TEMA 2-GESTÃO DE PROJETOS

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AULA 2 
GESTÃO DE ESCRITÓRIOS E 
LEGISLAÇÃO APLICADA 
Profª Gabriela Catarina Martini de Vargas Lopes 
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INTRODUÇÃO 
O modelo de trabalho de um escritório de arquitetura e design de interiores 
é conhecido como Project Driven, movido por projeto; isso significa que não é 
movido por atividades rotineiras – até podem até existir algumas tarefas 
padronizadas, porém o que move o escritório são os projetos e não os processos. 
Sendo assim, além de conhecer a estrutura organizacional e os processos 
internos, conforme visto na aula anterior, é importante conhecer as ferramentas 
de gestão de projetos. 
TEMA 1 – DEFINIÇÃO DE PROJETOS 
Os projetos surgem quando há uma busca por novas soluções para 
situações existentes. Imaginemos que um cliente procura, para a casa dele, um 
profissional de arquitetura ou design de interiores para que este analise a 
situação-problema atual e proponha para esta uma solução adequada. 
Geralmente o cliente sabe quais os recursos disponíveis e o prazo esperado para 
o projeto, e com essas informações ele procura esse profissional. Uma vez dentro
do escritório, esse projeto vai envolver diversos outros recursos, como
fornecedores, mão de obra e conhecimento técnico.
O fluxo de trabalhos em um projeto deve ser coordenado horizontalmente, 
pois isso permite uma comunicação melhor entre os envolvidos, e cabe ao gestor 
de projetos coordenar a participação dos fornecedores, dos parceiros, dos 
clientes, da equipe e dos demais stakeholders. É também responsabilidade do 
gestor controlar os custos, os riscos e os cronogramas (Kerzner, 2011). 
Há muitas definições para conceituar o que é um projeto, mas pode-se 
destacar o conceito definido pelo Project Management Institute, que define projeto 
como um empreendimento único que pode apresentar o início e o fim 
declaradamente definidos, do qual os resultados tangíveis e intangíveis, e que 
pode ser conduzido por uma única pessoa ou muitas pessoas, uma única 
organização ou múltiplas unidades organizacionais, para que possa atingir seus 
objetivos, respeitando os parâmetros de prazo custo e qualidade (PMI, 2013). 
O PMI (2008) agrupa as atividades envolvidas no gerenciamento de 
projetos em nove áreas de conhecimento; são elas: 
1. gerenciamento de integração, que consiste em identificar e alinhar todas
as áreas de conhecimento necessárias para a elaboração do projeto;
 
 
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2. gerenciamento do escopo do projeto, que verifica os requisitos 
necessários para concluí-lo com sucesso; 
3. gerenciamento do tempo de projeto, que assegura o cumprimento do 
cronograma; 
4. gerenciamento de custos, que controla os gastos para concluir o projeto 
de maneira eficaz; 
5. gerenciamento de qualidade do projeto, o qual garante que o projeto 
satisfaça as necessidades estabelecidas no escopo; 
6. gerenciamento de recursos humanos, que organiza a equipe 
multidisciplinar envolvida no projeto; 
7. gerenciamento das comunicações, o qual assegura que as informações 
importantes sejam de conhecimento de todos e de fácil acesso; 
8. gerenciamento de riscos, que monitora as possibilidades de riscos em 
todas as fases do projeto; e 
9. gerenciamento de aquisições, que administra os contratos com 
fornecedores que atendam necessidades específicas do projeto. 
Ainda segundo o PMI (2013) o gerenciamento de projetos consiste em 
aplicar os conhecimentos, as habilidades e as ferramentas técnicas necessárias 
para a execução das atividades dos processos para o gerenciamento de projetos. 
Esses processos são agrupados em quatro etapas: iniciação, planejamento, 
execução e encerramento. Essas etapas serão abordadas individualmente ao 
longo desse capítulo. 
Definir com o cliente as expectativas dele em relação ao prazo, ao custo e 
à qualidade são referência, um norte para projeto. Assim como a definição dos 
objetivos, é função do gestor de projetos garantir que esses critérios sejam 
atingidos. 
O trinômio qualidade, custo e prazo estão sempre presentes na elaboração 
de um projeto. O objetivo é alcançar o controle adequado do projeto de modo a 
assegurar sua conclusão dentro do prazo e do orçamento determinados e obtendo 
a qualidade estipulada (Menezes, 2009). 
A gestão desses três princípios e o equilíbrio entre eles é a atividade 
fundamental do gestor de projetos, mas é possível identificar dentre esses três 
qual é o fundamental para cada cliente. Ao saber disso, pode ficar mais fácil para 
o gestor saber qual é o caminho a seguir; mesmo que o cliente diga que todos são 
importantes, um deles geralmente é o determinante para o sucesso do projeto. 
 
 
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TEMA 2 – CICLO DE VIDA DO PROJETO 
Todo projeto possui início e fim, passando por fases que serão 
determinadas conforme necessidades específicas de cada um. Com essa 
informação, será possível identificar quais são os momentos mais importantes do 
projeto e traçar um ciclo de vida, conforme apresenta Figura 1. 
Figura 1 – Exemplo de ciclo de vida de um projeto 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Os projetos são dinâmicos, de acordo com suas finalidades específicas 
terão necessidades e ciclos de vida diferentes. Identificar quando o projeto passou 
de uma fase para outra geralmente se dá pelo tempo, ou critérios para passagem 
de fases, que podem ser estabelecidos como pontos de controle. Geralmente são 
identificadas quatro fases. 
A fase conceitual é o começo do projeto, é como se fosse o nascimento 
da ideia. Toda documentação deve ser providenciada, como levantamento do 
espaço, estudo de viabilidade, contrato, entre outros. É uma fase curta e 
geralmente fácil. Nesse momento, o compromisso com o cliente foi assumido e os 
recursos, aprovados (Kerzner, 2011). 
Para os escritórios de arquitetura e design de interiores, a fase inicial de 
um projeto é o momento para elaboração de um briefing de projeto, que é um 
documento mais específico o qual contém necessidades do cliente, ou seja, vai 
além da proposta ou do contrato de projeto. Um briefing deve ser um documento 
registrado elaborado com o cliente, e o que o diferencia de uma proposta é 
justamente essa elaboração em conjunto. 
Para este documento não há regras para o tamanho do formulário ou para 
quais são as perguntas necessárias, isso depende do projeto e da empresa que 
 
 
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irá executar o projeto, o tamanho do briefing depende da complexidade do projeto. 
Esse documento na fase inicial do projeto contribui para melhorar a assertividade 
dos itens desenvolvidos e melhor o prazo para a conclusão das mesmas (Phillips, 
2008). Alguns itens a serem realizados nessa fase (Menezes, 2009, p. 48): 
• identificação de necessidade e oportunidade; 
• tradução dessas necessidades e oportunidades em um problema; 
• equacionamento e definição do problema; 
• determinação dos objetivos e das metas a serem alcançados; 
• análise do ambiente do problema; 
• análise das potencialidades ou recursos disponíveis; 
• avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos; 
• estimativa de recursos necessários; 
• elaboração da proposta do projeto; 
• apresentação da proposta e venda da ideia; 
• avaliação e seleção com base na proposta submetida; 
• decisão quanto à execução do projeto. 
Na fase de planejamento, a proposta para o projeto já foi aprovada e os 
objetivos já foram definidos; é o momento de determinar quem será o gerente do 
projeto, fazer uma estrutura analítica, determinar um cronograma e verificar quais 
são os momentos em que serão necessárias aprovações e o envolvimento direto 
do cliente no projeto, momentos comumente chamados de marcos ou milestones; 
também é nessa fase, caso seja necessário, que se define o envolvimento de 
pessoas externas ao escritório, ou seja, é quando se estabelece contatos e 
parcerias. 
No escritório de arquitetura de interiores, esse é o momento de determinar 
o conceito do projeto o moodboard – e o cronograma e de buscar algum 
treinamento ou conhecimento específico para alguma necessidadede objetivo do 
projeto. Alguns itens a serem realizados nessa fase (Menezes, 2009 p. 48-49): 
• detalhamento das metas e dos objetivos a serem alcançados com base na 
proposta aprovada; 
• definição de gerente de projeto; 
• detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; 
• programação das atividades no tempo disponível e necessário; 
 
 
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• determinação dos resultados atingíveis, marcos ou milestones a serem 
alcançados durante a execução do projeto; 
• programação da utilização e aprisionamento dos recursos humanos e 
materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto. 
A terceira fase, da execução, é a fase mais intensa do ciclo de vida, é 
momento da execução das fases de projetos que são mais comuns em escritório 
de arquitetura e interiores. Nesse momento, será feito o anteprojeto, o estudo de 
layout, estudo de 3D e projetos de executivo. Geralmente, nessa fase são 
necessários ajustes ao que foi planejado com relação aos prazos e ao orçamento 
– corrigir esses itens periodicamente é essencial. Algumas atividades a serem 
realizadas nessa fase são (Menezes, 2009, p. 49): 
• ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; 
• executar as etapas previstas e programadas; 
• utilizar os recursos humanos e materiais sempre que possível dentro do 
que foi programado; 
• efetuar reprogramações no projeto segundo o status quo e adotando os 
planos e programas iniciais como diretrizes eventualmente mutáveis; 
A quarta fase é a conclusão, marcada pela finalização do projeto; é o 
momento em que as parcerias serão finalizadas e quando para claro para o cliente 
que o projeto chegou ao fim. Internamente, é um momento de observar o que 
poderia ter sido feito de maneira diferente e registrar esse aprendizado com a 
equipe. Algumas atividades sugeridas para essas etapas são (Menezes, 2009, p. 
50): 
• aceleração das atividades que eventualmente não tenha sido concluídas; 
• realocação dos recursos humanos para outras atividades ou projetos; 
• elaboração da memória técnica do projeto; 
• elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; 
• emissão e avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e 
resultados alcançados; 
• acompanhamento pós-projeto. 
A noção do ciclo de vida do projeto é uma de maneira visualizar todas as 
atividades de maneira macro e a partir dela é possível mensurar as necessidades 
financeiras e os prazos. Com essa visão podem se manifestar possíveis 
 
 
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problemas e conflitos, por isso é fundamental ter essa visão e possuir um gerente 
de projetos com um olhar atento. 
TEMA 3 – INÍCIO DO PROJETO 
Para marcar o início no projeto é necessário um registro, um documento 
que oficialize o início do projeto. Vai além do contrato, é um documento específico 
para as necessidades do projeto que serve como base para reunião de kick off – 
ou chute inicial – de projeto. É o momento em que todos estarão reunidos e tudo 
o que deve ser de conhecimento de todos deverá estar registrado com prazos, 
objetivos, custos e necessidades. 
Para a realidade de um escritório de arquitetura e design de interiores de 
pequeno porte, pode parecer insignificante elaborar esse documento, porém, 
trata-se de informações importantes que podem passar desapercebidos, e se não 
forem registradas corretamente podem se perder até mesmo do responsável pelo 
projeto (Phillips, 2008). 
Alguns itens que devem constar no documento de abertura de um projeto: 
• nome do cliente e formas de contato; 
• quem elaborou o documento; 
• quando foi elaborado; 
• quem é a pessoa responsável por aquele projeto dentro do escritório; 
• se há algum histórico daquele cliente ou projeto; 
• quais são os objetivos do projeto (para bons objetivos, ver aula que trata 
de definição de objetivos smart); 
• deve conter as fases e as principais datas e os milestones; 
• se possui alguma premissa, ou seja, quais são os resultados esperados; 
• deve possuir um levantamento de riscos; 
• quais são os principais recursos; 
• se há alguma restrição; 
• se há algum projeto inter-relacionado e quem são os responsáveis por ele. 
A definição de todos esses critérios no início do projeto proporciona um 
planejamento adequado e assertivo das atividades a serem executadas, evitando 
falhas e otimizando a qualidade, o custo e o prazo definidos. 
TEMA 4 – ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO 
 
 
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Uma estrutura analítica de projeto (EAP), também conhecida como “work 
breakdown structure (WBS)” é uma análise na qual devem ser observadas as 
atividades que essencialmente precisam ser realizadas no projeto, esses itens 
estão ligados à definição do projeto e ao que precisa ser necessário para atingir 
objetivo. 
Figura 2 – Exemplo de EAP 
 
Crédito: astephan/Shutterstock. 
O ponto de partida pode ser uma reunião de brainstorming, para discutir as 
ações futuras e todos os detalhes que deverão ser observados, como uma análise 
de viabilidade, croquis, especialistas necessários, análise de concorrentes etc. O 
desdobramento desse levantamento de ideias, que inicialmente poderão ser 
aleatórias, levarão a uma visão macro para criar uma estrutura analítica de projeto. 
Trata-se de uma representação de tudo o que vai acontecer no projeto. Para 
transformar essas ideias em uma estrutura analítica, elas devem ser organizadas 
em agrupamentos de trabalho; veja o exemplo na Figura 3. 
A partir da definição dos agrupamentos de atividades, estes devem ser 
desdobrados em pequenas outras atividades, e assim por diante. É como uma 
representação explodida do projeto que deve ser minucioso e detalhado de tudo 
 
 
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que precisa ser feito geralmente e com relação ao número de tópicos dentro de 
cada pacote é ilimitado. 
Figura 3 – Exemplo de EAP de uma reforma 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Com isso, tem-se pacotes de serviços que podem ser montados em forma 
de organograma; porém, atenção, pois não deve ser confundido com o 
organograma real da empresa, trata-se de um pacote do trabalho para execução 
de um projeto específico. 
Uma dica para elaborar os pacotes de trabalho é que cada pacote não deve 
passar de 80 horas de trabalho aproximadamente; se a estimativa extrapolar essa 
previsão de tempo, um novo pacote deve ser aberto. Uma estrutura analítica não 
é um cronograma, então não precisa seguir uma ordem de execução e não se 
refere a um fluxo de trabalho. 
Fazer uma estrutura analítica permite verificar tudo o que necessita ser feito 
para realização dos projetos e auxilia na visão macro das atividades, bem como 
facilita na comunicação, pois visualmente é mais fácil compreender as etapas e 
estimar o tempo e a sequência de atividades, para então poder realizar um 
cronograma (PMI, 2013). 
TEMA 5 – CRONOGRAMA 
 
 
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Com base na estrutura analítica realizada, a próxima etapa é determinar 
tempo homem/hora para cada atividade, definir quantos dias de trabalho e quem 
vai realizar esse trabalho. Nem sempre é fácil estimular esse tempo, porém trata-
se de uma estimativa, e esses dados podem ser revistos mais à frente. 
Assim, o cronograma começa a ser formado a partir de uma relação entre 
as atividades do projeto, por exemplo, o conceito do projeto só pode ser feito a 
partir do briefing, e este, por sua vez, só é feito após o contrato ser assinado. 
Portanto, a assinatura do contrato é a atividade 1, o briefing é a atividade 2, a 
qual está diretamente relacionada ao contrato; já o conceito, que é a atividade 5, 
está diretamente relacionado à atividade 2. Veja o exemplo na tabela 1. 
Essa relação entre as atividades chama-se atividade predecessora, que 
define exatamente qual atividade precisa ocorrer primeiro. Com essa relação entre 
as atividades é possível prever o que pode ser feito antes e o que precisa ser feito 
depois; essa metodologia permite controlar o tempo do projeto e antecipar ações. 
Não se trata de um raciocínio linear,no qual os pacotes de trabalho ocorrem 
sequencialmente. 
 
 
 
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Tabela 1 – Exemplo de cronograma de projeto 
Projeto de reforma 
Ordem Descrição Duração/ dias Início Fim 
Atividade 
predecessor Responsável Status 
> Projeto de reforma 18 01/jan 18/jan 
> Conceito 6 01/jan 05/jan Gerente de projeto 
1 Contrato 1 01/jan 02/jan Equipe 
2 Briefing 1 03/jan 04/jan 1 Gerente de projeto 
3 Cronograma 2 02/jan 04/jan 2 Arquiteto assistente 
4 Levantamento 2 03/jan 05/jan 1 
> Planejamento 12 05/jan 18/jan 
5 Conceito do projeto 7 05/jan 12/jan 2 Equipe 
6 Mood board 5 13/jan 18/jan 5 Equipe 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Com a estrutura analítica de projeto, com tempo estimado de cada 
atividade e com uma relação de atividades predecessoras é possível montar o 
cronograma de projeto. Para isso sugere-se a utilização do diagrama de Gantt, 
que além na relação das atividades, possui uma representação gráfica linear do 
cronograma, o que facilita a compreensão do projeto, além de permitir um controle 
melhor sobre quais momentos o cliente participará e de identificar os gargalos de 
produção e sobrecarga de atividades de uma só pessoa. Veja o exemplo na figura 
4. 
Figura 4 – Exemplo de diagrama de Gantt 
 
Crédito: PetrVaclavek/Shutterstock. 
 
 
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5.1 Análise de riscos de projeto 
Realizar uma análise de riscos de projeto é a maneira mais profissional de 
lidar com os possíveis problemas; pode-se dizer que é muita pretensão nos dias 
de hoje fazer um projeto com a certeza de que vai dar tudo certo. O ideal é sim 
acreditar que riscos podem acontecer, porém eles serão analisados, e uma 
definidos, poderão ser evitados (Kerzner; Saladis, 2011). 
Existe uma diferença entre riscos e incertezas: a diferença é o 
conhecimento que se tem sobre o item levantado, quando este é desconhecido 
ou algo difícil de ser estimado, é uma incerteza, e quando é algo conhecido e 
sabe-se que pode acontecer e é possível de ser estimado com confiança, aí é 
definido como o risco do projeto. 
Também se faz necessária uma análise de riscos combinados, observando 
qual a probabilidade de ocorrerem juntos e qual impacto isso pode acarretar. Um 
exemplo citado por Weeks (2010) foi o caso do navio Titanic, no qual o insucesso 
do projeto se deu por uma sucessão de erros que ocorrera em conjunto. 
Em um projeto de arquitetura ou design de interiores, sucessivos erros 
combinados podem inviabilizar o projeto. Como uma especificação de material 
que fuja da estimativa de custo prevista, combinada com um detalhamento técnico 
específico para esse material, o que pode gerar uma inviabilidade de execução 
no momento da obra e uma necessidade de revisão desse item que faz parte das 
definições da fase inicial do projeto. Tudo isso acarretará o não cumprimento dos 
prazos e dos custos previstos. 
Essa é mais uma análise que precisa ser feita com a equipe que está 
envolvida no projeto, pois olhares diferentes trarão estimativas diferentes, e como 
ponto de partida pode-se ter como base em históricos do conhecimento específico 
de cada especialista. 
A primeira parte é uma lista de tudo que pode dar errado, devem-se levar 
em consideração os responsáveis por outras áreas importantes para o projeto, 
como o engenheiro ou o fornecedor de algum material específico. 
Devem-se incluir os riscos tanto internos que são pertinentes ao projeto e 
estão ao alcance do gestor, quanto os riscos externos que são aqueles que 
dependem de terceiros para controlá-los eu evitá-los. 
Deve-se evitar fazer isso de cabeça, pois colocar no papel, documentar, 
uma lista permite mensurar esses riscos. Essa mensuração é feita com base em 
 
 
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dois fatores: a probabilidade de ocorrência e o risco de impacto sobre o projeto. 
Veja o exemplo na figura 5. 
Figura 5 – Exemplo de mensuração de riscos 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Quando o risco é apresentado como baixo, tanto para a probabilidade 
quanto para o impacto, deve-se aceitá-lo; e somente caso ele aconteça, uma ação 
deverá ser tomada. 
 Já o risco médio resulta de baixa probabilidade e alto impacto, como o risco 
1 do exemplo; nesses casos devem ser planejadas ações para amenizá-lo ou 
diminuir o impacto dele. Porém, é importante ter uma ação imediata para colocar 
em prática; assim, quando o risco acontecer, não será tratado como risco e sim 
como uma situação cuja solução já foi prevista. 
E com relação a um risco que for classificado como alto, quando tem um 
impacto alto e uma probabilidade alta de acontecer, uma ação imediata deverá 
ser realizada antes mesmo de ele ocorrer. Nesses casos pode-se mexer em 
inclusive os objetivos do projeto, mudando algumas diretrizes e fazendo o que for 
necessário para que aquele risco não ocorra. 
Uma análise de riscos deve ter acompanhamento e verificação periódicos 
e novos riscos podem ser adicionados à análise conforme forem surgindo ao longo 
das etapas do projeto. A matriz de análise e as ações devem ser de conhecimento 
de todos os envolvidos, e o resultado dessa análise deve constar no documento 
inicial do projeto. Além disso, é importante considerar que todo projeto possui 
incógnitas, problemas, situações e riscos que inevitavelmente só serão 
descobertos após o início de empreitada. 
REFERÊNCIAS 
 
 
14 
KERZNER, H. Gerenciamento de projetos: uma abordagem sistêmica para 
planejamento, programação e controle. São Paulo: Blucher, 2011. p. 166. 
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre 
projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011. 
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
PHILLIPS, P. L. Briefing: a gestão do projeto de design. São Paulo: Blucher, 
2008. v. XXII. 
PMI. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia 
PMBOK® 5ª. S.l.: Project Management Institute, 2013. 
_____. Um Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia 
PMBOK® 5ª. S.l.: Project Management Institute, 2008. 
WEEKS, B. J. Determinação de risco em ambientes altamente interativos: 
como evitar o fator Titanic no seu projeto. S.l.: Livraria Virtual PMI, 2010.