PLANO DE NEGÓCIO ENERGIA SOLAR

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VITOR MANUEL DE ALMEIDA COSTA
PLANO DE NEGÓCIOS PARA AMPLIAÇÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS RELACIONADOS COM PROJETOS FOTOVOLTAICOS NA EMPRESA SOLAR ENERGY PRODUTOS E SERVIÇOS LTDA: Custo e Preço
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso do MBA em Gestão Empresarial Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito para obtenção do título de Especialista.
Orientador: Prof. Dr. André Luis Fernandes Limeira
Belém – PA
2017
O Trabalho de Conclusão de Curso intitulado:
PLANO DE NEGÓCIOS PARA AMPLIAÇÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS RELACIONADOS COM PROJETOS FOTOVOLTAICOS NA EMPRESA SOLAR ENERGY PRODUTOS E SERVIÇOS LTDA: Custo e Preço
elaborado por Vitor Manuel de Almeida Costa e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a obtenção do curso de MBA em Gestão Empresarial Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Belém-PA, 10 de agosto de 2017.
Prof. Dr. André Luis Fernandes Limeira
Coordenador Acadêmico Executivo e Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O Aluno Vitor Manuel de Almeida Costa, abaixo assinada, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, Turma CEI0/TMBAGE*1238-47 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada FGV - CEI/0 Belém - Centro de Excelência IDEAL, no período de 26/08/2015 a 13/05/2017, declara que o conteúdo de seu TCC intitulado:
Plano de negócios para ampliação da prestação de serviços relacionados com projetos fotovoltaicos na empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda: Custo e Preço é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.
Belém-PA, 10 de agosto de 2017.
Vitor Manuel de Almeida Costa
Aos meus pais pelo eterno incentivo!
Aos meus irmãos, pela união na convivência durante todos estes anos.
Ao Prof. Dr. André Luis Fernandes Limeira pela atenção e aconselhamento dispensados durante todo o curso.
AGRADECIMENTOS
PLANO DE NEGÓCIOS PARA AMPLIAÇÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS RELACIONADOS COM PROJETOS FOTOVOLTAICOS NA EMPRESA SOLAR ENERGY PRODUTOS E SERVIÇOS LTDA: Custo e Preço
Vitor Manuel de Almeida Costa
A DEUS Pai, Filho e Espírito Santo, todo poderoso, criador do Universo, por ter me concedido força e saúde, permitindo-me assim, cumprir mais esta importantíssima tarefa.
Aos meus pais, pelo carinho, confiança e apelo pela oportunidade da formação profissional.
À minha querida esposa Monica, e meus 3 filhos, Juan, Anna e Maria por sempre me inspirar a ser cada vez melhor em tudo que faço.
À Fundação Getúlio Vargas, por me proporcionar a oportunidade do conhecimento, bem precioso e perene na vida daqueles que o buscam.
Ao nosso orientador e coordenador acadêmico, Prof. Dr. André Luis Fernandes Limeira, pela disponibilidade, interesse e ensinamentos na execução deste trabalho.
Aos professores da Fundação Getúlio Vargas, pelo entusiasmo e dedicação à causa do ensino e pelos conhecimentos profissionais repassados.
AGRADECIMENTOS
Em todas as áreas de atuação o cenário empresarial está cada vez mais competitivo e, as organizações para obter sucesso em suas operações, estão trabalhando cada vez mais com a otimização de recursos. Com esse propósito, ter um controle eficiente da área financeira traz maior segurança na tomada de decisões, onde através das demonstrações financeiras é possível compreender, analisar e monitorar o desempenho dessa empresa no mercado. Dessa maneira, as empresas que atuam no ramo de energia fotovoltaica, assim como todas as outras, necessitam de informações que as auxiliem no processo de tomada de decisão. Por este motivo, o presente trabalho tem como objetivo apurar os custos incidentes na prestação de serviços de manutenção das placas solares efetuados pela empresa Solar Energy Produtos E Serviços Ltda, onde verificou-se que não existe nenhum sistema de controle de custos. A pesquisa consiste no levantamento dos custos fixos e variáveis da empresa e a partir destes dados são feitas análises. Com a realização do presente estudo, foi possível constatar foi possível estabelecer a formação de preços para os serviços prestados pela empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. Definimos como parâmetro de medida para quantificação dos serviços, a alocação por homem hora. A formulação de seus custos, prevê o cálculo da hora de cada funcionário operacional, acrescido do rateio das despesas operacionais e da aplicação de um mark up sobre os gastos totais. Neste multiplicador, incluímos a margem de lucro, a taxa de inadimplência e os impostos sobre a venda de serviços. Em decorrência, evidenciamos o preço de cada homem hora dentro da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. possibilitando para o gestor formar o preço para qualquer cliente e serviço, tendo tão somente as quantidades em horas a ser consumida. Portanto, pode-se dizer que as decisões de preço são fundamentais para que o estabelecimento do processo de planejamento atinja os objetivos traçados pela empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. Vimos que diversos aspectos devem ser considerados, desde a natureza dos produtos até o posicionamento perante o mercado de energia fotovoltaica, como fatores preponderantes nas decisões de formação do preço de venda. As políticas de preço devem ser traçadas em consonância com os objetivos da empresa sejam eles de curto ou longo prazo.Verificamos que o preço de venda com base no custeio pleno é um dos mais adotados pelas empresas, pela sua facilidade de cálculo e como método adequado para períodos de longo prazo. Desde que a empresa atue no mercado como formadora de preços, ou em decorrência de mercados oligopolizados, não vemos muitos problemas na adoção deste método. Os chamados preços de mercado requerem amplo domínio por parte da empresa, tanto dos seus custos como do cenário macroeconômico e das suas estratégias de marketing, para que ela se mantenha competitiva. Enfim, o que vimos é que não existe o método perfeito para a formação do preço de venda, e sim que os gestores de preços devem dominar as várias técnicas e metodologias de formação de preço, levando em consideração os custos, os objetivos da empresa, as influências governamentais, os concorrentes e tendo discernimento para adotar a que melhor se adapta àquela situação apresentada.
Palavras-chave: Energia Fotovoltaica. Plano de Negócio. Custos. Formação de Preço
RESUMO
	Figura 1. Painéis Fotovoltaicos.........................................................................................
	18
	Figura 2. Estrutura Organizacional da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
	21
	Figura 3. Modelo das Forças de Porter aplicado a empresa Solar Energy Produtos
Serviços Ltda......................................................................................................................
	
21
	Figura 4. Balanced Scorecard aplicado a Solar Energy Produtos e Serviços Ltda...........
	31
	Figura 5. Ponto de Equilíbrios..........................................................................................
	48
LISTA DE FIGURAS
	Quadro 1. Dados dos empreendedores...............................................................................
	20
	Quadro 2. Análise de SWOT..............................................................................................
	24
	Quadro 3. Barreiras para entrada........................................................................................
	25
	Quadro 4. Poder de barganha com os fornecedores...........................................................
	26
	Quadro 5. Poder de barganha dos clientes.........................................................................
	27
	Quadro 6. Disponibilidade de substitutos para o produto e o serviço................................
	27
	Quadro 7. Rivalidade entre os competidores......................................................................
	28
	Quadro 8. Barreiras de Saída..............................................................................................28
LISTA DE QUADROS
	Tabela 1. Planejamento de saída de caixa da empresa Solar Energy Produtos e
Serviços Ltda.....................................................................................................................
	
42
	Tabela 2. Planejamento de saída de caixa da empresa Solar Energy Produtos e
Serviços Ltda......................................................................................................................
	
40
	Tabela 3. Custos / Despesas Orçados................................................................................
	45
	Tabela 4. Custos e Despesas Variáveis.............................................................................
	44
	Tabela 5. Custos e despesas fixas......................................................................................
	46
	Tabela 6. Projeção de DRE...............................................................................................
	46
	Tabela 7. Relação Custo Volume Lucro...........................................................................
	47
	Tabela 8. Ponto de equilíbrio contábil...............................................................................
	49
	Tabela 9. Margem de Segurança.......................................................................................
	50
	Tabela 10. Grau de alavancagem operacional...................................................................
	50
LISTA DE TABELAS
	CAPÍTULO I..........................................................................................................................
	13
	1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................
	13
	1.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO............................................................................................
	16
	1.2 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA EMPRESA......................................................................
	17
	1.3 TIPO DE SERVIÇO QUE SERÁ COMERCIALIZADO.................................................
	17
	1.4 PÚBLICO ALVO...............................................................................................................
	19
	1.5 BARREIRAS DE MERCADO E MARKET SHARE ESTIMADO.................................
	19
	1.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...............................................................................
	20
	CAPÍTULO II.........................................................................................................................
	22
	2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...............................................................................
	22
	2.1 PRINCIPAIS CONCORRENTES.....................................................................................
	22
	2.2 ANÁLISE MODELO SWOT............................................................................................
	23
	2.3 5 FORÇAS DE PORTER...................................................................................................
	24
	2.4 BALANCED SCORECARD................................................................................................
	30
	2.4.1 Formulação de um BSC para a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda..........
	30
	CAPÍTULO III.......................................................................................................................
	36
	3 CUSTO E PREÇO...............................................................................................................
	36
	3.1 CONCEITUAÇÃO DE PREÇO........................................................................................
	36
	3.2 CONCEITO DE CUSTOS.................................................................................................
	38
	3.2.1 Custos Fixos e variáveis................................................................................................
	39
	3.2.2 Custos diretos e indiretos..............................................................................................
	40
	3.2.2.1 Quanto à identificação com o produto..........................................................................
	41
	3.2.2.2 Quanto à sua variação quantitativa...............................................................................
	42
	3.3 MÉTODO DE CUSTEIO...................................................................................................
	43
	3.3.1 Custeio por absorção.....................................................................................................
	43
	3.3.2 Custeio por absorção integral......................................................................................
	44
	3.3.3 Custeio variável.............................................................................................................
	44
	3.4 RELAÇÃO CUSTO-VOLUME-LUCRO..........................................................................
	47
	3.5 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC)...........................................................................
	48
	3.6 PONTO DE EQUILÍBRIO (PE)........................................................................................
	48
	3.7 MARGEM DE SEGURANÇA (MS).................................................................................
	49
SUMÁRIO
	3.8 GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL (GAO)................................................
	50
	3.9 FORMAÇÃO DE PREÇO.................................................................................................
	51
	3.10 TRIBUTOS INCIDENTES..............................................................................................
	51
	4 CONCLUSÃO.....................................................................................................................
	53
	REFERÊNCIAS.....................................................................................................................
	55
CAPÍTULO I
1 INTRODUÇÃO
A sociedade contemporânea passa, indubitavelmente, por grandes transformações em decorrência da globalização e da revolução tecnológica. A Organização quer sejam públicas ou privadas sofrem com essas mudanças rápidas e impactantes.
Em plena segunda década do século XXI, boa parte da população mundial ainda vive sem eletricidade. A energia é uma das bases para a qualidade de vida do ser humano, pois tendo energia suficiente, pode-se obter também água de boa qualidade, o que traz mais saúde; facilita a educação, já sem luz não é possível ler um livro e sem rede de energia não se liga um computador; e a boa educação permite que as pessoas se afastem da pobreza. Está comprovado que países cuja geração de energia é abundante são mais economicamente desenvolvidos.
De acordo com a Agência Nacional de Energia Elétrica (2005), a grande extensão do território brasileiro traz uma enorme variedade de recursos energéticos. Há particularidades regionais e concentração demográfica em alguns pontos do território, o que torna o acesso à rede de eletricidade fácil para alguns e quase impossível para outros. Nesse contexto, a energia solar, torna-se uma alternativa às comunidades cujo acesso à linhões de energia elétrica torna-se difícil por conta das dificuldades logísticas impostas pela natureza e pela falta de infraestrutura.
A geração de energia distribuída mostra-se como uma alternativa ao uso da energia fornecida pela rede elétrica convencional, que a cada dia fica mais cara no Brasil. Ela é benéfica para o consumidor e para as concessionárias, pois a geração da energia ocorre onde será consumida, o que diminui a necessidade de estrutura de fornecimento da concessionária, bem como evita perdas na transmissão. Segundo o Ministério de Minas e Energia, até 2030, 2,7 milhões de unidades consumidoras poderão ter energia gerada por elas mesmas, sejam residências, comércios, indústrias e setor agrícola (ELETROBRAS, 2015).
Visando uma fonte de energia limpa e renovável, a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., por meio, de vários estudos em fontes de energia resolveu ampliar a sua prestaçãode serviço e investir em energia solar, que é a fonte de energia mais abundante de nosso planeta, com um potencial de geração de 580 TW (SCIENTIFIC AMERICAN, 2009).
13
Energia essa que atualmente pouco explorado Brasil, principalmente na região Norte, mais especificamente no Estado do Pará, que possui um grande potencial para atuar na geração de energia solar fotovoltaica. No entanto, apesar de notáveis esforços em algumas fontes renováveis de energia, são poucos os resultados que promovam a inserção da energia fotovoltaica na matriz elétrica nacional.
O Estado brasileiro encontra-se em fase de posicionamento sobre a definição das políticas de públicas de incentivo ou regulamentação que promovam ou que permita de forma clara e eficaz, a inserção desta fonte de energia nas redes das concessionárias de eletrificação rural e urbana. Esse fato dificulta o desenvolvimento da energia fotovoltaica em maior escala e ressalta a importância de aplicação de mecanismos regulatórios para o seu fomento empresarial e incentivo a inovação tecnológica – gerando milhares de empregos de alto valor agregado. Outros empecilhos para a aplicação da energia fotovoltaica em grande escala são: o alto custo atual da energia fotovoltaica, o que muitas vezes torna seu emprego urbano inviável; o desconhecimento dos benefícios da utilização dessa fonte limpa e renovável num país de dimensões vantajosas e com índices muito favoráveis de irradiação solar.
Documentos internacionais reportam para o ano de 2050 que 50% da geração de energia no mundo virão de fontes de energia renováveis. Dessa demanda, 25% serão supridos pela energia fotovoltaica.
A população do fim do século dependerá em até 90% das renováveis, dos quais 70% serão fotovoltaica. Portanto, aplicados estes números ao Brasil nos indica que haverá um crescimento da eletricidade fotovoltaica, seguida da energia eólica, podendo vir a predominar sobre a energia hidroelétrica, a qual atualmente representa elevada parcela da matriz energética nacional. Incontáveis estudos apontam que a qualidade de vida das futuras gerações dependerá fortemente da tecnologia de exploração da energia solar. Fato é que, diante de firmes tendências, o Brasil precisa ingressar no curto prazo, de forma sustentável, no mercado de energia fotovoltaica a fim de garantir seu espaço estratégico na geração de dividendos sócio-econômicos no futuro. Para isso, não poderá permanecer ausente de investimentos vultosos em pesquisa tecnológica e desenvolvimento industrial, a exemplo da China, Alemanha, EUA, Espanha, Japão, Índia e outros.
Para que a geração de energia fotovoltaica ocorra no Brasil é preciso que o Estado e a iniciativa privada invistam celeremente na indústria de produção de silício e nos demais elos da cadeia produtiva, onde elas propiciarão ao país diversos ganhos sócio-econômicos e ambientais que vão da geração de milhares de empregos diretos de alto nível, geração e distribuição de renda e riqueza, desenvolvimento do parque industrial competitivo
mundialmente e produção de energia renovável e limpa, visto o elevado potencial solar existente no país.
O mercado consumidor de microprodução de energia inclui todos os consumidores cuja unidade contratada da distribuidora de rede elétrica comum opera em baixa tensão. Pelas previsões da ANEEL, até o ano de 2024, 1,2 milhão de unidades consumidoras produzirão sua própria energia, totalizando 4,5 gigawatts (GW) de potência instalada. São milhões de toneladas de CO2 que podem deixar de ser emitidas e milhões em recurso públicos que deixam de serem gastos com a construção de hidrelétricas, termelétricas e estrutura de distribuição.
Nesse sentido, o objetivo deste trabalho é mostrar um plano de negócios a ampliação da prestação de serviços da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda na geração de energia distribuída a partir de painéis solares, onde, será verificado a viabilidade econômica financeira da implantação do projeto. Será detalhada a oportunidade identificada; análise do mercado, das forças e ameaças, análise do macro e microambiente; planejamento dos recursos humanos, logísticos e o plano de marketing; os aspectos financeiros, tais como expectativas de faturamento e custos; e então, será feita a análise de viabilidade do negócio a partir das informações demonstradas.
Para realizar o diagnóstico do negócio lançou-se mão das abordagens qualitativa e quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano de negócios como estágio. Dessa maneira, foi analisada a importância do plano de negócio e o respectivo controle de sua execução e também a implantação da prestação de um novo serviço em uma empresa já existente, para suporte no processo de tomada de decisão e análise de desempenho, bem como de um plano propondo a conjugação das melhores performances já alcançadas pela empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda para otimização dos seus resultados.
Os levantamentos da documentação para a realização do trabalho foram originários de projeções financeiras realizadas para utilizadas na construção do plano de negócio. O foco central do presente trabalho é apresentar as formas de como a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda pode beneficiar-se do plano de negócio, por meios de instrumentos de controles no presente Trabalho de Conclusão de Curso, atendendo a exigência do curso Mba em Gestão Empresarial, Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management.
Dessa maneira, o objetivo do presente trabalho foi levantar as questões relacionadas com Pessoas e Qualidade que serão implementadas com a ampliação dos serviços da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda para otimização dos seus resultados.
1.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO
Uma das principais necessidades da nossa sociedade hoje, ao menos no ponto de vista material, é o aumento da demanda enérgica. Os constantes problemas e impactos ambientais causados pela utilização de energias não sustentáveis junto com o esgotamento dessas fontes, vem despertando o interesse pela utilização de fontes de energia alternativa e sustentável aliada ao baixo custo de manutenção, ideal para regiões onde as radiações são abundantes.
Os estados do norte do Brasil e especialmente o Estado do Pará, possuem uma grande deficiência energética devido à falta de fontes geradoras de energia, linhas de transmissão e sistemas urbanos de distribuição de energia adequados e com isto, os consumidores domésticos, comerciais e industriais carecem de uma alternativa energética confiável, sustentável e de boa qualidade para suprir suas demandas de consumo e assim, poderem exercer seus papéis junto à sociedade.
E é neste cenário que nossa empresa visa disponibilizar tal serviço de forma a atender estas deficiências energéticas usando a tecnologia de placas fotovoltaicas para o fornecimento de energia solar como alternativa limpa, sustentável ambiental e economicamente, de fácil implantação e manutenção simples.
Assim o uso da energia Solar para produção de energia elétrica tem estado cada vez mais presente nas discussões da sociedade. A produção de energia por meios alternativos vem se destacando como uma grande solução para problemas ambientais causados pela necessidade de geração de energia. Considerada uma fonte energia renovável, pois tem como matéria – prima uma fonte natural, não poluente e sustentável.
Neste contexto vem apresentando-se ao mercado consumidor a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda, que pretende disponibilizar energia solar para sistemas residencial e comercial. Trazendo para seus clientes energia limpa, economicamente viável e ambientalmente sustentável.
Dessa maneira, o presente plano de negócio, trada da ampliação da prestação de serviço relacionados com a comercialização e instalação de Painéis Solares na empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda, localizada na região metropolitana de Belém do Pará, que atuará no desenvolvimento e execução de ações que buscam a redução do consumo de energia elétrica, seja para edificações novas ou jáconstruídas.
A prestação de serviço que será oferecida será baseada em duas vertentes do mundo moderno: a sustentabilidade aliada a inovação tecnológica. A empresa propõe soluções e
serviços que vem de encontro a alguns requisitos básicos para a satisfação do cliente: conforto, bem-estar, praticidade, modernidade e agregação de soluções inovadoras complementares.
Sendo assim, os consumidores de energia elétrica passarão a ter uma opção energética limpa, sustentável ambiental e economicamente, de fácil implantação e manutenção.
1.2 PRINCIPAIS OBJETIVOS DA EMPRESA
De acordo com os objetivos propostos, a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. planeja conquistar uma fatia do mercado ainda pouco explorado no Estado do Pará. O objetivo do projeto é a ampliação da prestação de serviços da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda, visando disponibilizar um serviço de fornecimento e instalação de um sistema de geração de energia a partir da utilização de placas fotovoltaicas.
Pretende-se disponibilizar centrais geradoras de energia fotovoltaicas em espaços atualmente ociosos (telhados) das edificações na zona urbana de Belém do Pará e Zona Rural dos municípios do Estado do Pará e também pequenos parques geradores de forma que toda a energia gerada seja revendida entre os associados ou não a preços reduzidos.
A previsão para disponibilização do serviço no mercado será em dezembro de 2017.
1.3 TIPO DE SERVIÇO QUE SERÁ COMERCIALIZADO
Devido à escassez dos recursos naturais e desperdício de energia, surgiu o conceito de eficiência energética, que se caracteriza pela obtenção de serviços que proporcionam as mesmas condições ambientais com menor dispêndio de energia. Basicamente é o uso do conhecimento aliado aos conceitos da engenharia, economia e administração aplicado aos sistemas energéticos (BRASIL, 2010).
No Brasil, este conceito passou a ter mais importância na década de 80, quando foi criado o programa de conservação da energia elétrica – PROCEL. Concomitante a incentivos e outras iniciativas privadas foi sancionada a lei 10.295, de 17 de Outubro de 2001, para firmar ainda mais a responsabilidade da população, indústrias e empresas para a racionalização de energia (BRASIL, 2001).
Em 2015, o Procel contribuiu para uma economia de 11,7 bilhões de quilowatts-hora (kWh), o equivalente a 2,5% de todo o consumo nacional de energia elétrica naquele ano. Esse resultado representa o consumo anual de energia elétrica de aproximadamente 6,02 milhões de residências brasileiras. Os reflexos ambientais também foram significativos: as emissões de gases de efeito estufa evitadas pela economia proporcionada em 2015 alcançaram 1,453 milhão de toneladas de CO2 equivalentes, o que corresponde às emissões de 499 mil veículos em um ano (ELETROBRAS, 2015).
Diante de uma necessidade de mercado, identifica-se a oportunidade de negócio voltada para os serviços prestados pela Solar Energy Produtos e Serviços Ltda serão o projeto de dimensionamento e instalação de unidades de microgeração de energia elétrica por meio de captação em painéis fotovoltaicos, com capacidade de geração de até 300 kWh. Após a instalação, serão disponibilizados serviços de assistência técnica para manutenção preventiva e corretiva do sistema.
Os coletores de energia solar (Figura 1) são utilizados como geradores complementares ou principais em estabelecimentos em que não pode haver a falta de energia como hospitais, clínicas, frigoríficos e outros estabelecimentos.
Figura 1. Painéis Fotovoltaicos
Fonte: SolarFX Energia Solar, 20171
A empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda também dará apoio ao cliente no que se refere à autorização dos sistemas pela concessionária de energia local. Os produtos/serviços comercializados serão sistemas de microgeração de energia elétrica por meio de captação em painéis fotovoltaicos, de dois tipos:
1 Disponível em http://fxenergia.com.br/. Acesso em 10 jun. 2017
· Grid-tie: é conectado a rede elétrica comum para lançar a energia elétrica excedentes, ou seja, que deixa de ser consumida no momento de sua obtenção
· Off grid: conectado a baterias que armazenarão a energia para posterior uso.
A empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda irá também comercializar e instalar painéis solares com dimensões que variam de 1 m² a 2 m², compostos de materiais semicondutores — o principal é o silício. Ao receber os raios solares, as placas convertem a energia dos fótons em energia dos elétrons: o movimento dessas partículas é o que gera a corrente elétrica.
Além de comercializar painéis solares, posteriormente, a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda também pretende oferecer a opção de financiar as instalações para clientes, que então passam a pagar pela prestação do serviço.
A diferenciação dos produtos/serviços da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. no mercado são baseados em vários fatores: tecnologia, preço, aplicação, qualidade, serviço, canais de distribuição, público-alvo, clientes específicos e alianças.
1.4 PÚBLICO ALVO
O público alvo da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda serão pessoas físicas e empresas que desejam obter energia elétrica a partir de painéis solares. Os projetos poderão ser instalados em residências ou pontos comerciais da zona urbana ou zona rural do Estado do Pará.
Inicialmente, a área de abrangência será a cidade de Belém de Pará e sua região metropolitana. A empresa da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., pretende segmentar seus serviços voltados à consumidores de energia elétrica que estejam buscando aos sistemas instalados em telhados. Enfim, o mercado da Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., constituído essencialmente por: empresas de projeto e arquitetura; empresas que tenham processos industriais; hotéis/edifícios e todo o tipo de habitação onde a energia solar possa ser aplicada.
.
1.5 BARREIRAS DE MERCADO E MARKET SHARE ESTIMADO
O objetivo é tornar a Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. conhecida no Estado do
Pará e região e firmar a marca como pioneira na prestação de serviços de energia solar no período de dois anos e alcançar 50% de participação de mercado ao longo de cinco anos em Belém do Pará, municípios e adjacências.
Para o segundo objetivo as metas são alcançar 50% de participação de mercado por ano. Isto é: ter um market share de 10% até o final do primeiro ano, ter um market share de 20% até o final do segundo ano até chegar, progressivamente, a 50% de market share no final de 5 anos. Entretanto, um dos obstáculos para o Brasil aumentar a participação nesse tipo de energia é o alto preço dos painéis solares e demais equipamentos. A falta de domínio da tecnologia e de fábricas também é apontada como responsável pela dificuldade em se avançar na energia solar no país.
1.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A descrição da estrutura organizacional é de suma importância para demonstrar claramente o resultado final dos processos, através da qual a autoridade é distribuída entre os participantes da estrutura, desde a alta administração, formada pelos sócios, até os níveis mais baixos, destacando a relação entre chefia e subordinados, definindo cargos e suas responsabilidades, divisão do trabalho e especialização.
Os sócios administradores, em número de quatro, são os responsáveis diretos pela tomada de decisão, definição de estratégia, segundo suas responsabilidades A sociedade é constituída por quatro sócios com atribuições distintas conforme o quadro 1:
Quadro 1. Dados dos empreendedores
	Sócios
	Curriculum
	Fredie Abrantes Jr
	29 anos, Engenheiro Elétrico, ficará responsável pelos setores de Pessoas e Qualidade.
	Jhonatan Souza da Silva
	24 anos, contador, ficará responsável pelos aspectos relacionados com o Plano
Financeiro e Orçamento.
	Jean Carlos Lima Silva
	26 anos, Administrador, ficará responsável pela parte do Marketing.
	Vitor Manuel Costa
	26 anos, Administrador, ficará responsável pela parte do Custo e Preço.
Fonte: Própria dos autores
Subordinados a estes, encontram-se ao mesmo nível hierárquico:Técnico Operacional: responsável pela manutenção, organização e controle do centro; Técnicos de Manutenção: Responsável pela manutenção e assistência técnica pós-venda; recepcionistas, telefonistas e supervisores; Serviços gerais: ajudantes, faxineiras .
A fim de representar graficamente a estrutura hierárquica do empreendimento, foi desenvolvido o Organograma Funcional, conforme ilustrado na Figura 2 a seguir.
Figura 2. Estrutura Organizacional da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
Recepção
Equipe de Vendas
Equipe de Instalação
Suprimentos
Telemarketing
Engenharia
Financeiro
Comercial
Equipe Técnica
RH
Administração Geral
Gerente Geral
Fonte: Própria dos autores
Como se pode perceber a estrutura da empresa é funcional, pois, entende-se que o princípio funcional separa, distingue e especifica.
Sua autoridade é dividida e, de conhecimento que se estende a toda a organização. A comunicação entre os órgãos existentes é realizada diretamente, sem necessidade de intermediações. As decisões são delegadas aos órgãos que possuam o conhecimento necessário, não à hierarquia, mas ao cargo que promove as decisões
CAPÍTULO II
2 PLANEJAMENTO ESTATÉGICO
2.1 PRINCIPAIS CONCORRENTES
Kotler (2012, p.245) cita, que “assim que a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir suas características, especificamente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas e seus padrões de reação”
É possível verificar que o mercado das energias renováveis está em plena expansão, por isso, torna-se necessário estudar a competitividade da tecnologia fotovoltaica, de forma a realçar melhorias que poderão ser feitas num futuro próximo pela Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
Nesse sentido, é fundamental conhecer o mercado onde se opera para que se possa fazer uma análise da situação de qualquer empresa. O mercado é definido como o conjunto de potenciais clientes para a empresa, neste caso a Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., irá comercializar coletores solares térmicos e fotovoltaicos. Sendo o mercado da Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., constituído essencialmente por: Empresas de Projeto e Arquitetura; Empresas que tenham processos Industriais; Hóteis/Edíficios e todo o tipo de habitação onde a energia solar possa ser aplicada.
Os consumidores que procuram investir em qualquer tipo de energia solar, seja na forma de coletor solar térmico ou fotovoltaico, tem como objetivo principal baixar os custos do consumo de fonte não renovável (eletricidade, gás, combustíveis fosseis), sejam eles numa habitação unifamiliar ou num processo de transformação industrial.
Relativamente ao ciclo de vida do mercado de empresas que atuam no mercado de energia solar no Brasil verifica-se um forte crescimento na oferta de produtos tecnologicamente mais avançados, sendo que a concorrência está cada vez maior devido à entrada de produtores externos no mercado nacional.
Uma vez, definido o público alvo, seguindo a proposta de oferecer produtos/serviços relacionados com sistemas de microgeração de energia elétrica por meio de captação em painéis fotovoltaicos, percebe-se que há vários principais concorrentes estabelecidos na região de abrangência da empresa, porém, são empresas de outros estados que possuem grande capacidade financeira, porém não chegam a restringir o mercado pois prevê-se uma grande demanda. Existe ainda uma parcela de empresas especializadas em projetos elétricos, porém
não são voltadas especificamente à tecnologia fotovoltaica, temos assim uma diferenciação no mercado.
Considerou-se dentro do Estado do Pará apenas dois concorrentes que serão considerados diretos, pois oferecem os mesmos produtos/serviços para o consumidor final, embora, sejam empresas que trabalhem com a energia elétrica como o foco principal.
A Green Sun Energia Solar é uma empresa das mais tradicionais da cidade, localiza-se no centro da cidade. A qualidade da prestação de serviço é um fator decisivo com um alto nível tecnológico e sua manutenção satisfatória, porém, seu preço é bastante alto. O público atendido pela empresa são as grandes corporações. Está trabalhando com energia solar apenas 3 anos.
A Msctech Energia Solar é uma franqueada da empresa, localiza-se na própria Rodovia Augusto Montenegro, possui um salão interno que abriga cerca de 40 pessoas e permite a circulação dos clientes e garçons tranquilamente, ocupando também parte da calçada devido ao número de pessoas que frequentam e não conseguem se acomodar na parte interna.
2.2 ANÁLISE MODELO SWOT
Fernandes e Bruno (2005, p.136) afirmam que a sigla SWOT vem do inglês “strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e theats (ameaças)”. No mesmo sentido, Segundo Westwood (2010) afirma que a análise SWOT é um processo fundamental para se realizar uma análise ambiental. A análise SWOT elenca e avalia as oportunidades e ameaças oferecidas pelo ambiente, que podem ser econômicas, políticas, sociais entre outras, e avalia também as forças e fraquezas da organização, que são os pontos fortes e pontos fracos. Através de um corelacionamento entre oportunidades e ameaças com as forças e fraquezas chegase a estratégias adequadas a potencializar os resultados da empresa e evitar situações desfavoráveis
Dessa maneira, foi desenvolvida uma análise SWOT, com a intenção de criar as estratégias necessárias para preservar os pontos fortes, minimizar os pontos fracos, aproveitar as oportunidades e se proteger das possíveis ameaças do mercado em que a Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
.
Quadro 2. Análise de SWOT
	Origem do fator
	
	Ajuda
	Atrapalha
	
	Internos
	Forças
Profissionais qualificados para projeto, instalação e manutenção dos sistemas de microgeração de energia.
Prazo de instalação do sistema de 30 dias
Apoio para a regularização do sistema junto à concessionária local
Produto de alta durabilidade e baixo custo de manutenção.
	Fraquezas
Empresa de pequeno porte
Não terá estoque de equipamentos, o prazo do projeto dependerá do prazo de entrega dos fornecedores ser cumprido;
Produtos relativamente novos, mercado em desenvolvimento.
Capital restrito para investimento
	
	Externos
	Oportunidades
Alta incidência de radiação solar no território brasileiro.
Mercado consumidor demandando alternativas de fontes de energia renováveis e sustentáveis.
Impacto ambiental extremamente reduzido, tanto na implantação quanto na geração.
Inexistência de concorrência na região. Rapidez na implantação.
Facilidade de manutenção.
Pioneirismo na oferta do serviço na região.
	Ameaças
Inexistência de regulamentação para integração da unidade geradora na rede de distribuição de energia municipal;
Alto custo de implantação.
Falta de subsídios governamentais para incentivo a implantação dos sistemas.
Falta de mão-de-obra qualificada no mercado. Ausência de uma cadeia produtiva nacional e de pesquisa e desenvolvimento tecnológico.
Vulnerabilidade do preço dos produtos por eles serem importados e o preço estar atrelado ao dólar.
Baixo índice de desenvolvimento humano
Fonte: Própria dos autores
2.3 5 FORÇAS DE PORTER
Porter (2000, p.240.), identificou cinco forças que determinam a atratividade intrínseca de lucro em longo prazo de um mercado ou segmento de mercado, são elas: barreira de entrada, rivalidade do setor, produtos substitutos, poder de barganha do fornecedor e do comprador.
Em setores onde essas forças são favoráveis, muitos concorrentes obtêm retornos atrativos. Entretanto, em indústrias onde a pressão de uma ou mais forças é mais intensa, poucas empresas comandam retornos atrativos, apesar dos esforços gerenciais.
Para que o setor que a empresa atue seja lucrativo necessita que as forças sejam favoráveis a elas, por exemplo: barreira de entrada alta para dificultar a penetração de novos concorrentes, rivalidade do setor baixa, pouco ou nenhum produto substituto e baixo o poder de barganha do fornecedor e do comprador.
A atratividade de um ambiente competitivo pode ser avaliada pela análise das 5 forças competitivas,propostas Porter e que são: ameaça de novos entrantes; grau de rivalidade entre
os concorrentes estabelecidos; poder de barganha dos fornecedores; poder de barganha dos compradores e a ameaça de produtos substitutos
Com base no modelo de análise do setor de energia solar, de Porter, podemos definir:
Para Porter (2010), novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e, frequentemente, recursos substanciais, o que torna a competição mais intensa. Isso pode trazer duas consequências: a queda dos preços ou inflacionamento dos custos dos participantes da indústria. Isso reduz a rentabilidade do segmento como um todo. Porém a ameaça à entrada de novas empresas em uma indústria depende das barreiras existentes, em conjunto com a reação que o entrante pode esperar da parte dos concorrentes já estabelecidos. As barreiras podem ser várias. A principal delas, para a entrada de um novo concorrente, é a localização favorável, já que este é considerado fator fundamental como atributo de escolha da loja pelo cliente.
Para o seguimento de energia solar, a curva de aprendizagem é considerada a principal barreira à entrada, porque, nesse segmento, as empresas trabalham com padrões pré- estabelecidos e necessitam de alta tecnologia e treinamento, além da necessidade de coordenação com a central, o que dificulta resolução de problemas imediatos. Atualmente uma nova entrada no seguimento deve ser cuidadosamente avaliada devido à grande concorrência.
É importante considerar que uma nova entrada, ao contrário do que se pensa, pode ser benéfica. O quadro 3 mostra análise feita sobre as barreiras de entrada nesse segmento.
Quadro 3. Barreiras para entrada
	Barreiras para entrada
	Item
	Aplicável (Importante para a Indústria)
	Economia de Escala
	Sim (a economia de escala é importante)
	Diferenciação do Produto
	Sim (O mercado é sensível a diferenciação do produto)
	Brand Name
	Sim (A força da marca é um fator importante nesse mercado)
	Necessidade de Capital
	Sim (O investimento necessário para se montar uma empresa de Energia Solar é de porte alto)
	Acesso a Tecnologia
	Não (É possível aliança com os fornecedores detentores das mais modernas
tecnologias)
	Experiência e Preparo
	Não (Existe disponibilidade de recursos capacitados pelos proprietários)
Fonte: Própria dos autores
Dessa forma, concluímos que não existem muitas barreiras para entradas de novas empresas no fornecimento e implantação de painéis solares, as únicas barreiras são a concorrência acirrada e o capital necessário.
No quadro 4 será analisado o poder de barganha dos fornecedores, que são as empresas responsáveis pelos produtos, serviços e demais suprimentos, principalmente no início do projeto. Porter (2010) afirma que os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria, ao ameaçarem elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Estes são poderosos quando podem influenciar negativamente a rentabilidade da indústria, incapaz de repassar os aumentos de custo em seus próprios preços. Para Porter (2010), a mão-de-obra também deve ser considerada um fornecedor, pois empregados altamente qualificados podem absorver uma proporção significativa dos lucros potenciais de uma indústria.
Quadro 4. Poder de barganha com os fornecedores
	Poder dos Fornecedores
	Item
	Aplicável (Importante para o segmento)
	Número de fornecedores
	Não (Não existe a submissão de um único fornecedor tanto de matéria- prima como na área comercial, há uma flexibilização regional)
	Disponibilidade	de	produtos
substitutos
	Não (Há uma grande quantidade de produtos e fornecedores, num
ambiente altamente competitivo por preços e qualidade)
	Diferenciação	ou	Matching Costs dos Fornecedores
	Não (não há necessidade de se agregar tecnologia para se ter qualidade e os preços sofram uma variação muito grande)
	Ameaça	de	uma	forward integration do fornecedor
	Não (O fornecedor não tem interesse na verticalização, pelo fato do mercado ser muito amplo e diversificado)
	Influência dos Fornecedores na qualidade do serviço
	Não (Apesar dos serviços serem basicamente prestados por fornecedores, a disponibilidade de vários fornecedores facilita o
empreendedor)
	Importância da indústria na margem dos fornecedores
	Sim (Para os pequenos fornecedores de serviço a importância é muito grande)
Fonte: Própria dos autores
Pelo quadro acima, pode-se perceber que para o seguimento da prestação de serviços de energia solar os fornecedores são fixos, porém não existem contratos de exclusividade de fornecimento, o que torna seu poder de barganha maior.
No modelo sugerido por Porter (2010), os compradores podem forçar os preços de uma indústria para baixo, ao barganharem por melhor qualidade ou mais serviços. Podemos constatar no mercado de energia solar, que não há uma generalização em todos os segmentos delineados com relação ao tratamento com os clientes.
Quadro 5. Poder de barganha dos clientes
	Poder dos Clientes
	Item
	Aplicável (Importante para o segmento)
	Quantidade importantes
	de
	Clientes
	Não (Há uma grande quantidade de clientes de diferentes classe social)
	Disponibilidade de substitutos na
visão do Cliente
	Sim (Na percepção do cliente, existe pouca diferenciação entre os
produtos ofertados pelos concorrentes e substitutos)
	Variância apresentados
	nos
	preços
	Sim (O cliente é muito sensível ao preço)
Fonte: Própria dos autores
O poder do cliente é pequena nesse segmento, a concorrência e a disponibilidade de substitutos no mercado não dá ao cliente a oportunidade da escolha e faz do preço um fator de grande importância. A diferenciação pode ser conseguida dando ao cliente produtos e serviços diferenciados que agreguem valor.
Com relação aos produtos substitutos, Porter (2010) afirma que todas as empresas em uma determinada indústria estão sempre competindo com indústrias que fabricam produtos substitutos, pois esses têm a capacidade de reduzir os retornos potenciais de uma indústria e de colocar um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro.
Os produtos substitutos são aqueles que desempenham as mesmas funções ou oferecem os mesmos benefícios. Todas as empresas em uma indústria estão competindo, de uma maneira geral, com empresas que fabricam produtos substitutos e estes limitam o retorno potencial de uma indústria, estabelecendo um teto nos preços que as empresas podem fixar (PORTER, 2010). Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais forte será a pressão sobre os lucros da indústria. Análise da disponibilidade de substituto para os produtos e serviço oferecidos é mostrada no quadro 6.
Quadro 6 - Disponibilidade de substitutos para o produto e o serviço
	Disponibilidade de substitutos para o produto e o serviço
	Item
	Aplicável (Importante para o segmento)
	Disponibilidade de substitutos (serviços semelhantes)
	Não (Poucas empresas que oferecem o mesmo serviço)
	Preços	diferenciados	para serviços substitutos
	Não (As empresas concorrentes não podem praticar um preço muito menor)
	Relação	Valor-Preço	dos substitutos
	Não (Os preços dos substitutos são menores, porém a qualidade e o valor do serviço é totalmente diferenciado)
Fonte: Própria dos autores
Segundo Porter (2010), a rivalidade entre as empresas, em uma determinada indústria, ocorre pelo fato de os competidores sentirem sua rentabilidade pressionada para baixo, ou por perceberem alguma possibilidade de melhorar sua posição no mercado. Continuando sua abordagem Porter (2010), afirma que um grupo estratégico é o grupo de empresas em um
indústria que está seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. A rivalidade assume a forma de disputa por disposição e são utilizadas táticas de concorrência de preços, lançamentos de novos produtos e agressivas campanhas de vendas. O impacto dessa força é refletido em termos de diminuição de lucros decorrentes da redução de preços, da capacidadeociosa e do ataque aos principais clientes.
Atualmente o segmento de energia solar concorre via diferenciação, uma vez que todas as empresas possuem técnicas bem definidas em seus processos produtivos, o que os leva a ter uma qualidade inquestionável. Vale considerar que suas promoções são normalmente clonadas pelos segmentos independente e redes a preços idênticos. Para obtermos a anulação dessa ameaça, devemos agregar valor com um produto/serviço diferenciado e buscando o fortalecimento da marca.
Quadro 7 - Rivalidade entre os competidores
	Rivalidade entre os competidores
	Item
	Aplicável (Importante para o segmento)
	Equilíbrio entre competidores
	Sim (Existe grande rivalidade e equilíbrio entre os principais players do mercado)
	Crescimento do segmento
	Sim (A população brasileira ká começar a olhar com outros olhos a questão da produção da energia solar)
	Diferenciação do produto/Serviços
	Não (O foco na energia solar com serviços diferenciados reduz a rivalidade para esse segmento específico)
	Custos fixos
	Sim (a variação de overheads entre competidores e muito grande)
Fonte: Própria dos autores
Existe uma grande rivalidade no setor, tanto entre os principais players do mercado, como os menores competidores que agregam valores aos seus produtos/serviços.
Quadro 8. Barreiras de Saída
	Barreiras para saída
	Item
	Aplicável (Importante para a Indústria)
	Ativos específicos
	Sim (Os ativos são específicos para o segmento e de baixo valor de revenda)
	Elevado custo de saída
	Não (O custo de saída é baixo)
	Restrição	social	e	ou governamental
	Não (Não há nenhum fator social ou governamental que impeça uma empresa de abandonar esse segmento)
Fonte: Própria dos autores
Não há barreiras para uma empresa abandonar esse segmento. Para analisar a atratividade do negócio, foi utilizado o Modelo das Forças de Porter (Figura 3). As forças competitivas determinam, em conjunto, a intensidade da concorrência no negócio, bem como a rentabilidade, sendo que as forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista de formulação de estratégias.
Figura 3. Modelo das Forças de Porter aplicado a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
AMEAÇA DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
Ameaça de produtos ou Serviços substitutos
Poder de negociação dos Compradores
(Atividade Alta)
PODER DE BARGANHA DO COMPRADOR
PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
(Atividade Alta)
Rivalidade entre as Empresas existentes
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
Poder de negociação dos Fornecedores
Ameaça de novos Entrantes
(Atividade Média)
ENTRANTES POTENCIAIS
Fonte: Porter (2002)
Três conclusões podem ser extraídas desta análise. A ameaça de novos entrantes leva à necessidade de manter os preços competitivos. Para tal é necessário que a Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. opere eficientemente, com um processo bem desenhado e especificado. Esse ponto será tratado ao longo deste capítulo. As empresas devem responder rapidamente às necessidades do mercado, evitando que necessidades não cobertas venham a ser aproveitadas por novos concorrentes. Os empreendedores do negócio devem manter-se constantemente atualizados e capacitados tecnicamente.
O poder dos clientes, por sua vez, exige que o empreendimento esteja constantemente alerta à opinião e expectativa dos clientes e potenciais clientes. A realização periódica de pesquisas de qualidade para o levantamento de expectativas, satisfação e necessidades podem ser uma boa ferramenta nesse sentido.
Já a concorrência interna exige que cada empresa se diferencie de seus concorrentes no mercado, estabelecendo um conceito de serviço diferenciado e melhorando constantemente seus processos. A introdução de inovações também oferece grande potencial de diferenciação.
2.4 BALANCED SCORECARD
O BSC originou-se de um estudo de pesquisa realizado em 1990 por Kaplan e Norton que notaram que os medidores de desempenho consideravam em seus sistemas de avaliação apenas aspectos financeiros, não levando em consideração outros aspectos importantes que unidos aos financeiros poderiam impulsionar a organização a rentabilidades em longo prazo (CHIAVENATO, 2007; NIVEN, 2005).
Para isso, e conforme sugerido por Kaplan e Norton (2010), utilizamos o Balanced Score Card. Para os autores, o Balanced Scorecard permite aos gerentes observar a empresa dentro de quatro perspectivas importantes:
a) Como os nossos clientes nos vêem? (perspectiva do cliente)
b) Em que devemos ser melhorar? (perspectiva interna)
c) Podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)
d) Como os acionistas nos vêem? (perspectiva financeira).
O modelo de Kaplan e Norton (2010), o Balanced Scorecard ou simplificadamente, BSC, é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica e é organizado em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Para Souza, Ferreira e Gosling (2008, p. 1):
O BSC – Balanced Scorecard pode ser considerado como um modelo de avaliação e performance empresarial, sendo que a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. O modelo é baseado na definição de indicadores relativos aos processos de um modelo de administração e de busca pela maximização dos resultados, em função de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Trata-se de um sistema de gestão em que o administrador deve definir e implementar variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
2.4.1 Formulação de um BSC para a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
O BSC é um sistema que permite que métricas financeiras sejam desdobradas em métricas relativas ao cliente, que por sua vez são desdobradas em métricas relativas aos
processos internos que, por fim, se desdobram em métricas de aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 2010).
A figura 4 traduz e completa a formulação da estratégia feita para a empresa empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
Figura 4. Balanced Scorecard aplicado a Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
Fonte: Própria dos autores
Métricas cotidianas
Na Perspectiva financeira há três temas estratégicos: crescimento e mix de receita; redução de custos/melhoria da produtividade; e utilização dos ativos/estratégia de
investimento. Como se verá mais abaixo, diversas medidas na empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., deverão ser feitas como uma média com relação ao número de produtos e o número de clientes, bem como com relação ao tipo de clientes - como clientes pessoas físicas e pessoas jurídicas, entre outros, e ao tipo de produtos, como o Grid-tie e o Off grid instalados. O crescimento e mix de receita referem-se, principalmente, à ampliação da oferta de produtos e serviços da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., à conquista de novos
clientes e mercados, e à conquista da sinergia entre setores dentro da empresa.
No que se refere a novos produtos e serviços, a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.. deve monitorar o mercado do fornecimento de energia solar, isto é, o número de possiblidades oferecidas aos clientes em termos do mix de produtos e serviços, e sua participação em cada um desses mercados. Deve-se medir, também, ter acesso à informações do mercado consumidor e dos concorrentes.
Em termos de novos clientes, a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. possui um conceito produtos e serviços por excelência: oferece uma gama estreita de produtos e serviços aos mais variados clientes, com diferentes tipos de características. A capacidade de atrair novos clientes será abordada nas métricas para a perspectiva do cliente, mais abaixo. Será medida a receita proveniente de novos clientes, a receita proveniente de cada tipo de cliente, e a receita provenientede cada tipo de produto/serviços.
Como mencionado, os produtos e serviços da Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. estão voltados para o fornecimento de energia solar. A sinergia entre essas três áreas é fundamental. Assim, deve fazer parte dos objetivos da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. gerar receita para a partir qualidade dos produtos/serviço oferecidos pela empresa.
A redução de custos/melhoria da produtividade busca aumentar a relação entre o que é produzido frente aos custos de produção. A receita por turno é, portanto, uma das medidas essenciais neste caso. Deve-se medir, também o custo unitário de cada produto/serviço, por pedido, tipo de pedido e tipo de clientes (pessoas física ou pessoa jurídica ou buffets).
A utilização dos ativos e a estratégia de investimento referem-se à eficiência dos procedimentos para o investimento de capital em Pesquisa e Desenvolvimento, por exemplo. Assim, mediremos aqui a parcela do capital investido em capacitação dos colaboradores, em P&D e em projetos de melhoria interna.
As métricas financeiras sugeridas são as que seguem:
a) Número de clientes da área urbana e rural (pessoas física ou pessoa jurídica);
b) Participação em cada um dos mercados da energia solar na região urbana zona rural;
c) Percentual da receita por mercado da energia solar;
d) Percentual da receita de contratos fechados;
e) Percentual da receita por tipo de contratos fechados;
f) Percentual da receita por tipo de cliente;
g) Receita por zona (Rural ou Urbana);
h) Custo unitário por pedido;
i) Custo unitário por cliente;
j) Custo unitário por tipo de contrato fechado;
k) Custo unitário por tipo de cliente (Pessoa Física ou Pessoa Jurídica);
l) Capital investido em capacitação;
m) Capital investido em P&D;
n) Capital investido em projetos de melhoria interna.
A perspectiva dos clientes divide-se em medidas essenciais relacionadas aos clientes: participação de mercado, retenção de clientes, captação de clientes, satisfação dos clientes, lucratividade dos clientes, e proposta de valor.
A participação de mercado (ou market share) mede a proporção de negócios em cada tipo de segmentação. No caso da Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., cabe medir o market share em cada um dos tipos de clientes; e o market share em cada um dos tipos de produtos/serviços.
A retenção de clientes, na Solar Energy Produtos e Serviços Ltda., não é uma medida muito delicada. Pois os clientes que serão atendidos estarão com seus equipamentos instalados; e, sendo facilmente identificados, a medida de retenção de clientes deve ser feita frente ao número de clientes por contratos fechados e por clientes.
A captação de clientes mede a capacidade da empresa de atrair novos clientes ou novos negócios. Deve-se medir aqui a taxa de aumento no número de contratos fechados por zona (Rural ou Urbana) realizados e o número de tipos de clientes atendidos. Deve-se medir, também, a taxa de contratos fechados identificados em clientes já existentes.
A satisfação dos clientes, assim como a retenção dos mesmos, está diretamente relacionada à capacidade da empresa de atender às necessidades de seus clientes. Além disso, a empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. precisa que seus clientes estejam satisfeitos
a ponto de contar sua experiência a um grande número de pessoas, proporcionando assim um valioso marketing boca-a-boca.
A lucratividade por cliente tenta medir garantir que a empresa tenha clientes lucrativos, pois as medidas de participação, captação, retenção e satisfação do cliente não garantem sozinhas a lucratividade. Assim, devemos medir, além da lucratividade por cliente e por contratos fechados, a lucratividade por tipo de cliente e por tipo de contratos fechados, a fim de dar subsídio a estratégias de segmentação e precificação. As métricas identificadas para a perspectiva do cliente podem ser resumidas na seguinte lista:
a) Market share em cada um dos tipos de clientes (Pessoa Física ou Jurídica);
b) Market share em cada um dos tipos de contratos fechados;
c) Retenção de clientes (Pessoa Física ou Jurídica);
d) Taxa de aumento no número de contratos fechados;
e) Número de tipos de contratos fechados realizados;
f) Número de tipos de clientes atendidos;
g) Taxa de identificação de contratos fechados em clientes já existentes;
h) Satisfação de clientes;
i) Lucratividade por cliente;
j) Lucratividade por contratos fechados;
k) Lucratividade por tipo de cliente;
l) Lucratividade por tipo de contratos fechados;
m) Lucro operacional.
Dentro da perspectiva dos processos internos, o processo de operações é o mais relevante. Os processos internos devem dar apoio aos critérios competitivos identificados acima (confiabilidade, comunicação, prazos e competência). A competência, em termos operacionais, se traduz no número de contratos fechados e no número de homens/hora consumidos por etapa.
A confiabilidade pode ser medida através da taxa de contratos fechados com relação ao número de clientes efetivamente atendidos. A questão dos prazos se traduz no tempo médio consumido por etapa. Por fim, a qualidade da comunicação entre os colaboradores pode ser medida através de pesquisas de satisfação.
A perspectiva dos procedimentos internos foi resumida na seguinte lista de métricas:
a) Número de contratos fechados atendidos;
b) Número de homens/hora por etapa;
c) Taxa de contratos fechados;
d) Tempo médio consumido por cada instalação do contrato fechado;
e) Qualidade da comunicação.
A perspectiva de aprendizado e crescimento não é a quarta perspectiva por acaso; ela é a última por ser a que dá base e sustentação para as demais, fornecendo subsídios para o sucesso a longo prazo.
Ainda segundo Kaplan e Norton (2010), há três categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento: capacidades dos funcionários; capacidades dos sistemas de informação; e motivação, empowerment e alinhamento.
O terceiro fator - motivação, empowerment e alinhamento, focaliza o clima organizacional, avaliando a motivação e a iniciativa dos colaboradores.
As métricas de aprendizado e crescimento são as seguintes:
a) Número de receitas dominadas;
b) Número de receitas dominadas por Técnico Operacional;
c) Número de tipos de serviço prestado por colaborador;
d) Número de programas de capacitação;
e) Satisfação dos colaboradores;
f) Retenção dos colaboradores;
g) Produtividade com relação ao número de colaboradores;
h) Produtividade com relação à remuneração dos colaboradores;
i) Disponibilidade de informações sobre as operações;
j) Disponibilidade de informações sobre clientes;
k) Disponibilidade de informações sobre concorrentes;
l) Participação dos colaboradores em projetos de melhoria;
m) Número de projetos de melhoria.
As métricas acima foram formuladas de forma a refletir as intenções da organização e de forma a acompanhar o desempenho da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda. ao longo do tempo.
CAPÍTULO III
3 CUSTO E PREÇO
Inicialmente, torna-se necessário fazer uma breve conceituação dos itens pertinentes à formação de preço e de custos do serviço que será prestado pela empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda.
3.1 CONCEITUAÇÃO DE PREÇO
Ramos et al (2005), destacam que a importância da tomada de decisão correta envolvendo o elemento preço e da utilização de estratégias de preço adequadas para o alcance dos objetivos da empresa. Os referidos autores terminam enfatizando que a maneira mais rápida e mais eficaz para que uma empresa maximize seu lucro é começar fixando o preço corretamente.
Já para Assef (1997 p.1)
[...] quem forma o preço é o mercado em que ele se insere. Para alijado da competição o empresário deve conhecer perfeitamente as regras de participação. Se pensar diferente e estabelecer seu preço somente considerando premissas de custos e margem, certamente está a meio caminho da dificuldade e falta de competitividade.
Segundo Ferral et al (2007, p. 96)
[...] o preço é a expressão monetária do valor de um produto ou serviço, podendo ser amplamente definido como sendo "o elemento maisflexível do composto de marketing (...). Há dois pontos de vista a considerar em relação ao preço. Primeiro, para a empresa, preço é a quantidade de dinheiro que está disposta a aceitar em troca de um produto. Para os consumidores, preço é algo que estão disposto a pagar em troca de um produto.
Esta definição encaixa-se com a opinião de Sardinha (2005, p. 3), que define preço como: “o único instrumento pela qual o gerente pode obter melhor ajustamento entre a oferta que a sua empresa faz ao mercado e a demanda existente”. Ou seja, preço é o valor agregado que justifica a troca de bens ou serviços. A formação do preço deve “atingir o equilíbrio correto entre as necessidades dos consumidores, as soluções alternativas e a necessidade da empresa em cobrir seus custos”(FERREL et al, 2007).
Santos (2005, p. 55), ensina que em decorrência, a definição do preço é condicionada pelos objetivos da empresa como um todo sendo divididos nas seguintes classes:
a) Objetivos orientados para a empresa - visa a continuidade da entidade, onde os principais interessados de tal perpetuidade são os empregados;
b) Objetivos socialmente orientados - refletem a idéia de que as empresas são ferramentas na maximização do benefício social. Visa, assim, "manter uma sadia existência econômica, com os benefícios para a comunidade advindo diretamente desta posição. Ou seja, a missão da empresa é de intuito beneficente de suprir necessidades. Seu patrimônio é apenas como meio de atingir seu fim puramente social;
c) Objetivos orientados para os acionistas - vários podem ser os objetivos, como maximização do lucro, do valor da empresa ou da riqueza dos acionistas. De qualquer forma, "na medida em que se pode avaliar quantitativamente, o objetivo total de uma empresa é obter um lucro satisfatório sobre os fundos nela investidos e coerente com a manutenção de uma posição financeira sadia.
Anthony et al. (2001) comenta que apesar de existirem vários outros objetivos empresariais, como eficiência organizacional, liderança, alta produtividade, boa reputação, crescimento organizacional, estabilidade, valor para a comunidade local, servir ao público, entre outros, acaba por ser os objetivos financeiros aqueles que irão mais influenciar uma tomada de decisões, como lucratividade e maximização do valor das ações. Assim sendo, os objetivos não mensuráveis podem ser importantes e devem ser levados em conta sempre que pertinentes à avaliação do êxito do empreendimento, mas os objetivos financeiros irão ter um peso maior nesta avaliação.
Enfim, determinar o preço dos serviços a serem vendidos é um fator fundamental da gestão de qualquer empresa, independentemente de seu porte ou atividade. Afinal, é através do preço que se pode equilibrar a oferta e a procura dos produtos, cativar clientes e obter lucro. Quando o preço é determinado de forma empírica, a organização está incorrendo em riscos de, como por exemplo, ter prejuízos, falta de competitividade e perda de clientes. De forma simplificada, o preço de venda é determinado pela soma dos Gastos Gerais com a Prestação de Serviços, acrescido da Margem de Lucro e dos Impostos e Contribuições sobre a Venda
O preço pode ser determinado pela seguinte demonstração:
Horngren et al (2004) dizem que existem três grandes questões que influenciam direta ou indiretamente a formação dos preços de venda. As três grandes influências que incidem sobre a relação oferta e demanda, e, consecutivamente, sobre os preços, são:
a) Clientes: Estes influenciam o preço à medida que promovem a demanda por um produto ou serviço. Por conta disso, as empresas precisam sempre avaliar as decisões de precificação a partir da ótica dos clientes. Isto significa formar o preço a partir do que o cliente está disposto a pagar. Essa ótica é extremamente subjetiva e de difícil mensuração, pois pressupõe uma pesquisa de mercado com os consumidores.
b) Concorrentes: É necessário que as empresas estejam atentas às ações de seus concorrentes. Os mesmos produtos em outros concorrentes e até mesmo produtos alternativos ou substitutos podem afetar a demanda por produtos e serviços da empresa. Por conta disso, a ótica dos concorrentes é uma possibilidade para formação do preço de venda, onde a empresa procura formar o preço de seus produtos e serviços a partir dos preços praticados pelos concorrentes.
c) Custos: Os custos influenciam a oferta de produtos e serviços, pois quanto mais baixo for o custo em relação aos preços pagos pelo cliente, maior será a capacidade de fornecimento por parte da empresa. Gestores que entendem o custo de seus produtos e serviços são capazes de estabelecer preços atrativos e obter retornos operacionais desejáveis. Nesta ótica a empresa forma o preço a partir dos custos, adicionando uma margem de ganho desejada pela empresa.
Os aspectos mercadológicos são fundamentais para a definição da estratégia de formação de preços, devendo ser analisados a partir das condições que o mercado estabelecer.
3.2 CONCEITO DE CUSTOS
Segundo Leone (2014, p. 21), a visão gerencial dos custos completa-se no momento em que visualizamos custos na empresa e/ou instituição como um centro processador de informações, que recebem (ou obtém) dados, acumulados de forma organizada, analisa-os, interpreta-os, produzindo informações de custos para diversos níveis gerenciais.
De acordo com Nascimento (2001, p.26) “custo é o somatório dos bens e serviços consumidos ou utilizados na produção de novos bens ou serviços, traduzidos em unidades monetárias.”
Martins (2010) observa que o custo é o gasto diretamente relacionado a um bem ou serviço para produzir outros bens e serviços como matéria prima, mão-de-obra, energia elétrica (produção). Já a despesa é um bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para se obter receitas.
Continuando sua abordagem, Martins (2010, p. 20) quando fala de custos apresenta duas dimensões: a que se refere a quantificação em termos de peso, volume, aérea, e a que se refere à quantificação em termos monetários, relacionado a expressão econômico financeira. Para o autor, custo é um gasto relativo ao bem ou serviço utilizado na produção de bens ou serviços: custo também é gasto, mas é reconhecido como custo quando utilizado na produção de bens ou serviços.
3.2.1 Custos Fixos e variáveis
Para Rebelatto (2004 p. 115), os custos fixos são aqueles que mantêm o seu valor independente dos aumentos do volume de produção e de serviços realizados em um período: custos variáveis são aqueles cujos valores variam de acordo com o volume de produtos produzidos ou serviços realizados num período.
No conceito de Leone (2014, p. 55), os custos fixos “[...] São custos (ou despesas) que não variam com a variabilidade da atividade escolhida. Isto é, o valor total dos custos permanece praticamente igual mesmo que a base de volume selecionada como referencial varie”.
Conceituado também por Horngren, Datar e Foster (2004, p.28), “[...] O custo fixo permanece inalterado no total por um dado período de tempo, apesar de mudanças amplas no nível relativo de atividade ou volume total”.
Para Bruni (2008, p. 70), “Os gastos fixos são aqueles que não oscilam conforme os volumes de produção e vendas. Ou seja, em determinado período de tempo e em certa capacidade instalada não variam, qualquer que seja o volume de atividade da empresa”.
Martins (2010, p. 50) define os custos fixos através do seguinte exemplo: “[...] o aluguel da fábrica em certo mês é determinado valor, independentemente de aumentos ou diminuições naquele mês do volume elaborado de produtos. Por isso, o aluguel é um Custo Fixo”. Na mesma obra, o autor se aprofunda afirmando que: “[...] eles não são, mesmo os repetitivos, eternamente do mesmo valor. Sempre há pelo menos duas causas para sua modificação: mudança em função de variação de preços, de expansão da empresa ou de mudança de tecnologia”.
Martins (2010) ainda sub-classifica os Custos Fixos em Repetitivos e não Repetitivos, onde têm-se os custos em vários períodos com o mesmo preço como salários dos chefes e depreciações(Repetitivos) e aqueles que variam seus valores no decorrer dos períodos como manutenção de instalações e energia elétrica (Não-repetitivos).
Conceituado por Leone (2014, p. 53), os custos variáveis “[...] São os Custos (ou Despesas) que variam de acordo com os volumes das atividades. Os volumes das atividades devem estar representados por bases de volume, que são geralmente medições físicas”.
Martins (2010) descreve que os custos variáveis estão atrelados diretamente ao volume da produção. Exemplificando, observa-se o valor global de consumo dos materiais diretos por mês, onde quanto maior a produção maior será seu consumo. Portanto, num período de tempo
(mês para este caso) o custo dos materiais diretos varia de acordo com a produção, então, materiais diretos são considerados um custo variável.
No entendimento de Bruni (2008, p. 77), os custos variáveis:
[...] são aqueles cujo comportamento depende dos volumes e produção de vendas. O seu valor total altera-se diretamente em função das atividades da empresa. Podem ser custos – quando produtivos – ou despesas – quando associados à administração ou vendas
Para Horngren, Datar e Foster (2004, p. 28), “... O custo variável muda no total em proporção às mudanças no nível relativo de atividade ou volume total ...”.
Os custos variáveis, portanto, são aqueles que têm a característica de estarem alocados diretamente ao volume de produção da empresa. Apresentam uma relação diretamente proporcional com a produção. Ou seja, quanto maior for o volume produzido, maior serão os custos variáveis. A mão-de-obra direta, a matéria-prima e outros custos que variam de acordo com a produção são exemplos de custos variáveis.
3.2.2 Custos diretos e indiretos
Rebelatto (2004 p. 115), diz que o custo direto é aquele que pode ser associado a produtos ou serviços de forma quantificável, enquanto o custo indireto não fornece condição de medida objetiva e qualquer tentativa de associá-la a um objeto de custo em análise deverá ser feita através da estimativa ou arbitrariamente.
Conceituado por Leone (2014, p. 49), “Os custos diretos são aqueles custos (ou despesas) que podem ser facilmente identificados com o objeto de custeio. São os custos diretamente identificados a seus portadores. Para que seja feita identificação, não há necessidade de rateio”.
Para Martins (2010, p. 48), os custos diretos são aqueles que “[...] podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando haver uma medida de consumo (quilogramas de materiais consumidos, embalagens utilizadas, horas de mão-de-obra utilizada e até quantidade de força consumida) [...]”.
Complementando, Horngren, Datar e Foster (2004, p. 26) entendem que “Custos diretos de um objeto de custo são relativos ao objeto de custo particular, e podem ser rastreados para aquele objeto de custo de forma economicamente viável (de custo eficaz)”.
Já custos indiretos, pode-se encontrar em Leone (2014, p. 49); “[...] Os custos indiretos são aqueles custos que não são facilmente identificados com o objeto do custeio. Às vezes, por causa da sua não-relevância, alguns custos são alocados aos objetos de custeio através de rateios [...]”.
Portanto, os custos indiretos caracterizam-se pela sua difícil mensuração e alocação aos produtos acabados. A depreciação, por exemplo, será alocada ao produto final de forma estimada, utilizando-se o rateio, fato que gera polêmica entre os estudiosos da área devido aos critérios utilizados pelos rateios nas alocações dos custos aos produtos.
Para um melhor gerenciamento dos recursos há a precisão da identificação e classificação dos custos inerentes ao projeto, para tal, a necessidade de compreender corretamente os conceitos relacionados.
a) Gastos: é todo dispêndio financeiro que uma entidade arca para a aquisição de um bem ou serviço que necessite para suas operações.
b) Investimentos: é o capital aplicado na aquisição de bens e direitos com o intuito de gerar rendimentos futuros. A compra de um terreno ou maquinas para maximizar a capacidade produtiva são exemplos de investimentos.
c) Despesas: São os valores consumidos de forma voluntariamente direta ou indiretamente com bens ou serviços utilizados para obter receitas.
d) Perdas: São as ocorrências fortuitas, ocasionais, indesejadas ou involuntárias no ambiente das operações de uma empresa.
e) Custos: São os gastos efetuados para executar uma atividade, fabricar um produto ou adquirir uma mercadoria.
Alguns custos são de fácil identificação e alocação aos produtos, outros são comuns a vários produtos (em casos de entidades produtoras de mais de um tipo de produto). Alguns acompanham o volume de produção ou vendas, outros nada têm a ver, com isso a necessidade de caracterizar todos os custos para uma melhor identificação.
3.2.2.1 Quanto à identificação com o produto:
Custo direto: são os gastos necessários à produção, facilmente identificáveis no produto e mensuráveis em cada unidade produzida (ex. horas de mão-de-obra, quilos de ração, etc.).
Custo indireto: são aqueles necessários à produção, geralmente de mais de um produto, mas que são alocáveis, através de um sistema de rateio, estimativas e outros meios (ex. salários dos técnicos, da chefia, etc.).
3.2.2.2 Quanto à sua variação quantitativa:
Custo variável: são os gastos relacionados de forma proporcional aos níveis de produção (ex. mão-de-obra direta, rações, etc.);
Custo fixo: São gastos necessários à produção passíveis de mudança de valor, mas não acompanham o volume de produção, por isso são considerados fixos em relação ao volume (ex. salários da administração, energia elétrica, etc.).
Para se entender os custos do projeto e qual o valor monetário exato para a venda de placas fotovoltaicas, levanta-se a abaixo os seguintes valores de implantação e de manutenção do empreendimento:
Tabela 1. Planejamento de saída de caixa da empresa Solar Energy Produtos e Serviços Ltda
	CUSTOS / DESPESAS ORÇADOS
	ANO 0
	ANO 1
	TOTAL
	Aquisição do Galpão
	R$ 67.700,00
	R$ 0,00
	67.700,00
	Módulo fotovoltaico policristalino Mprime 245 W (ou equivalente técnico)
	
R$ 30.000,00
	
R$ 0,00
	
30.000,00
	Inversor Fronius DC Maximum Power: 8340 W Output Maximim Power: 8000 W
(ou equivalente técnico)
	
R$ 30.000,00
	
R$ 0,00
	
30.000,00
	Inversor Fronius DC Maximum Power: 7360 W Output Maximim Power: 7000 W (ou equivalente técnico)
	
R$ 50.000,00
	
R$ 0,00
	
50.000,00
	Conector Solar Plug Macho e Fêmea 4 mm2
	R$ 23.654,00
	R$ 0,00
	23.564,00
	Capacitação dos técnicos
	R$ 2.000,00
	R$ 0,00
	2.000,00
	Pagamento de técnicos
	R$ 10.000,00
	R$ 13.000,00
	23.000,00
	Salário de pessoal da produção
	R$ 6.000,00
	R$ 12.000,00
	18.000,00
	Internet
	R$ 1.200,00
	R$ 1.200,00
	2.400,00
	Telefone
	R$ 4.800,00
	R$ 4.800,00
	9.600,00
	Outras despesas não relacionadas
	R$ 4.000,00
	R$ 12.000,00
	16.000,00
	TOTAL
	R$ 229.354,00
	R$ 139.000,00
	368.354,00
Fonte: Própria do autor
Na formação dos custos utiliza-se apenas o ano 0 (zero) de implantação e o ano 1, haja vista que logo no início do projeto já será possível vender as placas fotovoltaicas e a prestação de serviços de manutenção.
3.3 MÉTODO DE CUSTEIO
Os métodos de custeio atualmente são apresentados e discutidos sob a luz de duas correntes. Uma delas é representada pelos chamados métodos de custeio tradicionais, que tiveram sua origem na necessidade de se avaliar os estoques na indústria nascente, após a Revolução Industrial (século XVIII), que era uma tarefa mais simples, até então, na empresa tipicamente mercantilista, conforme MARTINS (2010, p.20).
Guerreiro (2010, p. 4) os métodos de custeio de produtos são representados pelo Custeio por Absorção, Variável, Pleno ou o Custeio Baseado em Atividades.
3.3.1 Custeio por absorção
Segundo Martins (2010 p.4) o custeio de absorção deriva dos princípios contábeis usualmente aceitos, onde se baseia na apropriação dos custos de produção diretamente aos bens fabricados.
Admitindo-se o conceito de que o produto absorva somente os custos de produção, o método da UEP (Unidade de esforço de