estimar os Recursos das Atividades 
6.3. Adquirir 
Recursos 
6.4. Desenvolver 
a equipe 
6.5. Gerenciar a 
equipe 
6.6. Controlar os 
Recursos 
Comunicações 
 
7.1. Planejar o gerenciamento das comunica-
ções 
7.2. Gerenciar as 
comunicações 
7.3. Monitorar as 
comunicações 
Riscos 
 
8.1. Planejar o gerenciamento dos riscos 
8.2. Identificar os riscos 
8.3. Realizar a análise qualitativa dos riscos 
8.4. Realizar a análise quantitativa dos riscos 
8.5. Planejar as respostas aos riscos 
8.6. Implementar 
Respostas a 
Riscos 
8.7. Monitorar os 
Riscos 
Aquisição 
 
9.1. Planejar o gerenciamento das aquisições 
9.2. Conduzir as 
aquisições 
9.3. Controlar as 
aquisições 
Partes Interes-
sadas 
10.1. Identifi-
car as partes 
interessadas 
10.2. Planejar o Engajamento das Partes 
Interessadas 
10.3. Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessa-
das 
10.4. Monitorar o 
Engajamento das 
Partes Interessa-
das 
 
 
 
Fluxo de Processos 
 
O novo guia acrescenta: uma melhor organização das entradas e saídas no fluxo de processos, no 
qual: 
 As saídas de qualquer processo devem se tornar uma entrada para outro processo, a menos 
que seja uma saída final; 
 Da mesma forma, as entradas devem vir de um resultado de outro processo, a menos que seja 
externa ao projeto. 
 
 
Gestão por Processos 
 
Processos 
São conjuntos de decisões/ações que transformam insu-
mos (entradas) em valores gerados ao cliente/cidadão 
(saídas), envolvendo feedback. As decisões se baseiam 
em referências, usam recursos, atendem a critérios de qua-
lidade, planos de ação e atividades. 
Pode ser entendido como uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos 
ou máquinas para alcançar um ou mais resultados. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_custos_do_projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_da_qualidade_do_projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_comunica%C3%A7%C3%B5es_do_projeto&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_riscos_do_projeto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_aquisi%C3%A7%C3%B5es_do_projeto
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_partes_interessadas&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_partes_interessadas&action=edit&redlink=1
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 
Negócio 
Refere-se a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor 
para os cliente e geração de retorno às partes interessadas, abrangendo todos os tipos de organiza-
ções, de qualquer porte e segmento de negócio. 
 
Processo de Negócio 
É definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-
a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais. 
 
 
 
 
Classificação dos Processos de Negócio 
 
 
• Finalístico, básico ou primário: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo 
de transformação de recursos em produtos ou serviços, percebidos pelo cliente, representam as 
atividades essenciais. 
 
• Apoio ou suporte: processos que dão suporte a alguma atividade-fim (sustentam os processos 
primários) ou dão suporte a outros processos de apoio ou de gerenciamento. Não geram valor 
direto aos clientes e estão frequentemente ligados às áreas funcionais. 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
• Gestão: coordenam as atividades de apoio e os processos finalísticos, utilizados para medir, 
monitorar e controlar atividades de negócios. Não agregam diretamente valor aos clientes, mas 
são necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente. 
 
Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que representa a cadeia de atividades reali-
zadas numa organização, dividindo-as em: 
 Atividades primárias: trazer materiais para dentro; transformá-lo em produtos finais; expedir 
produtos finais; comercializá-los; prestar assistência técnica. 
 
 Atividades de apoio: suprimentos, desenvolvimento tecnológico, recursos humanos, infraestru-
tura (custos da administração geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, governo, 
alocados em todas as atividades primárias e de apoio). 
 
 
 
 
 
Tipos de Atividades 
 
– Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva. 
 
– Handoff – transferência de controle do processo para outro departamento ou organização. 
 
– Atividades transversais: várias especialidades executadas em uma única operação para resol-
ver problemas, não agregam valor e consomem recursos. 
 
– Atividades de controle: ponto de verificação específico de validade de um processo que permi-
te prevenir, corrigir, detectar situações indesejáveis.50 
Outros Conceitos Importantes 
• Função de negócio: refere-se a grupos de atividades e competências especializadas relacio-
nadas a objetivos ou tarefas particulares, com orientação vertical. 
• Processos versus função: embora a visão funcional continue válida, (promove produtividade) a 
geração de valor ocorre com um gerenciamento horizontal, visão interfuncional ponta a ponta. 
As funções, nesse caso, passam a ser vistas como centros de serviço, orquestradas por proces-
sos de negócio. 
 
Inclusão da Dimensão de Processos sobre a Estrutura Funcional 
 
 
 
Gestão por Processo 
 
 Tem como base a perspectiva sistêmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para 
o ambiente e para a incerteza, cuja ênfase está no todo e de que tudo faz parte de um contexto 
maior. 
 
 As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por cadeias de proces-
sos horizontais, redes, com ligações multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e 
interconexas, que geram valor ao cliente. 
 
 Tem como primícias o atendimento ao cliente e a identificação do resultado esperado. 
 A análise de efetividade deve ser realizada antes da análise de eficiência. 
 
 Parte-se da estratégia para identificação dos processos críticos. 
 
 Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a qua-
lidade das entregas e padronizar a sua execução. 
 
 As organizações são vistas como redes de relações, que exige uma macrovisão da cultura, es-
tratégia, estrutura, processos, competências, tecnologia e conhecimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
A ABPMP – The Association of Business Process Management Professionals - lançou Guia para 
Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK V3.0). 
• Promove a certificação CBPP (Certified Business Process Professional). 
Considera o gerenciamento horizontal com o foco do cliente na perspectiva interfuncional, in-
do além das estruturas hierárquicas de comando e controle em silos, com vistas à transformação 
de fato, utilizando processos como um meio para atingir um fim, apresentando nove áreas de conhe-
cimento que são reconhecidas e aceitas como boas práticas. 
 
Áreas de conhecimento em BPM 
 
 As áreas do conhecimento e a e a organização do BPM CBOKV3.0 são as seguintes: 
 
 
 
a) Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) 
 
• Permite alinhamento entre a estratégia e a operação, maior resiliência operacional e, certa-
mente, aumento de produtividade. 
• Verifica-se que a perspectiva de mais alto nível controla o impacto e o benefício das mu-
danças nas operações de negócio. 
• O processo está para atividade, assim como fluxo de processo, frequentemente interfunci-
onal, está para fluxo de trabalho, intrafuncional (BPM CBOK V3.0, p. 33), assim demonstra-
do: 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
 
 
Conceitos Fundamentais de BPM 
 
• Cliente é aquele que se beneficia da geração de valor e está externo à organização. Inter-
namente somente existem atores de processos para a geração interfuncional de valor. 
• “Um processo pode orquestrar várias atividades e uma atividade poderá ser orquestrada 
por vários processos. 
• O posicionamento das atividades é interno às funções de negócio diferentemente de proces-
so que se estabelece em um plano horizontal” (BPM CBOK V3.0, p. 150). 
 
Orquestração de Atividades ao longo de Funções de Negócio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
• A visão de processos requer investimento em capacidades de negócio, desenvolvidas ao lon-
go da curva de maturidade em processos. 
• Instância de processo: corresponde a cada execução de um processo. 
• A tecnologia da informação funciona como um facilitador em esforços de BPM, pois “um 
esforço de BPM baseado em tecnologia, mas sem método, está fadado ao fracasso”. 
• Engloba mudanças nas estratégias, objetivos, cultura, estrutura, papéis, políticas, méto-
dos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e 
estabelecer a governança de processos com vistas a atender as expectativas dos clientes. 
 
Ciclo de vida BPM para Processos 
 
Na Visão BPM CBOK V3.0 a prescrição de um ciclo de vida de processos está fora de seu 
propósito, que poderá variar em função do escopo ao qual é aplicado, por isso sugere o mapeamento 
para a maioria dos ciclos de vida com um ciclo básico de PDCA. 
 
 
 
 
• Fase Planejar (Plan): assegurar o alinhamento do contexto de processos de negócio e do de-
senho de processos com os objetivos estratégicos da organização. 
• Fase Fazer (Do): implementar o processo de acordo com as especificações desenvolvidas na 
fase Planejar, que inclui a implementação física do processo de negócio. 
• Fase Verificar (Check): medir o desempenho real do processo em comparação ao desempe-
nho esperado. 
• Fase Agir (Act): analisar os dados e desenvolver recomendações e prioridades do modelo “TO-
BE” para serem tratados na próxima fase Planejar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
54 
Ciclo de Vida para processos pré-modelados 
 
 
A. Análise de Processos 
 
• Visa entender o estado atual das atividades do processo (análise AS-IS). Utiliza-se técnicas 
como brainstorming, grupo focal, entrevistas, questionários, cenários, 5W1H, análise do ambien-
te de negócio, cadeia de valor, análise SWOT, cultura, handoffs, capacidades, gargalos, custos, 
variações, envolvimento humano e outros fatores como análise da causa raiz, de riscos, análise 
da maturidade, etc. 
 
B. Desenho de Processos 
• Consiste em “criar especificações para processos de negócios novos ou modificados, 
dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de 
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles finan-
ceiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos". 
• Nesta etapa o estado desejado é desenvolvido (“TO-BE”), seja para um redesenho de pro-
cessos ou para o desenvolvimento de um novo processo. 
• Deve-se utilizar ferramenta de modelagem (BPMN - Bussiness Process Management Sys-
tem). 
 
C. Modelagem de Processos 
 
• Fase de “identificação”, "cria uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-
ponta que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão". É nessa fase 
que acontece a atividade de documentação denominada “caracterização”, para representar o 
processo. 
• Existem muitos estilos de notações de modelagem de processos: BPMN, Fluxogramas, UML, 
IDEF-O, SIPOC, etc. 
Liderança 
Cultura 
Crenças 
Valores 
 
 
 
 
 
 
 
55 
• Pode ser realizada de cima para baixo (top-down), do meio para fora (middle-out) ou de 
baixo para cima (bottom-up) ou por prototipação. 
 
 
D. Implementação 
• É a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma 
de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais, prevendo tam-
bém a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. 
 
 
E. Gerenciamento de Desempenho de Processos 
 
• Conhecida como “simulação e emulação” é responsável pela aferição e validação do processo 
e pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças no processo. 
• O gerenciamento está diretamente relacionado ao nível de maturidade em processos. 
 
F. Transformação de processos 
 
• Implementa o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à 
gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. São me-
todologias de mudança: melhoria, redesenho, reengenharia ou mudança de paradigma. 
 
 
 
G. Organização do Gerenciamento de Processos 
 
• Ajuda a construir uma compreensão da natureza das alterações necessárias, podendo contem-
plar: novos papéis, responsabilidades, relacionamentos, estruturas, e mudança nas formas de 
governança dos processosde negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
 
 
H. Gerenciamento Corporativo de Processos - EPM 
 
Proporciona: 
a) alinhamento entre o portfólio e a arquitetura de processos ponta a ponta com a estratégia e os recur-
sos; 
b) um modelo de governança para o gerenciamento e avaliação de iniciativas de BPM. 
• Define: Requisitos de EPM; Gerenciamento de portfólio de processos; Repositório de processos; 
Modelos de referência e estruturas para processos; Avaliação da maturidade em processos 
 
 
Maturidade de Processos 
 
O Guia BPM CBOK V3.0 (p. 347) não adota qualquer modelo em particular, mas sugere que ao 
analisar o estado atual dos processos de negócio a organização pode determinar se os seus proces-
sos (individualmente ou em conjunto) estão no estado: 
 
 
Modelo Integrado de Maturidade de Capacidade (Instituto CMMI) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
 
 Visão BPM CBOK V3.0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Visão BPM CBOK V2.0 
 
 
 
 Visão da SDPS (Sociedade para a Ciência de Design e de Processo) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
I. Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio 
 
Discute o conjunto de pacotes de aplicações, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de 
infraestrutura e de armazenagem de dados e informações que fornecem suporte aos profissionais de 
BPM, além das discussões do BPMS (Business Process Management Systems), acrônimo usado para 
descrever produtos tecnológicos que suportam e capacitam BPM. 
 
 
Principais Ferramentas para análise dos processos 
 
a) Método PDCA 
 
• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na década de 30 e di-
vulgado por Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria 
contínua (Kaizen) dos processos de trabalho. 
• O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a 
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direciona-
mento das decisões. 
 
Ciclo PDCA de melhoria contínua 
 
 
 
• P (Plan – planejar): definir o que se quer estabelecer, metas para manter e para melhorar e 
métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo). 
• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, regis-
trando as informações; 
• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado; 
• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados, 
para melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA. 
 
 
 
PASSOS 
 
 
 
 
 
 
 
59 
b) Método de Pareto: método 80/20 – prioriza problemas 
 
 
c) Diagrama Espinha de Peixe: relação de causa e efeito 
 
 Grupos de Causas Efeito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
60 
d) Método dos Cinco Por quês: descobre a causa raiz 
Por que 1: 
Resposta 1: 
Porque a máquina parou? 
O fusível queimou devido a uma sobrecarga 
Por que 2: 
Resposta 2: 
Porque houve a sobrecarga? 
A lubrificação do mancal era inadequada 
Por que 3: 
Resposta 3: 
Porque a lubrificação era inadequada? 
A bomba de lubrificação não funcionava adequadamente 
Por que 4: 
Resposta 4: 
Porque a bomba não estava trabalhando adequadamente? 
O eixo da bomba estava desgastado 
Por que 5: 
Resposta 5: 
Porque o eixo estava desgastado? 
Tinha sedimento oleoso dentro. 
 
e) Diagrama de Dispersão: avalia a correlação entre duas variáveis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
61 
f) Plano 5 W 2 H: Plano de ação, cujas iniciais em inglês estão descritas abaixo. 
 
g) Fluxograma: representa os passos lógicos de um processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
62 
 
Gestão Estratégica: Excelência nos Serviços 
 
Evolução - Eras da Qualidade 
• Inspeção: foco era o produto e não no processo; 
• Controle estatístico: gráficos de controle e ciclo PDCA, técnicas de amostragem; 
• Garantia da qualidade: tarefa de todos: zero defeito, TQC e melhoria contínua; 
• Gestão estratégica: gestão por processos, por diretrizes e foco no cliente. 
 
Pressupostos para a Qualidade 
• Foca no cliente interno e externo; na adequação ao uso, na satisfação do cliente; 
• Gerencia os processos de trabalho, controlando todas as etapas de forma permanente e dura-
doura. 
• Valoriza as pessoas, a participação de todos, descentraliza, empodera, trabalha em equipe; 
• Visa custos menores e a eliminação do desperdício. 
 
Modelo de Excelência em Gestão – Fundação Nacional de Qualidade 
Lançado em outubro de 2016, em sua 21ª edição, o novo MEG é o carro-chefe da FNQ para a 
concretização da sua missão: 
 Estimular e apoiar as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão 
para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e outras partes 
interessadas. 
 
Principais Mudanças: 
 A antiga mandala dá lugar ao Diagrama do MEG, que é baseado no Tangram (quebra-cabeça 
de sete peças de origem chinesa), criada com inspiração nas cores da bandeira do Brasil e no 
Ciclo PDCL. 
 Não contempla instruções sobre avaliação – a FNQ desenvolveu publicações separadas: 
 Guia da Gestão para a Excelência: tutorial para adoção e implementação do MEG; 
 Instrumento de Avaliação: destinada àquelas empresas que quiserem participar de algum 
tipo de reconhecimento ou obter um diagnóstico sobre o grau de maturidade da sua gestão. 
 O Novo Diagrama do MEG é formado por oito Fundamentos da Gestão para Excelência (substi-
tuem os antigos Critérios de Excelência) e se desdobram em Temas que se abrem em proces-
sos (indicados o ferramental adequado). 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
 
Fundamentos: 
1. Pensamento sistêmico; 
2. Aprendizado organizacional e inovação; 
3. Liderança transformadora; 
4. Compromisso com as partes interessadas; 
5. Adaptabilidade; 
6. Desenvolvimento sustentável; 
7. Orientação por processos; 
8. Geração de valor. 
Representação do MEG 
 
 
 
 
 
 
 
 
64 
 
 
 
 
Ao utilizar o MEG como referência, a organização deve adaptá-lo (remontá-lo) na melhor forma que 
defina seu modelo de gestão. 
A figura simboliza um modelo de relacionamento entre a organização - considerada como um sis-
tema adaptável, gerador de produtos e informações - e seu ambiente organizacional e tecnológico, além 
do próprio ambiente externo. 
 
 
 
 
 
 
 
65 
Características do MEG 
• Modelo Sistêmico: possui um conceito de aprendizado e melhoria contínua, com seu funcio-
namento inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 
• Não é prescritivo: considerado um modelo de referência e aprendizado, levanta questionamen-
tos, permite reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas. 
• Adaptável a todo tipo de organização: adequa suas práticas de gestão aos conceitos de uma 
empresa classe mundial, respeitando a cultura existente, com vistas à geração de resultados 
que a tornem mais competitiva. 
 
Benefícios ao adotar o MEG: 
• Promove a competitividade e a sustentabilidade. 
• Proporciona um referencial para a gestão de organizações. 
• Promove o aprendizado organizacional. 
• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente. 
• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). 
• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas. 
• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva. 
• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos. 
• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas. 
• Incorpora a cultura da excelência. 
• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial. 
• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão. 
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico. 
 
Qualidade no Serviço Público. 
Retrospectiva – Programas de Qualidade na Administração Pública