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Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfico 
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autor 
ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ
Desenvolvedor 
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
Olá. Meu nome é André de Faria Thomáz. Sou formado 
Graduação em Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade 
de Minas - Faminas (2006). Pós-Graduando em Docência 
Superior pela Universidade Gama Filho (2009), Pós Graduado 
em MBA Executivo em Administração de Empresas (2009-
2012), Mestre pela Pontifícia Universidade Católica 2011 em 
Administração, Doutor pela Pontifícia Universidade Católica 2018 
em Administração prática nas funções Contador e de Professor 
nas modalidades Presencial e EaD, Auditoria de Departamentos 
Contábil, Financeiro e Pessoal - tendo atuado nestas áreas 
incluindo as Obrigações Acessórias e Obrigatórias, também 
tenho experiência como Coordenador de Curso; na área de 
Contabilidade atuando e lecionando principalmente com 
Contabilidade Básica, Economia, Planejamento e Contabilidade 
Tributaria, Contabilidade de Custos e Analise de Custos, Gestão 
Por Processos, Estrutura das Demonstrações Contábeis, 
Analise das Demonstrações, Contabilidade Gerencial, Teoria 
da Contabilidade, Contabilidade Intermediaria, Contabilidade 
Internacional, Auditoria, Contabilidade Empresarial, Controle 
Interno, Matemática, Logística Recursos Humanos, Gestão de 
Risco. E na área de Administração, Conteudista e Curador. Sou 
apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha experiência 
de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso 
fui convidado pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de 
autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
Autor 
ANDRÉ DE FARIA THOMÁZ
INTRODUÇÃO: 
para o início do 
desenvolvimen-
to de uma nova 
competência;
DEFINIÇÃO: 
houver necessidade 
de se apresentar 
um novo conceito;
NOTA: 
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE: 
as observações 
escritas tiveram 
que ser prioriza-
das para você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado 
ou detalhado;
VOCÊ SABIA? 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e 
links para aprofun-
damento do seu 
conhecimento;
REFLITA: 
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou 
discutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO: 
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma ativi-
dade de autoapren-
dizagem for aplicada;
TESTANDO: 
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
Iconográficos
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo pro-
jeto gráfico de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de 
aprendizagem toda vez que:
SUMÁRIO
Conceitos de governança corporativa..................................10
Conceito de Governança Corporativa................................................10
 Orçamento dentro da Governança.......................................14
Planejamento e controle do orçamento..............................19
Sistema Orçamentário....................................................................................19
 Funções do Planejamento.........................................................22
 Funções do Orçamento...............................................................24
Perfomace e organização dentro da governança 
corporativa.....................................................................................29
 Perfomace Organizacional........................................................29
Medidas de perfomace................................................................45
Medidas Financeiras.......................................................................................46
Medidas Não Financeiras...........................................................................48
Balanced Scorecard........................................................................................51
Bibliografia.....................................................................................55
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 7
UNIDADE
01
CONTROLE E PLANEJAMENTO DENTRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace8
Você sabia que todas as empresas precisam de um 
controle interno para que possam se manter e organizar 
suas rotinas? Este controle se baseia na formação de 
controle e planejamento. Nesta unidade estudaremos 
sobre a governança corporativa e seus controles. Para isso, 
inicialmente veremos sobre a importância do orçamento 
em uma organização, descrevendo suas principais 
características e seus objetivos. 
Na sequência, compreenderemos a forma de utilizar 
os modelos e os exemplos de orçamento apresentados, 
gerando demonstrações contábeis projetadas dentro da 
Governança Corporativa.
Nesse contexto, abordaremos o planejamento 
e o controle orçamentário, que abrangem os tipos de 
orçamento, bem como as formas de elaboração e projeção 
nas rotinas empresariais. Entendeu? Ao longo dessa 
unidade letiva você vai mergulhar nesse universo!
INTRODUÇÃO
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 9
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1 –. Nosso 
objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes 
competências profissionais até o término desta etapa de 
estudos:
1. Conceitos de Governança Corporativa;
2. Planejamento e Controle do Orçamento;
3. Performance e Organização dentro da Governança 
Corporativa;
4. Medidas de Performance.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo 
ao conhecimento? Ao trabalho!
COMPETÊNCIAS
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace10
Conceitos de governança corporativa
Ao término desta competência você será capaz de 
entender como funciona a Governança Corporativa e suas 
finalidades dentro das rotinas empresariais, será capaz de 
analisar as formas de planejamento e orçamento, junto aos 
índices e medidas de performance. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Então vamos lá. Avante!
Conceito de governança corporativa
Figura 1: Importância do controle financeiro
Fonte: ©Freepik
A governança corporativa é um conjunto de 
procedimentos que geram o relacionamento entre os 
gestores e os acionistas, os quais pretendem minimizar os 
conflitos de agência. A relação entre a administração e a 
propriedade ocorre, comumente, por meio do Conselho 
de Administração, do Conselho Fiscal e da auditoria 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 11
independente da sociedade (ASSAF NETO, 2014). 
Como a perspectiva financeira abordada pelo 
Balanced ScoreCard (BSC), o termo balanced scorecard não 
possui tradução para o português, porém já é consolidado 
na área de gestão em inglês, e conceitos de performance 
e de indicadores estão interligados, é necessário 
primeiramente esclarecer o que são planejamento e 
orçamento, importante ressaltar que este tema será tratado 
com mais ênfase no item 4.3 para melhor entendimento 
do tema. Esses termos são comumente empregados 
no cotidiano empresarial. Exemplos da importância de 
se planejar são diversos e estão presentes em várias 
instâncias, como quando um CEO (Chief Executive Officer) 
de uma empresa precisa elaborar um planejamento para 
atingir determinado objetivo em um dado período, quando 
o Governo elabora ações (normalmente para um mandado 
de quatro anos) a fim de integrar e fazer funcionar toda a 
máquina governamental e atender às necessidades de 
uma nação, ou quando um técnico (ou gerente) esportivo 
faz todo o planejamento de preparação e montagem de 
uma equipe para as competições de uma temporada.
IMPORTANTE:
Assaf Neto (2014) salienta que a governançacorporativa pode ter sua origem identificadora 
na necessidade dos acionistas em controlar 
as decisões da sociedade, e evitar que os 
administradores escolham um caminho 
que não atenda a seus interesses, já que tal 
necessidade levou às melhores práticas de 
governança corporativa. 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace12
Ainda de acordo com Assaf Neto (2014), uma boa 
governança corporativa engloba cinco princípios essenciais, 
expressos em seus termos em inglês: fairness, disclosure, 
accountability, compliance e eectiveness conforme veremos 
a seguir:
Como se pode perceber, o planejamento está 
presente em nosso dia a dia em diversas situações e níveis 
de atuação, e traz a ideia de plano, caminho, passos pré-
analisados e determinados que têm por fim alcançar algum 
objetivo, meta, resultado. Já o orçamento está presente em 
muitos (senão em todos) os planejamentos.
Fairness - entendido como senso de justiça ou 
equidade, fairness revela um tratamento justo e igual a todos 
os acionistas e às partes interessadas (stakeholders). Isso 
quer dizer que não se admite, por esse princípio, quaisquer 
atitudes e políticas discriminatórias com os minoritários 
(ASSAF NETO, 2014).
Disclosure - identificado por transparência, disclosure 
revela o compromisso da organização em informar e 
disponibilizar todas as informações pelas quais os acionistas 
e os demais stakeholders tenham interesse. Pelo princípio 
da transparência, a empresa não se compromete, apenas, 
com seus informes legais e obrigatórios, mas deve atender, 
também, aos interesses e às necessidades de todas as 
partes interessadas, como consequência de uma cultura de 
informar e de uma boa comunicação interna e externa. Assim, 
as informações devem ser amplas, dedignas e constantes, 
cobrindo todas as ações da organização: financeira, 
econômica, social e ambiental (ASSAF NETO, 2014).
Como consumidores, é bastante comum que 
peçamos orçamentos, como o de um serviço de pintura de 
um imóvel, de um tratamento dentário ou de aquisição de 
móveis para um escritório. Ao solicitarmos um orçamento, 
desejamos saber o valor que o prestador de serviço, dentista, 
comerciante cobram para atender nossas necessidades e 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 13
desejos. Com esse valor em mãos, avaliamos se dentro 
de nossa condição financeira (presente e futura) é viável 
efetuar a compra e se ela não vai prejudicar nossas finanças 
se for realizada.
Figura 2: Controle Empresarial
Fonte: ©Freepik
Accountability - corresponde a uma responsabilidade 
de prestação de contas por parte dos tomadores de decisão 
da organização, demonstrando todas as responsabilidades 
por atos falhos e omissões (ASSAF NETO, 2014).
Compliance - significa estar em conformidade 
com as diversas determinações, já que se qualifica pelo 
cumprimento das leis, das normas, dos regulamentos e de 
outras exigências (ASSAF NETO, 2014).
Eectiveness (eficácia) - está relacionada à capacidade 
de a empresa demonstrar continuidade, preservar sua 
sustentabilidade, ser competente em gerar lucros e 
remunerar o capital, de modo a conseguir atingir, ainda, 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace14
suas metas e seus objetivos. É importante ressaltar que 
um sistema de governança corporativa envolve diversos 
grupos de agentes; por exemplo: sócios/acionistas, 
Conselho de Administração, gestores/executivos, auditoria 
independente e Conselho Fiscal (ASSAF NETO, 2014).
O Conselho de Administração atua sempre conforme 
os interesses da organização, sendo o principal grupo que 
compõe o sistema de governança corporativa. Tal Conselho, 
no entanto, não interfere nas atividades operacionais, uma 
vez que possui a incumbência de monitorar e apoiar a 
gestão da sociedade, a qual envolve pessoas, negócios e 
riscos (ASSAF NETO, 2014).
Além disso, o Conselho de Administração é 
eleito pelos sócios/acionistas da sociedade, que são 
responsáveis pelo estabelecimento das estratégias, dos 
objetivos e do processo decisório dos negócios, realizando 
uma importante ligação entre a propriedade e a gestão da 
sociedade. Esse Conselho deve, também, prestar contas 
de sua atuação para os sócios/acionistas. 
Orçamento dentro da Governança
A elaboração de orçamentos demanda muito tempo, 
comprometimento e engajamento dos colaboradores da 
organização, pois nela são analisadas variáveis de diversos 
setores da organização e também do seu ambiente. Os 
responsáveis pelo orçamento almejam que os gerentes 
participem ativamente do processo orçamentário por 
possuírem conhecimentos valiosos das rotinas do cotidiano 
organizacional e da operacionalização do negócio, além 
de essa participação gerar maior comprometimento 
e responsabilidade entre os gerentes em relação ao 
orçamento.
De acordo com Assaf Neto (2014), a gestão de uma 
empresa é realizada pelo diretor-presidente, que é condutor 
das diretrizes esboçadas pelo Conselho de Administração. 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 15
Assim, a diretoria de uma sociedade atua sob a coordenação 
do presidente, de forma que cada gestor é responsável 
por diferentes áreas presentes na gestão, como vendas, 
recursos humanos, finanças e produção.
Há, também, o Conselho Fiscal, que fiscaliza as 
obrigações estatutárias e legais, expõe propostas dos 
órgãos de administração encaminhadas às assembleias 
gerais de acionistas e analisa, periodicamente, as 
demonstrações financeiras desenvolvidas pela organização 
(ASSAF NETO, 2014). Ademais, as diretrizes de constituição 
e funcionamento do Conselho Fiscal já são definidas no 
estatuto social da organização.
A finalidade da governança corporativa é oferecer 
maior transparência para as partes interessadas e reduzir, 
assim, a assimetria de informações presentes entre 
os diversos stakeholders (acionistas, administradores, 
funcionários e credores). Dessa maneira, uma maior 
transparência das informações ofertadas pelas boas 
práticas de governança corporativa leva a uma redução do 
risco e, em consequência, do custo de capital da entidade 
(ASSAF NETO, 2014).
Com a adoção da governança corporativa, todos 
os agentes envolvidos com a organização conseguem 
melhor acesso às informações e maior confiabilidade 
na disponibilização dessas informações. Essas práticas 
resultam em uma valorização nos preços de mercado 
das ações da organização, incorporando a elas o que é 
conhecido como prêmio de governança nas negociações 
desses papéis (ASSAF NETO, 2014).
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace16
IMPORTANTE:
A governança corporativa deve estar voltada 
para a criação de valor aos acionistas e, ao 
mesmo tempo, respeitar os relacionamentos 
da organização com os stakeholders. Assim, 
práticas de governança são mais destacadas 
em companhias que apresentam uma estrutura 
societária fragmentada, isto é, em que não se 
evidencia a figura de um acionista controlador 
(ASSAF NETO, 2014).
Figura 3: Governança corporativa
Fonte: ©Freepik
VOCÊ SABIA?:
A governança corporativa acaba por proporcionar 
certas vantagens de preços em caso de uma 
eventual negociação de controle do capital da 
sociedade aos acionistas minoritários. 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 17
Da mesma forma, os credores sentem-se mais 
seguros ao confirmarem que as informações necessárias 
à concessão de crédito estão acessíveis e não podem ser 
adulteradas (ASSAF NETO, 2014).
A partir disso, Assaf Neto (2014) ressalta que é possível 
esperar uma redução do risco de crédito e, também, de 
seu custo financeiro. Assim, os investidores acabam por 
se sentirem atraídos por aplicarem recursos em ações de 
empresas que apresentam baixa assimetria de informações 
geradas pela governança corporativa.
Para maiores proteção e participação dos acionistas 
minoritários nos negócios em bolsa de valores, a B3 (Brasil, 
bolsa, balcão) desenvolveu o Novo Mercado, em que 
apenas podem ser negociadas ações de empresas que 
aderirem às melhores práticasde governança corporativa. A 
ideia da criação do Novo Mercado é atrair mais investidores 
para os negócios com ações, incentivando, assim, o 
desenvolvimento do mercado de capitais brasileiro (ASSAF 
NETO, 2014).
Assaf Neto (2014) salienta que o Novo Mercado é 
um segmento de listagem de ações de empresas que, de 
forma voluntária, comprometem se a assumir as melhores 
práticas de governança corporativa e transparência 
(disclosure) de suas informações em nível acima do 
que exige a legislação. Ainda para o autor, essa maior 
transparência das informações traz mais segurança aos 
acionistas/investidores; por isso, os custos de captação de 
recursos da empresa reduzem.
Muitos estudos demonstram que as empresas que 
fazem parte do Novo Mercado possuem melhor precificação 
de suas ações, diminuindo, com isso, os custos de novos 
recursos.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace18
RESUMINDO:
Nesta competência você conheceu a questão das 
técnicas e das teorias utilizadas no diagnóstico do 
desempenho, reconhecendo sua importância em 
fornecer resultados para melhoria, a qual pode 
contribuir para a geração de valor na organização, 
uma vez que pode levar ao aprimoramento dos 
processos, levando à otimização dos recursos e 
à agregação de valor. Assim, pudemos estudar a 
avaliação do desempenho organizacional, que 
abrange aspectos voltados ao Balanced Scorecard, 
ao valor da empresa e à governança corporativa.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 19
Planejamento e controle do orçamento
Nesta competência estudaremos sobre o orçamento 
que é um instrumento direcional, constituído por 
planejamentos característicos com relação a datas e 
a unidades monetárias, com a finalidade de orientar a 
administração da organização para atingir os objetivos 
da entidade. O sistema de orçamento funciona como 
um sistema de informação que dá suporte à gestão, pois 
permite realizar simulações dos desempenhos a partir de 
planos aprovados (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
Sistema Orçamentário
Você já ouviu falar sobre Sistema Orçamentário? O 
sistema orçamentário gera um conjunto de informações 
físicas e econômico-financeiras para um período projetado, 
conjunto esse decorrente de políticas, procedimentos e 
metas construídos nos planos operacionais e nos conceitos 
estabelecidos de identificação, mensuração e informação. 
Além disso, o sistema orçamentário é referência para a 
avaliação dos planos, uma vez que os orçamentos possibilitam 
a medição de resultado por área de responsabilidade, 
exercendo o papel de controle, mediante os sistemas de 
custos e contabilidade (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017). 
De acordo com Figueiredo e Caggiano (2017), os 
objetivos do orçamento são o planejamento (de curto e 
longo prazos), a coordenação e o controle, concentrando 
esforços para: reduzir os riscos operacionais; orientar a 
execução das atividades; otimizar o resultado total da 
entidade; facilitar o direcionamento dos esforços das áreas e 
de todas as atividades que compõem a entidade; possibilitar 
o reconhecimento das causas das diferenças entre o real 
e o planejado, possibilitando, assim, a implementação de 
ações corretivas.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace20
REFLITA:
O orçamento de longo prazo, comumente, está 
voltado para objetivos estratégicos da empresa, 
com premissas como crescimento e expansão, 
estabelecidas na caracterização dos modelos 
propostos. É importante, todavia, ressaltar que os 
modelos de orçamento espelham as realidades de 
cada empresa a ser retratada; por isso, um pacote 
orçamentário não é aplicável igualmente a todas 
as organizações (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2017).
Figura 4: Organização empresarial
 Fonte: ©Freepik
É imprescindível, durante a aplicação da metodologia 
do BSC, o uso de indicadores que podem ser estabelecidos 
previamente, ou seja, ainda no planejamento estratégico 
da empresa, por isso faz-se necessário entendermos o que 
é planejamento.
Os autores Kaplan e Norton (1997), idealizadores 
do BSC, destacam que informações financeiras e não 
financeiras devem fazer parte da rotina dos funcionários 
de todos os níveis da organização. O BSC deve traduzir 
a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 21
objetivos e medidas tangíveis. Ele preserva os indicadores 
financeiros como a síntese final do desempenho gerencial 
e organizacional, mas também incorpora um conjunto de 
medidas mais amplo e integrado que vincula o desempenho 
sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e 
sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.
Kaplan e Norton (1997), apontam que o Balanced 
Scorecard permite uma integração do planejamento 
estratégico e do processo de orçamento. Esses autores 
destacam a importância do estabelecimento de metas 
que, juntamente com o planejamento, permitem que os 
resultados pretendidos sejam mensurados; dão suporte 
para que o desempenho seja alcançado e também 
fornecem parâmetros de curto prazo tanto para medidas 
financeiras como para não financeiras do scorecard. 
Funções do Planejamento
O planejamento pode ser visto como um plano, que, 
segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), é uma 
direção, um guia ou curso de ação para o futuro. Esses 
autores definem ainda a escolha do planejamento para se 
estudar a estratégia, que faz uso de instrumentos formais 
e numéricos seguindo um modelo de planejamento e 
coloca o planejador como responsável pela elaboração, 
implementação e controle da estratégia.
 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) destacam 
também um modelo para planejamento estratégico 
baseado em Steiner (1969) e intitulado “Top Management 
Planning” (em tradução livre: Planejamento de alto escalão) 
apontando alguns estágios-chave para a construção de 
um planejamento.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace22
Figura 5: Funções do planejamento
Fonte: Padoveze e Taranto 2009, p. 85
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 23
VOCÊ SABIA?:
O planejamento pode ser uma ferramenta 
adequada para motivar funcionários e auxiliar no 
processo de tomada de decisões. Padoveze e 
Taranto (2009) afirmam que o planejamento é o 
ato de definir as metas globais e específicas das 
áreas de uma organização para vários períodos de 
tempo. 
Pode-se notar que há grande relação entre o 
planejamento e o controle, levando-se em conta que as 
ações dos indivíduos das organizações precisam estar de 
acordo com o planejamento definido. 
Segundo Maximiano (2005), o planejamento é uma 
ferramenta para administrar as relações com o futuro. Esse 
processo compreende três etapas essenciais, que também 
estão de acordo com o que os outros autores já citados 
apontam:
 ●aquisição dos dados de entradas – refere-se 
às informações sobre o passado, presente e futuro da 
organização e sua relação com o mundo externo;
 ●processamento desses dados – “lapidá-los” para 
transformá-los em informações valiosas e também em 
bases para decisões;
 ●preparação de um plano – é o resultado do processo 
de planejamento, e o registro das decisões para ações 
futuras. Assim, estabelece as metas a serem atingidas e 
como alcançá-las utilizando fontes e recursos.
Sobre a formulação da estratégia, Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel (2010) apontam que ela deve ser resultada de um 
processo controlado, consciente e formal e constituída por 
várias etapas, além de ser primordial que seja amplamente 
divulgada na organização dando atenção aos objetivos, 
orçamentos e planos operacionais dos diversos níveis. O 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace24
responsável pela formulação da estratégia é o CEO (apoiado 
pelos planejadores, que podem ser gerentes, supervisores, 
diretores). Pode-se perceber que os tipos de planejamento 
elencados aqui são classificados de acordo com o tempo a 
que esse planejamento se refere. Porém, o tempo não é a 
única forma de se definir tipos de planejamento.
Padoveze e Taranto (2009) sintetizamque o 
planejamento deve apresentar as seguintes características 
para que tenha eficácia para a organização:
 ●ser formal;
 ●estar de acordo com a estrutura organizacional 
existente;
 ●estar em sintonia com a contabilidade/lançamentos 
orçamentários;
 ●ter periodicidade definida;
 ●consolidar planejamentos, planos, resultados e 
adequações.
Assim, pode-se afirmar que para efetuar um 
planejamento consistente, deve-se ter uma meta bem 
definida para, a partir dela, elaborar as ações baseadas no 
que se sabe e até onde a organização pretende chegar. 
Para Horngren, Datar e Foster (2004), planejar para o futuro 
é necessário para que se possa antecipar e tentar evitar 
potenciais problemas (prevenir é melhor que remediar).
Em Administração, quando se pensa em planejamento, 
logo nos vêm à mente planos orquestrados para resultados 
em longo prazo, e muitos desses planos têm estreita 
ligação com a estratégia organizacional.
Funções do orçamento
Padoveze e Taranto (2009) e Padoveze (2003) ressaltam 
as vantagens de se elaborar um orçamento, que pode ser, 
por exemplo, um incentivo para que os colaboradores 
reflitam mais adequadamente sobre ações, resultados e 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 25
consequências futuras por meio da formalização de suas 
ações e responsabilidades em relação ao planejamento.
O orçamento também pode fornecer expectativas 
definidas que representam a melhor estrutura para análise 
e adequação das ações e do desempenho futuro, e pode 
também auxiliar os colaboradores na coordenação de seus 
esforços, de tal forma que os objetivos organizacionais 
estejam alinhados com os objetivos de seus diversos 
colaboradores, setores, filiais e subsidiárias. Pode-se notar 
que tanto o orçamento quanto o planejamento financeiro 
dão subsídios para verificar se as ações estão alinhadas 
aos objetivos organizacionais e se os resultados estão de 
acordo com as expectativas e metas propostas, além de 
ser uma forma de traduzir em números a situação em que 
a organização se encontra.
A partir daqui, será dada uma atenção maior ao 
orçamento, pois, como visto, ele é parte fundamental do 
planejamento organizacional.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace26
IMPORTANTE:
Na literatura sobre orçamentos surgem diversas 
nomenclaturas, definições e classificações 
sobre o assunto. Aqui serão apresentadas 
algumas mais usuais e relevantes para o 
estudo do BSC. O orçamento envolve diversas 
funções administrativas e se inicia com o 
planejamento, como já visto. Surge a partir daí 
um fator determinante para sua estruturação, 
que é o cuidado na definição das metas. 
Para dar início à execução das atividades, é 
necessária a função de direção, que deve 
conduzir e coordenar as ações para que se 
possam atingir as metas estabelecidas. Por fim, 
percebe-se a necessidade do controle, que 
deve ser responsável pela comparação entre 
a efetiva operação e o resultado esperado 
(que pode oferecer um precioso feedback aos 
envolvidos nas rotinas, podendo servir também 
como indicador para possíveis adequações nas 
atividades).
Padoveze e Taranto (2009) ainda apontam que um 
orçamento deve ser formal e precisa atingir todos os 
diferentes níveis da organização, além de levar em conta 
as estruturas atuais e as que podem sofrer alterações 
durante o período a que o orçamento se refere. Também 
é interessante que ele esteja em sintonia com o sistema 
contábil.
Na literatura encontram-se determinados tipos de 
orçamento, e aqui foram selecionados alguns para um 
estudo mais aprofundado. São eles: estático, flexível, 
base zero, controle matricial e orçamento geral. As formas 
de se tratar um orçamento podem variar de acordo com 
sua estrutura e cultura organizacional, complexidade 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 27
operacional, entre outros fatores. Pode-se afirmar que o 
orçamento estático é mais fácil de se trabalhar e pode ser 
aplicado em diversos setores, mercados e organizações. 
Ressalta-se, no entanto, que uma de suas características 
é que seus dados não podem ser adequados a situações 
adversas que as organizações possam vir a enfrentar. Outra 
desvantagem desse tipo de orçamento é que ele não se 
adapta às mudanças que podem ocorrer e influenciar 
no funcionamento, efetividade e desempenho das 
atividades organizacionais, como no caso de uma greve de 
caminhoneiros, que pode encarecer (ou até inviabilizar) a 
entrega de matérias-primas, ou uma súbita alta no valor do 
dólar, que pode ter impacto em um certo insumo produtivo.
Tendo em vista eliminar as debilidades do orçamento 
estático, há a opção de se trabalhar com um orçamento 
flexível (PADOVEZE, 2003), que tem como ponto mais 
relevante considerar que os orçamentos são dependentes 
das previsões da quantidade movimentada. Esse montante 
não deve ser fixado, e o volume de vendas flutua muito, 
por diversos fatores, tais como aumento do poder 
aquisitivo, época do ano e eventos esportivos. Nesse tipo 
de orçamento, ocorre uma distinção entre os custos fixos e 
os variáveis, e se trabalha da seguinte forma: o orçamento 
é “híbrido” – o orçamento estático trata dos custos fixos e 
orçamento flexível trata dos custos, despesas e receitas 
variáveis.
Padoveze e Taranto (2009) também destacam o 
orçamento de base zero, que dita passos para manter a 
rigidez do orçamento e utilizá-lo como um poderoso 
instrumento de controle e avaliação do desempenho dos 
colaboradores. O orçamento de base zero é montado de 
uma forma que se analisa cada uma de suas atividades e 
se avalia a relevância e essencialidade de cada uma delas 
(e ignorá-las se ver que não há necessidade de manter o 
orçamento para tal atividade), mas vale destacar que esse 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace28
tipo de orçamento é mais custoso (seu custo-benefício não é 
interessante), pois demanda mais recursos, principalmente 
tempo, para se efetuar as análises, e colaboradores, para 
efetuar as tarefas de uma forma satisfatória.
Destacam-se como elementos básicos do orçamento 
de base zero a elaboração de pacotes de decisão – que 
devem ser registrados com informações, como descrição 
da atividade, objetivos, gastos e retornos, medidas de 
desempenho, alternativas de execução – e de ordenação 
desses pacotes em função de sua importância (custo-
benefício ou de uma avaliação com critérios subjetivos).
REFLITA:
Os autores tratam ainda do controle matricial (que 
apresenta algumas ideias do orçamento de base 
zero) e trabalha com um controle duplo sobre os 
principais elementos de receitas e despesas (o que 
faz com que as prestações de contas sejam feitas 
por cada gestor para seu superior na estrutura 
hierárquica e também para outro responsável 
designado por cuidar de determinados pontos do 
orçamento), os dados são dispostos em matrizes, 
relacionando pacotes (as contas) e entidades (o 
gestor responsável pelo pacote).
RESUMINDO:
Nesta competência você conheceu a importância 
que os orçamentos possuem dentro das 
organizações empresariais, suas funções e 
capacidades de modificar e reorganizar a vida 
financeira e administrativa das empresas, de forma 
a contribuir com a qualidade dos planejamentos e 
suas estruturas.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 29
Performance e organização dentro da 
governança corporativa
Nesta competência iremos analisar e desenvolver as 
práticas e índices de performance e organização nas rotinas 
implementadas pela governança corporativa, com a função 
de organizar e contribuir com as atividades empresariais. 
Quando pensamos em performance organizacional, 
normalmente, consideramos a atuação dos funcionários. 
No entanto, o universo da performance vai muito além 
disso e abrange todas as áreas das organizações. Nesse 
texto-base, você encontrará os conceitos de performance, 
como mensurá-la e como avaliá-la.
No contexto da mensuração, abordaremos a 
metodologia que tem por objetivo integrar as medidas 
financeiras às medidas queimpulsionam o desempenho 
futuro da empresa, o Balanced Scorecard (BSC). Para que 
metodologias como o BSC funcionem, algumas práticas são 
necessárias, tais como a elaboração de um planejamento e 
orçamento financeiro, o que também será abordado.
Por fim, para a implantação e acompanhamento 
dessa metodologia (BSC) é necessário compreender as 
demonstrações financeiras, como avaliá-las e, a partir 
disso, estabelecer ações para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Assim, abordaremos a consolidação desses 
dados e o seu papel no gerenciamento da performance 
organizacional. 
Performance organizacional 
Mensurar constantemente a performance da empresa 
possibilita que ajustes e correções sejam realizados, tanto no 
que diz respeito aos processos (melhorias e implementações 
de novas ferramentas e práticas), quanto nos resultados 
numéricos obtidos no decorrer do período planejado. Ao se 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace30
realizar a mensuração constante, identificando se as metas 
são atingidas ou não, as empresas podem adotar ações 
que visem os objetivos organizacionais.
Mudanças no cenário mundial e no cenário brasileiro 
acirraram ainda mais a competitividade entre as empresas 
e, com isso, a necessidade de melhores controles 
fez-se presente. Isso é apresentado no estudo sobre 
competitividade feito por Coutinho e Ferraz (1995) que 
identificam algumas mudanças no cenário brasileiro:
 aumentos da qualificação da mão de obra, das 
horas de treinamentos realizados pelos funcionários 
anualmente, da qualidade dos produtos, do nível 
tecnológico empregado nos produtos e serviços ofertados 
pelas empresas, da adequação dos fornecedores com as 
especificações técnicas, da capacitação nas produções 
fabris, da disponibilidade de informações referentes aos 
concorrentes, fornecedores, concorrência etc.
 diminuições dos custos relacionados à produção de 
produtos, dos prazos de entrega, das perdas de insumo 
no decorrer da sua produção, do tempo necessário para 
produção, de estoques (empresas trabalhando com 
estoques cada vez menores).
Figura 6: Controle dos orçamentos 
Fonte: ©Freepik
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 31
Todas essas mudanças refletiram – e refletem – 
diretamente na gestão da competitividade das empresas, 
desde a compra da matéria-prima até a entrega de seus 
produtos e serviços para os clientes. Para isso, precisam 
desenvolver mecanismos de controle para suas operações 
que devem ser altamente eficazes e eficientes.
IMPORTANTE:
A essência da formulação de uma estratégia 
competitiva é relacionar uma empresa ao seu 
ambiente, ou seja, ao setor ou às empresas que 
competem entre si. A estrutura do mercado em 
que a empresa concorre tem uma forte influência 
na determinação das regras competitivas, 
assim como das estratégias potencialmente 
disponíveis para ela. Forças externas afetam 
todas as organizações do setor, e que o ponto 
chave da competitividade encontra-se nas 
diferentes habilidades apresentadas pela 
empresa e em sua capacidade de lidar com 
essas habilidades (PORTER, 1991).
Estes conceitos são entendidos na área de gestão 
como sinônimos e complementares. 
Como sinônimos, ou quando têm o mesmo significado, 
referem-se aos resultados que a empresa está atingindo, 
ao que a empresa está alcançando com suas operações. 
Como complementares, referem-se também aos 
resultados, porém, quando se relacionam ao desempenho 
organizacional abordam os processos relacionados aos 
produtos e/ou serviços oferecidos pela empresa ao 
mercado consumidor, ou seja, a execução das atividades; 
e quando focam a performance organizacional referem-se 
diretamente aos resultados obtidos, ou seja, aos números 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace32
alcançados pela empresa, como receita bruta, lucro, 
rentabilidade, lucratividade, participação de mercado, 
crescimento, entre outros.
Com base nesses conceitos, podemos entender 
os termos como complementares, pois os resultados 
numéricos são frutos dos processos organizacionais. 
Utilizaremos, portanto, os conceitos como sinônimos, 
ou seja, ao falarmos de performance ou desempenho 
estaremos nos referindo a todo processo e os resultados 
obtidos a partir destes.
Quanto mais elevada a quantidade de resultados 
obtidos com a mesma quantidade de recursos, mais 
produtividade a empresa terá. Para Maximiano (2000), a 
concepção de produtividade pode apresentar algumas 
variações.
 ●Entre dois sistemas que demandam a mesma 
quantidade de recursos, o mais produtivo será aquele que 
produz maior quantidade.
 ●Entre dois sistemas que produzem a mesma 
quantidade, o mais produtivo será aquele que demanda 
menos recursos (lembrando que tempo também reflete em 
gastos de recursos, ou seja, se os dois sistemas utilizarem 
o mesmo volume financeiro, o que utiliza menos tempo 
será o mais produtivo, considerando que tempo também é 
dinheiro em um sistema produtivo).
 ●A produtividade de um sistema irá aumentar à 
medida que a quantidade de recursos diminui, produzindo 
os mesmos resultados.
 ●A produtividade de um sistema irá aumentar à 
medida que a mesma quantidade de recursos produz mais 
resultados.
 ●A produtividade diminuirá à medida que aumentar 
a quantidade de recursos e os resultados produzidos 
permanecerem os mesmos.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 33
A produtividade, primeiro critério de avaliação da 
eficiência, é uma medida simples, pois não considera 
aspectos como a qualidade do que foi produzido, porém 
auxilia a empresa na tomada de decisão por um investimento 
no sistema produtivo (como o exemplo dado) e serve como 
parâmetro de competitividade frente aos concorrentes.
 O segundo critério de avaliação da eficiência, 
apontado por Maximiano (2000), é a qualidade medida 
pela relação dos produtos ou serviços que atendem às 
especificações e à qualidade planejada. Trata-se de um 
conjunto de especificações de desempenho, forma e 
conteúdo de um produto ou serviço.
SAIBA MAIS:
Esse método foi o primeiro a trazer o conceito de 
rateio, para o qual os custos e as despesas fixas 
eram distribuídos aos produtos. O Reichskuratoriun 
für Wirtschaftlichtkeiti (RKW), ou seja, forma de 
custeio que gradualmente sendo substituído por 
melhores técnicas de rateio (custeio por absorção 
e ABC), mas continua sendo usado por várias 
empresas, principalmente em seu país de origem, 
a Alemanha.
No final da Segunda Guerra Mundial, o método do RKW 
começou a ser questionado pelas empresas, principalmente 
as norte-americanas, em virtude da complexidade de sua 
implantação e operacionalização, tendo iniciado, então, a busca 
por métodos mais simples de apuração de custos. Nessa época, 
dois grandes métodos surgiram: o custeio por absorção e o 
custeio variável. O primeiro consiste na apropriação de todos os 
custos de produção de um bem – e só os de produção. Nesse 
método, todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são 
distribuídos para todos os produtos fabricados no período.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace34
O procedimento-padrão desse método é fazer 
cada produção de bem ou serviço absorver uma parcela 
dos custos diretos e indiretos relacionados à fabricação 
(HANSEN; MOWEN, 2001). Já o custeio variável é um 
método mais flexível. O custo de produção para qualquer 
produto são apenas os custos variáveis, adicionando as 
despesas variáveis posteriormente, para fins de tomada de 
decisão. Este critério é coerente com análises gerenciais, 
tais como relação custo/volume/ lucro, ao determinar os 
diversos pontos de equilíbrio, assim como torna o processo 
de decisão sobre composição de mix de produção mais 
ágil e rápido. Entretanto, os dois métodos começaram a ser 
fortemente criticados nos anos 80 e 90, justamente por sua 
simplicidade e, com isso, sua deficiência informacional. 
Nesta época, surgiu o custeio baseado em atividades. 
Também chamado de ABC, ele é definido por autores 
como Hansen e Mowen (2001),Martins (2010), entre outros, 
como um método para rastrear os custos de um negócio, 
processo gerencial ou departamento para as atividades 
realizadas e verificar como elas estão relacionadas para 
a geração de receitas e o consumo dos recursos, pois 
primeiro acumula os custos indiretos para cada atividade 
da organização e depois aloca os custos das atividades aos 
produtos, serviços ou outros objetos de custos que causam 
aquela atividade. 
Exemplo: Para existir uma GM (General Motors), 
empresa de grande sucesso e controle financeiro, foi 
preciso que Henry Ford inventasse um conceito de produto 
criando um setor industrial inteiro em torno dele: o negócio 
de automóveis. Sloan o reinventou radicalmente. Ford 
realizou uma construção planejada segundo um conceito 
totalmente amarrado. Sloan fez o mesmo na GM. Para Ford, o 
consumidor era padronizado - seu foco era exclusivamente 
no produto; Sloan partiu de diferenças – “no bolso e na 
cabeça” - entre possíveis segmentos consumidores.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 35
O historiador Richard Tedlow diz: “Em 1908 não havia, 
em todo o mundo, exemplo de ninguém que tivesse 
combinado com sucesso boa qualidade com preço baixo, 
produzindo em grandes quantidades um único modelo de 
carro. Quem fez isso foi Henry Ford. Sejamos absolutamente 
claros com relação a isso: não foi o mercado que fez, não foi 
a opinião pública, não foram os europeus, nem os políticos. 
Foi Henry Ford”.
No início da década de 20, falava-se em saturação 
de mercado. A maneira de vender carros - estabelecida 
para uma sociedade em que o automóvel fora novidade – 
estava obsoleta.
Estava faltando marketing. Propaganda, 
desenvolvimento de técnicas de venda, pesquisa de 
mercado e, tudo isso começou a aparecer. A Ford Motor 
Company (leia-se, Henry Ford) era totalmente contra essa 
história de “fazer marketing”. A GM enfrentava os mesmos 
problemas, mas sua vantagem era que Alfred Sloan tinha 
consciência deles. Ford recusava-se sequer a considerar 
a hipótese de ter que alterar algo em sua, até então, ultra 
vitoriosa estratégia. Marketing para Ford era preço, preço, 
preço mais nada. Em 1924, o Modelo T estava sendo vendido 
quase a preço de custo, o lucro por carro era dois dólares 
(menos de Us$ 25 em poder de compra em dinheiro de 
hoje). [...]
REFLITA:
Como vimos no exemplo, enquanto a Ford estava 
focada em sua estratégia de fazer eficientemente 
o mesmo carro, a GM tinha a estratégia de fazer 
um carro para cada tipo de cliente, ou seja, estava 
voltada para o mercado. 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace36
A GM tinha uma orientação, não apenas para seu 
processo produtivo, mas, como constatamos, para o 
mercado. Por isso, seu desempenho é resultado da 
eficiência e da eficácia. Ford foi considerado um mestre 
da eficiência, porém a GM se transformou na maior e mais 
bem-sucedida empresa do ramo.
Nem sempre uma empresa eficiente é eficaz 
ao mesmo tempo, e vice-versa. Uma empresa pode 
desenvolver excelentes processos (está sendo eficiente) 
e ter os resultados esperados (não está sendo eficaz). Em 
situações como esta é necessário investigar as causas que 
afetam a performance da empresa. Uma possível causa, 
por exemplo, pode ser o próprio produto/serviço estar 
desalinhado em relação às necessidades do mercado, tanto 
no que se refere à tecnologia quanto ao preço (conforme 
exemplo da empresa Ford).
Assim,
 ●eficiência: refere-se ao processo; utilização racional 
de meios/recursos para atingir objetivos.
 ●eficácia: refere-se aos objetivos; objetivo atingido 
com “sucesso”.
VOCÊ SABIA?:
A mensuração da performance organizacional 
é fundamental para o acompanhamento dos 
resultados das empresas.
Na mensuração da performance periódica, o 
acompanhamento dos resultados e a análise comparativa 
entre os resultados planejados e os resultados alcançados 
são aspectos relevantes. Quando a empresa planeja seus 
resultados financeiros, verifica a inclusão de todos os 
seus custos e despesas, necessidades de investimentos, 
bem como a remuneração do capital investido. Desta 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 37
maneira, acompanhar os resultados no decorrer do ano é 
fundamental para garantir a sobrevivência da organização 
e para que os resultados sejam atingidos gradativamente.
Com o acompanhamento, é possível analisar se os 
resultados estão dentro do esperado para o período.
Caso seja identificada uma queda neles, logo no início 
do ano (primeiro trimestre do ano), por exemplo, é possível 
que a empresa adote ações corretivas nas suas ações.
Porém, destaca-se que essa identificação e análise 
é de fácil elaboração para empresas que possuam um 
sistema de indicadores mensurados periodicamente.
A empresa pode, também, estabelecer padrões para a 
performance, tanto de suas metas financeiras, quanto para 
seus processos. Estes padrões são metas organizacionais 
formuladas de forma concreta e mensurável. Seguem 
alguns exemplos de padrões que podem ser estabelecidos.
Por exemplo: uma empresa pode definir como 
meta aumentar as vendas, mas não tem um padrão de 
desempenho ou de execução das atividades. Para criar 
esse padrão, a empresa teria que reformular sua meta 
em termos mensuráveis, como aumentar as vendas em 
25% em comparação ao ano anterior. Desta maneira, os 
resultados poderão ser medidos e o sucesso em relação à 
meta estabelecida. Neste caso, também, pode ser utilizado 
como indicador a receita bruta de vendas. Se ainda, dentro 
dessa meta, houver o planejamento para aumento de 
vendas de determinados produtos ou serviços, poderão ser 
estabelecidos indicadores específicos de monitoramento 
para cada um deles, além de se poder realizar ações 
específicas para determinados itens, como ações de 
marketing.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace38
SAIBA MAIS:
Depois de mensurar os resultados obtidos, é 
necessário avaliar se os resultados alcançados 
estão dentro dos planejados. Caso não estejam ou 
se superaram o esperado, é necessário avaliar quais 
foram as razões para não terem sido atingidos ou 
terem ultrapassado as metas. Avaliar é transformar 
os resultados alcançados em informações, ou seja, 
revelar o que existe por trás dos números.
Nessa ação de avaliação, os processos internos 
precisam ser analisados em relação a sua eficiência.
Figura 7: Controle interno
Fonte: ©Freepik
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 39
O objetivo da avaliação da performance organizacional 
é auxiliar a organização e todos os seus subsistemas 
(processos, áreas, equipes, colaboradores) a trabalharem 
juntos para alcançar os resultados pretendidos. A avaliação 
tem como foco direcionar os esforços da organização para 
a efetividade. Para que isso ocorra, todos os desempenhos 
de processos individuais, de equipes, de áreas etc., devem 
estar alinhados, para que influenciem positivamente os 
resultados da empresa. É possível adotar ações corretivas, 
antes de prejuízos ainda maiores se, no processo de 
avaliação, por exemplo, foram identificados erros que 
levaram a empresa a resultados negativos, não obtendo a 
performance esperada.
É comum vermos empresas com excelente 
performance num ano e no ano seguinte apresentarem 
prejuízo ou até mesmo fecharem as portas. Isso ocorre 
devido aos processos não serem realizados de maneira 
eficiente, fazendo com que não se sustentem a longo prazo.
Segundo Thomas (2006), os objetivos de avaliação de 
desempenho são:
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace40
Figura 8: Avaliação de desempenho
Fonte: Thomas (2006, p. 96)
Para avaliar o desempenho, é necessário conhecer 
os objetivos estratégicos e as metas estabelecidas, pois 
servirão de padrões de referência para essa avaliação. Além 
das metas e dos objetivos estratégicos, um padrão que 
pode ser utilizado complementarmente são os resultados 
obtidos nos anos anteriores, já que auxiliam na avaliação da 
evolução da empresa.
Outra perspectiva da avaliaçãode desempenho 
refere-se aos indivíduos integrantes da organização, tanto 
no desempenho individual quanto na identificação de ações 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 41
que precisam ser tomadas para garantir o desenvolvimento 
futuro da empresa.
A avaliação do desempenho dos funcionários é parte 
importante do Sistema de Avaliação de Desempenho 
Organizacional, pois permite ao gestor verificar se os 
resultados dos trabalhos realizados pelos colaboradores 
estão alinhados com aquilo que foi planejado para a 
organização.
Os resultados obtidos pelos funcionários não podem 
ser avaliados com base somente em metas, mas também 
na maneira ou como esse resultado foi alcançado; ou 
seja, avalia-se se o processo realizado pelo funcionário 
é eficiente e se novas práticas administrativas podem ser 
adotadas com o objetivo de deixar o trabalho ainda mais 
eficiente e produtivo.
Normalmente, a avaliação de desempenho dos 
funcionários é uma das funções da área de recursos 
humanos. Porém, ressalta-se que essa deve ser realizada de 
forma integrada à avaliação de desempenho organizacional, 
pois exerce influência direta nos resultados alcançados 
pela empresa. Um aspecto relevante da avaliação do 
desempenho individual é que pode revelar as razões 
de alguns resultados não terem sido alcançados como 
planejado, por exemplo, a desmotivação dos funcionários 
em relação ao trabalho pode impactar diretamente em sua 
produtividade.
Para que a avaliação de desempenho individual 
seja eficaz, deve ser conduzida de maneira sistemática, 
utilizando critérios bem definidos, assim como na 
avaliação de desempenho organizacional. Atualmente, 
existem inúmeros métodos e ferramentas para avaliar o 
desempenho individual. Segundo Thomaz (2006, p. 168-
169), estes são alguns métodos dessa avaliação.
 Escalas gráficas: neste método, definem-se 
primeiramente os fatores de avaliação, que são relevantes 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace42
para o desempenho adequado da função, e depois, os 
graus para cada fator. Nesse, o avaliador assinala o grau 
que melhor define a performance do funcionário para cada 
um dos fatores. É um método baseado em uma tabela de 
dupla entrada: as linhas representam os fatores de avaliação, 
descritas como assiduidade, qualidade, produtividade, 
relacionamento com os colegas, relacionamento com os 
superiores, habilidade e domínio da função; as colunas 
representam os graus de avaliação de cada fator. Esses 
graus podem variar de A a E ou de 1 a 5, por exemplo.
 ●Lista de verificação ou checklists: este método 
é baseado em uma relação de fatores de avaliação 
considerados para cada funcionário. Cada fator, previamente 
estabelecido, recebe uma avaliação quantitativa, que 
geralmente varia de 1 a 5, marcada pelo avaliador para 
definir a sua performance. É uma simplificação do método 
das escalas gráficas.
 ●Escolha forçada: consiste em avaliar o desempenho 
por meio de blocos de frases descritivas que focalizam 
determinados aspectos do comportamento ou da função 
exercida pelo funcionário. Cada bloco consiste em quatro 
ou cinco frases e o avaliador deve escolher no máximo 
duas frases para cada bloco. As frases devem descrever, 
de maneira efetiva, os diversos tipos de comportamento 
possíveis, tanto para um funcionário eficaz, como para um 
funcionário que não atinge o desempenho esperado para 
a função, pois é a partir dessa visualização que a equipe 
de avaliação terá condições de apontar os pontos fortes e 
fracos de cada funcionário e depois definir ações que serão 
tomadas em cada caso.
 ●Pesquisa de campo: é um dos métodos tradicionais 
mais completos de avaliação de desempenho. Baseia-
se em entrevistas entre os especialistas em avaliação e 
os gerentes para, em conjunto, avaliarem o desempenho 
dos funcionários de cada setor da empresa. Esse método, 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 43
além de identificar a performance do funcionário, permite 
programar ações corretivas ou preventivas para direcionar 
o desempenho desejado para a função, o que requer 
acompanhamento por parte do superior da área. Esse 
método consiste em quatro etapas: entrevista inicial 
para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram 
positivamente ou negativamente os resultados; entrevista 
de análise complementar para novas informações 
pertinentes; planejamento das providências necessárias; 
acompanhamento posterior dos resultados obtidos pelo 
funcionário.
 ●Autoavaliação: o funcionário preenche um formulário 
que indica os fatores de avaliação e os elementos favoráveis 
e desfavoráveis à realização de suas funções. Neste 
formulário, ele irá fazer uma autoavaliação, discorrendo a 
respeito de ter cumprido ou não os objetivos de sua função, 
se seus esforços foram suficientes para a realização de 
suas atividades, se a estrutura da organização atendeu às 
necessidades de sua função etc.
 ●Avaliação 360 graus: baseia-se no uso de fontes 
múltiplas para fornecer o feedback sobre as competências 
do funcionário, englobando suas habilidades, atributos 
pessoais, conhecimentos, comportamentos e 
desempenho. O desempenho é avaliado de forma circular 
por todos que interagem com o funcionário, incluindo a 
autoavaliação, num número mínimo ideal de seis pessoas. 
O funcionário recebe uma avaliação estruturada de seus 
superiores, pares, subordinados e de outras pessoas (como 
fornecedores, clientes) que a empresa julgar importante 
para o desenvolvimento do funcionário. A avaliação 
360º tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento 
de comportamentos e habilidades demandados pela 
organização que a utiliza. Esses métodos podem ser 
utilizados individualmente ou de forma combinada 
conforme as necessidades da empresa.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace44
RESUMINDO:
Nesta competência você aprendeu que as 
avalições de competência podem ser bem 
uteis dentro do controle empresarial e sobre as 
estruturas empresariais, de forma a se adaptar e 
absorver as medidas e controles para que todos 
os departamentos das empresas possam ter 
consonância sobre as rotinas empregadas.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 45
Medidas de performance
Nesta competência você irá aprender e desenvolver 
medidas de performance é um dos grandes desafios das 
empresas que pretendem adotar uma gestão estratégica 
pautada em informações e avaliações internas confiáveis e 
que auxiliem nas tomadas de decisões.
Estas medidas, comumente chamadas de 
indicadores, devem ser desenvolvidas de maneira que 
reflitam a estratégia organizacional. Os indicadores podem 
ser mensuráveis, como a produtividade da empresa, e 
subjetivos como a satisfação dos clientes.
Normalmente os indicadores mensuráveis refletem os 
resultados numéricos e os indicadores subjetivos os processos 
organizacionais. Porém, para ambos os tipos de indicadores 
é necessário desenvolver métodos que tornem possível 
mensurar. Existem vários métodos que visam a mensuração da 
performance organizacional e cabe às empresas optarem para 
aquele mais adequado a sua realidade. Veja a seguir alguns 
modelos citados por McNamara (2006) que são utilizados 
para auxiliar na melhoria da performance organizacional. 
Balanced scorecard: monitora o progresso da empresa 
em direção aos seus objetivos estratégicos, baseado em 
quatro perspectivas para definir os indicadores: perspectiva 
financeira, dos clientes, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento. Busca interligar controles de 
curto e longo prazo e medidas financeiras e não financeiras.
SAIBA MAIS:
Benchmarking: baseia-se na comparação de 
determinados indicadores com outras organizações 
do mesmo setor, a fim de se obter uma perspectiva 
sobre o desempenho médio de outras empresas. 
Buscam-se medidas comparativas em empresas 
reconhecidas pelo seu bom desempenho.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace46
Esses e outros métodos surgiram em um contexto 
global de competitividadee que exige das empresas 
gestões cada vez mais eficientes. A maioria desses métodos 
apresenta alguns aspectos em comum: inclui ações para 
o estabelecimento de metas organizacionais, estabelece 
medidas para monitorar os resultados em direção aos 
objetivos e, assim, fazer ajustes com foco no alcance dos 
objetivos de forma mais eficaz e eficiente.
Para McNamara (2006) uma grande organização com 
processos altamente padronizados (como uma indústria) 
pode utilizar medidas simples e de forma contínua.
O autor dá o exemplo da Certificação ISO 9000 
que pode, além de auxiliar nas medições e análises dos 
resultados, reforçar a imagem de uma organização voltada 
para a qualidade.
Atualmente, poucas são as empresas que atuam com 
folga financeira e que podem ter resultados abaixo dos 
planejados sem prejudicar suas operações. A realidade 
de muitas empresas é de sobrevivência e, com isso, os 
indicadores se tornam necessários para auxiliar no controle 
minucioso de todos os resultados organizacionais.
Medidas financeiras
As medidas financeiras são as mais tradicionais e 
não podem ser ignoradas no desenvolvimento de um 
programa de indicadores de mensuração dos resultados 
organizacionais. Essas medidas fornecem informações 
que se relacionam aos recursos (lucro, por exemplo), e 
indiretamente aos processos, pois refletem os resultados 
alcançados referentes às atividades da empresa.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 47
Figura 9: Estrutura empresarial 
Fonte: ©Freepik
A estrutura empresarial e os interesses nos indicadores 
financeiros de cada membro envolvido são tratados no 
dia a dia pela direção da empresa, representada pelos 
administradores ou proprietários, que são os responsáveis 
pelo seu desempenho a longo prazo.
Os gerentes são responsáveis pela eficiência 
operacional, pela rentabilidade a curto e a longo prazo, pela 
utilização eficiente do capital investido e pela dedicação 
dos funcionários, todos em um contexto das estratégias 
organizacionais. Já os proprietários estão especialmente 
interessados na rentabilidade atual e em seus patrimônios 
líquidos. Eles, normalmente, esperam lucros crescentes, 
fluxos de caixa e dividendos que, combinados, aumentem 
o valor econômico de suas empresas. E os fornecedores 
e credores, que são os responsáveis por disponibilizar 
“recursos de terceiros”, emprestam fundos para o negócio 
desenvolver suas atividades. Eles estão preocupados, 
principalmente, com a certeza do recebimento dos juros 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace48
devidos, com a capacidade da empresa de pagar seus 
fornecedores e com a disponibilidade de valores residuais 
de ativos específicos, que lhes darão uma margem de 
proteção contra seus riscos (HELFERT, 2000, p. 78).
Ressalta-se, assim, a importância de que os 
indicadores sejam estabelecidos, integrando os objetivos 
dos diferentes públicos envolvidos com a empresa. Essa 
recomendação também abrange os indicadores não 
financeiros.
Mesmo com a crescente discussão acerca das 
medidas não financeiras, as empresas não devem abandonar 
os importantes indicadores financeiros. O que é necessário 
ter em mente é que esses indicadores financeiros refletem 
a realidade de curto prazo e os indicadores não financeiros 
refletem o curto e o longo prazo, pois dão uma perspectiva 
de futuro conforme o bom (ou não) desenvolvimento das 
atividades da empresa. 
Medidas não financeiras
Pensando em traduzir a visão e a estratégia da empresa 
para todos os funcionários, bem como garantir a estabilidade 
da empresa a longo prazo, as empresas cada vez mais se 
preocupam em definir indicadores não financeiros para seus 
processos. Dentre eles, destacam-se os listados a seguir.
 ●Medidas relacionadas aos clientes: Alguns exemplos 
de indicadores que podem ser utilizados para mensuração 
dos objetivos estratégicos relacionados aos clientes. 
 ●Medidas em relação aos funcionários: Seguem 
exemplos de medidas que podem ser utilizadas na 
perspectiva dos funcionários. É importante ressaltar 
que os objetivos estabelecidos para os funcionários 
devem estar alinhados com os objetivos financeiros e, 
consequentemente, com os objetivos relacionados aos 
clientes que proverão os ganhos financeiros da empresa.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 49
Vamos considerar que a empresa estabeleceu como 
objetivo organizacional melhorar a moral dos funcionários, 
pois acredita que funcionários mais felizes são mais 
produtivos. Deste objetivo, pergunta-se: como medir a 
moral considerando que os indicadores precisam ser 
mensuráveis?
Neste caso, estudos sugerem que se mensure 
comportamentos que podem ser observados, como 
absenteísmo, atrasos e rotatividade de pessoal. Pode-
se estabelecer, inicialmente, as ações que serão 
implementadas para aumentar a moral dos funcionários 
e destas ações quais serão os impactos esperados, 
por exemplo, o aumento da produtividade. Montana e 
Charnov (2003) sugerem que para mensurar essa moral os 
indicadores incluam as relações número de funcionários/
dias ausentes; número de funcionários/atrasos; número de 
funcionários total/número de funcionários que deixaram o 
emprego. Esses indicadores possibilitarão que a empresa 
mensure se as ações apresentam os resultados desejados e 
se impactam na produtividade (objetivo estratégico). Ainda 
permitirão uma comparação entre os departamentos para 
identificar se existem diferenças entre eles, possibilitando, 
assim, a adoção de ações focadas nos problemas 
levantados.
Medidas relacionadas às atividades (processos) 
desempenhadas pela empresa: Seguem alguns exemplos 
de indicadores relacionados às atividades realizadas pelas 
empresas e que impactam nos seus produtos e/ou serviços.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace50
SAIBA MAIS:
Os indicadores de renovação e desempenho 
buscam mensurar e gerar informações sobre 
aspectos futuros da empresa. Esses indicadores 
estão diretamente relacionados com os 
demonstrativos financeiros na tentativa de 
estabelecer de que maneira a empresa realiza 
suas atividades no presente com o objetivo de 
preparar-se para as oportunidades futuras.
Os sistemas de informação são parte fundamental 
de um bom programa de avaliação de performance. 
Quando algum problema é identificado na medição 
dos indicadores, os gerentes dispõem de informações 
para identificar a causa do problema. Por exemplo, se o 
indicador de prazo de entrega apresentar um tempo médio 
maior do que o esperado ou acertado com os clientes e 
se a empresa possuir um bom sistema de informações, os 
gestores terão como identificar em um menor espaço de 
tempo onde e porque os atrasos estão ocorrendo e que 
acabaram influenciando nas metas estabelecidas, que não 
foram atingidas. Após identificar onde o problema ocorre, 
os gestores adotarão medidas de correção para melhoria 
do processo e alcance das metas estabelecidas.
Alguns autores afirmam que os métodos de avaliação 
da performance organizacional, baseados em indicadores 
contábeis e financeiros são, cada vez mais, insuficientes 
para a gestão das empresas. É nesse contexto que inúmeros 
modelos de mensuração, com o objetivo de gerenciar as 
informações financeiras e não financeiras, surgiram. Dentre 
eles, o Balanced Scorecard (BSC), que procurou integrar 
indicadores financeiros e também os não financeiros. O BSC 
complementa as medidas financeiras com três medidas 
não financeiras: clientes, processos internos e aprendizado 
e crescimento.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 51
Balanced scorecard 
A metodologia BSC foi desenvolvida em 1992 por 
Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard 
Business School. A princípio, o BSC foi anunciado como um 
modelo que visava avaliar a performance organizacional, no 
entanto, quando foi efetivamente aplicado nas organizações, 
acabou se transformando em uma metodologia para a 
gestão estratégica.
Para Kaplan e Norton (1997), o balanced scorecard 
reflete o equilíbrioentre objetivos de curto e longo 
prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre 
indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre 
as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse 
conjunto serve como base para o sistema de mensuração 
e gestão estratégica por meio do qual o desempenho 
organizacional é avaliado sob quatro perspectivas: 
financeira, do cliente, dos processos internos da empresa 
e do aprendizado e crescimento. Assim, esse conjunto de 
informações possibilita que a empresa acompanhe não 
somente a performance financeira, mas a da empresa 
como um todo.
Ao relacionar os objetivos, as iniciativas e os indicadores 
com a estratégia da empresa, o BSC garante o alinhamento 
das ações das diferentes áreas organizacionais em torno 
do entendimento comum dos objetivos estratégicos 
e das metas a atingir, permitindo, dessa forma, que a 
própria estratégia seja avaliada e atualizada conforme 
o desempenho organizacional. Porém, Kaplan e Norton 
(1997) afirmam que o balanced scorecard é “mais do que 
um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas 
inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema 
de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo 
prazo”. Conforme representa a figura a seguir, no centro do 
BSC encontram-se a visão e a estratégia da empresa.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace52
Figura 9: Estrutura empresarial 
Fonte: Kaplan; Norton (1997, p. 10. -Adaptado)
O balanced scorecard busca integrar as medidas 
financeiras com medidas que impulsionem o desempenho 
futuro da empresa. Esses objetivos e medidas têm como 
foco a performance organizacional sob quatro processos, 
que formam a estrutura do balanced scorecard proposto 
por Kaplan e Norton.
SAIBA MAIS:
Segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas 
adotam o BSC para viabilizar processos gerenciais 
críticos e alinhar suas estratégias. Os autores 
destacam que o BSC introduz novos processos 
gerenciais que, isolados ou em conjunto, 
contribuem para conectar objetivos de longo 
prazo com ações de curto prazo e alertam, ainda, 
que empresas que utilizam o balanced scorecard 
não devem se basear apenas em resultados 
financeiros como indicadores de performance.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 53
Assim, o processo tem início com a tradução da 
estratégia em objetivos específicos para cada unidade de 
negócio da empresa. As primeiras metas que deverão ser 
estabelecidas são as financeiras, nas quais se deve priorizar 
a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou 
a geração de fluxo de caixa (KAPLAN; NORTON, 1997). 
Após o estabelecimento das metas financeiras, devem-
se estabelecer as metas para a perspectiva dos clientes. 
É importante que na perspectiva dos clientes fique claro 
quais os segmentos de clientes e mercados pelos quais 
a empresa está competindo. Os próximos objetivos e 
medidas a serem estabelecidos são os da perspectiva dos 
processos internos, nos quais inovações serão projetadas 
visando a busca pela excelência e, consequentemente, 
a obtenção de um desempenho superior para clientes e 
acionistas. 
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace54
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de 
estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que 
vimos. Você deve ter aprendido que o orçamento 
apresenta forte relação com o planejamento, como 
se observará com as definições apresentadas. 
Assim como o planejamento, ele pode ser aplicado 
nos âmbitos profissional, organizacional ou pessoal, 
contribuindo assim para que a Governança 
Corporativa possa expressar em índices suas 
competências. Desta forma podemos dizer que 
a governança corporativa tem como finalidade 
proteger os investidores (externos à organização) 
de eventuais excessos dos investidores internos 
(administradores e acionistas controladores), em 
suas origens e momentos empresariais. E por fim 
aprendeu que as medidas financeiras fornecem 
informações de performance pontual, porém 
não explicitam informações relacionados aos 
processos de melhorias, inovações realizadas e 
investimentos focados no desenvolvimento das 
práticas organizacionais.
Governança Corporativa, Controle Interno e Compliace 55
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