Relações governamentais

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RELAÇÕES GOVERNAMENTAIS
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Wellington Nunes
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CONVERSA INICIAL
Depois de abordarmos os valores (ética, transparência e interesse público) envolvidos na conduta
do profissional de relações governamentais na atualidade, começamos a avançar para o terreno das
competências. De forma mais específica, vimos que a atuação profissional da área pode ser dividida
em três frentes principais: inteligência política, posicionamento institucional e defesa de interesses.
Nesta aula, vamos permanecer no terreno das competências e habilidades consideradas necessárias
para o profissional da área de relações governamentais, dedicando especial atenção à questão da
inteligência política e às exigências do mercado da área. Também vamos aprender métodos de
identificação de atores-chave e acompanhar alguns indicadores do processo de profissionalização
vivido pela área.
TEMA 1 – A INTELIGÊNCIA POLÍTICA
Como vimos nas aulas anteriores, é preciso ter em mente que, seja atuando em departamentos
de relações governamentais ou prestando serviço na área, os profissionais atuam, via de regra, em
três frentes distintas, mas complementares: inteligência política, destinada a identificar riscos e
oportunidades, bem como elaborar cenários de atuação; posicionamento institucional, cujo objetivo
primordial é a instituição e a consolidação de relacionamento com atores-chave (públicos ou
privados), que possam impactar ou ser impactados pela atuação da empresa, organização ou grupo
de interesses; e a defesa de interesses propriamente dita, destinada à construção das estratégias e
táticas de ação (Gozetto, 2018; Santos et al., 2017; Thomas, 2004; Azolin, 2020).
Também é preciso considerar que essa separação atende mais a propósitos teóricos e didáticos
do que de descrição da realidade. Isso significa que os profissionais da área de relações
governamentais, seja como funcionário contratado ou como prestador de serviço, podem ter de lidar
com atividades relacionadas às três frentes referidas acima. De todo modo, a frente de inteligência
política é indispensável para que se possa dar andamento às etapas seguintes: posicionamento ou
relacionamento institucional e defesa de interesses propriamente dita. Por causa disso, ela será
abordada de forma mais detida nesta aula.
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As atividades relacionadas à inteligência política, como vimos, dedicam-se basicamente a
identificar riscos e oportunidades, por um lado, e a elaborar cenários de atuação, por outro. Risco
aqui, convém lembrar, é diferente de incerteza, assumindo um caráter mais concreto e, portanto,
mensurável: na acepção clássica de Frank Knight, “risco é a situação na qual a tomada de decisão
acerca de um determinado evento é realizada em um contexto em que a distribuição de
probabilidade deste é conhecida”; ou seja, em um contexto no qual é possível diferenciar os eventos
mais prováveis dos menos prováveis (Knight, citado por Filho; Araújo 2000, p. 167).
Dessa perceptiva, a noção de risco vai ao encontro da definição de risco político proposta por
Robert Mckellar: “risco político pode ser definido como uma ameaça em potencial aos
negócios/interesses, advindo de um determinado comportamento político” (Mckellar, citado por
Roedel, 2017, p. 37). E é nesse sentido que se considera que o profissional de relações
governamentais atua transformando incerteza em risco, como notado por Audren Azolin (2020, p.
306).
Em outros termos, se a atuação de empresas e organizações estão sujeitas a incertezas de todo
tipo (econômicas, sociais, políticas, administrativas, financeiras etc.), o que aquelas que se dispõem a
contratar um profissional ou prestador de serviços da área de relações governamentais esperam é
que ele, antes de qualquer coisa, seja capaz de quantificar o risco político – isto é, seja capaz de
distinguir entre eventos políticos mais ou menos prováveis. E para que seja possível fazer isso, as
atividades relacionadas à inteligência política, vistas na aula anterior, são imprescindíveis.  
Isso é reconhecido pelos pesquisadores do campo, mas também pelo mercado. No primeiro
caso, a relevância das atividades de inteligência política ou da especialização em políticas públicas e
governo são enfatizadas por diversos trabalhos com os quais vamos dialogando (Azolin, 2020; Galvão
et al., 2018; Gozetto, 2018; Santos et al., 2017). No que se refere ao mercado, a pesquisa conduzida
por Galvão e seus colaboradores (2018) mostrou que as competências e habilidades mais valorizadas
pelo mercado também estão relacionadas à inteligência política.
Nesse sentido, Audren Azolin utilizou a pesquisa realizada por Galvão e seus colaboradores para
averiguar em que medida as competências exigidas pelo mercado de relações governamentais estão
relacionadas à inteligência política ou à especialização em políticas públicas e governo. De maneira
mais específica, quais são as principais competências exigidas pelo mercado para os cargos de
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analista, coordenador, gerente e diretor da área de relações governamentais. Vejamos os resultados
desse exercício no tema seguinte
TEMA 2 – COMPETÊNCIAS ESPERADAS PELO MERCADO
Começando pelo cargo de analista, Galvão e colaboradores começam ressaltando o óbvio, que a
função de analista de relações governamentais, assim como qualquer outra, para ser desempenhada
a contento, exige “seriedade e muito comprometimento”. Para além disso, cabe ao analista “a
responsabilidade de realizar os trabalhos técnicos da área, fazer o monitoramento dos temas
relevantes no governo, análises de impacto normativo e antecipação de cenários com o intuito de
subsidiar a estratégia da equipe com o máximo de informações úteis”. Para realizar essas funções, as
principais competências do analista, em ordem de importância, são: “1) inteligência política; 2) análise
de políticas públicas; 3) representação institucional; 4) gerenciamento de risco político; 5) negociação
e influência” (Galvão et al., citado por Azolin, 2020, p. 390).
O coordenador, por sua vez, é o responsável pela condução de temas em consonância com a
política interna da empresa ou organização. Dessa forma, “ele ainda possui as funções do analista,
mas assume outras responsabilidades”. Por exemplo, “elabora relatórios mantendo as atividades
dentro das normas, executa as tarefas e coordena os trabalhos com outros pares”. Para tanto, espera-
se que um coordenador de relações governamentais possua as seguintes competências, também em
ordem de importância: “1) inteligência política; 2) estratégia; 3) representação institucional; 4)
gerenciamento de risco político; 5) análise de políticas públicas” (Galvão et al., citado por Azolin,
2020, p. 391).
No que se refere ao gerente, espera-se que ele seja “o elo” entre os objetivos e as realizações.
Para tanto, o gerente deve planejar e controlar “os recursos para garantir a conformidade e alcançar
os objetivos corporativos esperados”, bem como fazer “a gestão das informações geradas pelos
diversos setores”. Adicionalmente, isto é, “para além de suas atribuições técnicas”, o ocupante do
cargo deve ser capaz de acompanhar “os processos e resultados” e definir “estratégias para assegurar
o melhor desempenho da equipe”. Para dar conta disso, espera-se que um gerente de relações
governamentais possua as seguintes competências, em ordem de importância: “1) gerenciamento de
risco político; 2) inteligência política; 3) representação institucional; 4) negociação e influência; 5)
gerenciamento de stakeholders” (Galvão et al., citado por Azolin, 2020, p. 392).
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Por fim, o diretor, como em outras áreas, “é o principal executivo do departamento”. Cabe a ele
definir “as políticas e objetivos”, conduzindo “a elaboração e implementação dos planos estratégicos”.
Além disso, toma “decisões de contratação e demissão, gestão de pessoal, controla o orçamento e é
muitas vezes o rosto da organização para relações institucionais”. Do ocupante do cargo exige-se, em
ordem de relevância, as seguintes competências: “1) gerenciamento de stakeholders; 2)
gerenciamento de risco político; 3) negociação e influência; 4) inteligência política; 5) estratégia”
(Galvão et al., citado por Azolin 2020, p. 392).
Como observado por Azolin (2020, p. 390-392), competências relacionadas à inteligência política
destacam-se em todos os cargos: no caso dos analistas, três das cinco competências (inteligência
política, análise de políticas públicas e gerenciamento de risco político) estão relacionadas com a
atividade geral de inteligência política; no que se refere aos coordenadores, são quatro em cinco
(inteligência política, estratégia, gerenciamento de risco político e análise políticas públicas); gerentes,
duas em cinco (gerenciamento de risco político e inteligência política); e diretores, três em cinco
(gerenciamento de risco político, inteligência política e estratégia).
Em termos práticos, isso significa que os interessados em atuar na área de relações
governamentais, seja como funcionário (analista, coordenador, gerente ou diretor) ou como
prestador de serviço, precisam desenvolver especialmente competências relacionadas à área da
inteligência política. Isso não quer dizer que competências e habilidades relacionadas ao
posicionamento institucional ou à defesa de interesses propriamente dita não sejam importantes (elas
também estão presentes em todos os cargos, como vimos), mas que o relacionamento institucional e
a defesa de interesses na atualidade são amplamente municiados pelo trabalho de inteligência
política.
Esse cenário faz parte do processo de profissionalização da atividade de representação de
interesses do qual tratamos em aulas anteriores. Faz tempo que essa atividade deixou de ser realizada
apenas ou mesmo principalmente com base em contatos pessoais com políticos ou burocratas
ocupando cargos estratégicos, algo já foi observado por ampla literatura (Oliveira, 2004; Mancuso,
2007; Mancuso; Oliveira, 2018).
Se a isso adicionamos a visão de que uma estratégia adequada de relações governamentais
também pode se tornar uma alavanca para a competitividade no âmbito empresarial, como
argumenta Andréa Gozetto, as atividades relacionadas à inteligência política também se tornam
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indispensáveis nesse cenário (Gozetto, 2018, p. 36), principalmente no que diz respeito ao
monitoramento político e legislativo
TEMA 3 – MONITORAMENTO POLÍTICO E LEGISLATIVO
Tratamos de monitoramento político e legislativo na aula anterior, quando nos referimos
especificamente à atuação do profissional de relações governamentais na frente de inteligência
política. Portanto, aqui basta relembrar e enfatizar alguns pontos. A primeira coisa a ser considerada é
que as atividades relacionadas à inteligência política têm como grande objetivo identificar riscos e
oportunidades para a empresa ou organização, por um lado, e elaborar cenários de atuação, por
outro. Trata-se, portanto, de um trabalho bastante amplo e diversificado e que, como vimos, envolve
cinco frentes de trabalhos simultâneas e complementares, como observou Andréa Gozetto (2018, p.
43-44).
Dentre essas frentes, destacam-se o monitoramento político e legislativo. O primeiro deles é uma
atividade mais geral do que o segundo. Isso porque o monitoramento político não tem como foco a
produção legislativa, mas o processo político mais amplo.
Conforme notou Andréa Oliveira (2004, p. 116), o monitoramento político é um “mapeamento
dos tomadores de decisão nos poderes Legislativo e Executivo”, cujo objetivo fundamental é
identificar “aliados e inimigos das causas a serem defendidas, além das lideranças políticas mais
atuantes no Congresso Nacional e as pessoas que ocupam papéis-chave no governo”. De maneira
geral, trata-se de identificar possíveis aliados e adversários em uma pauta específica, estejam eles no
Executivo ou no Legislativo. O passo seguinte é identificar as lideranças políticas mais ativas e,
portanto, potencialmente influentes. Por fim, trata-se de mapear aqueles atores que ocupam cargos
ou posições institucionais relevantes: integrantes da mesa diretora, presidentes comissões, lideranças
partidárias, além de cargos em ministérios relevantes para a pauta em questão, por exemplo.
Em termos práticos, o monitoramento político, na formulação de Andréa Gozetto (2018, p. 43-
44), se desdobra em quatro tarefas fundamentais:
i) Definir quem são os atores-chave sobre cada assunto e/ou tema relevante para a organização no
âmbito dos Poderes Legislativo e Executivo; ii) Acompanhar o posicionamento da mídia e de outros
formadores de opinião acerca dos assuntos e/ou temas relevantes para a organização; iii) Elaborar o
perfil de cada ator-chave do Poder Legislativo e Executivo e identificar o grau de convergência que
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esse ator possui com os interesses da organização; iv) Identificar a posição dos tomadores de
decisão, seu interesse natural pela causa defendida pela organização, segundo tema.
O monitoramento legislativo, por sua vez, é bem mais específico, o que não quer dizer menos
importante: trata-se de identificar, segundo Oliveira (2004, p. 114), “projetos de lei que signifiquem
riscos ou oportunidades” para a empresa, organização ou grupo de interesse. Essa atividade está
contemplada em duas das frentes de atuação referidas por Andréa Gozetto. A primeira delas é a
identificação de temas relevantes na agenda do governo, que, por sua vez, envolve duas tarefas
básicas:
i) identificar e acompanhar as propostas existentes referentes aos temas de interesse e classificá-las
de acordo com sua relevância para a organização; ii) analisar tecnicamente as propostas relevantes
para avaliar o seu grau de impacto sobre os negócios da organização, caso sejam aprovadas.
(Gozetto, 2018, p. 43)
A segunda frente diz respeito ao monitoramento das ações governamentais em nível nacional e
subnacional. No caso do Poder Legislativo, essa ação envolve duas tarefas principais: “i) levantamento
das iniciativas legislativas em tramitação no momento e que impactam ou são impactadas pelas
ações da organização; ii) acompanhamento da proposição de iniciativas legislativas que impactam ou
são impactadas pelas ações da organização”. Já no caso do Executivo, a tarefa fundamental é o
“acompanhamento de normas que impactam ou são impactadas pelas ações da organização através
da leitura de Diários Oficiais e demais fontes relevantes” (Gozetto, 2018, p. 44).
Depois disso, ainda de acordo com a autora, é preciso atuar em outra frente, a análise do
monitoramento legislativo e político: ou seja, é o momento de extrair desse imenso estoque de
informação aquelas que são mais relevantes para os interesses da empresa ou organização. É nesse
sentido que Azolin (2020, p. 309) argumenta que a atividade de gestão riscos depende tanto do
monitoramento político quanto legislativo.
TEMA 4 – IDENTIFICANDO ATORES-CHAVE
O monitoramento político, como vimos no Tema 3, depende, em boa medida, da identificação de
“aliados e inimigos das causas a serem defendidas, além das lideranças políticas mais atuantes no
Congresso Nacional e as pessoas que ocupam papéis-chave no governo” (Oliveira, 2004, p. 116).
Identificar possíveis aliados ou adversários para defender um interesse ou conjunto de interesses
depende basicamente de conhecer as preferências dos atores.
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Por exemplo, sabe-se que entidades patronais, sejam elas sindicais ou de livre associação,
tendem a apoiar projetos de flexibilização da legislação trabalhista, uma vez que isso diminui os
custos envolvidos na contratação de funcionários. Entidades trabalhistas, por seu turno, tendem a ser
contra esse tipo de projeto, uma vez que eles retiram benefícios de seus representados. Portanto, no
terreno das preferências, o posicionamento dos atores e grupos varia em função do tema que está
em pauta.
Para além disso, o monitoramento político depende, como vimos, da identificação de atores-
chave, isto é, daqueles atores que são considerados relevantes seja qual for o tema em questão.
Como identificar esses atores-chave no processo político? A ciência política oferece três métodos
clássicos de identificação de elites: posicional, decisional e reputacional.
O método posicional, segundo a síntese feita por Adriano Codato, “enfatiza que os que
decidem são aqueles indivíduos ou grupos que preenchem as posições formais de mando em uma
comunidade (diretorias de grandes empresas, cúpulas do Executivo, posições superiores nas
organizações políticas e militares)”. Esse método tem como grande vantagem, segundo o autor,
“identificar o maior número possível de indivíduos influentes com segurança”, bastando para isso
olhar para as posições de mando. A obra mais importante dessa abordagem é o livro The Power Elite,
de Charles Wright Mills, publicado originalmente em 1956. A obra trata da “solidariedade dos grupos
dominantes dos Estados Unidos em meados do século XX e do círculo de ferro formado pelas elites
corporativas, políticas e militares” (Codato, 2015, p. 16).
Já o método decisional, segundo o autor, “sustenta que as pessoas com poder são aquelas
capazes de tomar as decisões estratégicas para uma comunidade (ou influenciar as suas decisões
mais importantes) e nem sempre se confundem com aquelas que ocupam as posições formalmente
designadas como as mais relevantes”. A obra seminal aqui é Who Governs, publicado originalmente
em 1961, por Robert Dahl, e que teve como objeto o processo decisório da cidade de New Haven, em
Connecticut. O objetivo do estudo foi “determinar ‘quem governa’ uma comunidade, isto é, entre os
vários grupos de pressão e de interesse (incluindo também os políticos profissionais), qual ou quais
detêm influência suficiente para estabelecer suas preferências nas decisões públicas” (Codato, 2015,
p. 16-17).
Por fim, o método reputacional, segundo Codato, envolve duas etapas complementares. A
primeira delas “consiste em elaborar uma lista ampla de lideranças em uma comunidade a partir das
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posições formais que elas controlam em diferentes arenas decisórias (método posicional)”. Já a
segunda “consiste em submeter essa lista a especialistas solicitando que indiquem um pequeno
número daqueles que são, dentre os listados, os mais reputados, isto é, aqueles considerados como
os mais influentes ou os mais poderosos”. A elite é identificada a partir do número de menções
recebido. Esse método foi utilizado em Community Power Structure, publicado originalmente em
1953, por Floyd Hunter. Inicialmente uma monografia sobre Atlanta, o método foi aplicado,
posteriormente em escala nacional: no livro Top Leadership U.S.A., publicado originalmente em 1959
(Codato, 2015, p. 17).
Esses métodos naturalmente não são excludentes, isto é, podem ser combinados para identificar
uma elite ou grupo específico. Um exemplo prático desse procedimento é a publicação intitulada Os
cabeças do Congresso Nacional, publicada anualmente pelo Departamento Intersindical de Assessoria
Parlamentar (Diap), desde 1994. Na definição do Diap, “os cabeças do Congresso” são aqueles
“parlamentares que conseguem se diferenciar dos demais pelo exercício de todas ou de algumas das
qualidades e habilidades [...]. Estas, por sua vez, estão relacionadas à “capacidade de conduzir
debates, negociações, votações, articulações e formulações”, que permite a esses atores “conceber
ideias, constituir posições, elaborar propostas e projetá-las para o centro do debate, liderando sua
repercussão e tomada de decisão”. Em outros termos, os “Cabeças” são “operadores-chave do Poder
Legislativo cujas preferências, iniciativas, decisões ou vetos – implementados por meio dos métodos
da persuasão, da negociação, da indução ou da não-decisão – prevalecem no processo decisório na
Câmara dos Deputados ou no Senado Federal” (Diap, 2020, p. 10).
Do ponto de vista metodológico, o Diap combina “critérios qualitativos e quantitativos que
incluem aspectos posicionais (institucionais), reputacionais e decisionais”. Por critério posicional ou
institucional, o Diap entende “o vínculo formal ou o posto hierárquico ocupado na estrutura de uma
organização”; o critério reputacional, por sua vez, está associado à “percepção e juízo que outras
pessoas têm ou fazem sobre determinado ator político”; por fim, o critério decisional diz respeito à
“capacidade de liderar e influenciar escolhas”. Além desses critérios, o Diap utiliza a “abordagem da
não-decisão, caracterizada por ações de bastidores destinadas a ocultar ou criar barreiras ou
obstáculos à exposição do conflito, evitando que matérias com potencial explosivo ou ameaçador
sejam incluídas na agenda política” (Diap, 2020, p. 10).
Adicionalmente, o Diap classifica os parlamentares em cinco categorias: debatedores;
articuladores ou organizadores; formuladores; negociadores; e formadores de opinião. Os
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debatedores são considerados “parlamentares ativos, atentos aos acontecimentos e principalmente
com grande senso de oportunidade e capacidade de repercutir, seja no plenário, na imprensa ou nas
redes sociais, os fatos políticos gerados dentro ou fora do Congresso Nacional”. Articuladores ou
organizadores, por sua vez, “são parlamentares com excelente trânsito nas diversas correntes
políticas, cuja facilidade de interpretar o pensamento da maioria o credencia a ordenar e criar as
condições para o consenso. Muitos deles exercem um poder invisível entre seus colegas de bancada,
sem aparecer na imprensa ou nos debates de plenários e comissões”. (Diap, 2020, p. 12).
Os formuladores são aqueles parlamentares:
Que se dedicam à elaboração de textos com propostas para deliberação. Normalmente são juristas,
economistas ou pessoas que se especializaram em determinada área, a ponto de formular sobre os
temas que dominam. São, certamente, os parlamentares mais produtivos, embora tenham menos
visibilidade que os debatedores.
 Os negociadores “são aqueles parlamentares que, investidos de autoridade para firmar e honrar
compromissos, sentam-se à mesa de negociação respaldados para tomar decisões”; esses
parlamentares, via de regra, “são experientes e respeitados por seus pares, sabedores de seus limites
de concessões, procuram previamente conhecer as aspirações e bases de barganha dos interlocutores
para estabelecer sua tática de convencimento” (Diap, 2020, p. 12-13).
Por fim, os formadores de opinião “são parlamentares que, por sua respeitabilidade, credibilidade
e prudência, são chamados a arbitrar conflitos ou conduzir negociações políticas de grande
relevância”. Aqui também a experiência é muito valorizada, assim como “o trânsito fácil entre as
diversas correntes e segmentos representados no Congresso Nacional e visão abrangente dos
problemas do País, cuja opinião sobre o assunto influencia fortemente a decisão dos demais
parlamentares” (Diap, 2020, p. 13).
Os cabeças do Congresso Nacional, por sua metodologia, detalhamento e tradição, é uma
publicação bastante relevante no meio político e também entre os profissionais de relações
governamentais – podendo ser uma ferramenta muito útil tantopara o trabalho de inteligência
política quanto de posicionamento institucional.
TEMA 5 – INDICADORES DE QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL
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A profissionalização acelerada da atividade de Relações Institucionais e Governamentais (RIG),
segundo Manoel Santos e seus colaboradores, pode ser percebida por meio de vários indicadores:
demanda aberta por regulamentação, oferta de MBAs especializados, aumento no número de
associados nas principais entidades profissionais da área etc. (Santos et al. 2017a, p. 15).
Para colocar o quadro em perspectiva, vamos considerar dois dos indicadores referentes à
qualificação profissional na área de RIG, apresentados na pesquisa dos autores. O primeiro deles é o
grau de instrução dos profissionais que, como mostrado no Gráfico 1, é altíssimo: em primeiro lugar,
o survey aplicado pelos autores não identificou nenhum profissional da área que não tivesse ensino
superior; em segundo, mesmo os graduados (15,8%) estão em muito menor proporção do que os
pós-graduados (61,4% apenas no nível lato-sensu); mestres e doutores somam 22,6%, quase ¼ dos
profissionais.
Gráfico 1 – Grau de instrução dos profissionais (em %)
Fonte: elaborado com base em Santos et al., 2017a, p. 16.
Já os dados que se referem à área de formação dos profissionais de RIG, segundo os autores,
indicam uma expansão da diversidade profissional: a pesquisa registrou 24 áreas de formação
distintas entre os entrevistados. O Gráfico 2 mostra um pouco dessa diversidade: são 7 áreas de
formação distintas, sendo que a categoria “outros” agrega as 17 restantes. O ranking é liderado, sem
surpresas, pela área do direito (27,2%), mas outras duas informações chamam mais atenção. A
primeira delas é que há seis áreas diferentes com cerca de 10% dos profissionais, o que vai ao
encontro do aumento de diversidade notado pelos autores. Essa diversificação, ainda de acordo com
eles, seria “um indicador de que a atividade se expande para a realização de tarefas para além da
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representação e do aconselhamento jurídicos”. Dito de outro modo, essa valorização de outras
especialidades sugere “a necessidade dos profissionais de RIG realizarem uma gama cada vez maior
de atividades que envolvem as relações entre o setor produtivo e o Estado” (Santos et al., 2017a, p.
16).
Outro indicador disso, e assim passamos a segunda informação relevante presente no Gráfico 2,
é o fato de a ciência política estar na segunda posição da lista. Ora, as relações entre setor produtivo
(especialmente os empresários) e o Estado possuem uma longa trajetória de pesquisa na disciplina
(Oliveira, 2004; Mancuso, 2007; Mancuso; Gozetto, 2018). Além disso, o fato de a especialização em
políticas públicas e governo ser uma das competências exigidas pelo mercado, como vimos, também
ajuda a entender por que a proporção de cientistas políticos atuando na área de relações
institucionais e governamentais tem aumentado.
Gráfico 2 – Área de formação dos profissionais (em %)
Fonte: elaborado com base em Santos et al., 2017a, p. 16.
Em outro survey aplicado por Manoel Santos e colaboradores, a profissionalização da atividade
de representação de interesses fica ainda mais evidente nas respostas dos entrevistados:
Praticamente a metade dos respondentes afirmou que suas organizações possuem orçamento
próprio satisfatório para financiar o trabalho de representação de interesses; 55% dos respondentes
declararam ter experiência prévia no trabalho de representação de interesses, tendo desempenhado
anteriormente essa atividade para outras organizações; 58,3% das organizações classificaram sua
atividade de representação de interesses como “profissionalizada” ou “muito profissionalizada”;
67,8% dos respondentes sustentaram que há, em suas organizações, uma equipe especializada em
assuntos de políticas públicas e de governo, o que proporciona condições objetivas para o trabalho
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de representação de interesses; 75% dos respondentes afirmaram dedicar-se exclusivamente à
atividade de representação de interesses em suas organizações; e 85% das entidades relataram
possuir, em seu organograma, um setor dedicado exclusivamente à defesa de interesses junto aos
órgãos do Estado”. (Santos et al., 2017b, p. 21)
Experiência prévia, dedicação exclusiva, departamento especializado e com orçamento próprio,
bem como a presença de especialistas em políticas públicas e governo, são fortes indicadores desse
processo de profissionalização retratado por ampla literatura (Oliveira, 2004; Mancuso, 2007; Santos
et al., 2017a; 2017b; Mancuso; Gozetto, 2018; Gozetto, 2018; Azolin, 2020).
NA PRÁTICA
O processo de profissionalização em qualquer atividade envolve um duplo movimento: primeiro,
em direção à especialização, adquirindo conhecimento técnico e desenvolvendo habilidades que
culminam em expertise; segundo, e de forma complementar ao primeiro, um movimento em direção
à autonomia financeira, ou seja, da necessidade de que o profissional retire seu sustento da atividade
na qual se especializou. O sociólogo alemão Max Weber, ao tratar da profissionalização política,
resumiu esse processo caracterizando o político profissional com aquele que vive da e para a política.
A área de relações institucionais e governamentais, como vimos, vive um processo acelerado de
profissionalização. Faz tempo que essa atividade deixou de ser realizada apenas ou mesmo
principalmente com base em contatos pessoais com políticos ou burocratas ocupando cargos
estratégicos. Ao contrário, características como experiência prévia, dedicação exclusiva, a existência
de departamentos especializados e com orçamentos próprios, bem como a presença de especialistas
em políticas públicas e governo, são fortes indicadores desse processo de profissionalização. Este,
como também notou Weber, possui outro desdobramento importante: o declínio dos “notáveis” e a
consequente democratização do acesso às profissões. Para ser um político profissional, não é mais
necessário pertencer a uma determinada classe ou ter nascido em famílias com tradição nessa
atividade. Da mesma forma, para ser um profissional de relações governamentais, não é mais
necessário ter acesso franqueado aos espaços de poder.
FINALIZANDO
Nesta aula, permanecemos no terreno das competências e habilidades exigidas do profissional
de relações governamentais. Começamos relembrando que há três frentes básicas de atuação na
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área: inteligência política, posicionamento institucional e defesa de interesses. Em seguida, dada a
importância que a primeira dessas frentes adquiriu nos últimos anos, abordamos a atividades
relacionadas à inteligência política de maneira mais detida, notadamente os monitoramentos político
e legislativo. Na sequência, vimos quais são as competências e as habilidades que o mercado espera
de analistas, coordenadores, gerentes e diretores da área. Por fim, acompanhamos alguns indicadores
do processo acelerado de profissionalização vivido pela área de relações institucionais e
governamentais. 
REFERÊNCIAS
AZOLIN, A. Do lobby às relações governamentais: a profissionalização da representação de
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