Livro - Estudo de Transporte e Localizacao de Centro de Distribuicao

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ESTUDO DE TRANSPORTE E 
LOCALIZAÇÃO DE CENTRO DE 
DISTRIBUIÇÃO
Karen de Almeida
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O estudo de transporte e localização do centro de distribuição irá apresentar o 
desdobramento das atividades que envolvem a cadeia de suprimentos. A cadeia 
de suprimentos será apresentada no capítulo inicial; suas atividades serão tratadas 
nos demais capítulos. Ela contemplará os processos envolvendo fornecedores, 
clientes e logística, um dos focos de desenvolvimento deste estudo.
O futuro profissional de logística precisa estar atualizado; por isso, além 
das metodologias já utilizadas no mercado, buscamos trazer nesta obra 
uma complementação do que se espera do profissional e as ferramentas de 
gestão logística.
Sabemos que a tecnologia está cada vez mais desenvolvida trazendo para o 
profissional de logística vantagens em relação aos cálculos de performance, 
porém, acreditamos que o profissional precisa saber o que está sendo calculado, 
como são efetuadas as análises.
Os temas propostos neste livro foram pensados e desenvolvidos para servir de 
apoio ao cotidiano da logística, pois assuntos como recebimento, movimentação 
e armazenamento fazem parte da atuação diária da logística.
Pensar que a logística se resume ao transporte é muito limitado; por isso, é 
relevante que o profissional de logística esteja perto dos acontecimentos, 
atuando nos processos e atualizando-se diariamente, por meio de estudos da 
área. Desejamos sucesso profissional e pessoal. Boa leitura!
Curitiba
2021
Estudo de 
Transporte e 
Localização de 
Centro de 
Distribuição
Karen de Almeida
Ficha Catalográfica elaborada pela Editora Fael.
M447e Almeida, Karen de.
Estudo de transporte e localização de centro de distribuição/Karen 
de Alemeida – Curitiba: Fael, 2021.
356 p.
ISBN 978-65-86557-83-1
1. Canais de distribuição 2. Logística I. Título
CDD 658.84
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Angela Krainski Dallabona
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Stock.adobe.com/ipopba
Arte-Final Hélida Garcia Fraga
Sumário
1. Carta ao Aluno | 5
2. Cadeia de suprimentos | 7
3. Tipos de modais | 41
4. Custos logísticos e movimentações de cargas | 89
5. Tempo em trânsito | 127
6. Transporte e embalagens | 159
7. Localização das instalações | 193
8. Logística interna | 229
9. Gestão de materiais | 253
10. Gemba | 281
11. Estudo de casos reais | 303
12. Gabarito | 327
13. Referências | 351
Prezado(a) aluno(a),
Primeiramente, parabenizamos os futuros profissionais pela 
escolha em cursar logística e por almejarem se especializar nesta 
área tão importante.
Acreditando em um futuro promissor para todos os que se 
dedicam a estudar a logística e, comprometidos com este estudo, 
buscamos trazer nesta obra os principais assuntos dessa área.
O estudo do transporte é um dos assuntos deste livro, bem 
como a localização das instalações por meio de análises que 
auxiliarão na tomada de decisão.
Os capítulos abordarão desde a cadeia de suprimentos até 
casos reais da área de logística e suas atividades.
Carta ao Aluno
– 6 –
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
Os capítulos apresentarão o conteúdo referente ao título, alguns 
exemplos, a síntese por capítulo, as referências bibliográficas e as ativida-
des ao final de cada um. Sendo assim, poderão ser desenvolvidas pesqui-
sas, atividades e complementos para os estudos.
O livro apresenta, além da teoria, exemplos relacionados aos casos 
práticos e imagens que poderão auxiliar na identificação das particulari-
dades de cada tema.
O objetivo desta obra é que seu desempenho seja eficiente, tanto 
como profissional quanto como estudante.
Sabemos que o futuro profissional de logística precisa adquirir conhe-
cimentos e técnicas; pensando nisso, trouxemos para este livro alguns 
temas relevantes ao seu processo de desenvolvimento.
Esperamos contribuir para o desenvolvimento profissional e para o 
desenvolvimento de pesquisadores em logística.
Parabéns e bons estudos!
1
Cadeia de suprimentos
Vamos começar pela cadeia de suprimentos!
O que você entende por cadeia e por suprimentos?
A palavra cadeia pode ter algumas definições, mas, quando 
associada à palavra suprimentos, remete ao contexto de logística. 
Exato, estamos nos referindo à logística!
A definição de cadeia é ligação ou união e a definição de 
suprimentos é suprir, prover ou atender algo. O termo “supri-
mentos” surgiu juntamente com a logística no intuito de se referir 
à administração, à movimentação e ao processamento logístico.
Segundo Cristopher (2011, p. 4), a cadeia de suprimentos, 
ou supply chain management (SCM), é definida como “uma rede 
de organizações conectadas e interdependentes entre si e traba-
lhando cooperativamente e em conjunto para controlar, gerenciar 
e melhorar o fluxo de materiais e informações de fornecedores 
para usuários finais”.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
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Dessa forma, podemos entender que a cadeia de suprimentos é uma 
estrutura de cooperação entre empresas que, ao longo dos séculos, 
ganhou um papel importante no mundo dos negócios, ao trazer para a 
logística um novo modelo de gestão através do gerenciamento e controle 
dos fluxos de materiais e da interação com seus fornecedores.
Neste primeiro capítulo, abordaremos o conteúdo do SCM apresen-
tando os conceitos e exemplos da gestão do processamento dos pedidos, 
da logística de suprimentos e da logística de distribuição.
1.1 Gestão logística na cadeia de suprimentos
Para conhecer um pouco mais da sua história, o SCM teve início, de 
forma mais evidente, na década de 1990, ainda que presente nas empresas 
muito antes do final do século XX.
Um importante estudo sobre valor na cadeia de suprimentos foi feito 
em 1980 por Michael Porter1. Para o professor Porter, a cadeia de valor 
detinha atividades que deveriam ser divididas em atividades primárias e 
em atividades de apoio.
O entendimento do estudioso era que as atividades primárias deve-
riam ser divididas em logística de entrada, operações, logística de saída, 
marketing/vendas e serviços. Já as atividades de apoio, deveriam ser 
divididas em infraestrutura, recursos humanos, desenvolvimento/tecno-
logia e aquisição.
Para Porter, uma empresa só seria competitiva se executasse suas ati-
vidades ao reduzir custo ou ser melhor que seu concorrente, daí surge o 
nome “cadeia de valor”.
O resultado do trabalho colaborativo das empresas era pauta cons-
tante de estudos devido à necessidade de entender o mercado e o valor 
estratégico da logística.
Não é novidade que as empresas têm como um de seus principais 
objetivos serem competitivas no mercado, aplicando estratégias de redu-
1 Michael Porter, professor de Harvard Business School, contribui com um novo concei-
to de cadeia de valor. PORTER, M. E. Competitive strategy.The Free Press, 1980.
– 9 –
Cadeia de suprimentos
ção de custos através do desenvolvimento de fornecedores, compras de 
insumos em quantidade para diminuir o custo unitário do produto, recur-
sos humanos, localização geográfica, entre outros. Assim, para que o plano 
competitivo com base em redução de custos, e, consequentemente, maior 
rentabilidade nos negócios, dê certo, é necessário que as organizações ali-
nhem seus processos desde o pedido até a entrega ao cliente.
E o que seria alinhar os processos?
Podemos entender que alinhar um processo é colocá-lo no mesmo nível 
garantindo que todos os envolvidos na cadeia tenham o mesmo objetivo.
E como saber se os processos têm o mesmo objetivo?
Primeiramente, os envolvidos no processo devem conhecer o planeja-
mento estratégico2 da empresa, ouseja, os parceiros do negócio precisam 
estar engajados nas estratégias logísticas e partilhar informações através 
do compartilhamento de sistemas de informações para que as interfaces 
ocorram de forma transparente e confiável.
Vamos pensar numa situação!
O fornecedor desenvolve um sistema de gestão de pedidos em con-
junto com o seu cliente, até aqui, não há nada de muito novo, mas, quando 
questionamos a maneira de entender o sistema para que ambos falem a 
mesma “língua”, estamos nos referindo à interação que deve ocorrer entre 
os parceiros.
A informação que está no sistema do fornecedor precisa ser igual à 
informação que está no sistema do cliente. Assim, muitas empresas desen-
volveram sistemas de gestão de pedidos em que as empresas, o cliente e o 
fornecedor pudessem trocar dados automaticamente.
E quem faz a gestão desse sistema?
A parte da empresa responsável por essa gestão é a logística, pois é 
através dela que ocorre o alinhamento das informações. É na sua atividade 
2 Planejamento estratégico, último nível do sistema de informação da cadeia de supri-
mentos, organiza e sintetiza os conteúdos de transações em um banco de dados relacio-
nal que ajuda na avaliação de estratégias. Essencialmente, o planejamento estratégico 
se concentra em informações para avaliar e refinar a estratégia logística e a cadeia de 
suprimentos. (BOWERSOX et al. 2014, p. 11).
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
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que se concentram a gestão de pedidos, a gestão de suprimentos e a gestão 
de distribuição.
Então, o que é a logística na cadeia de suprimentos? Segundo Bower-
sox et al. (2014, p. 4):
Logística é um subconjunto de atividades e ocorre dentro do qua-
dro mais abrangente da cadeia. Ela é o processo que cria valor 
pela gestão e posicionamento do estoque e combina o gerencia-
mento de pedidos, do estoque, do transporte, do depósito, do 
manuseio de materiais e da embalagem, integrados por meio de 
uma rede de instalações.
Figura 1.1 – Estrutura da cadeia de suprimento
Cliente _ Marketing
Distribuição
Empresa
Fornecedores
Cliente
Produção
Final
Consumidor
LogísticaOperações
Fonte: adaptada de Shutterstock.com/Inspiring
A figura 1.1 ilustra o processo no qual a logística é parte integrante 
da cadeia: as operações através das movimentações de materiais; a própria 
produção, que se insere nesse conjunto como receptora dos materiais para 
– 11 –
Cadeia de suprimentos
a fabricação; o marketing, que vai fazer o papel de contato com o cliente e 
que também interage com a empresa para informar sobre as programações 
dos pedidos; os fornecedores, que aparecem como integrantes da cadeia 
no fornecimento dos insumos ou serviços; e a distribuição, que pode ser 
parte integrada da empresa ou parte terceirizada para entrega ao cliente.
Entenda melhor como funciona a cadeia de suprimentos e os papéis 
desempenhados por cada área.
a) Fornecedores: são grupos de empresas ou uma única empresa 
que desempenham um papel muito importante no atendimento 
dos pedidos de insumos ou serviços. Podem ser desenvolvidos 
por departamentos como compras ou, até mesmo, pela própria 
logística, mas, com certeza, há um trabalho muito intenso até 
chegar ao fechamento de um contrato.
O comprador é o responsável por uma carteira de fornecedores 
que, muitas vezes, é definida pelo tipo de insumo com o qual 
trabalha. Exemplo: comprador de ferro, de borracha, de mate-
riais produtivos, de materiais improdutivos (canetas, materiais 
de escritório), dependendo do tamanho da empresa, o departa-
mento de suprimentos pode ser dividido em diversas subáreas.
No momento da escolha do fornecedor, é importante a lisura das 
normas de contratação, o que é conhecido como compliance3. 
É garantido, assim, que os acordos estejam dentro das normas 
da empresa. Dessa forma, são evitados desvios de conduta dos 
envolvidos, uma vez que, por conta do fato de que o montante 
de dinheiro que envolve tais transações é muito alto, há riscos de 
contratos mal intencionados. Voltaremos a abordar esse assunto 
no item 1.1.2 sobre logística de suprimentos.
b) Marketing: é a área de relacionamento com clientes, que, 
muitas vezes, pode ser interpretada apenas como, “[...] ges-
tão dos quatro Ps – produto, preço, promoção e praça -” 
(CHRISTOPHER 2012, p. 34).
3 Compliance- termo inglês que significa estar em conformidade, garantir a conformida-
de de atos e normas estabelecidos na instituição.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
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Segundo a Associação Americana de Marketing (AMA), “Marke-
ting é uma atividade organizacional e um conjunto de processos 
para criar, comunicar e entregar valor e gerenciar relacionamento 
com clientes, mantendo benefícios para a organização e para seus 
públicos de interesse” (ODGEN e CRESCITELLI, 2007, p. 1).
Embora seja frequente a análise de que marketing é uma ativi-
dade focada apenas em propaganda e promoção, que são ferra-
mentas úteis para o desenvolvimento de clientes, ela vai muito 
além deste papel, pois sua interação com logística faz a diferença 
quando o assunto é atendimento ao cliente. Isso quer dizer que, 
se a empresa tiver uma marca pouco conhecida, porém com um 
diferencial na entrega, ou com estoques disponíveis, a chance de 
sucesso de venda é maior.
Voltemos, então, a frisar a palavra interação. As áreas devem 
interagir, além de ter sistemas que transmitam as mesmas infor-
mações. No caso da logística, um dos principais pontos de inte-
ração é a análise dos estoques, pois não adianta vender sem ter 
o produto. Tal ponto deve ficar claro para que ambas as áreas, 
marketing e logística, trabalhem juntas.
Segundo Christopher (2012, p. 35, grifo nosso):
Os clientes em todos os mercados querem lead times4 cada vez 
mais curtos; a disponibilidade do produto vai superar a fidelidade 
à marca ou ao fornecedor, o que significa: se a marca preferida do 
cliente não estiver disponível, mas a substituta sim, então a proba-
bilidade é de uma venda perdida.
c) Produção ou manufatura: faz parte de um planejamento em 
que a tomada de decisão contempla os objetivos da empresa. 
Segundo Martins e Laugeni (2010, p. 211, grifo dos autores), 
“a estratégia da manufatura é um conjunto de decisões visando 
atingir desempenho em critérios competitivos alinhados aos 
objetivos da empresa”.
Os objetivos priorizam os custos, a qualidade e a flexibilidade. 
Quando o objetivo se refere a ser flexível, significa estar atento 
4 Lead time significa tempo de espera.
– 13 –
Cadeia de suprimentos
às necessidades do mercado, significa trabalhar em conjunto 
com as demais áreas no intuito de obter as mesmas informa-
ções e atuar nas decisões quando algo não sair conforme o pla-
nejado. Por exemplo, se houver falta de material para a pro-
dução e essa informação vir da logística, automaticamente, a 
interação dessas duas áreas fará com que o planejamento se 
altere dando continuidade a outras atividades, ao invés de parar 
completamente a produção. As ações dependerão da atividade 
de cada empresa e de como ela atua em determinadas situa-
ções. Entretanto, o intuito aqui é trazer para o profissional de 
logística mecanismos que antecipem suas análises em determi-
nada ocorrência.
A manufatura pode contar com o sistema PPCP (planejamento, 
programação, controle e produção), que tem como objetivo con-
trolar e planejar os recursos produtivos destinados à produção 
através de um sistema de informações de estoque, de previsão de 
vendas, de produtos, tipo de produção e capacidade produtiva. 
Para Burbidge (1983), apud Martins e Laugeni (2010, p. 213):
O sistema de PPCP corresponde a uma função da administração, 
que vai desde o planejamento até o gerenciamento e controle do 
suprimento de materiais e atividades de processo de uma empresa, 
a fim de que produtos específicos sejam produzidos por métodos 
específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.
O PPCP é o instrumento que apresenta a relação entre as áreas de 
marketinge de suprimentos juntamente dos fornecedores, de logística e 
de fabricação formando a sinergia da empresa. É nessa relação em que 
estão marcadas as estratégias táticas e operacionais de como fazer, o que 
comprar, quando fazer, quando produzir, quanto fazer, quanto produzir e 
quais recursos serão utilizados. Para que toda essa sinergia dê resultados, 
conhecer os tipos de programação é de extrema importância.
A programação do PPCP pode ser dividida por processos, por Job-
-shop5, que trabalham por células, por oficinas, por projeto e, também, por 
linha de montagem. Para entender melhor, veja o quadro 1.1 a seguir.
5 Job- shop é uma palavra em inglês que significa oficina, lojas de trabalho.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
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Quadro 1.1 – Tipos de programação do PPCP
Processos JOB-SHOP Projetos Linha de Montagem
Características
Utilização 
da capa-
cidade
Carga das 
máquinas
Atividades 
ou tarefas
Diagrama 
de prece-
dências
Operação 
contínua
Filas de 
trabalhos
Rede de 
atividades
Tempos 
padrões
Sequência 
de produtos
Regras de 
prioridade
Caminho 
crítico
Estações de 
trabalho
Exemplos
Refinarias Oficinas Construção de navios
Produção 
de veículos
Indústrias 
químicas Gráficas
Construção 
de edifícios
Produção 
de tele-
visores
Siderúr-
gicas
Serviço de 
assistência 
técnica
Constru-
ção de 
uma nova 
fábrica
Produção 
de gela-
deiras
Celulose Tinturaria industrial
Construção 
e turbinas
Produção 
de móveis
Fonte: Martins e Laugeni (2010, p. 214)
O quadro apresentou as características e exemplos de produção. 
Assim, o profissional de logística pode acessar sempre que precisar para 
identificar o tipo de programação utilizada em cada ramo de atividade.
d) Operações: fazem parte da movimentação interna da empresa, 
podem ser denominadas como operações do almoxarifado, ou 
do depósito/armazém. Segundo Dias (2012, p. 164), “o almo-
xarifado, armazém ou depósito, não importa qual a sua deno-
minação, está diretamente ligado à movimentação e transporte 
interno de cargas, e não se pode separá-lo”.
A análise da operação a ser realizada auxiliará no modelo de 
equipamento que será adquirido na mão de obra especializada, 
– 15 –
Cadeia de suprimentos
na quantidade de materiais e no tempo despendido, por isso, é 
importante identificar o tipo de produção e o tipo de material a 
ser movimentado. Por exemplo: cada material tem uma caracte-
rística física e química e a sua movimentação requer um equipa-
mento específico, isto é, se for material gasoso, serão utilizados 
conectores ajustados aos diversos tipos de pressão, dependendo 
do conteúdo.
Os tipos de equipamentos necessários para cada atividade são 
definidos através das áreas de apoio, que identificarão a quanti-
dade de material, a frequência, a capacidade em quantidades ou 
em peso para evitar acidentes de trabalho, ganho na otimização 
dos espaços e ganho de produtividade6.
O projeto de desenvolvimento do produto será o diferencial no 
momento de analisar o seu impacto dentro do processo. O pro-
jeto deve especificar tanto na questão da qualidade, quanto na 
questão de utilização do produto, ou seja, será necessário anali-
sar de que forma ocorrerá o seu abastecimento na linha de pro-
dução, como será feito o manuseio do almoxarifado, quais serão 
os equipamentos de movimentação ou, até mesmo, se poderá 
ser movimentado. Todas essas questões são desenvolvidas pre-
viamente por áreas específicas e contemplam os processos da 
logística e o know how7 de chão de fábrica.
e) Logística: a logística integra o planejamento estratégico da 
empresa e os sistemas operacionais. Ela interage com as demais 
áreas através de sistema de previsão de demanda, de gestão de 
estoque, de gestão de inventários, movimentações, abastecimento 
e distribuição interna ou externa. Para Christopher (2012, p. 2),
Logística é o processo de gestão estratégica da aquisição, movi-
mentação e armazenagem de materiais, peças e estoques finais (e 
os fluxos de informação relacionados) por meio da organização e 
6 Produtividade é o termo utilizado para relacionar o que foi produzido com os recursos 
empregados na produção.
7 Know how: palavra em inglês que significa conhecimento de normas, métodos e procedi-
mentos em atividades profissionais, habilidade adquirida pela experiência, saber prático.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
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seus canais de comercialização, de tal forma que as rentabilidades 
atual e futura sejam maximizadas através da execução de pedidos, 
visando custo-benefício.
A logística sempre foi importante para o atendimento das neces-
sidades do cliente. Além do produto ou serviço consumido, ela 
faz parte da complexidade em ter o produto ao alcance do con-
sumidor onde quer que ele esteja. Aquela velha frase que diz: 
“entregar no momento certo, no local certo e de forma certa”, 
sempre está presente quando se fala de logística.
Segundo Bowersox et al. (2014, p. 31):
Nenhuma outra área operacional das empresas envolve a comple-
xidade ou abrange a geografia da logística. Em todo o planeta, 24 
horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano, a 
logística se preocupa em levar bens e serviços onde eles são neces-
sários e no momento desejado. É difícil imaginar a realização de 
qualquer atividade de marketing, manufatura ou comércio interna-
cional sem ela.
A logística participa de quase todos os processos da empresa, 
através do processamento dos pedidos, da gestão dos estoques, 
do manuseio, do transporte, da armazenagem, de embalagens e 
de instalações.
f) Distribuição: é uma parte da logística que tem como atividade 
a movimentação de materiais na execução dos processamentos 
de pedidos.
Para Neto e Gomes (2016, p. 106) apud Kotler e Armstrong (2007, 
p. 255), “A distribuição física envolve o planejamento, a imple-
mentação e o controle do fluxo físico de materiais e produtos finais 
de seus pontos de origem para os pontos de utilização, de modo a 
satisfazer as necessidades dos clientes visando a um lucro”.
A distribuição contempla o fluxo de entrega de pedidos aos clien-
tes, porém, não termina na entrega, pois podem ocorrer devoluções, 
retornos de embalagens e a logística reversa. A distribuição física 
contempla os objetivos das áreas de marketing, de logística, ou seja, 
contempla o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos.
– 17 –
Cadeia de suprimentos
g) Cliente e consumidor final: o conceito de cliente é amplo, visto 
que abrange os tipos e o perfil da definição de cliente. Entre-
tanto, nesse contexto, vamos definir cliente como o contato com 
a empresa em que cria um vínculo, seja através de contratos, 
seja através de pedidos aleatórios. No entanto, trata-se daquela 
empresa que compra determinado material e o processamento do 
seu pedido passa por todos os fluxos da cadeia de suprimentos.
O consumidor final será aquele que não tem uma relação direta 
com a empresa e efetua o pedido diretamente com o cliente, 
aquele com quem temos contrato.
Exemplo: a empresa D faz um contrato de fornecimento de papel 
para uma indústria de papel, portanto, o fluxo logístico será de 
pedido, processamento, produção, logística, distribuição e entrega 
à empresa D. Nesse caso, o consumidor final, denominado F, não 
tem o contato direto com a indústria, apenas com a empresa D 
(pode ser uma loja, um supermercado, uma distribuidora).
Veja que há uma diferença conceitual entre cliente e consumidor final.
Assim, completamos os conceitos dos interlocutores da cadeia de 
suprimentos e a principal meta é que o profissional de logística possa enten-
der que há uma relação de troca entre cliente e fornecedor com as demais 
áreas da empresa, ou seja, há uma relação externa e interna no SCM.
O benefício de conhecer as partes desse fluxo é agregar valor, elimi-
nar gargalos8, eliminar os desvios, fazer parcerias com os fornecedores, 
reduzir o ciclo de vida do produto, trabalhar com melhoria contínua, ou 
seja, utilizar ferramentaspara desenvolver a gestão da cadeia de supri-
mentos dentro das empresas.
Embora cada área tenha um objetivo específico, todas caminham para 
um objetivo maior, o de garantir o atendimento ao cliente.
Para uma análise mais assertiva desse processo, o primeiro passo é 
identificar como os pedidos são processados, recebidos e atendidos.
Vamos entender como funciona o pedido!
8 O gargalo, no sentido figurado, significa aquilo que representa um obstáculo, um empecilho.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 18 –
1.1.1 Gestão logística no processamento dos pedidos
Pedido significa ato de pedir, mas, para quem trabalha com vendas, 
o pedido é algo muito aguardado, é o momento de comemoração de uma 
venda bem-sucedida. A venda de um bem ou serviço faz parte de um tra-
balho de engajamento de vendas, promoção, propaganda, da área de mar-
keting, todo um trabalho para fidelizar e obter clientes.
No momento em que o pedido é feito, há uma interação entre marketing, 
logística e produção. Nesse processo, o marketing lança o pedido no sistema, 
a logística recebe e faz o processamento, passa por produção, no caso de uma 
empresa de manufatura, e volta até a logística para a distribuição.
O foco desse contexto é analisar a logística, então, perceba que 
existirão processos muito particulares dessa atividade e sistemas de 
informação peculiares.
Para um sistema de administração de pedidos, a logística detém tec-
nologias que auxiliam na gestão dos materiais e que são encontradas atra-
vés de hardware (equipamento) e software (programa). Os softwares são 
conhecidos como:
 2 EDI9– intercâmbio eletrônico de dados: é uma tecnologia que 
faz com que a comunicação seja repassada rapidamente, de 
forma segura, com menor custo, através da troca de dados ou 
documentos entre empresas.
Exemplo: o envio de notas fiscais para as transportadoras, ou 
conhecimento de transporte, ou, até mesmo, informação no sis-
tema dos containers embarcados nos portos.
Quando um transporte ocorre, ele é lançado nesse sistema para 
identificar o destino, a quantidade, a data de embarque, fazer 
o acompanhamento, identificar o navio. Enfim, várias informa-
ções podem ser utilizadas sobre um único embarque.
A logística pode trabalhar com essas informações emitindo rela-
tórios dos embarques, medindo o nível de serviço do fornecedor, 
o seu nível de serviço e tomar ações quando os embarques ficam 
9 EDI: sigla inglês para eletronic data interchange
– 19 –
Cadeia de suprimentos
atrasados. No caso de importação, muitas empresas podem tra-
balhar em conjunto para antecipar containers que chegam com 
determinados materiais e desembaraçar junto a aduana local, 
evitando, assim, falta de estoques.
 2 ERP10 – sistema integrado de gestão de manufatura, logística, 
finanças, recursos humanos, áreas de apoio (pode ser engenharia, 
qualidade), entre outras. O ERP consolida todas as informações 
em um único sistema, sendo acessadas por todos os envolvidos.
Exemplos de ERP: os mundialmente conhecidos como SAP 
R/3, Oracle ERP e I2 e os brasileiros como Microsiga, Data-
sul e Starsoft/Siscorp.
A 31ª pesquisa anual que ocorreu em 2020 identificou que, dos 
sistemas integrados de gestão (ERP), as empresas TOTVS, SAP 
e Oracle detiveram 77% do mercado brasileiro. A TOTVS lide-
rou o total de empresas e também empresas menores e o SAP 
atuou nas grandes empresas.
 Saiba mais
Neste site você poderá conhecer mais sobre a pes-
quisa. Brasil tem 424 milhões de dispositivos digi-
tais em uso, revela a 31ª Pesquisa Anual do FGVcia. 
Disponível em: https://portal.fgv.br/noticias/brasil-
-tem-424-milhoes-dispositivos-digitais-uso-revela-
-31a-pesquisa-anual-fgvcia. Acesso em: 8. jun. 2020.
 2 MRP I11 (planejamento das necessidades de materiais) e MRP 
II12 (planejamento dos recursos de produção) – foram divididos 
em MRP I e MRP II pelo fato de terem as mesmas siglas, no 
10 ERP: sigla inglês para enterprise resource planning
11 MRP I: sigla para material requirement planning
12 MRP II: sigla para manufacturing resources planning
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 20 –
entanto, um software é diferente do outro. O MRP I é o planeja-
mento das necessidades de materiais, seu cálculo é feito apenas 
no que será produzido sem considerar a capacidade produtiva. Já 
o MRP II é o planejamento dos recursos de produção, que consi-
dera a capacidade atual e futura e oferece mais funcionalidades 
do que o primeiro.
O MRP I e o MRP II são softwares que auxiliam na gestão de 
materiais dentro dos processos de produção, calculando as neces-
sidades dos produtos em uma determinada demanda. Sendo 
assim, os MRPs geram as necessidades de compras, pois ajustam 
seus estoques com as suas demandas lançadas no sistema.
Os MRPs podem ser definidos como consumos x disponibilida-
des e, ainda, apresentam demandas futuras. O objetivo de utili-
zar tais tecnologias é garantir que não haverá excesso ou falta de 
material e, assim, o processamento do pedido que foi feito por 
marketing é recebido, transformado em demanda, produzido e 
entregue ao cliente.
Para exemplificar, a figura 1.2 apresenta uma estrutura de produto da 
fabricação de óculos.
Figura 1.2 – Estrutura do produto
Haste direita
Haste esquerda
Lente esquerda
Base
Parafusos
Parafusos
Lente direita 
Fonte: adaptada de Shutterstock.com/Lal Perera
O sistema MRP contempla todos os itens que compõem o produto mes-
tre, ou seja, toda a estrutura analítica ou product breakdown. Essa expressão 
– 21 –
Cadeia de suprimentos
é definida como separando o produto, ao separar, assim, todos os compo-
nentes do produto mestre. No exemplo, os óculos são o produto mestre.
A figura 1.3 mostra como o sistema visualiza o product breakdown.
Figura 1.3 – Estrutura analítica dos óculos
Óculos
Haste D (1) Haste E (1) Lente D (1) Lente E (1)Base (1)
Parafusos (2)
Fonte: elaborada pelo autor.
Observe que o descritivo em unidades apresenta a unidade (entre 
parênteses) necessária para compor o produto mestre.
No exemplo, os óculos são compostos por:
Uma (1) unidade de base, uma (1) unidade de haste direita, uma (1) 
unidade de haste esquerda, uma (1) unidade de lente direita e uma (1) uni-
dade de esquerda e, abaixo da base, duas (2) unidades de parafusos.
Veja na tabela 1.1 um caso prático em que a fábrica recebeu um 
pedido de 1000 unidades de óculos preto.
Tabela 1.1 – Descritivo do produto-mestre (óculos)
Item Descritivo em unidades
Demanda 
do pedido
Total para 
compra
Base 1 1000 1000
Haste D 1 1000 1000
Haste E 1 1000 1000
Lente D 1 1000 1000
Lente E 1 1000 1000
Parafuso 2 1000 2000
Fonte: elaborada pelo autor.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 22 –
Nesse exemplo, foi apresentado como o sistema visualiza, como ele 
processa e calcula a necessidade com base no que foi documentado para 
a montagem dos óculos. Se fosse documentado apenas um parafuso por 
óculos, o pedido de 1000 óculos não poderia ser atendido, uma vez que, 
para a montagem, são necessários dois parafusos.
Observação: o estoque não foi considerado, apenas o pedido e a 
necessidade de cada item.
Além de conhecer como funciona um sistema de MRP, outro ponto 
muito importante para a logística é o trabalho da área de documenta-
ção de materiais, geralmente feita pela área de apoio (documentação, 
engenharia), que também pode fazer parte de uma atividade da área 
de logística. Em algumas empresas, a contratação desse profissional 
requer conhecimento de desenhos técnicos através de cursos de dese-
nho industrial.
Após entender como funcionam as tecnologias de gestão, EDI, ERP 
e MRP, o profissional de logística irá atuar no processamento dos pedidos.
Segundo Ballou (2012, p. 266):
O processamento dos pedidos, ou mais genericamente, o fluxo de 
informações de ordens de vendas, é uma das principais atividades 
logísticas, juntamente com transportes e manutenção de estoques.
O especialista em logística deve ficar consciente de todas assubfunções envolvidas para administrar eficientemente o fluxo 
de materiais.
A gestão do pedido se divide em entrada e processamento. Essas duas 
atividades são essenciais para medir o tempo de ciclo do pedido (order 
cycle time - OCT), ou seja, quanto tempo leva desde a entrada do pedido 
até a entrega ao cliente.
A entrada de pedidos é formada pelas atividades que estão na 
interface entre o cliente e a organização fornecedora. Envolve 
a maneira pela qual a informação de venda é fornecida, o que é 
transmitido e como é feita a comunicação. O objetivo é obter o 
máximo de velocidade e precisão ao mínimo custo. (BALLOU, 
2012, p. 266).
– 23 –
Cadeia de suprimentos
A velocidade e a precisão no atendimento do pedido constituem o 
grande desafio da logística, visto que, além de envolverem a gestão dos 
estoques, envolvem os resultados das entregas ao cliente.
Os tempos de ciclo são definidos antes de serem medidos os resul-
tados realizados por etapa, pois a definição dos prazos será o parâmetro 
objetivo de cada processo.
Exemplo dos objetivos definidos para atender o Cliente A: a equipe 
de vendas define que, entre receber o pedido e enviar para a próxima 
etapa, gasta dois dias. A equipe de processamento (logística) define que, 
para receber e processar, consome um dia. A equipe de separação, para 
atender o pedido em questão, leva um dia e meio. O transporte é finalizado 
em dois dias e a distribuição entrega ao cliente (recepção) em um dia, 
totalizando sete dias e meio, ou seja, o objetivo é atender ao pedido em 
sete dias e meio.
Tabela 1.2 – Ciclo de pedido Cliente A
Vendas Proces-samento Separação Transporte Recepção
Tempo 
por etapa 2 1 1,5 2 1
Tempo 
acumulado 2 3 4,5 6,5 7,5
Fonte: elaborada pelo autor.
As empresas podem criar diversas tabelas de acompanhamento das 
atividades com seus respectivos OCTs. Esses tempos variam de empresa 
para empresa, de pedido para pedido, podendo ser, muitas vezes, medidos 
em dias, em horas ou em semanas.
O segundo passo, após criar os objetivos, é acompanhar a performance 
do processo, ou seja, medir na prática como foi o atendimento do cliente.
Nesse caso, os indicadores de performance podem ser desenvolvidos 
comparando o tempo de ciclo de pedido previsto e o tempo de ciclo de 
pedido realizado. Veja o exemplo do cliente A, conforme a tabela 1.3.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 24 –
Tabela 1.3 – Tempo previsto versus tempo realizado em dias_ Cliente A
PRE-
VISTO Vendas
Proces-
samento
Sepa-
ração
Trans-
porte Recepção
Tempo 
por etapa 2 1 1,5 2 1
Tempo 
acumu-
lado
2 3 4,5 6,5 7,5
REALIZADO Vendas Proces-samento
Sepa-
ração
Trans-
porte
Recep-
ção
Tempo por 
etapa 3 0,5 2 3 0,5
Tempo 
acumulado 3 3,5 5,5 8,5 9
Fonte: elaborada pelo autor.
O resultado realizado, na tabela 1.3, apresenta um atraso na entrega, 
visto que o objetivo era atender em sete dias e meio e foi atendido em nove 
dias, gerando um gap13 de um dia e meio.
Os realizados podem ser visualizados em cada fase, por exemplo, em 
vendas, o gap foi de um dia entre o recebimento até o envio para o proces-
samento, já no processamento, houve uma redução de meio dia, aumen-
tando meio dia para separação, um dia a mais em transporte e redução de 
meio dia na recepção do cliente, totalizando um dia e meio a mais entre o 
previsto e o realizado.
O OCT criado para o cliente A, conforme exemplo, gerou um nível de 
serviço insatisfatório na medida em que se definiu um objetivo que não foi 
atendido. No entanto, além de entender o que aconteceu em todo o fluxo, é 
preciso avaliar se os parâmetros foram bem definidos no início do processo.
A gestão vai muito além de criar objetivos, é importante medir cada 
processo para que não sejam criados objetivos inatingíveis, ou seja, é pre-
13 Gap: palavra em inglês que significa atraso relativo, quebra de continuidade.
– 25 –
Cadeia de suprimentos
ciso avaliar as condições reais de atendimento. A intenção aqui é criar uma 
reflexão de como é importante criar um ambiente com metas reais.
Então, como fazer para criar metas atingíveis?
A gestão precisa ser feita medindo os tempos in loco14, através de 
testes ou, até mesmo, através do processo de benchmarking15. Segundo 
Martins e Laugeni (2010, p. 507, grifo dos autores):
O benchmarking é um processo que avalia os produtos da empresa 
perante os líderes de mercado. Geralmente, são avaliados custos unitá-
rios, tempos por peça, retorno do investimento, indicadores de produ-
tividade e outros elementos que possam ser devidamente comparados.
O mercado detém um conhecimento que pode ser estudado quando 
se trata de atendimento ao cliente. Assim, as empresas podem estudar estes 
mercados e comparar os tempos realizados por seus concorrentes, comparti-
lhando experiências de melhoria em cada atividade. Se o seu concorrente é 
melhor no processamento dos pedidos, entender esse diferencial é de extrema 
importância ou, até mesmo, se a empresa tem uma matriz com várias filiais, o 
que dá certo na matriz pode ser aplicado nas filiais e vice-versa.
Após entender como funcionada cada processo, cada atividade, está na 
hora de criar indicadores de performance para obter os resultados efetivados.
A gestão pode transformar a planilha em indicador por percentual, com os 
dados previstos e realizados, o resultado se exemplifica conforme a tabela 1.4.
Tabela 1.4 – Indicador de performance de atendimento do pedido
Vendas Proces-samento
Sepa-
ração
Trans-
porte
Recep-
ção
Percentual 
por etapa 0% 100% 0% 0% 100%
Percentual 
acumulado 0% 0% 0% 0% 0%
Fonte: elaborada pelo autor.
14 In loco significa no próprio local.
15 Benchmarking é uma palavra em inglês que significa processo de avaliação da empresa 
em relação ao concorrente.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 26 –
Analisando o indicador, a conclusão é de que o objetivo não foi aten-
dido na sua totalização.
Os indicadores em que os objetivos foram atingidos, quando transfor-
mados em resultado acumulado, não contemplaram os 100%.
Nesse caso, é importante medir o resultado no acumulado, visto 
que todas as áreas serão impactadas, não apenas as que tiveram 0% de 
resultado. Nota-se que a equipe do processamento atingiu os 100% no 
atendimento do pedido, pois seu resultado superou as expectativas, bem 
como a distribuição ao cliente, que reduziu o prazo de entrega. Entre-
tanto, se a análise for no resultado total, o cliente recebeu com um dia e 
meio de atraso.
Isso demonstra que o trabalho em equipe é essencial. Assim, a equipe 
fica engajada na obtenção coletiva dos resultados e, também, identifica em 
conjunto os momentos de falhas no processo.
Vamos analisar a tabela 1.5, com outro exemplo de resultados.
Tabela 1.5 – Resultados clientes Região 1
Cliente A B C D E
Objetivo 100% 100% 100% 100% 100%
Resultado 0% 50% 100% 90% 0%
Fonte: elaborada pelo autor.
A tabela serve para compilar os resultados de todos os clientes da 
região 1 antes de transformá-los em gráfico.
No exemplo, o cliente C foi o único atendido com 100%, ou seja, o 
prazo de atendimento foi cumprido.
Os indicadores de OCT transformados em gráficos auxiliam na ges-
tão visual dos resultados, podendo ficar disponíveis para a equipe identi-
ficar e acompanhar os processos e aplicar as ações de melhoria contínua 
nos resultados negativos.
– 27 –
Cadeia de suprimentos
Figura 1.4 – Pedido Clientes Região 1
100%
PEDIDOS CLIENTES_REGIÃO 1
90%
50%
0% 0%
Objetivo Resultado
A B C D E
Fonte: elaborada pelo autor.
No gráfico, o nível de serviço foi medido por cliente (A, B, C, D, E) 
e estipulado 100% como objetivo. Entretanto, ao analisar os resultados, 
observa-se que alguns clientes tiveram atrasos nos pedidos, como é o caso 
dos clientes A, B, D e E.
O indicador de performance é necessário para o acompanhamento 
dos resultados com o intuito de identificar as falhas e corrigir os erros.
Os desvios que ocorreram no processo podem ser corrigidos com o 
auxílio de ferramentas degestão como, por exemplo, o ciclo PDCA.
O Ciclo de Deming ou PDCA é um sistema desenvolvido para solu-
ções de problemas em que são criados planos de ações e que seguem um 
padrão de análise, acompanhamento e realização, a fim de efetivar as 
ações estipuladas em cada desvio de resultado.
Conforme Martins e Laugeni (2010, p. 507, grifo dos autores):
E.W.Deming desenvolveu o ciclo PDCA, que consiste em qua-
tro passos:
• plan (planejar): o time seleciona um processo, atividade, ou 
máquina que necessite de melhoria. Após a avaliação ade-
quada, inclusive com relação à sua viabilidade econômico-fi-
nanceira, é desenvolvido um plano com medidas claras para a 
obtenção da melhoria;
• do (fazer): o time implementa o plano elaborado e acompa-
nha seu progresso;
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 28 –
• check (verificar): o time analisa os dados obtidos na execu-
ção do plano e, eventualmente, reavalia o plano;
• act (agir): caso tenha obtido sucesso, o novo processo é docu-
mentado e se transforma em um novo padrão.
Quadro 1.2 – Plano de ação PDCA na análise do OCT Cliente A
Vendas Separação Transporte
Causas
Atraso no fatura-
mento por necessi-
dade de assinatura 
da chefia que 
estava ausente.
Absenteísmo
Queda do sis-
tema de emissão 
de nota fiscal.
P
Criar um processo 
de automatização 
do faturamento 
sem necessidade 
de aval da chefia.
Criar modelos de 
gestão de crise.
Criar um processo 
de embarque em 
caso de queda 
do sistema
D
Verificar os 
relatórios com 
o resultado do 
processo de 
automatização do 
faturamento/dia.
Verificar os 
treinamentos na 
gestão multifun-
cionalidade.
Verificar, junto 
ao departamento 
de informática, a 
quantidade de que-
das do sistema/dia.
C
Analisar os 
resultados após 
implementação.
Analisar os 
resultados após 
treinamento.
Analisar os resul-
tados da normati-
zação em conjunto 
com a equipe de 
informática.
A
Com resultados 
positivos, aplicar 
o procedimento 
atualizado de 
faturamento.
Aplicar pro-
cedimentos de 
multifuncionali-
dade nos casos 
de absenteísmo.
Aplicar proce-
dimentos para 
novo modelo 
informatizado.
Fonte: elaborado pelo autor.
– 29 –
Cadeia de suprimentos
Observação: não se aplicou o PDCA para a equipe de processamento 
e de recepção porque atingiram o objetivo através dos resultados.
As causas identificadas no quadro foram: burocracia na autorização 
do pedido por parte da hierarquia, absenteísmo e queda do sistema.
A gestão dos indicadores serve para auxiliar na qualidade do serviço 
prestado e as causas detectadas passam a auxiliar na tomada de decisões, 
tanto estratégicas, quanto operacionais. Os indicadores são ferramentas de 
identificação dos problemas, uma maneira de demonstrar visualmente que 
algo no processo não está correto e deve ser revisado.
A aplicação da metodologia do PDCA auxilia no desmembramento 
do plano, do fazer, do checar e do agir, auxiliando a efetivação do plano 
em ações concretas.
Nas situações em que os problemas são pontuais, o sugerido é agir 
no momento da ocorrência através de medidas paliativas. Pode-se apli-
car o PDCA com o intuito de não repetir o problema, porém, as ocorrên-
cias podem ser prevenidas quando inseridas nos procedimentos internos. 
Desse modo, todos terão acesso, bem como será ponto de treinamento das 
equipes, pois, no momento em que se cria um procedimento, ele deve ser 
difundido e implementado através de treinamentos.
Os problemas não previstos anteriormente e que saem do controle da 
gestão podem ter um plano de contingência no momento da ocorrência 
e, após tratamento de crises, também devem ser adicionados no procedi-
mento interno para que se transformem em conhecimento da equipe.
Alguns exemplos de ocorrências que podem ser controladas e evi-
tadas são: inventários divergentes, erros de estoque, atrasos de recebi-
mento dos materiais por falta de embalagem, materiais obsoletos ou com 
data de validade próxima ao fim. Tais ocorrências podem ser antecipadas 
e prevenidas, uma vez que, através de uma boa gestão de materiais, de 
estoques e de inventários, as divergências são identificadas e tratadas.
O aprendizado deste conteúdo busca auxiliar na gestão de crise mui-
tas vezes enfrentada pelo profissional de logística que se depara com situa-
ções em que a produção não pode fabricar seus produtos por falta de pro-
gramação de materiais, ou que não pode prestar seus serviços porque os 
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 30 –
inventários de estoque estão incorretos, ou, ainda, que a entrega foi adiada 
por erro de documentação de materiais e o pedido do cliente cancelado.
As empresas não são iguais, cada empresa tem seu ambiente interno, 
sua cultura, sua missão, seus objetivos, cada uma na sua particularidade, 
cada uma com seu tipo de produto, ou seu tipo de serviço e, mesmo apli-
cando uma única metodologia, ainda assim será necessário analisar os 
casos específicos.
Os materiais diferenciados, muitas vezes, exigem uma metodologia 
específica, quer seja por seu tipo de produto ou sua composição, visto que 
nem todos os produtos têm o mesmo tempo de produção ou de preparação.
Saiba que é possível antecipar uma crise desde que todo o cenário 
seja estudado e planejado. Sendo assim, voltamos ao começo do livro em 
que foi apresentada a importância da logística na interação com o planeja-
mento estratégico da empresa.
1.1.2 Logística de suprimentos
A área de compras, denominada atualmente como suprimentos, é 
conhecida como a área responsável por comprar, ou seja, por suprir a 
empresa com recursos materiais, patrimoniais ou produtos improdutivos 
(produtos que não fazem parte da produção).
O desenvolvimento de fornecedores sempre foi uma das principais 
atividades da área de suprimentos, entre outras atividades como: estudo 
de materiais, viabilidade econômica (variações de preços, capacidade dos 
fornecedores), análise de fornecedores, custos, embalagens, transportes e 
capacidade administrativa.
Com o progresso da cadeia de suprimentos, as atividades foram trans-
feridas para outras áreas, como é o caso da logística.
A logística passou a administrar o follow up16, uma atividade essencial 
na gestão dos pedidos, visto que analisa as quantidades solicitadas junto 
aos fornecedores e acompanha as suas entregas, ou seja, a logística con-
templa, em seu descritivo de atividades, o acompanhamento de materiais.
16 Follow up: expressão em inglês que significa acompanhamento de um processo.
– 31 –
Cadeia de suprimentos
O setor de compras não deixou de existir, pois suas atividades princi-
pais são essenciais para o atingimento dos objetivos, tanto na questão de 
custos, quanto no desenvolvimento de fornecedores, apenas a dinâmica 
das responsabilidades foi dividida com a logística.
A gestão dos estoques, por exemplo, está associada a competência 
da logística, o que antes era uma atividade do setor de compras, passou a 
fazer parte do escopo da programação de materiais.
A logística passou a adotar os sistemas como MRP para gerenciar os 
estoques a fim de analisar pedidos, considerando o que há no almoxari-
fado somado ao que será recebido (que está em container, no caminhão, 
em transporte) juntamente do que já está encomendado junto ao fornece-
dor, para, assim, lançar um novo pedido e apresentar as previsões futuras.
A equipe de follow up deve ser vista como atividade essencial no 
processamento dos pedidos e na logística de suprimentos. Uma atividade 
muito específica dessa equipe é o acompanhamento das entregas ver-
sus estoques, ou seja, diariamente os relatórios de gestão de pedidos são 
retirados do sistema e analisados para que possam ser identificados os 
embarques, o cumprimento do que foi programado e embarcado. Assim, 
a tomada de decisões operacionais pode agir rapidamente quando um 
imprevisto ocorrer.
O relacionamento dessa equipe com a equipe de inventários deve ser 
próximo, pois a ação de uma equipe interfere na outra. Vamos a um exem-
plo prático.O colaborador da equipe de FUP (sigla para follow up) chegou na 
segunda-feira e imprimiu o relatório do sistema (exemplo na tabela 1.6) 
referente ao acompanhamento de entregas e identificou que o item X 
estava com atraso, ou seja, não foi embarcado.
Tabela 1.6 – Relatório FUP_ item X
SISTEMA
ITEM X ESTOQUE INICIAL
ESTO-
QUE 
FINAL
CON-
SUMO
ENTREGAS 
PREVISTAS
EMBAR-
QUE
ESTO-
QUE EM 
DIAS
Segunda-feira 1500 500 1000 Não embarcado
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 32 –
SISTEMA
ITEM X ESTOQUE INICIAL
ESTO-
QUE 
FINAL
CON-
SUMO
ENTREGAS 
PREVISTAS
EMBAR-
QUE
ESTO-
QUE EM 
DIAS
Terça-feira 500 -500 1000 3500 3,5 dias
Quarta-feira -500 -1500 1000
Quinta-feira -1500 -2500 1000 3500 3,5 dias
Sexta-feira -2500 -3500 1000
Sábado -3500 -4500 1000
Domingo
Fonte: elaborada pelo autor.
O colaborador da FUP imprimiu o relatório com a visão do sistema 
(tabela 1.6), ligou imediatamente para o fornecedor local e buscou obter 
informações sobre o envio do material. O fornecedor informou que o 
material não pôde ser embarcado, pois a equipe de qualidade bloqueou 
o lote, mas que, no momento oportuno, entraria em contato para infor-
mar sobre a carga. O FUP imediatamente solicitou à equipe de inventá-
rio uma contagem do item em atraso para confirmar se o estoque estava 
em conformidade com a quantidade apresentada no sistema (análise do 
físico versus sistema). Essa é uma ação muito comum e importante para 
a garantia dos dados.
Após o inventário pontual, assim chamado devido ao fato de ser um 
inventário necessário naquele momento, a equipe de inventário informa 
que, das 1500 unidades apontadas em estoque no sistema (corresponde a 
um dia e meio), no físico, só encontrou 1000 unidades, ou seja, além do 
atraso de embarque, o FUP precisará ajustar (corrigir) o estoque virtual 
para que ele fique idêntico ao físico.
Numa primeira análise, foi identificado que as 1000 unidades que 
estão fisicamente na empresa serão consumidas no mesmo dia, visto que o 
consumo é de 1000 unidades/dia, ou seja, só há material para a produção 
de um dia. No entanto, deveria haver para um dia e meio, um dia para 
consumo e meio de estoque de segurança.
– 33 –
Cadeia de suprimentos
Tabela 1.7 – Relatório considerando o físico após o inventário
SISTEMA CORRIGIDO
ITEM X FÍSICO
ESTO-
QUE 
INICIAL
ESTO-
QUE 
FINAL
CON-
SUMO
ENTRE-
GAS 
PRE-
VISTAS
EMBAR-
QUE
ESTO-
QUE 
EM 
DIAS
Segunda-feira 1000 1000 0 1000
NÃO 
EMBAR-
CADO
Terça-feira 0 0 -1000 1000 3500 3,5 dias
Quarta-feira -1000 -2000 1000
Quinta-feira -2000 -3000 1000 3500 3,5 dias
Sexta-feira -3000 -4000 1000
Sábado -4000 -5000 1000
Domingo
Fonte: elaborada pelo autor.
Como as entregas ocorrem nas terças-feiras e nas quintas-feiras, é 
comum que, na segunda-feira, o FUP imprima e acompanhe os embar-
ques. Assim, no caso de uma ocorrência, medidas preventivas deverão 
ser adotadas.
As entregas que ocorrem nas terças-feiras correspondem ao consumo 
de três dias e meio, visto que a próxima entrega só será efetuada na quin-
ta-feira. Portanto, o parâmetro do sistema é de que, na terça-feira, o esto-
que deva corresponder a 3,5 dias (três dias de consumo e meio dia de 
segurança). Já na quinta-feira o parâmetro adotado considera os consumos 
dos próximos três dias com meio dia de segurança, por isso a quantidade 
embarcada deve ser de 3500 unidades.
O FUP não precisa fazer os cálculos em planilha, pois o relatório 
emitido já apresenta a falta de estoque e a possível ruptura por falta de 
embarque. O exemplo visa apenas ilustrar o passo a passo do sistema, 
lembrando que o sistema não calcula sozinho, ele deve ser parametrizado 
item a item, conforme informações de entrega do fornecedor, local da ins-
talação, tempo de envio e, até mesmo, curva ABC (esse tema será apresen-
tado no capítulo oito do livro).
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 34 –
O profissional de logística que trabalha na equipe de FUP pode 
enfrentar situações como essa em que precisa tomar uma decisão imediata 
para evitar rupturas no abastecimento. Nesse exemplo, foram apresenta-
dos dois problemas para uma mesma situação: o inventário físico diver-
gente do sistema e a falta de embarque.
Nessa situação, a solução seria o envio imediato do material do for-
necedor, mas, se o lote foi bloqueado por problemas de qualidade, não 
poderá atender a demanda e, possivelmente, na terça-feira, o material que 
utiliza o item X não poderá ser fabricado. Perceba que a atenção aos deta-
lhes é crucial no andamento das atividades e que um problema de quali-
dade pode afetar uma cadeia de suprimentos.
Se a empresa que fabrica o material com o item X também for forne-
cedora de uma cadeia de abastecimento, os clientes não receberão o mate-
rial, ou só poderão trabalhar com a quantidade em estoque de segurança, 
afetando o próximo e assim por diante.
A segunda situação encontrada é da diferença entre o físico e o sis-
tema, o que acarretará ajustes negativos e, portanto, perda de capital para a 
empresa, uma vez que o estoque representa o capital da empresa transfor-
mado em insumos. Se o material for transformado em valores monetários, 
a diferença de 500 unidades (1500 unidades do sistema – 1000 unidades 
encontradas no físico) pode representar uma quantia significável para a 
empresa. Por exemplo: suponha que cada item represente R$ 800,00, o 
montante de ajuste será de menos R$ 400.000,00, o cálculo a ser feito é = 
R$ 800,00 * 500 = R$ 400.000,00, ou seja, um valor expressivo quando se 
analisa que a empresa não possui efetivamente esse valor.
Nessa mesma situação, será importante que o FUP juntamente à 
equipe de inventário analise os desvios, para, assim, justificar tal falta de 
material. Analisar juntamente da fabricação para tentar entender em que 
momento os itens foram perdidos, se foi por falta de declaração de quali-
dade (fisicamente foi rejeitado e no sistema não foi apontado), se fisica-
mente está em local diverso no armazém, se foi recebido com referência 
diferente e entrou no estoque como se fosse o item Z do mesmo fornece-
dor, se foi consumido erroneamente em outro material por ser semelhante 
ao item Y, se, na documentação do sistema, o item X não foi parametri-
– 35 –
Cadeia de suprimentos
zado no MRP do novo material. Enfim, são diversas as possibilidades de 
ocorrência de desvio de estoque, aqui citamos apenas algumas que podem 
alertar o profissional na sua análise.
A documentação do sistema, que foi assunto apresentado no proces-
samento do pedido, volta a ser comentada na logística de suprimentos. 
Nesse ponto, o tratamento das informações está em parametrizar o sistema 
com dados sobre o fornecimento, considerando o tempo de entrega do 
fornecedor, local de sua instalação, tempo de resposta da sua capacidade 
produtiva, ao auxiliar na definição da quantidade a ser mantida no estoque 
de segurança.
A análise do tempo de entrega, do estudo referente ao percentual de 
material importado utilizado no produto a ser fornecido, as respostas e as 
garantias no tratamento de crises, são questões que precisam ser conside-
radas antes de contratar o fornecedor, são avaliações que fazem parte do 
contrato de fornecimento ou protocolo de fornecimento.
Exemplo: o sistema não sabe identificar se o fornecedor é do Brasil 
ou da Europa. Portanto, as informações quanto aos lead times são vitais 
para o dimensionamento dos estoques. Se a empresa está no estado do 
Paraná e o fornecedor é da capital do Paraná, o tempo de entrega pode ser 
definido em até dois dias, mas, se esse mesmo fornecedor tiver problemas 
de capacidade produtiva ou um grande percentual de peças importadas, 
pode ser que essas premissas façam com que a empresa aumente o esto-
que de segurança e, ao invés de considerar apenas os dois dias, pode ser 
necessário aumentar para sete dias.
A gestão do estoque vai muito além de criar uma fórmula padrão, 
uma vez que, ao definir os estoques de segurança, muitas questões devem 
avaliadas.Cada particularidade deve analisada antes que os parâmetros 
sejam lançados no sistema.
Outro exemplo: se o fornecedor estiver no Chile, o atendimento do 
estoque levará no mínimo dez dias, então, o estoque de segurança da 
empresa deve ser de, no mínimo, dez dias. Desse modo, será garantido 
o abastecimento da produção, mas, em alguns períodos, será necessário 
aumentar a quantidade de dias de estoque, pois, no inverno, as condições 
de transporte são prejudicadas pela neve, aumentando, assim, o tempo de 
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 36 –
transporte. Veja que cada produto, cada empresa, cada serviço tem sua 
particularidade e o profissional de logística deve estar atento aos detalhes, 
pois a diferença de aplicar uma única fórmula de cálculo pode levar ao 
erro e, consequentemente, a custos desnecessários.
A gestão de lead time será assunto detalhado no capítulo oito do livro 
sobre gestão de materiais.
Ao concluir o item da logística de suprimentos, podemos perceber 
que o conteúdo é complexo, que existem inúmeras especificidades para 
cada situação.
O principal foco aqui é despertar no profissional de logística, o pro-
fissional questionador, a fim de que se desenvolva para resolver análises e 
não apenas resolver problemas.
1.1.3 Logística de distribuição
Embora o assunto distribuição já tenha sido comentado, neste subca-
pítulo, abordaremos as particularidades da logística de distribuição com-
plementando ainda mais o seu conceito.
Segundo Bowersox et al. (2014, p. 39), “o transporte é a área opera-
cional da logística que movimenta e posiciona geograficamente os esto-
ques”, ou seja, é o que chamamos de logística de distribuição.
A logística de distribuição é a atividade mais avaliada e desejada pelo 
cliente, pois é o primeiro contato do cliente com o produto ou serviço, 
desde o lançamento do pedido. Sendo assim, a entrega é transformada em 
expectativa do cliente.
Podemos dizer, então, que o transporte tem a missão de entregar o 
pedido ao cliente, ou, melhor, tem o objetivo de fazer o pedido chegar até 
o cliente conforme sua necessidade.
E quanto custa atender a necessidade do cliente?
Se analisarmos pela questão do transporte que é o contexto abordado 
aqui, identificaremos que, ao transformar a logística de distribuição em 
valores, ela será considerada uma despesa e representará um dos maiores 
custos logísticos.
– 37 –
Cadeia de suprimentos
Os fatores que tornam seus custos elevados são determinados pela 
distância, peso e densidade dos materiais transportados.
Quando analisamos os relatórios anuais de acompanhamento de car-
gas, essa despesa chega a representar até 10% do PIB17 de um país ou uma 
nação, tornando evidente que o transporte é a maior parte do custo logístico.
O cálculo do custo de transporte considera o tipo de material trans-
portado, as dimensões físicas de tamanho e de peso e a distância, por isso, 
atualmente, as empresas vêm investindo em sistemas logísticos que rea-
lizem a consolidação das cargas com o objetivo de reduzir os custos e os 
tempos de transporte.
Para Congresso EUA apud Ballou (2012, p. 113, grifo do autor), “sob 
qualquer ponto de vista-econômico, político e militar- (o transporte) é, 
inquestionavelmente, a indústria mais importante no mundo”. .
O transporte concentra os estoques em trânsito e o capital das empre-
sas. Sendo assim, a equipe de logística de distribuição deve ter ferramen-
tas eficientes de gestão, em que possa administrar os níveis de serviço 
próprios ou de terceiros.
Segundo Ballou (2012, p. 137):
A administração da função de transporte contratado de terceiros é 
diferente da movimentação realizada por frota própria. Para servi-
ços contratados, a negociação de fretes, a documentação, a audito-
ria e consolidação de fretes são assuntos relevantes.
Para transporte próprio, o despacho, o balanceamento de carga e a 
roteirização são outros assuntos que devem ser gerenciados.
A logística de distribuição, quando é o centro da atividade da empresa, 
difere da outra ponta que é o serviço contratado por um terceiro, ou, até 
mesmo, o transporte faz parte da gestão dos fornecedores que entregam os 
materiais na porta das empresas contratantes.
Quando a gestão do transporte é a atividade essencial, ela deve ser 
mensurada em capacidade e em valor, dependendo do tipo de meio de 
transporte que faz parte do trabalho fornecido.
17 PIB: sigla de produto interno bruto que significa a soma de todos os bens e serviços 
finais produzidos por um país, estado ou cidade, no período de um ano.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 38 –
Pode ser que a principal atividade seja transportar grãos para os por-
tos. Nesse caso, o tipo de transporte muito utilizado é o terrestre, mas, se 
a atividade vinculada ao seu negócio é o navio, que faz o envio dos grãos 
do Brasil para outros países, a gestão será no transporte marítimo, ou, tam-
bém, no transporte híbrido, tanto marítimo, quanto terrestre.
A gestão vai depender do tipo de atividade que a empresa efetua, 
tipo de cliente, se a movimentação das cargas passa para um processo 
de transbordo. Enfim, há inúmeras possibilidades de gestão da logís-
tica de distribuição. O passo a passo de como identificar os tipos de 
transporte e a melhor escolha no modal será apresentado no capítulo 
dois do livro.
Os estudos de viabilidade viária são de interesse mundial, mas, em 
particular, para o Brasil, abrangem um período de estudo de até 15 anos, 
ou seja, se as empresas analisarem os futuros potenciais de desenvolvi-
mento regional, poderão planejar novos investimentos a longo prazo.
A redução de custos logísticos, além de ser objetivo das empresas, é 
também o principal objetivo do PNL18 (Plano Nacional de Logística) ado-
tado pelo Ministério da Infraestrutura do Brasil. O PNL integra a Política 
Nacional de Transporte e tem como benefícios:
1. Para a sociedade: mais segurança viária, menos acidentes, poten-
cial de geração de empregos;
2. Para infraestrutura: mais investimento privado, menores custos 
logísticos e desenvolvimentos regionais;
3. Para sustentabilidade: redução de gases e poluentes, empreendi-
mento social e ambientalmente responsáveis.
Por exemplo: no relatório anual 2020, o PNL 2035 estava em fase 
final de aprovação, ou seja, o plano vislumbrou um período de 15 anos de 
investimentos privados em parceria com os governos, através de estudos 
de projetos de concessões e arrendamentos de portos, ferrovias e rodovias.
Os projetos do relatório anual 2020 apresentaram a perspectiva 
de investimento na infraestrutura nacional de transporte em aproxima-
18 PNL. Relatório Anual 2020. Disponível em: https://www.epl.gov.br/. Acesso em: 25 mar. 2021.
– 39 –
Cadeia de suprimentos
damente 40 bilhões de reais, gerando cerca de 600 mil empregos entre 
empregos diretos e indiretos.
Uma nação desenvolvida com certeza tem um excelente projeto de 
transporte. A economia só flui se o transporte estiver engajado na otimiza-
ção dos envios e redução de custos. No Brasil, por ser um país com uma 
extensa zona territorial, o desenvolvimento em rodovias ainda está em 
processo de desenvolvimento com muito projeto para ser implementado e 
que precisa sair do papel para ganhar forma.
 Saiba mais
Lembramos que o material disponibilizado no portal do 
governo brasileiro é constantemente atualizado.
Relatório Anual 2020. Disponível em: https://www.epl.gov.br/.
O intuito deste capítulo foi trazer uma visão global da logística de 
distribuição, uma vez que, no decorrer do livro, serão abordados os casos 
específicos, as particularidades que envolvem o transporte, os tipos de 
modais, os centros de distribuição, o arranjo físico, o armazenamento de 
materiais e os custos logísticos que são tão importantes na gestão logística 
quanto os níveis de atendimento ao cliente.
Síntese
O primeiro capítulo trouxe um apanhado de situações e desafios que 
estão no dia a dia da logística, quer seja na gestão dos estoques, querseja 
na gestão do transporte. O profissional de logística pode, contudo, absor-
ver esses conteúdos e direcionar seus questionamentos através de pesqui-
sas nos assuntos de maior proximidade com sua realidade profissional.
O assunto não se esgota aqui neste livro, que é apenas um instrumento 
transformador para direcionar tomadas de decisões e ações em determina-
das situações através de exemplos para elucidação dos fatos.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 40 –
O objetivo deste primeiro capítulo foi dar um direcionamento a ques-
tões de como medir e manter o nível de serviço esperado pelo cliente. 
No decorrer dos capítulos, você, profissional de logística, poderá obter 
novas reflexões sobre decisões de transporte, custos e gestão de materiais.
A logística é como uma mola propulsora que impulsiona toda a cadeia 
e, se bem administrada, gera resultados satisfatórios.
Atividades
Vamos reforçar o contéudo?
1. Crie uma planilha com os objetivos do ciclo do pedido para um 
determinado cliente. Considere as atividades das áreas envolvi-
das na sua gestão logística, desde o pedido até a entrega.
2. Crie uma planilha com os resultados obtidos na medição do 
ciclo do pedido (tempo previsto e o tempo realizado) e gere um 
indicador de perfomance.
3. Crie um plano de ação (PDCA) para cada processo que não atin-
giu o objetivo estipulado na tabela do exercício 2.
4. Faça uma simulação de um relatório de FUP exemplificando 
alguns materiais, mostrando, nesta atividade, o estoque físico, o 
estoque do sistema e os embarques do fornecedor. Para os casos 
de falta de estoque, crie uma solução com plano de ação.
2
Tipos de modais
“Preciso de um caminhão, de um vagão, de um navio! Urgente!”
A palavra urgente parece estar sempre relacionada ao trans-
porte, e isso tem uma explicação.
A globalização e a evolução das tecnologias transformaram 
a história dos transportes, adaptaram os processos, melhoraram 
a comunicação entre as organizações. Sendo assim, contribuíram 
para o aumento do desempenho logístico e, consequentemente, 
para o aumento da necessidade de transporte.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 42 –
Figura 2.1 – Transporte e urgência
Pre
ciso
 de
 um
 
cam
inh
ão 
par
a 
São
 Pa
ulo
.
Vocês acham 
que eu tenho 
caminhão na 
prateleira!? E eu um para 
Curitiba
Fonte: adaptada de Shutterstock.com/bay015
Além dos objetivos de entrega de produtos na cadeia de suprimentos, 
o transporte é considerado como uma atividade importante no desenvol-
vimento de um país, de uma sociedade, pois movimenta a economia de 
uma nação.
O transporte é essencial no processo de atendimento das entregas de 
materiais em razão de sua atividade constituir a distribuição de produtos, 
de máquinas, de equipamentos e de diversos outros materiais. Constitui a 
atividade da logística na distribuição dos materiais de um local para outro, 
podendo atuar em um ou mais processos, por exemplo, na entrada de insu-
mos em uma organização e/ou na saída de um produto acabado.
Para entender melhor as definições e especificidades do transporte, 
abordaremos, neste capítulo, os conteúdos referentes ao conceito e aos 
tipos de modais.
– 43 –
Tipos de modais
2.1 Conceito de transporte
A atuação do transporte pode ser efetuada através de uma atividade 
ou de ambas.
O transporte pode estar inserido na movimentação de insumos ou de 
produtos acabados, na entrega dos maquinários de produção ou dos equi-
pamentos administrativos, por exemplo.
Além dessa definição, o transporte atua através de um sistema deno-
minado de modal de transporte: rodoviário, ferroviário, aquaviário, aéreo 
e dutoviário.
A atividade de transporte pode utilizar, segundo os tipos de modais, um 
caminhão, um trem, um navio de carga, um avião de carga e/ou um duto.
A opção por um tipo de modal em detrimento de outro precisa estar 
fundamentada em fatores determinantes dos meios de transportes, tais 
como custos logísticos, localização e capacidade de carga.
Os fatores determinantes auxiliarão, por exemplo, na escolha de um 
transporte rodoviário em detrimento do aéreo.
Sendo assim, o que precisaremos colocar na balança antes de optar 
por um tipo de modal?
Figura 2.2 – Fatores determinantes
Custos 
logísticos e 
Localização
Capacidade de 
carga
Propriedade 
dos materiais
Quantidade
Equipamentos
Legislação
Valores dos 
fretes
Tempo de 
entrega
Fonte: elaborada pelo autor.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 44 –
Se considerarmos os custos logísticos, representaremos os valores dos 
fretes, já se analisarmos a localização, verificaremos o tempo de entrega.
Por exemplo, se a necessidade for de enviar um material de um local 
a outro em um tempo menor, talvez possamos utilizar o modal aéreo, ou 
até mesmo o rodoviário, mas se a análise der preferência ao custo, o rodo-
viário apresentará menor preço em relação ao aéreo.
Perceba que, ao equilibrar as necessidades da empresa com as do 
cliente, estamos analisando os fatores determinantes para obtermos o 
melhor desempenho.
Da mesma maneira, o fator capacidade de carga representará seus 
fatores inerentes, como:
 2 propriedades dos materiais: químicas, físicas, organolépticas1 e 
funcionais;
 2 quantidade: unidade de medida (toneladas, quilograma, litro);
 2 equipamentos necessários para a movimentação;
 2 legislação vigente.
Esses pontos de verificação auxiliarão a logística de transporte na 
escolha pelo modal mais adequado a sua necessidade.
Por exemplo, se precisarmos enviar 300 toneladas de minério de ferro 
do sudeste para o centro-oeste, poderemos optar pelo modal ferroviário, 
uma vez que, o minério de ferro já é transportado em vias ferroviárias 
nesse trecho. Portanto, utilizaremos o trem como tipo de transporte.
No entanto, se a necessidade de transporte for enviar o mesmo mate-
rial à Índia, então poderemos optar pelo modal aquaviário, por via marí-
tima, uma vez que o aéreo teria um alto custo.
A característica do material, nesses exemplos, foi um dos fatores 
determinantes pela escolha do modal, juntamente à posição geográfica e 
à quantidade.
Dessa forma, é importante avaliar os fatores antes de qualquer deci-
são, pois é insuficiente dizer que o transporte rodoviário, por exemplo, 
1 Organolépticas: refere-se às características da matéria através da textura, odor, sabor, brilho 
e cor. Disponível em: https://www.infoescola.com/sentidos/propriedades-organolepticas/.
– 45 –
Tipos de modais
atende melhor a necessidade da empresa ou do cliente, sem ter avaliado 
todos os aspectos.
No decorrer deste capítulo, apresentaremos os modais e os tipos de 
materiais que serão transportados, assim como os meios de transporte – 
caminhão, trem, navio, avião, dutos - e suas capacidades de carga.
No término do capítulo, poderemos visualizar um quadro compara-
tivo entre os modais.
Vamos começar!
2.2 Tipos de modais
Figura 2.3 – Modais
Fonte: Shutterstock.com/Suwin
O conceituado autor Ronald Ballou (2012) descreve em seu livro, 
Logística Empresarial, que a maior parte da movimentação de carga é 
manipulada por cinco modos básicos de transporte: rodoviário, ferroviá-
rio, aquaviário, aeroviário e dutoviário.
Esses cinco modais, assim conceituados, são aqueles que estão pre-
sentes na cadeia de suprimentos.
Os modais apresentam diferenças, como veremos, uma vez que cada 
modal tem sua particularidade, tanto a respeito de questões de legislação, quanto 
de questões de capacidade, material a ser transportado e prazo de entrega.
Para entender melhor esse contexto, faremos a divisão dos modais 
nos subcapítulos seguintes.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 46 –
Vamos começar pelas estradas?
2.2.1 Modal rodoviário
Figura 2.4 – Rodoviário
Fonte: Shutterstock.com/MNBB Studio
O rodoviário é o modal que contempla a movimentação de pessoas e 
de cargas através das vias e das rodovias, ou seja, por meio terrestre.
O desenvolvimento do conteúdoa ser estudado será o transporte 
rodoviário de cargas e não de passageiros, pois a nossa finalidade de 
estudo abordará somente o envio dos materiais.
O transporte de cargas pode ocorrer em vias, urbanas e rurais, ou 
em rodovias.
As federais são identificadas pela sigla BR e as estaduais com as ini-
ciais dos estados (RS, SP, PR, etc.).
O desempenho do modal rodoviário é mensurado através de dois 
fatores: maior agilidade e menor complexidade em relação aos demais, 
porém se restringem à capacidade de carga.
Vejamos o que isso significa!
A capacidade de carga de um veículo automotor é definida em tone-
ladas, ou seja, o veículo automotor de carga tem uma especificação quanto 
ao peso máximo permitido.
– 47 –
Tipos de modais
O peso máximo permitido segue os dados do manual de tráfego 
(DNIT, 2006)2 disponibilizado pelo DNIT (Departamento Nacional de 
Infraestrutura de Transportes).
O DNIT disponibiliza o manual de tráfego para que as normas sejam 
atendidas por todos os envolvidos no transporte de carga.
Os exemplos a seguir poderão orientar quanto ao conceito utilizado 
para determinar o peso máximo permitido.
1. Caminhão
O caminhão possui dois eixos simples, E1 e E2, conforme Figura 2.5.
Pelas especificações, no eixo 1, a rodagem é simples (RS), e a capa-
cidade máxima (CM) é de seis toneladas (t).
No eixo 2, a rodagem é dupla (RD), e a capacidade máxima é de 10 
toneladas.
CM = 6t + 10t = 16t, ou seja, a capacidade máxima total é a soma da 
capacidade máxima dos eixos (1 e 2), totalizando 16 toneladas.
A distância é medida pelos eixos, ou seja, de um eixo a outro.
A distância (D) entre o eixo 1 e o eixo 2, que corresponde ao D12 na 
figura a seguir, deve ser menor ou igual a três metros e 50 centímetros.
Figura 2.5 – Caminhão
E1 E2
d12
E1 = ES
RS
CM = 6t
E2 = ES
RD
CM = 10t
D12 ≤ 3,50m
Caminhão
Fonte: adaptada de Shutterstock.com/Mechanik
2 DNIT. Publicação IPR – 723. (2006). <http://www1.dnit.gov.br/arquivos_internet/ipr/
ipr_new/manuais/manual_estudos_trafego.pdf>
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 48 –
2. Caminhão trucado
O caminhão trucado possui três eixos simples, E1, E2 e E3, conforme 
Figura 2.6.
Pelas especificações, no eixo 1, a rodagem é simples (RS), e a capa-
cidade máxima (CM) é de seis toneladas (t).
Os eixos 2 e 3 são simples (ES) com conjunto de eixos em tandem 
duplo (TD), e a capacidade máxima é de 17 toneladas.
A distância (d) entre o eixo 1 e o eixo 2, que corresponde ao d12 da 
figura a seguir, deve ser maior que dois metros e 40 centímetros.
Já a distância (d) entre os eixos 2 e 3, que corresponde ao d23 da figura 
a seguir, deve ser maior que um metro e 20 centímetros ou menor e igual a 
dois metros e 40 centímetros, pois deve estar entre esses dois valores.
CM = 6t + 17t = 23t, ou seja, a capacidade máxima total é a soma da 
capacidade máxima dos eixos (1, 2 e 3) que totalizam 23 toneladas.
Figura 2.6 – Caminhão trucado
E1 E2
d12
E1 = ES
RS
CM = 6t
E2 e E3 = ES
TD
CM = 17t
d12 > 2,40m
1,20m < d23 ≤ 2,40m
d23
E3
Caminhão
Truncado
Fonte: adaptada de Shutterstock.com/Mechanik
3. Caminhão trator com semirreboque
O caminhão trator possui três eixos simples, E1, E2 e E3 e semirre-
boque, conforme a Figura 2.7.
– 49 –
Tipos de modais
Pelas especificações, no eixo 1, a rodagem é simples (RS), e a capa-
cidade máxima (CM) é de seis toneladas (t).
Os eixos 2 e 3 são duplos (ED), a rodagem é dupla (RD), e a capaci-
dade máxima é de 10 toneladas por eixo.
A distância entre os eixos 1 e 2 e entre os eixos 2 e 3 deve ser maior 
que dois metros e quarenta centímetros.
CM = 6t + 10t + 10t = 26t, ou seja, a capacidade máxima total é a soma 
da capacidade máxima dos eixos (1, 2 e 3) que totalizam 26 toneladas.
Figura 2.7 – Caminhão trator com semirreboque
d12, d23 > 2,40m
E1 E2
d12
E1 = ES
RS
CM = 6t
E2 = ED
RD
CM = 10t
d23
E3
Caminhão Trator 
+ Semi Reboque
E3 = ED
RD
CM = 10t
Fonte: adaptada de Shutterstock.com/boxthedog
4. Caminhão simples
O caminhão simples possui quatro eixos: E1, E2, E3 e E4, conforme 
a Figura 2.8.
Pelas especificações, no eixo 1, a rodagem é simples (RS), e a capa-
cidade máxima (CM) é de seis toneladas (t).
Os eixos 2, 3 e 4 formam um conjunto em tandem triplo (TT), e a 
capacidade máxima dos três eixos juntos é de 25,5 toneladas.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 50 –
A distância entre o eixo 1 e o eixo 2 deve ser maior que dois metros e 
40 centímetros. Já a distância entre os eixos 2 e 3 e os eixos 3 e 4 deve ser 
maior que um metro e 20 centímetros ou menor e igual a dois metros e 40 
centímetros, precisa estar entre estes dois valores.
CM = 6t + 25,5t = 31,5t, ou seja, a capacidade máxima total é a soma 
da capacidade máxima dos eixos (1, 2, 3 e 4) que totalizam 31,5 toneladas.
Figura 2.8 – Caminhão simples
d12 > 2,40
1,20m < d23, d34 ≤ 2,40m
E1 E2
d23
E1 = ES
RS
CM = 6t
E2 E3 E4 = TT
CM = 25,5t
d12
E3
Caminhão Simples
d34
E4
Fonte: adaptada de Shutterstock.com/Yuri Schmidt
Os exemplos apresentaram as especificações de cada veículo atra-
vés da capacidade em toneladas, da quantidade de eixos e da distância 
entre eles, a fim de evitar acidentes e garantir maior segurança para todos, 
empresa, colaboradores, contratados, terceiros e pedestres.
Acompanhe o quadro a seguir com as capacidades máximas obriga-
tórias correspondentes aos veículos automotores de cargas.
Quadro. 2.1 – Capacidade por veículo
Veículo automotor de carga Capacidade de carga em toneladas
Caminhão 16
– 51 –
Tipos de modais
Veículo automotor de carga Capacidade de carga em toneladas
Caminhão trator 19,5
Caminhão trucado 23
Caminhão duplo direcional trucado 29
Caminhão simples 31,5
Bitrem articulado (caminhão trator) 57
Treminhão (caminhão trucado + dois reboques) 63
Rodotrem (caminhão trator tru-
cado + 3 semirreboques) 74
Tri trem (caminhão trator trucado + 3 semirreboques) 74
Caminhão trator + semirreboque 26; 33; 36; 41,5; 45;43
Caminhão trator trucado + semirreboque 33; 40; 43; 45;
Caminhão + reboque 36; 43
Caminhão trucado + reboque 43; 45
Romeu e Julieta (caminhão trucado + reboque) 50; 57
Fonte: elaborado pelo autor.
O quadro apresentou diferentes capacidades de carga em toneladas, 
pois cada veículo possui eixos específicos, com ou sem reboque, que alte-
ram a capacidade de tração e de carga, respectivamente.
Por exemplo, o veículo Romeu e Julieta, no quadro anterior, apre-
sentou duas capacidades de carga, uma de 50 toneladas e outra de 57. Isso 
significa que há duas opções de veículo e que a diferença entre um e outro 
está na sua estrutura de tração.
Para esclarecer melhor, utilizaremos o exemplo do caminhão Romeu 
e Julieta (caminhão trucado com reboque), conforme a Figura 2.9.
Estudo de Transporte e Localização de Centro de Distribuição
– 52 –
Figura 2.9 – Romeu e Julieta
Silhueta
Nº 
de 
eixos
PBT/
CMT 
máx. (t)
E1 E2 E3 E4 E5 E6
d12 d34 d45 d56
6 50 (52,5)
E1 E2 E3 E4 E5 E6
d23 d45
E7
d34d12 d56 d67
7 57 (59,9)
Nota: O peso bruto total (PBT) ou a capacidade máxima de tração em toneladas (CMT) 
é o peso máximo que a unidade de tração é capaz de tracionar.
Fonte: Adaptado de DENIT com elementos de Shutterstock.com/boxthedog/
Dzmitry Slizski
A primeira silhueta da Figura 2.9 apresentou um veículo com seis 
eixos e sua capacidade de 50 toneladas, já a segunda silhueta da figura 
apresenta sete eixos e 57 toneladas de capacidade.
Sendo assim, podemos entender que, dependendo do veículo auto-
motor, teremos mais eixos e mais capacidade.
Vamos entender como funciona!
5. Eixos e pneus
A legislação especifica os tipos de eixos utilizados no transporte e 
divide em tandem e não tandem:
 2 eixos em tandem – são dois ou mais eixos que formam um 
conjunto integral de suspensão, dotados de sistema de equa-
lização de peso entre eles, podendo qualquer um deles ser ou 
não motriz;
d23
– 53 –
Tipos de modais
 2 eixos não tandem – são eixos independentes e a capacidade de 
pesos são diferentes.