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184 Unidade IV Unidade IV 7 NOVAS SOLUÇÕES NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Com a maturação da indústria de software, problemas com uma possível demora entre as necessidades do cliente e as entregas começaram a surgir, e a necessidade de encontrar novas soluções se tornou óbvia. Foi então criada a Metodologia Ágil, que tem a função de agilizar o processo de desenvolvimento, principalmente no que diz respeito à utilização do software pelo cliente. Assim, em 2001, um grupo de programadores lançou o Manifesto Ágil, pregando uma metodologia que tem como objetivo satisfazer os clientes entregando com maior rapidez e com maior frequência versões do software conforme as necessidades. Ou seja, a partir de uma versão lançada, embora não absolutamente completa, pode-se modificar o software de acordo com as necessidades do cliente. Do contrário, o software final demoraria tanto para ficar pronto que poderia se tornar ultrapassado. Afinal, é melhor ter um software para entregar – e com a possibilidade de ele ser melhorado com o tempo – do que passar todo o processo sem qualquer entrega, e depois de pronta ela ser ultrapassada pela versão de um concorrente. A Metodologia Ágil viabilizou como elaborar um projeto com intensa interatividade. Toda a equipe deve trabalhar de um jeito consistente para obter bons resultados, devendo acontecer a colaboração, tomada de decisões em conjunto, fazendo com que todos sejam um só em busca de um objetivo. Também é fundamental que o cliente faça parte dessa abordagem interativa, garantindo que suas expectativas sejam atendidas. As entregas aos clientes são feitas com mais rapidez, que por serem entregas incrementais, e não a entrega de todo o projeto, que teoricamente seria mais rápido, pois muitos pensam que com a Metodologia Ágil a entrega total é mais rápida, e isso não é necessariamente verdade. Basicamente, a Metodologia Ágil foi criada para o desenvolvimento de softwares, mas, com o tempo, outras áreas começaram a perceber a possibilidade de êxito dos projetos ao adotar essa forma de gestão de projetos. E por que isso? Porque, atualmente, não há mais tempo para ficar esperando pela conclusão de um projeto inteiro. As empresas querem otimização do tempo e recursos, e, principalmente, dos resultados. Por isso, se conseguir uma forma de entregar uma parte e já conseguir algum feedback com essa parte, experimentar a aceitação do cliente e adequar as próximas entregas baseando-se nos feedbacks. No mundo, as mudanças chegam a uma velocidade incrível; assim, na fase atual, quem não for ágil, principalmente em época de instabilidades econômicas e políticas, o que pode fazer para mudar cenários inteiros? Aqui está o grande ganho nos métodos ágeis. Por isso, a Metodologia Ágil ganhou força em vários setores e deu uma nova opção aos profissionais ao arquitetarem um projeto. 185 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Outro pensamento incorreto de muitos: “Vou para o método Ágil porque não precisa planejar nem deixar nada documentado”. Esse é o pensamento do indivíduo que gosta de sair fazendo. Na realidade, por vezes dá até mais trabalho, pois muitas vezes a pessoa começa um projeto sem ter clara a visão do todo lá no final, por visualizar a parte que será feita no sprint que está por iniciar. Aí, muitas vezes ouve-se: “Puxa vida, se eu tivesse essa visão do todo lá no início, eu teria feito de forma diferente”. Pense que a ideia é gerar valor ao cliente, pelas entregas incrementais, e não pensar como um preguiçoso, do que é mais fácil para si mesmo. 7.1 O que é o Manifesto Ágil? Muitas pessoas usam o termo metodologia Ágil e metodologia Ágil Scrum como se fossem a mesma coisa, e não são. Na realidade, o Scrum é uma das formas que se pode usar para aplicar os métodos ágeis. Dizemos que é um dos frameworks ágeis. Existem outros, mas o Scrum é o mais conhecido, sendo o método Ágil mais usado na atualidade. Focado na gestão do projeto, o Scrum tem foco nas pessoas e garante mais dinâmica ao envolver o cliente diretamente com o desenvolvimento dos produtos do projeto. Tem como base o desenvolvimento iterativo incremental (de melhorias), que se dá por etapas de tempo fixo, denominadas sprints. Observação Iteração é o processo que se repete diversas vezes para se chegar a um resultado e a cada vez gera um resultado parcial que será usado na vez seguinte. O Scrum tem três papéis muito importantes e definidos para garantir o sucesso da empreitada. São eles: scrum master, que é líder da equipe; o PO (project owner), que é a pessoa de negócio do projeto, que faz a interface entre o cliente e a equipe; e o scrum team, que é a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto. Existem outras formas de aplicar os métodos ágeis, entre eles, a Metodologia Ágil XP (Extreme Programming), que é dirigida ao desenvolvimento de softwares, realizada a partir de três suportes: agilidade no desenvolvimento da solução, economia de recursos e qualidade do produto final. Para chegar à excelência dos serviços, esse método também é focado em valores como a comunicação, a simplicidade, o feedback, a coragem e o respeito. No entanto, também poderíamos citar outros: o FDD (Feature Driven Development), que engloba as melhores práticas dos outros métodos, focando na funcionalidade, com planejamento de entregas incremental e que pode ser integrado ao Scrum, buscando sempre o método mais vantajoso para o desenvolvimento do projeto em questão. Outro método Ágil é o MSF (Microsoft Solutions Framework), que é muito utilizado para o desenvolvimento de soluções tecnológicas por equipes reduzidas, focando na redução dos riscos e aumento da qualidade final. 186 Unidade IV Outra ferramenta da metodologia ágil é o DSDM (Dynamic System Development Model), que é um dos métodos ágeis mais antigos para desenvolvimento de projetos. É destinado ao desenvolvimento de projetos com orçamento fixo e prazos reduzidos, sendo que também tem desenvolvimento incremental e frequente. 7.2 Visão geral do Scrum O Scrum é uma metodologia usada para a gestão dinâmica de projetos, sendo muitas vezes aplicada para o desenvolvimento ágil de projetos, no qual as pessoas podem lidar com problemas adaptativos complexos enquanto fornecem produtos de maneira mais produtiva e criativa possível. No Scrum, os projetos acontecem em uma série de iterações, com um mês de duração, chamadas sprints. Ele é ideal para projetos cujos requisitos mudam rapidamente ou são altamente emergentes. O trabalho a ser feito em um projeto Scrum é registrado nas pendências do produto (product backlog), que é uma lista de todos os desejos de mudança no produto. No início de cada incremento é feita uma reunião de planejamento de incremento (sprint planning meeting), na qual o dono do produto (product owner) prioriza as pendências do produto (product backlog), e a equipe Scrum (Scrum team) seleciona as tarefas que ela pode completar durante o próximo incremento. Lembrete No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de sprints. O sprint representa um time box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. Essas tarefas são, então, movidas das pendências do produto para as pendências do incremento. Durante um incremento, são conduzidas curtas reuniões diárias chamadas de Scrum diário (daily scrum), que ajudam a equipe a manter-se no rumo. 7.3 Scrum e planejamento estratégico Desde a quinta Edição do Guia PMBOK, as metodologias Ágil e Adaptativa têm sido mais adotadas no gerenciamento de projetos. A sexta edição incluiu uma subseção chamada “Considerações para Ambientes Adaptativos”, no início das Seções 4 a 13. Algumas ferramentas e técnicas específicas da Metodologia Ágil foram introduzidas no Guia PMBOK, como sprint e planejamento de iteração. 7.4 O que é a Metodologia Scrum É um método para intensificar o trabalho da equipe de projetos e controlar a evolução do produto de forma eficaz, mantendo a visão na qualidade e nos prazos. Ela é compostapor ciclos de atividades programadas — os sprints —, com planejamento de tarefas e datas de início e fim determinados. 187 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Scrum é, portanto, uma alternativa para otimizar e organizar a equipe de desenvolvimento. Com a estruturação das demandas e etapas do projeto, pode-se melhorar o rendimento e entregar mais resultados, sempre de forma rápida, escalável e organizada. Observação A palavra scrum não tem tradução para o português. Esta palavra é uma referência a um tipo de jogada do Rugby, em que todo o time se reúne em uma única jogada com um único objetivo. 7.5 Visão geral da Metodologia Ágil Scrum O Scrum não é um processo padronizado no qual o indivíduo segue uma série de etapas sequenciais e que vão garantir a produção no prazo e no orçamento, um produto de alta qualidade e que encanta os seus clientes. Ao contrário, o Scrum é um framework (estrutura) para organizar e gerenciar trabalhos complexos, tal como projetos de desenvolvimento de software. No cenário atual, as organizações buscam soluções de software para aperfeiçoar seus processos e, principalmente, reduzir seus custos de produção. Para adaptar-se a essa necessidade, as software house, responsáveis por projetar, desenvolver, fazer manutenção e, ainda, comercializar softwares que atendam às necessidades dos clientes, estão buscando diversas soluções de entregar seus produtos em menor tempo e com mais qualidade. No caso de aplicações a projetos, existe um grande debate sobre o que é o Scrum. Alguns dizem que é uma metodologia; outros, que é um modelo, porém a Scrum Alliance, organização sem fins lucrativos que regulamenta o Scrum e suas certificações, o classifica como um framework que baseou-se no Manifesto Ágil, sendo o Scrum um conjunto de valores, princípios e práticas leves, mas incrivelmente poderosos, que trabalha dividindo grandes produtos e serviços em pequenas partes que podem ser concluídas (e liberadas) por uma equipe multifuncional em um curto espaço de tempo, promovendo mais produtividade e flexibilidade na entrega do produto. Observação Agile Alliance Brazil, ou AAB, é uma associação sem fins lucrativos criada com o objetivo de desenvolver a comunidade através da disseminação da cultura ágil. Ainda que o Scrum seja muito utilizado no setor de tecnologia da informação, devido a sua flexibilidade, ele pode ser aplicado em diversos seguimentos como marketing, logística, projetos de negócios etc., porque funciona de forma frequente e incremental com o objetivo de entregar um produto funcional ao final de cada fase. 188 Unidade IV Devido a essa flexibilidade e produtividade, o Scrum vem sendo a ferramenta ideal para organizações que têm como seus principais funcionários a geração Y. Observação A geração Y é aquela de nascidos entre o início de 1980 até o final dos anos 1990, superexposta ao novo nível de informação, afastada dos trabalhos braçais e sobrecarregada de prêmios e facilidades materiais em troca de pouco ou nenhum esforço físico. Conforme Pinheiro (2012), a seguir serão vistos quais são os papéis desempenhados por cada componente da equipe: – Product owner é o responsável pelo ROI (return on investment), por traduzir as necessidades do cliente para o time de desenvolvimento, priorizando e definindo o product backlog, sempre de olho na visão da empresa. – Time é a equipe multidisciplinar que vai atuar efetivamente no projeto. Ela é composta por 5 até 9 participantes. – Scrum master é responsável por garantir a perfeita utilização do Scrum pelos participantes do projeto, removendo as possíveis objeções. De acordo com Pinheiro (2012), vejamos outros significados do Scrum: – Visão (View) é aonde queremos chegar com esse produto, por que precisamos dele, qual o nosso objetivo, qual nosso real propósito? Depois da visão definida, passamos para a definição do nosso product backlog. – Product backlog é uma lista de tarefas e suas prioridades, como também de resultados esperados para o projeto e suas características. – Sprint backlog é o conjunto de tarefas retiradas a partir do product backlog que a equipe se compromete a completar em um sprint. – Burndown é um gráfico para que todos os envolvidos (stakeholders) no projeto possam acompanhar o andamento das atividades. Algumas empresas utilizam dois gráficos, um para o sprint atual e outro para o projeto total. 189 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 180 160 140 120 100 60 20 80 40 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Restante Estimado Figura 41 – Exemplo de gráfico burndown – O gráfico de burnup oferece informações do progresso do projeto como um todo, e não apenas de um sprint, como no caso do gráfico de burndown. Ele mostra claramente em que ponto a equipe está (Entregas) e onde ela deve chegar. Sobre a fase de planejamento, temos a seguinte posição, segundo Pinheiro (2012): – Sprint planning: reunião de planejamento do sprint em que a equipe se reúne com o product owner para escolher um conjunto de tarefas para entregar no próximo sprint, definindo assim o sprint backlog. – Daily scrum: reunião que a equipe faz diariamente para compartilhar suas dificuldades e sucessos. As dificuldades apresentadas devem ser resolvidas pela própria equipe ou com a ajuda do scrum master. Essas reuniões devem ser objetivas e não ter duração maior que 15 minutos. – Sprint review: a equipe deverá demonstrar ao product owner o que foi concluído durante o sprint. – Retrospective: reunião de retrospectiva em que a equipe procura formas de melhorar o produto e o processo. Você deve estar pensando: “Se o Scrum é tão bom, vamos utilizá-lo em tudo”. Na prática, podemos, sim, utilizá-lo em quase todos os projetos, mas se você tiver uma equipe que não é dinâmica, nem participativa, talvez o Scrum seja uma ferramenta inadequada. 190 Unidade IV A despeito de todos os recursos que o Scrum oferece para você administrar seus projetos, cada projeto deve ser tratado como um projeto único, e as ferramentas empregadas devem retratar a sua conveniência. 7.5.1 Scrum e planejamento estratégico Em diversas organizações com consultorias, o planejamento estratégico é elaborado com um enorme uso de horas nobres, com o envolvimento de diretores e alta gerência, até que uma lista de ações estratégicas são publicadas tendo como essência a transformação da empresa para seus novos objetivos estratégicos ou recuperação do foco para realizar os seus objetivos reais. Encontramos aí a aplicação de duas ferramentas para a gestão de projetos: o Excel e o correio eletrônico. Após a reunião do planejamento, o Excel vira anexo obrigatório e membros da alta, média e baixa gerência são convidados a tomar parte das ações necessárias à efetivação do planejamento estratégico. Em muitos casos, profissionais recebem apenas um resumo das ações e não têm a noção do vínculo de suas atividades com outras que serão necessárias para o atingimento das metas. Seguramente, há boas opções no mercado de softwares que podem contribuir para o detalhamento e acompanhamento de um planejamento estratégico, e um deles é o Project Builder. No entanto, o que precisamos entender é que independentemente da ferramenta (Excel, e-mail, Project Builder etc.), poderemos nos encontrar em uma próxima reunião com a alta diretoria para descobrir que a grande parte das ações estratégicas não aconteceram em função de urgências, rotinas de trabalho, reuniões, compromissos com fornecedores ou cliente etc. Em uma abordagem tradicional para o planejamento estratégico, os envolvidos irão realizar um detalhamento das atividades através da ferramenta 5W2H, em que são descritos o que será feito (what), quando será feito (when), como será feito (how), por quanto financeiramente será feito (how much), por que será feito (why), onde será feito (where) e por quem será feito (who). A listagem de o quê/quando será feito/e por quem será feito dará origem a um cronograma em que cada item tem uma data final, não necessariamente coordenada ementregas específicas para a empresa, definindo o prazo final. Em uma abordagem com princípios ágeis e que no Scrum vamos chamar de sprints, nós temos a criação de time box (literalmente caixa de tempo) ou períodos pré-definidos de tempo em que os participantes terão objetivos claros para um conjunto de entregas. Em outras palavras, a partir de prazos pré-estipulados (datas de entregas de pacotes), os participantes irão definir o trabalho que será encaixado. No Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados de sprints, que correspondem cada uma das fases de um projeto. O sprint representa um time box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado, sendo o conceito principal do método Scrum. Nele, os projetos são divididos em ciclos, normalmente mensais, chamados de sprints. Metodologias ágeis de desenvolvimento de software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que são chamadas de sprints no caso do Scrum. 191 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Equipe realiza reunião da sprint Definição do backlog da sprint e delegação das atividades ao time de desenvolvimento Scrum master, product owner e time de desenvolvimento Equipe define os papéis scrum PO define o backlog do produto Equipe realiza 1ª reunião da sprint Equipe inicia a sprint Time box Equipe finaliza a sprint Equipe aprensenta o sistema resultante da sprint ao PO Fim Produto finalizado Início Figura 42 – Time box e passos a serem seguidos Conforme o site Desenvolvimento Ágil (SCRUM, [s.d.], p. 2): As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que é conhecida como product backlog. No início de cada sprint, faz-se um sprint planning meeting, ou seja, uma reunião de planejamento na qual o product owner prioriza os itens do product backlog e a equipe seleciona as atividades que ela será capaz de implementar durante o sprint que se inicia. As tarefas alocadas em um sprint são transferidas do product backlog para o sprint backlog. A cada dia de uma sprint, a equipe faz uma breve reunião (normalmente de manhã), chamada daily scrum. O objetivo é disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia. Ao final de um sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas em uma sprint review meeting. Finalmente, faz-se uma sprint retrospective, e a equipe parte para o planejamento do próximo sprint. Assim reinicia-se o ciclo. Quem já fez gerenciamento de projetos sabe que há desafios a serem vencidos todos os dias, pois são muitos os elementos envolvidos para conseguir produzir um item de qualidade que atenda aos requisitos, prazos e custos definidos inicialmente. Para melhorar esse processo, foram criadas metodologias, conjuntos de melhores práticas para otimizá-lo e manter a empresa competitiva no mercado. Uma delas é a metodologia Scrum, muito usada por desenvolvedores de software. 192 Unidade IV Ela tem ganhado espaço e se mostrado capaz para a entrega de projetos com qualidade e altos níveis de satisfação. A implantação dessa metodologia ágil está diretamente relacionada à necessidade de oferecer respostas rápidas e entregas que liberem produtos funcionando, com mais agilidade e índices de qualidade excelentes. Em um planejamento estratégico, a definição dos princípios é extremamente importante, pois estabelece os pilares do caráter da empresa. Os princípios jamais serão feridos, independentemente da razão que possa tentar a empresa a comprometê-los. Tipicamente, são definidos por palavras simples, mas fortes, carregadas de sentido: liberdade, inovação, cooperação, democracia. Se necessário, no exercício do planejamento estratégico, tais palavras podem ser definidas e interpretadas de comum acordo com todos os participantes. Os princípios da empresa devem ser também parte integral dos princípios de cada indivíduo que dela participa. Mas como o Scrum pode nos ajudar a definir estes princípios? Pela função do scrum master, que deve ser a de remover obstáculos. Aqueles que tiveram a curiosidade, e que já tiveram alguma experiência com planejamento estratégico, captaram o ponto no qual queremos chegar. Devemos ter um formato de reunião que se dá em três dias: • um dia para o planejamento; • um dia para a execução do que foi planejado; • um último dia para a entrega do produto. No planejamento, cria-se um product backlog que terá cada uma de suas tarefas definida, iniciada, concluída e verificada (o que pode ser feito com o acompanhamento de um sprint backlog simplificado). Vamos usar esta sequência para dar início ao nosso próprio planejamento. No primeiro dia, faremos uma reunião de nivelamento, conduzida por alguém que terá a função de scrum master. Nesta reunião, serão apresentados todos os aspectos necessários ao nosso planejamento estratégico e será passada à equipe presente uma lista de tarefas a ser concluída até a próxima reunião, assim como as ferramentas necessárias para o acompanhamento da lista de tarefas, para as quais será negociado o prazo devido e com o qual todos se comprometerão. A primeira tarefa será a definição dos princípios da empresa. O scrum master terá que ser duro no questionamento destes e qualquer princípio que corra o risco de não ser seguido será, a grosso modo, eliminado! Os valores de uma empresa são o seu alicerce, e em cima deles é que tudo é construído. Uma empresa deve ter seus princípios bem definidos e jamais deve abrir mão deles. Em sua primeira reunião de planejamento estratégico com o auxílio do Scrum, caberá ao scrum master apresentar a metodologia e as ferramentas que serão utilizadas. Os que leram sobre Scrum notarão que as ferramentas que utilizaremos serão apenas versões do product backlog e sprint backlog. Você irá notar que uma planilha é composta de uma folha para o product backlog, uma ou mais para os sprint backlogs e uma para o material de leitura que será entregue à equipe de planejamento. O product backlog acompanha as três fases e as três principais reuniões que irão compor o método do 193 GERENCIAMENTO DE PROJETOS planejamento estratégico. Aqui é importante destacar que o produto de um planejamento estratégico não é um plano estático a ser impresso. O produto deste planejamento é um conjunto de processos dinâmicos e contínuos que preparam a organização para atingir seus objetivos e para melhor reagir a mudanças em seu ambiente. Dessa forma, a ideia é que, ao final deste processo, o Scrum esteja efetivado, com a metodologia para o acompanhamento dos planos de ação definidos pela empresa, servindo como seu instrumento de melhoria contínua. Todos os funcionários terão direito de edição desta planilha para que possam contribuir com suas ideias na medida em que elas também surgirem e terão a oportunidade de defendê-las presencialmente nas reuniões. Feita a apresentação da metodologia, que pode incluir um resumo dos planejamentos anteriores, faz-se uma rápida apresentação da equipe e tudo o mais que se julgar necessário para que todas as pessoas tenham a informação devidamente nivelada e, assim, passa-se para a primeira atividade do planejamento. O scrum master deverá motivar as pessoas para que definam seus princípios pessoais e que preparem-se para defendê-los se interrogadas. Cada pessoa deve definir entre três e cinco princípios, e, se quiser, deixar preparada uma explicação para cada um deles. Todos os colaboradores terão 15 minutos para pensar e escrever e, no máximo, cinco minutos para apresentá-los. Para cada princípio que for questionado por outros colaboradores (inclusive pelo scrum master), o autor terá direito a uma argumentação de, no máximo, um minuto e meio, e, ao final, haverá uma votação aceitando a defesa ou não. Em caso da defesa não ser aceita, o princípio será descartado. Princípios devem ser fortes o suficiente, pois devem ser indiscutíveis para todos os colaboradores que fazem parte da empresa. Esserápido exercício servirá de base para o próximo, que segue a mesma metodologia, mas que agora irá definir os princípios da empresa, os quais serão escritos por todos em uma folha à parte, na mesma planilha que já estamos utilizando. O scrum master ainda motivará a equipe a elaborar a missão e a visão da empresa e a pensar também em quais objetivos ela deverá atingir no curto, médio e longo prazo. Evidentemente, isso será colocado na próxima reunião, sob os princípios da empresa, garantindo que tudo o que for feito não prejudicará nenhum deles. Em vez de definir o que é a missão e a visão de uma empresa, o scrum master passará mais uma tarefa à equipe: coletar e transcrever para o documento coletivo a missão e a visão de outras empresas que estejam ou não no mesmo mercado da organização, o que é um bom exercício para os colaboradores. Para a próxima reunião, antes de definir o que cada um quer como objetivo da empresa, todos devem trazer uma lista de coisas que espera que a empresa possa lhes assegurar, junto com ideias sobre a forma por meio da qual isso possa acontecer no curto, médio e longo prazo. Uma das coisas que se recomenda em exercícios de planejamento estratégico é que, na pesquisa de missão, visão e princípios de outras empresas, busquem-se organizações do mesmo ramo de negócios, empresas concorrentes e aquelas que não tenham nada a ver com o que a organização faz. Pede-se que os envolvidos no planejamento se imaginem trabalhando em uma área diferente de onde estão e em uma empresa que não tem nada a ver com a sua, buscando descobrir os valores dessas empresas. Isso é um exercício bem eficaz e estimulante. Somente depois dele, e com base nos exemplos, a equipe de planejamento busca explicar, com suas próprias palavras, o que é missão e visão. 194 Unidade IV Em resumo, se define a visão como a resposta para a pergunta “O que a empresa quer se tornar?”, ou “Onde queremos chegar?”. Para trazer inspiração na definição da visão, devemos imaginar a empresa dos sonhos e como ela deverá ser. As perguntas a seguir nos ajudam nesta reflexão: • Por que vim trabalhar nesta empresa? • Se ou quando eu sair daqui, o que vou deixar como a minha marca? • O que eu estou fornecendo para os meus clientes além de produtos e serviços? • Se esta empresa pudesse ser tudo o que eu sonhei, como ela seria? A missão descreve o que a empresa faz e propõe mais algumas questões que auxiliam na criação da declaração de missão da empresa: • Qual o propósito de sua empresa? • Por que ela está no mercado? • O que faz a empresa? • Quais os seus produtos e serviços? • O que é importante para o seu negócio? • Quais são os princípios que regem o seu negócio? Mas o que o Scrum tem a ver com isso? Até agora usamos conceitos do Scrum para a divisão dos trabalhos do planejamento estratégico em fases de planejamento, execução e entrega. Colocamos essas fases em um product backlog. Após a primeira reunião, montamos um primeiro sprint backlog com a equipe, em que foram definidas as tarefas de preparação para uma segunda reunião na qual os conceitos serão revistos e os princípios, missão e visão serão escritos. Nesse tempo, em que nosso sprint tem três dias úteis, o scrum master buscou, nas reuniões diárias de 15 a 20 minutos, saber o que cada pessoa fez no dia anterior, suas tarefas para o dia atual e quais as dificuldades a serem eliminadas, principalmente sobre os conceitos de planejamento estratégico. Nessa segunda reunião, o scrum master irá buscar saber também como as pessoas transformariam a organização na empresa dos sonhos, com a base sólida dos princípios definidos e cumprindo sua missão através da definição de objetivos estratégicos. Lembra-se do Manifesto Ágil e seus princípios? O Scrum também os segue. Além disso, ele possui cinco valores que dão personalidade aos papéis (scrum master, product ower e developer team). Os valores são crenças e atitudes que se esperam do time Scrum, a fim de que sejam obtidos resultados saudáveis e de sucesso para a adoção. São eles: 195 GERENCIAMENTO DE PROJETOS • Foco: você já esteve em um projeto em que você ou seu grupo de trabalho retalha um produto para cada um fazer uma parte e, no final, não resulta em nada? Ser multitarefa é desperdício de energia, já que na era da multitarefa produz mais quem faz uma coisa de cada vez. Para ampliar a importância das atividades, o time deve manter o foco em pequenas partes por vez, o que aumenta a produtividade e a autoestima do time, possibilitando entregas de valores mais rápidos. Essas pequenas partes devem estar alinhadas com o negócio. O product owner deve manter o foco nas necessidades mais urgentes do negócio. Para se manter o foco, o scrum master auxilia na remoção de impedimentos. • Coragem: você já trabalhou em projeto de propósito fechado e no meio do projeto foram necessárias diversas mudanças, gerando muito conflito entre as partes envolvidas? A coragem envolve aceitar mudanças como parte do processo de desenvolvimento do produto, confiar no time para que ele trabalhe o necessário para atingir metas acordadas. Coragem em errar, falhar, expor as falhas e aprender com elas o quanto antes. Ter coragem de entregar as partes do produto dentro do tempo acordado. Ter atitude em executar as ações necessárias para remover impedimentos com o objetivo de melhorar a produtividade da equipe. • Franqueza: você já teve dificuldade de expressar sua opinião para o grupo? A franqueza envolve oferecer e receber feedback dentro do time, do time para com o product owner ou cliente, assim como scrum master, o que cria visibilidade sobre os problemas e estimula a busca por soluções. • Comprometimento: quantas vezes você disse que ia começar a parar de fumar depois do último cigarro? Quando a equipe se compromete em realizar algo, ela deve fazer sua parte para garantir que isso ocorra, ou seja, planejar, monitorar, executar, controlar e encerrar suas atividades, sendo responsável pelos seus resultados. Como também o product owner, que se compromete em priorizar as necessidades do negócio, bem como em fazer com que o Scrum ocorra conforme recomenda o framework. • Respeito: você já se sentiu constrangido em uma equipe, na qual qualquer crítica construtiva é vista como destrutiva? O valor do respeito engloba as ações e permitir realizá-las por meio de diálogo, consentindo a criação de possibilidades. O respeito se trata em reconhecer as diferenças entre as pessoas da equipe, preservando o diálogo, sabendo ouvir e respeitar as opiniões dos demais. A equipe também respeita as decisões do product owner, e este, por sua vez, deve respeitar os julgamentos técnicos da equipe. E, finalmente, são considerados o bem-estar e o direito das pessoas que trabalham no projeto a uma vida privada. Percebam que os valores são voltados à parte humana da gestão de projeto. Quanto mais você entender e praticar esses valores como time, mais auxiliará na adoção do Scrum. Lembre-se de que a aprendizagem sobre os valores pode ser lenta ou rápida para algumas equipes, dependendo das pessoas, da cultura organizacional da empresa e do quão elas estão preparadas para as mudanças. 196 Unidade IV Saiba mais Para conhecer mais sobre o Scrum, inclusive sobre as certificações profissionais, acesse o link a seguir: https://www.scrumalliance.org A recomendação é começar o Scrum com passos pequenos, pois ele sempre estará em uma contínua mutação, devendo ser usado para ajudar a organização a chegar a uma forma melhor no que tange à configuração da mente e aos processos de gestão de projetos e de produtos. 7.5.2 Quando usar Scrum A metodologia Scrum é bastante flexível e pode ser adaptada a vários tipos de negócios ou projetos. É fundamental ter um bom profissional da área para determinar como implantar a estratégia de negócio com o auxílio do método, sendo esse um dos fatores que determinam o sucesso ou o fracasso da iniciativa. Para quem está inseguro quanto à adoção dessa metodologiaágil, vale implantá-la inicialmente em um único projeto, talvez um de baixo risco, para comparar seu desempenho com o método tradicional. É essencial que seja demonstrada a agilidade das entregas e o foco em qualidade. Os integrantes da equipe devem ter 100% das habilidades necessárias para que possam alcançar os objetivos. É preciso que sejam capazes de entregar os resultados no prazo estipulado, sem atrasos. As diversas partes do projeto devem ser cumpridas por eles de forma satisfatória para que a visão do product owner se torne possível. A motivação desses profissionais deve ser constante, para garantir o nível de entrega e compromisso necessários. Afinal, eles são os responsáveis por construir o produto. 7.5.3 Como funcionam os sprints Quando se usa Scrum, todas as atividades são feitas dentro de sprints, que são os ciclos de desenvolvimento. A duração de cada sprint depende do projeto, mas sua principal característica é a curta duração. O resultado deve ser a entrega de algo tangível para o cliente. Outro ponto fundamental é a definição das datas de início e fim de cada sprint. Durante o sprint, todos os dias, deve haver uma reunião pela manhã – chamada de daily scrum –, para garantir que todos os envolvidos no projeto tenham conhecimento das atividades do dia anterior. Isso ajuda a identificar impeditivos e problemas. 197 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Já a sprint review meeting é o momento em que os integrantes da equipe apresentam as funcionalidades implementadas. Ao final de cada ciclo, é feita uma sprint retrospective para que a equipe, com base nos aprendizados e no que foi feito anteriormente, faça o planejamento do próximo sprint. Os participantes da equipe devem estar bem integrados em relação aos objetivos do projeto e da organização, com a ideia de manter o foco na solução ideal para as necessidades levantadas no escopo. Se não houver essa integração, o andamento e o resultado podem ser prejudicados. 7.5.4 Etapas A implementação do Scrum não ocorre de um dia para o outro, pois uma mudança cultural radical é incômoda. Uma boa forma de mitigar riscos é começando com um projeto em um determinado setor, aprender com os erros e somente depois expandir a metodologia para outras equipes. Conforme Duarte (2015, p. 1), diversos são os benefícios em se utilizar o Scrum, entre eles, – entregas frequentes de retorno ao investimento dos clientes; – redução dos riscos do projeto; – maior qualidade no produto gerado; – mudanças utilizadas como vantagem competitiva; – visibilidade do progresso do projeto; – aumento de produtividade. O maior benefício que pode ser evidenciado é a redução do desperdício. Dentro do framework Scrum, o product owner é o responsável pela manutenção do produto através do product backlog ou backlog de histórias. Esse backlog é uma lista de requisitos (conhecidos no mundo ágil como histórias, as quais descrevem uma necessidade ou situação futura) funcionais e não funcionais escritos com uma ou duas frases que retratam as funções a serem desenvolvidas. Lembre-se que o backlog nunca estará completo, ou seja, histórias podem ser adicionadas ou removidas conforme necessário. O product owner, dentro do framework Scrum, é o facilitador e único para um time de Scrum, pois é importante haver apenas um foco de decisões sobre o produto para o time de desenvolvimento; deve ficar disponível para esclarecer itens do product backlog para o time de desenvolvimento, estar presente nas reuniões de sprint planning, sprint review e sprint retrospective, para interagir com os clientes e demais partes interessadas e para manter e priorizar o product backlog. 198 Unidade IV 7.6 Kanban Kanban é um termo de origem japonesa e significa literalmente “cartão” ou “sinalização” para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em série. O Kanban não é parte do framework Scrum, mas é uma excelente ferramenta de planejamento e funciona em conjunto com o framework, dependendo das circunstâncias e do contexto. Basicamente, é um quadro com quatro lista de tarefas: “para executar ou fazer”, “em andamento ou em progresso”, “esperando verificação” e “finalizado ou feito”. Essa é uma ótima maneira de visualizar rapidamente o status de um projeto, independentemente do uso do Scrum. A empresa japonesa de automóveis Toyota foi a responsável pela introdução desse método devido à necessidade de manter um eficaz funcionamento do sistema de produção em série. Atualmente, o Kanban é muitas vezes usado em conjunto com o Scrum, pois são duas metodologias usadas no desenvolvimento ágil de software. Lembrete Kanban é um conceito relacionado com a utilização de cartões (post-it e outros) para indicar o andamento dos fluxos de produção em empresas de fabricação em série. O Sistema Toyota de Produção (em inglês Toyota Production System – TPS) foi desenvolvido pela Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto por meio da eliminação do desperdício. O TPS é formado sobre dois pilares, just-in-time e jidoka. O TPS é mantido por interações entre o trabalho padronizado e o kaizen (melhorias do tipo uma etapa por vez), e visam ao aperfeiçoamento das pessoas e processos dentro da organização, seguidos de PDCA (do inglês: plan ou “planejar”; do ou “fazer”; check ou “checar”; act ou “agir”), também chamado de ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart. O desenvolvimento do TPS é creditado a Taiichi Ohno, chefe de produção da Toyota no período após a Segunda Guerra Mundial. Começando nas operações de usinagem, Ohno liderou o desenvolvimento do TPS ao longo das décadas de 1950 e 1960, e sua divulgação à cadeia de fornecedores nas décadas de 1960 e 1970. Esse trabalho foi trazido para o ocidente por James Womack e Daniel Jones no livro Mentalidade enxuta, em 1996, criando a cultura lean nos anos 2000 (lean development, lean enterprise etc.), outra tendência muito forte que influenciou e foi influenciada pela cultura ágil, sendo focado na eliminação dos sete desperdícios da cadeia produtiva: • defeitos; • superprodução; 199 GERENCIAMENTO DE PROJETOS • espera; • transporte; • movimentação; • processamento errado; • estoque. Saiba mais Para saber mais sobre a filosofia lean, acesse o site do Lean Institute Brasil no link a seguir: https://www.lean.org.br Quanto mais se trabalha na eliminação de desperdícios, mais próximos estaremos de produtos lean (enxutos), com baixo custo, mais qualidade e tempo de entrega bem menor. O conceito de Kaizen garante a melhoria contínua dos processos em uma busca pela perfeição, algo mais tarde levado pelos “agilistas” através de cerimônias como as retrospectivas. E, finalmente, as ferramentas de gestão do chão de fábrica japonês, como o Kanban, foram adaptadas para o mundo dos projetos pelo americano David Anderson. Lembre-se de que os princípios da agilidade são universais e aplicáveis a qualquer grupo de pessoas que tenham de empreender em projetos complexos e adaptativos. E se você leu o que foi escrito anteriormente sobre a origem da agilidade, deve ter entendido que uma equipe ágil: • Trabalha como uma verdadeira equipe, que além de ser pequena (tem de seis a dez pessoas) é auto-organizada, compartilhando suas responsabilidades. • Colabora e comunica-se constantemente entre si, com clientes e com stakeholders, através de comunicação direta. • Foca na entrega de valor contínua e incremental, aprendendo a cada entrega. • Elimina desperdícios e ganha mais agilidade através de melhoria contínua. • Divide os seus aprendizados, tanto interna como externamente à equipe. 200 Unidade IV Note que não estamos depreciando os frameworks populares, já que possuir todas essas características em um time não é uma tarefa fácil, exige pessoas maduras, organizadas, com desenvolvimento orientado a valor e foco no cliente, e que, muito provavelmente, usar um método vai lhe ajudar a criar determinação para se chegar a um time ágil.Então, sim, usar o Scrum e outros métodos pode ser um caminho para se chegar a times ágeis e de alto desempenho, mas eles são um meio, e não o fim. Ser ágil não é executar uma receita, mas reagir às mudanças entregando valor de maneira contínua e progressiva, em um ciclo de melhoria contínua. Ninguém te disse que seria fácil, certo? 8 OS TRÊS PILARES DA METODOLOGIA SCRUM O Scrum é sustentado por três pilares: • Transparência: absolutamente todos os documentos e dados importantes para o sucesso do projeto devem estar visíveis para todos aqueles que fazem parte do projeto. • Inspeção: periodicamente, é necessário fazer uma inspeção para verificar se o processo está andando conforme as regras, atendendo aos padrões de qualidade. No Scrum, a inspeção acontece em uma reunião diária (daily scrum). Nas reuniões, as pessoas envolvidas no projeto compartilham informações e discutem assuntos como: — o que está sendo feito; — o que se pretende fazer; — identificam impedimentos; — definem prioridades conforme o que foi discutido e acordado em equipe. • Adaptação: ocorre após o momento em que a inspeção é feita, em que as ações são criadas e estabelecidas no processo para melhorá-lo. Qualquer adversidade deve ser ajustada o mais rápido possível para que não haja falhas e sejam atendidas as necessidades do cliente final. 8.1 Ferramentas para o Scrum Ficar pendurando post-its em um mural não está com nada, não é mesmo? Inicialmente, era assim que se gerenciavam projetos Scrum e, em alguns lugares, muitas pessoas gostam disso. Porém, se bater um vento, se alguém simplesmente esbarrar nos post-its, ninguém saberá mais o que estava sendo feito, por fazer etc. Assim, informações importantes podem ser perdidas por estarem explanadas dessa maneira. E já que estamos vivendo a transformação digital, a versão virtual da metodologia Scrum fica muito mais fácil e prática de organizar tarefas e trabalhar em equipe com mais eficiência. Para ajudar os profissionais, muitas ferramentas para Scrum, gratuitas ou pagas, estão disponíveis no mercado. 201 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Vejamos algumas listadas por Vieira (2014): Ferramentas gratuitas: – O Scrum Half é uma ferramenta brasileira que facilita muito o uso do Scrum. Foi pensada por um pessoal que conhece muito bem o framework, o que faz toda a diferença. O seu quadro de Kanban virtual facilita muito a colaboração e o acompanhamento do trabalho da equipe. Permite também que a equipe trabalhe distribuída de forma simples. Outro ponto forte nesta ferramenta é a facilidade de manutenção e priorização do product backlog. Além disso, ela também gera automaticamente o burndown chart e vários outros gráficos de controle. Possui uma versão gratuita para uso em um único projeto. – O Pango Scrum é mais uma ferramenta brasileira que cumpre muito bem o seu papel. Nela, é possível fazer todo o gerenciamento do product backlog, planejamento de sprints e monitoramento de progresso. [...] Um ponto interessante desta ferramenta é o calendário de eventos do projeto. Facilita bastante a visualização das datas das reuniões de planejamento de sprint, retrospectivas etc. Um ponto interessante desta ferramenta é o calendário de eventos do projeto. Facilita bastante a visualização das datas das reuniões de planejamento de sprint, retrospectivas etc. – O Trello não é uma ferramenta propriamente de Scrum, ela somente automatiza o quadro de Kanban. Mas sua usabilidade é tão boa (inclusive você consegue sincronizar seus quadros com o iPhone e iPad), que faz dela uma das referências no mercado. É muito simples de usar, de criar quadros e compartilhar. Ferramentas pagas: – O SrumWize é talvez a melhor e mais completa ferramenta Scrum do mercado. Infelizmente, ela é toda em inglês, mas como os termos principais do Scrum não são normalmente traduzidos, mesmo que você não domine o inglês vai conseguir se achar na ferramenta desde que conheça o básico do Scrum. Nesta ferramenta você consegue fazer toda a gestão do time scrum, products backlogs (com priorização drag-and-drop), release e sprint planning, kanban, burndown chart, time tracking etc. E tudo isso com um visual muito bonito e intuitivo. – O Jira Agile (antigo Greehopper) é outra ferramenta que podemos chamar de completa. É também uma das referências do mercado e traz consigo toda a segurança, robustez e flexibilidade do Jira e todas 202 Unidade IV as demais ferramentas da Atlassian junto dela. Para equipe pequenas, ela fica um pouco mais barata que o Scrum Wize e pode-se dizer que é tão boa quanto no que tange ao Scrum. Mas se for considerar todo o arcabouço de ferramentas e plugins da Atlassian que você leva junto, a ferramenta vale muito a pena. Agora se você quer uma ferramenta completa de Scrum, não pode deixar de conferir a AxoSoft. Ela foi criada pelo Hamid Shojaee, criador do mais famoso vídeo de Scrum do mundo, o Scrum em Menos de 10 Minutos (versão em português aqui). Nela, você encontra as seguintes funcionalidades: Bug tracking, Gerenciamento de Requisitos, Quadro Scrum, Burndown Charts, Team wiki, Help desk/incident tracking, Automação de Workflow e muito mais. Essas são as principais ferramentas, mas, com certeza, você poderá encontrar outras para seu projeto. Resumo Desde o surgimento do framework Scrum, ele tem crescido e sua utilização vem se tornando cada vez maior na grande maioria das empresas. Todavia, o fato de o framework Scrum ser muito simples, não significa que ele é fácil de ser realizado. Mudanças organizacionais e quebra de paradigmas por parte dos desenvolvedores são fundamentais para o seu sucesso. Se você ainda se opõe à utilização de Scrum ou persiste com um olhar cético, tente mudar. O Scrum é um framework de desenvolvimento de projeto software concebido na década de 1990 e a cada dia ganha mais seguidores, sendo o mais utilizado pelo mundo pelo fato de ser simples, leve e adaptável. O Scrum não se restringe ao pessoal de informática, pois pode ser aplicado nas mais diversas áreas que apresentam as características de projetos complexos. Baseado na experiência, o Scrum utiliza a abordagem de ser iterativo e incremental para entregar funcionalidades ao cliente, o que resulta em minimizar riscos durante o projeto. Iterativo entende-se que a cada time box, você entrega um item ou funcionalidade do produto para o cliente, ressaltando que esse item deve agregar valor ao negócio do cliente. Já o incremental significa que o item entregue faz parte do produto pensado. O item ou a funcionalidade são acrescentados ao produto a cada iteração e no final do projeto temos o todo do produto. Essa abordagem estimula o aprendizado acerca dos detalhes do projeto no mesmo ritmo iterativo e incremental. 203 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Exercício Questão 1. (FGV 2009) Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planejamento de projetos de software. No Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados: A) Product blacklog. B) Sprint backlog. C) Scrum master. D) Daily scrum. E) Sprints. Resposta correta: alternativa E. Análise das alternativas A) Alternativa incorreta. Justificativa: product blacklog designa uma lista priorizada que contém breves descrições de todas as funcionalidades desejadas para o produto, não sendo necessária em projetos ágeis. B) Alternativa incorreta. Justificativa: sprint backlog é uma lista de tarefas em que os itens são extraídos do product blacklog. C) Alternativa incorreta. Justificativa: o scrum master é um dos três papéis que compõem uma equipe Scrum e age como se fosse um coach para a equipe de desenvolvimento do projeto. D) Alternativa incorreta. Justificativa: o daily scrum é uma reunião rápida e diária de aproximadamente 15 minutos que acontece durante o sprint no sentido de promover o alinhamento entre o time e dar visão de como está o progresso do projeto. E) Alternativa correta. Justificativa: entende-se por sprints como um conjunto de tarefas que devem ser executadasou desenvolvidas em um período predefinido de tempo. É uma das fases de um projeto, estipuladas em espaços determinados de tempo que podem variar entre duas a quatro semanas. 204 Unidade IV Questão 2. (FGV 2014) Uma das características da Metodologia Ágil Scrum é: A) Focar nas práticas de engenharia. B) Focar na documentação formal do software. C) Ser um método interativo e incremental. D) Exigir o planejamento do projeto, de acordo com as práticas do PMBOK. E) Não exigir interação com o cliente. Resposta correta: alternativa C. Análise das alternativas A) Alternativa incorreta. Justificativa: a metodologia não está aplicada às práticas de engenharia, e sim para a gestão de dinâmica de projetos. B) Alternativa incorreta. Justificativa: não é uma metodologia padronizada e que esteja rigidamente documentada. C) Alternativa correta. Justificativa: o Scrum é uma metodologia usada para a gestão dinâmica de projetos, sendo muitas vezes aplicada para o desenvolvimento ágil de projetos, na qual as pessoas podem lidar com problemas adaptativos complexos, enquanto fornecem produtos de maneira mais produtiva e criativa utilizando da interação. D) Alternativa incorreta. Justificativa: o Scrum segue metodologia específica aplicada aos métodos ágeis. E) Alternativa incorreta. Justificativa: a metodologia requer interação entre todos os envolvidos no projeto. 205 REFERÊNCIAS Audiovisuais DE ONDE vêm as boas ideias. 2017. 1 vídeo (17m10s). 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