Unidade 2 - Empreendedorismo e modelo de negocio

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Gestão do Design
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Unidade 2 - Empreendedorismo e modelo de negócio
Autor: Francisco Arlindo Alves
Revisor técnico: Renato Medeiros
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Introdução
Como vimos na unidade anterior, a inovação é a capacidade de transformar uma invenção em algo que
pode se converter em retorno econômico. A inovação está ligada a �gura do empreendedor. Ele é o
indivíduo que transforma uma invenção em inovação bem-sucedida.
Uma das principais características do empreendedor é a habilidade em perceber oportunidades para
converter invenções ou tecnologias em novos produtos e serviços.
Neste sentido, o empreendedorismo requer muita organização para obter êxito. Além de ter a perspicácia
para as possibilidades comerciais de uma invenção, o empreendedor deve planejar o equilíbrio entre custos
e receitas, os talentos, e outros recursos de várias origens (tecnologias, tempo, pessoas, e instalações, entre
outros). E, sobretudo, cabe identi�car se realmente está sendo atendido um desejo ou necessidade do
público-alvo. Para apresentar uma descrição clara e simples de como tudo vai funcionar são utilizados os
modelos de negócio, um dos temas principais desta unidade.
Modelos de negócios são uma forma de entender a viabilidade econômica, conhecer e visualizar vários
aspectos do funcionamento da ideia e como ela estaria inserida no mercado. Para pensar sobre a sua
elaboração, vamos utilizar a metodologia de design para modelo de negócios, Canvas (Business Model
Canvas) . É um modelo de gerenciamento estratégico fácil de fazer que visa documentar o desenvolvimento
de novos ou existentes modelos de negócios.
Além dos assuntos descritos acima, vamos abordar as novas empresas startups , e a utilização do
pensamento visual para resolver problemas.  Como vimos na unidade anterior, em que re�etimos sobre o
design thinking e a inovação, o design passou a oferecer abordagens que vêm sendo largamente
empregadas no campo dos negócios. São ferramentas estratégicas que valorizam o pensamento visual e
sistêmico. O conceito Canvas remete ao pensamento visual do design para a geração de ideias. Através de
sua metodologia, se chega a uma visualização rápida que pode transmitir vários elementos da
complexidade de uma ideia que norteia determinado empreendimento.
Todos estes conhecimentos ajudam na busca de soluções mais adequadas às exigências do mercado para
alcançar eventuais vantagens competitivas em relação aos concorrentes. 
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Bons estudos!
1. Empreendedorismo
A palavra empreender tem origem no latim " imprehendere " ou de " prehendere ", que tem o sentido de
“tomar com as mãos”. Os termos geraram vocábulos derivados como "empresas" e "empreendimento".
Já a expressão "empreendedorismo" é derivada do inglês entrepreneurship , esta, por sua vez, foi traduzida
do francês " entrepreneur ", com origem no século XIV. A palavra remete a ideia de “intermediário” que seria
um indivíduo que na idade média assinava contratos de risco com monarcas, para construir catedrais, ou
fornecer suprimentos de um exército. 
O que é empreendedorismo?
Existem algumas características comuns que estão ligadas às várias de�nições do que é
empreendedorismo. Seguem abaixo algumas delas:
Iniciativa para criação de algo diferenciado e que gere valor;
Disponibilidade para assumir riscos �nanceiros e emocionais;
Capacidade de perceber e aproveitar oportunidades, tendo como recompensa a satisfação econômica
e pessoal;
Visão para criar novas formas de uso para recursos existentes ou efetuar a recombinação com novos;
Habilidade para explorar as mudanças, encarando-as como oportunidades.
Você sabia?
Marco Polo, foi um dos primeiros empreendedores da história. O explorador e mercador veneziano,
Marco Polo (1254 - 1324) é uma das �guras mais antigas da história que serve como exemplo para
de�nir o que é um empreendedor. Ele se propôs a um desa�o de alto risco para as tecnologias e
condições vigentes em seu tempo: estabelecer as primeiras rotas de comércio entre Europa e Extremo
Oriente. 
Para realizar seu "empreendimento", assinou um contrato de risco por meio do qual obteve o dinheiro
emprestado para �nanciar suas viagens. Polo suportava os riscos físicos e emocionais e o �nanciador
os riscos passivos. Após a conclusão bem-sucedida de cada jornada, a pessoa que emprestava o
dinheiro tinha a maior parte dos lucros (até 75%), enquanto o aventureiro Marco Polo recebia com os
25% restantes. 
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1.1 O empreendedorismo e a atividade empresária
O empreendedor pode ser um agente de mudança em toda a sociedade e economia. Segundo um dos mais
importantes economistas do século XX, o austríaco, radicado nos EUA, Joseph Schumpeter, o
empreendedor é quem inicia a mudança econômica. Os consumidores são de certa forma por ele
‘educados’, eles são ensinados "a desejar novas coisas, ou coisas que diferem de alguma forma daquelas
que têm o hábito de consumir" (SCHUMPETER, 1982).
Segundo esta visão, o empreendedorismo traz consigo um poder transformador que cria novos métodos de
produção, novos  bens, ou novas combinações de formas existentes provocando um processo que
Schumpeter chamou de destruição criativa.
Novos produtos e serviços nos despertam desejos, demandas e comportamentos inéditos, desencadeando
mudanças radicais em cadeias produtivas, indústrias e serviços. Neste processo, ocorre uma substituição de
antigos produtos e serviços tradicionais e estabelecidos. Eles �cam obsoletos e são "destruídos", ou seja,
perdem espaço e mercado. De certa forma, é uma destruição de ideias antigas por novas ideias com
inovações radicais.
Como exemplos, podemos pensar como os carros substituíram as carruagens a cavalo, como as geladeiras
substituíram as caixas de gelo. Ou como o desenvolvimento de celulares mudou radicalmente a maneira de
se comunicar, e, em seguida, a maneira de se transportar, de consumir refeições e de praticar a fotogra�a.
No mercado da música, se enquadra como destruição criativa, o ciclo de ascensão e declínio dos discos de
vinil. A venda destes discos enriqueceu uma indústria poderosa que moldou toda uma cultura e
comportamento. Com advento do CD, houve uma diminuição drástica no comércio de discos de vinil, que
foi reduzido a um nicho de mercado. Com a disseminação da internet e as possibilidades de
compartilhamento, e de modo mais recente os aplicativos de música, os CDs também entraram em
decadência no mercado (ALVES, 2008).
Os processos de destruição criativa criam novos paradigmas (PÉREZ, 1986). Um novo paradigma é uma
maneira diferente de identi�car problemas e encontrar soluções (KUHN, 2003).   Os vastos processos de
inovação radical ganham espaço a partir do surgimento de um paradigma. Como resultado, ocorrem
Figura 1 - Mosaico de Marco Polo existente no Palazzo Doria-Tursi, em Gênova, Itália. Fonte: Wikipédia, 2020.
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mudanças não só no campo econômico, como no socioinstitucional: São mudanças nas condições internas
de “diversas camadas e grupos sociais em cada país, como a posição relativa dos países na geração e
distribuição da produção mundial” (PEREZ, 1986).
Iniciativas de empreendimento empresarialtem mudando constantemente nossa maneira de transportar,
se hospedar, se relacionar, ouvir música, ver �lmes e séries e trabalhar.
Você quer ver
Empreendedorismo Social consiste na busca de soluções envolvendo pessoas de uma comunidade
ou grupo, buscando sua integração e desenvolvimento mediante a avaliação de suas necessidades e
impactos sociais e/ou ambientais. Este vídeo apresenta um exemplo de empreendedorismo social no
Brasil. É a experiência da Boomera, empresa ganhadora do Prêmio Empreendedor Social da Folha de
São Paulo. Suas ações são referência por reaproveitar resíduos plásticos, criando oportunidades de
renda para milhares catadores. A empresa investe também em pesquisa tecnológica por meio de
parcerias com a indústria e universidades. 
1.2 Conceito de startups : ser repetível e escalável
Uma startup é uma empresa nova. Mas nem todas empresas novas são startups . 
Para entender melhor, as suas duas características principais são ser "repetível" e "escalável". 
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Ser repetível está ligado a capacidade de entregar o mesmo produto várias vezes em escala ilimitada, sem
alterações para cada cliente.
Ser escalável signi�ca a propriedade de crescer de modo ilimitado, sem que isso gere mudança signi�cativa
no modelo de negócios.
Iniciativas de empreendedorismo empresarial, no mundo digital com o advento das startups , têm mudado
constantemente nossa maneira de se transportar, se hospedar, se relacionar, ouvir música, ver �lmes e
séries e trabalhar.
Nesta direção, startups podem ser empresas pequenas do mundo digital. Mas nem todas empresas
pequenas do mundo digital são startups . Um estúdio fotográ�co que produz conteúdo para mídias sociais
pode ser uma pequena empresa, enquanto um aplicativo de fotogra�a, que automatiza �ltros e distribuição
de conteúdo para mídias sociais, pode ser uma startup .
O conceito de startup não determina que sejam usadas tecnologias digitais, entretanto, a maioria utiliza
porque aumenta escalabilidade e o alcance, a possibilidade de ser repetível.
Você sabia?
Existem modelos de startups unicórnio e esse é um assunto novo, do qual muito se tem falado e
existem empresas brasileiras. Disponível em: https://www.napratica.org.br/o-que-startups-unicornio/ 
Ser uma startup pode consistir numa condição temporária para validação e avaliação de um modelo de
negócios. Um experimento de algo escalável com impacto no mercado. Um teste para uma maneira
diferente da tradicional para se resolver problemas de determinado público. A condição temporária é uma
tentativa de gerar e agregar valor e conhecimentos por meio do próprio processo de implantação do
negócio.
2. Modelo de negócios: quadro de
proposta de valor (Canvas)
Modelos de Negócios, segundo Osterwalder & Pigneur (2013), é descrito como "a lógica de como uma
organização cria, entrega, e captura valor".
Em outras palavras, possibilita que se possa experimentar, testar e modelar aspectos como �nalidade,
clientes-alvos, processo, equilíbrio entre custos e receitas. Sua análise oferece �exibilidade e clareza para
entender como tudo funciona, e, eventualmente, planejar mudanças.
https://www.napratica.org.br/o-que-startups-unicornio/
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Ao iniciar um empreendimento, o modelo de negócio pode ser uma proposta original, mas também pode
ser parecido com algum já em funcionamento. Muitas vezes não é preciso inventar um novo modelo de
negócios, mas observar e aprender com os existentes que já foram bem testados. Eles podem ser
associados a inovações de alcance menor ou maior, que podem ser o diferencial em relação aos
concorrentes.
Qual correspondência entre o que uma empresa ou organização pretende entregar aos seus clientes e o
que verdadeiramente importa para os mesmos? 
Esta é uma das perguntas mais importantes que deve ser feita ao se criar um modelo de negócios.   O
quadro de proposta de valor (Canvas) (Value Proposition Canvas) possibilita respostas para esta questão
central em empreendimentos qualquer porte ou setor. Trata-se de uma parte de um modelo mais
abrangente, que vamos analisar posteriormente, chamado "Quadro de modelo de negócios Canvas”
(Business Model Canvas). Ambos são propostas, que possuem princípios visuais de design. Seus criadores
são o suíço Alexander Osterwalder, um dos mais importantes especialistas em modelagem de negócios, e o
belga Yves Pigneur, um dos pesquisadores sobre pensamento gerencial mais respeitados no mundo.
2.1 Sobre criar modelos de negócios
Um modelo de negócios precisa comunicar bem e ser fácil de entender. Lamentavelmente, muitas vezes
explicações sobre o funcionamento do negócio tem origem numa exposição complexa com muitas planilhas
e documentos. Isto torna o entendimento para os envolvidos um pouco confuso. Nem sempre tudo está
claro na mente de cada um em reuniões de negócio. É preciso pensar numa linguagem direta e acessível
entre as partes interessadas.
Desta forma, uma das �nalidades do Modelo de Negócio é facilitar a descrição e discussão. Permitir que os
envolvidos no desenvolvimento do projeto possam conversar entre si, absorvendo as ideias. É preciso
transmitir o conceito de modo simples e intuitivamente compreensível. Criar uma representação
simpli�cada de toda lógica em torno dos produtos ou serviços que serão implementados (OSTERWALDER &
PIGNEUR, 2013).
2.2 Quadro de proposta de valor (Canvas)
O quadro de proposta de valor (Canvas) propicia estabelecer a relação entre a proposta de valor (o que o
empreendedor está construindo) e os seus bene�ciários. Sua estrutura é composta por um quadrado do
lado esquerdo e um círculo do lado direito. Podem ser usados outros padrões geométricos, pois a
relevância não está na forma, mas nas informações que irão preencher cada espaço. Objetivo é colocar lado
a lado e comparar, a experiência do cliente e o valor do produto.
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Figura 2 - Quadro de Proposta de Valor (Canvas). Fonte: Elaborado pelo autor, 2020. (adaptada de Value Proposition Canvas)
Do lado direito, o círculo se refere ao "cliente", enquanto do lado esquerdo, o quadrado se refere ao "mapa
de valor".  Para o preenchimento, pode ser usada uma folha de papel A4, ou um quadro com post-its (os
adesivos podem permitir a movimentação das informações). 
Se recomenda começar pelo campo cliente, que está dividido em três partes:
Após pensar sobre as questões que envolvem o cliente, o próximo passo é encher o campo do Mapa de
Valor, que também é composto por três itens:
A harmonia entre lado esquerdo e direito, no quadro de proposta de valor (Canvas), representa o equilíbrio
entre produtos e clientes. O modelo permite avaliar o "encaixe" entre estas duas perspectivas. Mais adiante,
vamos discutir sobre o encaixe de proposta de valor.
● Tarefas dos clientes ( customer jobs ):
● Dores ( pains ):
● Ganhos ( gains ):
● Produtos e serviços ( products & services ):
● Analgésicos ( pain relievers ):
● Criadores de ganho ( gain creators ):
3. Modelo de negócios: quadro de modelo
de negócios (Canvas)
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur criaram o quadro de modelo de negócios (Canvas), com o propósito
de elaborar uma ferramenta prática que facilita a compreensão, a discussão, a criatividade e a análise.
O trabalho contou com a colaboração de 470 pro�ssionais, em 45 países, visando determinar quais os
elementos essenciais de um modelo de negócios que poderiam ser reunidos em um único quadro. O
resultado ganhou repercussão global. Contribuiu para divulgação a iniciativa dos autores ao
tilh lit d d d l t h d li "B i M d l G ti A H db k
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compartilharem livremente o quadro do modelo e trechos do livro "Business Model Generation: A Handbook
for Visionaries, Game Changers, and Challengers" . O modelo não é exclusivo para empresas do mundo digital,
mas o fato de ter sido amplamente adotado por empresas neste campo, potencializou ainda mais a
popularidade da proposta.
É uma ferramenta que traz para o ambiente de negócios vários elementos presentes nas metodologias do
design como, foco centrado no cliente, estrutura visual, abordagem sistêmica, e a maneira como propõe a
mediação entre produtos e as necessidades do cliente.
3.1 Modelo de quadro negócio Canvas
O modelo de negócio Canvas (Business Model Canvas) é uma maneira fácil e prática de estruturar um
modelo de negócio. Pode ser adotado para iniciativas empreendedoras em variadas áreas, independente
do porte ou setor. Desde startups até grandes empresas adotam como um recurso para inovação. É uma
ferramenta que permite a descrição, visualização, avaliação e modi�cação de modelos de negócios. Por
meio dele, se entende a lógica de uma organização ao criar, entregar e capturar valor.
Figura 3 - modelo de quadro negócio Canvas. Fonte: Wikipedia, 2020.
Sua estrutura de nove "blocos de construção" pode ser reproduzida numa simples folha de A4 ou num
quadro branco, com adesivos post-its .
1) Segmento de clientes ( customer segments ):
2) Oferta de valor ( value propositions ):
3) Canais ( channels ):
4) Relacionamento com clientes ( customer relationships ):
5) Fontes de renda ( revenue stream ):
6) Recursos chave ( key resources ):
7) Atividades chave ( key activities ):
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Como exemplo, para compreendermos melhor, veja abaixo o preenchimento destes itens, imaginando um
modelo hipotético de uma plataforma de streaming de música digital no computador ou celular:
1) Segmento de Clientes (Customer Segments): usuários gratuitos, assinantes e anunciantes; 
2) Oferta de Valor (Value Propositions): acessibilidade, audiência, preço, customização, desempenho e
marca. Acesso a músicas com propagandas, gratuitamente, e sem propaganda, para assinantes. Espaço
para veiculação de publicidade por segmento de música; 
3) Canais (channels) : aplicativo e site on-line ; 
4) Relacionamento com clientes (customer relationships) : relacionamentos automatizados por meio de
algoritmos de sugestões; 
5) Fontes de renda (revenue stream) : assinaturas, publicidade e venda de músicas e álbuns; 
6) Recursos-chave (key resources) : plataforma, site e licenciamento de músicas; 
7) Atividades chave (key activities) : design e manutenção do aplicativo e site, publicidade em outros sites e
mídias, e busca de conteúdos para licenciar; 
8) Parceiros chave (key partners) : gravadoras, músicos e bandas independentes; 
9) Estrutura de custos (cost structure) : royalties pelo licenciamento, recursos humanos e estrutura
tecnológica.
8) Parceiros chave ( key partners ):
9) Estrutura de custos ( cost structure ):
Você quer ver
Neste vídeo, veja uma demonstração de preenchimento, do quadro de modelo de negócios Canvas,
com a explicação de   Yves Pigneur, um dos idealizadores do método. Ele utiliza, como exemplo, o
modelo dos produtos e serviços Nespresso, marca associada ao Grupo Nestlé. 
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3.2 Técnicas de pensamento visual para solução de
problemas
Seja numa embalagem de um produto, na interface de um aplicativo ou na sinalização de trânsito,
percebemos o esforço de comunicação de designers ao usar princípios da linguagem visual para facilitar o
entendimento de conceitos, ideias e situações.
Parte do trabalho inclui fazer esboços e desenhos para explicar em linhas gerais como um produto poderia
funcionar, mostrar as várias etapas de um processo, explicar um problema ou uma solução. Propostas
como o design thinking ou os quadros para modelos de negócios, que estamos discutindo, seguem a mesma
linha. São abordagens para designers e não- designers que fazem uso de representações e modelos visuais
para demonstrar ideias e esclarecer sobre soluções para problemas.
Mas porque o pensamento visual pode ajudar? 
Em algumas situações, um relato verbal excessivo sobre um problema complexo pode gerar distração,
cansaço e pensamentos dispersos para o ouvinte. Por outro lado, a visualização cria estímulos por meio de
imagens o que facilita a conexão entre conceitos e experiências.
Para muitos pesquisadores, a percepção visual é o principal caminho para a cognição, ou seja, o processo
ou função psicológica de adquirir conhecimentos. Imagens facilitam a resolução de problemas. A
representação visual ajuda a estabelecer relações entre as partes distintas, gerando associações e
provocando a criatividade para desenvolvimento de ideias inventivas.
Nesta linha, uma das principais técnicas usadas para dimensionar e resolver problemas é a criação de
mapas mentais. São diagramas que organizam visualmente as informações de modo hierárquico,
mostrando vinculações entre partes separadas e o todo. Entre suas utilidades estão:
1) Dar forma mais concreta a ideias e conceitos; 
2) D t i l t l õ d f it
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2) Demonstrar visualmente relações de causa e efeito; 
3) Permitir melhor memorização e aprendizado; 
4) Servir como ferramenta para brainstormings .
Figura 4 - Mapa Mental feito a partir de ferramenta online. Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Os mapas mentais são fáceis de fazer. Se pode usar canetas coloridas e folhas de papel. Também existem
programas de computador especí�cos. Os passos principais em sua elaboração são:
1) De�nir o assunto central e localizá-lo no centro da folha; 
2) Elencar ideias-chave que se rami�cam, a partir do ponto central, como galhos árvores ou linhas com
setas. Cada ideia pode ser o centro de outros conjuntos de assuntos; 
3) As rami�cações podem conter palavras ou desenhos em sua extensão, gerando outros conjuntos de
ideias. Podem ser usados desenhos, palavras e fotos;
As estruturas dos mapas mentais remetem ao próprio funcionamento da mente. O cérebro armazena
informações baseando-se em associações. Cada informação está conectada a outra criando uma rede.
4. Modelo de negócios: encaixe proposta
de valor
Conforme vimos anteriormente, na utilização do modelo quadro de proposta de valor (Canvas), a avaliação
e validação do produto ou serviço passa por uma análise da complementaridade entre dois pilares. Os
desejos e necessidades dos clientes e o que se pretende oferecer em termos de solução em produtos e
serviços. Caso não se atinja esta complementaridade, é preciso repensar aspectos do negócio. Reavaliar
melhor as "dores" do cliente ou os chamados  "ganhos" ou "analgésicos".
Conforme OSTERWALDER & PIGNEUR (2013), este ajuste se dá em 3 dimensões:
1) Ajuste da solução do problema:
2) Ajuste do produto ao mercado:
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A efetiva criação de valor de um produto só se dá quando acontece o “encaixe" entre os serviços e produtos
disponibilizados pelo empreendimento e o que o cliente sente como necessidade. Entre várias
possibilidades, esta criação de valor pode ser realizada pela utilização (usar um aparelho celular), satisfação
de um desejo(aprender um idioma) ou comodidade da intermediação (receber um atendimento ou serviço
e�ciente). Entender como criar valor é entender como resolver problemas e suprir vontades dos indivíduos.
3) Ajuste do modelo de negócios:
Síntese
Nesta unidade, entre vários tópicos que abordamos, podemos destacar:
Conceito de empreendedorismo;
Papel de empreendedor
O conceito de startup
Criação de modelo de negócios;
Utilização do modelo negócios Canvas ;
Utilização da proposta de valor Canvas ;
Pensamento visual para resolução de problemas.
Por meio da discussão dos temas propostos, situamos o papel central do empreendedor como agente do
desenvolvimento econômico de um país ou região e a maneira como ele transforma as invenções
(produção de ideias) em inovação (aplicação comercial). Abordamos conceitos modernos de Modelo de
Negócios que trazem uma abordagem de design simples e compreensível. São ferramentas que permitem
um olhar integrado sobre todos os componentes internos e externos que afetam a criação de valor de um
negócio.
Também discutimos a importância do pensamento visual para resolução de problemas. Este conjunto de
conhecimentos nos dão a base para entender os desa�os e tendências nos ambientes de negócios, que
ocorrem em meio às revoluções do mundo digital.
Download do PDF da unidade
Bibliografia
ALVES, Francisco Arlindo. A hipótese do novo paradigma na internet. Anais do VIII P&D Design -
Congresso Brasileiro de Pesquisa e Desenvolvimento em Design . São Paulo, 2008. Disponível em:
https://estudosemdesign.emnuvens.com.br/design/article/view/60 Acesso em: 27 jan. 2020. 
BAGGIO, Adelar Francisco; BAGGIO, Daniel Knebel. Empreendedorismo: Conceitos e de�nições . Revista
de Empreendedorismo, Inovação e Tecnologia, Passo Fundo, v. 1, n. 1, p. 25-38, jan. 2015. ISSN 2359-3539.
https://estudosemdesign.emnuvens.com.br/design/article/view/60
https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/view/612/522
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Disponível em: https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/view/612/522 . Acesso em: 27 jan. 2020. 
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Disponível em: http://www.ufjf.br/oliveira_junior/�les/2009/06/s_Schumpeter_-
_Teoria_do_Desenvolvimento_Econ%C3%B4mico_-
_Uma_Investiga%C3%A7%C3%A3o_sobre_Lucros_Capital_Cr%C3%A9dito_Juro_e_Ciclo_Econ%C3%B4mico.pdf
Referências Imagéticas: 
Figura 1 - Mosaico de Marco Polo existente no Palazzo Doria-Tursi, em Gênova, Itália. Fonte: Wikipédia.
Disponível em:
https://pt.wikipedia.org/wiki/Marco_Polo#/media/Ficheiro:Marco_Polo_Mosaic_from_Palazzo_Tursi.jpg 
Figura 2 - “ Quadro de Proposta de Valor ( Canvas ) ”. Fonte: Criação do autor adaptada de Value
Proposition Canvas .  Disponível em: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Business_Model_Canvas.png 
Figura 3 - “ Business_Model_Canvas ”. Fonte: Wikipédia. Disponível em:
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Business_Model_Canvas.png 
Figura 4 - Mapa Mental feito a partir de ferramenta online . Criação: Francisco Arlindo Alves 
https://seer.imed.edu.br/index.php/revistasi/article/view/612/522
https://openaccess.blucher.com.br/article-details/a-influencia-do-design-no-business-model-canvas-20246
https://ebookcentral.proquest.com/lib/biblianhembi-ebooks/detail.action?docID=554571
https://profesores.virtual.uniandes.edu.co/~isis1404/dokuwiki/lib/exe/fetch.php?media=bibliografia:9_business_model_generation.pdf
http://www.carlotaperez.org/
https://ebookcentral.proquest.com/lib/biblianhembi-ebooks/detail.action?docID=624592
http://www.ufjf.br/oliveira_junior/files/2009/06/s_Schumpeter_-_Teoria_do_Desenvolvimento_Econ%C3%B4mico_-_Uma_Investiga%C3%A7%C3%A3o_sobre_Lucros_Capital_Cr%C3%A9dito_Juro_e_Ciclo_Econ%C3%B4mico.pdf
https://pt.wikipedia.org/wiki/Marco_Polo#/media/Ficheiro:Marco_Polo_Mosaic_from_Palazzo_Tursi.jpg
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Business_Model_Canvas.png
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Business_Model_Canvas.png
19/06/2022 18:08 MY_BL4_DEM_GESDES_20_E2
https://student.ulife.com.br/ContentPlayer/Index?lc=xTKAXsNKiFO0ESZm0JvG7A%3d%3d&l=v3njBVeky4fhZK4RwhpoRw%3d%3d&cd=ZGfgi2xbJgO… 15/15