Gestão da Cadeia de Suprimentos e Distribuição - UCA EAD(2)(1)

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GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO
JULIANO BERTOLOTTI MOURA
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
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para formar profissionais empreendedores que promovam 
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Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
GESTÃO DA CADEIDA DE 
SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO
JULIANO BERTOLOTTI MOURA
SUMÁRIO
AULA 01
AULA 02
AULA 03
AULA 04
AULA 05
AULA 06
AULA 07
AULA 08
AULA 09
AULA 10
AULA 11
AULA 12
AULA 13
AULA 14
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
CADEIA DE SUPRIMENTOS: CONCEITOS 
PRINCIPAIS, FUNÇÕES E OBJETIVOS 
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY 
CHAIN MANAGEMENT – SCM) 
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
ESTRATÉGIAS DE REDES DE SUPRIMENTOS 
MODELOS APLICADOS NA SCM – Parte I 
MODELOS APLICADOS NA SCM – Parte II 
TRANSPORTES E MODAIS NA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DA LOGÍSTICA/
CADEIA DE SUPRIMENTOS 
GESTÃO DE COMPRAS 
GESTÃO DE ESTOQUES 
GESTÃO DE ARMAZENAMENTO 
GESTÃO DA DEMANDA NA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS 
DISTRIBUIÇÃO E MARKETING 
05
13
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AULA 15
AULA 16
QUALIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
GESTÃO DE RISCOS NA CADEIA DE 
SUPRIMENTO 
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131
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SUPRIMENTOS E DISTRIBUIÇÃO
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AULA 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
 
Fonte: https://pixabay.com
1.1 Evolução da Cadeia de Suprimentos
 Na década de 1990 o cliente esperava em média de 15 a 30 dias pelo produto 
adquirido. Nesta época o processo envolvia diversas etapas, entre elas a geração e 
a transferência do pedido, sendo esta transferência realizada normalmente por meio 
de telefone, fax, intercâmbio eletrônico de dados (EDI – Eletronic data interchange), 
ou correio. O processo continua com o processamento do pedido, a autorização de 
crédito e a alocação em um depósito, onde posteriormente é realizada a separação 
dos pedidos e, por fim, enviar o produto ao cliente. Quando ocorria algum problema 
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o tempo total para atender os clientes era consideravelmente maior (BOWERSOX et 
al., 2014).
 Desde a Revolução Industrial as práticas de negócios e a estrutura dos canais de 
distribuição evoluíram com as experiências vividas, sendo tais práticas mantidas ativas 
e inquestionáveis por muito tempo devido não haver alternativas melhores. Ao longo do 
tempo, a disponibilização da tecnologia da informação fez com que ocorressem grandes 
mudanças. Durante a década de 1990, devido ao surgimento dos computadores, da 
internet e da quantidade de possibilidades acessíveis de transmissão de informações, 
o comércio mundial sofreu um grande impacto, pois a velocidade, acessibilidade, 
acurácia e a relevância tornaram-se uma regra (BOWERSOX et al., 2014).
 Para superar os desafios do comércio, as empresas estabeleceram relações 
comerciais com empresas que pudessem realizar atividades essenciais em conjunto, 
pois era necessário se obter os benefícios da especialização, ou seja, transferir os 
processos para aqueles que possuíam maior domínio tecnológico para a fabricação. 
Após a Revolução Industrial, os administradores passaram a realizar o planejamento 
estratégico para definir as competências essenciais, a especialização e a economia 
de escala, resultando na percepção de que para que o sucesso das empresas fosse 
duradouro, era essencial que as empresas trabalhassem em conjunto. Assim, durante 
a última década do século XX, os canais começaram a mudar radicalmente fazendo 
com que os arranjos tradicionais de canais de distribuição pensem mais na integração 
e na colaboração (BOWERSOX et al., 2014).
 A grande competitividade entre os mercados globais e o surgimento de produtos 
que possuem ciclos de vida curtos e as maiores expectativas dos clientes forçam as 
organizações do setor produtivo a fazer investimentos e concentrar seus esforços 
nas cadeias de suprimentos (SIMCHI-LEVI, 2010). 
 Uma das definições da Gestão da Cadeia de Suprimentos é: 
[...] um conjunto de abordagens que integra, com eficiência, 
fornecedores, fabricantes, depósitos e pontos comerciais, de forma 
que a mercadoria é produzida e distribuída nas quantidades corretas, 
aos pontos de entrega e nos prazos corretos, com o objetivo de 
minimizar os custos totais do sistema sem deixar de atender às 
exigências em termos de nível de serviço (SIMCHI-LEVI, 2010, p.33).
 Para Pires et al. (2016), o estímulo ao posicionamento estratégico e a melhoria 
da eficiência operacional é a base da gestão da cadeia de suprimentos. Assim, o 
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relacionamento de cada empresa envolvida na cadeia de suprimentos reflete em uma 
opção estratégica. O arranjo organizacional dos canais e dos negócios que se baseiam 
na dependência e na colaboração é uma das estratégias da cadeia de suprimentos. 
As operações realizadas exigem processos gerenciais que ultrapassam as fronteiras 
das áreas funcionais dentro de cada empresa, além de fazerem as conexões entre 
fornecedores, parceiros comerciais e clientes através das organizações.
 Segundo Bowersox et al. (2014), os desafios de uma gestão integrada estão 
diretamente ligados a no mínimo três perspectivas de valor na visão do cliente, conforme 
apresentado na Figura 1.
Figura 1- Proposição de valores da gestão integrada 
Fonte: adaptado de Bowersox et al. (2014, p.6)
 Conforme apresentado na Figura 1, vejamos algumas considerações apresentadas 
por Bowersox et al. (2014), sobre as perspectivas de valor na visão do cliente. 
• Valor econômico: esta é uma perspectiva considerada tradicional e utiliza 
completamente os ativos fixos para a obtenção do menor custo total. Seu foco 
é a eficiência na criação de produtos e serviços e fazer as coisas da melhor 
maneira possível. O entendimento do cliente, neste caso, é “alta qualidade por um 
preço baixo”.
• Valor de mercado: trata-se da apresentação da variedade dos produtos no 
momento e lugar certo de forma a atingir a eficácia. Concentra-se na obtenção 
da economia de escopo na apresentação dos produtos ou serviços. A criação de 
shopping centers com marketing de massa e operações de comércio eletrônico 
com diversos fornecedores, entre outras ações, também são iniciativas que 
favorecem a obtenção de valor de mercado.
• Valor de relevância: tem significado nos bens e serviços certos, refletido 
pelo valor de mercado, preço justo, conforme o valor econômico, modificados, 
sequenciados, sincronizados, bem como, posicionados de forma a criar uma 
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diversidade valiosa. A relevância, para um consumidor, significa transformar 
ingredientes em uma refeição pronta. 
 Assim, as três perspectivas do cliente combinadas simultaneamente, exige uma 
total integração dos processos gerais de uma empresa e é conhecida como proposição 
de valores da gestão integrada conforme apresentado na Figura 1.
Segundo Corrêa (2014), a gestão da cadeia de suprimentos é considerada uma das 
áreas da logística de maior potencial para se tornar uma poderosa ferramentapara 
se obter vantagens competitivas no mercado internacional, aumento da lucratividade 
e crescimento das empresas. 
 A gestão da cadeia de suprimentos ou Supply Chain Management, foi incorporada 
definitivamente como uma área estratégica gerencial no início dos anos 1980 por 
meio de consultores Corrêa (2014, apud LAMBERT; COOPER, 2000).
Um dos aspectos que levaram as empresas a aumentarem os seus interesses pela 
gestão da cadeia de suprimentos, segundo Corrêa (2014), foram:
• Evolução tecnológica: a tecnologia evoluiu a passos rápidos fazendo com 
que as empresas encontrassem dificuldades para se manterem internamente 
em um processo de evolução tecnológico em todas as áreas que tem como 
objetivo o resultado dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Com essas 
dificuldades, as empresas têm buscado parcerias com terceiros para a execução 
de parte de sua produção, fazendo com que a cadeia de suprimentos se torne 
cada vez mais complexa.
• Retornos decrescentes dos esforços internos de melhoria: grande parte 
e ênfase dos modelos, práticas, ensino e pesquisa em operações tem o foco 
voltado para a gestão das empresas. Ao longo do tempo, mais precisamente nos 
últimos dois séculos e meio de evolução, as principais técnicas desenvolvidas 
foram concentradas na busca pelo aumento da produtividade e qualidade dentro 
das organizações. De certa forma, isso ajuda a explicar porque os custos que 
margeiam a melhoria em qualidade e produtividade são grandes crescentes, pois 
pequenos esforços realizados com o objetivo de melhorar os relacionamentos 
entre as empresas fazem com que os esforços de melhoria ainda tenham 
retornos relativamente maiores do que os esforços internos. Assim, as empresas 
buscam voltar suas atenções paras a gerência de melhorias em áreas como a 
logística e a gestão da cadeia de suprimentos. 
 A seguir, a Figura 2 apresenta uma ilustração de uma cadeia de suprimento simplificada.
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Figura 2 - Cadeia de suprimento simplificada 
Fonte: Adaptado de Corrêa (2014, p.7)
1.2 A integração da Cadeia de Suprimentos
 A integração da cadeia de suprimentos é caracterizada pela colaboração entres 
as empresas que fazem parte de uma estrutura de fluxos e restrições de recursos 
importantes. A estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos são resultado dos 
esforços de uma empresa para alcançar vantagens competitivas de forma operacional 
com clientes, redes de apoio de distribuidores e fornecedores, integrando desde a 
compra inicial do material até a entrega dos produtos ou serviços aos clientes (PIRES 
et al., 2016). 
 A integração da cadeia de suprimentos, segundo Pires et al. (2016), altera os 
arranjos tradicionais dos canais, deixando de ser grupos com conexões frágeis entre 
as empresas independentes que possuem relação de compra e venda entre si, para 
se tornarem uma iniciativa administrativamente coordenada. Assim, as empresas 
geram valor através do aumento do impacto no mercado, a eficiência geral, a melhoria 
contínua e a competitividade. 
1.3 Sistema de Informação da Cadeia de Suprimentos
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 Desde o princípio os processos logísticos eram concentrados no armazenamento 
e no fluxo de produtos dentro da cadeia de suprimentos. O fluxo e a exatidão das 
informações geralmente não eram negligenciados, pois não eram vistos como 
essenciais para os clientes. Nos dias atuais, o fluxo e os sistemas de informações e 
que integram a cadeia de suprimentos, formam o elo que une as atividades logísticas 
(PIRES et al., 2016).
 Segundo Bowersox et al. (2014), existem quatro motivos pelos quais as informações 
de forma oportuna e acurada se tornaram mais críticas no projeto e nas operações 
de sistemas. São elas:
• Primeiro: os clientes exigem as informações em tempo real, ou seja, desejam 
acompanhar o desenvolvimento do processo de entrega dos produtos adquiridos.
• Segundo: as informações podem ser utilizadas para redução dos requisitos 
de estoque e de recursos humanos. Assim, através da realização de um 
planejamento das necessidades, baseado na atualização das informações é 
buscar reduzir os estoques e as incertezas das demandas.
• Terceiro: a informação aumenta a flexibilidade em relação a como, quando 
e onde os recursos podem ser utilizados para que as empresas alcancem 
vantagens competitivas.
• Quarto: o aumento da transferência e da troca de informações por meio 
eletrônico facilita a cooperação e redefine os relacionamentos na cadeia de 
suprimentos.
 A integração da funcionalidade do sistema de informação da cadeia de suprimento, 
segundo Bowersox et al. (2014), é baseada em quatro níveis. São eles:
• Sistemas de transações: é caracterizado por regras e procedimentos 
formalizados e comunicações padronizadas, alto volume de transações e foco 
operacional diário, tais como gerenciamento de pedidos, alocação de estoque, 
separação de pedidos, expedição, preços e faturamento; informações aos clientes.
• Controle administrativo: se concentra na medição e no relatório de 
desempenho, sendo a avaliação necessária para o fornecimento de feedback 
sobre o desempenho e a utilização de recursos da cadeia de suprimentos. O 
controle administrativo envolve o monitoramento financeiro, de custos e ativos; 
medição do serviço ao cliente, medição da produtividade e medição da qualidade.
• Análise de decisões: se concentra nas ferramentas de software para ajudar 
os responsáveis pela administração a identificar, avaliar e comparar alternativas 
estratégicas e táticas para melhoria da eficácia. As análises são realizadas 
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por meio da programação de frotas e roteirização, níveis e gerenciamento de 
estoque, localização e integração das instalações/ rede e/ou integração vertical 
X terceirização.
• Planejamento estratégico: este é o último nível do sistema de informação 
cadeia de suprimentos e é responsável pela organização e sintetização dos 
conteúdos de transações em um banco de dados racional de ajuda na avaliação 
das estratégias. Este planejamento é realizado por meio de formulação de 
alianças estratégicas, desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências e 
oportunidades e da análise de serviços ao cliente.
 O sistema de informação na cadeia de suprimentos é fundamental para que as 
atividades ocorram dentro do planejado, pois devido a quantidade de operações 
realizadas desde o recebimento de um pedido até a entrega do produto ou serviço ao 
cliente, qualquer desvio de informação ou a entrega desta de forma distorcida, pode 
comprometer todo o desenvolvimento do processo, causando a insatisfação do cliente. 
Por isso, o profissional, ainda que auxiliado por um bom sistema de gestão, deve estar 
atento aos detalhes que envolvem o complexo sistema da cadeia de suprimentos.
Isto está na rede
OS IMPACTOS DA VISIBILIDADE GLOBAL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fonte: Disponível em: https://revistamundologistica.com.br/artigos/os-
impactos-da-visibilidade-global-da-cadeia-de-suprimentos. Acesso em: 24 de 
fev. 2020.
Isto acontece na prática
A rede Walmart anunciou em 2018 o lançamento de uma cadeia de suprimentos 
que tem o objetivo de melhorar a segurança alimentar com base no blockhain. 
Surgido em 2016, é coordenado por um consórcio entre outros grandes 
varejistas.
Leia mais em: https://www.criptofacil.com/walmart-finalmente-lanca-cadeia-
de-suprimentos-baseada-em-blockchain/. Acesso em: 24 de fev. 2020.
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Anote isso 
A gestão da cadeia de suprimentos é considerada uma das áreas da logística 
de maior potencial para se tornar uma poderosa ferramenta para se obter 
vantagens competitivas no mercado internacional, aumentoda lucratividade 
e crescimento das empresas (PIRES, 2014). 
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AULA 2
CADEIA DE SUPRIMENTOS: 
CONCEITOS PRINCIPAIS, 
FUNÇÕES E OBJETIVOS
Fonte: https://pixabay.com
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2.1 Cadeia de Suprimentos (Suply Chain)
 Uma cadeia de suprimentos, segundo o dicionário APICS, pode ser definida como 
sendo o envolvimento de fornecedores e clientes que ligam as empresas desde a fonte 
inicial da matéria-prima até a obtenção e consumo do produto acabado (PIRES, 2016).
Para o Supply Chain Council,2 uma SC abrange todos os esforços 
envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o 
(primeiro) fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. 
Quatro processos básicos definem esses esforços, que são: o Planejar 
(Plan), o Abastecer (Source), o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery) 
(PIRES, 2016, p. 35).
 De acordo com Ballou (2007), a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades 
funcionais (transportes, controle de estoques, etc.), que se repete por várias vezes ao 
longo do canal no qual as matérias-primas são transformadas em produtos acabados 
aos quais agrega-se valor ao consumidor.
 A cadeia de suprimentos é uma rede de organizações que se envolvem por meio 
de ligações jusantes (downstream) e a montante (upstream) nas diferentes atividades 
e nos processos que são realizados na produção de valores aos clientes na forma de 
produtos e serviços (PIRES, 2016).
 Durante anos a cadeia de suprimentos foi entendida como uma rede de trabalho 
(network) para as atividades ou funções de busca de material, sua transformação em 
produtos intermediários e acabados e a distribuição dos produtos acabados para os 
clientes finais, ou seja, o supply chain é uma rede na qual os materiais fluem. Assim, 
segundo Pires (2016), como há uma divergência quanto ao uso da palavra “rede” em 
relação à cadeia de suprimentos, considera-se a cadeia de suprimentos como um grupo 
de empresas autônomas, ou semiautônomas, responsáveis pela obtenção, produção 
e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final.
 Para ilustrar a cadeia de suprimentos, são apresentadas duas figuras, em que é 
possível visualizar a representação de uma cadeia de suprimentos e a estrutura de 
uma de uma cadeia de suprimentos. Vejamos a seguir.
 A Figura 3 apresenta uma hipotética cadeia de suprimento baseada em uma empresa 
montadora representando a empresa focal.
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Figura 3 - Representação da cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Pires (2016, p. 37)
 A Figura 3 apresenta a estrutura de uma cadeia de suprimento na qual, a empresa 
foco é associada a um conjunto de fornecedores que atuam diretamente com ela, 
conhecido como fornecedores de primeira linha (first tier suppliers) e outro conjunto 
de fornecedores derivados dos fornecedores de primeira linha, conhecidos como 
fornecedores de segunda linha (second tier suppliers). De igual forma, a empresa focal 
tem uma determinada quantidade de clientes (distribuidores) em que se relaciona 
diretamente e outros com os quais se relaciona indiretamente (varejistas e clientes 
finais). Na Figura 3 também são indicados os dois sentidos básicos em que a empresa 
focal pode conduzir o seu relacionamento, sendo eles: montante (upstream): no sentido 
dos fornecedores; jusante (downstream) no sentido do cliente final (PIRES, 2016).
Figura 4 - Representação da estrutura da cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Pires (2016, p. 37)
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 A estrutura do supply chain divide-se em três dimensões, conforme apresentado 
por Pires (2016, apud LAMBERT et al.,1998). São elas:
Estrutura horizontal: é definida pela quantidade de níveis da cadeia de suprimentos;
Estrutura vertical: é definida pela quantidade de empresas estabelecidas em cada 
nível da cadeia de suprimentos; 
Posição da empresa focal: é definida pela posição horizontal da empresa focal ao 
longo da cadeia de suprimentos.
 Segundo Slack (2018), a gestão da moderna da cadeia de suprimentos tem se 
preocupado com a gestão de fluxos de informações e com a gestão do fluxo de 
produtos e serviços, tanto a montante e a jusante.
2.1.1 Cadeia de Suprimentos internas, imediatas e totais
 A cadeia de suprimentos normalmente é entendida como uma interconexão das 
organizações. Necessariamente estas organizações sejam distintas e gerenciadas por 
proprietários diferentes. Slack (1993) apresenta três níveis da cadeia de suprimentos. 
São elas: 
Cadeia interna: composta pelos fluxos de informações, materiais entre os 
departamentos, células ou setores de operações internos;
Cadeia imediata: composta por fornecedores e clientes imediatos de uma empresa; 
Cadeia total: tratada como a cadeia de suprimentos de um produto, definido 
no escopo de forma mais restrita e ajustada às definições feitas pelo dicionário 
APICS e pelo Suppply Chain Concil.
 A Figura 5 apresenta a distribuição da cadeia de suprimento interna, imediata e total.
Figura 5 - Cadeia de suprimentos interna, imediata e total
Fonte: Adaptado de Pires (2016, p. 38, apud SLACK, 1993)
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2.2 Funções da cadeia de suprimentos
 A cadeia de suprimentos envolve diversos setores/departamentos de uma 
organização, entre eles compras, vendas, planejamento de produção, armazenamento, 
transporte etc., segundo Paoleschi (2014, p. 14), que estão fundamentados em:
• atender o cliente final de acordo com suas necessidades de datas de 
recebimentos;
• planejar as compras conforme a necessidade da produção;
• programar a produção conforme a necessidade do cliente;
• controlar todas as atividades de maneira integrada para assegurar o 
cumprimento das metas estabelecidas.
 O sistema da cadeia de suprimentos tem em sua estrutura processos de logística 
que envolvem desde a entrada de pedidos dos clientes até a entrega do produto final. 
Nestes processos estão envolvidas documentações que envolvem compra, recebimento, 
armazenagem e distribuição das matérias-primas, máquinas, equipamentos, insumos 
indiretos, produção, mão de obra, transporte etc. A cadeia de suprimentos também 
possibilita que a empresa atenda rigorosamente aos prazos de entregas estabelecidos 
pelos clientes, qualidade de seus produtos, de forma a garantir um relacionamento de 
longo prazo com os clientes, integrando os fluxos de informações de seus processos 
baseados em transparência e produtividade e buscando formas de agregar valor aos 
produtos dos clientes.
2.3 Objetivos da cadeia de suprimentos
 Na cadeia de suprimentos os setores/departamentos são integrados e trabalham no 
objetivo de disponibilizar as informações ao passo que os processos vão transformando 
os insumos em produtos, flexibilizando e agilizando a resposta da empresa para as 
necessidades dos clientes, além de gerar novos negócios (PAOLESCHI, 2014). 
 De acordo com Paoleschi (2014), gestão da cadeia de suprimentos deve garantir a 
movimentação dos bens desde a aquisição da matéria-prima, passando pela produção 
e distribuição do produto ao cliente. Desta forma, tem a tarefa de acompanhar as 
exigências de um mercado cada vez mais globalizado, no qual as especificações 
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técnicas e as exigências legais se diferenciam de um país para outro, encontrando 
oportunidades para o desenvolvimento dos produtos.
 A Figura 6 apresenta a integração de uma cadeia de suprimentos.
Figura 6 - Integração de uma cadeia de suprimento
Fonte: Adaptado de Paoleschi (2014, p. 14)
 Segundo Simchi-Levi(2010), o objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é tornar 
a produção e os custos eficientes para todo sistema. Minimizar os custos globais do 
sistema que envolve desde o transporte e a distribuição até os estoques de matérias-
primas, estoques em processo e de produtos acabados precisam ser minimizados. 
Assim, o objetivo não está em simplesmente minimizar os custos de transporte ou 
em reduzir estoques, mas sim em concentrar em adotar uma abordagem sistêmica 
para a gestão da cadeia de suprimentos.
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Isto está na rede
COMO FUNCIONA A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SEUS PROCESSOS DE 
GESTÃO?
Fonte: Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/artigos/como-
funciona-cadeia-de-suprimentos-processos-de-gestao/. Acesso em: 11 de mar. 2020.
Isto acontece na prática
Com um total de 2.534 fornecedores em 2017, 69,61% maior que em 2016, 
distribuídos em grande parte dos estados do Brasil.
A Cacau Show realizou a importação de 208 containers, sendo 205 provenientes 
da Ásia e 3 da Europa. São mais de 20 portos diferentes divididos entre 2 dos 
5 continentes, sendo grande parte na China. A importação aumentou em 69% 
em relação a 2016.
Para a fabricação das trufas o cacau deve ser fermentado e torrado, a 
semente do cacau ou nibs é moída e transformada em manteiga de cacau, 
massa de cacau e pó de cacau juntando com o açúcar e leite em pó em um 
equipamento chamado concha, sendo esse processo de algumas horas, logo 
após o chocolate passa para o refino que diminui as partículas de açúcar 
presentes no chocolate.
Leia mais em: <https://prezi.com/p/az6owtjjifcn/cadeia-de-suprimento-cacau-
show/>. Acesso em 11 de mar. 2020.
Anote isso
A cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transportes, 
controle de estoques etc.), que se repete por várias vezes ao longo do canal 
no qual as matérias-primas são transformadas em produtos acabados aos 
quais agrega-se valor ao consumidor (BALLOU, 2007).
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AULA 3
GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN 
MANAGEMENT – SCM)
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3.1 Gestão da Cadeia de Suprimento
 Segundo Paoleschi (2014), a gestão da cadeia de suprimentos integra as organizações 
interna e externamente. No ambiente interno estão incluídos os departamentos 
envolvidos estrategicamente e no ambiente externo, o departamento de compras/
suprimentos e seus fornecedores de forma a gerenciar os negócios pertinentes a 
eles. Os negócios que envolvem os fornecedores são pertinentes à aquisição dos 
suprimentos necessários para abastecer o funcionamento do sistema operacional 
de toda a empresa, sendo estes suprimentos identificados e separados por tipo de 
insumo. São eles:
• produtos acabados para revenda; 
• matéria-prima direta (utilizada na transformação);
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• matéria-prima indireta (utilizada para auxiliar na transformação); 
• matéria-prima não produtiva (utilizada para o funcionamento da empresa); 
• materiais administrativos; 
• bens de uso.
 Para Ballou (2007), a cadeia de suprimento é a integração de todas as atividades 
relacionadas ao fluxo e transformação da matéria-prima até o usuário final. Segundo 
Ballou (2007, p. 28), gestão da cadeia de suprimento é definida como:
[...] a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções 
de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no 
âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no 
âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o 
desempenho a longo prazo das empresas isoladamente e da cadeia 
de suprimentos como um todo.
 Ao longo dos anos, conforme apresentado na Figura 7, as atividades logísticas, tais 
como previsão de demanda, planejamento das necessidades, estoque de produtos 
acabados, transporte, entre outros, tem evoluído. De 1960 até o ano 2000 esta evolução 
vem agrupando diversas atividades a sistemas de gestão até que surge o gerenciamento 
da cadeia de suprimentos utilizado. Nos dias atuais tem sido parte de um processo 
de gerenciamento unificado, no qual através da integração das atividades é possível 
controlar todas as atividades a partir de um único sistema. 
Figura 7 - Evolução da logística para a cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Ballou (2007, p. 30)
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 Na Figura 8 é apresentado um modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos. 
Ballou (2007) ressalta a importância do gerenciamento da cadeia de suprimentos 
para a coordenação do fluxo de produtos para que a empresa produza vantagem 
competitiva e lucratividade ao longo do desenvolvimento de suas funções. 
Figura 2 - Modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Ballou (2007, p. 28)
 Algumas pessoas, segundo Ballou (2007), consideram o gerenciamento da cadeia 
de suprimentos como sendo a gestão integrada da logística empresarial e que nos 
últimos anos vem acontecendo uma valorização do escopo da gestão da cadeia 
de suprimentos. Outros consideram a logística um ramo secundário que leva em 
consideração questões adicionais que ultrapassam os limites do fluxo produtivo. 
3.2 Impactos da Gestão da Cadeia de Suprimentos no Resultado 
Financeiro da Organização
 A gestão da cadeia de suprimentos, segundo Corrêa (2019), tem sido o foco dos 
executivos nos últimos anos. A gestão da cadeia de suprimentos pode impactar 
significativamente no resultado financeiro da organização, influenciando de forma 
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direta no valor para os acionistas. A valoração das ações de uma empresa no mercado 
é influenciada por vários fatores, sendo que, a longo prazo, tende a estar relacionada 
ao valor agregado por ela, conhecido comumente como Economic Value Added (EVA) 
ou “Valor Econômico Agregado”. É por meio do EVA que é definido o lucro real que é 
gerado pela empresa após serem descontados os custos totais (operacionais, impostos 
e custo capital); permite que os acionistas avaliem se estão obtendo um retorno 
adequado sobre o investimento. De acordo com Corrêa (2109), o crescimento de 
receitas, a redução de custos e o uso de menos ativos são fatores que influenciam 
positivamente o EVA.
3.3 Alinhamento de Atividades e Competências nas Cadeias de 
Suprimentos
 A gestão da cadeia de suprimentos permite que as atividades sejam distribuídas da 
forma melhor, alocando atividades a atores da cadeia que tenham maior competência 
para realizá-las. O potencial para o alinhamento de várias competências presentes na 
cadeia de suprimentos com as várias atividades que a cadeia tem de executar para 
satisfazer seus clientes. Este potencial é uma entre outras situações proporcionadas 
pela gestão da cadeia de suprimentos tem para melhorar o desempenho percebido 
pelas empresas (CORRÊA, 2019).
3.4 Dificuldades da Gestão da Cadeia de Suprimentos
 Inúmeros termos formam desenvolvidos pelas empresas, consultores e acadêmicos 
para definir o que seriam os principais problemas da gestão da cadeia de suprimentos. 
Segundo Simchi-Levi (2010), o que dificulta a gestão da cadeia de suprimentos pode 
estar relacionada às seguintes observações: as estratégias da cadeia de suprimento 
não podem ser definidas de forma isolada, pois são afetadas diretamente por outra 
cadeia contida na maioria das organizações, a cadeia de desenvolvimento.
 É um desafio projetar e colocar em operação uma cadeia de suprimentos minimizando 
os custos e mantendo o nível de serviço.
 A incerteza e os riscos fazem parte dos aspectos de todas as cadeias de suprimentos.
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SUPRIMENTOSE DISTRIBUIÇÃO
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3.5 Principais Problemas da Gestão da Cadeia de Suprimentos
 Segundo Simchi-Levi (2010), alguns problemas envolvendo a gestão da cadeia 
de suprimentos abrangem um grande número de atividades empresariais nos níveis 
estratégicos, táticos e operacionais, conforme detalhado a seguir.
• Nível estratégico: trata das decisões que tem efeito de longo prazo na 
empresa, incluindo decisões pertinentes ao projeto do produto, ao que produzir 
na própria empresa ou terceirizar, seleção de fornecedores, alianças estratégicas, 
bem como decisões sobre quantidade, localização e capacidade de depósitos e 
unidades produtivas, além do fluxo de materiais na rede logística.
• Nível tático: inclui decisões atualizadas sistematicamente uma vez a cada seis 
meses ou uma vez a cada ano. Nestas decisões estão incluídas aquelas relativas 
a compras, produção, políticas de estoque, estratégia de transporte, programação 
e gerenciamento da produção, bem como a frequência de visitas aos clientes.
• Nível operacional: refere-se às decisões tomadas diariamente envolvendo 
a programação e gerenciamento da produção, as estimativas de lead time, as 
definições das rotas e do carregamento de caminhões.
 Ao considerar os principais problemas, questões e trade-offs associados a classes 
de decisão diferentes, Simchi-Levi (2010) apresenta alguns destes principais problemas 
como sendo:
• A configuração da rede de distribuição: considera várias unidades fabricantes 
e produtos para atender um conjunto de varejistas distribuídos em vários pontos 
geográficos. Neste caso, o conjunto atual de depósitos é considerado inapropriado 
e os gestores querem reorganizar ou reprojetar a rede de distribuição. Este fato 
pode ser atribuído a mudanças nos padrões de demanda ou no término de um 
contrato de leasing para uma quantidade determinada de depósitos. 
• Também pode ser que as mudanças estabeleçam a necessidade de alteração 
dos níveis de produção de cada unidade, estabelecer relação com novos 
fornecedores e nova padronização do fluxo em toda a cadeia de distribuição.
• Controle de estoques: neste caso, considere uma empresa varejista que 
mantém um estoque de um determinado produto. Uma vez que a demanda 
do cliente muda ao longo do tempo, este consegue empregar apenas dados 
históricos para prevê-la. Assim, este varejista deseja definir o ponto em que o 
novo pedido do produto deve ser realizado, a quantidade a ser pedida, de forma a 
reduzir os custos de pedido e de manutenção do estoque.
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• O fornecimento para a produção: muitas indústrias necessitam de 
equilibrar cuidadosamente os custos de transporte e de produção. A redução 
de custos de produção significa que cada unidade fabril é responsável por 
uma pequena diversificação de produtos que são produzidos em grandes 
lotes, justificando a redução de custos de produção. Porém, isso pode levar a 
maiores custos de transporte.
• As estratégias de distribuição: a definição do montante de seu sistema de 
distribuição que deve ser centralizado ou descentralizado, tem sido um dos 
grandes desafios enfrentados por diversas organizações.
• A integração da cadeia de suprimentos e das alianças estratégicas: o projeto 
de implementação de uma cadeia de suprimentos otimizada globalmente é difícil 
devido à sua dinâmica e aos objetivos que conflitam entre as diferentes unidades 
e dos parceiros. Nos mercados competitivos atuais, a maioria das empresas não 
tem escolha, pois elas necessitam integrar as suas cadeias de suprimentos e 
adotarem alianças estratégicas, devido pressão tanto de seus clientes quanto dos 
parceiros da cadeia.
• As estratégias de terceirização e de produção off-shore: neste caso há o 
envolvimento da coordenação de diferentes atividades na cadeia e a decisão 
sobre o que se produz internamente e o que adquirir de fontes externas.
• O projeto do produto: certos projetos aumentam os estoques ou custos de 
transporte, porém, outros diminuem o lead time de fabricação, assim, o projeto 
eficiente desempenha vários papéis importantes na cadeia de suprimentos.
• A tecnologia da informação e os sistemas de apoio à tomada de decisão: 
trata-se de um fator essencial à viabilização da gestão da cadeia de suprimentos, 
pois motivado pelas oportunidades que surgiram devido ao grande número de 
dados e à economia possibilitada pela sofisticação de análise destes dados, a 
tecnologia da informação tornou-se de grande interesse atual na gestão da cadeia 
de suprimentos.
• O valor para o cliente: trata-se da contribuição de uma empresa para os seus 
clientes baseado na em uma série completa de produtos, serviços e intangíveis 
que ela oferece. Outros parâmetros de medição, como a qualidade e a satisfação 
dos clientes foram suplantados recentemente. Se uma empresa deseja que as 
necessidades de seus clientes sejam satisfeitas e ao mesmo tempo oferecer 
valor, a gestão da cadeia de suprimentos é crítica.
• Precificação inteligente: neste aspecto, empresas como companhias aéreas, 
hotéis e locadoras de automóveis têm aplicado as estratégias de gestão de 
receitas com sucesso. Neste caso, a empresa integra a precificação e o estoque, 
de forma a influenciar a demanda do mercado e melhorar o desempenho do 
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ponto de partida. Uma variante destas técnicas tem sido aplicada pelas empresas, 
tais como transportadoras, varejistas e diversos fabricantes, com o propósito de 
melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos.
 É importante destacar que, embora haja uma evolução global no tocante a cadeia de 
suprimentos, o aumento da competitividade do mercado traz atrelado aos benefícios 
problemas que precisam ser avaliados e tratados de forma que as atividades pertinentes 
à gestão da cadeia de suprimentos sejam monitoradas e melhoradas através de 
planos de ação para os novos problemas que possam surgir durante a realização 
das atividades.
Isto está na rede
O papel da área de suprimentos no supply chain.
Fonte: Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=fk8nY_NdaEI. Acesso 
em: 11 de mar. 2020.
Isto acontece na prática
A Coca-Cola Femsa – maior engarrafador Coca-Cola na América Latina e 
Brasil –, anuncia a compra de 480 caminhões Mercedes-Benz. De acordo com 
a empresa, o objetivo da aquisição é padronizar a frota das transportadoras 
terceirizadas que prestam serviços no estado de São Paulo. Todos os veículos 
já estão em operação.
O lote negociado inclui 435 caminhões semipesados Atego 1718 para entrega 
urbana de bebidas nos pontos de venda – localidades próximas a São Paulo, 
Jundiaí, Campinas, Santos e litoral norte – e 45 unidades dos pesados Axor 
2540 e 2640, empregados para o transporte de produtos ente as fábricas, 
instaladas em Jundiaí, Jacareí e Mogi das Cruzes, e os centros de distribuição 
da Coca-Cola Femsa.
No redesenho da logística de transporte entre as fábricas e os Cds, a Coca-
Cola Femsa resolveu substituir carretas de 48 mil quilos de peso total bruto 
combinado (PTBC) por caminhões com maior capacidade de transporte. O 
objetivo é aproveitar ao máximo a relação peso e espaço ocupado no caminhão, 
levando em conta a Lei da Balança.
Leia mais em: https://www.tecnologistica.com.br/portal/noticias/36365/coca-
cola-femsa-padroniza-frota/. Acesso em: 11 de mar. 2020.
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Anote isso 
A cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transportes, 
controle de estoques, etc.), que se repetem por várias vezes ao longo do canal 
no qual as matérias-primas são transformadas em produtos acabados aos 
quais agrega-se valor ao consumidor (BALLOU, 2007).
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AULA4
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fonte: https://pixabay.com
 No início dos anos 2000, as empresas investiam em tecnologia para implementarem 
estrutura de custos e reengenharia de processos, especificamente no que diz respeito 
à área financeira. Com o aumento da competitividade global nos dias atuais, houve a 
introdução de novos produtos que possuem um ciclo de vida menor, a expectativa dos 
clientes foi aumentada em termos de eficiência operacional, além das exigências com 
a alta qualidade dos serviços de atendimento, forçaram as empresas a reavaliarem 
o foco de seus negócios. O volume de informações produziu grandes mudanças no 
mercado de tecnologia da informação com o aumento na produção de softwares com 
diversas finalidades (GONÇALVES, 2013).
 A utilização de softwares específicos para serem utilizados no gerenciamento 
da cadeia de suprimentos, permitiu que as empresas se tornassem rápidas para 
realizarem o planejamento e assim, suprirem materiais e serviços conforme a demanda 
e exigências de seus clientes. Esse processo possibilitou aos varejistas o acesso a 
um conjunto de direcionamentos para a tomada de decisão, que segundo Gonçalves 
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(2013), são: disponibilidade de produtos na manufatura, preços de ofertas, distribuidores 
e fornecedores de determinadas regiões, da mesmo forma que qualquer parceiro ao 
longo da cadeia, seja de montante para jusante ou vice-versa.
4.1 Integração da Cadeia de Suprimentos via Tecnologia da Informação
 Por se tratar de uma forma de conexão entre os diversos parceiros da cadeia de 
suprimentos (varejistas, distribuidores, manufatura, fornecedores, compradores etc.), 
a interligação do sistema é o que possibilita as melhorias operacionais estendidas 
a todos os parceiros. Embora haja a interligação entre os parceiros envolvidos, a 
otimização global do sistema só poderá ser atingida por meio da proposta de se haver 
visibilidade da cadeia de suprimentos através da utilização de sistemas de informação 
integrados e de um sincronismo perfeito entre todos os parceiros conectados a cadeia 
(GONÇALVES, 2013).
 Por volta da década de 1980, as informações entre as empresas eram realizadas 
por meio de documentos impressos. Esta forma de se comunicar entre as empresas 
se tornou o motivo da lentidão nas transações. Além disso, as empresas estavam 
sujeitas a muitos erros devido à redação das transcrições dos documentos serem 
feitas de forma manual. A utilização da tecnologia da informação permitiu a criação 
da competitividade nos negócios frente aos novos e complexos apresentados as 
empresas (GONÇALVES, 2013).
 Com a utilização da tecnologia da informação nos negócios em geral e nos logísticos, 
Segundo Gonçalves (2013, p. 76), três fatores sofreram um grande impacto. São eles:
• A satisfação dos clientes passou a ser uma obsessão para as empresas.
• Ficou patente que um serviço mais eficiente ao cliente é fator fundamental 
para o sucesso nos negócios.
• As informações que fluem nos processos são de capital importância para o 
gerenciamento dos materiais e da cadeia de suprimentos.
 A Figura 9 apresenta o objetivo da cadeia de suprimentos com o uso da tecnologia 
da informação.
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Figura 9- Objetivo da cadeia de suprimentos utilizando a TI
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2013, p.77)
6.2 Softwares de Gestão da Cadeia de Suprimentos
A sigla ERP (enterprise resource planning) 
é um sistema de gestão empresarial que 
integra vários módulos, entre eles, alguns 
são específicos ou voltados para a cadeia de 
suprimentos. Quando se trata de manufatura, 
os módulos envolvidos em um sistema ERP, 
segundo Gonçalves (2013, p. 79), são:
• MRP – material requirement planning (em português, planejamento das 
necessidades de materiais).
• MPS – master production scheduling (em português, plano mestre de 
produção).
• CRP – capacity resource planning (em português, planejamento das 
capacidades de recursos).
• DRP – distribution resource planning (em português, planejamento dos 
recursos de distribuição.
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 O sistema MRP é voltado para a produção e tem a finalidade de assegurar que os 
materiais necessários estejam disponíveis para atender os pedidos em carteira e a 
previsão de vendas.
 O CRP é utilizado para verificar a quantidade de ativos (máquinas, equipamentos e 
recursos humanos) é suficiente para atender os requisitos exigidos para produzir os 
bens conforme os pedidos em carteira e as previsões de vendas.
 O MSP realiza os cálculos dos prazos de produção, conforme as exigências dos 
clientes fixadas nos pedidos em carteira e as estimativas de consumo baseada nas 
previsões de vendas.
 O DRP indica qual o produto e em que quantidade este deverá estar disponível no 
cliente em um determinado prazo estabelecido e na localidade indicada pelo cliente 
(GONÇALVES, 2013).
 A seguir, a Figura 10 apresenta as aplicações dos sistemas ERP e a Figura 11 
apresenta a interligação entre o sistema MRP e CRP.
Figura 10- Aplicações dos sistemas ERP
Fonte: Adaptado de Gonçalves, (2013, p. 79)
Figura 11- Sistema MRP e CRP interligados 
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2013, p. 80)
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 Outro software muito utilizado é o APS. Este software utiliza modelos matemáticos 
para aperfeiçoar as operações nos processos de manufatura e na própria estrutura 
da cadeia de suprimento, ou seja, no planejamento de programação da produção, 
métodos de previsão de demanda, planejamento da distribuição etc. O APS foca em 
projeto e no planejamento das unidades produzidas, e, por não possuírem módulos 
de operação, normalmente são vinculados aos sistemas de gestão, podendo fazer 
interligações entre muitos sistemas de gestão empresarial (GONÇALVES, 2013). A 
Figura 12 apresenta um exemplo desta interligação.
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2013, p. 81).
1.2 Sistemas de Informações Logísticas
Fonte: https://pixabay.com
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 O sistema de informações logísticas (LIS) foi desenvolvido para gerir, controlar e 
medir o desempenho das atividades logísticas, sendo este de extrema importância para 
a eficiência e a eficácia das operações (GONÇALVES, 2013). Ainda segundo Gonçalves 
(2013), o foco de um projeto LIS deve atender os seguintes objetivos:
• Garantir o desenvolvimento das funções operacionais logísticas para atender 
os requisitos dos clientes com o menor custo possível.
• Auxiliar no planejamento e no controle das atividades logísticas com relação 
ao acompanhamento das metas fixadas.
• Elevar a capacidade de a empresa melhorar o planejamento tático e 
estratégico e assim beneficiar os clientes e tornar a empresa mais competitiva.
• Manter os clientes informados da disponibilidade de produtos e serviços, 
situação das encomendas e programação do envio dos produtos.
• Melhorar o planejamento dos recursos e consequentemente reduzir os níveis 
de estoques e a necessidade de recursos humanos.
• Fazer a ligação entre os departamentos de marketing, financeiro e o sistema 
de informações da fábrica, bem como suprir a alta gerência de informações que 
os auxiliem no desenvolvimento de estratégias da empresa.
• Ter uma plataforma de TI capaz de responder à demanda por produtos e 
serviços com rapidez e eficiência, implementando um sistema de operações puxado.
 O LIS pode, segundo Gonçalves (2013), ter uma configuração diversificada, pois o 
trabalho é realizado por meio de uma estrutura modular utilizando uma variedade de 
técnicas que possibilitam a evolução do sistema. A seguir, segundo Gonçalves (2013, 
p.82), são apresentadas as configurações possíveis do LIS.
• Sistema de informações de vendas. 
• Sistema de informações de compras. 
• Sistema de informações de “chão de fábrica”. 
• Sistema de manutenção da fábrica. 
• Sistema de gestão da qualidade. 
• Sistema de informações do varejo. 
• Sistema de informações de transporte.
 Hoje em dia, o ambiente empresarial se difere bastante quando comparado ao 
ambiente vivido em décadas anteriores. Atualmente, os mercados globalizados estão 
presentes em todas as atividades. Um exemplo desta globalização dos mercados é 
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a criação de um novo produto que é projetado em um país, fabricado em outro e a 
montagem em outro (GONÇALVES, 2013).
 Portanto, ser competitivo nos tempos atuais implica em ter habilidades para realizar 
a otimização dos custos logísticos e melhorar consideravelmente os níveis de serviços 
aos clientes.
Isto está na rede
Cadeia de Suprimentos: 7 dicas para otimizar sua gestão logística:
Fonte: Disponível em: https://endeavor.org.br/operacoes/cadeia-suprimentos/. 
Acesso em: 27 de fev. 2020.
Isto acontece na prática
Fundada nos anos 90 nos Estados Unidos, a Amazon oferece uma gama 
imensa de produtos em seu site e coleciona milhares de acessos.
Para dar conta do grande volume de pedidos e clientes, a empresa apresentou 
um avanço estrondoso quando seu fundador, Jeff Bezos, percebeu que era 
indispensável investir alto em logística.
Leia mais em: https://patrus.com.br/blog/conheca-5-empresas-que-sao-
exemplo-de-logistica-como-diferencial/. Acesso em: 27 de fev. 2020
Anote isso 
Ser competitivo nos tempos atuais, implica em ter habilidades para realizar a 
otimização dos custos logísticos e melhorar consideravelmente os níveis de 
serviços aos clientes (GONÇALVES, 2013).
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AULA 5
ESTRATÉGIAS DE REDES DE 
SUPRIMENTOS
Fonte: https://pixabay.com
 As empresas, ao logo do século XX, estabeleceram várias estratégias produtivas, entre 
elas a de manufatura ágil, responsiva, flexível e enxuta. As estratégias estabelecidas 
têm sido implantadas de forma a atingir os objetivos de desempenho da produção nos 
quais estão envolvidos custos, flexibilidade, rapidez, qualidade e confiabilidade. Estes 
objetivos são responsáveis por manter a competitividade das empresas no mercado 
e permanecem sendo utilizados como direcionadores da gestão da produção até os 
dias de hoje (REIS, 2015). 
 Segundo estudos realizados por Lee (2002), conforme citado por Reis (2015, p. 
35), as incertezas de demanda bem como de suprimentos que tem relação com as 
estratégias de redes e aos tipos de produtos foram divididos em funcionais e inovadores, 
como apresentado na Figura 13.
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Figura 13 - Tipologia de cadeias de suprimento
Fonte: Adaptado de Reis (2015, p. 36)
 A análise das características de um produto é uma das formas de determinar se um 
produto é inovador ou funcional. As principais características de um produto inovador 
e um produto funcional são apresentadas na Tabela 1. Por outro lado, também é 
importante saber quais as características determinam se um produto em uma rede tem 
uma incerteza de suprimento alta ou baixa, sendo estas características apresentadas 
na Tabela 2.
CARACTERÍSTICAS DE PRODUTOS COM RELAÇÃO À DEMANDA
Funcional Inovador
Baixa incerteza de demanda Alta incerteza de demanda
Demanda previsível Demanda volátil
Demanda estável Demanda variável
Longo ciclo de vida do produto Curto ciclo de vida do produto
Baixo custo de estoque Alto custo de estoque
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Pequena margem de lucro Alta margem de lucro
Pequena variedade do produto Grande variedade do produto
Alto volume de produção Baixo volume de produção
Baixo custo em caso de falta de 
estoque
Alto custo em caso de falta de 
estoque
Baixa obsolescência Alta obsolescência
Tabela 1- Características dos produtos quanto a incertezas da demanda
Fonte: Adaptado de Reis (2015, p. 37)
Características da Incerteza no Suprimento
Estável Em Expansão
Menos interrupções e falhas Vulnerável a interrupções
Estável e rendimento/volume maior Variável e rendimento menor
Menos problemas de qualidade Problemas de qualidade potenciais
Mais fontes de suprimento Fontes de suprimento limitadas
Fornecedores confiáveis Fornecedores não confiáveis
Menos mudanças no processo Mais mudanças no processo
Menores restrições de capacidade Restrições de capacidade potenciais
Mais fácil de substituir Mais difícil de substituir
Tempo de atendimento confiável Tempo de atendimento variável
Tabela 2 - Características da incerteza no suprimento
Fonte: Adaptado de Reis (2015, p. 37)
 Para que a empresa ou organização adote uma estratégia de rede de suprimento 
que seja adequada a cada produto é necessário que saiba se o produto é funcional 
ou inovador, conforme as características apresentadas nas Tabelas 1 e 2, bem como 
se as incertezas geradas pelos fornecedores são altas ou baixas (REIS, 2015).
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 A seguir, serão abordadas individualmente as estratégias de produção enxuta, flexível, 
responsiva e ágil. 
5.1 Redes Enxutas
 No século XX houve uma grande mudança nos paradigmas produtivos, pois a 
manufatura enxuta tem o objetivo de eliminar todos os desperdícios. Por volta de 
1950, Taiichi Ohno, um engenheiro japonês que trabalhava na empresa fabricante 
de automóveis Toyota, observou que o sistema de produção da empresa funcionava 
com o sistema de uma estamparia. Assim, desenvolveu técnicas simples de troca 
de moldes, utilizando carrinhos e sistemas de ajustes simples. Desta forma, Taiichi 
reduziu o tempo de troca de três dias para somente um dia. Nos anos 80, o sistema 
foi difundido no Ocidente e ficou conhecido como Just-in-Time (JIT). A filosofia JIT tem 
o objetivo de atender imediatamente a demanda com qualidade e sem desperdícios 
(REIS, 2015). 
 Três elementos da filosofia JIT, conforme Reis (2015, p. 39), são: “eliminação de 
desperdícios em todas as suas formas; participação de todos os funcionários no 
aprimoramento; a ideia de que todo o aprimoramento deve acontecer em regime contínuo”. 
 Alguns fatores de desperdícios estão ligados ao mau aproveitamento de transporte, 
movimentação inadequada, excesso de estoques, falta de confiabilidade em fornecimento 
e serviços, remuneração de mão de obra mal qualificada. Tornar a cadeia de suprimentos 
mais eficiente implica em eliminar os desperdícios e assim permitir ganhos de valor 
aos participantes da cadeia e para o consumidor final, conforme Reis (2015). 
5.2 Redes Flexíveis
 Com o surgimento das novas tecnologias, materiais e aumento da renda e demanda 
mundial, houve uma explosão de produtos e serviços, fazendo com que a indústria de 
transformação sofresse um grande impacto. Diferentes projetos são desenvolvidos por 
designers que antes não eram pensados devido às condições técnicas e processos de 
produção. Concomitantemente às mudanças, as empresas tiveram que lidar com a 
necessidade de redução de custos sem que a qualidade dos produtos fosse prejudicada 
(REIS, 2015).
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 Quando se trata de uma rede de empresas, é fundamental que haja flexibilidade 
para poder permanecer no mercado. Portanto, uma cadeia de suprimento deve ter a 
capacidade de mudar rapidamente o que envolve a suas operações, seja produção, 
logística, marketing ou fornecimento, através da circulação das informações entre os 
diversos elos da cadeia. A flexibilidade da cadeia de suprimentos envolveas dimensões 
que têm maior impacto nos clientes, sendo as responsabilidades distribuídas entre 
duas ou mais funções ao longo da cadeia de suprimentos, podendo ser estas internas 
(marketing ou manufatura) ou externas (fornecedores, membros do canal) (REIS, 2015). 
5.3 Redes Responsivas
 As redes de suprimentos responsivas consistem, segundo Reis (2015, p. 44), “[...] na 
habilidade de reagir intencionalmente e numa escala apropriada de tempo às demandas 
e mudanças no mercado, mantendo assim uma vantagem competitiva”. 
 A estratégia se baseia no tempo de resposta da rede no atendimento das necessidades 
dos clientes, assim, quanto menor o tempo de resposta, maior será a responsividade 
da rede. As empresas, através da redução dos tempos de seus processos podem 
conseguir uma vantagem competitiva sustentável em um mercado volátil ou na não 
disposição do cliente em esperar (REIS, 2015).
 Segundo Reis (2015), a estratégia de responsividade foi a que evoluiu para o 
ambiente de rede de suprimentos com maior rapidez. A capacidade de reduzir tempos 
de atendimento ao cliente e o custo dos processos é um dos requisitos para que 
a empresa possa manter-se competitiva em seu segmento. Portanto, uma rede de 
suprimentos pode ser considerada responsiva se for capaz de responder às incertezas 
da demanda e a variabilidade de produtos, desde que a qualidade dos produtos e dos 
serviços sejam controladas antes de chegarem ao mercado consumidor.
5.4 Redes Ágeis
 Talvez o maior destaque entre as várias estratégias de redes de suprimentos 
seja a rede de suprimentos ágeis, pois as inovações tecnológicas, diminuição do 
ciclo de vida dos produtos, a variedade de produtos, o aumento da competitividade 
FACULDADE CATÓLICA PAULISTA | 40
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internacional, a alteração da relação de oferta e procura, e as mudanças no perfil 
do mercado (REIS, 2015).
 Segundo Kidd (1994 apud REIS, 2015, p. 46), a manufatura ágil pode ser considerada 
como uma estrutura na qual as empresas podem desenvolver estratégias próprias de 
negócios e produtos, em que são sustentadas por meio da organização, das pessoas 
e da tecnologia. O conceito de agilidade tem o objetivo da manufatura na qual os dois 
principais fatores são: 
 Responder de forma correta e no tempo devido quando houver mudanças inesperadas;
• Explorar as mudanças inesperadas como sendo uma oportunidade de obter lucro.
 A capacidade de uma rede em responder a requisitos dinâmicos e turbulentos da 
demanda de rede está na capacidade de os seus membros se alinharem rapidamente. 
O foco principal está intrínseco na estrutura do ambiente de negócios e que deve 
estar em um nível adequado de agilidade de forma que responda e que antecipe 
proativamente às mudanças, de forma a encontrar novas oportunidades emergentes. 
Segundo Reis (2015, p. 48, apud CHRISTOPHER, 2004), uma cadeia de suprimentos, 
para ser considerada ágil, deve apresentar algumas características. São elas:
• Sensibilidade ao Mercado (Market Sensitive): a cadeia de suprimento ágil é 
sensível ao mercado, deve ser capaz de conhecer e responder à demanda real 
é adequado a situações em que a previsão de demanda é difícil e pode variar 
repentinamente realçando a sensibilidade deste tipo de rede.
• Virtual: a utilização da tecnologia da informação em compartilhamento de 
dados entre os fornecedores e compradores gera uma cadeia de suprimentos 
virtual. Ao invés de ser baseada em seus estoques, uma cadeia de suprimentos é 
considerada ágil quando é baseada na informação, tais como: produtos acabados, 
produtos em processo de produção, produtos que estão sendo distribuídos na 
rede e, por fim, a existência e a gerência dos estoques presentes na rede são 
imprescindíveis para a competitividade em mercados ágeis.
• Integração de Processos (Process Integration): a integração do processo está 
relacionada com o trabalho colaborativo envolvendo clientes e fornecedores no 
desenvolvimento de produtos, sistemas e compartilhamento de informações em 
uma rede de suprimentos.
• Redes (Network Based): a reunião dos atores da rede é o quarto estágio 
da agilidade, assim, a competição entre as empresas passam a ser entre as 
redes de negócios e não mais entre as empresas, fazendo com que a direção 
das organizações apontem para a obtenção de uma estrutura melhor, além de 
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coordenar e gerenciar os seus relacionamentos. Neste caso, as redes ágeis só 
podem existir por meio da aplicação dos conceitos de agilidade em todos os 
atores da rede. A estrutura de trabalho, segundo Ismail e Sharifi (2006 apud REIS, 
2015, p. 49), o mercado é quem indica o ponto de partida para a agilidade, pois 
indica os produtos que necessita, qual tecnologia deve ser utilizada, a competição 
mercadológica e o ambiente de negócios no qual as empresas competem 
classificando os produtos, o mercado, identificação de turbulências e o ambiente 
onde a empresa está estabelecida, formando, juntamente com os requisitos do 
mercado, o que se denomina mercado e estratégia de produto.
5.5 Redes Leagile
 As redes Leagiles, embora não façam parte das quatro estratégias de redes 
apresentadas anteriormente, consiste em uma proposta de junção entre as estratégias 
enxutas até certa etapa do processo e a após este ponto utilizar uma configuração ágil. 
O ponto para a divisão desses modelos é denominado Ponto de Dissociação (Decoupling 
Point). Este ponto deve estar localizado entre o fabricante e os consumidores, podendo 
ser localizado em diferentes etapas da rede de suprimentos. Assim, antes do ponto 
de dissociação a produção é orientada pela previsão de vendas e, depois do ponto de 
dissociação é orientado pela geração da demanda do mercado, conforme demonstrado 
na Figura 14.
Figura 14- Pontos de dissociação 
Fonte: Adaptado de Reis (2015, p. 51)
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 Em uma rede Leagile, segundo Reis (2015), a montante (antes) do ponto de dissociação 
é utilizada a estratégia de rede enxuta, desta forma os desperdícios dos processos 
de fabricação, transporte e montagem são eliminados e a jusante (depois do ponto 
de dissociação) é utilizada a estratégia ágil, buscando abastecer o mercado de forma 
adequada e com produtos e serviços inovadores. Para que uma estratégia dê certo é 
necessário que haja um certo grau de padronização e modularização dos processos 
em que os modelos sejam derivados uns dos outros e montados de forma modular, 
ou seja, pela junção de módulos padrões. 
Isto está na rede
Sua estratégia de suprimentos está funcionando?
Fonte: Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/sua-
estrategia-de-suprimentos/. Acesso em: 02 de mar. 2020.
Isto acontece na prática
Com mais de 1,8 milhão de consultoras pelo país e 7.000 funcionários, a Natura 
é a maior empresa brasileira de venda direta e uma das líderes do mercado 
de cosméticos. Fundada em 1969, a companhia nasceu com a premissa de 
um negócio preocupado com o impacto social, econômico e ambiental que 
causa, além do uso de insumos vegetais a partir da biodiversidade brasileira 
para a criação de seus produtos.
Leia mais em: https://exame.abril.com.br/negocios/o-caminho-dos-produtos-
da-natura-da-fabricacao-ao-consumo/. Acesso em: 02 de mar. 2020.
Anote isso
Três elementos da filosofia JIT são: “eliminação de desperdícios em todas 
as suas formas; participação de todos os funcionários no aprimoramento; 
a ideia de que todo o aprimoramento deve acontecer em regime contínuo” 
(REIS, 2015).
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AULA 6
MODELOS APLICADOS
NA SCM – PARTE I
Fonte: https://pixabay.com
 O Supply Chain Management, ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo 
Pires (2016), é um tema contemporâneoe tem sido discutido em diversos setores, 
tanto no meio acadêmico quanto no meio empresarial. No que diz respeito aos modelos 
aplicados ao SCM, nesta aula serão abordados quatro modelos que têm objetivos e 
escopos diferentes, porém podem ser utilizados como complementos. Dos quatro 
modelos aplicados no SCM, três serão descritos como A, B e C, assim evita-se que 
sejam criados rótulos inadequados (PIRES, 2016).
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5.1 Modelo A
 Este modelo destaca a natureza do relacionamento da SCM e a necessidade de 
realizar o trabalho por meio de várias etapas para formar e gerenciar uma cadeia de 
suprimento (SC) com sucesso. A Figura 15 apresenta um framework contendo três 
elementos inter-relacionados que formam a estrutura da SC (network structure), os 
processos de negócios da SC e por fim os componentes gerenciais da SCM, ou seja, 
a estrutura apresenta as empresas que são membros da cadeia e suas interligações, 
e os processos de negócios nas atividades que resultam em uma saída específica de 
valor para o cliente (PIRES, 2016).
Figura 1 - Elementos do modelo A
Fonte: Adaptado de Pires (2016, p. 74)
6.1.1. Estrutura da SC
Esta estrutura busca definir quem são 
os principais membros SC e com quais 
deles os processos serão integrados. Toda 
empresa, segundo Pires (2016), integra a 
cadeia de suprimentos, o que resta saber 
é o quanto estas cadeias necessitam de 
gerenciamento, pois depende de fatores 
como a complexidade dos produtos, 
fornecedores e materiais disponíveis, entre Fonte: https://pixabay.com
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outros. Deve-se considerar nesta estrutura o tamanho da SC e o número de fornecedores 
e de clientes em cada um de seus níveis (elos). Outra questão é o quanto desses 
ramos e raízes precisam ser gerenciados, pois muitas empresas participam de mais 
de uma cadeia de suprimentos, e na maioria das empresas de manufatura, a cadeia 
de suprimentos se apresenta como uma árvore na qual cada ramo pode representar 
respectivamente, os clientes e os fornecedores. A seguir, será abordado cada um dos 
aspectos estruturais da configuração da SC.
• Identificação dos membros da SC: os membros de uma SC são todas as 
empresas ou organizações que interagem direta ou indiretamente com a empresa 
focal, na direção da montante e jusante, desde a fonte da matéria-prima até o 
consumidor final. Neste caso, os membros da SC podem ser divididos em: 
• Membros primários: são todas as empresas que agregam valor operacional 
ou gerencial às atividades de negócios desenvolvidas para produzir um produto 
ou serviço para um cliente ou mercado específico. 
• Membros suporte: são empresas que providenciam para os membros 
primários da SC o conhecimento, as facilidades ou os recursos. Neste caso 
os membros suportem pode incluir vários tipos de companhias, tais como 
bancos, proprietários de armazéns que alugam espaços, empreiteiras, segurança 
patrimonial etc.
 A distinção entre empresas que 
formam o grupo primário e os de 
suporte nem sempre é realizado 
de forma fácil, mas, segundo Pires 
(2016), pode ser um facilitador para 
o identificador dos elementos-chave 
da cadeia de suprimentos. Outra 
vantagem dos membros primários ou 
secundários é a de poder definir forma 
clara o ponto de origem e o ponto de 
consumo de uma SC. Neste caso, no ponto de origem só há membros fornecedores 
suportes e nenhum fornecedor primário. No ponto de consumo não há valor adicional 
acrescentado e o produto ou serviço é consumido (PIRES, 2016).
• Dimensões estruturais: este modelo destaca que para descrever, analisar e 
gerenciar uma cadeia de suprimentos é necessário considerar três dimensões. 
São elas:
Fonte: https://pixabay.com
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• Estrutura horizontal: diz respeito ao número de níveis medido horizontalmente, 
fazendo com que as cadeias sejam mais longas (cadeia de automóveis) ou curtas 
(cadeia do cimento).
• Estrutura vertical: diz respeito à quantidade de fornecedores ou clientes 
estabelecidos em cada um dos níveis identificados na cadeia horizontal, fazendo 
com que a cadeia tenha uma estrutura larga ou estreita em cada um de seus 
níveis horizontal, ou seja, tendo muitos ou poucos fornecedores ou clientes em 
cada nível horizontal.
• Posição horizontal da empresa em foco: esta estrutura determina o quanto 
a empresa está posicionada em relação ao ponto de origem ou do ponto de 
consumo da SC, podendo estar próxima ou distante.
 O processo de reestruturação e de consolidação das relações nas SCs, segundo 
Pires (2016), tem provocado alterações significativas nas dimensões estruturais das 
cadeias de suprimentos.
6.1.2 Os processos de negócios da SC
Fonte: https://pixabay.com
 Neste caso, a principal questão a ser levantada é quais os processos de negócios 
deveriam ser tratados em conjunto ao longo da cadeia de suprimentos sob a perspectiva 
da empresa focal. Para um gerenciamento da cadeia de suprimentos efetiva é necessária 
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uma mudança para o modelo de gestão dos processos de negócios-chave da SC. Assim, 
a integração e gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige um fluxo contínuo 
de informações, podendo colaborar muito para criar um fluxo melhor de materiais. 
Segundo Pires (2016), o foco da SC é o atendimento do cliente final, tornando-se 
necessário o processamento das informações de maneira precisa e em tempo hábil 
para que se responda à demanda do cliente final de forma adequada.
 Neste modelo, existem oito processos de negócios-chave em uma cadeia de 
suprimentos, conforme descritos suscintamente a seguir.
 Gestão das Relações com os Clientes (Customer Relationship Management): trata-
se do processo que providencia a estrutura para que o relacionamento com o cliente 
seja desenvolvido e mantido. Normalmente, os clientes-chave são identificados e os 
grupos de clientes para os quais são estabelecidas metas. As equipes que têm o foco 
nestes clientes trabalham para que os processos sejam melhorados e a variação 
da demanda e de atividades que não agregam valor aos clientes seja eliminada. Ao 
mesmo tempo, são elaborados relatórios para medir o retorno proporcionado por cada 
um dos clientes-chave. 
 Gestão do Serviço ao Cliente (Customer Service Management): este processo 
apresenta a empresa aos clientes, transmitindo informações em tempo real e firmando 
compromissos tais como datas de expedição e de disponibilidade de produtos por 
meio de interligação direta dos clientes com as áreas funcionais, como a produção e 
logística, bem como a assistência ao cliente em todos os estágios do atendimento, 
ou seja, desde a pré até o pós-vendas.
 Gestão da Demanda (Demand Management): é considerado o negócio-chave da 
empresa para que a SCM seja efetiva. Este processo busca fazer o balanceamento 
das necessidades dos clientes com a capacidade do fornecedor. Neste caso, o 
importante é gerenciar a demanda e os estoques através da integração de todos 
os elos-chave da SC.
 Atendimento dos Pedidos (Order Fulfillment): trata-se de outro processo de negócio-
chave das SCM e tem o foco no atendimento às crescentes necessidades dos clientes 
em vários fatores (quantidade, prazo, qualidade etc.) explicitados em seus pedidos. 
O maior objetivo é proporcionar um atendimento do pedido da forma mais efetiva 
possível, sendo que, para isso, é fundamental conhecer a atual SCM.
 Gestão do Fluxo de Manufatura (Manufacturing Flow Management): neste caso, 
comumente as empresas que têm a sua produção voltada para o estoque (make-to-
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sotck), trabalham com base na previsãode demandas e empurram seus produtos para 
a rede de distribuição. Embora a teoria aponte para a produção puxada (com base 
na demanda do cliente) do que a produção empurrada (produção para estoque), a 
produção tende a fugir do controle da empresa, e quando foge do controle, a produção 
volta a seguir o padrão estabelecido pelo mercado.
 Gestão das Relações com os Fornecedores (Supplier Relationship Management): 
é o processo que define a forma com que a empresa se relaciona com os seus 
fornecedores e pode ser considerada uma “imagem espelho” no que diz respeito à 
gestão das relações com os clientes. O maior objetivo deste processo é construir uma 
relação ganha-ganha e envolver os fornecedores-chave desde o início do processo 
até a saída do produto final.
 Desenvolvimento do Produto e Comercialização (Product Development and 
Commercialization): trata do trabalho em conjunto entre os clientes e fornecedores 
com o principal objetivo de atrasar o tempo de lançamento do produto (time-to-market). 
Os atrasos no desenvolvimento e lançamento de novos produtos em tempos cada vez 
mais reduzidos se tornam essenciais para que a empresa se mantenha competitiva 
no mercado. 
 Gestão dos Retornos (Returns Management): trata-se dos processos que envolvem 
o fluxo de retornos de materiais e/ou produtos. Este é o único processo, dentre os oito 
apresentados que caminham na direção do fornecedor original (montante). Segundo 
Pires (2016), em vários países industrializados o processo de gestão dos retornos já 
sofre uma grande e crescente influência das questões legais ligadas ao respeito e 
não à degradação do meio ambiente.
 Tipos de gestão aplicados aos processos de negócios
 A lógica do gerenciamento total de uma SC é um modelo mais complexo do que o 
gerenciamento de uma empresa. No entanto, a disponibilidade de recursos par executar 
a gestão continuam praticamente iguais ou, em muitas vezes, vão se reduzindo aos 
poucos. O modelo descrito tem como base para proceder com a classificação o tipo 
de relação de trabalho que a empresa focal quer ter com cada empresa (elo) da cadeia 
de suprimento. Neste modelo, segundo Pires (2016, p. 80), são definidos quatro tipos 
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de gestão para aplicação no desenvolvimento de gerenciamento dos processos de 
negócios. São eles:
• Processos gerenciados: os processos de negócios conduzidos com 
um conjunto-chave de empresas ao longo da SC serão tratados e 
gerenciados de forma integrada. 
• Processos monitorados: não são tão críticos para a empresa focal 
quanto os processos gerenciados, mas é importante que eles estejam 
integrados e constantemente monitorados. 
• Processos não gerenciados: os processos não gerenciados são 
aqueles com que a empresa focal decide não se envolver em sua gestão 
porque não são considerados críticos nem para serem monitorados. 
• Processos de não membros: esses não membros não são 
considerados parte da SC da empresa focal, mas eles podem afetar 
o desempenho deles (empresa focal e sua SC). Sabemos que, de 
fato, muitas vezes uma SC é influenciada por uma decisão oriunda 
em outra SC a ela conectada. Por exemplo, uma decisão tomada por 
um concorrente da empresa focal pode provocar turbulências em 
um fornecedor comum para as duas SCs com reflexos diretos no 
cotidiano da empresa focal.
 Normalmente, os tipos de gestão apresentados pelo modelo podem ser muito úteis 
à empresa focal quanto à reestruturação e consolidação das relações na cadeia de 
suprimentos. Segundo Pires (2016), há dificuldade ou inviabilidade de se estabelecer 
um padrão único (entre os quatro sugeridos), para o gerenciamento dos processos 
entre as empresas da cadeia de suprimento.
Isto está na rede
SCM – Supply Chain Management aplicada à logística 
Fonte: Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/698_
SUPPLY%20CHAIN%20MANAGEMENT%20SEGeT%202007.pdf . Acesso em: 
25 de mar. 2020.
Isto acontece na prática
Já chegou numa loja ou supermercado e não encontrou aquele produto que 
você mais gosta? É frustrante, né. Qual foi a sua reação? Procurou outro 
estabelecimento? Deixou de frequentar aquele lugar? Quando isso acontece, 
pode ter certeza que houve um problema de Supply Chain. Em alguns casos, 
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um erro como esse é mortal para um negócio, que pode ver um cliente ir 
embora e nunca mais voltar! Quando falamos em Supply Chain, estamos nos 
referindo ao Supply Chain Management (SCM) ou, traduzindo para português, 
Gestão de Cadeia de Suprimentos. Essa ideia surgiu em uma entrevista dada 
ao jornal Financial Times em 1982 pelo consultor de negócios Keith Oliver, tido 
hoje como o pai do termo.
Leia mais em: https://inbrasc.liveuniversity.com/2018/07/17/supply-
chain-como-ele-funciona-nas-empresas/. Acesso em: 25 de mar. 2020.
Anote isso
Para um gerenciamento da cadeia de suprimentos efetiva é necessária uma 
mudança para o modelo de gestão dos processos de negócios-chave da SC 
(PIRES, 2016).
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AULA 7
MODELOS APLICADOS
NA SCM – PARTE II
7.1 Os componentes gerenciais da SCM
Fonte: https://pixabay.com/
 A principal questão levantada sobre o modelo se refere ao tipo de integração e de 
gestão que a empresa focal deveria aplicar em cada etapa do negócio realizado com 
as empresas fornecedoras e clientes. Pires (2016) sugere nove possíveis componentes 
gerenciais que devem receber atenção quando da efetivação de um gerenciamento 
da cadeia de suprimentos. São eles:
a) Planejamento e controle de operações: considera-se como componentes 
gerenciais-chave para movimentar a empresa ou SC em uma direção desejada. 
Neste caso, a colaboração no planejamento é vital para o SCM, enquanto que o 
controle deve contemplar as medidas para se avaliar o desempenho da SCM.
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b) Estrutura de trabalho: indica como é realizada as tarefas e atividades da 
empresa ou da SC.
c) Estrutura organizacional: indica o nível de integração dos processos ao longo 
da cadeia de suprimentos e envolve cada vez mais a participação de equipes 
multiorganizacionais, integralizando o trabalho em várias etapas da SC.
d) Estrutura facilitadora do fluxo de produto: diz respeito à estrutura de 
abastecimento, à manufatura e à distribuição ao longo da SC.
e) Estrutura facilitadora do fluxo de comunicação e informação: trata-se de 
um componente-chave para que as informações sejam transmitidas de forma 
adequada ao longo da SC.
f) Métodos de gestão: englobam a filosofia corporativa e as técnicas de gestão 
ao longo da SC.
g) Estrutura de poder e liderança: diz respeito ao exercício do poder e jogo de 
forças entre os elementos da SC.
h) Cultura e atitude: considera a importância da cultura na corporação e das atitudes 
de cada pessoa e o seu grau de compatibilidade ao longo da SC, incluindo questões 
como a valorização e incorporação dos colaboradores na gestão da empresa.
i) Estrutura de risco e recompensa: a definição clara da política de riscos e de 
recompensa afeta a realização de acordos estabelecidos da cadeia de suprimentos 
de forma geral.
7.2 Modelo SCOR
 O primeiro modelo a ser construído para descrever, comunicar, avaliar e melhorar o 
desempenho da SCM, foi o SCOR (Supply Chain Operations Reference model) considerado 
o modelo de referência. Segundo Pires (2016), um modelo de referência busca descrever, 
caracterizar e avaliar um sistema de produção complexo. De certa forma, o modelo 
visa representar um complexo processo de gestão, de forma que possa ser descrito 
de forma única e consistente.
 Um modelo de referência, segundo Pires (2016), um modelo de referência pode 
ser considerado um desdobramento, no qual um primeiro