Gestao_da_Qualidade_e_Confiabilidade

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Aloísio André dos Santos
Gestão da Qualidade 
e Confiabilidade
Aloísio André dos Santos
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
Belo Horizonte
Fevereiro de 2014
COPYRIGHT © 2015
GRUPO ĂNIMA EDUCAÇÃO
Todos os direitos reservados ao:
Grupo Ănima Educação
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empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravações ou quaisquer outros.
Edição
Grupo Ănima Educação
Vice Presidência
Arthur Sperandeo de Macedo
Coordenação de Produção
Gislene Garcia Nora de Oliveira
Ilustração e Capa
Alexandre de Souza Paz Monsserrate
Leonardo Antonio Aguiar
Equipe EaD
Conheça 
o Autor
Aloísio André dos Santos é graduado em 
Engenharia Civil pela Universidade Federal de 
Minas Gerais (2001) e mestre em Engenharia 
Aeronáutica e Mecânica, área de Produção, pelo 
Instituto Tecnológico de Aeronáutica (2003). 
Como atividades acadêmicas foi professor 
substituto na Universidade Federal de Minas 
Gerais - Departamento de Engenharia de 
Produção. Foi professor da PUC Minas e do IEC 
(2006), foi coordenador do curso de Engenharia 
de Produção da Faculdade Pitágoras de 2008 
até 2010, diretor do Núcleo de Engenharias e 
TI da Faculdade Pitágoras de Belo Horizonte 
(2010-2012) e coordenador geral das 
Engenharias da Kroton e dos cursos de Ciência 
da Computação, Sistemas de Informação, 
Redes de Computadores e Banco de Dados 
(2011-2012). É professor no curso de Ciências 
Aeronáuticas e Manutenção de Aeronaves da 
Universidade FUMEC. Tem experiência na área 
de Engenharia Aeroespacial, com ênfase em 
Aeronáutica e Mecânica, e atua principalmente 
nos seguintes temas: segurança, gerência da 
produção, incêndio, aeroportos e administração 
da produção, além de desenvolver trabalhos no 
campo social - economia solidária. Atualmente, 
além de fazer parte do corpo docente da FEA-
FUMEC, é coordenador do NAE (Núcleo de 
Aeronáuticas) desta Universidade. Atualmente 
ocupa o cargo de Líder II (Engenharias) na 
Diretoria Acadêmica do Grupo Ănima Educação.
Caro(a) aluno(a),
A qualidade e a produtividade sempre fizeram parte da evolução do ser 
humano. Se por um lado a produtividade pode ser entendida como a 
quantidade produzida em função dos recursos utilizados, a qualidade, 
embora sendo um conceito subjetivo, passou a ser fundamental para 
o crescimento das organizações contribuindo para a melhoria dos 
resultados e, consequente aumento nos lucros, sendo uma das principais 
estratégias competitivas frente ao rápido avanço tecnológico e à era da 
tecnologia da informação. 
Nesse contexto, com os conceitos elucidados nesse livro, você poderá 
entender a importância da qualidade como apoio na melhoria da 
produtividade nas organizações, através do entendimento e compreensão 
do conceito da qualidade e sua evolução ao longo do tempo.
Faremos ainda uma revisão histórica dos fundamentos da qualidade, 
destacando os pensadores e as principais ferramentas da qualidade e 
sua aplicação. Observe a seguir os assuntos a serem estudados em seu 
percurso de aprendizagem durante a realização desta disciplina:
Apresentação 
da disciplina
Assuntos a serem 
estudados na disciplina
Elaborado pelo Autor, layout 
adaptado, Núcleo de Educação a 
Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Bons estudos!
Controle de 
Processo
Planejamento e Prática 
do Controle da Qualidade
Auditoria da 
Qualidade
Programas e Métodos para 
Melhoria da Qualidade
Processo de Administração 
da Qualidade
Custos da 
Qualidade
UNIDADE 1 003
Fundamentos da qualidade 004
Conceitos e definições 006
Evolução da qualidade - Eras da qualidade 009
Gurus da qualidade 012
O modelo japonês 020
A qualidade no Brasil 022
Revisão 027
UNIDADE 4 090
Planejamento e prática do controle da qualidade 091
QFD: Desdobramento da qualidade 097
FMEA 101
Gerenciamento da rotina do trabalho 104
Sistemas de padronização 109
Gerenciamento pelas diretrizes 113
Revisão 121
UNIDADE 3 063
Controle de processos 064
Produtividade e o processo produtivo 066
Conceito de controle de processo 072
Ciclo PDCA de controle 074
CCQ - Círculos de Controle da Qualidade 082
Revisão 087
UNIDADE 2 031
Ferramentas da qualidade 032
Definições e idealizadores 035
As ferramentas e sua utilização 036
Benefícios da aplicação das ferramentas da qualidade 056
Revisão 061
UNIDADE 7 184
Processo de administração da qualidade 185
Política e objetivos da qualidade 187
Sistemas de gestão da qualidade 193
Organização da qualidade 196
Garantia da qualidade 198
Liderança no contexto da gestão da qualidade 205
Revisão 210
REFERÊNCIAS 233
UNIDADE 8 212
Custos da qualidade 213
Definições 216
Classificação dos custos da qualidade 218
Como medir os custos da qualidade 226
Revisão 231
UNIDADE 6 151
Programas e métodos para melhoria da qualidade 152
5S 155
Bechmarking 165
Kaizen 165
Just-in-time 169
Lean production 176
Revisão 182
UNIDADE 5 123
Auditoria da qualidade 124
Conceitos 125
Normas da qualidade 128
Revisão 149
Fundamentos 
da qualidade 
• Conceitos e 
definições
• Evolução da 
qualidade - Eras 
da qualidade
• Gurus da 
qualidade
• O modelo 
japonês
• A qualidade no 
Brasil
• Revisão
Introdução
Nessa unidade você irá entender a importância da qualidade para 
a sociedade e sua evolução ao longo dos anos como apoio na 
melhoria da produtividade nas organizações. Serão apresentados 
alguns conceitos e, embasado na teoria, você poderá tirar as suas 
próprias conclusões sobre o que realmente é um produto ou um 
serviço de qualidade. Observe, por exemplo, as imagens dos dois 
automóveis abaixo:
FIGURA 1 - Fusca FIGURA 2 - Ferrari 
Um Fusca, daqueles mais antigos, com 
pelo menos uns 30 anos de fabricação.
Um modelo Ferrari.
Fonte: Acervo Institucional
Você sabe que um automóvel ou carro é um veículo motorizado, 
com quatro rodas e utilizado, dentre outros, para o deslocamento de 
pessoas, certo? Partindo desta definição, num primeiro momento, 
como você analisaria a qualidade para cada automóvel apresentado?
Se analisarmos friamente, é fácil dizer que a Ferrari, no que tange a 
qualidade do produto tem “muito mais qualidade” do que o Fusca. 
Qualidade de motor, aparência, acabamento, conforto, etc.
Sob outra ótica, se analisarmos o poder de compra talvez a 
percepção de qualidade, na visão do consumidor poderá mudar. 
Imagine um trabalhador que luta para comprar o seu primeiro carro. 
É de se esperar que o Fusca possa atender perfeitamente à sua 
necessidade e, desta forma, passa a ser o seu desejo imediato uma 
vez que é o mais próximo da sua realidade. Sendo assim, podemos 
entender que o Fusca supera a Ferrari e tem uma “qualidade” 
superior. Concorda?
Percebeu como podemos conceituar a qualidade de maneiras 
diferentes? Mas, será que esses conceitos estão corretos? Quais 
são esses conceitos? O que há por trás dessa simples questão? É o 
que você verá a seguir. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
006
Dentre algumas definições para o termo “qualidade”, iremos adaptar 
e explicar o conceito preconizado por Falconi (2004), que associa 
diretamente a qualidade ao produto ou serviço. Para o autor:
[...] um produto ou serviço de qualidade é aquele que 
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma 
acessível, de forma segura e no tempo certo às 
necessidades do cliente [com a devida assistência, 
é claro].
Esta definição pode assim ser explicitada:
Conceitos e 
definições
O produto ou serviço 
não deve apresentar 
defeitos.
QUADRO 1 - Definição de qualidade
O projeto deve ser adequado ao que foi destinado. Por 
exemplo, um avião, a não ser um hidroavião, não foi 
projetado para decolar ou aterrissar em água.
O produto ou serviço não deve apresentar defeitos. 
Deve cumprir as funções para as quais foi projetado. 
Para o mesmo caso do avião destacadoanteriormente, 
ao pousar em uma pista de aeroporto, o trem de pouso 
não pode apresentar problemas (defeitos).
Deve facilitar a compra, ter baixo custo e por sua vez 
ter preço compatível com o mercado.
Que não coloque em risco a vida das pessoas e não 
comprometa a harmonia do meio ambiente.
Que seja entregue no prazo certo, no local e quantidade 
acordado com o cliente.
Que o cliente tenha atendimento, mesmo após ter 
adquirido o produto ou o serviço.
Atender 
perfeitamente
Confiável
Acessível
Segurança
Oportunamente
Assistência
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
007
O conceito destacado por Falconi (2004), está relacionado com a 
qualidade externa, ou seja, com a percepção do cliente em relação 
a um produto ou serviço oferecido. No entanto, para chegar a 
qualidade externa, temos que entender e conceituar também a 
qualidade interna, que na realidade é a interpretação do que o 
cliente necessita ou deseja através das especificações de produto e 
processo. Essas questões serão estudadas posteriormente quando 
tratarmos do Desdobramento da Qualidade. 
O principal nome do movimento da qualidade no Brasil é Vicente Falconi, 
professor de Engenharia na UFMG entre 1964 a 1992 que trabalhou 
durante muitos anos com os japoneses da Union of Japanese Scientistis 
and Engineers (JUSE) em empresas brasileiras. Falconi publicou seis 
livros na área de Gestão Empresarial. Ele foi ainda responsável por vários 
trabalhos referentes à implantação da qualidade em empresas brasileiras. 
Atualmente, é sócio fundador e consultor do Instituto de Desenvolvimento 
Gerencial (INDG). Foi membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia 
Elétrica (2001) e reconhecido pela American Society for Quality como 
“Uma das 21 vozes do Século 21”. 
FIGURA 3 - Vicente Falconi
Fonte: BLOG DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2012.
Para chegar a 
qualidade externa, 
temos que entender 
e conceituar também 
a qualidade interna, 
que na realidade é a 
interpretação do que 
o cliente necessita 
ou deseja através 
das especificações 
de produto e 
processo. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
008
Apesar de conceituarmos a qualidade conforme preconiza Falconi 
(1992), você deve entender ainda o conceito de qualidade conforme 
destacado por David Garvin, da Harvard Business School. Segundo o 
autor, a maioria das definições de qualidade está, necessariamente, 
relacionada a cinco fatores distintos, daí a confusão sobre a 
real definição do termo. Garvin teoriza que a qualidade pode ser 
entendida como um conceito:
QUADRO 2 - Fatores para a definição de qualidade
Qualidade é aquilo que é entendido por intuição, mas 
que é difícil de ser comunicado, como beleza e amor. 
Qualidade é baseada nos atributos ou componentes 
do produto (características do produto).
Qualidade é baseada na satisfação do consumidor. Se 
ele está satisfeito, então o produto tem qualidade.
Se o produto está dentro das normas e especificações 
da produção, então o produto tem qualidade.
Se o produto é percebido como bom para o preço, 
então tem boa qualidade. 
Transcendental
Produto
Consumidor
Produção
Valor
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Você sabe diferenciar a qualidade do produto e do serviço? Quando 
queremos destacar a qualidade em relação a funcionalidade e 
aparência de um carro, por exemplo, o cliente procura aspectos como 
forma, acabamento, estética, consumo de combustível, velocidade, 
espaço e potência do motor. Já para uma viagem de avião, o cliente 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
009
procura, segurança, tempo de voo, serviço de bordo e conforto, espaço 
entre os assentos.
Bem, agora que você já se familiarizou com os primeiros conceitos 
de qualidade, é hora de entender como foi a evolução ao longo do 
tempo. Vamos lá!
Evolução da 
qualidade 
Eras da 
qualidade
O conceito de qualidade, conforme destacado anteriormente, 
evoluiu ao longo do tempo e os gestores, pesquisadores e cientistas 
também foram percebendo a mudança. Em determinado período, 
por exemplo, o mais importante era a qualidade da produção, 
em outro a qualidade do produto (especificações), em outro a 
percepção do cliente e assim por diante. Entenda essas mudanças 
acompanhando a evolução do conceito de qualidade através das 
Eras da Qualidade.
PRIMEIRA ERA DA QUALIDADE
A Primeira Era da Qualidade se confunde com a Primeira Revolução 
Industrial que teve sua origem na Inglaterra e como marco a 
máquina a vapor. No período, que data do século XVIII, a produção 
era caracterizada pelo trabalho artesanal e em pequena escala, 
logo, é de se esperar que a qualidade era alcançada de maneira 
diferente dos dias atuais. O foco era apenas na qualidade final do 
produto e a ênfase era na conformidade. Não havia preocupação 
com a qualidade na produção, embora os artesãos agissem de 
forma intuitiva. Essa Era ficou conhecida como Era da Inspeção.
A Primeira Era 
da Qualidade se 
confunde com a 
Primeira Revolução 
Industrial que teve 
sua origem na 
Inglaterra e como 
marco a máquina a 
vapor. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
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010
SEGUNDA ERA DA QUALIDADE
A Segunda Era da Qualidade se confunde com a Segunda 
Revolução Industrial. Após a Primeira Revolução Industrial, 
com a mecanização, as máquinas foram poupando o tempo do 
trabalho humano, a produção de mercadorias ficou maior e os 
lucros também cresceram. A energia movida a vapor passou 
a ser utilizada na extração de minério, na indústria têxtil e 
na produção de uma variedade de bens, até então produzido 
de forma artesanal. O desenvolvimento industrial arruinou 
os artesãos, pois os produtos eram confeccionados com 
mais rapidez nas fábricas. A mecanização se espalhou pelo 
mundo e os EUA foi o berço da Segunda Revolução Industrial, 
já com o aparecimento de grandes empresas, do telégrafo, da 
eletricidade e da indústria de automóveis. Em meados do século 
XX, surgem nomes importantes no campo industrial como 
Taylor e Ford1 , surgindo os estudos de tempos e movimentos, 
produção em série e a administração científica. Esses princípios, 
juntamente com a explosão da indústria automobilística e 
bélica, impulsionada pelas guerras, fizeram com que o foco da 
qualidade se modificasse. Não era mais possível fazer inspeção 
em cada produto. As empresas, para atender às necessidades 
de produção e lucratividade, passaram a investir pesado em 
tempo e produtividade, surgindo a Era do Controle Estatístico 
da Qualidade, a qual chamamos de Segunda Era da Qualidade. 
Nesse período, primeira metade do século XX, merece destaque 
o desenvolvimento significativo para resolução de problemas 
referentes à qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos 
Estados Unidos. O foco da qualidade passa a envolver também 
o processo, mas mesmo com a preocupação com o chamado 
“cliente interno” ou com a qualidade interna, a concepção de 
qualidade final do produto ainda era o princípio básico, obtendo 
maior atenção da indústria. 
1 Henry Ford foi um empreendedor americano e fundador da Ford Motor Company. 
Foi o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em 
massa automóveis em menos tempo
As empresas, 
para atender às 
necessidades 
de produção e 
lucratividade, 
passaram a investir 
pesado em tempo 
e produtividade, 
surgindo a Era do 
Controle Estatístico 
da Qualidade, a 
qual chamamos 
de Segunda Era da 
Qualidade. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
011
Ainda durante toda a primeira metade do século XX surgiram os 
diferentes cargos relacionados à qualidade, tais como supervisores, 
mestres e inspetores da qualidade, todos com o foco da qualidade 
do produto.
FIGURA 3 - Linha de montagem de automóveis fordista
Fonte: BLOG SOCIEDADE DO ABSURDO, 2013.
TERCEIRA ERA DA QUALIDADE
A Terceira Era da Qualidade se confunde com a Terceira RevoluçãoIndustrial. Os avanços da robótica, da indústria eletro eletrônica, da 
engenharia genética e da tecnologia de informação são incorporados 
ao processo produtivo, que depende cada vez mais da alta tecnologia. 
A produção combina novas técnicas com máquinas cada vez mais 
sofisticadas, a fim de produzir mais com menos recursos e menos 
mão de obra. A produção em massa, ponto marcante da primeira 
metade do século XX, cede espaço para a produção enxuta, marco da 
indústria japonesa. Esse período (anos 50-60-70 do século XX), marca 
o início da qualidade Estilo Japonês, onde a indústria automobilística 
do Japão, apoiada pela indústria em eletro eletrônica, supera os 
americanos nos padrões de qualidade do produto, sustentado pelos 
padrões de qualidade dos processos. 
Esta Terceira Era da Qualidade, conhecida como Era da Qualidade 
Total tem o foco direcionado para os processos, inserindo a 
A produção em 
massa, ponto 
marcante da primeira 
metade do século 
XX, cede espaço para 
a produção enxuta, 
marco da indústria 
japonesa. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
012
concepção de cadeia produtiva e tendo como consequência um 
produto com qualidade diferenciada. As técnicas foram além 
das ferramentas estatísticas, incluindo conceitos, habilidades e 
técnicas gerenciais. Nessa Era é possível destacar quatro principais 
movimentos: 
• quantificação dos custos da qualidade; 
• controle total da qualidade; 
• técnicas de confiabilidade e; 
• programa Zero Defeitos.
Embora não seja evidenciado, existem alguns autores que 
consideram ainda uma Quarta Era da Qualidade. Sendo Terceira ou 
Quarta o que importa é que o Estilo Japonês ou a Era da Qualidade 
Total (Terceira Era da Qualidade) é o divisor de águas na concepção 
da qualidade e entendimento da mesma como forma de aumento da 
produtividade e competitividade. Desde então, esta Era está sendo 
vivida até os dias atuais, onde os conceitos de gestão estratégica 
foram incorporados aos conceitos de qualidade surgindo a Gestão 
da Qualidade Total e a Gestão Estratégica da Qualidade.
Gurus da 
qualidade
A história da qualidade se confunde com os pesquisadores ou 
pensadores da qualidade. Vamos agora procurar entender a 
contribuição de cada um deles para a evolução do entendimento do 
conceito da qualidade. 
Embora não seja 
evidenciado, existem 
alguns autores que 
consideram ainda 
uma Quarta Era da 
Qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
013
FIGURA 4 - Frederick Winslow 
Fonte: WIKIMÉDIA COMMONS [Internet]. 
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), mais conhecido por Taylor, 
era um Engenheiro Mecânico que nasceu nos EUA. A história de 
Taylor se confunde com a Segunda Revolução Industrial. É comum 
associar a produção seriada e em massa ao mestre. Para Taylor, 
um sistema de bonificação só seria eficaz para qualidade se fosse 
combinado com tarefas devidamente e cuidadosamente planejadas 
e facilmente ensaiadas. Taylor acreditava no treinamento e no 
uso de metodologias como forma de aumento da produtividade 
e qualidade. As principais contribuições de Taylor foram: a 
Administração Científica, o estudo de tempos de movimentos nos 
processos produtivos, a padronização do trabalho e a especialização 
de tarefas.
Para Taylor, 
um sistema de 
bonificação só 
seria eficaz para 
qualidade se fosse 
combinado com 
tarefas devidamente 
e cuidadosamente 
planejadas 
e facilmente 
ensaiadas.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
014
FIGURA 5 - William Edwards Deming
Fonte: MOONMENTUM [Internet]. 
William Edwards Deming (1900-1993) ou simplesmente Deming, 
é um dos mais celebrados gurus da qualidade. Mesmo sendo 
estatístico, a sua orientação foi mais filosófica. Ele destacava que a 
qualidade estava também relacionada a profundas transformações 
no relacionamento entre empresa, funcionários, fornecedores e 
clientes. Nos EUA, país de seu nascimento, ficou conhecido pela 
melhoria dos processos produtivos durante a Segunda Guerra 
Mundial, porém, o seu reconhecimento como mestre da qualidade 
se deve ao seu trabalho no Japão, trabalho este relacionado à 
melhoria da qualidade no projeto, produto e vendas através da 
aplicação de métodos estatísticos como a análise de variantes e 
teste de hipóteses. 
William Edwards 
Deming destacava 
que a qualidade 
estava também 
relacionada 
a profundas 
transformações 
no relacionamento 
entre empresa, 
funcionários, 
fornecedores e 
clientes. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
015
Fonte: QUALITY CONTROL ARTICLES [Internet]. 
FIGURA 6 - Walter Andrew Shewhart
Walter Andrew Shewhart (1891-1967) era físico, engenheiro e 
estatístico, nascido nos EUA. Ficou conhecido como o pai do 
Controle Estatístico da Qualidade. A contribuição mais importante 
de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a indústria foi o 
desenvolvimento do Controle Estatístico de Qualidade. Shewart 
observou que era improvável que duas peças fossem fabricadas 
precisamente de acordo com as mesmas especificações. Na sua 
opinião, haveria um certo grau de variação das matérias primas, 
da habilidade dos operadores e dos equipamentos e todos esses 
fatores acabam contribuindo para a qualidade ou não do produto 
final. Até a mesma peça produzida por um único operador, numa 
única máquina, provavelmente revelaria alguma variação com o 
tempo. Shewhart utilizou a estatística para determinar os limites das 
variações, além de métodos gráficos de representação de valores 
de produção para avaliar se eles ficavam dentro da faixa aceitável. 
As suas principais contribuições foram o controle estatístico de 
processos, as cartas de controles e a inspeção por amostragem.
A contribuição 
mais importante de 
Shewhart tanto para 
a Estatística quanto 
para a indústria foi o 
desenvolvimento do 
Controle Estatístico 
de Qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
016
FIGURA 7 - Joseph Moses Juran
Fonte: FUNDATIA “PREMIUL ROMAN PENTRU CALITATE" J. M. Juran [Internet]. 
Joseph Moses Juran (1904-2008) contribuiu decisivamente 
no movimento japonês em prol da qualidade. Para Juran, a 
administração da qualidade compreendia três processos básicos: 
planejamento, controle e melhoria. Esses três processos ficaram 
conhecidos como a Trilogia de Juran. Ao contrário de Crosby, Juran 
não acreditava que a implantação da qualidade fosse simples, mas 
também não entendia como tão complexa, conforme Deming. Foi 
o pioneiro na aplicação dos conceitos da qualidade à estratégia 
empresarial, destacando que a falta de qualidade estava na falta de 
planejamento organizacional.
Para Juran, a 
administração 
da qualidade 
compreendia três 
processos básicos: 
planejamento, 
controle e melhoria.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
017
FIGURA 8 - Armand Feigenbaum
Fonte: MAESTROS DE LA CALIDAD [Internet]. 
Armand Feigenbaum (1922) foi um expert em qualidade da General 
Eletric em Nova Iorque, EUA. Feigenbaun deu origem ao conceito de 
Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control), tratando-o 
como questão estratégica que demanda profundo envolvimento de 
todos dentro da organização. Empregou ainda a noção de custos da 
qualidade, enfatizando aos administradores que os investimentos 
feitos em qualidade geravam retornos maiores do que os realizados 
em outras áreas. Para Feigenbaun nove fatores fundamentais 
afetam a qualidade, os 9M’s de Feigenbaun: Mercados (Markets); 
Dinheiro (Money); Gerência (Management); Pessoas (People); 
Motivação (Motivation); Materiais (Materials); Máquinas (Machines); 
Métodos (Methods); Montagens do produto requisito (Mounting 
product requirements).
Para Feigenbaun 
nove fatores 
fundamentais afetam 
a qualidade, os 9M’s 
de Feigenbaun.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
018
FIGURA 9 - Kaoru Ishikawa
Fonte: QUALIDADE BRASIL [Internet]. 
Kaoru Ishikawa (1915-1989) foi um engenheiro de controlede 
qualidade no Japão. Ishikawa criou os famosos Círculos de Controle 
da Qualidade (CCQ). Além dos CCQ, as sete ferramentas de Ishikawa 
constituem importante instrumento de auxílio nos processos de 
controle da qualidade. Ele acreditava ainda que as sete técnicas 
podiam ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu 
o conceito de cliente. Para ele, cliente seria qualquer funcionário 
que recebia como insumo os resultados do trabalho executado 
anteriormente por um colega. Ishikawa é conhecido e sempre 
lembrado pela ferramenta Diagrama de Espinha de Peixe, o famoso 
Diagrama de Ishikawa.
Ishikawa é 
conhecido e sempre 
lembrado pela 
ferramenta Diagrama 
de Espinha de Peixe, 
o famoso Diagrama 
de Ishikawa.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
019
FIGURA 10 - Philip Crosby
Fonte: QUALIDADE BRASIL [Internet]. 
Philip Crosby (1926-2001) foi um empresário e escritor norte 
americano que contribuiu para a Teoria da Gestão e Métodos 
de Gestão da Qualidade. Crosby criou a concepção Zero Defeito 
e popularizou o conceito de fazer certo da primeira vez. Ele é o 
único entre os mestres que considera a qualidade um conceito 
muito simples. Para ele se o gerenciamento demandar um padrão 
mais alto de performance e se este padrão for comunicado, então 
o “defeito zero” é possível. As técnicas não preventivas como 
inspeção, teste e controle da qualidade, são pouco eficazes, assim, 
a prevenção deve ser ponto a ser seguido. É conhecido também 
pelos 4 Absolutos da Qualidade: Definição; Sistema; Padrão de 
Desempenho; Medida.
Crosby criou a 
concepção Zero 
Defeito e popularizou 
o conceito de fazer 
certo da primeira 
vez. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
020
O modelo 
japonês
Quando se fala do Modelo Japonês é de se esperar que todas as 
técnicas e filosofias da qualidade dos dias atuais vieram do país. 
No entanto, o modelo Japonês nada mais é do que um sistema 
administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas 
que foram introduzidas no país após a Segunda Guerra Mundial. O 
modelo Japonês do qual falamos é conhecido no Japão como Total 
Quality Control ou simplesmente Controle da Qualidade Total. Na 
realidade existem muitas considerações a respeito da “Qualidade 
Total”. Ficamos com o conceito de Falconi (2004):
[...] qualidade total são todas aquelas dimensões que 
afetam a satisfação das necessidades das pessoas e 
por consequência a sobrevivência da empresa.
Ressalta-se que o TQC japonês é diferente do TQC destacado 
anteriormente quando falamos de Feignbaum, por isto, em 
alguns países, a sigla utilizada é o CWQC (Company Wide Quality 
Control). O TQC japonês foi o marco da Terceira Revolução 
Industrial e, consequentemente, da Terceira Era da Qualidade. 
Dentre os princípios fundamentais do sistema está a participação 
de todos (setores e empregados) no estudo e condução da 
qualidade nas organizações.
O modelo Japonês 
nada mais é do 
que um sistema 
administrativo 
aperfeiçoado no 
Japão, a partir de 
ideias americanas 
que foram 
introduzidas no país 
após a Segunda 
Guerra Mundial.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
021
FIGURA 11 - Aperfeiçoamento do TQC japonês
Aperfeiçoamento do TQC Japonês
1. Aproveita o 
trabalho de Taylor 
– empregando 
o método 
cartesiano, da 
racionalidade.
2. Utiliza as técnicas 
de Shewart – 
com o controle 
estatístico nos 
processos de 
produção.
3. Aproveita o 
conhecimento 
de Juran – 
conceitos de 
qualidade na 
visão ocidental.
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Um dos grandes feitos dos japoneses, então, foi conseguir 
estabelecer um equilíbrio na economia do país logo após 
a Segunda Guerra Mundial, utilizando para isto um Modelo 
Japonês de Administração. O marco do Modelo Japonês é o 
Sistema Toyota de Produção, é claro, da Toyota. Naquela época, 
a indústria japonesa tinha alcançado a produtividade com 
escassez de recursos, o que impedia a empresa de adotar o 
modelo da produção em massa marco da Segunda Revolução 
Industrial (Taylor e Ford). Não era possível produzir em grandes 
quantidades, gerando estoques. Logo, a produção deveria ser 
enxuta, por isto, o Sistema Toyota de Produção foi também 
chamado de Produção Enxuta ou Lean Manufacturing. 
O Sistema Toyota de Produção objetivava a qualidade dos 
produtos reduzindo os estoques e custos, sendo uma combinação 
dos princípios e técnicas de qualidade total, da administração 
científica e das tradições culturais japonesas. O Sistema Toyota foi 
criado por membros da família Toyota e foi baseado nas técnicas 
de Henry Ford e Frederick Taylor. Os princípios mais importantes 
do Sistema Toyota são: eliminação de desperdícios e fabricação 
com qualidade.
O marco do Modelo 
Japonês é o 
Sistema Toyota de 
Produção.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
022
O princípio de eliminação de desperdícios era aplicado à fábrica, 
constituindo a produção enxuta (lean production) que consiste em 
fabricar com o máximo de economia de recursos. O princípio da 
fabricação com qualidade era produzir sem defeitos, não deixando 
de ser também uma forma de eliminar desperdícios.
Além dos dois princípios citados acima, a Toyota também tem um 
terceiro princípio que é essencial para o funcionamento dos outros 
dois. O comprometimento e envolvimento dos funcionários ao lado 
da fabricação com qualidade e da eliminação de desperdícios. 
O Sistema Toyota de Produção foi um marco e até os dias 
atuais coloca a Toyota em evidência no campo da qualidade e 
produtividade. O modo como a empresa fabricava e concebia 
os seus produtos foi durante muito tempo, e ainda, uma arma 
competitiva poderosa dando credibilidade e confiabilidade à marca. 
Atualmente, a Toyota é uma das maiores fabricantes de automóveis 
do mundo com números expressivos de lucratividade. Esse sucesso 
se deve a sua notável reputação no critério de qualidade do produto, 
resultado de uma precisa qualidade nos processos de produção.
A qualidade 
no Brasil
Avaliar como o cliente relaciona-se com a organização 
e qual o nível de satisfação, insatisfação e fidelidade do 
cliente são alguns aspectos apresentados no critério 
“clientes” do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) 
da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Esse critério 
aborda, entre outros aspectos, os processos gerenciais 
relativos ao relacionamento com clientes, o que de 
certa forma obriga as organizações a aprenderem a 
monitorar os clientes e o mercado. Fonte: (FUJIHARA, 
2013 [Online]). 
Todo o movimento da Qualidade no Brasil se inicia na década 
de 90. A globalização da economia, a abertura de mercado e a 
O princípio da 
fabricação com 
qualidade era 
produzir sem 
defeitos, não 
deixando de ser 
também uma 
forma de eliminar 
desperdícios.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
023
competitividade fizeram com que as universidades e depois as 
empresas voltassem a atenção para a Qualidade. Professores, 
pesquisadores e cientistas procuraram entender o que havia de 
intrigante no modelo japonês de qualidade. A partir desse período 
surgiram publicações na área e as empresas brasileiras passaram 
a adotar sistemas de gestão da qualidade desenvolvidos no 
Japão, como a Gestão pela Qualidade Total - TQC, a Manutenção 
Produtiva Total – TPM e a Produção Enxuta – Just-In-Time ou Lean 
Manufacturing (inspirado no Sistema Toyota de Produção). Ainda 
na década de 90, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional 
da Qualidade, responsável pelo prêmio de maior reconhecimento 
de excelência de gestão, que utilizou como referência para seus 
critérios os Prêmios Malcolm Baldridge (Estados Unidos) e o 
Europeu.
Em outubro de 2013, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) completou 
22 anos de atuação. Trata-se de um marco no movimento pela 
excelência da gestão, que reúne milhares de pessoas em rede em prol da 
disseminação da causa e inserção das organizaçõese do Brasil na rota da 
competitividade mundial.
Fonte: FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FQN. Sobre a FNQ.
O governo brasileiro, com o objetivo de disseminar a Qualidade 
em todas as instituições, públicas e privadas, criou o Programa 
Brasileiro para Qualidade e Produtividade. 
Ainda no final da década de 90, e já neste milênio, cresceu a 
utilização das técnicas de Seis Sigma, para garantir a estabilidade 
de processos, com o objetivo de reduzir à quase zero o número 
de não-conformidades, além da disseminação das normas da 
qualidade (normas ISO), abordadas com detalhes em outra unidade 
desse livro.
O governo brasileiro, 
com o objetivo 
de disseminar a 
Qualidade em todas 
as instituições, 
públicas e privadas, 
criou o Programa 
Brasileiro para 
Qualidade e 
Produtividade. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
024
1. Pesquisa realizada em 2010 pela consultoria Allcon aponta que 
para 78% das empresas o papel do profissional de qualidade é 
adequar a empresa para as certificações ISO. Por isso, apenas 
1,9% das empresas atuam na cultura organizacional, e apenas 
0,9% se voltam para os colaboradores da organização. 
Fonte: FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ. Elevar 
a competitividade brasileira está na ordem do dia do País. 
2. O Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), concedido pela FNQ, 
constitui o maior reconhecimento público à excelência da gestão 
das organizações com sede no Brasil. 
3. Em 2012, a 21ª edição do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), 
reconheceu um número recorde de empresas, foram 13 ao total, 
sendo 6 Premiadas. O maior número desde sua primeira edição, 
em 1992. 
Fonte: FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ. PNQ.
Considerando todos os assuntos elucidados e a qualidade no 
contexto atual, vejamos um exemplo prático do que acontece no 
modelo de telefonia.
Case - O sucesso do modelo de telefonia
O número de telefones celulares habilitados deve ultrapassar este ano 
o da população brasileira. Segundo levantamento da Agência Nacional 
de Telecomunicações (Anatel), em agosto último haviam no país 189,4 
milhões de telefones móveis, uma proporção (97,96%) de quase um 
aparelho por habitante.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
025
Como 84% dos brasileiros vivem hoje em áreas urbanas, e mais de 70% em 
cidades médias e grandes, a telefonia móvel se transformou no principal canal 
de comunicação de jovens e adultos. Seja por chamadas de voz, mensagens de 
texto ou acesso à internet, os brasileiros usam hoje o celular tão rotineiramente 
que não aceitam mais um serviço de qualidade apenas sofrível. A cobertura 
deve ser a maior possível e a queda do sinal causa irritação ao usuário. Isso seria 
impensável anos atrás, antes de se adotar um modelo de competição no setor 
de telecomunicações. As operadoras disputam cliente por cliente, e o resultado 
é que há participação equilibrada das principais no mercado (a empresa líder 
detém uma fatia de 30% e a que está em quarto lugar, 20%).
No antigo modelo de monopólio estatal, a telefonia celular era um luxo. 
E mesmo a telefonia fixa não estava disponível na maior parte do Brasil. 
Com a privatização, concessionárias e operadoras autorizadas tiveram 
de cumprir programas de investimento para universalizar o serviço. O 
avanço tecnológico do setor criou novos desafios, entre os quais o acesso 
à internet em alta velocidade. A agência reguladora também estuda a 
possibilidade de as operadoras oferecerem linhas fixas com a cobrança 
de assinaturas que mesmo famílias de renda muito baixa possam pagar.
Ao transferir para várias empresas a responsabilidade por conduzir os 
investimentos em telecomunicações, o governo foi liberado para atuar 
em programas sociais específicos apoiando-se nessa infraestrutura. 
No fim deste ano, com apoio das operadoras, provavelmente as 70 mil 
escolas públicas do país terão laboratórios de informática conectados à 
internet. E a proposta de adotar esse sistema público de um computador 
por aluno será factível em prazo relativamente curto. O resultado prático 
de iniciativas como essa tem sido fantástico. A evasão escolar em escolas 
onde o computador está presente em todas as salas de aula diminuiu para 
menos de 1%, enquanto nas demais tal índice pode chegar a 26%.
A experiência brasileira no setor de telecomunicações deveria servir 
de alerta quando o governo tem recaídas estatizantes e monopolistas, 
como está acontecendo, por exemplo, nas mudanças pretendidas para 
exploração de futuros campos de petróleo na camada do Pré-sal. Ou 
mesmo com o plano para instalação de banda larga supostamente em 
municípios do interior.
A experiência 
brasileira no setor de 
telecomunicações 
deveria servir de 
alerta quando 
o governo tem 
recaídas estatizantes 
e monopolistas.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
026
O mercado certamente não é uma panaceia, capaz de resolver qualquer 
tipo de problema. Para funcionar bem, como um poderoso instrumento em 
condições de atender os anseios de consumo da população, o mercado 
às vezes precisa de regulação do Estado. Esse modelo foi a razão do 
sucesso das telecomunicações no Brasil. Querer voltar a um passado 
de ineficiência e mau atendimento à população só se justifica devido ao 
fundamentalismo ideológico.
Fonte: JORNAL O GLOBO, 23 set. 2010.
No texto fica claro que a mudança do modelo de telefonia trouxe vários 
benefícios ao setor, melhorando a qualidade de comunicação entre as 
pessoas e, desta, forma, do serviço. No entanto, o sucesso do modelo se 
deve a um conjunto de ações de todos os envolvidos no processo: empresas, 
trabalhando na melhoria da qualidade dos produtos; governo, trabalhando na 
infraestrutura de apoio; clientes, buscando a satisfação através de modelos 
de telefone, sua utilização e qualidade do serviço prestado. Não podemos 
esquecer que as empresas têm hoje condições suficientes para monitorar 
e melhorar qualidade do serviço prestado através das informações obtidas 
pelos SAC´s (Serviços de Atendimento ao Consumidor). 
As empresas têm 
hoje condições 
suficientes para 
monitorar e melhorar 
qualidade do serviço 
prestado através das 
informações obtidas 
pelos SAC´s (Serviços 
de Atendimento ao 
Consumidor). 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
027
Revisão
Nessa unidade, estudamos os conceitos de qualidade teorizados 
por David Garvin, como:
QUADRO 3 - Conceitos de qualidade segundo David Garvin
Transcendente:
Qualidade é 
aquilo que é 
entendido por 
intuição, mas 
que é difícil de 
ser comunicado, 
como beleza e 
amor.
Baseado no 
consumidor: 
Qualidade é 
baseada na 
satisfação do 
consumidor. Se 
ele esta satisfeito, 
então o produto 
tem qualidade
Baseado no 
produto: 
Qualidade é 
baseada nos 
atributos ou 
componentes 
do produto.
Baseado na 
produção:
 Se o produto está 
dentro das normas 
e especificações 
da produção, 
então o produto 
tem qualidade.
Baseado 
no valor:
 
Se o produto é 
percebido como 
bom para o preço, 
então tem boa 
qualidade.
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Estudamos ainda quais são os principais “gurus” da qualidade e as 
suas principais contribuições. São eles: Taylor, Deming, Shewart, 
Ishikawa, Juran, Feigenbaum, Crosby.
Fizemos uma reflexão sobre as eras da qualidade e com isto 
chegamos a seguinte conclusão: A Segunda Guerra Mundial, ou as 
guerras, foram um marco importante quanto ao foco da qualidade. 
Antes, o foco estava no produto, depois passou a ser no processo, 
conforme pode ser observado no esquema abaixo:
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
028
GRAFICO 1- Evolução da qualidade
Produto Processo
Mestre
Supervisor
Núcleo de 
Inspetores
Controle 
Estatístico
Controle Total 
de Qualidade
Garantia de 
qualidade 
Elaborado pelo Autor, layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Segunda Guerra Mundial
FIGURA 12 - Eras da qualidade
PrimeiraEra da Qualidade Segunda Era da Qualidade Terceira Era da Qualidade
Primeira Revolução Industrial 
- Século XVIII - Qualidade no 
produto final
Segunda Revolução Industrial 
– Primeira metade do Século 
XX -Qualidade no processo e 
no produto
Terceira Revolução Industrial 
– Década de 60 - Século XX - 
Qualidade Total
 Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
029
A Qualidade pode ser conceituada de várias formas. Depende do ponto 
de vista, da situação... Vamos conhecer alguns destes conceitos? 
No artigo “Definindo Qualidade”, disponível no link http://www.
banasqualidade.com.br/2012/portal/qualidade.asp, você encontra 
informações que enriquecerão seu aprendizado. Acompanhe a seguir 
alguns dos conceitos apresentados. 
QUADRO 4 - Definindo qualidade
QUALIDADE DA 
ORGANIZAÇÃO
 
QUALIDADE DE 
PROCESSO
 
 
QUALIDADE 
NO TRABALHO 
DIÁRIO
 
QUALIDADE 
DE VIDA NO 
TRABALHO
QUALIDADE 
ORIENTADA AO 
CLIENTE
Resultado conjunto do nível de cumprimento da sua missão principal, da 
qualidade dos processos, produtos e serviços, do perfil de motivação de 
seus membros e do grau de satisfação de seus clientes
a) Medida estatística da qualidade de um material, item, produto ou serviço 
obtido por um determinado processo. Pode ser qualitativa (atributos) ou 
quantitativa (variáveis). 
b) Integração eficaz das operações e atividades que compõem um 
processo. A forma de medida mais comum da qualidade de um processo 
é a porcentagem de unidades não-conformes ou defeituosas.
Processo de melhoria contínua das rotinas diárias e repetitivas e das 
condições de trabalho, incluindo a prevenção sistemática de problemas, 
que dá consistência às operações e aos resultados e identifica claramente 
as responsabilidades individuais, visando a satisfação do cliente. É a 
aplicação do ciclo PDCA no trabalho diário.
Conceito associado com a satisfação e felicidade do trabalhador com 
o local de trabalho. A QVT varia, dentre outros fatores, em função dos 
relacionamentos racionais e afetivos dos grupos de trabalho entre si, das 
pessoas entre elas, com o trabalho que fazem, com os ambientes físicos 
(locais, equipamentos, materiais etc.), com a própria empresa, com os 
grupos formais e informais, e com a coordenação dos trabalhos e das 
atividades pessoais e grupais.
Encantar o Cliente; Excelência Voltada ao Cliente; Momentos da Verdade; 
Qualidade Percebida; Requisitos Válidos; Satisfação de Clientes; Valor; 
Valor Agregado; Voz do Cliente.
Fonte: BANAS QUALIDADE [Internet].
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 1
030
Acesse o link http://www.banasqualidade.com.br/2012/portal/qualidade.
asp para visualizar todos os conceitos. 
No site www.banasqualidade.com.br é possível ainda ter acesso a 
diferentes assuntos relacionados a qualidade. Consulte-o!
Ferramentas 
da qualidade 
• Definições e 
idealizadores
• As ferramentas 
e sua utilização
• Benefícios da 
aplicação das 
ferramentas da 
qualidade
• Revisão
Introdução
Nesta unidade, você conhecerá e entenderá a contribuição 
das ferramentas da qualidade e de seus idealizadores para 
as organizações. Tratam-se de ferramentas que ajudam na 
identificação de problemas e no auxílio para tomada de decisões, 
sendo, portanto, poderosas na melhoria contínua das diversas 
atividades produtivas.
Para começar, imagine uma situação em que uma empresa 
qualquer tem uma cartela de fornecedores e pretende fazer um 
levantamento simples para entender quais deles apresentam 
os maiores problemas em relação à entrega de produtos com 
defeitos (problemas de qualidade). É de se esperar que, caso a 
empresa tenha um pequeno número de fornecedores e poucas 
quantidades de itens entregues, a análise possa ser feita através de 
um levantamento de dados e uma simples compilação numa tabela 
Excel, certo?
Agora imagine uma montadora de aeronaves, com uma cartela 
de centenas de fornecedores em sua cadeia produtiva, com 
milhares de itens em sua estrutura de produto.
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
FIGURA 13 - Montadora de aeronaves
Não poderíamos identificar, com um simples levantamento de 
números, quais fornecedores apresentariam os maiores problemas 
de qualidade em relação aos produtos fornecidos para a montadora. 
Através da utilização de uma ferramenta da qualidade, a empresa 
pode determinar com mais propriedade esses fornecedores e, 
dessa forma, agir com precisão sobre os responsáveis pelos 
maiores problemas de má qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
035
As sete ferramentas do controle de qualidade podem ser utilizadas 
para resolver a maioria dos assuntos relacionados à qualidade nas 
organizações. Veja a seguir:
Definições e 
idealizadores
QUADRO 5 - Ferramentas de controle de qualidade
FERRAMENTA DEFINIÇÃO
1. Diagrama ou 
Gráfico de Pareto
2. Diagrama de 
Causa e efeito ou 
Espinha-de-Peixe ou 
de Ishikawa
Essa ferramenta tem no nome “Pareto” o seu fundamento, ou seja, 
evidenciar itens, produtos ou variáveis (em ordem crescente) que mais 
impactam em determinado efeito. Juran foi um importante teórico que 
contribuiu para a utilização dessa ferramenta baseando-se no princípio 
de que a maioria das perdas tem poucas causas. 
Vilfredo Pareto era um economista italiano que, em 1897, publicou 
um estudo sobre a distribuição de renda e, através dele, percebeu-
se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme. 
Percebeu-se que havia uma grande concentração (80%) nas mãos de 
uma pequena parcela da população (20%). Também conhecida como 
a “Regra dos 80/20”, a Lei de Pareto diz que, para cada fenômeno, 80% 
das consequências vêm de 20% das causas.
 
Fonte: Julio Cesar de Souza Santos. A Lei de Pareto na Solução de 
Problemas Empresariais. Site “Meu artigo”.
Tem como finalidade explorar e indicar todas as causas possíveis de 
uma condição ou um problema específico, ou seja, representar a relação 
entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir 
para esse efeito. Essa ferramenta foi proposta por Kaoru Ishikawa, em 
1943, sendo aperfeiçoada nos anos seguintes.
3. Histograma Ferramenta que mostra a distribuição de dados através de um gráfico 
de barras, indicando o número de unidades em cada categoria. Pode 
ser definido como um gráfico de representação de uma série de dados. 
Constata-se que o termo histograma foi utilizado, pela primeira vez, em 
1895 pelo matemático Karl Pearson.
4. Folha de Verificação Trata-se de uma tabela ou planilha usada para coleta e análise de dados. 
Pode ser ainda um formulário planejado, em que os dados coletados 
são preenchidos e registrados para depois serem verificados. O Controle 
Estatístico do Processo, criado por Shewart, foi o marco no que tange a 
necessidade de coleta de dados através de tabelas e planilhas.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
036
5. Diagrama ou Gráfico 
de Dispersão
Gráfico que mostra o que acontece com uma variável quando a outra 
muda, testando, dessa forma, possíveis relações de causa e efeito.
6. Diagrama ou Gráfico 
de controle
Utilizado para o acompanhamento e monitoramento de dados durante 
um processo e um período de tempo, determinando uma faixa chamada 
de tolerância. 
7. Fluxograma Ilustração sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando a 
relação entre cada uma delas.
Elaborado pelo Autor, layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Essas ferramentas da qualidade foram estruturadas com base 
em conceitos e práticas existentes na época em que foram 
concebidas. Não destacamos quando cada uma delas surgiu, 
entretanto, foi Ishikawa que as organizou especificamente para 
aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 60 do 
século passado.
As ferramentas da qualidade têm sido muito importantes para a 
implantação de sistemas de gestão no que diz respeito àmelhoria da 
qualidade dos produtos e processos. Elas fazem parte de um grupo de 
métodos estatísticos elementares, que devem ser de conhecimento de 
todas as pessoas envolvidas com a empresa. Sendo assim, devem fazer 
parte dos programas básicos de treinamentos das organizações.
As ferramentas 
e sua utilização
A competitividade atual e a necessidade de respostas rápidas na 
resolução de problemas no cotidiano das organizações exigem 
o uso de ferramentas da qualidade. Agora você irá conhecer 
em detalhes as sete ferramentas inicialmente apresentadas e 
idealizadas por Ishikawa. No entanto, existem outras ferramentas 
A competitividade 
atual e a 
necessidade de 
respostas rápidas 
na resolução de 
problemas no 
cotidiano das 
organizações exigem 
o uso de ferramentas 
da qualidade. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
037
da qualidade: o PDCA, 5W2H, brainstorming, que você terá ainda a 
oportunidade de conhecer em outras unidades.
Diagrama ou gráfico de Pareto
Em termos de melhoria da qualidade, grande parte dos problemas 
(80%) são produzidos por apenas algumas causas essenciais (20%). 
Listamos alguns exemplos para você entender melhor:
80% do lucro de uma organização 
provém de apenas 20% de seus 
produtos ou serviços;
20% de itens estocados 
correspondem a 80% do valor 
monetário total de todos os 
itens estocados. 
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
FIGURA 14 - Problemas e causas
80% das reclamações dos 
clientes surgem a partir de 20% de 
seus produtos ou serviços;
20% de sua força de vendas 
responde por 80% do faturamento 
da sua empresa.
80% dos atrasos no cronograma 
surgem a partir de 20% das 
possíveis causas dos atrasos;
20% de defeitos nos sistemas 
operacionais causam 80% dos 
seus problemas.
É claro que, na prática, não teremos sempre essa relação 80-20. 
No entanto, devemos entender que o que vale é a certeza do menor 
estar diretamente relacionado ao maior, independentemente se é: 
80-20, 75-25, 85-15, 70-30, etc. Por exemplo, pode ser que 75% 
dos defeitos correspondam a 20% dos itens e não necessariamente 
a 80% dos defeitos. O fato é que uma menor porcentagem está 
relacionada a uma maior porcentagem, sempre.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
038
Veja abaixo os passos que devem ser seguidos para construir um 
diagrama ou gráfico de Pareto, com o qual é possível analisar itens 
com defeito, lista de fornecedores, itens estocados, volume de 
vendas, etc.:
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
1º Passo: Criar uma tabela estabelecendo as variáveis e sua frequência 
em porcentagem;
2º Passo: Organizar as linhas na ordem decrescente de importância das 
causas, ou seja, a causa mais importante primeiro;
3º Passo: Adicionar uma coluna de percentual acumulado para a 
variável;
4º Passo: Destacar as variáveis no eixo X, em formato de barras e o 
percentual acumulado no eixo Y, em formato de linha (o que vai gerar uma 
curva quando os pontos representativos forem ligados uns aos outros);
5º Passo: Verificar na linha o percentual acumulado dos fatores em 
relação ao total;
6º Passo: Desenhar uma linha vertical em 80% do eixo Y ou o valor 
correspondente. Essa linha tem a função de separar as variáveis 
importantes (que ficam à esquerda da linha) das menos importantes ou 
triviais (que ficam à direita).
FIGURA 15 - Passos para diagrama ou gráfico de Pareto
Veja a aplicação da análise de Pareto para melhorar a qualidade de itens 
comprados. No exemplo, é possível observar a relação entre a quantidade 
de itens defeituosos por tipo de fornecedor.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
039
Na tabela abaixo, temos uma lista de 15 fornecedores em uma coluna e em 
outra, a quantidade de itens defeituosos de cada um.
Observe que não estamos considerando valor, importância e nem a quantidade 
de cada item que o fornecedor entrega. O que importa aqui é a quantidade de 
itens defeituosos de cada fornecedor.
TABELA 1 - Lista de fornecedores e quantidade de defeituosos
Fonte: Elaborado pelo Autor.
 Fornecedor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
M
N
O
1
3
2
39
4
18
1
2
1
12
2
6
1
58
Quantidade de 
Defeituosos
1. O primeiro passo é totalizar a quantidade de defeituosos e depois 
ordenar os fornecedores em ordem decrescente de quantidade 
de defeituosos. Observe como deverá ficar o quadro.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
040
TABELA 2 - Quantidade de defeituosos em ordem decrescente
 Fornecedor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
L
M
N
O
1
3
2
39
4
18
1
2
1
12
2
6
1
58
Quantidade de 
Defeituosos
 Fornecedor
O
D
G
K
M
F
B
E
L
C
I
A
J
H
N
TOTAL
58
39
18
12
6
4
3
3
2
2
2
1
1
1
1
153
Quantidade de 
Defeituosos
Fonte: Elaborado pelo Autor.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
041
2. Em seguida deve-se calcular a participação individual de cada 
fornecedor (%). Para efetuar esse cálculo, divide-se a quantidade 
de produtos defeituosos que cada fornecedor tem pela somatória 
da quantidade de todos os fornecedores. Em seguida, multiplica-
se o valor por 100 para chegar à porcentagem individual. 
Por exemplo: para o fornecedor O, divide-se a quantidade de 
defeituosos desse item (58) pelo total de defeituosos (153) 
e multiplica-se por 100, chegando ao valor de 37,91%. Esse 
procedimento é feito para todos os outros fornecedores.
Valor de cada item X 100 = porcentagem individual 
Total de defeitos
Exemplo para o fornecedor O:
 58 X 100 = 37,91%
153
Depois calcula-se a participação acumulada, também em porcentagem: 
somatório do item mais o acumulado anterior. Por exemplo: o primeiro 
item da coluna (O) possui porcentagem individual de 37,91%. Por ele ser 
o primeiro, o seu valor é o mesmo para a porcentagem acumulada. Para o 
segundo item (D), a porcentagem acumulada é a porcentagem acumulada 
do item anterior (37,91%) somada com a porcentagem individual do item 
D, que é 25,49%, chegando a uma porcentagem acumulada de 63,40%. 
Esse procedimento é realizado para todos os itens até o último, quando a 
porcentagem acumulada deve ser igual a 100%.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
042
TABELA 3 - Participação individual e acumulada (%)
Fornecedor Fornecedor
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
O
D
G
K
M
F
B
E
L
C
I
A
J
H
N
TOTAL
1
3
2
39
3
4
18
1
2
1
12
2
6
1
58
58
39
18
12
6
4
3
3
2
2
2
1
1
1
1
153
37,91
25,49
11,76
7,84
3,92
2,61
1,96
1,96
1,31
1,31
1,31
0,65
0,65
0,65
0,65
37,91
63,40
75,16
83,01
86,93
89,54
91,50
93,46
94,77
96,08
97,39
98,04
98,69
99,35
100,00
Quantidade de 
Defeituosos
Quantidade de 
Defeituosos
Participação 
individual (%)
Participação 
acumulada (%)
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
3. Os dados em (2) originam o gráfico de Pareto apresentado abaixo. 
GRÁFICO 2 - Diagrama ou gráfico de Pareto da participação 
dos fornecedores no total dos defeitos
Fornecedor
Pa
rt
ic
ip
aç
ão
 in
di
vi
du
al
 (%
)
Pa
rt
ic
ip
aç
ão
 a
cu
m
ul
ad
a 
(%
)
A tabela anterior foi transcrita abaixo, mas com a identificação dos 
fornecedores em três tipos (A, B e C). Os representados pelo tipo A (20%) 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
043
correspondem a 75% do total de defeituosos. Logo, você deve notar que 
se ações de qualidade forem tomadas sobre os 3 primeiros fornecedores, 
elimina-se aproximadamente 75% dos defeitos.
TABELA 4 - Tipos de fornecedores
Fornecedor
O
D
G
K
M
F
B
E
L
C
I
A
J
H
N
TOTAL
58
39
18
12
6
4
3
3
2
2
2
1
1
1
1
153
37,91
25,49
11,76
7,84
3,92
2,61
1,96
1,96
1,31
1,31
1,31
0,65
0,65
0,65
0,65
37,91
63,40
75,16
83,01
86,93
89,54
91,50
93,46
94,77
96,08
97,39
98,04
98,69
99,35
100,00
Quantidade de 
Defeituosos
Participação 
individual (%)
Participação 
acumulada (%)
TIPO A
20% dos fornecedores 
(3 fornecedores) representam 
a maior quantidade de itens 
defeituosos (75%).
TIPO B
33% dos fornecedores 
(5 fornecedores) representam 
uma quantidadeintermediária de 
itens defeituosos (18%).
TIPO C
33% dos fornecedores 
(7 fornecedores) representam 
uma quantidade menor de itens 
defeituosos (7%)
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Em geral, a classificação A, B e C segue a seguinte característica: 
TABELA 5 - Caraterísticas dos tipos A, B e C
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Tipo A (relação 80% – 20%)
Tipo b (relação 15% – 30%)
Tipo C (relação 5% – 50%)
Resumindo, o Diagrama ou Gráfico de Pareto fornece informações que 
contribuem para uma ação sobre as áreas onde maiores ganhos podem 
ser obtidos. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
044
Essa ferramenta é muito importante porque permite identificar pequenos 
problemas que são críticos e causam grandes perdas.
Diagrama de causa e efeito 
O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como Espinha 
de Peixe devido ao seu formato, como pode ser visualizado na 
figura abaixo:
FIGURA 16 – Diagrama de causa e efeito
Site do Administrador[Online], layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
MÉTODO
MEIO AMBIENTE
MEDIÇÃO
MÁQUINA
MÃO DE OBRA
MATÉRIA-PRIMA
Resultado
CAUSAS EFEITO
Observando o diagrama, você deve perceber que as causas de um 
efeito estão relacionadas a 6M´s: 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
045
FIGURA 17 - M´s do Diagrama de causa e efeito
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Meio Ambiente
Método
Medição
Máquina
Mão de obra
Matéria-prima
Ou seja, dado um efeito no produto ou em um processo, devemos 
procurar dentro dos quadrados quais poderiam ser as causas 
relacionadas ao 6M´s e que poderiam ser responsáveis pelo 
efeito detectado.
O sucesso no uso da ferramenta está relacionado à formação 
de grupos interdisciplinares, de forma que cada um deles tenha 
condições de detectar diversas possíveis causas para o efeito. 
Dessa forma, cada participante contribui com seu conhecimento 
específico sobre o assunto. 
É importante destacar que todas as causas possíveis devem ser 
consideradas, sejam elas originadas de um consenso entre os participantes 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
046
ou que exista um ou mais deles que não considere determinada causa 
como responsável pelo efeito. Ou seja, não é necessário que a opinião seja 
unânime entre os participantes para se estabelecer determinada causa.
É comum a utilização do brainstorming (chuva de ideias) na determinação 
das possíveis causas de um determinado efeito.
Devido à complexidade de determinados problemas, pode ser 
necessária a construção de um subdiagrama para a causa que o 
grupo considera ser a mais provável. Isso se ocorre quando esse 
fator é composto de subfatores, conforme pode ser observado na 
figura abaixo:
FIGURA 27 - Diagrama de Causa e Efeito com os subdiagramas
Fonte: PESSOA, 2007 citado por PESSOA, 2010 [Blog].
Espinha Grande
Espinha Dorsal
Espinha Pequena
Espinha Média
Característica
Característica 
ou Problema 
(Efeito)
Fatores (Causas)
Histograma
O histograma é um gráfico composto por duas linhas 
perpendiculares. Em y, anota-se o valor da grandeza; em X, são 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
047
anotadas as grandezas. Sobre cada uma, levanta-se uma barra que 
termina na altura relativa ao valor de sua grandeza, gerando assim 
um gráfico de barras. Veja a figura abaixo.
Espessura de arruelas
6 8 10 12 14 16
GRAFICO 3 - Histograma
0 
10
 
20
 
30
 
40
Fonte: Site "Portal Action" [Internet]. 
É possível acompanhar como fazer um histograma no seguinte site: http://
www.portalaction.com.br/content/histograma.
O histograma é utilizado quando os dados são numéricos e 
quando, por exemplo, você quiser ver a forma de distribuição dos 
dados, especialmente para determinar se a saída de um processo 
é distribuído de forma normal. Você deve entender que a área da 
barra é proporcional à frequência do intervalo, dando-nos uma ideia 
visual da distribuição de frequência, bem como a noção sobre o tipo 
de distribuição que representa o efeito ou fenômeno. 
Folha de verificação
Embora simples, a folha de verificação é um bom meio de 
coleta de dados. A partir dela é possível detectar a ocorrência de 
características defeituosas em determinados itens, possibilitando 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
048
a sua correção. Na figura abaixo, você pode observar um exemplo 
dessa ferramenta. Na primeira coluna, observamos determinadas 
ocorrências (defeitos) relacionadas à determinada peça. A 
marcação dessas ocorrências nos lotes possibilita a leitura de onde 
há maior incidência de defeitos.
TABELA 6 - Folha de verificação
 Fonte: Elaborado pelo Autor.
Manchas
Característica Lote
1
Lote
2
Lote
3
Lote
4
Lote
5
Lote
6
Lote
2
Lote
7
Lote
8
Lote
9
Rugosidade
Quebra durante a extração
Falhas de Injeção
Problemas de Soldagem
Existem vários tipos de folhas de verificação. Em alguns casos, 
como a verificação de um item de controle de um processo 
produtivo, as informações podem conduzir diretamente à formação 
de um histograma ou até mesmo a um gráfico de controle.
Diagrama ou Gráfico de dispersão
Essa ferramenta é utilizada para estudar as possíveis relações 
entre duas variáveis, indicando inclusive a existência ou não dessa 
relação e a força desse relacionamento. Um diagrama de dispersão 
é constituído por um eixo horizontal que contém os valores de 
medição de uma variável e um eixo vertical que representa as 
medições da outra variável. A finalidade é mostrar o que acontece 
com uma variável quando a outra é alterada. 
Para construir um diagrama, você deve coletar informações das 
variáveis que você suspeita estar relacionadas, pareando os dados. 
Em seguida, você deve desenhar os eixos do diagrama onde a 
primeira variável (variável independente) estará localizada no eixo 
horizontal e os seus valores devem aumentar à medida que você se 
move para a direita. O eixo vertical deverá conter a segunda variável 
(a variável dependente) e seus valores devem aumentar à medida 
Para construir um 
diagrama, você deve 
coletar informações 
das variáveis que 
você suspeita 
estar relacionadas, 
pareando os dados. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
049
que você se move para cima do eixo. Os dados devem ser plotados 
e o diagrama de dispersão resultante pode ter a seguinte aparência:
GRÁFICO 4 - Diagrama ou gráfico de dispersão
Y = 0.6899x + 1.4366 
R
2 
= 0.5677
V
is
it
as
 r
ec
or
re
nt
es
Tráfego de pesquisa
35
30
25
20
15
10
5
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Fonte: http://www.edti.com.br/como-intepretar-uma-regressao-linear/
A última etapa é a interpretação do diagrama. As variáveis do gráfico 
são ditas positivamente correlacionadas quando a variável em Y 
aumenta com o aumento da variável em X. Quando uma variável 
tem o seu valor diminuído com o aumento da outra, diz-se que as 
mesmas são negativamente correlacionadas.
+ Y e X
- Y e X ou X e Y
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), 
Ănima, 2014.
A venda de carros é negativamente correlacionada com o aumento de 
desemprego. Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de carros.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
050
Esse gráfico permite que façamos uma regressão linear e 
determinemos uma reta, mostrando o relacionamento médio linear 
entre as duas variáveis. 
Entre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como 
ferramenta da qualidade, um de particular importância é a possibilidade de 
inferirmos uma relação causal entre variáveis, ajudando na determinação 
da causa-raiz de problemas.
Fluxograma
Ferramenta útil na determinação e visualização das etapas de um 
determinado processo. O fluxograma utiliza alguns símbolos que 
representam diferentes tipos de ações, atividades e situações. 
Através da representação gráfica é possível compreender de formarápida e fácil a transição de informações ou documentos entre os 
elementos que participam no processo em causa. 
Como fazer um Fluxograma? 
1. Identificar e relacionar todas as ações, tais como as 
atividades ou operações do processo ou procedimentos 
a serem representados (mapeados) no fluxograma. Por 
exemplo: pegar o material X, misturar, esperar, analisar, 
transferir, entregar, decidir, comprar, descartar, etc.;
2. Colocar uma ação dentro de cada bloco do fluxograma em 
sequência lógica de dependência;
3. Interligar os blocos com setas mostrando a relação de 
sequência entre as ações. Na figura abaixo, você pode 
observar alguns dos símbolos utilizados no Fluxograma:
O fluxograma utiliza 
alguns símbolos 
que representam 
diferentes tipos de 
ações, atividades e 
situações. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
051
FIGURA 18 - Símbolos utilizados no fluxograma
Processo 
alternativo
Vários 
documentos Dados
Armazenamento 
interno Documento Atraso
Dados 
armazenados
Operação 
manual
Entrada 
manual
Conector para 
outra página
Conector
Terminação
Processo 
predefinido Preparação Ou Somador
Agrupar Classificar
Mesclar Extrair 
Fonte: FARIA, Caroline [Online].
Podemos citar alguns benefícios do fluxograma:
• Fornece uma experiência de aprendizado para a equipe;
• Fornece uma exibição visual do processo atual;
• Facilita o projeto de um novo processo;
• Demonstra os papéis e as relações entre as etapas e os 
departamentos envolvidos num processo;
• Ajuda a explicar um processo a outras pessoas em um 
treinamento ou quando houver necessidade de passagem 
de informações;
• Indica áreas problemáticas, ciclos desnecessários, 
complexidade e aqueles pontos/áreas onde o processo 
pode ser simplificado;
• Ajuda a identificar o lugar para coletar dados e onde uma 
investigação mais detalhada pode ser necessária;
• Ajuda a identificar quais elementos de um processo pode 
ter um impacto sobre o desempenho;
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
052
• Documenta e padroniza o processo.
Diagrama ou gráfico de controle
Essa ferramenta, muito conhecida e difundida atualmente, é baseada 
em dados estatísticos e tem como princípio que todo processo tem 
variações estatísticas. A partir da determinação dessa variação, 
são calculados os parâmetros que informam se o processo está 
ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator que 
está fazendo com que o mesmo esteja saindo do controle.
Para saber mais, você deve acessar o site onde vai encontrar o passo a 
passo para construir um gráfico de controle: 
DME/ ESALQ/ USP. Qualidade Total. Gráfico de Controle. Disponível em: 
<http://www.esalq.usp.br/qualidade/mod4/pag1_4.htm>. 
Uma forma mais utilizada dessa ferramenta envolve registros 
cronológicos regulares (dia a dia, hora a hora) de uma ou mais 
características (média, amplitude, proporção, etc.). Essas são 
calculadas em amostras obtidas de medições em fases apropriadas 
do processo, sendo os valores dispostos, pela sua ordem, em um 
gráfico que possui uma linha central e dois limites, denominados 
“limites de controle”, conforme pode ser observado na figura a seguir.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
053
GRAFICO 5 - Gráficos de controle
M
éd
ia
s
A
m
pl
it
ud
e
Gráfico x Barra
Gráfico de Amplitude
Peças
Peças
Limite Superior
Limite Central
Limite Inferior
Limite Superior
Limite Central
Limite Inferior
Fonte: Site "Portal Action".
Uma última ferramenta da qualidade, que pode ser destacada como 
a oitava ferramenta, é a estratificação. Consiste no agrupamento de 
informações (dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar 
a ação. O agrupamento da informação é feito com base em fatores 
apropriados que são conhecidos como fatores de estratificação.
A ideia básica da estratificação é que os dados que estão sendo 
examinados necessitam ser protegidos de fatores originários que 
possam conduzir a diferentes características estatísticas.
1. A empresa Refeitex é uma empresa que fornece refeições 
industriais. Nos últimos três meses, observou-se que as sobras 
nos pratos dos usuários atendidos em um refeitório de uma 
fábrica aumentaram consideravelmente, conforme apresenta o 
quadro abaixo.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
054
A quantidade de restos vem aumentando mês a mês. Mas por que isso 
está acontecendo? Na busca por maiores informações, esses dados foram 
estratificados. Não existe uma regra para o tipo de estratificação a ser 
realizado. A empresa Refeitex fez uma primeira estratificação por turno 
de trabalho, para verificar se o aumento das sobras ocorria em todos os 
turnos de forma homogênea, conforme mostrado no quadro abaixo.
TABELA 7 - Primeira estratificação por turno de trabalho
PERÍODO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Turno do dia 20 19 17
Turno da noite 30 51 63
Essa estratificação mostrou que o problema é mais relevante com o 
pessoal do turno da noite. Dessa forma, a empresa Refeitex tem agora o 
problema melhor definido, tornando-se mais fácil determinar e tratar sua 
causa. A empresa pode estratificar novamente, na busca de compreender 
melhor o problema.
A empresa Refeitex considerou então o desperdício de alimentos ocorrido 
no mês de março, apenas para o pessoal do turno da noite e o estratificou 
por dia da semana, conforme TABELA 8 abaixo.
TABELA 8 - Estratificação por dia da semana
PERÍODO SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA
Quantidade 1,0 1,2 0,8 0,7 12,5
Essa segunda estratificação mostra que o maior volume de desperdício ocorre 
no jantar das sextas-feiras. Assim, fica mais fácil verificar a causa do problema: 
alguma coisa está acontecendo nas sextas-feiras à noite. A estratificação 
permitiu isolar o problema, tornando ainda mais fácil a sua solução.
A estratificação deve ser vista pelas empresas como uma importante 
ferramenta da qualidade que age diretamente na causa, auxiliando dessa 
forma na solução do problema.
Fonte: BLOG DA QUALIDADE. Estratificação. 26 fev. 2013. Disponível em: <http://
www.blogdaqualidade.com.br/estratificacao/>. Acesso em: 20 jan. 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
055
2. Tomando por exemplo a distribuição de peso de 200 indivíduos, 
podemos estratificá-lo de diversas formas. Poderíamos utilizar os 
seguintes fatores de estratificação: sexo, idade, etnia. É evidente 
que cada um desses fatores podem influenciar a distribuição. Se 
fizermos uma estratificação por sexo, por exemplo, com certeza 
iremos perceber que o valor médio dos dados estratificados para 
homens e mulheres irão diferir significativamente, uma vez que 
as mulheres, na média, são mais baixas que os homens. 
Alguns exemplos de fatores de estratificação utilizados na indústria são:
• Lote de produto final; 
• Lote de matéria-prima; 
• Máquina utilizada no processo; 
• Operador que efetuou o produto; 
• Turno.
Com as descrições apresentadas, podemos notar que todas as 
ferramentas são de grande utilidade no tratamento de dados de processo 
e, por consequência, no controle da qualidade. 
As ferramentas da qualidade são complementares entre si e, quando 
usadas em conjunto, permitem uma determinação mais apurada das 
causas de problemas ou efeitos encontrados. É de grande utilidade para o 
administrador do sistema da qualidade ou para os envolvidos na solução 
de problemas, auxiliando-os a obter resultados mais eficazes.
As ferramentas 
da qualidade são 
complementares 
entre si e, quando 
usadas em conjunto, 
permitem uma 
determinação mais 
apurada das causas 
de problemas ou 
efeitos encontrados.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
056
Benefícios da 
aplicação das 
ferramentas da 
qualidade
As ferramentas da qualidade podem ser aplicadas em diferentes 
situações, conforme a seguir:
FIGURA 19 - Ferramentas da qualidade em diferentes situações
1. Nonível organizacional, estruturando a forma como as 
pessoas trabalham em conjunto;
2. No nível individual, ajudando as pessoas e grupos a 
resolver problemas e realizar seus trabalhos;
3. No nível operacional, contribuindo para a melhoria dos 
processos e para a melhoria contínua da qualidade;
4. No nível estratégico, servindo de base para tomada 
de decisão e para o estabelecimento de estratégias 
empresariais.
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Entre os benefícios, podemos citar:
1. Simplicidade e facilidade de implementação, o que auxilia a 
utilização e retorno;
2. Resultados rápidos;
3. Melhorias em termos de negócios;
4. Valorização do foco no cliente;
As ferramentas da 
qualidade podem 
ser aplicadas em 
diferentes situações.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
057
5. Capacitação de funcionários e desenvolvimento do capital 
intelectual; 
6. Incentivo ao trabalho em equipe.
O sucesso no uso dessas ferramentas está condicionado à 
implementação. Entretanto, se devidamente aplicadas, as 
ferramentas da qualidade levam uma organização a:
FIGURA 20 - Benefícios do uso das ferramentas de qualidade
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
1. Elevar os níveis de qualidade através da solução eficaz 
de problemas;
2. Diminuir os custos com produtos e processos mais 
uniformes e padronizados;
3. Executar projetos com qualidade, devidamente 
planejados;
5. Identificar problemas existentes nos processos, 
fornecedores e produtos;
4. Melhorar a cooperação em todos os níveis da 
organização;
6. Identificar causas-raízes dos problemas e solucioná-
los de forma eficaz, etc. 
O sucesso no uso 
dessas ferramentas 
está condicionado à 
implementação.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
058
Vamos agora a uma aplicação prática? Apresentaremos a seguir o Case 
da Ervateira Ximango, que destaca a importância das ferramentas da 
qualidade. Veja a notícia na íntegra:
TEUTÔNIA 
Notícia publicada dia 28 de novembro de 2013
A CIC Teutônia e o Subcomitê da Qualidade de Teutônia promoveram, na 
manhã desta quarta-feira, dia 27, mais uma edição do Café da Manhã 
Qualificando a Gestão. Na oportunidade foi apresentado o case da 
Ervateira Ximango. O evento, realizado no auditório da CIC, contou com a 
participação de cerca de 40 pessoas, e teve como palestrante a Gestora de 
Qualidade da Ximango, Juliana Montagner, que também é presidente da 
Associação dos Amigos e Parceiros da Erva-Mate do Polo do Alto do Vale 
do Taquari.
Nas boas vindas, a secretária executiva da CIC Teutônia, Carina Schulte 
Bolfe, e o presidente do Comitê da Qualidade Vale do Taquari, Ervino José 
Scheeren, ressaltaram os objetivos do evento, realizado em duas edições 
ao ano, que busca apresentar cases de empresas da região com práticas da 
qualidade que possam ser utilizadas no dia a dia de outras organizações. 
“Os processos de gestão precisam se espelhar por experiências que 
vivenciamos no dia a dia. As pessoas precisam ser motivadas e nada 
melhor que falarmos de experiências práticas. A qualidade é o ponto de 
partida para qualquer empresa enxergar o seu futuro, o mercado não 
perdoa as empresas que não fazem gestão”, frisou Scheeren.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FUNDAMENTAL PARA ENFRENTAR A 
FALTA DE MATÉRIA-PRIMA
Juliana Montagner iniciou sua apresentação falando da história da 
Ervateira Ximango, fundada em 1986 pelos sócios Valcir Montagner e 
Sérgio Dall’Acqua. A área administrativa e a indústria estão instaladas no 
município de Ilópolis, com área comercial e distribuição em Lajeado. A 
empresa aderiu ao PGQP em 1997.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
059
A palestrante destacou ações internas para disseminar o processo de 
gestão da qualidade, eventos de integração, controles de qualidade, 
treinamentos e cuidados com o Meio Ambiente. “O Planejamento 
Estratégico nos ajudou muito, a partir disso passamos a usar os dados 
e fatos para analisar e planejar. Quando ficamos apenas imaginando 
situações, ficamos à deriva do vento. Mas quando temos dados e fatos 
concretos, temos mais segurança parar tomar decisões”, disse.
O Planejamento Estratégico também contribuiu para que a empresa criasse 
a rotina de verificação de pontos críticos da produção. “Um check list 
garante a qualidade do produto e dos processos, o que tem nos dado muito 
resultado no dia a dia. Facilitou o preenchimento e a emissão de relatórios, 
com a elaboração de planos de ação para corrigir causas e efeitos.”
Outro ponto abordado referiu-se ao preço do produto. “A erva-mate passou 
por uma grande transformação, que interferiu no aumento do preço. Entre 
as causas desse aumento estão a falta da matéria-prima na lavoura. Em 
alguns polos ervateiros, como nas planícies, os produtores trocaram ervais 
pela soja. Além disso, a Argentina, que é a maior exportadora do produto 
no mundo, barrou a venda da erva-mate para o Brasil quando reduziu a 
sua produção. Junto com isso, a produtividade das plantas foi reduzida 
em 35% em função da seca, e a Coca-Cola entrou no mercado, com 
indústria no Paraná, para produzir chá com erva-mate, principalmente 
para o mercado chinês. São fatores macroeconômicos sobre os quais 
não se tem o controle. Poucas pessoas têm noção do quanto aumentou o 
custo de compra do fornecedor, e não foi repassado nem a metade desse 
percentual. Nesse processo o Planejamento Estratégico foi fundamental 
para podermos enfrentar a escassez de matéria-prima”, explicou.
Por fim, Juliana frisou programa de fidelidade com o produtor, a parceria 
da Ximango com ações da cadeia produtiva como o Ibramate, a Rota da 
Erva-Mate e a Turismate, além do objetivo da empresa em concorrer à 
Medalha de Bronze da Qualidade do PGQP em 2014.
Fonte: PORTAL DO VALE DO TAQUARI, 2013.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
060
Leia as notícias abaixo:
A Emirates foi eleita, em 2013, a melhor empresa aérea do mundo pelo 
“Oscar” da aviação (“Skytrax World Airline Awards”). Foram avaliadas mais 
de 200 empresas aéreas do mundo todo, em quesitos como serviço de 
bordo, check-in, conforto e comida. 
Fonte: UOL ECONOMIA. Conheça as 10 melhores empresas aéreas 
do mundo em 2013. Disponível em: <http://economia.uol.com.br/
album/2013/06/18/conheca-as-10-melhores-empresas-aereas-do-
mundo-em-2013.htm>. Acesso em: 17 jan. 2014.
 
São Paulo, 21 de junho de 2013 - A Savis Tecnologia e Sistemas S.A., 
empresa líder do Consórcio Tepro, contratado pelo Exército Brasileiro 
para execução da implantação e integração do Projeto Sisfron (Sistema 
Integrado de Monitoramento de Fronteiras) concluiu a seleção dos 
principais fornecedores de todos os subsistemas do Projeto Piloto.
Esta fase inicial do Sisfron é o maior empreendimento do gênero em 
execução no mundo e contemplará o monitoramento de aproximadamente 
650 quilômetros de fronteira terrestre que acompanha a divisa dos 
estados do Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, sob a responsabilidade do 
Comando Militar do Oeste.
Entre os novos contratados estão a Advantech, Harpia Sistemas, RustCon, 
Decatron, MTel, Gigacom, BrasilSat, Digitel, Agrale e Volkswagen do 
Brasil, que juntam-se às previamente contratadas Harris, Medav, AEL 
International, Stemac, CM Comandos, Enecol, Casa da Floresta e RFCom.
“O processo de seleção de fornecedores priorizou sempre a competitividade das 
soluções tecnológicas que visam atender às necessidades do nosso cliente e, 
a partir disso, promover a capacitação da indústria nacional, envolvendo a elite 
das empresas do setor de defesa”, disse Marcus Tollendal, Presidente da Savis.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
061
Fonte: EMBRAER. Savis conclui seleção dos principais fornecedores para 
Sisfron. 21 jun. 2013. Press Releases. Disponível: <http://www.embraer.
com.br/pt-BR/ImprensaEventos/Press-releases/noticias/Paginas/Savis-
conclui-selecao-dos-principais-fornecedores-para-o-Sisfron.aspx>.Acesso em: 20 jan. 2014.
Nos dois casos, podemos notar a complexidade em relação à análise 
e, com certeza, houve a necessidade de utilização de ferramentas da 
qualidade para se chegar aos dados necessários. 
Revisão
No quadro a seguir, verifique o resumo das ferramentas da qualidade 
estudadas nesta unidade. 
QUADRO 6 - Ferramentas da qualidade
 
Diagrama ou Gráfico 
de Pareto
Diagrama de Causa 
e Efeito
Histograma
Folha de Verificação
Diagrama ou Gráfico 
de Dispersão
Diagrama de barra que ordena 
as ocorrências do maior 
para o menor.
Estrutura do método que 
expressa, de modo simples e 
fácil, a série de causas de um 
efeito (problema).
Diagrama de barra que 
representa a distribuição da 
ferramenta de uma população.
Planilha para coleta de dados.
Gráfico cartesiano que 
representa a relação entre 
duas variáveis.
Priorizar os poucos, 
mas vitais.
Ampliar a quantidade de 
causas potenciais a serem 
analisadas.
Verificar o comportamento 
de um processo em relação à 
especificação.
Facilitar a coleta de dados 
pertinentes a um problema.
Verificar a correlação entre 
duas variáveis.
FERRAMENTAS O QUE É PARA QUE UTILIZA
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 2
062
 
Fluxograma
Diagrama ou Gráfico 
de Controle
São fluxos que permite a visão 
global do processo por onde 
passa o produto.
Gráfico com limite de controle 
que permite o monitoramento 
dos processos.
Estabelecer os limites e conhecer 
as atividades
Verificar se o processo está 
sob controle.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Controle de 
processos
• Produtividade 
e o processo 
produtivo
• Conceito de 
controle de 
processo
• Ciclo PDCA de 
controle
• CCQ - Círculos 
de Controle de 
Qualidade
• Revisão
Introdução
Nessa unidade, você irá compreender e conceituar o processo 
produtivo, se familiarizando com duas ferramentas da qualidade 
muito utilizadas na melhoria contínua dos processos: o PDCA e os 
Círculos de Controle da Qualidade. Inicialmente, destaco uma fábula 
de ESOPO sobre o sistema de qualidade. 
Uma coleção de fábulas muito utilizadas para ilustrar questões 
relativas a sistemas de qualidade e demais assuntos nas 
organizações são creditadas a Esopo (620—560 a.C.), um escravo e 
contador de histórias que viveu na Grécia Antiga.
O Menino Banhista e o Viajante
Um viajante encontrou um menino que estava se afogando por 
ter cometido a imprudência de tomar banho num rio com forte 
correnteza. O viajante criticou o menino por sua imprudência e o 
deixou se afogar. À medida que afundava na água, o menino pensava: 
“Como é inútil fazer críticas sem prestar ajuda”.
Fonte: STEVENSON, 2001.
Analisando essa fábula, a que conclusão podemos chegar?
Em se tratando de questões relacionadas à qualidade, podemos 
analisar de duas maneiras: 
Considerando o lado do viajante, caso questões de qualidade 
sejam negligenciadas na empresa, o resultado pode ser, por 
exemplo, a falência. 
Por outro lado, o do menino, podemos entender que muitas vezes 
os funcionários insistem no erro, por talvez não receberem ajuda ou 
treinamento adequado.
Refletiremos um pouco mais sobre essa fábula, a fim de entender, 
por exemplo, a necessidade de se controlar o processo e buscar 
ferramentas para a sua melhoria, como o caso do PDCA.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
066
Produtividade
Você já deve ter visto algumas definições para produtividade. Em 
economia, por exemplo, podemos definir a produtividade como a 
relação entre aquilo que é produzido e os meios empregados para 
a produção (mão de obra, materiais, energia, etc.). 
Produtividade 
e o processo 
produtivo
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2013.
FIGURA 21: Linha de produção
Sendo assim, é possível associar a produtividade à eficiência e 
ao tempo, ou seja, quanto menor for o tempo levado para obter o 
resultado pretendido, mais produtivo será o sistema. 
Se avaliarmos bem o conceito, podemos entender que quanto mais 
investimos em qualidade, menos custos teremos no processo 
produtivo e, consequentemente, a produtividade aumentará. 
Entendemos então que:
É possível associar 
a produtividade 
à eficiência e ao 
tempo.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
067
A produtividade é a qualidade daquilo que é produtivo; trata-se da 
eficiência nos processos produtivos entre a qualidade e a quantidade 
a ser produzida. 
+ qualidade = + produtividade
Para FALCONI (1992), a produtividade é o quociente entre 
faturamento e custos. Segundo o autor, a relação leva em conta 
todos os fatores internos da empresa, incluindo o cliente como 
fator decisivo para a produtividade. Fazendo uma relação com o 
conceito de qualidade na visão do consumidor, podemos entender 
que a satisfação do cliente gera valor e, dessa forma, faturamento. 
O autor relembra ainda que a produtividade, quando relacionada 
diretamente com o quociente entre qualidade e custos, enfatiza a 
afirmação do guru da qualidade DEMING ao dizer que:
O aumento de produtividade está relacionado com a melhoria 
da qualidade. 
O que você pode concluir?
Que a melhoria nos processos (qualidade) aumenta a produtividade 
e que a produtividade total dos fatores diz respeito ao rendimento do 
processo econômico, medido em unidades físicas ou monetárias, 
por relação entre fatores aplicados e produtos obtidos.
Como podemos então aumentar a produtividade? 
A produtividade, historicamente, cresce a taxas modestas no Brasil. A 
década de 2000, entretanto, assistiu a um grande crescimento econômico, 
em grande parte decorrente de maiores ganhos de produtividade. 
Existem evidências de forte correlação entre o crescimento dos valores 
O aumento de 
produtividade 
está relacionado 
com a melhoria da 
qualidade. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
068
das commodities e o crescimento econômico, porém, não dos termos 
de troca. A indústria não colaborou para esse maior crescimento total 
da produtividade. O agronegócio e os setores de serviços financeiro, por 
sua vez, lideraram o maior crescimento da produtividade do trabalho. No 
caso do agronegócio, esse crescimento parece decorrer de melhorias na 
tecnologia de produção e ganhos de escala. No caso do setor de serviços 
financeiros, a evidência microeconômica aponta o impacto positivo de 
reformas institucionais sobre a sua produtividade.
MANTENHA A PRODUTIVIDADE
Alguns projetos exigem mais tempo de trabalho que outros, e, às 
vezes, em certos horários ou períodos, é preciso acelerar um pouco 
mais o ritmo das atividades. O que se pretende, em qualquer dos 
casos, é conquistar a confiança do cliente, entregando um bom 
serviço dentro do prazo combinado. Como bom profissional, você 
conhece essas obrigações, mas sabe também que momentos de 
descanso são necessários e até saudáveis para ajudá-lo a manter-
se produtivo.
Essa, aliás, é uma das questões que muitas pessoas se colocam: 
como manter o ritmo da produção sem se desgastar ou prejudicar 
a qualidade e o desempenho dos trabalhos? Para responder a essa 
pergunta e dar a melhor solução a ela, apresentaremos algumas 
dicas que certamente ajudarão na condução de suas funções diárias, 
permitindo que você continue com a mesma disposição o dia inteiro. 
Confira a seguir:
• Chegue mais cedo ao trabalho; caso contrário, seu dia já 
começará rendendo menos.
• Alimente-se nos horários corretos, durma bem e curta os 
momentos de lazer. Faça bom proveito dessas circunstâncias, 
pois são importantes para que, consequentemente, o 
aproveitamento do seu dia e do seu trabalho seja bom.
Existem evidências 
de forte correlação 
entre o crescimento 
dos valores das 
commodities e 
o crescimento 
econômico, porém, 
não dos termos de 
troca. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
069
• Simplifique os procedimentos: organize seu ambiente de trabalho 
e deixe por perto somente as ferramentas que for utilizar; assim 
não haverá confusão.• Tenha metas e foco. Evite o máximo de distração possível enquanto 
estiver trabalhando. Determine o que precisa ser feito no dia e foque 
nisso. Quanto menos atenção desviar, mais tempo ganhará.
• Visão de futuro é um fator a considerar. Esteja preparado para 
os períodos em que você já percebeu que existe uma demanda 
maior por serviços. Equipamentos e conhecimento técnico são 
importantes para garantir desempenho.
• Tente executar uma atividade de cada vez. Passe para a segunda 
somente após ter concluído a primeira. Claro que alguns 
imprevistos acontecem, e talvez você tenha que passar um 
trabalho na frente do outro, mas isso é uma questão de bom 
senso, você saberá como proceder.
• Seja persistente, principalmente se o trabalho for complicado e 
exigir muita energia. Empenhar-se, mesmo se estiver cansado, 
pode ser uma maneira de disciplinar-se para o trabalho, mesmo 
em momentos difíceis.
• Faça uma pausa para descansar; a empresa provavelmente 
tem um horário dedicado a isso. Nesse período, você pode 
bater papo ou tomar um café com os colegas. Uma boa opção é 
praticar exercícios físicos: aproveite para fazer um alongamento 
ou relaxamento muscular. Você perceberá que é capaz de 
reabastecer suas baterias. Exercícios dão energia e disposição 
para quem os pratica.
Desse modo, é possível manter o ritmo e a qualidade dos serviços sem 
atrapalhar o rendimento; basta colocar em prática as dicas acima. Com 
elas, evitam-se retrabalhos e repetições, o que é bastante significativo. 
Além disso, você, junto com toda a equipe, poderá aproveitar o máximo de 
tempo disponível, sem desperdício, fadiga, tarefas atrasadas e o principal: 
com a produtividade estável do começo ao fim do expediente.
Empenhar-se, 
mesmo se estiver 
cansado, pode ser 
uma maneira de 
disciplinar-se para o 
trabalho, mesmo em 
momentos difíceis.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
070
Fonte: Site “Programa Profissional do Aço”. Mantenha a Produtividade. 15 
jun. 2012. Destaques. Disponível em: <http://goo.gl/lkZcak>. Acesso em: 
21 jan. 2014.
No período de crescimento rápido, no pós-guerra (1950-1980), a 
melhoria da eficiência produtiva foi tão ou mais importante que a 
acumulação de capital.
Processo produtivo
Podemos definir o processo produtivo como uma combinação 
de fatores de produção (mão de obra, equipamentos, materiais, 
processos, etc.) que irão definir a obtenção de um produto (bem) 
ou um serviço. Ou seja, o processo produtivo é o caminho ou elo de 
ligação entre a entrada e a saída, conforme pode ser observado na 
figura a seguir:
FIGURA 22 - Fluxo do processo produtivo
 
ENTRADAS 
(INPUT’S)
PROCESSO SAÍDAS 
(OUTPUT’S)
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Todo processo produtivo ou gera um produto (bem), como um 
automóvel ou gera um serviço, como, uma viagem de avião 
(transporte aéreo). Para um automóvel, por exemplo, matérias-
primas (inputs) passam por um processo de transformação 
até resultarem no produto final (automóvel). Nesse processo 
de transformação, estão envolvidas pessoas, máquinas, meio 
ambiente, processos de produção, controle de qualidade, etc. Para 
o caso de serviço, o que muda é que as entradas são as próprias 
pessoas ou cargas que irão passar pelo processo (atividade 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
071
propriamente dita), sendo as mesmas a saírem ao final (do mesmo 
jeito que entraram), observando, é claro, as dimensões de tempo, 
estado e local.
Podemos ainda destacar os recursos envolvidos no processo 
produtivo, conforme tabela a seguir:
QUADRO 7 - Recursos utilizados no fluxo do processo produtivo
RECURSOS CONTEÚDO PRINCIPAL
Materiais e físicos
Financeiros
Humanos
Mercadológicos
Administrativos
Outros
Máquinas; equipamentos; instalações; matérias-primas, materiais etc.
Capital; crédito; receita; fluxo de dinheiro; financiamentos, investidores etc.
Diretores; gerentes; chefes; supervisores; funcionários; operearios etc.
Mercado de clientes: consumidores ou usuários.
Planejamento; organização; direção, controle.
Conhecimentos; informação; relacionamentos; patentes; marcas etc.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
As empresas buscam melhorar a produtividade para serem mais 
competitivas no mercado, investindo na qualidade dos processos e 
dos produtos. 
Mas o que é ser competitiva?
Ser competitiva significa superar o concorrente em algum critério 
de competitividade, tais como: 
PREÇO
CONFIABILIDADE
TEMPO DE ENTREGA OU RESPOSTA
QUALIDADE
FLEXIBILIDADE
SUPORTE
FIGURA 23 - Criterios de competitividade
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), 
Ănima, 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
072
Conceito de controle 
de processo
Você lembra da ferramenta da qualidade Diagrama de Causa e 
Efeito, apresentada na unidade 2? Ela está relacionada ao conceito 
de controle de processo, uma vez que refere-se a um conjunto de 
causas que geram um ou mais efeitos. Entenda que um conjunto 
de causas e metas estabelecidas geram efeitos e definem os rumos 
de uma organização. Assim, todo o resultado está relacionado a um 
conjunto de causas (meios) que o influenciam.
A figura abaixo apresenta o Diagrama de Causa e Efeito ou Ishikawa. 
É utilizado para representar a relação entre causa e efeito, ou seja, um 
processo da relação entre causa e efeito:
FIGURA 24 – Causa e efeito
MATÉRIA-PRIMA
MEIO AMBIENTE
MÁQUINA
MÃO-DE-OBRA
MEDIDA
MÉTODO
CAUSAS
Efeito
Fonte: DIAGRAMA DE ISHIKAWA, layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
073
A partir desse processo da relação entre causa e efeito, podemos 
definir o controle das atividades, isto é, verificar se estão de acordo 
com o que foi planejado.
O Controle de processo significa entender claramente a relação 
entre causa e efeito. É controlar uma mudança ativa do processo 
com base nos resultados de sua monitorização. Uma vez que 
as ferramentas de monitoramento de processo detectam uma 
situação fora de controle, a pessoa responsável pelo processo faz 
uma mudança para trazer o processo de volta ao controle.
No escopo da qualidade, entende-se que as causas são os itens 
de verificação de um processo, que afetam determinado item de 
controle, que, por sua vez, são índices numéricos estabelecidos 
sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. 
Sendo assim, o controle de processo ou o controle da qualidade do 
processo está relacionado:
• à identificação das causas, 
• ao entendimento e padronização das causas e 
• ao monitoramento do efeito das causas.
O conceito de controle de processo pode então ser relacionado a 
três ações ou pontos fundamentais:
1. Estabelecer uma diretriz de controle (relacionado 
diretamente ao planejamento e metas da organização);
2. Manter o nível de controle (foco na padronização das 
causas e na relação direta com o efeito);
3. Melhorar a diretriz de controle (buscar sempre melhorias 
nos processos e nos produtos e serviços). 
O Controle de 
processo significa 
entender claramente 
a relação entre causa 
e efeito. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
074
Um dos primeiros exemplos de controle de processo foi o uso do fogo pelo 
homem primitivo para manter a temperatura do seu ambiente.
Um método de controle de processo é o PDCA, que você irá entender agora, 
no próximo tópico.
Ciclo PDCA de 
controle
O ciclo PDCA, idealizado por SHEWART na década de 1920, foi 
introduzido no Japão, divulgado e efetivamente aplicado por 
DEMING, em 1950. 
A recomendação de DEMING era que os processos de negócios 
deveriam ser colocados em um loop de feedback contínuo, para que 
os gestores pudessem identificar e mudar as peças do processo 
que necessitavam de melhorias. Sendo assim, DEMING criou um 
diagrama para ilustrar o processo contínuo, vulgarmente conhecido 
como o ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Act (FIGURA abaixo). O foco 
de DEMING estavano processo de produção industrial e o nível de 
melhorias que procurava estava no nível de produção.
O ciclo PDCA, 
idealizado por 
SHEWART na 
década de 1920, 
foi introduzido no 
Japão, divulgado 
e efetivamente 
aplicado por 
DEMING, em 1950. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
075
FIGURA 25 - PDCA
Fonte: Acervo Institucional.
O ciclo PDCA ou de Deming tem por princípio tornar mais claros 
e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como na 
gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
1) PLAN (planejamento)
Estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e 
processos (metodologias) necessários para atingir os resultados. 
Esse passo é instaurado com base nas diretrizes da empresa. Você 
deve atentar-se para o fato de que, após traçar o plano, três pontos 
importantes devem ser considerados:
1. Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle;
2. Estabelecer o caminho para atingir esses objetivos;
3. Definir os métodos que devem ser utilizados para consegui-los.
O ciclo PDCA ou 
de Deming tem 
por princípio tornar 
mais claros e ágeis 
os processos 
envolvidos na 
execução da gestão, 
como na gestão da 
qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
076
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Objetivo
Caminho
Métodos
FIGURA 26 - Planejamento
Seguem algumas considerações em relação às metas no planejamento: 
a. Metas para se Manter ou Meta Padrão
É importante que algumas metas sejam consideradas como fixas. Por 
exemplo: definir um padrão de qualidade, um prazo padrão, um custo 
padrão e uma operação padrão. É o chamado Procedimento Operacional 
Padrão (POP), em que um conjunto de procedimentos operacionais é o 
próprio planejamento operacional da empresa.
É importante que 
algumas metas 
sejam consideradas 
como fixas.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
077
O PDCA, utilizado para atingir metas padrão ou para manter os resultados 
num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA, onde o S 
significa standard.
Exemplo: Quando um ano termina, planejamos fazer muitas coisas 
diferentes no próximo. Mas, para que possamos alcançar nosso objetivo, 
precisamos de uma ação constante, ou seja, manter o foco e definir um 
padrão, uma meta, como: finalizar os estudos! 
b. Metas para melhorar
Estabelecer em qual área há necessidade de melhorias e o modo como 
devo atingi-las. Nesse caso, a “maneira de trabalhar” deve ser modificada. 
A modificação dos POP´s (Procedimentos Operacionais Padrão) pode ser 
considerada uma ação possível.
Exemplo: A otimização de gastos e redução de desperdício são sempre 
temas de curso para gestores de empresas.
2) DO (Execução)
Realizar e executar as atividades. Na execução, as tarefas devem ser 
aplicadas exatamente conforme planejamento. Três importantes 
pontos são ainda considerados:
• Treinamento sobre o método a ser empregado na 
melhoria contínua;
• A execução do método propriamente dito;
• A coleta de dados para verificação do processo.
O PDCA, utilizado 
para atingir metas 
padrão ou para 
manter os resultados 
num certo nível 
desejado, pode 
então ser chamado 
de SDCA, onde o S 
significa standard.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
078
Treinamento
Treinamento
Coleta de Dados
FIGURA 27 - Execução
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
3) Check (Verificação)
Monitorar e avaliar periodicamente os resultados. Os processos e 
resultados devem ser avaliados e confrontados com o planejado, 
com os objetivos e especificações e, ainda, com o estado desejado. 
Informações devem ser consolidadas e relatórios confeccionados.
Verificar também:
• se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
Os processos e 
resultados devem 
ser avaliados e 
confrontados com 
o planejado, com 
os objetivos e 
especificações e, 
ainda, com o estado 
desejado. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
079
• se houve variação nos valores medidos em relação 
ao padrão;
• se os itens de controle correspondem aos valores 
dos objetivos.
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Verificar Trabalho
Verificar Variações
Verificar Itens de Controle
FIGURA 28 - Verificação
4) Act (Ação)
Agir de acordo com o avaliado e com os relatórios. Eventualmente 
novos planos de ação poderão ser determinados e confeccionados 
Agir de acordo com 
o avaliado e com os 
relatórios.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
080
para melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, buscando o 
aprimoramento na execução.
O ciclo PDCA pode ser aplicado principalmente nas normas de 
sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos, na teoria) 
em qualquer empresa com o objetivo de garantir o sucesso nos 
negócios, independentemente da área ou departamento (vendas, 
compras, engenharia, etc.).
Os diferentes problemas encontrados nos processos e nos produtos 
podem ser solucionados através da implementação do PDCA. A 
figura abaixo apresenta o PDCA em oito passos como um método 
de solução de problemas.
FIGURA 29 – Passos do PDCA
CAMPOS, 2004, p.67, layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
PDCA FLUXUGRAMA FASE OBJETIVO OBSERVAÇÃO E ANÁLISE 
DO PROBLEMA
P
D
C
A
Idenficação do 
problema
Observação
 
Análise
 
Plano de Ação
 
Ação
Verificação
 
(Bloqueio foi 
efetivo?)
Padronização
 
Conclusão
Definir claramente o 
problema e sua importância
Investigar características 
específicas dp problema
Descobrir as causas 
fundamentais
Conceder um plano para 
bloquear essas causas
Bloquear as causas
Verificar se o bloqueio foi 
efetivo
 
Previnir contra 
resparecimento do problema
Recapitular todo o processo 
para uso futuro
Gráfico de 
Pareto e 
Diagrama 
de Ishikawa 
5W2H
1
 
2
 
3
 
4
 
5
6
 
 
7
 
8
Perceba que o P tem quatro fases distintas, que vão desde a 
identificação do problema até o plano de ação. São utilizados o 
Gráfico de Pareto e o Diagrama de Ishikawa para a observação 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
081
e análise do problema. O 5W2H é utilizado na fase do plano 
de ação.
O 5W2H é basicamente uma metodologia para a elaboração de 
planos de ação. Pode ser considerado também uma ferramenta 
da qualidade, cujo objetivo é o de eliminar ruídos na comunicação 
e gerar melhor efetividade na execução de tarefas. A ferramenta 
surgiu nos EUA e o nome vem das palavras:
• What – O que será feito (etapas)
• Why – Por que será feito (justificativa)
• Where – Onde será feito (local)
• When – Quando será feito (tempo)
• Who – Por quem será feito (responsabilidade)
• How – Como será feito (método)
• How much – Quanto custará para ser feito (custo)
FIGURA 30 - 5W2H
WHAT
O QUE SERÁ 
FEITO (ETAPAS)
WHY
POR QUE 
SERÁ FEITO 
(JUSTIFICATIVA)
WHERE
ONDE SERÁ FEITO 
(LOCAL)
METODOLOGIA
5W2H
HOW
COMO SERÁ 
FEITO (MÉTODO)
WHO
POR QUEM 
SERÁ FEITO 
(RESPONSABILIDADE)
WHEN
QUANDO SERÁ 
FEITO (TEMPO)
HOW MUCH
QUANTO CUSTARÁ 
PRA SER FEITO 
(CUSTO)
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
082
CCQ - Círculos de 
Controle da 
Qualidade
FIGURA 31 - Grupo de funcionários voluntários
 
Fonte: Acervo Institucional.
Criado por Kaoro Ishikawa, os 
Círculos de Controles de Qualidade 
tiveram sua origem no Japão, por 
volta de 1962.
Os CCQs são grupos de funcionários voluntários, pertencentes 
ou não à mesma área, treinados da mesma maneira e que 
compartilham da mesma filosofia e objetivos. Reúnem-se para 
discutir possíveis melhorias de desempenho: reduzir os custos e o 
número de falhas, aumentar a eficiência. 
No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores 
de qualidade e produção da Johnson & Johnson. Surgiu da 
necessidade de um programa motivacional de apoio à qualidade, 
após o deslocamento da fábrica da cidade de São Paulo para SãoJosé dos Campos. 
O propósito de um CCQ (Círculo de Controle de Qualidade) 
é identificar a presença de um problema de desempenho 
específico dentro da empresa, determinar as suas origens e, 
em seguida, desenvolver um processo que ajude a solucioná-
lo, sem provocar novos problemas em outros lugares dentro da 
estrutura operacional.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
083
A formação de um CCQ envolve pessoas-chave com 
responsabilidades de trabalho semelhantes ou relacionadas. 
Idealmente, esse grupo deve observar o nível de eficiência que ocorre 
dentro de sua área de competência específica. Além disso, deve 
identificar possíveis problemas que possam afetar negativamente a 
eficiência, levando à produção de produtos de qualidade inferior. O 
círculo deve se reunir regularmente, com a finalidade de compartilhar 
suas observações e obter ajuda para superar os obstáculos 
potenciais. Quando necessário, as reuniões mais frequentes podem 
ter lugar específico e serem marcadas com antecedência.
Qual é a estrutura de um CCQ?
• Grupos
Pequenos, com um número de participantes entre 5 e 12, 
que pertençam ou não à mesma área de trabalho. Sua 
estrutura não apresenta hierarquia, sendo sua formação 
feita por membros, líder, secretário e coordenador. O grupo 
deve ter um nome de identificação.
• Reuniões
Podem ser feitas no próprio local de trabalho (dentro do 
expediente), desde que as condições assim as permitam. 
Possuem duração máxima de uma hora e são realizadas 
com frequência semanal ou quinzenal, devendo ser 
planejadas com antecedência. Os assuntos tratados devem 
ser anotados em atas e os resultados, registrados em 
relatórios. Posteriormente, são encaminhados aos setores 
competentes para avaliação e implantação.
Os círculos fazem uso das ferramentas de qualidade para 
solucionarem problemas. Entre elas, podemos citar: 
• Brainstorming (tempestade de ideias); 
• Lista de verificação ou Check list; 
A formação de 
um CCQ envolve 
pessoas-chave com 
responsabilidades de 
trabalho semelhantes 
ou relacionadas. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
084
• Histograma, Diagrama de Pareto; 
• Diagrama de Espinha de Peixe.
FIGURA 32 – Ferramentas de qualidade
BRAINSTORMING
DIAGRAMA 
DE ESPINHA 
DE PEIXE
HISTOGRAMA 
DIAGRAMA DE 
PARETO
CHECK LIST
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014
Dentre as melhorias promovidas pelos CCQ´s, destacamos:
1. Incentivo à autoconfiança e autorrealização de todos, 
criando uma oportunidade de participação nos processos 
decisórios da empresa. 
2. Melhor qualidade de vida no trabalho, a busca de 
atividades em equipe, o sentimento de responsabilidade e a 
oportunidade de demonstração do potencial.
3. Melhoria da qualidade dos processos, redução de custos, 
aumento do nível de satisfação das pessoas, com uma 
maior integração entre os colaboradores e foco em 
qualidade;
4. Melhoria do nível de satisfação de todos, desenvolvendo 
uma mentalidade voltada para a busca da qualidade e 
desenvolvimento do senso de cidadania.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
085
Gestão Estratégica de 
Relacionamento com Clientes através de Pesquisas de Satisfação
As Pesquisas de Satisfação de Clientes da AES Eletropaulo representam 
um interessante veículo de captura de vetores de satisfação, expectativas, 
tendências, níveis de informação e outras demandas dos clientes. Sua 
importância é estratégica: 25% da avaliação global das empresas no 
Prêmio ABRADEE se deve à categoria Satisfação de Clientes, cujo indicador 
comparativo utilizado é o ISQP da Pesquisa ABRADEE. 
Além disso, o processo de gestão das pesquisas de satisfação de 
clientes na AES Eletropaulo, quando incentivado e perenizado, é excelente 
instrumento para a melhoria contínua da satisfação de seus usuários e o 
aprimoramento do relacionamento entre as partes.
Esse processo consiste em diversas etapas. Inicialmente, garantimos a (i) 
melhor realização das pesquisas de satisfação aplicadas anualmente (com 
Clientes Residenciais [Pesquisa ABRADEE] e com Clientes Corporativos), 
englobando revisão constante do questionário (incorporação e 
detalhamento de assuntos, revisão das áreas e atributos investigados 
[com insumos de pesquisas qualitativas, principalmente]), planejamento 
amostral (definindo estratos por segmento ou nível de tensão para Clientes 
Corporativos, ou Diretoria Regional e subregião para Clientes Residenciais) 
e acompanhamento de campo. 
Depois, realizamos a (ii) análise dos resultados, envolvendo o uso de 
técnicas estatísticas e de segmentação de clientes, como árvore de 
decisão, análise fatorial, regressão, geração de análises geográficas com 
a discriminação de resultados por municípios e distritos e a aplicação de 
sofisticadas técnicas de regressão da satisfação geral, a partir do uso de 
geoestatística, prática até então inédita no setor. Essas análises permitem 
identificarmos os atributos de maior potencial de melhoria para o resultado 
global, bem como os perfis de clientes ou regiões geográficas às quais as 
ações devem ser endereçadas.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
086
A (iii) disseminação dos resultados e a (iv) proposição de planos de ação 
de melhoria são praticadas de forma ampla e conectada, através de 
apresentações e discussões envolvendo todos os níveis da organização 
e de eventos específicos denominados e Programas Integrados de 
Satisfação de Clientes. Tais eventos criam um ambiente propício para a 
discussão, utilizando metodologias (ex.: brainstorming) que permitem a 
criação irrestrita, catalogação, seleção e detalhamento de ideias, que são, 
enfim, responsabilizadas, orçadas, organizadas no tempo, atreladas às 
ferramentas de planejamento estratégico e acompanhadas.
Essa metodologia se completa, indutivamente, com a (v) identificação 
de novas necessidades de pesquisa para aprofundamento de temas 
relevantes e, por fim, com (i) a retomada do ciclo, constituindo um PDCA/
PDCL genuíno. Outras pesquisas de satisfação são aplicadas de forma 
complementar pelo Call Center e Lojas de Atendimento, por meio de 
metodologias tradicionais ou Mystery Shop.
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade - FNQ. Gestão Estratégica de 
Relacionamento com Clientes Através de Pesquisas de Satisfação. 15 jan. 
2013. Disponível em: <http://goo.gl/EOGzLm>. Acesso em: 22 jan. 2014. 
CÍRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE - CCQ: ESPAÇO DE 
APRENDIZAGEM E DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
O presente artigo aborda os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) como 
um ambiente dinâmico e favorável à aprendizagem organizacional e tem 
como objetivo identificar os fatores que influenciam na sua longevidade. 
Trata-se de um estudo de caso em uma empresa siderúrgica mineira 
produtora de aços especiais. Para que o objetivo do estudo pudesse 
ser alcançado, primeiramente, e, sustentando-se nas abordagens de 
autores da atualidade, foram apresentados aspectos históricos e de 
funcionamento do CCQ e a visão das empresas como um sistema 
orgânico. Para a pesquisa de campo, empregaram-se múltiplas fontes 
de dados: entrevista com lideranças, grupos de foco com participantes 
das equipes, consulta a documentos e a registros de arquivo da empresa. 
Os resultados da pesquisa sugerem que a fundamentação teórica das 
empresas como organismos vivos e capazes de aprender podem ser úteis 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
087
para apoiar a gestão do programa e apontam ainda para a relevância dos 
CCQ como espaço para a aprendizagem organizacional, compartilhamento 
do conhecimento e a convivencialidade dentro do ambiente empresarial. 
Sendo assim, a pesquisa contribui para a ampliação dos conhecimentos 
em gestão de programas corporativos com base no desenvolvimento 
organizacional, já que oferece subsídios a futuras investigações no sentido 
de explorar esse fenômeno em maior profundidade.
Fonte: Artigode Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos
MELO, Regina Célia; VASCONCELOS, Maria Celeste Reis Lobo de. 
Aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos nos Círculos de 
Controle da Qualidade – CCQ de uma empresa siderúrgica. Revista Gestão 
e Tecnologia, v. 7, n. 1, p. 119-141, jan-jul. 2007. Disponível em: <http://
revistagt.fpl.edu.br/get/article/viewFile/191/187>. Acesso em: 23 jan. 2014.
Revisão
O Conceito de Controle está relacionado a três pontos principais: 
1) Análise do Processo, que fundamenta-se na identificação das 
causas; 2) Padronização – uma vez conhecidas as causas o foco 
passa a ser no entendimento; 3) Itens de controle – acompanhar 
e monitorar as causas. O conceito de controle está relacionado ao 
controle de qualidade, conforme ilustração abaixo.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
088
FIGURA 33 – Bases do controle, segundo Miyauchi 
Fonte: CAMPOS, 2004, p 26.
 
CONCEITO DE CONTROLE
Controle de qualidade
Manter sobre controle
Análise de Processo
Padronização
Itens de Controle Vigiar as causas 
fundamentais
Identificação das causas 
fundamentais
Prender as causas 
fundamentais
O fluxo do PDCA pode ser resumido à FIGURA a seguir que destaca: 1) 
o processo de manutenção - onde já foram realizados o planejamento 
e a ação, ocorrendo também o monitoramento e acompanhamento 
dos pontos-chave, para se verificar se o que foi planejado realmente 
está gerando bons resultados; 2) a melhoria contínua - ou seja, 
só há espaço para melhorar se tem padronização no processo, 
reaparecendo o planejamento e iniciando o ciclo novamente.
FIGURA 34 – Detalhamento do ciclo PDCA nos ciclos de manutenção e melhorias
 
FLUXOGRAMA UTILIZAÇÃO CICLO PDCA
Action
Action
Action
Plan Do Check
Mantém
Rem.Sintonia
Bloqueio
Acompanha
Ideias
Melhora
MANUTENÇÃO
SIM 
NÃO
RESULTADO
CAUSA
MELHORIAS
Fonte: CAMPOS, 2004, p40
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 3
089
Por fim, a figura abaixo mostra que à medida que o tempo passa, 
implementa-se o PDCA e o processo fica sob controle. Dessa forma, 
as organizações ganham em melhoria da qualidade e produtividade. 
FIGURA 35 – Melhoramento contínuo e ciclos PDCA
CAMPOS, 2004, p.38, layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014. 
TEMPO
MÉTODO DE 
SOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS
(QC STORY)
MELHOR
ITEM DE 
CONTROLE
MELHORIA CONTÍNUA UTLIZANDO O PDCA
Planejamento e 
prática do controle 
da qualidade
• QFD: 
Desdobramento 
da qualidade
• FMEA
• Gerenciamento 
da rotina do 
trabalho
• Sistemas de 
padronização
• Gerenciamento 
pelas diretrizes
• Revisão
Introdução
Nessa unidade serão apresentados os objetivos do planejamento 
e da prática do controle da qualidade, e os conceitos de QFD e 
FMEA. Você terá ainda a possibilidade de compreender e diferenciar 
a rotina de trabalho do gerenciamento pelas diretrizes, situando o 
sistema de padronização na prática do controle da qualidade.
A prática do controle da qualidade é responsabilidade de todos em 
uma organização, desde o nível estratégico até o nível operacional. 
O controle da qualidade tem como foco o controle do processo, 
destacado na Unidade 3. 
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
FIGURA 36 - Controle de qualidade
Quando falamos em controle da qualidade, falamos em controle do 
processo (causas e efeito), em controlar as dimensões da qualidade 
do produto ou serviço e a rotina do trabalho; o custo e o preço do 
produto ou serviço; a entrega no prazo, no tempo, na quantidade 
e no estado certo; a satisfação e moral dos trabalhadores e a 
segurança e confiabilidade. 
CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL 
= 
ATIVIDADES DE CONTROLE 
+ 
 A DIMENSÃO QUALIDADE
Segundo Falconi (1992):
Mas o que seria o controle total e a qualidade total? Controle total 
é aquele exercido sobre as causas e, consequentemente, sobre o 
efeito, com a participação de todas as pessoas que compõem uma 
organização. Já qualidade total seria a satisfação das necessidades 
e desejos de todas as pessoas envolvidas nesse processo.
Sendo assim, na prática do controle da qualidade, todos, sem 
exceção, assumem a sua responsabilidade na qualidade do produto 
ou do serviço e esta deve envolver três funções principais: 
a. Planejamento 
b. Manutenção 
c. Melhoria 
a. Planejamento
O planejamento se refere ao entendimento de qual é a qualidade 
desejada pelo cliente. 
Tomemos como exemplo um serviço de transporte aéreo. Esse serviço 
pode ter padrões de qualidade diferentes de acordo com o tipo de 
passageiro. Num mesmo voo pode haver um executivo apressado para 
uma reunião que considera mais importante chegar na hora certa, sem 
preocupar-se com o serviço de bordo ou, até mesmo, com a ocorrência 
de alguma turbulência. Para outro passageiro, talvez um aposentado ou 
um turista, o mais importante seja chegar no local para curtir as férias, se 
houver um bom serviço de bordo ou se a empresa oferecer algo a mais 
(um almoço, por exemplo), o atraso na viagem não trará tanto transtorno, 
ou seja, o tempo num aeroporto não será o diferencial no serviço.
Taxa de atraso de voos cai e tempo de viagem aumenta
Aviões fecham as portas e passageiros ficam esperando dentro da 
aeronave por mais tempo
“Antes as distâncias eram maiores porque o espaço se mede pelo tempo.” No 
Brasil, a frase do escritor argentino Jorge Luís Borges tem de ser lida com sinal 
trocado: as distâncias brasileiras aumentaram, em vez de diminuir. Em regra, leva-
se mais tempo para voar de um aeroporto a outro em 2013 do que se levava antes 
do apagão aéreo de 2007. No papel, porém, os atrasos nunca foram tão raros. 
Neste ano, só 8% dos voos atrasaram. É a menor taxa de atraso do século.
Qual é a mágica? Aumentaram os tempos previstos de voo. Isso 
aconteceu em 94 das cem rotas mais movimentadas. A distância 
aérea entre São Paulo e Rio continua sendo de 385 km, mas cariocas e 
paulistanos nunca estiveram tão longe.
Em 2000, demorava-se, em média, 51 minutos para ir de Congonhas 
ao Santos Dumont. O avião atrasava 4 minutos para deixar o terminal 
e levava mais 47 até abrir as portas no Rio. Hoje, a viagem demora 64 
minutos: o atraso médio ainda é de 4 minutos, mas o tempo gasto pelo 
passageiro dentro da aeronave é, em média, de 60 minutos.
Os dados foram compilados pelo Estadão Dados, com base nos mais 
de 13 milhões de registros de voos catalogados pela Anac (Agência 
Nacional de Aviação Civil) desde janeiro de 2000 até setembro de 
2013. As companhias dizem que fizeram sua parte: estão colocando o 
passageiro dentro do avião em tempo recorde - graças, em boa parte, à 
transferência para o cliente do trabalho de fazer o check-in nos terminais 
de autoatendimento.
O problema começa quando o passageiro entra no avião. É aí que começa 
a contar o chamado tempo de voo, que é informado pelas próprias 
companhias. Esse intervalo vai do momento em que as portas do avião 
são fechadas no aeroporto de origem, passa pelo tempo no ar e só termina 
depois que a aeronave estacionou no destino e reabriu as portas.
A Aeronáutica, responsável pelo controle do tráfego aéreo, afirma que o 
tempo médio de uma aeronave no ar não teve alterações desde 2000. Ou 
seja: só pode ter crescido o tempo do avião em solo.
O conselheiro de empresas Joaquim de Castro, de 69 anos, que costuma 
viajar até duas vezes por semana notou as mudanças. 
— Fecham a porta do avião no horário certo, mas você fica sentado 
esperando. É como se dissessem ‘você que reclame com o tráfego’. 
Infraestrutura
As próprias companhias admitem que esse problema justificou o aumento 
do tempo de voo. Segundo a Abear (Associação Brasileira das Empresas 
Aéreas), o taxiamento em Congonhas durava em média 10 minutos em 
2005. Hoje, já é de 18. Essa demora entrou na conta da previsão dos 
tempos de voo, segundo o consultor técnico Mauricio Emboaba Moreira.
— Tivemos de adequar. Senão, nós iríamos programar um serviço que nãopodemos dar. 
Segundo as empresas aéreas, a infraestrutura aeroportuária não 
acompanhou o aumento do número de voos domésticos, que passou de 
611 mil, em 2003, para 1,126 milhão em 2012.
— À medida que se adensa o tráfego, o tempo que se perde nos aviões 
aumenta. Se o pátio do aeroporto está todo adensado, tem de esperar para 
pousar e para decolar. 
A Infraero (Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária) não 
comentou se o aumento do tempo de voo está relacionado à falta de 
infraestrutura. Segundo a empresa, obras, reformas e ampliações estão 
sendo feitas em 32 dos 63 aeroportos administrados pela estatal. O 
objetivo é que, no futuro, os terminais estejam aptos para atender à 
demanda de passageiros e aeronaves.
Fonte: TOLEDO, José Roberto de; REOLOM, Mônica; BURGARELLI, Rodrigo. 
Taxa de atraso de voos cai, mas tempo de viagem aumenta. 14 dez. 2013. 
Notícias. Jornal Estadão / Brasil. Disponível em: <http://goo.gl/PyrjWy>. 
Acesso em: 22 jan. 2014.
b. Manutenção
A Manutenção se refere a como manter a qualidade desejada 
pelos clientes, agindo, desta forma, no cumprimento de padrões 
e atuando sobre as causas dos desvios (identificadas, por 
exemplo, através do uso do Diagrama de Iskikawa). Essa função 
do controle da qualidade pode ser alcançada através do PDCA, 
assunto já discutido na Unidade 3.
c. Melhoria
A Melhoria se refere ao aperfeiçoamento contínuo da 
qualidade desejada pelo cliente, no que tange, por exemplo, 
à facilidade em sua utilização do produto. Na Unidade 3 
você já conheceu um método de solução de problemas que 
visa melhorar a qualidade desejada pelo cliente: o PDCA em 
8 passos, conhecido como QC Story (Método de Análise e 
Solução de Problemas - MASP), de origem japonesa e derivado 
da aplicação das ferramentas da qualidade. 
Você deve entender que “problema” significa meta não atingida ou 
resultado indesejável de um item de controle.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
097
Como estamos falando de processo não poderíamos deixar de 
falar do QFD (Quality Function Deployment – Desdobramento 
da Função Qualidade) criado por Yoji Akao. Lembre-se que 
anteriormente destacamos os objetivos do controle da qualidade 
e o foco estava “na qualidade desejada pelo cliente”. A primeira 
indústria a aplicar o QFD foi a Mitsubishi Heavy, em 1972, e as 
pioneiras americanas: Ford e Xerox, nos anos 80.
Nesse contexto, o QFD é uma técnica que pode ser empregada 
durante todo o processo de desenvolvimento do produto e que 
tem por objetivo auxiliar o time a incorporar no projeto as reais 
necessidades dos clientes. Trata-se, portanto, de uma técnica 
organizada para traduzir a voz do cliente em critérios de projeto, de 
produtos ou serviços; ou até mesmo de um mecanismo de controle 
para assegurar que as requisitos do cliente sejam incorporadas por 
todas as funções da empresa.
O ponto forte do QFD é tornar explícitas as relações entre 
necessidades dos clientes, características do produto e parâmetros 
do processo produtivo. Com isto, permite-se a harmonização das 
várias decisões tomadas durante o processo de desenvolvimento do 
produto, e a potencialização do trabalho de equipe. Nesse sentido, 
pode ser entendido, como uma metodologia de planejamento 
estratégico, baseada no conhecimento do mercado e na tradução 
dos desejos e necessidades do cliente em características 
mensuráveis de projeto de produtos ou serviços superiores, com 
menor tempo de resposta ao mercado.
O QFD fornece um sistema de processo de desenvolvimento 
integral para:
QFD: 
Desdobramento 
da qualidade
O ponto forte do QFD 
é tornar explícitas 
as relações entre 
necessidades 
dos clientes, 
características 
do produto e 
parâmetros do 
processo produtivo. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
098
Entender claramente as necessidades dos clientes a partir de suas 
perspectivas (lembre-se dos conceitos de qualidade apresentados 
na Unidade 1);
• compreender como os clientes ou usuários finais se 
interessam na escolha de um produto ou um serviço e 
como ficam satisfeitos;
• analisar o que sabemos sobre as necessidades do cliente;
• determinar qual o nível de desempenho para a entrega do 
produto ou serviço;
• ligar as necessidades do cliente com o projeto, 
desenvolvimento, engenharia, produção e funções de serviço.
A metodologia QFD pode ser usada tanto para produtos tangíveis 
quanto por serviços não-tangíveis, incluindo bens manufaturados, 
a indústria de serviços, produtos de software, projetos de TI, 
desenvolvimento de processos de negócios, governo, saúde, 
iniciativas ambientais, e muitas outras aplicações. A partir do 
trabalho original de Yoji Akao, surgiram diferentes versões da 
metodologia: QFD das Quatro Fases; QFD-Estendido; QFD das 
Quatro Ênfases; A Matriz das Matrizes. O fato é que a estrutura do 
QFD é baseada num conjunto de matrizes, onde a matriz principal 
relaciona os requisitos do cliente (o que deverá ser feito) com os 
seus requisitos técnicos (como deverá ser feito), conforme pode ser 
observado na FIGURA abaixo.
A metodologia QFD 
pode ser usada 
tanto para produtos 
tangíveis quanto 
por serviços não-
tangíveis.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
099
FIGURA 37 - A casa da qualidade
Matriz de Correlação
Requisitos do Projeto
Requisitos 
dos
Clientes
Especificações ou 
valores das metas
MATRIZ DE 
RELACIONAMENTO
Avaliação
da
Concorrência
Fonte: STEVENSON, 2001, layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014. 
Uma ideia simples do funcionamento das matrizes do QFD pode ser 
vista analisando-se o modelo do QFD das quatro fases, conforme 
FIGURA a seguir.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
100
FIGURA 38 – QFD das quatro fases
R
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Casa 4 
Planos da 
Qualidade
Casa 1 
Casa da Qualidade
Casa 2 
Planejamento dos 
componentes
Casa 3 
Planejamento dos 
Processos
Fonte: Elaborado pelo Autor, layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014. 
Na primeira casa (A casa da qualidade) faz-se o desdobramento 
dos requisitos do cliente transformando-os em especificações do 
produto. Em seguida, na casa 2 (Planejamento dos Componentes), 
estes requisitos do produto são desdobrados em requisitos 
para gerados na etapa anterior, requisitos dos componentes, 
são transformado em requisitos dos parâmetros de processo e 
estes, por sua vez, são desdobrados nos requisitos dos padrões 
de operação do processo, na casa 4 (Planos da Qualidade). 
Garante-se com esta abordagem que toda a especificação de 
produto: componentes, processos e padrões de operação, estejam 
orientadas às necessidades dos clientes. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
101
Através do link:
<http://pessoal.utfpr.edu.br/vrubel/arquivos/_1_PI-2_QFD-apostila.pdf>, 
é possível você saber em detalhes a aplicação do QFD. Trata-se de um 
documento da Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
FMEA
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 39 - Evitando falhas
Failure Mode and Effect Analysis é uma ferramenta que foi 
desenvolvida pelo exército norte-americano em 1949 e é conhecida 
como Análise do Modo e Efeito de Falha. É uma técnica utilizada 
para definir, identificar e eliminar falhas, problemas ou erros 
potenciais ou conhecidos do sistema, projeto, processo e/ou serviço 
antes que eles cheguem ao usuário. Pode ser entendida também 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
102
como uma abordagem passo a passo para identificação de falhas 
possíveis em um projeto, produção, processo de montagem ou um 
produto e serviço final. Um FMEA corretamente conduzido fornece 
informações auxiliares na redução do risco operacional de sistemas 
e para evitar que falhas/erros cheguem ao usuário.
As falhassão priorizadas de acordo com a gravidade das suas 
consequências, com que frequência elas ocorrem e como elas podem ser 
facilmente detectadas. O objetivo do FMEA é tomar ações para eliminar ou 
reduzir as falhas, a começar por aqueles de maior prioridade.
“Modos de Falha” definem como o projeto, processo ou serviço pode deixar 
de desempenhar as funções identificadas. As falhas são erros ou defeitos, 
especialmente os que afetam o cliente, podendo ser reais ou potenciais. 
Como pode falhar? O que pode sair errado?
Os efeitos descrevem as consequências de cada um dos modos de falha.
O objetivo do FMEA é tomar ações para eliminar ou reduzir as 
falhas, a começar por aquelas de maior prioridade. As ações 
geradas por essa ferramenta de análise proativa serão traduzidas 
em melhor produtividade, qualidade, confiabilidade, e, claro, uma 
maior satisfação do cliente.
Os tipos de FMEA mais utilizados são (conforme imagem a seguir):
1. FMEA para os Sistemas Globais;
2. FMEA de Estrutura ou de Produto;
3. FMEA de Processo;
4. FMEA de Serviço.
O objetivo do FMEA 
é tomar ações para 
eliminar ou reduzir 
as falhas, a começar 
por aquelas de maior 
prioridade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
103
FIGURA 40 - Tipos de FMEA
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014
TIPOS DE 
FMEA 
FMEA PARA 
SISTEMAS 
GLOBAIS
FMEA DE 
PROCESSO
FMEA DE 
ESTRUTURA OU 
DE PRODUTO
FMEA DE 
SERVIÇO
Na indústria de semicondutores, por exemplo, o FMEA de Produto 
e Processo são as versões mais frequentemente encontradas. 
Apesar da existência de muitos tipos de FMEA, a estrutura de base e 
o processo para a execução é o mesmo, devendo incluir (conforme 
imagem a seguir):
• Item(s);
• Função(ões);
• Failure(s);
• Efeito(s) de falha;
• Causa(s) de falha;
• Controle(s) Atual(is);
• Ação(ões) recomendada(s);
• Outros detalhes relevantes.
O resultado de um ciclo de FMEA é a Tabela FMEA, que documenta o 
quão vulnerável um produto ou processo é aos seus modos de falha 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
104
potencial. A Tabela FMEA também mostra o nível de risco associado 
a cada modo de falha potencial, e as ações corretivas necessárias 
para tornar o produto ou o processo mais robusto. Geralmente 
consiste de 16 a 17 colunas, onde cada uma corresponde a um 
pedaço de informação requerida pelo FMEA.
O FMEA pode ser usado quando:
• um processo, produto ou serviço está sendo projetado ou 
redesenhado;
• um processo, produto ou serviço existente está sendo 
aplicado de uma maneira nova;
• antes de desenvolver planos de controle para um processo 
novo ou modificado;
• as metas de melhoria estão previstas para um processo, 
produto ou serviço existente;
• ao analisar as falhas de um processo, produto ou 
serviço existente;
• periodicamente ao longo da vida do processo, do produto 
ou serviço.
Gerenciamento 
da rotina do 
trabalho
O Gerenciamento da Rotina do dia a dia, do inglês Daily 
Work Routine Management, é uma metodologia usada 
para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os 
resultados, objetivando atender, em condições de excelência, 
às necessidades e expectativas do cliente. Pode ser entendida 
como sendo ações e controles diários conduzidos para que cada 
A Tabela FMEA 
também mostra 
o nível de risco 
associado a cada 
modo de falha 
potencial, e as 
ações corretivas 
necessárias para 
tornar o produto ou 
o processo mais 
robusto. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
105
pessoa assuma as responsabilidades conferidas a cada indivíduo 
e a cada processo. 
O Gerenciamento da Rotina ou Gerenciamento Funcional, faz 
parte do Gerenciamento pelas Diretrizes, assunto que será 
discutido posteriormente nessa unidade. Em se tratando do PDCA, 
podemos entender que o Gerenciamento da Rotina, se refere ao 
cumprimento dos padrões estabelecidos pela organização através 
dos projetos de produto e processos. Você deve entender ainda que 
o Gerenciamento da Rotina deve ser centrado na perfeita definição 
da autoridade e responsabilidade de cada pessoa.
Na FIGURA abaixo é possível observar a diferença entre autoridade 
e responsabilidade:
FIGURA 41 - Autoridade e responsabilidade no fluxo da qualidade
AUTORIDADE
FO
R
N
EC
ED
O
R
ES
RESPONSABILIDADE
METAS
MATÉRIAS
PRIMAS
MÁQUINAS
MÃO
DE OBRA MÉTODO
MEDIDAS
MEIO
AMBIENTE
QUALIDADE TOTAL
SATISFAÇÃO
DAS
PESSOAS
CLIENTES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
COMUNIDADE
RESULTADOSRESULTADOS
O������OO������O
ITENS DE 
VERIFICAÇÃO 
ITENS DE 
CONTROLESU� Á��� ���E	
��SUA Á��� ���E	
��
F INS(F INS)
(�EIOS)(MEIOS)
Fonte: Elaborado pelo Autor, layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014. 
Fazendo uma relação com os itens de verificação (causas 
identificadas através do diagrama de causa e efeito na figura) e itens 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
106
de controle (efeito ou o resultado, também identificado na figura), 
entendemos que a autoridade é exercida nas causas, ou seja, nos 
itens de verificação. As metas que são os efeitos de um processo, 
precisam ser monitoradas e alcançadas, sendo, desta forma, de 
responsabilidade de um determinado funcionário ou área. Você 
deve perceber ainda que a figura se trata de um esquema de um 
processo, onde a qualidade é o objetivo final, através da satisfação 
de todas as pessoas, clientes, funcionários, empregados, acionistas 
e comunidade.
1. Na padronização dos processos e do trabalho
2. Na monitoração dos resultados desses processos e sua 
comparação com as metas estabelecidas
3. Na ação corretiva do processo
4. No bom ambiente de trabalho
5. Na busca contínua da perfeição
Para aplicar o gerenciamento da rotina, você deve seguir 
alguns passos:
1. Faça uma descrição do seu negócio.
2. Defina quais são os produtos ou serviços críticos ou 
prioritários.
3. Faça um fluxograma de cada processo, começando pelos 
itens prioritários ou crítico.
4. Padronize as tarefas críticas ou prioritárias.
5. Defina quais são os itens de controle.
6. Defina quais são as metas para cada item de controle. Os 
clientes de cada produto devem ser sempre consultados, 
assim como devem ser entendidas as necessidades de 
cada unidade.
7. Estabeleça os valores de referência.
As metas que são 
os efeitos de um 
processo, precisam 
ser monitoradas e 
alcançadas, sendo, 
desta forma, de 
responsabilidade 
de um determinado 
funcionário ou área.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
107
8. Faça gráficos padronizados para os itens de controle.
9. Padronize cada processo.
10. Atinja as metas. Caso busque a meta padrão, gire o SDCA, 
caso busque a meta de melhoria, gire o PDCA. Gerencie.
Descrição do 
negócio
2Definição dos 
produtos, serviços 
críticos ou 
prioritários
1
33
Construção de 
fluxogramas
5
44
Padronização das 
tarefas prioritárias
2
5
Definição dos 
itens de controle
1
66
Definição de 
metas
77
Valores de 
referência 
(benchmark)
8Gráficos 
Padronizados para 
itens de controle
8
Padronização 
dos processos
9
Alcance das 
metas
10
9
10
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
FIGURA 42 - Passos para gerenciamento da rotina
Pelo esquema você pode perceber que as metas do gerente são baseadas 
em dados históricos, ou seja, sobre o que já ocorreu e precisa ser 
melhorado. Imagine por exemplo, uma empresa com eficiência de 80% em 
uma área de produção qualquer.   Esse indicador pode estar relacionado 
a horas paradas de trabalhadores, quebra de máquinas, defeitos em 
produtos e processos etc. Quando o gerente estipula que a meta para 
o ano seguinte é aumentar a eficiência para 95%, ele está se baseando 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
108
em possíveis melhorias com foco nos itens de controle, podendo realizar 
treinamentos; troca de equipamentos, materiais e fornecedores; revisar 
processos e métodos etc.  Além disso, o gestor, ao elaborar as suasmetas, 
deve estar atento ao mercado, ou seja, no foco dos concorrentes (o que 
estão fazendo? ). Desta forma, podem garantir a sobrevivência da empresa, 
diminuindo custos de produção e competindo em preço e qualidade.
FIGURA 43 – Como definir metas
Fonte: Elaborada pelo Autor.
 
Como definir as metas? Fatores levados em consideração pelo gerente
Metas do próprio gerente
Descrição 
da função
Situação e tendência 
dos concorrentes
Problemas residuais 
por ano anterior
Sua própria visão 
estratégica para sua 
área de trabalho
Papel do gerente Benchmarking / Sobrevivência da empresa
Definir e atuar nos itens de controle
Titulo: Nexus 5 vence Galaxy S4 em testes de desempenho
Fruto da parceria do Google com a LG, o Nexus 5 será um concorrente 
duro para o iPhone 5s e o Galaxy S4
São Paulo - O Nexus 5 ainda nem foi lançado e já mostra que vai ser um 
concorrente de peso para o iPhone 5s e o Galaxy S4. O novo aparelho da 
LG em parceria com o Google passou por um benchmark divulgado no 
GFXBench e deve agradar, principalmente, os 
Segundo os testes do GFXBench, o Nexus 5 tem desempenho gráfico 
equivalente ao do iPhone 5S, empatados com nota 23. Logo atrás do 
Nexus 5 está o Sony Xperia Z1, com 21 pontos, seguido pelo LG G2 com 
uma pontuação de 20. O Galaxy S4 aparece só depois, com apenas 16 
pontos.
Ainda não há informações oficiais sobre o hardware do Nexus 5. Rumores 
indicam que o aparelho terá um hardware com processador Snapdragon 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
109
800 quad-core de 2,3 GHz, acompanhado de 2 ou 3 GB de RAM, câmera de 
13 megapixels e bateria de 2.700 mAh, além de Android 4.4.
As configurações devem confirmadas em breve, já que tudo indica que 
o novo aparelho pode ser lançado já em outubro deste ano. Tanto que o 
Nexus 4, atual aparelho do Google, está esgotado nos Estados Unidos e os 
estoques não devem ser repostos. 
Fonte: DARAYA. Revista Info Exame, 2013.
Sistemas de 
padronização
A Padronização pode ser entendida como o método 
(forçado ou espontâneo) de uniformizar comportamentos, 
atividades, produtos, serviços ou processos segundo padrões 
preestabelecidos. O nível de padronização depende do grau de 
importância e informa até que ponto há ausência de variedade.
Mas o que é um produto padronizado?
São itens idênticos, fabricados em grandes quantidades ou não, como 
exemplo: automóveis, computadores, mesas, cadeiras, pneus etc.
E o que seria então um serviço padronizado?
Seria um procedimento igual para todo o cliente, por exemplo, a 
lavagem automática: independente se o carro está sujo ou limpo, 
o serviço será o mesmo. É claro que o resultado final pode ser 
diferente, dependendo o estado em que se encontra o veículo.
O nível de 
padronização 
depende do grau 
de importância e 
informa até que 
ponto há ausência 
de variedade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
110
CNJ PADRONIZARÁ REGRAS DE PARTICIPAÇÃO DE MENORES NA COPA
Brasília - Padronizar as regras para a participação de crianças e de 
adolescentes em eventos da Copa do Mundo de 2014 e unificar os 
procedimentos dos juizados da infância e da juventude nos locais onde 
haverá jogos é fundamental para evitar dificuldades burocráticas tanto 
para brasileiros como para estrangeiros que assistirão às partidas.
[...] O texto em análise traz regras sobre hospedagem de menores de 18 
anos sem a presença dos pais, sua entrada e permanência nos estádios e 
a participação em eventos promocionais da Copa.
[...] De acordo com o juiz auxiliar da Corregedoria Nacional de Justiça, 
Bruno Matos, é fundamental definir e oficializar essas regras o mais cedo 
possível para garantir a ampla divulgação pelas autoridades brasileiras e 
pela Federação Internacional de Futebol Associado (Fifa).
“A ideia é que possamos uniformizar os requisitos para crianças e 
adolescentes na Copa, porque, entre outras coisas, deve ser difícil para os 
estrangeiros entenderem por que as regras funcionam de forma diferente 
em cada lugar. Nós não temos, por exemplo, padronização de autorizações 
de viagens dentro do país”, disse, enfatizando que a recomendação do 
CNJ estará em total acordo com o previsto no Estatuto da Criança e do 
Adolescente (ECA).
Fonte: REVISTA EXAME, 2013.
Na indústria, por exemplo, a padronização garante que, na ausência de um 
empregado, por qualquer motivo, haja um padrão que defina o que deve ser 
feito e como deve ser feito. Desta forma, os processos e o conhecimento 
não ficam somente com poucos empregados, servindo também de base 
para o treinamento de novos empregados. 
Cabe destacar que um procedimento operacional padrão, por exemplo, 
é válido não só para as áreas de produção ou manutenção, mas 
também para áreas administrativas. Ou seja, para todas as áreas de 
uma organização.
Na indústria, 
por exemplo, a 
padronização 
garante que, na 
ausência de um 
empregado, por 
qualquer motivo, 
haja um padrão que 
defina o que deve ser 
feito e como deve ser 
feito.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
111
É comum associarmos PADRONIZAÇÃO a amarras, de algo imutável, 
rígido e com falta de flexibilidade. No entanto, este pensamento é uma 
questão cultural, é um conceito deturpado da padronização. É claro que 
a padronização exige o rigor, mas no conceito está também a questão da 
melhoria contínua, a busca por formas mais efetivas de se fazer e como 
fazer. Após testada, se aprovada, torna-se o novo padrão.
O que é então um padrão?
É um documento que fornece requisitos, especificações, diretrizes 
ou características que podem ser usados de forma consistente para 
assegurar que materiais, produtos, processos e serviços são adequados 
para o seu propósito. As normas ISO são exemplos de padrão e serão 
estudadas em unidades posteriores.
A padronização traz vários benefícios para as organizações, 
podemos destacar alguns:
• Utilização adequada dos recursos tais como: equipamentos, 
materiais e mão-de-obra;
• facilitação do treinamento dos funcionários;
• registro e disseminação de conhecimento tecnológico;
• uniformização de processos de produção e redução do 
consumo de materiais;
• redução de custos (desperdícios);
• uniformização de componentes, equipamentos;
• aumento da produtividade;
• controle de processos;
• melhoria da qualidade.
A padronização 
exige o rigor, mas 
no conceito está 
também a questão 
da melhoria 
contínua, a busca por 
formas mais efetivas 
de se fazer e como 
fazer. Após testada, 
se aprovada, torna-
se o novo padrão.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
112
O que a padronização não significa?
• Padrões rígidos, limitadores da criatividade;
• inibição da flexibilidade das pessoas;
• engessamento da empresa;
• eliminação da necessidade de treinamento.
Então como padronizar?
• Defina o Macro Fluxograma;
• Identifique os Processos Críticos;
• Defina quais as Tarefas Críticas;
• Padronize as Tarefas Críticas;
• Treine nas Tarefas Críticas;
• Delegue e audite.
Veja um exemplo de padronização até mesmo entre duas empresas 
concorrentes.
A Ford e a General Motors anunciaram um novo acordo para 
desenvolvimento conjunto de duas gerações de transmissões 
automáticas, de 9 e 10 velocidades para automóveis, crossovers, utilitários 
esportivos e caminhões. Com aplicação em tração dianteira e traseira, a 
nova transmissão terá como foco a melhora no desempenho dos veículos, 
como o menor consumo de combustível.
Fonte: Site "Automotive Business", 2013.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
113
Gerenciamento 
pelas diretrizes
FIGURA 44 - Gerenciamento pelas diretrizes
Fonte: Acervo Institucional.
O GPD é um sistema de gestão que conduz o estabelecimento 
e a execução do Plano Anual. É um sistema de gerenciamento 
no qual a alta administração determina diretrizes e lidera sua 
implantação, promovendo desdobramento de metas e medidas 
a serem, respectivamente, atingidas e executadas por todos osníveis gerenciais.
As Metas Anuais da empresa são o ponto de partida concreto do GPD. 
Um dos documentos básicos de referência para o estabelecimento das 
metas anuais é o Plano de Longo Prazo. O Plano Anual constitui-se 
de metas anuais concretas, seus respectivos planos de ação (5w2h) e 
um orçamento para dar suporte às ações e aos projetos prioritários de 
modo a alcançar as metas.
É possível observar, na figura abaixo, que o Gerenciamento pelas 
Diretrizes é constituído por dois sistemas: Gerenciamento Funcional 
e Interfuncional.
O Plano Anual 
constitui-se de 
metas anuais 
concretas, seus 
respectivos planos 
de ação (5w2h) 
e um orçamento 
para dar suporte às 
ações e aos projetos 
prioritários de modo 
a alcançar as metas.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
114
FIGURA 45 - Gerenciamento pelas diretrizes
Fonte: Elaborado pelo Autor.
 
Gerenciamento pelas 
Diretrizes
Gerenciamento 
Funcional
Gerenciamento 
Interfuncional
• Estabelecimento de padrões
• Manutenção de padrões
• Melhoria de padrões
• Estabelecimento das 
Diretrizes
• Desdobramentos das 
Diretrizes
• Controle das Diretrizes
O Gerenciamento Funcional diz respeito à manutenção de melhoria 
contínua das atividades do dia a dia, ou seja, da rotina. Sendo assim, 
equivale ao Gerenciamento da Rotina do Trabalho e compreende 
o estabelecimento, a manutenção e a melhoria dos padrões 
estabelecidos. Em resumo, é a prática do controle da qualidade.
O Gerenciamento Interfuncional cuida da solução dos problemas 
prioritários da alta administração através do desdobramento 
das diretrizes e seu controle interfuncional. Ou seja, por meio de 
departamentos, requerem concordância entre as chefias uma vez 
que as metas só poderão ser alcançadas através da colaboração de 
todos os setores.
O GPD tem como objetivos:
• Garantir a perfeita satisfação das necessidades dos 
clientes a um preço que estes possam pagar;
• alcançar Metas da Alta Administração;
• melhorar Procedimentos e Padronizar;
• permitir que cada empregado compreenda seu 
posicionamento na empresa.
O Gerenciamento 
Funcional 
diz respeito à 
manutenção de 
melhoria contínua 
das atividades do 
dia a dia, ou seja, da 
rotina. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
115
Mas o que são Diretrizes?
São temas importantes para a gestão dos negócios, cujas metas a 
serem atingidas estão determinadas pela Alta Administração. Como 
exemplo, temos:
FIGURA 46 - Diretrizes
Fonte:Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014. 
Como estabelecer uma diretriz?
Havendo a meta, existem várias maneiras de se estabelecer as 
medidas prioritárias e suficientes para atingí-las, tais como:
• Perguntar aos seus colaboradores o que cada um sugere 
fazer em sua área para que sua meta seja atingida;
• Fazer uma sessão de brainstorming (chuva de ideias) com 
a participação de todos os colaboradores imediatos;
• Definir uma equipe de projeto, sendo a mesma oficializada 
em reunião.
Quais são as características das medidas de uma diretriz?
Podem existir dois tipos de medidas: desdobráveis e não \
Havendo a meta, 
existem várias 
maneiras de se 
estabelecer as 
medidas prioritárias 
e suficientes para 
atingí-las.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
116
desdobráveis. As medidas desdobráveis serão aquelas executadas 
pelos níveis hierárquicos inferiores ou por outros processos. As não 
desdobráveis devem ser executadas pelo próprio responsável da 
diretriz e ser transformada em ação.
O desdobramento de diretrizes está completo somente quando a 
meta do nível hierárquico mais alto é transformada em dezenas e 
até mesmo centenas de planos de ação.
A metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes é também utilizada 
para assegurar a consistência e suficiência do desdobramento de 
metas, assegurando a coerência entre os indicadores utilizados na 
avaliação da implementação das estratégias e aqueles utilizados 
na avaliação do desempenho dos processos. Na figura, abaixo é 
possível identificar os estágio do GPD.
FIGURA 47 - Estágio do gerenciamento pelas diretrizes
Fonte: Elaborado pelo Autor.
 
Planejamento Estratégico
Estabelecimento das diretrizes anuais
Desdobramento das diretrizes
Estabelecimento do itens de Controle
Controle
Revisão Anual
Análise de Situação Atual
Gerenciamento 
das diretrizes 
do ano
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
117
Bioeconomia garante produtividade no agronegócio e 
segurança alimentar
No painel “A contribuição da bioeconomia para o agronegócio”, o presidente 
regional da Novozyme Latin America, Pedro Luiz Fernandes, que a União 
Europeia traçou como diretriz, até 2030, desenvolver a bioeconomia e 
reduzir drasticamente sua dependência da economia fóssil. Segundo ele, 48 
empresas europeias, entre elas a Novozyme, vão investir € 2,8 bilhões numa 
parceria público-privada com a Comunidade Europeia, que empregará outro 
€ 1 bilhão em pequenas e médias empresas. A ideia é que essas empresas 
desenvolvam produtos biotecnológicos usados no cotidiano dos europeus.
Fonte: CNI, 2013.
As diretrizes estabelecidas pela organização são então desdobradas 
em metas e métodos, conforme esquema a seguir:
Fonte: FALCONI,1992 [Adaptado], layout adaptado, Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
FIGURA 48 - Mecanismo do desdobramento de diretrizes
 
Diminuir custos 
desenvolvidos
Tentar recusar o 
que foi feito
Definir padrões 
para reuso de 
componentes
Desegn patterns 
Frameworks
Prestigiar reuso 
no projeto
Projetar utilizando 
padrões para reuso
META
MÉTODO
MÉTODO
MÉTODO
META
META
CHEFE DEPARTAMENTO 
SOFTWARE GERENTE PROJETO PROJETISTA
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
118
Na imagem, é possível observar que a meta “diminuir custos de 
desenvolvimento” se desdobra em método que se desdobra em 
outra meta, de uma área ou setor diferente, e ainda sucessivamente, 
até o último nível organizacional.
Podemos concluir que o GPD é uma atividade que busca a 
melhoria da organização promovendo o rompimento da situação 
atual (breakthrough) para atingir os resultados necessários à sua 
sobrevivência. O objetivo deste gerenciamento é modificar os 
padrões de trabalho para alcançar os resultados necessários. 
Destaca-se ainda, que a condução do desdobramento pode ser feita 
através da estrutura vertical (obedecendo a hierarquia vertical) ou 
através de uma estrutura horizontal (buscando maneiras eficientes 
de atingir as metas desafiantes impostas pelo mercado).
Fonte: Site "Programa Brasileiro de Etiquetagem".
FIGURA 49 - PBE
1. Programa Brasileiro de Etiquetagem (PBE): economia para o 
consumidor, desenvolvimento para a indústria e proteção ao 
meio ambiente.
Para que serve?
O Programa Brasileiro de Etiquetagem (PBE), coordenado pelo Inmetro, 
fornece informações sobre o desempenho dos produtos, considerando 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
119
atributos como a eficiência energética, o ruído e outros critérios que 
podem influenciar a escolha dos consumidores que, assim, poderão 
tomar decisões de compra mais conscientes. Ele também estimula a 
competitividade da indústria, que deverá fabricar produtos cada vez 
mais eficientes.
Como funciona?
De forma geral, o PBE funciona da seguinte forma: os produtos são 
ensaiados em laboratórios e recebem etiquetas com faixas coloridas que 
os diferenciam. No caso da eficiência energética, a classificação vai da 
mais eficiente (A) à menos eficiente (de C até G, dependendo do produto), 
onde se entende que os mais eficientes utilizam melhor a energia, têm 
menor impacto ambiental e custam menos para funcionar, pesando 
menos no bolso.
De posse dessa informação no momento da compra, os consumidores 
podem escolher os produtos mais econômicos e, consequentemente, 
favorecer a fabricação dos mais eficientes.
Por que o PBE é tão importante?
Porque o conteúdo das etiquetas ajuda a equilibrar a relação deconsumo, 
diminuindo a assimetria de informação existente entre quem compra e 
quem vende. Afinal, os consumidores geralmente não têm conhecimento 
especializado sobre os produtos que adquirem e muitas vezes têm 
dificuldade de identificar aqueles que são os mais econômicos, os mais 
silenciosos ou que, por exemplo, gastam menos água. Os fornecedores, 
por sua vez, precisam que seus produtos sejam diferenciados no mercado, 
justificando, assim, o investimento que fazem na melhoria da qualidade 
dos produtos que oferecem.
No caso específico dos programas de etiquetagem com foco na 
classificação de eficiência energética, sua importância está ligada às 
metas brasileiras de economia de energia. O Plano Nacional de Eficiência 
Energética (PNEf), recentemente publicado para reforçar as diretrizes 
do Plano Nacional de Energia (PNE2030), que estabelece uma meta de 
10% de redução no consumo energético por meio de ações de eficiência 
energética, possui um capítulo dedicado ao PBE.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
120
Fonte: Site “Programa Brasileiro de Etiquetagem”. 
2. Após violência entre torcidas, governo discute padronizar 
segurança nos estádios do país.
Brasília – As cenas de extrema violência registradas durante o jogo entre 
Atlético Paranaense e Vasco da Gama, no último domingo (8), levaram 
representantes do governo federal, do Poder Judiciário e de entidades 
desportivas, como o Superior Tribunal de Justiça Desportiva (STJD) e a 
Confederação Brasileira de Futebol (CBF), a discutir medidas para garantir 
a segurança nos estádios brasileiros.
Entre as iniciativas tratadas durante reunião realizada hoje (12), no Ministério 
do Esporte, está a padronização de procedimentos de segurança durante 
eventos esportivos, principalmente durante jogos de futebol. “É necessário 
unificar um padrão de comportamento dos órgãos de segurança pública 
e privada, definindo competências, deveres e responsabilidades”, disse o 
ministro da Justiça, José Eduardo Cardozo, esclarecendo que o ministério já 
discute um Guia de Procedimento de Segurança.
Fonte: RODRIGUES. Agência Brasil, 2013.
3. Bancos terão que padronizar informações a partir de 2014
Os bancos terão que publicar mais informações sobre os riscos, 
composição de capital e o cumprimento de regras, a partir de 30 de junho 
de 2014. Essa publicação será padronizada e assim será possível fazer 
comparação com todas as instituições financeiras no mundo.
Fonte: AGÊNCIA BRASIL, 2013.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
121
Fonte: Site “Gerdau”.
FIGURA 50 - GERDAU
No site da Gerdau é possível encontrarmos informações sobre o QFD e 
FMEA. Acesse o site e verifique:
Revisão
Nessa unidade estudamos vários assuntos relacionados à prática 
do controle da qualidade e você deve ter compreendido que é 
reponsabilidade de todos em uma organização, desde o nível 
estratégico até o nível operacional. Você estudou o QFD (Quality 
Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade) 
que é uma das ferramentas da qualidade criada na década de 
60 pelo japonês Yoji Akao, e tem como objetivo principal permitir 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 4
122
que a equipe de desenvolvimento do produto incorpore as reais 
necessidades do cliente em seus projetos de melhoria. A primeira 
indústria a aplicá-lo foi a Mitsubishi Heavy em 1972. Em 1983 o 
método chegou aos EUA sendo amplamente divulgado a partir dos 
anos 80. As pioneiras americanas a adotar o método foram a Ford 
e a Xerox.
Já o FMEA é um método utilizado para identificar e priorizar 
potenciais defeitos com base em sua gravidade, frequência 
esperada e probabilidade de detecção. O objetivo é antecipar os 
problemas para que possam ser tomadas medidas proativas para 
neutralizá-los e, assim, reduzir ou eliminar os riscos. Pode ser usado, 
por exemplo, para melhorar o design e robustez de um produto ou 
processo. Vimos ainda a diferença entre o Gerenciamento da Rotina 
do Trabalho ou Gerenciamento Funcional do Gerenciamento pelas 
Diretrizes que é o mesmo que Gerenciamento Interfuncional. Aliás, 
o GPD é um sistema de gestão que conduz o estabelecimento e a 
execução do Plano Anual da organização. Por fim, entendemos que 
a padronização pode ser entendida como o processo (forçado ou 
espontâneo) de uniformizar comportamentos, atividade, produtos, 
serviços ou processos segundo padrões preestabelecidos. O nível 
de padronização depende do grau de importância e informa até que 
ponto há ausência de variedade num produto, serviço ou processo.
O GPD é um 
sistema de gestão 
que conduz o 
estabelecimento 
e a execução do 
Plano Anual da 
organização. 
Auditoria da 
qualidade
• Conceitos
• Normas da 
qualidade
• Revisão
Introdução
Nessa unidade, iremos abordar as normas ISO. Com certeza, em 
algum momento da sua vida, você deve ter visto uma empresa 
destacando que possui certificação ISO. Veja o caso da figura abaixo: 
trata-se de um ônibus utilizado para o transporte coletivo.
FIGURA 51 - Trasnporte coletivo
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014. 
O que tem de diferente na figura? Para você, que utiliza esse 
serviço diariamente, principalmente nos horários de pico, talvez 
nada de mais, apenas uma situação rotineira, com um ônibus 
lotado e, literalmente, “gente saindo pelo ladrão”. O que chama 
a atenção é a frase: ISO 9001. A empresa que presta o serviço é 
certificada ISO. Abaixo uma questão para você refletir e responder 
ao final da unidade. 
A norma ISO garante qualidade?
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
125
Conceitos
FIGURA 52 - Qualidade
Qualidade
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
A auditoria de qualidade é a revisão de um auditor que verifica 
vários registros e processos relativos ao programa de qualidade 
de uma empresa. Pode ser entendida como um processo pelo qual 
você revê e avalia um elemento do negócio para garantir que o 
encontrará com determinados padrões, que podem variar de acordo 
com as configurações e o que foi estabelecido pelo setor.
Em geral, o propósito de uma auditoria de qualidade é determinar 
se a empresa está cumprindo com o seu programa de qualidade 
ou se precisa fazer alterações em suas práticas de negócios. A 
empresa também pode realizar uma auditoria de qualidade, a 
fim de determinar se está em conformidade com os padrões de 
qualidade determinados, como os estabelecidos pela Organização 
Internacional de Normalização (ISO), por exemplo.
O propósito de 
uma auditoria 
de qualidade é 
determinar se 
a empresa está 
cumprindo com 
o seu programa 
de qualidade ou 
se precisa fazer 
alterações em suas 
práticas de negócios.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
126
A auditoria pode ser:
1. Externa
A auditoria da qualidade externa (conhecida como de 
segunda e terceira parte) é independente e exercida por um 
auditor externo que trabalha de forma independente, sem 
vínculo empregatício com a empresa. Ele também trabalha 
em parceria com o auditor interno, para testar a eficiência 
dos sistemas utilizados. Normalmente, o auditor externo 
funciona como um consultor e tem sua atenção voltada 
para a confiabilidade dos registros contábeis.
2. Interna
As auditorias internas ocorrem quando uma organização 
examina seus próprios sistemas, procedimentos e 
atividades para determinar se eles são adequados e estão 
sendo atendidos. É conhecida também como auditoria de 
primeira parte. 
Na tabela abaixo é possível identificar as principais 
diferenças entre as auditorias:
O auditor externo 
funciona como um 
consultor e tem sua 
atenção voltada para 
a confiabilidade dos 
registros contábeis.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
127
QUADRO 8 - Diferenças entre auditorias interna e externa
Auditoria Externa
A auditoria é realizada através de 
contratação de um profissional 
independente;
O objetivo principal e atenderas 
necessidades de terceiros no que diz 
respeito à fidedignidade das informações 
financeiras;
A revisão das operações e do controle 
interno é principalmente realizado 
para determinar a extensão do exame 
e a fidedignidade das demonstrações 
financeiras;
O trabalho é subdividido em relação 
às contas do balanço patrimonial e da 
demonstração do resultado;
O auditor incidentalmente se preocupa 
com a detecção e prevenção de fraudes, 
a não ser que haja possibilidade de 
substancialmente afetar as demonstrações 
financeiras;
O auditor deve ser indepentente em relação 
à administração, de fato e de atitude mental;
 
 
O exame das informações comprobatórias 
das demonstrações financeiras é periódica, 
geralmente semestral ou anual.
Auditoria Interna
A auditoria é realizada por um funcionário 
da empresa;
 
O objetivo principal e atender as 
necessidades da administração;
 
 
A revisão das operações e do controle 
interno é principalmente realizado para 
desenvolver aperfeiçoamento e para induzir 
ao cumprimento de políticas e normas, sem 
estar restrito aos assunstos financeiros;
O trabalho é subdividido em relação 
às áreas operacionais e às linhas de 
responsabilidade administrativa;
O auditor diretamente se preocupa com a 
detecçnao e prevenção de fraude;
 
 
 
O auditor deve ser indepentente em relação 
às pessoas cujo trabalho ele examina, 
porém subordinado às necessidades e 
desejos da alta administração;
A revisão das atividades da empresa é 
contínua.
Fonte: Site "Portal de Auditoria". 
Normalmente, a auditoria de qualidade é externa, o que significa que 
é realizada por um auditor independente ou equipe de auditores que 
têm experiência na área. A empresa também pode optar por realizar 
uma auditoria interna de seus sistemas de controle de qualidade em 
uma base periódica. Os membros da equipe de auditoria geralmente 
são profissionais que têm amplo conhecimento sobre as normas, 
procedimentos e princípios. Além disso, os auditores devem ter 
experiência prática em examinar, avaliar e informar sobre cada 
aspecto de um sistema de qualidade, se é deficiente ou satisfatório.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
128
A auditoria de qualidade constitui um processo preciso, baseado na 
pesquisa de fatos, no sentido de obter evidência objetiva em relação 
à adequação, conformidade com os requisitos e eficácia dos vários 
elementos do Sistema da Qualidade. Tem ainda como objetivo 
determinar o grau de conformidade do Sistema da Qualidade com 
as Normas de Garantia da Qualidade, as Normas Internas da 
Empresa e a Legislação Relevante.
Normas da 
qualidade
O SGQ (Sistema de Garantia da Qualidade) teve início devido à era 
da gestão da qualidade onde os clientes necessitavam confirmar 
se os fornecedores estavam atendendo as especificações e, desta 
forma, poderiam realizar uma seleção mais apropriada de quem iria 
fornecer matéria prima para as empresas.
Com o passar do tempo, diversas normas foram criadas. 
• Nos EUA, os fornecedores do Departamento de Defesa 
deveriam registrar seus SGQs de acordo com as normas 
MIL-Q9858A e MIL-145208. 
• Já o Reino Unido criou em 1979 a norma BS-5750 para 
SGQ, além de outras tantas para setores mais específicos 
como NQA-1 – Quality Assourance for Nuclear Power 
Plants; a GMP – Good Manufacturing Pratices – no setor 
de produtos médicos, remédios e alimentos; a (API) Q1 na 
Association for Petroleum Industry´s. 
• Há também a CSA Z299 – canadense e as AQAP1 e 13 
– Allied Quality Assourance Publications – da OTAN – 
Organização do Tratado do Atlântico Norte.
A auditoria de 
qualidade constitui 
um processo preciso, 
baseado na pesquisa 
de fatos, no sentido 
de obter evidência 
objetiva em relação 
à adequação, 
conformidade 
com os requisitos 
e eficácia dos 
vários elementos 
do Sistema da 
Qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
129
FIGURA 53 - ISO
Fonte: Acervo Institucional.
Buscando evitar a grande proliferação das normas, a ISO 
(International Organization for Standartization) criou um comitê 
com o objetivo de avaliar as normas já criadas e em 1987 lançou 
as normas para Sistema de Qualidade ISO Série 9000, sendo esta 
dividida em 5 normas: 
• ISO 9000:1987
• ISO 9001:1987 
• ISO 9002:1987
• ISO 9003:1987 
• ISO 9004:1987
As normas tiveram em sua essência grande parte dos elementos 
da BS-5750:1979 do Reino Unido. Ainda em 1987, a Comunidade 
Europeia passou a utilizar a ISO Série 9000 chamando-a de Série 
EN-29000.
Buscando evitar a 
grande proliferação 
das normas, a 
ISO (International 
Organization for 
Standartization) 
criou um comitê com 
o objetivo de avaliar 
as normas já criadas.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
130
O QUE É ISO?
A ISO (International Organization for Standardization) é uma 
federação mundial de entidades nacionais de normalização, que 
conta com aproximadamente 148 países, fundada em 1947. Tem o 
objetivo de criar normas internacionais que representam e traduzem 
o consenso dos diferentes países do mundo para padronização de 
procedimentos, medidas, materiais, serviços, etc. A Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) faz parte da ISO. 
 
Fonte: ORGANISMOS DE NORMALIZAÇÃO. 
Em 1994, o comitê criado pela ISO realizou a primeira revisão das 
normas, agregando além de Série 9000, a Série 10000, que trata de 
auditoria, e a 8402 sobre terminologia. Nessa revisão, foi mantida 
boa parte das séries anteriores alterando-se apenas a que havia 
maior índice de dúvidas e problemas relativos à interpretação.
No ano 2000, foi publicada a segunda revisão das normas, 
tornando-as mais simples. Desse modo, algumas das versões 
anteriores foram consideradas ultrapassadas, como o caso 
das normas:
• ISO 9001:1994 
• ISO 9002:1994
• ISO 9003:1994 
• ISO 9004:1994 e suas partes 1,2,3,4
• ISO 9000:1994 e suas partes 1,2,3,4 
• Norma de terminologia ISO 8402 
Para realizar as substituições, foram criadas as seguintes normas: 
a. NBR ISO 9000:2000 - SGQ: Fundamentos e Vocabulário, 
que introduzem ao usuário os conceitos de sistemas de 
gestão e especificam a terminologia usada.
Em 1994, o comitê 
criado pela ISO 
realizou a primeira 
revisão das normas, 
agregando além de 
Série 9000, a Série 
10000.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
131
b. NBR ISO 9001:2000 - SGQ: Requisitos que definem os 
critérios que a empresa terá que cumprir caso deseje operar 
de acordo com a norma e obter a certificação.
c. NBR ISO 9004:2000 - SGQ: Diretrizes para Melhoria 
de Desempenho.
FIGURA 54 - Certificação ISO
Fonte: Acervo Institucional.
Baseada nos oito princípios de gestão da qualidade, estas diretrizes 
são desenvolvidas para serem usadas pela alta administração 
como uma estrutura para guiar as suas organizações em direção à 
melhoria de desempenho. Deve levar em conta as necessidades de 
todas as partes interessadas, não somente a dos clientes.
A família ISO 9000 aborda vários aspectos da gestão da qualidade 
e contém alguns dos padrões mais conhecidos da ISO. Os padrões 
fornecem orientação e ferramentas para empresas e organizações 
garantirem que seus produtos e serviços atendem as necessidades 
do cliente e que a qualidade seja constantemente melhorada. O foco 
A família ISO 9000 
aborda vários 
aspectos da gestão 
da qualidade e 
contém alguns 
dos padrões mais 
conhecidos da ISO. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
132
principal é o cliente com atendimento na íntegra e em conformidade 
com requisitos especificados, bem como sua crescente satisfação. 
Ao contrário do que pensam, a palavra ISO não é a abreviação 
de International Organization for Standartization (Organização 
Internacional para a Normalização), entidade internacional de 
padronização criada em 1947 em Genebra (Suíça).
ISO vem do grego isos e significa igualdade, homogeneidade 
ou uniformidade.
A necessidade da qualidade de produçãoindustrial se deu no período do 
início das produções em massa, meados do século XX. Henry Ford, dono 
da Ford Motor Company, foi o primeiro empresário a produzir automóveis 
em massa, com baixos custos e num pequeno intervalo de tempo. A 
Ford foi criada em 1903 e, em 1908, lançou o Ford Modelo T, cheio de 
inovações, tais como: volante do lado esquerdo, motor e câmbio fechados, 
os quatro cilindros presos num bloco sólido e suspensões e molas. Além 
disso, custava US$ 825,00. Parece bem barato, mas, em compensação, 
ofereciam salários, na época, de cerca de US$ 5,00. 
Ford inovou o mercado com seu sistema de gestão do trabalho: linha de 
montagem. Ela permitiu a queda dos custos; tornando assim, o automóvel 
mais acessível ao público. As produções em série eram respaldadas 
mediante normas estabelecidas, assim como acontece hoje, com o ISO 9000: 
componentes padronizados, movimento mecânico, equipamentos de qualidade 
e processos estandardizados. 
 
Fonte: Site “Gestão de Qualidade”.
No Brasil, a entidade responsável por representar a ISO é o Inmetro 
(Instituto Nacional de Metrologia). É através dele que empresas 
certificadoras são reconhecidas e habilitadas para realizar a 
A necessidade 
da qualidade de 
produção industrial 
se deu no período do 
início das produções 
em massa, meados 
do século XX. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
133
certificação das organizações que desejem alcançar o “status” de 
“empresa com o selo ISO 9000 ou outros”. Existe também o órgão 
responsável pelas normas, que no caso do Brasil o comitê técnico 
responsável pela NBR-ISO 9000 é o CB25, da Associação Brasileira 
de Normas Técnicas (ABNT).
 
Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é 
o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base 
necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro.
É uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como único Foro 
Nacional de Normaliza ção através da Resolução n.º 07 do CONMETRO, de 
24/08/1992.
É membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), 
da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN 
(Associação Mercosul de Normalização).
A ABNT é a representante oficial no Brasil das seguintes entidades 
internacionais: ISO (International Organization for Standardization), IEC 
(International Eletrotechnical Comission); e das entidades de normalização 
regional COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e a AMN 
(Associação Mercosul de Normalização).
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS.
Voltemos à pergunta inicial sobre a figura do ônibus. 
A norma ISO garante qualidade?
A certificação ISO 9000 pode ser concedida a qualquer tipo de 
empresa, seja ela de serviços, produtos, governamentais, etc. O que 
deve ser lembrado é que a norma não garante uma qualidade extra 
ao produto final ou na prestação de serviço, ela apenas atesta que 
as características dos serviços prestados pela organização serão 
sempre as mesmas. 
A certificação 
ISO 9000 pode 
ser concedida a 
qualquer tipo de 
empresa, seja ela de 
serviços, produtos, 
governamentais, etc. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
134
Ou seja, as normas da série ISO estão relacionadas ao Sistema de 
Gestão da Qualidade e não às especificações dos produtos. 
O que a ISO busca é que a empresa tenha sua documentação 
disponível de forma acessível, rápida e de fácil entendimento para 
todos. Que os meios de se realizar o trabalho estejam de acordo 
com as necessidades para que possam atender aos requisitos das 
normas. Um exemplo é manter os equipamentos limpos e em bom 
estado de funcionamento. 
A certificação ISO não garante que o produto ou serviço 
de determinada empresa seja de melhor qualidade, e 
sim que aquele produto ou serviço seja desenvolvido de 
forma padronizada. 
Porém, um dos aspectos mais importantes para a certificação 
e manutenção do selo ISO é a auditoria interna, que deve ser 
realizada internamente para identificação de possíveis falhas 
e para tomada de atitudes necessárias para correção das 
mesmas, prevenindo futuros defeitos. Desta forma, evita-se 
que as pessoas se percam em suas tarefas. Assim, é possível 
manter toda documentação sobre procedimentos, descrição de 
processos, produtos, serviços etc. e o comprometimento de todos 
com a qualidade.
A aplicação das normas ISO pode ser utilizada quando se é 
exigido que uma empresa fornecedora aplique a gestão da 
qualidade atendendo alguns princípios como: 
• regulamentos do governo brasileiro; 
• normas internacionais; 
• normas nacionais; 
• normas da empresa. 
A certificação ISO 
não garante que o 
produto ou serviço 
de determinada 
empresa seja de 
melhor qualidade, 
e sim que aquele 
produto ou serviço 
seja desenvolvido de 
forma padronizada. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
135
O cumprimento das especificações dos produtos vai depender 
ainda de outros fatores que são importantes estarem padronizados 
e bem gerenciados como: 
• projeto; 
• desenvolvimento; 
• planejamento; 
• pós-produção;
• instalação; 
• assistência técnica;
• marketing. 
FIGURA 55 - Padronização
 
Fonte: Núcleo de Educação a Distância (NEaD), Ănima, 2014.
Projeto
Pós-Graduação
Desenvolvimento
Instalação
Planejamento
Assistência 
técnica
Os requisitos especificados nos sistemas da qualidade propostos 
pelas normas ISO são complementares aos requisitos técnicos 
especificados para os produtos e serviços.
As empresas que conseguem o certificado ISO possuem algumas 
vantagens que podem dar a elas certo diferencial competitivo, 
conforme pode ser observado pela figura abaixo: 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
136
FIGURA 56 - Vantagens da certificação ISO
 Fonte: Elaborado pelo autor.
Vantagens
Diminuição de 
reclamações
Redução 
do Risco
Solidez
Boa 
Reputação
Responsabi- 
lidade Civil
Redução 
de perdas
Menor 
número de 
Reposições
Menor 
reparo e 
retrabalho
Além das empresas, os clientes também ganham quando a empresa 
possui o certificado, podendo destacar: 
• segurança da fonte proveniente; 
• grande satisfação com o produto ou serviço; 
• melhoria no meio ambiente;
• redução de custos.
Para a sociedade, os benefícios são: menor consumo de energia e 
um menor desperdício.
Antes de a empresa decidir por qual entidade certificadora ela será 
analisada, alguns pontos devem ser bem estudados, a começar 
pelo motivo pelo qual a empresa deseja a certificação. Uma das 
principais razões para se implementar as normas é o aumento 
da eficiência e eficácia dos processos da empresa, além do 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
137
aumento da produtividade. Após a análise, é preciso decidir qual 
será o organismo certificador, lembrando que as decisões sobre 
a certificação podem ser tomadas por diversas razões, dentre 
elas as comerciais (como a obrigação contratual, para atender as 
preferências dos clientes).
Um ponto importante na escolha do órgão certificador é saber se 
ele é certificado e por quem, pois somente assim a empresa terá 
certeza de que seus processos estarão em conformidade com as 
exigências das normas.
Um órgão certificador é aquele que foi aprovado oficialmente como 
competente para realizar a certificação em setores específicos.
Para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade e obtenção 
da certificação, a empresa pode:
• utilizar mão de obra própria, ou seja, seus próprios 
funcionários;
• utilizar uma consultoria externa;
• utilizar as duas opções. 
O Sistema de Gestão da Qualidade deve ser elaborado por um 
Manual da Qualidade, que obviamente deve atender às exigências 
da norma ISO 9000.
É imprescindível que a empresa interprete a norma e verifique a 
existência do que já é praticado, descrevendo os procedimentos e 
providenciando os documentos para regulamentação. Após essa 
etapa, é necessárioa contratação de uma companhia certificadora 
que realizará uma auditoria a fim de verificar se a empresa atende 
aos requisitos da norma. Esta companhia certificadora é uma 
entidade independente e autorizada para realizar as auditorias.
O Sistema de Gestão 
da Qualidade deve 
ser elaborado por 
um Manual da 
Qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
138
Certificação é a conquista de um certificado de aprovação para um 
sistema de gestão baseado em normas internacionais. É uma moderna 
ferramenta de administração e marketing que atesta a eficiência da 
empresa, em determinada área para seus acionistas, clientes e mercado.
Consiste em uma avaliação geral do Sistema de Gestão da Qualidade 
das empresas, por entidades especializadas e independentes, que são 
conhecidas como Organismos Certificadores.
Após a auditoria de certificação (Adequação e Conformidade), os auditores 
informarão à empresa se esta atende as exigências dos requisitos aplicáveis, 
segundo o modelo adotado, ou seja, ISO 9001/2008, ISO 14001/2008. Caso 
a empresa atenda a todas as exigências, ela será recomendada como 
empresa qualificada a receber o certificado ISO.
Em aproximadamente 40 dias a empresa receberá o seu certificado, com 
validade de três anos, durante os quais a entidade certificadora estará 
realizando auditorias de manutenção periódicas para verificar a continuidade 
de adequação e conformidades às exigências dos requisitos, conforme 
norma adotada.
Atualmente, o número de empresas no Brasil que buscam uma certificação 
dos seus Sistemas de Gestão da Qualidade é cada vez maior, confirmando 
uma tendência mundial.
Fonte: CAMPOS, 2011. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
139
ISO 9001
FIGURA 57 - ISO e gestão da qualidade
Fonte: Acervo Institucional.
ISO 9001 é uma dentre as normas da série de sistemas de gestão 
da qualidade que foi desenvolvida para ser compatível com outras 
normas e especificações de sistemas de gestão, tais como a 
OHSAS 18001, de Saúde Ocupacional e de Segurança, e a ISO 
14001, de Meio Ambiente. Elas podem ser integradas perfeitamente 
através de Gestão Integrada. Estas normas compartilham muitos 
princípios comuns, portanto, a escolha de um sistema de gestão 
integrada pode agregar um excelente valor. Um certificado ISO 
9001 prova que o Sistema de Gestão da Qualidade foi certificado 
de acordo com as melhores práticas da norma e foi aprovado. Esta 
norma genérica, reconhecida internacionalmente, não é uma norma 
de produto, mas é aplicável a qualquer indústria ou serviço, sendo 
seu objetivo estabelecer requisitos internacionais para sistemas de 
gestão da qualidade. 
Ela enfatiza a melhoria contínua e a satisfação do cliente, tendo 
como pontos mais importantes: 
• Sistema de Gestão da Qualidade; 
• responsabilidade da alta direção; 
Um certificado ISO 
9001 prova que o 
Sistema de Gestão 
da Qualidade foi 
certificado de acordo 
com as melhores 
práticas da norma e 
foi aprovado.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
140
• gestão de recursos; 
• realização do produto; 
• medição; 
• análise; 
• melhoria.
FIGURA 58 - Satisfação do cliente
Sistema de 
Gestão da 
Qualidade
Responsabi-
lidade da alta 
direção
Melhoria
Gestão de 
recursos
Análise
Realização 
do produto
Medição
 Fonte: Elaborado pelo autor.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ABNT NBR ISO 9001 - A 
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade representa a 
obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização 
de diversos processos dentro da organização. Além destes ganhos, 
fica evidenciada também a preocupação com a melhoria contínua 
dos produtos e serviços fornecidos. Certificar o Sistema de Gestão da 
Qualidade garante uma série de benefícios à organização. Além do ganho 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
141
de visibilidade frente ao mercado, surge também a possibilidade de 
exportação para mercados exigentes ou fornecimento para clientes que 
queiram comprovar a capacidade que a organização tem de garantir a 
manutenção das características de seus produtos. 
Fonte: www.abnt.com.br
ISO 14000 e 14001
FIGURA 59 - Certificação ambiental
Fonte: Site "Fundação Ezute".
ISO 14000 é uma série de normas criadas pela International 
Organization for Standardization (ISO) que define as diretrizes sobre 
o ramo de gestão ambiental no interior de empresas. No começo da 
década de 1990, a ISO notou a necessidade da criação de normas 
que abordassem a questão ambiental com o claro objetivo de 
padronizar os processos de empresas que usassem os recursos 
advindos da natureza e/ou ocasionassem algum tipo de dano 
ambiental decorrente de suas práticas.
A ABNT NBR ISO 14001 é uma norma aplicável a qualquer tipo 
de organização e órgão governamental, que tem como objetivo 
progredir, assim como procurar a sua certificação por uma 
organização externa competente. A ISO 14001 segue a metodologia 
popular por aplicar um ciclo de melhoria contínua chamado Plan-
Do-Check-Act (PDCA). Vale ressaltar que para a obtenção da 
A ISO 14001 segue a 
metodologia popular 
por aplicar um ciclo 
de melhoria contínua 
chamado Plan-Do-
Check-Act (PDCA).
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
142
certificação do empreendimento pela ABNT NBR ISO 14001 é 
preciso que se esteja enquadrado nos requisitos definidos.
SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL ABNT NBR ISO 14001 - O aumento 
crescente da consciência ambiental e a escassez de recursos naturais 
vêm influenciando cada vez mais as organizações a contribuírem de forma 
sistematizada na redução dos impactos ambientais associados aos seus 
processos. A conformidade do sistema com a ABNT NBR 14001 garante 
a redução da carga de poluição gerada por essas organizações, porque 
envolve a revisão de um processo produtivo visando a melhoria continua 
do desempenho ambiental, controlando insumos e matérias-primas que 
representem desperdícios de recursos naturais. Certificar um Sistema de 
Gestão Ambiental significa comprovar junto ao mercado e a sociedade 
que a organização adota um conjunto de práticas destinadas a minimizar 
impactos que imponham riscos à preservação da biodiversidade. Com 
isso, além de contribuir com o equilíbrio ambiental e a qualidade de vida da 
população, as organizações obtêm um considerável diferencial competitivo 
fortalecendo sua ação no mercado.
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de 
Gestão Ambiental ABNT NBR ISO 14001.
As normas ISO 9000 e ISO 14000, sozinhas, não satisfazem 
todas as necessidades das organizações que procuram se mover 
efetivamente em direção ao desenvolvimento sustentável. Elas no 
máximo, tentam trazer para o centro do processo de tomada de 
decisão da empresa as questões relacionadas à sustentabilidade 
econômica e ecológica. A sustentabilidade social não recebe 
muitas menções nos documentos das normas pois para estes 
casos existem normas específicas que tratam tanto dos aspectos 
de responsabilidade social como também de saúde e segurança 
ocupacional. São elas: 
• ISO 1800: Sistema de Gestão de Segurança e Higiene 
Ocupacional; 
• OHSAS 18001: Sistema de Gestão de Saúde e Segurança 
Ocupacional; 
A sustentabilidade 
social não recebe 
muitas menções nos 
documentos das 
normas pois para 
estes casos existem 
normas específicas 
que tratam tanto 
dos aspectos de 
responsabilidade 
social como 
também de saúde 
e segurança 
ocupacional. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
143
• SA 8000: Sistema de Responsabilidade Social; 
• BS 8800: Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional.
ISO 18000, OHSAS 18001 e BS 8800
As normas ISO 18000, OHSAS 18001 e BS 8800 tratam da segurança 
e saúde ocupacional. Tanto a ISO 18000 quanto a OHSAS 18001 
tiveram sua base retirada da BS 8800. São normas utilizadas para 
a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais visando o bem 
estar dos colaboradores em busca de uma maior produtividade.FIGURA 60 - Bem estar dos colaboradores
Fonte: Acervo Institucional.
SA 8000
A norma SA 8000 aborda o tema responsabilidade social, que 
atende uma necessidade de clientes que se preocupam não apenas 
com a qualidade dos produtos, mas também com a forma que eles 
são produzidos. Com a implantação da norma AS 8000, a empresa 
demonstra sua preocupação em relação aos funcionários, porém 
é preciso que antes que ela demonstre ao público externo esta 
preocupação, garanta que os princípios da responsabilidade social 
estão sendo adotados por todos. Por este motivo foi criado o termo 
Marketing Social.
As normas ISO 
18000, OHSAS 18001 
e BS 8800 tratam da 
segurança e saúde 
ocupacional. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
144
FIGURA 61 - Marketing Social
Fonte: Acervo Institucional.
Todas as normas citadas até agora, ISO 9000, ISO 14000, ISO 
18000, BS 8800, OHSAS 18000 e SA 8000, buscam a padronização 
e a melhoria dos processos de trabalho assim como a relação 
entre empresas e funcionários. É através destas certificações 
que uma organização consegue o reconhecimento entre seus 
clientes e o respeito de seus concorrentes. Para realização 
destas certificações, mais do que o empenho dos empregados, 
é preciso comprometimento dos gestores, principalmente da 
alta administração. Por isso, antes de realizar algum projeto para 
conseguir um reconhecimento deste nível, é necessário que 
toda organização esteja empenhada a seguir o mesmo objetivo 
e alcançar as mesmas metas, facilitando assim o processo de 
implantação de um dos sistemas citados.
SISTEMA DE GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL ABNT NBR 
16001- O surgimento de movimentos dirigidos aos interesses diversos dos 
consumidores impõe nas organizações a necessidade de se atualizarem 
Para realização 
destas certificações, 
mais do que o 
empenho dos 
empregados, 
é preciso 
comprometimento 
dos gestores, 
principalmente da 
alta administração. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
145
frente a este contexto. Certamente as organizações que possuem 
posicionamento ético melhoram sua imagem pública gradativamente, 
alcançando maior legitimidade social. Para serem realmente eficientes, 
os procedimentos da organização precisam ser conduzidos dentro de 
um sistema de gestão estruturado. A partir daí, a Certificação do Sistema 
de Gestão de Responsabilidade Social demonstrará ao mercado que a 
organização não existe apenas para explorar os recursos econômicos e 
humanos, mas também para contribuir com o desenvolvimento social, por 
meio da realização profissional de seus colaboradores e da promoção de 
benefícios ao meio ambiente e às partes interessadas. 
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema de 
Gestão da Responsabilidade Social ABNT NBR 16001.
SISTEMA DA SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL OHSAS 18001 - Este 
sistema tem por objetivo assegurar o bom cumprimento de procedimentos 
e cuidados que venham a garantir o gerenciamento dos riscos de saúde 
e segurança em uma organização. Também neste caso, nota-se certa 
pressão da sociedade para que as organizações ajam de maneira que 
sejam evitados acidentes ou fatalidades com seus colaboradores. 
Trabalhando com base nesses princípios, a organização consegue 
também a geração de mais qualidade e produtividade dos empregados e 
de seus processos fabris. Tendo todos estes procedimentos funcionando, 
a Certificação do Sistema da Segurança e Saúde Ocupacional serve ainda 
para mostrar, tanto para os fornecedores quanto para os consumidores, o 
grau de seriedade do trabalho de uma organização. 
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistema da 
Segurança e Saúde Ocupacional OHSAS 18001.
ISO 50001
A ISO 50001 representa as melhores práticas atuais de nível internacional 
em gestão de energia, desenvolvida a partir de normas e iniciativas 
nacionais/regionais existentes. A norma foi desenvolvida em vários anos 
A ISO 50001 
representa as 
melhores práticas 
atuais de nível 
internacional em 
gestão de energia, 
desenvolvida a 
partir de normas e 
iniciativas nacionais/
regionais existentes. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
146
com a participação de especialistas em gestão de energia, representantes 
de mais de 60 países de todo mundo, que contribuíram para sua 
elaboração.
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ISO 50001 - 
Sistema de Gestão de Energia.
ISO 22000
A norma ISO 22000 – Sistema de Gestão da Segurança Alimentar, baseia-
se nos princípios do HACCP do Codex Alimentarius, internacionalmente 
reconhecidos. O enfoque deste referencial é a segurança alimentar em 
todas as etapas da cadeia de fornecimento.
Apesar de serem abordados unicamente aspetos de segurança alimentar, 
esta norma propõe que a metodologia utilizada seja adotada também para 
tratar de questões éticas e de conscientização dos consumidores.
Fonte: APCER. ISO 22000:2005 - Sistemas de Gestão da Segurança 
Alimentar.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
147
Brasília - O Banco Central recebeu a certificação ISO 9001 pela gestão 
das reservas internacionais. De acordo com a instituição, a certificação 
é um dos resultados do projeto de aprimoramento do gerenciamento 
das reservas.
“O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) visa aprimorar o monitoramento 
das operações de títulos, moedas internacionais e depósitos realizadas 
com as reservas internacionais”, diz o BC.
“A eficácia do monitoramento dá ao gestor das reservas internacionais 
a certeza de que os recursos estão sendo efetivamente aplicados 
em total concordância com os parâmetros de risco previamente 
estabelecidos”, complementa.
Segundo o BC, o Sistema de Gestão da Qualidade também procura 
mitigar o risco operacional relacionado aos processos de investimento e 
estabelece metas de gestão de qualidade.
Fonte: <http://goo.gl/Fq1KsT>
BC RECEBE ISO 9001 POR GESTÃO DE RESERVA INTERNACIONAL
De acordo com a instituição, a certificação é um dos resultados do projeto 
de aprimoramento do gerenciamento das reservas
Fonte: <http://goo.gl/ZTVJn3>.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
148
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
O processo de estruturação do sistema da qualidade da Vallourec Tubos do 
Brasil S.A. teve início em 1979 com as primeiras exigências de normalização 
do setor petrolífero e nuclear. A partir de então, a empresa passou a trabalhar 
continuamente na estruturação formal do seu Sistema da Qualidade, conseguindo 
sua primeira certificação internacional em 1990: API Q1 para o setor petrolífero. 
Em 1995, a empresa foi certificada na ISO 9002. Em 1997, a Vallourec Tubos do 
Brasil S.A. iniciou a implementação da norma ambiental ISO 14001, da norma 
automotiva QS 9000 e de um sistema para a saúde ocupacional e segurança do 
trabalho que evoluiu para a certificação OHSAS 18001.
A necessidade de integração entre os sistemas criados foi o ponto de 
partida para a instalação do Sistema Integrado de Gestão (SIG), em 
2000, que trouxe uma maior sinergia de esforços e a adoção de melhores 
práticas de gestão.
Com a entrada no Grupo Vallourec, a Vallourec Tubos do Brasil S.A. 
adotou a filosofia TQM, dando início e fortalecendo diversos programas 
de qualidade, saúde e segurança ocupacional, meio ambiente e 
responsabilidade social.
Certificados internacionais da Vallourec:
• API Q1 - Setor Petrolífero
• ISO 9001 - Qualidade Total
• ISO 14001 - Meio Ambiente
• OHSAS 18001 - Saúde e Segurança Ocupacional
• ISO TS 16949 - Setor Automotivo
Fonte: Site “Vallourec”. Sistema Integrado de Gestão.
Nos dois textos citados é possível verificar tipos de organizações diferentes 
que buscaram a certificação ISO, assim como milhares de empresas estão 
fazendo. Na Revista Eletrônica você terá oportunidade de acompanhar as 
certificações da Cemig.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
149
Revisão
ISO 9001
A origem desta norma é militar e nuclear. A ISO 9000está voltada para:
• Cliente interno
• Fornecedores – Avaliação
• Funcionários – Treinamento
A ISO 9000 aborda os fundamentos e vocabulário, descrevendo 
os fundamentos do sistema de gestão e estabelecendo as 
terminologias para este sistema. Já a ISO 9001 trata dos 
requisitos, especificando requisitos para um Sistema de Gestão 
da Qualidade e pedindo eficácia.
Principais características da norma ISO 9001:
• é uma norma de gestão (gerenciamento) da qualidade;
• adota sistemática de abordagem de processos; 
• foca no cliente e na melhoria contínua;
• envolve todas as áreas, processos e atividades;
• possui forte envolvimento gerencial em todos os processos;
• a participação de todos é fundamental;
• a comunicação interna é auditável;
• envolve diretamente a qualidade dos serviços;
• usa a ferramenta de processo PDCA; 
• proporciona o crescimento da organização; 
• fortalece e melhora a imagem da empresa;
A ISO 9000 aborda 
os fundamentos 
e vocabulário, 
descrevendo os 
fundamentos do 
sistema de gestão 
e estabelecendo as 
terminologias para 
este sistema.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 5
150
• é aplicável em qualquer tipo ou porte de empresa.
ISO 14001
Originária da Inglaterra, a ISO 14001 nasceu na década de 90 
devido a uma preocupação pela causa ambiental frente à atuação 
das indústrias na natureza. Os efeitos nocivos ao meio ambiente 
tomaram outro rumo e nasceu o “desenvolvimento sustentável”, 
que gerencia a questão ambiental.
A ISO 14001 normaliza tudo que contribui para uma relação 
harmônica entre os desenvolvimentos natural e industrial. A 
NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, 
manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental 
com base em requisitos legais e informações de aspectos 
ambientais significativos, introduzindo na organização uma 
postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao 
meio ambiente. 
A ISO 14001 estabelece ainda as bases de um Sistema de 
Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de 
um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas 
nas organizações, certificação ou fins contratuais. Um SGA tem 
como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental 
gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização.
A norma OHSAS 18000 tem como foco a saúde e segurança 
do trabalhador e a norma AS 8000 possui o foco na 
responsabilidade social.
A ISO 14001 
normaliza tudo 
que contribui 
para uma relação 
harmônica entre os 
desenvolvimentos 
natural e industrial. 
Programas e 
métodos para
melhoria da 
qualidade
• 5S
• Bechmarking
• Kaizen
• Just-in-time
• Lean production
• Revisão
Introdução
Imagine a seguinte situação descrita na figura abaixo:
FIGURA 62 - Desorganização
Fonte: Acervo Institucional.
Geralmente não nos imaginamos numa situação desse tipo, mas 
isto acontece em muitas empresas. No entanto, em muitos casos, 
medidas simples contribuem na melhoria da qualidade do trabalho 
e geram resultados positivos.
FIGURA 63 - Organização de ferramentas 
Fonte: Site “Grupo São Mateus”.
Medidas simples a serem adotadas nas oficinas, como arrumar 
e organizar as ferramentas de trabalho em local apropriado, 
melhoram o dia a dia de quem depende desse material. Entre os 
fatores benéficos dessa atitude de acomodação adequada de 
materiais de uso diário, podemos citar a rapidez e agilidade no 
processo de busca por ferramentas. 
Isso gera economia de tempo para os reparadores e lucro para o dono 
da oficina, que não tem que substituir as ferramentas danificadas 
com tanta frequência porque, se guardadas corretamente, as lâminas 
afiadas e cortantes das serras e dos alicates ficam protegidas de 
danos e não enferrujam.
Para Paulo Pedro Aguiar Jr., engenheiro palestrante automotivo e 
proprietário da Engin – Engenharia Automotiva, a organização faz 
parte da boa gestão.
“Já se sabe que em uma oficina organizada, o tempo para se achar 
uma ferramenta certa para o reparo é 30% mais rápido do que numa 
bagunçada. Se considerarmos que o turno de trabalho é de 8 horas, 
numa oficina desorganizada, o funcionário perde até duas horas por 
dia procurando por ferramentas. Portanto, é fundamental que uma 
oficina possua quadros de ferramentas, carrinhos com gavetas, 
armários, ou seja, tenham todo o ferramental, quando não utilizado, 
guardado em um local apropriado”.
Fonte: ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA NA OFICINA. In: Notícias da oficina. 
Cuidando da oficina. Disponível em: <http://goo.gl/ey8U07>. Acesso em: 
24 fev. 2014.
Nesta Unidade, você irá entender a importância de algumas filosofias 
da qualidade, como o apoio na melhoria da produtividade das 
organizações. Para facilitar o entendimento, serão apresentados 
conceitos e casos reais de implementação.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
155
O 5S é uma filosofia que pretende promover disciplina, segurança e 
produtividade no ambiente de trabalho, por meio da conscientização 
e reponsabilidade de todos. Trata-se de uma derivação das cinco 
palavras de origem japonesa (Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e 
Shitsuke) e cada uma delas representa uma etapa do programa de 
implantação dos 5 sensos.
Durante as décadas de 50 e 60, os japoneses passaram pela fase de 
reestruturação do pós-guerra e desenvolvimento acelerado de suas 
indústrias. Foi nessa fase que os conceitos de qualidade aplicados 
aos processos produtivos começaram a se desenvolver expandindo 
a filosofia dos 5S pelo mundo e dando origem a novas metodologias, 
como por exemplo, a housekeeping.
5S
TABELA 9 – Objetivos dos 5S
Melhorar a qualidade de vida das pessoas, construindo um ambiente saudável e acolhedor para todos.
Melhorar o ambiente de trabalho.
Prevenção de acidentes.
Aumento da produtividade e redução de custos (absenteísmo, quebra de máquina, etc).
Aprimoramento do ambiente de trabalho (moral, motivação, comportamento).
Combate efetivo aos desperdícios.
Otimização dos recursos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O programa 5S
SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO
Evitar o que for desnecessário, ou o senso de utilização. Ao separar 
aquilo que é realmente necessário ao trabalho daquilo que é supérfluo, 
conseguimos melhorar a arrumação e dar lugar ao novo. Aquilo 
que for realmente desnecessário deve ser passado para outros que 
possam fazer uso dele ou simplesmente descartando, conseguimos 
melhorar a arrumação e dar lugar ao novo.Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/
sc7pS1>. Acesso em: 24 fev. 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
156
• Materiais quebrados ou, por algum outro motivo, obsoletos: 
aquela velha máquina de calcular que ninguém usa mais.
• Materiais que não têm utilidade para o serviço executado 
pelo setor: as máquinas de escrever substituídas pelo 
microcomputador.
• Materiais estocados em excesso: manter, no setor, duzentas 
canetas esferográficas, quando o consumo é de cinco por mês.
• Materiais já utilizados: Diários Oficiais antigos.
FIGURA 64 - Exemplo de senso de utilização
Fonte: Elaborado pelo autor.
Liberação de 
Áreas
Coisas 
necessárias
Coisas 
desnecessárias
Sem potencial 
de uso
Sucata 
imediata
Transferir para 
onde for útil
Potencialmente 
útil ou valiosa
Colocar 
mais 
próximo 
do local do 
uso
Uso 
constante
Uso 
ocasional
Raramente 
usadas
Colocar 
um pouco 
afastado 
do local do 
uso
Dispor 
num outro 
lugar
COMO PRATICAR
• Antes de jogar algo fora, verificar se pode ser: reutilizado, 
reciclado, transformado.
• Descartar corretamente os resíduos perigosos para o meio 
ambiente: óleo de cozinha, pilhas, lâmpadas de mercúrio, etc.
• Ter bom senso no que diz respeito a manter coisas, 
objetos, etc.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
157
• Evitar o desperdício de energia elétrica e de água.
• Eliminar ressentimentos: mágoas, rancor etc. 
• Doar um pouco do seu tempo para uma instituição 
de caridade.
RESULTADOS
• Desocupa espaços eestoque.
• Torna mais visíveis os materiais realmente utilizados.
• Torna o ambiente mais claro, confortável e fácil de limpar.
• Evita a compra desnecessária de materiais.
• Aumenta a produtividade.
• Desperta o espírito de solidariedade nas pessoas.
• Prepara o ambiente para o 2º Senso.
SEITON – SENSO DE ORDENAÇÃO
Significa deixar tudo em ordem, ou o “senso de 
organização”. É literalmente arrumar tudo, deixar as coisas 
arrumadas e em seu devido lugar para que seja possível 
encontrá-las facilmente sempre que necessário. Assim, 
evita-se o desperdício de tempo e energia.
Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/
CHroG1>. Acesso em: 24 fev. 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
158
FIGURA 65 - Organização dos números
Fonte: Elaborado pelo autor.
COMO PRATICAR
• Definir critérios para guardar e organizar aquilo que é 
necessário: materiais, móveis e equipamentos. Tudo deve 
sempre estar disponível e próximo ao local de uso.
• Definir um lugar para cada coisa e o modo adequado 
de guardá-la:
• objetos diferentes em locais diferentes.
• Desenvolver o hábito de guardar os objetos nos seus devidos 
lugares após utilizá-los.
• Identificar e padronizar o nome dos objetos.
• Criar sistema de identificação visual (cores, rótulos, 
símbolos) dos objetos para facilitar o acesso a eles.
• Utilizar controle de materiais, equipamentos e móveis, 
se necessário.
• Jogar o lixo no recipiente certo, facilitando 
o reaproveitamento.
• Manter a ordem.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
159
• Organizar a própria vida: definir objetivos de curto, médio e 
longo prazo. 
RESULTADOS
• Racionaliza os espaços.
• Facilita o acesso aos materiais e equipamentos, reduzindo 
o tempo de busca.
• Evita estoque em duplicidade.
• Racionaliza a execução das tarefas.
• Melhora o ambiente, reduzindo o esforço físico e mental.
• Facilita a limpeza.
SEISO - SENSO DE LIMPEZA
Significa inspeção, zelo, manter limpo, a arte de tirar o pó. 
Cada pessoa deve limpar a sua própria área de trabalho e 
conscientizar-se da importância de não sujar. O objetivo é 
manter o ambiente físico agradável.
Limpeza é forma de inspeção. Ela possibilita a identificação 
de defeitos, peças quebradas, vazamentos, etc.Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/
SHnr0M>. Acesso em: 24 fev. 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
160
FIGURA 66- Organização Senso de Limpeza
A grama 
está cortada?
Há lixo 
espalhado? 
Falta grama 
no jardim? 
O meio fio 
está pintado? 
O portão 
está com a 
tinta toda 
desbotada?
 Fonte: Elaborado pelo autor.
Veja a imagem da sua organização pelos olhos do cliente. Mas o 
mais importante mesmo é não sujar! Evite a sujeira desnecessária. 
Lembre-se que ambiente limpo não é o que mais se limpa, é o que 
menos se suja!
COMO PRATICAR
• Limpar os equipamentos após o uso, para o mesmo possa 
ser utilizado novamente.
• Identificar as causas raízes dos danos e propor ações para 
eliminá-las definitivamente.
• Evitar sujar o local desnecessariamente, desenvolvendo 
hábitos de limpeza: lixo na lixeira, mesas limpas, máquinas 
cobertas, etc.
• Minimizar a geração de lixo.
• Dar destino adequado ao lixo, quando houver.
• Não deixar água parada nos ambientes internos e externos.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
161
• Não sujar ambientes públicos: ruas, muros, árvores, etc.
• Ser transparente: livre-se do ódio, inveja, ciúme, orgulho.
• Falar com as pessoas e não das pessoas.
RESULTADOS
• Conscientizar sobre a necessidade de manter o local de 
trabalho limpo e arrumado: manter o local de trabalho limpo 
é tarefa de todos, não apenas do pessoal da limpeza.
• Criar um ambiente de trabalho saudável e agradável.
• Melhorar a imagem do setor, da instituição e, por extensão, 
dos servidores.
• Melhorar a qualidade de vida dos servidores.
• Preparar o ambiente para o 4º Senso.
SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE
É desenvolver a preocupação constante com a higiene 
em todos os sentidos, tornando o local de trabalho 
saudável e adequado às tarefas desenvolvidas. Não 
adianta nada mantermos o local de trabalho limpo 
se não cuidarmos de nossa higiene pessoal também. 
Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/OqHREa>. 
Acesso em: 24 fev. 2014.
A padronização busca criar “o estado de limpeza”. Não basta estar limpo, 
é necessário também parecer limpo. Devemos definir qual o padrão 
ideal para o nosso ambiente de trabalho, buscando, como objetivo, a 
melhoria da qualidade de vida no trabalho. Devemos nos preocupar com 
a ambientação, quebrando o peso da área de trabalho, através de uso de 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
162
aquários, plantas (auxiliam o relaxamento), paisagens, enfim, tudo aquilo 
que possa contribuir positivamente para um bom ambiente. Isso é uma 
forma de desacelerar as pessoas.
COMO PRATICAR
• Adotar como rotina a prática dos três “S” anteriores.
• Estar atento às condições ambientais de trabalho, tais 
como: iluminação, ventilação, ergometria dos móveis, 
melhorando-as e adequando-as às necessidades.
• Criar um ambiente harmonioso que leve em consideração a 
estética (beleza) do local de trabalho.
• Cumprir horários.
• Cumprir prazos.
• Adotar hábitos saudáveis.
• Fazer exames médicos periódicos.
• Ler.
• Reservar tempo para o lazer.
• Não ser inflexível.
• Cuidar da autoestima.
• Ser educado sempre, até mesmo em uma discussão.
• Respeitar.
• Fazer amizades e saiba mantê-las.
 Tratar os idosos com carinho.
RESULTADOS
• Reduz acidentes.
• Melhora a saúde geral dos funcionários.
Criar um ambiente 
harmonioso que leve 
em consideração a 
estética (beleza) do 
local de trabalho.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
163
• Eleva o nível de satisfação dos funcionários.
• Facilita as relações humanas.
• Divulga positivamente a imagem do setor, da instituição e 
dos servidores.
• Prepara o ambiente para o 5º Senso.
• Cuide da alimentação: abuse das frutas e legumes, evite gordura.
• Faça exercícios regularmente, ou pelo menos uma caminhada.
SHITSUK - SENSO DE AUTODISCIPLINA
É ter os empregados habituados a cumprirem os 
procedimentos de forma ética conforme os padrões 
estabelecidos pela empresa. Respeitar e cumprir o 
estabelecido. Melhorar constantemente. Desenvolver 
a força de vontade, a criatividade e o senso crítico. 
Fonte: Disponível em: <http://goo.gl/
K8WO67>. Acesso em: 24 fev. 2014.
Disciplinar é ensinar a praticar, para que as pessoas aprendam 
naturalmente a fazer a coisa certa. É uma forma de criar bons hábitos. 
Disciplina é um processo de repetição e prática. Assim estaremos no 
caminho certo.
COMO PRATICAR
• Ensinar com o exemplo.
• Agir com paciência e perseverança no cumprimento 
das rotinas.
• Cumprir as normas internas da organização: utilização do 
crachá, uniforme, etc.
• Transformar a disciplina dos “5S” em autodisciplina, 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
164
incorporando definitivamente os valores que o 
programa recomenda.
• Criar mecanismos de avaliação e motivação.
• Participar ativamente dos programas de treinamento.
RESULTADOS
• Elimina a necessidade do controle autoritário e imediato.
• Facilita a execução das tarefas.
• Aumenta a possibilidade de obtenção de resultados de 
acordo com o planejado.
• Possibilita o autodesenvolvimento pessoal e profissional.
• Melhora a qualidade geral dos serviços e das relações 
interpessoais.
• Prepara a instituição e os seus servidores para a 
implantação de Programas da Qualidade mais abrangentes.
A implantação do programa 5S é simples e os resultados já 
podem ser obtidos apenas com a implantação dos 3S iniciais, que 
impressionam muitos, pois geram grandes mudanças, o que é 
altamente estimulante. O mais difícil é a manutenção e melhoria a 
longo prazo, mas é um desafio e é isso que impulsiona o ser humano.
No Brasil, o 5S começou a ser implantado por volta de 1991 e a 
sua prática tem produzidoconsequências visíveis no aumento da 
autoestima, no respeito ao próximo e no crescimento pessoal.
Que tipos de empresas podem se beneficiar com a implementação 
de um programa 5S?
Todos os tipos de organizações podem implantar e se beneficiar de 
um programa 5S, desde fábricas, indústrias, hotéis, hipermercados, 
oficinas, até hospitais e universidades.
Todos os tipos 
de organizações 
podem implantar e 
se beneficiar de um 
programa 5S.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
165
Bechmarking
Benchmarking é um importante instrumento de gestão das 
empresas sendo um processo de comparação de produtos, 
serviços e práticas empresariais realizado através de pesquisas 
para comparar as ações institucionais. Tem como objetivo melhorar 
as funções e processos internos, além de ser um importante aliado 
para vencer a concorrência, uma vez que o benchmarking analisa 
as estratégias, permitindo que a outra empresa crie e tenha ideias 
novas em cima do que já é realizado. Consiste ainda em aprender 
com outras empresas, o que requer bastante tempo e disciplina. 
Pode ser aplicado a qualquer processo sendo relevante para 
qualquer organização.
TABELA 10 - Tipos de benchmarking
Consiste na comparação de parâmetros da funcionalidade das 
empresas, em aspectos como o tempo que determinado produto 
demora a chegar ao cliente, desde que foi requisitado. 
 
É muitas vezes comparado ao genérico porque é relativo a um processo 
de atuação da empresa, como, por exemplo, a distribuição 
 
Tomar como referência as práticas e processos de outros setores 
dentro da própria empresa, tentando apropriá-los para outros setores. 
No âmbito interno, o benchmarking favorece a própria empresa, 
uma vez que não precisa ter custos com pesquisas externas e é um 
processo mais fácil de ser executado.
Benchmarking genérico
Benchmarking funcional
Benchmarking interno
Fonte: Elaborado pelo autor.
Kaizen
Kaizen é uma filosofia que enxerga a melhoria da produtividade 
como um processo gradual e metódico. Esse termo foi criado no 
Japão após a Segunda Guerra Mundial e significa “mudança para 
melhor”. O conceito engloba uma ampla gama de ideias: tornar o 
ambiente de trabalho mais eficiente e eficaz, criar uma atmosfera 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
166
de equipe, melhorar procedimentos do cotidiano, garantindo a 
satisfação do empregado e possibilitando um trabalho menos 
cansativo e mais seguro.
Objetivos:
• Eliminação de resíduos;
• Controle de qualidade;
• Entrega just-in-time;
• Padronização;
• Eficiência no uso de equipamentos.
O Kaizen envolve todos os funcionários - desde a alta gerência 
até a equipe de limpeza. Todos são encorajados a apresentar 
sugestões para pequenas melhorias em uma base regular. Kaizen 
baseia-se em fazer pequenas mudanças em uma base regular: 
sempre melhorar a produtividade, segurança e eficácia, reduzindo 
o desperdício. As empresas japonesas, como Toyota e Canon, têm 
um total de 60 a 70 sugestões por funcionário por ano. Na maioria 
dos casos não são ideias para grandes mudanças. As sugestões 
não estão limitadas a uma área específica, tais como a produção ou 
a comercialização, o Kaizen objetiva fazer alterações em todos os 
setores e áreas.
Do ponto de vista ocidental seria: se não está quebrado, não conserte. 
Mas o Kaizen acredita que é possível sempre fazer melhor, tornar 
algo melhor, mesmo se não estiver quebrado, pois se não o fizermos, 
não poderemos competir com aqueles que o fazem. 
No Japão, a filosofia é um sistema de melhoria, que inclui casa 
e vida empresarial. Inclui ainda atividades sociais, sendo um 
conceito possível de ser aplicado em todos os aspectos da vida 
de uma pessoa. O ocidente aderir a muitos dos componentes 
utilizados em empresas japonesas e que são vistos como parte 
do sucesso: os círculos de controle da qualidade, a automação 
Kaizen baseia-se 
em fazer pequenas 
mudanças em 
uma base regular: 
sempre melhorar 
a produtividade, 
segurança e 
eficácia, reduzindo o 
desperdício. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
167
dos processos, os sistemas de sugestões, a entrega just-in-time, 
o Kanban e o 5S. Todos estão incluídos no sistema Kaizen, que 
envolve ainda a definição de normas e sua melhoria contínua. Na 
tentativa de apoiar os padrões mais elevados, o Kaizen também 
envolve fornecimento de treinamento, materiais e supervisão, que 
são necessários para que os funcionários possam alcançar os 
padrões mais altos e manter a sua capacidade de cumprir essas 
normas em uma base contínua.
FIGURA 67 - Os dez mandamentos do Kaizen
1. O desperdício é o inimigo nº1. 
Para eliminá-lo é preciso sujar as 
mãos.
2. Melhorias graduais feitas 
continuadamente; não é ruptura 
pontual.
3. Todos na empresa têm de estar 
envolvidos, desde os gestores do 
topo e intermédios, até o pessoal 
de base; a metodologia não é 
elitista.
4. A estratégia deve ser barata. O 
aumento da produtividade deve 
ser feito sem investimentos 
significativos. Não se deve 
aplicar somas astronômicas em 
tecnologia e consultorias.
5. Aplicável em qualquer lugar; não 
apenas para os japoneses.
6. Apoia-se numa gestão visual, 
numa total transparência de 
procedimentos, processos e 
valores; torna os problemas e os 
desperdícios visíveis aos olhos de 
todos.
7. Focaliza a atenção no local onde 
se cria realmente o valor (gemba, 
em japonês).
8. Orientado para os processos.
9. Dá prioridade às pessoas, ao 
humanware; acredita que o 
esforço principal de melhoria 
deve vir de uma nova mentalidade 
e estilo de trabalho das pessoas 
(orientação pessoal para a 
qualidade, trabalho em equipe, 
cultivo da sabedoria, elevação da 
moral, autodisciplina, círculos de 
qualidade e prática de sugestões 
individuais ou de grupo).
10. O lema essencial da 
aprendizagem organizacional é 
aprender fazendo.
Fonte: http://br.kaizen.com/
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
168
Desenvolvimento de Produtos e Melhoria de Processos
A busca pela satisfação das necessidades de seus clientes faz com que 
a Gerdau desenvolva constantemente melhorias em seus processos e 
desenvolva novos produtos por meio de investimentos em pesquisa. 
Acompanhe abaixo alguns destes importantes trabalhos.
Para atender às necessidades de aços longos especiais de um segmento 
em constante mudança, como o automotivo, e manter-se competitiva 
no mercado globalizado, a Usina Piratini destina atenção especial ao 
desenvolvimento de novos produtos e à melhoria dos processos de 
produção. Por isso, conta com uma equipe de engenheiros de pesquisa 
e desenvolvimento totalmente dedicados à inovação nos processos 
siderúrgicos, além de equipamentos com alto grau de tecnologia, que 
servem de suporte aos diversos projetos.
Em relação a novos produtos, as necessidades e expectativas do mercado 
são continuamente prospectadas pela equipe de Relações Técnicas 
com Clientes e Vendas, que mantém contato muito próximo com a base 
de clientes. Após criteriosa avaliação de viabilidade técnica e financeira, 
as necessidades identificadas tornam-se projetos dentro do Plano Anual 
de Vendas e Desenvolvimento de Produtos da unidade. A partir daí, 
cada projeto é conduzido por um grupo que representa as áreas de 
produção, comercial e suporte e é coordenado pelo engenheiro da área 
de pesquisa e desenvolvimento. A metodologia utilizada é baseada no 
Advanced Product and Quality Planning (APQP) da ISO/TS 16949, e o 
acompanhamento da evolução dos projetos é feito em reuniões com a 
alta gerência da unidade.
Quanto à melhoria de processos, uma avaliação é feita em conjunto 
com as grandes áreas de produção – aciaria,laminação, transformação 
mecânica –, com o objetivo de priorizar seus desempenhos. Além 
disso, a Usina Piratini tem lançado projetos segundo o conceito de 
sustentabilidade, visando a uma melhor gestão sobre os resíduos 
siderúrgicos. No processo, uma carteira de projetosé definida, e os 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
169
recursos disponíveis são alocados. A área de pesquisa e desenvolvimento 
e as áreas de produção estabelecem a relação cliente-fornecedor, e os 
engenheiros de processo das áreas também participam ativamente 
dos projetos, seguindo uma metodologia própria, com indicadores de 
controle, para garantir efeitos satisfatórios. Ferramentas de Gestão da 
Qualidade Total e metodologia Seis Sigma asseguram uma alta taxa de 
sucesso no que diz respeito a resultados.
Para agregar novos conhecimentos técnicos a esse sistema, a Usina 
Piratini estabeleceu uma relação bastante profícua com universidades e 
centros de pesquisa do Brasil e do exterior. Nos últimos cinco anos, mais 
de 50 projetos de pesquisa básica e tecnológica foram realizados por meio 
dessa parceria. Esses projetos focalizaram diversos aspectos relacionados 
a processos de fabricação e transformação do aço, desde a elaboração 
do aço líquido, passando pela solidificação e conformação mecânica a 
quente, até as operações finais de tratamento térmico e acabamento a frio.
Fonte: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E MELHORIA DE PROCESSOS. 
Gerdau. Disponível em: <http://goo.gl/mPpBmA>. Acesso em: 24 fev. 2014.
Just-in-time
Just-in-Time (JIT) significa fazer apenas o que é necessário, quando for 
necessário, e na quantidade necessária. Por exemplo, para produzir com 
eficiência um grande número de automóveis, que consiste em cerca de 30 
mil peças, é necessário criar um plano detalhado de produção, que incluía 
a aquisição dessas peças. Isso pode evitar desperdícios, inconsistências 
e exigências descabidas, gerando uma maior produtividade.
Considerada uma filosofia de gestão, o JIT visa eliminar resíduos 
de fabricação, produzindo somente a quantidade certa de peças, 
com a sua devida combinação no lugar certo e na hora certa. Esses 
resíduos resultam de qualquer atividade que acrescente custo sem 
acrescentar valor ao produto, como a transferência de estoques de 
um lugar para outro, ou até mesmo o simples ato de armazená-los.
Considerada 
uma filosofia de 
gestão, o JIT visa 
eliminar resíduos 
de fabricação, 
produzindo somente 
a quantidade certa 
de peças, com a sua 
devida combinação 
no lugar certo e na 
hora certa. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
170
Produzir produtos e serviços exatamente no momento em que são 
necessários – não antes para que não formem estoque, e nem 
depois para que seus clientes não tenham que esperar.
O objetivo do JIT é, portanto, minimizar a presença de operações que 
geram estoques não móveis na linda de produção e que não agregam 
valor. Isso resultará em economia no processamento, e, na entrega, 
maior utilização de equipamentos, menor necessidade de espaço, 
redução do DPM, menores custos e maiores lucros.
JIT tem sido praticado desde o início dos anos 1970. Ela foi desenvolvida 
e aperfeiçoada por Taiichi Ohno da Toyota, que agora é conhecido como 
o pai do JIT. Taiichi Ohno a desenvolveu como um meio de atender 
às demandas dos clientes com atrasos mínimos. Assim, nos dias 
antigos, JIT era usado não para reduzir o desperdício de fabricação, 
mas principalmente para a produção de bens para que os pedidos dos 
clientes fossem atendidos exatamente quando fossem solicitados.
FIGURA 68 - Fluxo do Processo de Produção
PRODUTOS
DEFEITUOSOS
QUEBRA DE
MÁQUINA
ERROS DE 
QUALIDADE
PRODUTOS FORA 
DO PADRÃO
OPERADORES 
NÃO TREINADOS
ATRASOS
REFUGO
PRODUTOS
DEFEITUOSOS
QUEBRA DE
MÁQUINA
ERROS DE 
QUALIDADE
PRODUTOS FORA 
DO PADRÃO
OPERADORES 
NÃO TREINADOS
ATRASOS
REFUGO
Fonte: Elaborado pelo autor.
O navio representa o fluxo do processo de produção: a água representa 
o estoque e os icebergs representam os problemas de produção. Na 
primeira imagem, percebe-se que o estoque (água) está em nível elevado, 
e, por isso, o navio (fluxo de produção) pode transitar sem se deparar com 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
171
os icebergs ou problemas no processo produtivo (produtos defeituosos, 
atrasos, refugo). Ou seja, todos esses problemas estão encobertos pelo 
estoque de produtos acabados ou em processo. A partir do momento que 
o estoque é reduzido (nível de água da figura 2) os problemas existentes 
no processo de produção (iceberg) ficam visíveis e o fluxo de produção 
(navio) é impedido de seguir. Essa é a filosofia Just-in-Time- produzir sem 
estoque ou com o mínimo possível.
JIT também é conhecido como produção enxuta já que a chave por trás 
de uma implementação bem sucedida do programa é a redução dos níveis 
de estoques nas diversas estações da linha de produção a um mínimo 
absoluto. Isso requer uma boa coordenação entre as estações de tal forma 
que cada estação produza apenas o volume exato que a próxima estação 
necessitará. Por outro lado, uma estação puxa apenas o volume exato que 
necessita a partir da estação anterior.
Outro aspecto importante do JIT é o sistema de “puxar”, utilizado para 
mover inventários através da linha de produção. A partir desse sistema, os 
requisitos da próxima estação é que vão modular a produção da estação 
anterior. Conforme a figura abaixo, no sistema de “empurrar”, um estágio 
não modela o outro, mas recebe a produção sem interação. Já no sistema 
de puxar os estágios recebem a entrega após a colocação de pedidos. 
Fonte: Elaborado pelo autor.
FIGURA 69 - Sistema de produção puxado e empurrado
 
ESTÁGIO 
A
ESTÁGIO 
A
ESTÁGIO 
B
ESTÁGIO 
B
ESTÁGIO 
C
ESTÁGIO 
C
ESTOQUE 
AMORTECEDOR
ESTOQUE 
AMORTECEDOR
Pedidos Pedidos
Entregas Entregas
Principal caracteristica - puxar a produção ao longo do processo
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
172
JIT é mais aplicável às operações ou fluxos de produção que não mudam, 
ou seja, aqueles que são simplesmente repetidos uma e outra vez. Um 
exemplo disso seria uma linha de montagem de automóveis, em que cada 
carro passa pelo mesmo processo de produção, como o anterior.
JUST IN TIME! A GESTÃO DO TEMPO. In: Site "QualidadeBrasil.com.br". 11 
dez. 2012.. Acesso em: 24 fev. 2014.
Sistemas Kanban
Sistemas Kanban são frequentemente associados com à 
implementação do JIT. Na verdade, algumas pessoas têm 
a falsa impressão de que o JIT requer o uso de um sistema 
kanban. Ter um sistema desse não é uma obrigação estrita 
de implementação do JIT, mas o seu uso se tornou bastante 
popular devido à sua simplicidade.
Um kanban é um cartão anexado ao transportador ou recipiente de 
um lote, com a função de combinar o que precisa ser produzido em 
uma estação de trabalho e o que precisa ser entregue para a próxima 
estação. Como mencionado, um sistema JIT é basicamente um 
sistema “pull”, o que significa que o que precisa ser produzido em 
uma determinada estação dependerá do que a próxima necessita. 
Em última análise, a produção é, por conseguinte, modulada por 
pedidos de clientes finais. Kanbans, que contêm informações 
sobre os lotes e quantidades em causa, são, portanto, utilizadas 
para facilitar a execução deste sistema “pull”. Com este sistema 
de “extração”, suas partes que não podem ser transformadas em 
estações subsequentes serão produzidas.
Existem dois tipos de kanbans atribuídos a cada lote: um 
kanban de produção (P-kanban) e de transporte (C-kanban). 
Existem dois 
tipos de kanbans 
atribuídos a cada 
lote: um kanban 
de produção 
(P-kanban) e 
de transporte 
(C-kanban). 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
173
Àquele indica a necessidade de produzir mais peças: este a 
necessidade de entregar mais peças para a próxima estação. 
Nenhuma peça pode ser produzida a menos que autorizada 
por um P-kanban. Por outro lado, um C-kanban desencadeia 
o processo de “puxar” ou “retirada” das unidades da estação 
anterior. C-kanbans também são conhecidos como ‘movimento’ 
e Kanbans como “retirada”.
Através de melhorias tecnológicas contínuas, o sistema kanban 
evoluiu para o e-kanban,que é gerido por meio de metodologias e de TI 
aumentando a produtividade ainda mais.
KANBAN! A GESTÃO VISUAL
Publicado em: 04/10/2012 | Leituras: 12.384 | Fonte: Redação 
Qualidade Brasil
Kanban na realidade já é uma prática antiga muito utilizada, talvez a 
sua empresa já utilize está técnica e você não tenha notado, mas os 
seus resultados ajudam e muito no dia a dia, facilitando o processo de 
produção em todas as suas etapas, então vamos agora entender um 
pouco mais sobre sua origem e também de sua prática.
Kanban é uma palavra japonesa que tem como definição os termos 
Registro ou Placa invisível, isso mesmo, é através da identificação no fluxo 
do processo que o mesmo auxilia, podendo ser cartão, luzes ou caixas 
entre outras tantas técnicas utilizadas.
O Kanban é muito utilizado nas industrias automotivas em linhas de 
produção ajudando a controlar a Quantidade necessária entregue 
para cada etapa de um fluxo de manufatura e estoque, em caso desta 
quantidade se esgotar o aviso retorna ao seu ponto de origem gerando um 
Através de melhorias 
tecnológicas 
contínuas, o sistema 
kanban evoluiu para 
o e-kanban, que é 
gerido por meio de 
metodologias e de 
TI aumentando a 
produtividade ainda 
mais.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
174
novo pedido de mais peças ou não, criando assim um fluxo automático de 
produção, gerando resultados na produtividade.
Temos 2 tipos de Kanbans, sendo eles Kanbans de Produção ou Kanbans 
de Movimentação, agindo diretamente ao local de armazenagem de 
matéria prima, onde no uso deste acaba não sendo necessário a utilização 
de formulários, sistemas e até outra prática utilizada pela empresa.
O investimento para implementação é consideravelmente baixo, claro, isso 
depende do porte da empresa ao qual o mesmo será utilizado, mas no 
caso de uso de Quadros de cartões de sinalização ou identificação para 
os processos, o Kanban acaba se tornando a melhor ferramenta na busca 
pela sintonia perfeita da produção e estoque, pois além de sua didática o 
mesmo ajuda diretamente a não deixar o estoque sem produto, evitando 
atrasos ao clientes.
Quando no uso de caixas ou cartões para a produção, o objetivo é produzir 
somente o necessário para o estoque um determinado produto, retirando 
assim o excesso na produção e também no estoque.
Diretamente ligado ao sistema de produção o Kanbam ajuda no sucesso 
do Sistema Enxuto ou Just-in-Time, não tendo claramente a mesma 
técnica do Just-in-Time.
Pesquisando descobri um termo que define claramente o que é o Kanban, 
gestão visual no controle de produção e estoques.
No caso de Kanban realizado através de Quadro de Cartões, o cartão 
poderá estar em no máximo dois locais, ou ele estará anexado ao Quadro 
ou estará na produção, ou seja, quando o mesmo estiver anexado ao 
produto, após seu uso ele retorna para o Quadro, logo após o mesmo fará 
parte de uma nova solicitação de fornecimento deste produto em questão.
Através da gestão visual deste cartões, podemos nos orientar com as 
cores, como no quadro abaixo, onde podemos identificar a criticidade 
de produção definida pelo estoque.
Diretamente ligado 
ao sistema de 
produção o Kanbam 
ajuda no sucesso do 
Sistema Enxuto ou 
Just-in-Time, não 
tendo claramente a 
mesma técnica do 
Just-in-Time.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
175
Processo
Atenção
Norma
Critíco
Este processo de Kanban auxilia os operadores de determinado processo a 
identificar qual a necessidade de produção, tendo através destes cartões a 
programação exata para a mesma, digamos que seria uma exata conexão 
entre estoque e produção.
Em caso de não encontrar cartões no Quadro esta produção deverá ser 
Interrompida pois o estoque em questão já está no seu limite máximo.
Nível máximo
Nível mínimo
Além dos cartões também temos o sistema de caixas empilhadas 
na vertical, estando em locais demarcados com cores diferentes, 
funcionando da mesma maneira que o Quadro, ou seja, quando o nível 
chegar ao máximo ou na cor vermelha quer dizer que haverá a falta de 
peças para o cliente.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
176
Em caso de não houver mais caixas vazias no local, significa que não a 
mais necessidade de produção de uma determinada peça para o cliente, 
pois as mesmas estão em produção ou em estoque.
Fica a dica do Kanban, talvez você já tenha visto ou utilizado, esta técnica 
apesar de simples é uma das grandes ferramentas utilizadas em indústrias 
de automóveis entre outras.
Abaixo na galeria de fotos coloquei alguns exemplos de imagens sobre 
o Kanban onde você poderá tirar algumas ideias muito práticas para 
começar sua Gestão visual.
Fonte: KABAN! A GESTÃO VISUAL. In: Site "QualidadeBrasil.com.br". 04 out. 
2012. Disponível em: <http://goo.gl/P9X4XA>. Acesso em: 24 fev. 2014.
Lean production
A produção enxuta (lean production) é uma metodologia de linha 
de montagem desenvolvida originalmente pela Toyota para a 
fabricação de automóveis. É também conhecida como o Sistema 
Toyota de Produção ou de Produção Just-in-Time. Os princípios 
da produção enxuta são também referidos como gestão lean ou 
simplesmente “pensamento enxuto”.
O desenvolvimento dos princípios da produção enxuta é creditado ao 
engenheiro Taiichi Ohno. Sua filosofia incidiu, principalmente, sobre 
a eliminação de resíduos, capacitação de trabalhadores, redução 
de estoques e melhoria da produtividade. Ao invés de manter os 
recursos na expectativa do que seria necessário para uma futura 
produção, ou seja, manter estoques assim como Henry Ford fez 
na sua linha de produção, a equipe de gestão da Toyota construiu 
parcerias com os fornecedores, trabalhando sob encomenda.
Ao maximizar o uso de funcionários multi-qualificados, a empresa 
foi capaz de enxugar a sua estrutura de gestão e concentrar os 
Os princípios da 
produção enxuta são 
também referidos 
como gestão lean 
ou simplesmente 
“pensamento 
enxuto”.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
177
recursos de uma forma flexível. Além disso, conseguiu rapidamente 
adequar-se a essas mudanças e passou, consequentemente, a 
atender às demandas do mercado, superando seus concorrentes 
no ramo.
Devido ao seu sucesso, muitas indústrias adotaram os princípios 
da “produção enxuta”, podendo as dez regras serem resumidas da 
seguinte forma:
TABELA 11 - Princípios da Produção Enxuta
1. Eliminar o desperdício.
5. Conhecer os requisitos do cliente.
3. Maximizar o fluxo de produção.
7. Capacitar os trabalhadores.
9. Parceria com fornecedores.
2. Minimizar o inventário. 
6. Fazer certo da primeira vez.
4. Puxar a produção a partir de demanda do cliente.
8. Design para a transição rápida.
10. Criar uma cultura de melhoria contínua.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O uso do termo lean em um ambiente de trabalho ou de produção, 
descreve uma filosofia que incorpora um conjunto de ferramentas 
e técnicas para os processos de negócios. O objetivo é otimizar o 
tempo, recursos humanos, patrimônio, e produtividade, melhorando o 
nível de qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Tornar-se lean 
ou enxuto é um compromisso para se ter um processo de produção 
de qualidade, através de princípios e práticas simplistas que foram 
desenvolvidas ao longo de muitas décadas.
O uso do termo lean 
em um ambiente 
de trabalho ou de 
produção, descreve 
uma filosofia 
que incorpora 
um conjunto de 
ferramentas e 
técnicas para 
os processos de 
negócios
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
178
A nomenclatura – Produção Enxuta – é dotada de vários sinônimos: 
TPS (Toyota Production System ou em português – Sistema Toyota 
de Produção), Lean Manufacturing, Produção Lean e Lean Thinking. 
E ainda, segundo o professor Osny Augusto Júnior, algumas 
organizações acabam por criam uma denominação própria para essa 
filosofia quando integrada a seu sistema de gestão, como é o caso 
das gigantes Bosch (BPS– Bosch Production System), Volvo (VPS 
– Volvo Production System) e HP (Produção com Inventário Zero). 
 
Fonte: RAMOS, Rogério. Produção Enxuta. In: Site “InfoEscola”. Disponível 
em: <http://goo.gl/YzJxAx>. Acesso em: 24 fev. 2014.
1) PORSCHE DÁ TREINAMENTO SOBRE JUST IN TIME
A Porsche Akademie, unidade de negócios da Porsche Consulting, está 
oferecendo um treinamento de produção just in time para profissionais 
das áreas de produção e logística nos dias 13 e 14 de setembro, das 8h30 
às 17h, em São Paulo. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
179
O treinamento abordará métodos, processos e estruturas que visam 
o aumento da qualidade, redução de custos, otimização e melhoria 
do atendimento das empresas. Além disso, através da simulação da 
montagem de um caminhão, serão discutidos os fatores principais de uma 
produção enxuta, focada nos princípios de just in time, entre outros. 
Soluções implementadas na Porsche AG serão apresentadas com intuito 
de ensinar os participantes a adotá-las em suas empresas. “Com uma 
abordagem de ensino muito prática, voltada a empreendedores individuais ou 
para grupos empresariais, o conhecimento e os métodos que levam a formas 
altamente eficientes e enxutas de produção serão apresentados”, resume 
Jürgen Lochner, diretor geral da Porsche Consulting Brasil. 
Fonte: PORSCHE DÁ TREINAMENTO SOBRE JUST IN TIME. In: Site 
“AutomotiveBusiness”. 31 ago. 2012. Disponível em: <http://goo.gl/
U6xb4z>. Acesso em: 24 fev. 2014.
O treinamento abordará métodos, processos e estruturas que visam 
o aumento da qualidade, redução de custos, otimização e melhoria 
do atendimento das empresas. Além disso, através da simulação da 
montagem de um caminhão, serão discutidos os fatores principais de uma 
produção enxuta, focada nos princípios de just in time, entre outros. 
Soluções implementadas na Porsche AG serão apresentadas com intuito 
de ensinar os participantes a adotá-las em suas empresas. “Com uma 
abordagem de ensino muito prática, voltada a empreendedores individuais ou 
para grupos empresariais, o conhecimento e os métodos que levam a formas 
altamente eficientes e enxutas de produção serão apresentados”, resume 
Jürgen Lochner, diretor geral da Porsche Consulting Brasil. 
Fonte: PORSCHE DÁ TREINAMENTO SOBRE JUST IN TIME. In: Site 
“AutomotiveBusiness”. 31 ago. 2012. Disponível em: <http://goo.gl/
U6xb4z>. Acesso em: 24 fev. 2014.
2) QUANDO VALE A PENA UTILIZAR O MODAL AÉREO?
O transporte aéreo é um modal ágil e recomendado para mercadorias de alto 
valor agregado, pequenos volumes e encomendas urgentes. É competitivo 
para produtos eletrônicos, como por exemplo, computadores, softwares, 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
180
telefones celulares, etc., e que precisam de um transporte rápido em função 
do seu valor, bem como de sua sensibilidade a desvalorizações tecnológicas. 
É mais adequado para viagens de longas distâncias e intercontinentais.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MODAL AÉREO 
VANTAGENS 
Este tipo de modal apresenta várias vantagens, das quais, apresentamos algumas 
a seguir, incluindo a rapidez da expedição, transporte e recebimento:
• usado com eficácia no transporte de amostras;
• ideal para transporte de mercadorias com urgência na entrega;
• por ter sua emissão antecipada, o documento de transporte é 
obtido com maior rapidez;
• os aeroportos, normalmente estão localizados próximos dos 
centros de produção, industrial ou agrícola, já que encontram-
se em grande número e distribuídos praticamente por todas as 
cidades importantes do mundo ou por seus arredores. Como 
exemplo, cita-se o caso das cargas importadas por empresas 
situadas na região metropolitana de Porto Alegre. Nesse caso, 
o aeroporto Salgado Filho situa-se na própria cidade, enquanto 
o porto mais próximo (Rio Grande), está a uma distância de 
330 Km da capital. Isto representa um custo adicional nas 
importações via marítima, o que pode, dependendo da situação 
e do tipo de mercadoria, tornar mais interessante o uso do 
modal aéreo (Vieira, 2003).
• os fretes internos, para colocação de mercadorias nos 
aeroportos, são menores, e o tempo mais curto, em face da 
localização dos mesmos;
• possibilidade de redução ou eliminação de estoques pelo 
exportador, uma vez que é possível aplicar mais agressivamente 
uma política de just-in-time, propiciando redução dos custos de 
capital de giro pelo embarque contínuo, podendo ser até diário ou 
mais vezes ao dia, dependendo dos destinos;
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
181
• aplicando o just-in-time, é possível a racionalização das 
compras pelos importadores, já que não terão a necessidade de 
manter estoques pela possibilidade de recebimento diário das 
mercadorias que necessitam;
• possibilidade de utilização das mercadorias mais rapidamente em 
relação à produção, principalmente em se tratando de produtos 
perecíveis, de validade mais curta, de moda, etc.;
• maior competitividade do exportador, pois a entrega rápida pode 
ser bom argumento de venda;
• redução de custo de embalagem, uma vez que não precisa ser 
tão robusta, pois a mercadoria é menos manipulada;
• o seguro de transporte aéreo é mais baixo em relação ao 
marítimo, podendo variar de 30% a 50% na média geral, 
dependendo da mercadoria.
Comenta o autor Guilherme Bergmann Borges Vieira, em seu livro 
Transporte Internacional de Cargas, que nem sempre a opção de menor 
frete representará o menor custo total. Podemos citar, o seguro de 
transporte internacional e os custos de manipulação de carga, que incidem 
de forma mais significativa no modal marítimo; o adicional ao Frete para 
a Renovação da Marinha Mercante – AFRMM, que corresponde a 25% 
do frete marítimo e inexistente no transporte aéreo e o possível aumento 
do transporte terrestre em caso de utilização do transporte marítimo, 
dependendo da localização do porto. Sempre que houver a necessidade 
de escolher um modal, esses fatores devem ser analisados conjuntamente 
com a política de estoques e as estratégias de distribuição da empresa.
DESVANTAGENS 
• frete relativamente alto em relação aos demais modais;
• capacidade de carga bem menor que os modais marítimo e 
ferroviário, ganhando apenas do rodoviário;
• impossibilidade de transporte de carga a granel, como por 
exemplo, minérios, petróleo, grãos e químicos;
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
182
• custo elevado da sua infraestrutura;
• impossibilidade de absorção do alto valor das tarifas aéreas por 
produtos de baixo custo unitário, como por exemplo, matéria-
prima, produtos semifaturados e alguns manufaturados;
• existência de severas restrições quanto ao transporte de 
artigos perigosos.
Fonte: WELLNER, Denise. Quando vale a pena utilizar o MODAL AÉREO?. 
Sebrae. Disponível em: <http://goo.gl/JezTqi>. Acesso em: 24 fev. 2014.
Nessas duas notícias, temos dois destaques para o JIT. Na primeira, 
a importância do JIT para a indústria automobilística é relevante para 
o treinamento oferecido pela Porche, uma das principais marcas de 
automóveis esportivos do Mundo, criada na Áustria e, hoje, sediada na 
Alemanha. Na segunda, o objetivo é demonstrar que o JIT é importante 
para o transporte aéreo, que tem o tempo como vantagem competitiva. Na 
notícia, enfatiza-se que aplicando o just in time, é possível a racionalização 
das compras pelos importadores, já que não terão a necessidade de 
manter estoques pela possibilidade de recebimento diário das mercadorias 
que necessitam.
A GEAL - Gerência de Apoio Logístico da PBH fala no site da prefeitura 
sobre a sua experiência na implantação do 5S. Acesse a matéria pelo link 
http://goo.gl/MnsLsG
Revisão
Nessa unidade vimos algumas filosofias importantes dentro do 
escopo do controle da qualidade. O 5S é uma das mais simples 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 6
183
de todas, sendo relacionada a cinco sensos,conforme pode ser 
observado na tabela abaixo:
JAPONÊS
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
shitsuke
PORTUGUÊS
Senso de utilização
Senso de organização
Senso de limpeza
Senso de saúde
Senso de autodisciplina
Fonte: Elaborado pelo autor.
TABELA 12
Através do Benchmarking, as empresas têm seus produtos, serviços 
e práticas empresariais pesquisados e, posteriormente, comparados 
entre cada uma delas. Já o Just-in-Time é uma filosofia que surgiu 
no Japão na década de 70. Seria responsável por produzir produtos 
e serviços exatamente no momento em que são necessários – 
não antes para que não formem estoque, e nem depois para que 
seus clientes não tenham que esperar. Tem o objetivo de puxar a 
produção a partir da demanda. No ocidente passou a ser conhecida 
como Kanban. 
Algumas expressões usadas para o JIT são: produção sem estoques; 
eliminação de desperdício; manufatura de fluxo contínuo; esforço 
contínuo na resolução de problemas; melhoria de processos.
Estudamos ainda o Kaizen que é uma filosofia que enxerga a 
melhoria da produtividade como um processo gradual e metódico. 
Esse termo foi criado no Japão após a Segunda Guerra Mundial e 
significa "mudança para melhor". E vimos também que a produção 
enxuta (lean production) é uma metodologia de linha de montagem, 
desenvolvida originalmente pela Toyota para a fabricação de 
automóveis, e seus princípios de produção enxuta são também 
referidos como gestão lean ou simplesmente “pensamento enxuto”.
Algumas expressões 
usadas para o JIT 
são: produção sem 
estoques; eliminação 
de desperdício; 
manufatura de 
fluxo contínuo; 
esforço contínuo 
na resolução de 
problemas; melhoria 
de processos.
Processo de 
administração da 
qualidade
• Política e 
objetivos da 
qualidade
• SIstemas 
de gestão da 
qualidade
• Organização da 
qualidade
• Garantia da 
qualidade
• Liderança 
no contexto 
da gestão da 
qualidade
• Revisão
Introdução
Nessa unidade iremos demonstrar o fluxo de administração da 
Qualidade e destacar a importância de programas da qualidade 
para as empresas. Iremos iniciar com uma fábula que reitera a 
necessidade do envolvimento da administração na implementação 
de um sistema de gestão da qualidade. Como um exemplo leia a 
fábula e tire as suas conclusões:
FÁBULA: O PORCO, A OVELHA E A CABRA
O Porco, a Ovelha e a Cabra foram todos recolhidos para pernoitar no 
curral. O Porco choramingava de sua condição. A Ovelha e a Cabra, 
cansadas de sua lamentação constante, disseram finalmente: “Estamos 
no mesmo curral que você. Mas você não nos ouve choramingar”. O 
Porco então respondeu: “O dono retira de vocês apenas sua lã e seu 
leite. Mas comigo a situação é diferente”.
Fonte: STEVENSON, 2001.p. 326
Fonte: Acervo Institucional.
FIGURA 70
Na fábula, é possível perceber que todos estão na mesma situação, 
mas as opiniões são conflitantes, uma vez que o destino final de 
cada um dos animais é diferente. Assim, ao analisar a moral da 
fábula em relação ao contexto do sistema de qualidade, podemos 
concluir que os gerentes não podem se afastar da responsabilidade 
em relação ao cumprimento e realização de suas metas. Caso 
contrário, os seus subordinados atribuirão a eles o mesmo o lugar 
do porco e se sentirão como a ovelha e a cabra.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
187
A política e os objetivos da qualidade fazem parte do processo 
de administração, que tem como objetivo final garantir o bom 
andamento dos processos da empresa, podendo ser resumido pela 
figura abaixo.
Política e objetivos 
da qualidade
 
FIGURA 71 - Processo de administração da Qualidade segundo Miyauchi
Planejamento 
da Qualidade
Controle da 
Qualidade
Controle da 
Qualidade
Política da 
Qualidade
Objetivos da 
Qualidade
Organização 
da Qualidade
Sistemas da 
Qualidade
Garantia da 
Qualidade
Responsabilidade da alta direção
Responsabilidade das chefias do setor
Fonte: FALCONI, 2004, p.110.
Pela figura é possível perceber que o processo de administração da 
qualidade envolve desde a alta direção, que estabelece a política da 
qualidade, os objetivos, o sistema, a organização e a auditoria da 
qualidade, até as chefias de setor, que são responsáveis diretamente 
pela garantia da qualidade e seus subprocessos (planejamento 
da qualidade e controle da qualidade). A auditoria da qualidade é 
de responsabilidade da alta direção devido a sua importância no 
contexto estratégico. Vamos ver a seguir separadamente cada 
uma das caixas ilustradas na figura anterior e sua importância no 
contexto dos processos de administração da qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
188
Política da qualidade
FIGURA 72 - Qualidade 
Fonte: Site "DinoGás & Ultragaz.
Qualidade e precisão são fatores decisivos na competitividade das 
organizações. O objetivo é oferecer produtos que proporcionem 
experiências positivas aos clientes, ou seja, a satisfação deles. Para 
tanto é indispensável que a Política da Qualidade seja a filosofia 
adotada pela empresa. Então é preciso que essa política:
• Seja formalizada pela alta administração, estabelecendo 
claramente o comprometimento e o direcionamento da 
organização para com a qualidade.
• Esteja documentada, aprovada pelo principal executivo, 
apropriada aos objetivos da empresa e forneça uma 
estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos 
objetivos da qualidade.
• Seja largamente debatida e difundida com todos 
os colaboradores.
É indispensável 
que a Política da 
Qualidade seja a 
filosofia adotada pela 
empresa. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
189
• Esteja presente em todo o ciclo de vida do produto 
ou serviço. 
• Repercuta dentro e fora da empresa.
• Seja consistente com a política geral da organização e 
forneça uma estrutura para que os objetivos da qualidade 
sejam estabelecidos;
• Comprometa-se a atender aos requisitos dos clientes e 
melhore continuamente os processos.
• Seja divulgada e assimilada por toda a organização, o que 
não significa que os colaboradores devam decorá-la, mas 
sim conhecê-la e entender de que forma podem colaborar 
para seu cumprimento e aplicação.
Com base nessas premissas, empregados e administradores 
devem se comprometer com alguns princípios, a saber:
• O cliente paga o salário. E não a contabilidade.
• Colaboradores qualificados e motivados são a maneira 
mais simples para atingir os níveis de qualidade global.
• Qualidade não significa apenas que os requisitos técnicos 
sejam cumpridos.
• Cada funcionário é o único responsável pela qualidade de 
suas ações.
• Os custos podem ser reduzidos apenas pela prevenção de 
erros e não por resolução de problemas.
• A fim de obter e desenvolver um sistema de gestão 
da qualidade, temos de envolver não só os clientes e 
funcionários, mas também fornecedores.
Sendo assim, podemos resumir, por exemplo, a política da qualidade 
de uma empresa em quatro pontos:
Colaboradores 
qualificados e 
motivados são 
a maneira mais 
simples para 
atingir os níveis de 
qualidade global.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
190
FIGURA 73 - Pontos da 
Política da Qualidade
 
Produtos e serviços 
de alta qualidade
100% dentro do 
prazo estabelecido
Satisfação 
do cliente
Melhoria 
contínua
Fonte: Elaborado pelo autor.
FIGURA 74 - Exemplo de Política de Qualidade 1
Fonte: Site "GRUPO EBR".
FIGURA 75 – Exemplo de Política da Qualidade 2
Fonte: Site "Fergel".
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
191
Objetivos da qualidade
FIGURA 76 – Política de Qualidade
Fonte: BLOG DA QUALIDADE.
Dentre os objetivos da qualidade, temos as diretrizes da alta 
administração, documentadas, que visam à melhoria dos vários 
processos que têm impacto sobre a satisfação dos clientes e a 
qualidade dos produtos e serviços. Para definir esses objetivos, 
é necessário:
• Conhecer os principais processos que impactam na 
satisfação e requisitosdos clientes. Ex.: melhorar 
a qualidade dos fornecedores; reduzir o tempo de 
desenvolvimento de novos produtos; reduzir rejeições e/ou 
retrabalhos dos produtos, especialmente em etapa final do 
processo de produção; melhorar a pontualidade de entrega; 
reduzir o número de reclamações de clientes.
• Ter consistência com a política da qualidade.
Dentre os objetivos 
da qualidade, temos 
as diretrizes da 
alta administração, 
documentadas, 
que visam à 
melhoria dos 
vários processos 
que têm impacto 
sobre a satisfação 
dos clientes e a 
qualidade dos 
produtos e serviços. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
192
• Ter indicadores que permitam mensurar e avaliar o 
atendimento ou não dos objetivos.
• Assegurar a disponibilidade dos recursos necessários.
• Definir ações que estabeleçam um processo de melhoria 
contínua.
Sendo assim, podemos resumir os objetivos da qualidade 
como sendo.
FIGURA 77 - Objetivos da Qualidade
Fonte: Elaborado pelo autor.
 
Um Manual da Qualidade que contém a descrição 
geral da Política da Qualidade adotada e aborda 
a maneira como a empresa procura atingir os 
objetivos expressos em sua política.
Tudo aquilo que é buscado ou almejado, no que diz respeito à qualidade, 
sendo geralmente baseados na política da qualidade da organização. 
Estabelecidos 
pela alta 
administração.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
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193
FIGURA 78 – Política da Qualidade
Fonte: <http://www.totalqualidade.com.br/2013/03/como-elaborar-objetivos-da-
qualidade.html>
Sistemas de gestão 
da qualidade
Para que se possa atingir concretamente a política e os objetivos 
da qualidade, é necessário que a alta administração estabeleça um 
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ou Sistema da Qualidade, 
que deve incluir:
a. Pesquisa das necessidades e exigências do mercado;
Para que se 
possa atingir 
concretamente a 
política e os objetivos 
da qualidade, é 
necessário que a 
alta administração 
estabeleça um 
Sistema de Gestão 
da Qualidade (SGQ) 
ou Sistema da 
Qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
194
b. Planejamento do produto;
c. Desenvolvimento de novos produtos;
d. Projeto e produção;
e. Engenharia de produção;
f. Compras e vendas;
g. Empacotamento, estocagem e preservação;
h. Transportes (interno e externo);
i. Manutenção e assistência técnica;
j. Instruções de como dispor do produto após o uso.
O processo de implementação de um SGQ inicia-se com uma 
análise da situação da empresa onde ele será instalado. Isso 
se dá por meio de entrevistas e questionários de diagnóstico e 
valorização, que mostrarão a situação real da organização, em 
termos gerais e especificamente quanto à Qualidade. Somente 
após os respectivos resultados será possível desenvolver o trabalho 
necessário para a implementação do SGQ, devendo ser criada uma 
equipe multidisciplinar para elaborar os documentos.
O funcionamento adequado de um SGQ garante que os procedimentos 
sejam realizados de forma consistente, que os problemas sejam 
identificados e resolvidos e, consequentemente, que a organização 
possa continuamente rever e melhorar seus processos, produtos e 
serviços. Pretende-se com isso atender as necessidades implícitas 
ou declaradas do cliente e cumprir os objetivos de qualidade.
A ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos) descreve 
as características essenciais da norma ISO 9000.
O processo de 
implementação de 
um SGQ inicia-se 
com uma análise da 
situação da empresa 
onde ele será 
instalado.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
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195
ISO 9000 é uma série de sistemas de gestão da qualidade (SGQ) de padrões 
criados pela International Organization for Standardization, federação de 
132 organismos nacionais de normalização. ISO 9000 QMS Standards não 
são específicos para produtos ou serviços, mas se aplica aos processos 
que as criam. As normas são genéricas na natureza, podendo ser usadas 
por indústrias de fabricação e de serviço em qualquer parte do mundo. 
FIGURA 79 - Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: Site Impar.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
196
FIGURA 80 - Sistema de Gestão da Qualidade
Fonte: BLOG QUALIDEIAS.
Criada com um visual moderno 
e uma linguagem acessível 
e objetiva, chegou a Cartilha 
Ilustrada ISO 9001 – Sistema de 
Gestão da Qualidade.
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leitores, que apresente a lógica de 
um sistema de gestão da qualidade. 
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e colaboradores, tornando mais 
dinâmico o processo de assimilação 
dos requisitos da norma.
O conteúdo foi validado por 
nossos parceiros e consultores 
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adequar a cartilha ao seu contexto 
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objetiva, nas auditorias, da 
divulgação da Política da 
Qualidade.
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de ISO 9001, além de trazer a 
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Organização da 
qualidade
Os princípios de garantia da qualidade requerem uma estrutura 
organizacional que transferem a sua responsabilidade diretamente 
para o nível executivo da empresa. Grandes organizações cumprem 
esse requisito com a nomeação de um gerente que se reporta 
ao CEO (Chief Executive Officer ou Executivo Chefe). Logo, para 
que o SGQ funcione bem, é necessário que a alta administração 
estabeleça uma organização da qualidade, definindo quem será o 
respon por ela e por quais serão as responsabilidades de cada um.
O termo “autoridade” pode ser definido como “poder legítimo”, “direito 
de mandar”, ou seja, é o direito de mandar e ser obedecido. Já a 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
197
“responsabilidade” consiste numa consequência da autoridade, atribuindo 
a obrigação de responder pelas ações próprias e dos outros.
Para determinação da abrangência da autoridade individual a ser delegada 
é necessário considerar:
a. Função
b. Responsabilidade
c. Competência
d. Nível hierárquico
e. Confiabilidade
f. Liderança;
g. Objetivo da autoridade
h. Postura profissional, dentre outras.
Os objetivos da autoridade podem ser:
a. Aprovar recursos físicos e humanos
b. Homologar fornecedores de bens e serviços;
c. Indicar e aprovar materiais
d. Qualificar serviços
e. Qualificar novos produtos
f. Aprovação de documentos
g. Definir plano de controle
h. Qualificar processos
i. Definir plano de amostragem, etc.
Para determinação da abrangência da responsabilidade individual a ser 
exigida é necessário considerar:
a. Organograma
A “responsabilidade” 
consiste numa 
consequência 
da autoridade, 
atribuindo a 
obrigação de 
responder pelas 
ações próprias e dos 
outros.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
198
b. Processos e tarefas
c. Recursos físicos e humanos necessários, dentre outras.
Fonte: BORBA, Heitor. Responsabilidade X Autoridade. In: Site 
“QualidadeBrasil.com.br”. Disponível em: <http://goo.gl/nzJpSA>. Acesso 
em: 20 fev. 2014.
Garantia da 
qualidade
A garantia da qualidade é uma função da empresa que tem 
como finalidade confirmar que todas as atividades estão sendo 
conduzidas da forma requerida. E aquelas que são planejadas 
e sistemáticas devem ser implementadas dentro do sistema 
de qualidade, buscando assegurar que o projeto satisfaça os 
padrões relevantes.
A garantia da qualidade é frequentemente fornecida pelo 
Departamento de Garantia da Qualidade ou Unidade Organizacionalsimilar, embora isso não seja uma exigência. Pode ainda ser 
fornecida à equipe de gerência do projeto e à gerência da 
organização executora (garantia da qualidade interna), ou pode ser 
fornecida ao cliente e outros não ativamente envolvidos no trabalho 
do projeto (garantia da qualidade externa).
Como podemos garantir que nossos produtos são produzidos 
sem erros? 
É preciso inserir na produção os processos apropriados; processos 
que visam ajudar-nos a produzir esses resultados sem erros.
Realizar a Garantia de Qualidade é, portanto, realizar o seu 
processo, que envolve outros processos destinados a prevenir 
eventuais defeitos e realizar o Controle de Qualidade. Trata-se 
A garantia da 
qualidade é 
frequentemente 
fornecida pelo 
Departamento 
de Garantia 
da Qualidade 
ou Unidade 
Organizacional 
similar.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
199
de medições locais que temos para detectar e reparar todos os 
defeitos ainda remanescentes.
Garantia de qualidade é qualquer processo sistemático destinado 
a verificar se os produtos e serviços estão conforme os requisitos 
especificados. Muitas empresas têm um departamento específico 
somente para isso. Um sistema de garantia de qualidade existe para:
a. aumentar a confiança do cliente;
b. melhorar a credibilidade da empresa;
c. melhorar os processos de trabalho e a eficiência;
d. permitir que uma empresa seja mais competitiva que 
os concorrentes.
Essa Garantia foi inicialmente introduzida na Segunda Guerra 
Mundial, com intuito de identificar algum possível defeito nas 
munições antes que fossem usadas. Sistemas de garantia de 
qualidade atuais destacam que os defeitos devem ser detectados 
antes de chegar ao produto final.
ISO 9000 é uma norma internacional que muitas empresas adotam para 
garantir a eficiência do sistema de qualidade. Primeiramente a equipe de 
gestão de uma empresa decide as políticas e os objetivos de garantia da 
qualidade. Em seguida, a própria organização ou um consultor externo 
anota formalmente as políticas e necessidades da empresa: avalia como 
poderá ser feita a sua implementação. Uma vez concluída, um avaliador 
examina o sistema de garantia de qualidade da empresa para se certificar 
se está tudo em conformidade com a norma. Caso algo não esteja, um 
relatório detalhado deverá ser escrito contendo essa informação. A 
empresa então deve se comprometer a realizar as correções necessárias 
dentro de um prazo específico. Após corrigidos os problemas a organização 
é certificada como “em conformidade com a norma”.
Garantia de qualidade 
é qualquer processo 
sistemático 
destinado a 
verificar se os 
produtos e serviços 
estão conforme 
os requisitos 
especificados.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
200
A garantia da qualidade pode ser entendida como a soma de 
três fatores:
FIGURA 81 - Três pontos da qualidade
FIGURA 82 - Características da qualidade
 
Planejamento
 Auditoria da 
qualidade
Fonte: Elaborado pelo autor.
Controle
Planejamento da qualidade
Diz respeito à forma pela qual as características da qualidade 
serão agregadas ao produto ou ao serviço nos processos 
internos de forma a garantir a satisfação das necessidades dos 
clientes. Resumindo:
Controle da 
Qualidade 
Defensivo
Controle da 
Qualidade 
Ofensivo
Qualidade 
de Projeto
Desdobramento 
da Qualidade
Fonte: Elaborado pelo autor.
Qualidade de 
Conformidade
A garantia da 
qualidade pode ser 
entendida como a 
soma de três fatores.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
201
• Controle da Qualidade Defensivo
 Fazer com que os produtos satisfaçam às especificações, 
denominada de atitude product out.
• Controle da Qualidade Ofensivo
 Antecipar as necessidades do cliente, incorporando-as 
nas especificações, denominada de atitude de empatia 
ou market in.
• Qualidade de Projeto
 Agregar características positivas da qualidade ao produto e, 
com isso, aumentar a fatia do mercado. Possível aumento 
dos custos.
• Qualidade de Conformidade
 Atuar nos processos da empresa praticando o controle da 
qualidade para redução dos defeitos. Diminui os custos.
• Desdobramento da Qualidade
 Traduzir os desejos do consumidor (conforme sua 
expressão) às instruções técnicas para os vários processos 
da empresa.
Controle da qualidade ou ciclo de 
garantia da qualidade
Pode ser entendido como a forma com que as pessoas conduzem 
a qualidade dentro das organizações. Na figura abaixo, podemos 
verificar o ciclo:
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
202
Qualidade 
no uso
Qualidade 
na produção
Qualidade no 
planejamento
Qualidade 
no projeto 
do produto e 
do processo
Cliente
Assistência 
técnica
Infomações 
de mercado
Planejamento Pesquisa e desenvolv.
Projeto
Avaliação
Produção 
experimental
Vendas
Inspeção
Produção
Fornecedores
Fonte: FALCONI, 2004, p.127.
FIGURA 83 - Ciclo de Garantia da Qualidade
Analisando a figura acima percebe-se que o ciclo se inicia no 
cliente, etapa em que a empresa pensa e age sob o ponto de 
vista do consumidor (informações de mercado), seja através das 
atividades de venda e assistência técnica, seja através de pesquisa 
de mercado, pesquisa e desenvolvimento. É o que chamamos de 
Qualidade no Planejamento. Por meio das informações geradas, 
os dados coletados são classificados em necessidades de novos 
produtos e de melhoria em produtos existentes, trabalhando a 
Qualidade no projeto, produto e processo. As necessidades de 
melhoria, depois de estudadas, são enviadas para desenvolvimento 
- é o que se chama de Qualidade de Produção. As necessidades 
de novos produtos são verificadas com o planejamento da empresa 
e estudos da previsão de mudanças mercadológicas, com os 
movimentos dos concorrentes, as normas requeridas e a análise de 
custos. O desenvolvimento de um produto inclui ações de projeto, 
custo e engenharia da produção. Antes do projeto do produto, 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
203
protótipos são testados. Após a produção, passa-se pela inspeção 
final e fecha-se o ciclo de garantia da qualidade, voltando-se ao 
cliente, ou seja, a Qualidade do Uso. Utiliza-se o ciclo PDCA para 
melhoria contínua. 
Por fim, a garantia da qualidade é representada pela auditoria da 
qualidade, já discutida na Unidade 5.
Tomando a Toyota como exemplo, os motivos citados pela empresa, 
para que o cliente opte pelo produto, estão relacionados à garantia 
de qualidade que ela oferece.
FIGURA 84 – Garantia da Qualidade Toyota
Fonte: http://www.toyota.pt/
Você sabe o que significa Recall?
Recall é a forma pela qual um fornecedor vem a público informar que 
seu produto ou serviço apresenta riscos aos consumidores. A partir 
disso, a empresa responsável recolhe produtos, esclarece fatos e 
apresenta soluções.
Veja a notícia abaixo que destaca o aumento do número de recalls no Brasil. 
Assim nos perguntamos: 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
204
Será que realmente as empresas estão garantindo a qualidade dos 
seus produtos?
Governo apura alta recorde de recalls em 2013 
15 de janeiro de 2014 | 13h 45
BRASÍLIA - Um total de 109 campanhas de recall foram recebidas em 
2013 pela Secretaria Nacional do Consumidor do Ministério da Justiça 
(Senacon/MJ). Trata-se de um recorde, informa o governo. Em 2012, foram 
67 campanhas desse tipo. Houve, portanto, uma alta de mais de 62% na 
quantidade de recalls de um ano para o outro. As informações fazem parte 
do Boletim Saúde e Segurança do Consumidor, divulgado nesta quarta-
feira (15) pela Senacon.
Em 2011 foram 76 campanhas semelhantes. Em 2010 havia sido alcançado 
o recorde anterior, com 78 chamamentos. A série apresentada hoje conta 
com dados desde 2003. Conforme o balanço divulgado nesta quarta-feira, 
de 2003 a 2013 foram realizados 627 processos de recall. “A campanha 
de recall não é apenas um dever legal das empresas, mas também um 
indicativo de que asrelações de pós-venda com o consumidor devem 
ser pautadas pelo respeito e transparência”, disse secretária Nacional do 
Consumidor, Juliana Pereira.
De acordo com a Senacom, lideraram a lista de chamamentos no ano 
passado os setores de veículos, com 58 ocorrências; e de motocicletas, com 
9 casos. Mas o órgão destaca que a lista de produtos que apresentaram 
algum defeito tem se diversificado ao longo do tempo. A Senacom ressalta 
que em 2013 houve recall de produtos de higiene pessoal, medicamentos, 
umidificador de ar, removedor de esmaltes, cadeiras infantis e de plástico.
Juliana ressaltou a importância da cooperação com os órgãos de saúde, 
fortalecida no ano passado. “Trata-se de um novo salto para a proteção da 
saúde e segurança dos consumidores. A cooperação com os profissionais 
de saúde e o registro das informações de acidentes trarão novos subsídios 
para a atuação dos órgãos de defesa do consumidor, que poderão 
investigar a existência de defeitos nos produtos e serviços”, avaliou. Em 
2013 foi firmado o acordo de cooperação com o Ministério da Saúde 
para a criação do Sistema de Informações de Acidentes de Consumo, 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
205
que receberá informações dos profissionais de saúde sobre acidentes 
causados por produtos ou serviços disponíveis no mercado.
A Senacom lembra que o Código de Defesa do Consumidor determina que 
nos casos de produtos que apresentem defeitos, colocando em risco a 
saúde e a segurança do consumidor, a empresa deve fazer uma campanha 
de chamamento, para que o defeito seja corrigido. Esse procedimento é 
conhecido como recall e não tem nenhum custo para os consumidores. 
Fonte: ALISKI, Ayr. Governo apura alta recorde de recalls em 2013. 15 jan. 
2014. Economia e Negócios. Disponível em: <http://goo.gl/UVnMbV>. 
Acesso em: 20 fev. 2014.
Liderança no 
contexto da gestão 
da qualidade
A liderança é a capacidade de mobilizar esforços, atribuir 
responsabilidades, delegar competência, motivar, debater, ouvir 
sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em 
verdadeiras equipes. Ser líder significa:
• Dirigir a si mesmo e às pessoas com quem trabalha de 
modo que todos saiam ganhando.
• Ajudar as pessoas a se sentirem satisfeitas consigo.
Para alcançar mais qualidade e produtividade, as organizações vêm 
buscando novas formas de motivar seus funcionários. Apesar de 
existirem vários fatores que contribuem para tornar o ambiente de 
trabalho mais propício à motivação, quase todos estão relacionados 
com a maneira pela qual a gerência interage com seus funcionários. 
Para alcançar 
mais qualidade e 
produtividade, as 
organizações vêm 
buscando novas 
formas de motivar 
seus funcionários.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
206
TABELA 13 - Passos para a Motivação no ambiente de trabalho
Demonstre reconhecimento pelo trabalho bem feito. O reconhecimento 
pode ser através de observações verbais, observações escritas, 
destaque do mês, recompensas materiais, etc.
Incentive novas ideias. Pergunte frequentemente se não existe uma 
melhor maneira de executar o trabalho.
Descubra o que os funcionários precisam para trabalhar bem. Faça 
questão de ordem e limpeza. Crie entre os integrantes da equipe, 
uma atitude positiva em relação ao local de trabalho.
Fonte: Elaborado pelo autor.
O novo líder de qualidade se concentra nas pessoas, em suas 
necessidades e bem-estar. Ele confia nelas, compreende as suas 
necessidades, inspira confiança, tem uma visão de longo prazo e 
uma perspectiva global. Ele olha para as soluções, promove ideias 
inovadoras, estimula os outros a se envolverem e começa por iniciativas 
próativas. Valoriza a concorrência construtiva (e desafia a concorrência 
destrutiva), aprende com os outros, delega responsabilidades e poder 
de decisão. Ele acredita no trabalho das pessoas. 
Líderes de qualidade devem estar sempre se aperfeiçoando, a fim de 
avançar na missão da empresa. É importante não perder a essência 
da qualidade de vida e do trabalho, bem como o desenvolvimento 
dos indivíduos. Dois dos passos para a realização desse objetivo 
estão em reconhecer o mérito dos profissionais e, consolidar a 
responsabilidade social da organização.
Líderes de qualidade 
devem estar sempre 
se aperfeiçoando, a 
fim de avançar na 
missão da empresa.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
207
1) GARANTIA FIAT 2014
 FIGURA 85 – Fiat
Fonte: Acervo Institucional.
Todos os automóveis Fiat passam a contar, a partir de 1º de janeiro de 
2014, com garantia de 36 meses para componentes do motor e do câmbio, 
abrangendo defeitos de montagem ou de fabricação, incluindo a garantia 
legal de 90 dias. Essa regra não se aplica aos comerciais leves (Nova 
Strada, Novo Fiorino, Novo Uno Furgão, Doblò Cargo e Ducato) e táxi.
Outra novidade é que a Fiat, visando melhorar a qualidade de atendimento 
ao cliente e os serviços prestados, amplia as coberturas de garantia para 
seus modelos Idea e Punto produzidos a partir de 1º de janeiro de 2014. 
Ambos os modelos passam a contar com garantia integral de 24 meses, 
juntando-se ao Bravo e Fiat 500 e de 36 meses especificamente para 
motor e câmbio.
Os modelos Freemont e Linea, continuam a contar a Garantia de 3 anos, 
conforme manual de uso e manutenção.
Os veículos utilizados como táxi, independente do modelo, terão garantia 
contratual de 12 meses, e aqueles com adaptação Autonomy contam com 
o mesmo prazo de garantia aplicado no modelo-base do qual o veículo 
especial deriva.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
208
Para os veículos produzidos até 31 de dezembro de 2013, a aplicação 
dos tipos de garantia, bem como as regras, procedimentos e normas se 
mantêm inalterados. Todas as regras de garantia devem ser consultadas 
no manual de uso e manutenção dos veículos.
Fonte: Site: “Fiat Press”. Garantia Fiat 2014. 06 jan. 2014. Disponível em: < 
http://goo.gl/86CYJd>. Acesso em: 20 fev. 2014.
2) Teste com scanner indica se leite está adulterado
Ideia foi motivada pelas frequentes notícias na imprensa sobre falsificações 
de leite em várias regiões do país
Leite: imagens digitais podem ser usadas no controle da qualidade de 
presunto, na contagem de lactobacilos em leite fermentado e também para 
determinar o tamanho de grãos de arroz
São Paulo – Um computador e um scanner comum, desses que muitas 
pessoas têm em casa, são as novas ferramentas para detectar a adulteração 
do leite, fraude que acontece com frequência no Brasil e em outros países.
A ideia desse método surgiu no Departamento de Química da Universidade 
Federal de São Carlos (UFSCar) motivada pelas frequentes notícias na 
imprensa sobre falsificações de leite em várias regiões do país. A equipe 
coordenada pelo professor Edenir Rodrigues Pereira Filho conseguiu com o 
novo método identificar e quantificar os principais adulterantes, em diferentes 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
209
concentrações, como água, peróxido de hidrogênio (água oxigenada), soro, 
leite e urina sintéticos, ureia e soda cáustica.
O estudo, que teve financiamento da FAPESP e do Conselho Nacional de 
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), começou em 2009 a partir 
do projeto de doutorado da então aluna de Pereira, Poliana Macedo dos 
Santos.
O uso de imagens digitais para análise de alimentos já está registrado na literatura 
científica. Pode ser usado no controle da qualidade de presunto, na contagem de 
lactobacilos em leite fermentado e também para determinar o tamanho de grãos 
de arroz.
A partir desses exemplos, o grupo da UFSCar obteve amostras de leite, 
cedidas por uma empresa de laticínio da região de São Carlos, e fez as 
adulterações com as cinco principais substâncias normalmente usadas 
pelos fraudadores, em concentrações de 5% a 50%. Um deles, a água 
de torneira, é utilizada para aumentar o volume e, com isso, gerar ganho 
econômico para os falsificadores.O soro, por sua vez, um subproduto da 
fabricação de queijo, é adicionado ao leite para mascarar a adição de água 
e manter a concentração de proteína dentro do que determina a legislação 
nacional (2,9%).
Fonte: SILVEIRA, Evanildo da. Teste com scanner indica se leite está 
adulterado. 22 jan. 2014. Revista Exame.com. Disponível em: <http://goo.
gl/5jkPvr>. Acesso em: 20 fev. 2014.
 
Temos duas notícias que tratam do mesmo assunto de formas diferentes. 
No caso da FIAT, a notícia mostra a preocupação da empresa em 
demonstrar como trabalha para melhorar a qualidade do atendimento 
ao cliente e dos serviços prestados. Na segunda notícia, como temos 
tido uma onda de problemas relacionados à qualidade do leite (produtos 
adulterados), buscou-se instaurar maneiras de se verificar se realmente 
tem ocorrido por parte dos fornecedores a alteração dos produtos.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
210
Revisão
O processo de administração da qualidade envolve desde a alta 
direção, que estabelece a política da qualidade, os objetivos, o 
sistema, a organização e a auditoria da qualidade até as chefias de 
setor, que são responsáveis diretamente pela garantia da qualidade 
e seus subprocessos (planejamento da qualidade e controle da 
qualidade). A auditoria da qualidade é de responsabilidade da alta 
direção devido a sua importância no contexto estratégico. 
Um Sistema de Gestão da Qualidade funcionando corretamente 
garante que os procedimentos sejam realizados de forma 
consistente, que os problemas possam ser identificados e resolvidos, 
e que a organização possa rever e melhorar continuamente seus 
processos, produtos e serviços.
Garantia de qualidade é qualquer processo sistemático que 
verifique se um produto ou serviço está sendo desenvolvido com 
os critérios específicos de qualidade. A garantia, então pode, ser 
resumida: planejamento da qualidade, controle da qualidade e 
auditoria da qualidade.
FIGURA 86 – Princípios da Qualidade
Planejamento da 
qualidade
Garantia de 
qualidade
Auditoria da 
qualidade
Controle da 
qualidade
Fonte: Elaborado pelo autor.
A garantia, então 
pode, ser resumida: 
planejamento da 
qualidade, controle 
da qualidade 
e auditoria da 
qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 7
211
Em uma iniciativa inovadora, a ANVISA publica periodicamente guias 
relacionados à Garantia de Qualidade, com o objetivo de orientar o Setor 
Regulador sobre o cumprimento das Boas Práticas de Fabricação.
O conteúdo dos guias é baseado em referências internacionais, e na 
experiência da ANVISA obtida através de milhares de ações de fiscalização 
realizadas durante anos. Os guias procuram realçar questões que não 
possuem ainda um entendimento claro por parte dos profissionais da área.
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA. Guias relacionados 
à garantia de qualidade. Gerencia Geral de Inspeção e Controle de 
Medicamentos e Produtos - GGIMP. ANVISA, 2006. Disponível em: <http://
goo.gl/bhijhJ>. Acesso em: 20 fev. 2014.
Custos da 
qualidade
• Definições
• Classificação 
dos custos da 
qualidade
• Como medir 
os custos da 
qualidade
• Revisão
Introdução
Por mais que a indústria venha investindo em qualidade, ainda 
assim é possível deparar-nos com notícias sobre a má qualidade de 
produtos. Em se tratando da indústria automobilística o caso não é 
diferente. Mesmo com o aumento das vendas de carros nos últimos 
anos, em virtude de uma série de fatores, tais como: aumento da 
renda, estabilização da moeda e crescimento econômico do país, o 
consumidor ainda se depara com problemas ou defeitos nos carros 
em virtude de falhas ocasionadas ainda no processo de produção, 
que acabam impactando na qualidade do produto. Veja um trecho da 
reportagem postada na Revista Eletrônica do nosso livro, que trata 
sobre o aumento do recall no mercado brasileiro em 2013.
FIGURA 87 – Indústria automobilística
Fonte: Acervo Institucional.
Os automóveis estão chegando ao mercado brasileiro cada vez 
melhores, mais sofisticados e tecnológicos. Em compensação, a 
quantidade de defeitos (potenciais ou reais) apresentados e, com 
isso, a necessidade da realização de recalls, tem crescido na mesma 
velocidade. Segundo dados do Ministério da Justiça, ao longo do ano 
de 2013, as fabricantes fizeram mais de 70 convocações, de um ou 
mais modelos, para reparos e/ou substituição de peças.
1) Será que todo o aparato tecnológico, a modernização dos 
processos de produção e a qualidade dos automóveis (design, 
consumo de combustível, motor, segurança etc.) têm de fato 
alcançado resultados satisfatórios?
2) Será que todos os esforços para a melhoria da qualidade não foram 
suficientes para impedir o aumento de defeitos nos produtos finais?
3) Será que necessariamente quanto mais se evolui em termos de 
qualidade de processos e produtos mais defeitos serão encontrados, 
ou simplesmente os consumidores passaram a ficar mais exigentes?
Nesse trecho é possível fazer algumas observações importantes:
O fato é que se analisarmos pelo lado do consumidor, ele está sim mais 
exigente e simplesmente quer ter um produto ou serviço com um padrão de 
qualidade desejado, ou seja, se você compra um produto novo, com garantia 
de qualidade, nada mais justo do que não ter problemas com defeitos 
inesperados, concorda?
Pelo lado da empresa, entendemos que se um produto chega para o 
consumidor com defeito e este não é detectado antes da produção e venda, 
é sinal que ainda há muito o que investir em qualidade, pois os custos 
desta não qualidade podem impactar drasticamente na lucratividade e, 
desta forma, na sua sobrevivência.
Na unidade 8, caro aluno, iremos entender sobre os custos da qualidade 
ou da não qualidade, como esses custos podem ser classificados e, 
principalmente, como impactam nos resultados das empresas.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
216
Custos são, essencialmente, medidas monetárias dos sacrifícios 
com os quais uma organização tem que arcar a fim de atingir seus 
objetivos, ou a grosso modo, a quantidade de dinheiro que uma 
empresa gasta na criação ou produção de bens ou serviços. 
Do ponto de vista do vendedor, o custo é a quantidade de dinheiro 
gasto para produzir um bem ou um produto. Já sob o ponto de 
vista do comprador, o custo de um produto pode ser chamado de 
preço. Em contabilidade, o termo custo refere-se ao valor monetário 
gasto com matérias-primas, equipamentos, suprimentos, serviços, 
trabalho, produtos, etc. É uma quantia que é registrada como 
despesa na escrituração.
Quando o Plano de Negócios de uma nova empresa é 
desenvolvido, os organizadores, muitas vezes, criam estimativas 
de custo. Estas são utilizadas para avaliar se os benefícios e 
receitas de uma proposta de negócio podem cobrir os custos, ou 
seja, análise de custo-benefício. 
Já o custo da qualidade é uma medida usada para avaliar o 
desperdício ou perda de algum processo definido, por exemplo: 
máquina, linha de produção, fábrica, departamento, empresa etc. 
Embora o termo - custo da qualidade-, seja muito utilizado, pode-se 
dizer que é amplamente mal compreendido. O custo da qualidade 
não é o preço para se criar um produto ou serviço de qualidade 
e sim, o custo de não criar um produto ou serviço de qualidade. 
A cada trabalho refeito há um aumento dos custos de qualidade. 
Como exemplo, podemos citar:
Definições
Custos são, 
essencialmente, 
medidas monetárias 
dos sacrifícios 
com os quais uma 
organização tem que 
arcar a fim de atingir 
seus objetivos.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
217
FIGURA 88 - Ferramenta
Fonte: Acervo Institucional.
• refazer um item manufaturado ou um novo teste 
de montagem;
• reconstruir uma ferramenta;
• corrigir informações em um sistema;
• reformular de um serviço, como o reprocessamento de 
uma operação ou a substituição de um equipamento em 
um processo em andamento;
• deixar decumprir os requisitos de produção.
Em suma, qualquer tipo de custo a mais em virtude de 
problemas relacionados à qualidade contribui para o aumento 
do custo da qualidade.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
218
Classificação 
dos custos da 
qualidade
A maioria dos custos de sistemas de qualidade são definidos 
através da utilização de quatro categorias de custos:
1. Custos de falhas internas
São associados às perdas internas, dentro do processo de produção, 
antes que se chegue ao cliente.
Exemplos: quebra de equipamentos, vazamentos, sucata, perda de 
materiais, tempo perdido com paralisações, etc.
Perdas econômicas por paradas improdutivas
Filtro duplex sistema de lubrificação turbina a vapor
Quando os protocolos para as manutenções preventivas não são seguidos 
e paradas improdutivas ocorrem, as perdas econômicas são muito altas. 
“As falhas provocadas pela filtração hidráulica inadequada podem causar 
baixa produtividade, tolerâncias mais abertas no material produzido pelo 
equipamento, paradas não planejadas para manutenção corretiva, ou 
A maioria dos 
custos de sistemas 
de qualidade são 
definidos através da 
utilização de quatro 
categorias de custos.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
219
mesmo acidentes com perdas econômicas ou até mortes. Há no Brasil 
estudos desenvolvidos pelo setor siderúrgico que indicam que cada 
segundo de parada não programada pode representar aproximadamente 
até US$ 200,00. Isso traduz aquilo que as empresas que têm excelência na 
manutenção já constataram, isto é, o que importa não é o preço do filtro 
hidráulico, mas seu custo” diz Alex Alencar. 
Edison Ricco reforça os prejuízos econômicos causados pelas paradas 
inesperadas. “O maior impacto de uma parada improdutiva é perda 
econômica, primeiro pela substituição de equipamentos quebrados ou 
danificados, com uma filtração ineficiente, e depois pela incapacidade 
de produção do equipamento em si. O prejuízo pode ser imenso, pois a 
retirada de um forno ou uma torre de processo, por exemplo, para a 
substituição e retorno pode levar muitos dias ou até semanas”, relata. 
O prejuízo é ainda maior porque a venda de muitos filtros industriais é 
feita esporadicamente. “Por esse motivo a manutenção programada e o 
estoque estratégico ou contrato de fornecimento são muito importantes. 
Alguns fornecedores garantem a peça em estoque e o preço fixo pelo 
período de contrato” diz Ricardo. 
Além dos prejuízos diretos sobre a produção, o tratamento inadequado 
de resíduos por problemas nos sistemas de filtragem pode ser a causa 
de muitos problemas. “Muitas empresas não se atentam aos poluentes 
emitidos no meio ambiente, mas quando esta empresa sofre uma 
fiscalização dos órgãos competentes, normalmente são estipulados 
pequenos prazos para adequação do sistema de filtragem. Se eles não são 
resolvidos em tempo hábil a empresa pode ser interditada até conseguir 
cumprir com as exigências. Neste caso o prejuízo é imensurável e varia 
com o tamanho do sistema produtivo”, relata Eduardo Tomas. 
Trecho da notícia: Prejuízos causados por uma parada improdutiva dos 
filtros pode chegar a US$ 200 por segundo
Fonte: AQUINO, Vicente. Perdas econômicas por paradas improdutivas. 
Revista Meio Filtrante. Ano XII, n. 65, nov/dez. 2013. Disponível em: <http://
goo.gl/Pa3qMl>. Acesso em: 21 fev. 2014.
O maior impacto 
de uma parada 
improdutiva é perda 
econômica.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
220
2. Custos de falhas externas
Custos externos ao processo produção ocorrem fora, não dentro. 
Afetam diretamente o cliente e podem ser originados a partir de 
dentro, ou ser causados, criados ou agravados fora do ambiente 
de produção. 
Exemplos: reclamações de clientes, garantia, perda de reputação, 
produtos devolvidos, ações judiciais e penalidades.
FIGURA 89 - Avião TAM
Fonte: Acervo Institucional.
TAM é punida em R$ 1,9 milhão por descumprir regras de call center.
A empresa aérea TAM foi multada em R$ 1,9 milhão por descumprimento 
das regras de atendimento do call center , fixadas pelo Decreto 6.523 de 
2008. A empresa cometeu duas infrações, segundo o Departamento de 
Proteção e Defesa do Consumidor (DPDC), do Ministério da Justiça. A 
informação é do portal do Estadão.
Fonte: TAM É PUNIDA EM R$ 1,9 MILHÃO POR DESCUMPRIR REGRAS DE 
CALL CENTER. In: Site “JusBrasil”. Disponível em: <http://goo.gl/ku13WY>. 
Acesso em: 21 fev. 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
221
3. Custos de Avaliação
São associados à medição e avaliação do processo. Estão 
relacionados à avaliação, auditagem de materiais, peças, produtos 
e serviços, com o intuito de avaliar a sua conformidade com os 
padrões de qualidade previamente estabelecidos.
Exemplos: inspeção, verificação de qualidade, auditorias, 
dispositivos de medição, sistemas de informação, sistemas de 
coleta de dados, realização de testes.
FIGURA 90 - Testes e Qualidade
Fonte: Acervo Institucional.
Em um mercado cada vez mais competitivo, qualidade é o que diferencia 
sua empresa de outra. E o que é qualidade se não satisfazer e até superar 
as expectativas dos seus clientes? 
Testes automáticos de softwares podem garantir a qualidade da sua 
empresa. E assim como eu, na primeira vez que ouvi essa expressão, você 
deve estar se perguntado: “Mas... O que é teste automático de software?”
Teste automático é o uso da inteligência de software que controla a 
execução e a aderência dos resultados obtidos comparando-os com os 
resultados esperados, tentando alcançar através de ferramentas e técnicas 
adequadas um processo de qualidade aceitável.
Definindo uma forma mais prática, o teste automático de software avalia 
uma aplicação qualquer à procura de “defeitos” que possam de alguma 
Em um mercado 
cada vez mais 
competitivo, 
qualidade é o que 
diferencia sua 
empresa de outra.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
222
forma influenciar negativamente na qualidade do serviço. Por exemplo, 
imagine um incrível software projetado para aquele mercado de bairro 
próximo a sua casa: layout impecável, design inovador e que além de 
realizar folow up automático e enviar e-mails marketing, consegue 
retornar um índice com os itens mais consumidos pelos clientes.
Trecho do artigo: TESTE AUTOMÁTICOS ASSEGURAM A QUALIDADE NA 
PRESTAÇÃO DO SERVIÇO. In: Site “oohm”. Disponível em: <http://goo.gl/
eDZnCH>. Acesso em: 21 fev. 2014.
4. Custos de Prevenção
São associados à prevenção de perdas futuras ou relacionados à 
redução do potencial de ocorrência de problemas de qualidade.
Exemplos: programas de treinamento e melhoria da qualidade, 
monitoramento, coleta e análise de dados.
Camargo Corrêa
Na empreiteira Camargo Corrêa, que atua em um setor onde o emprego 
de mão de obra é intensivo, a pressão vinda dos custos crescentes levou 
a empresa a redirecionar seu foco de atuação e acelerar a qualificação 
de pessoal.
“Buscamos grandes desafios de Engenharia, tocando obras de alta 
complexidade com maior valor agregado”, explica Marcelo Bisordi, vice-
presidente de Relações Institucionais da Camargo Corrêa. Tradicional 
fornecedora de obras para o setor público, a empresa fechou contratos para 
a construção de infraestrutura de transportes (ferrovias e mineriodutos) 
para grandes clientes no setor privado, como a Vale e a Petrobrás.
A objetividade do setor privado foi uma das vantagens encontradas 
pela empreiteira. “O setor consegue entregar projetos claros, e com 
isso conseguimos orçar um custo bem próximo do que vai acontecer”, 
comenta Bisordi.
Para tocar os grandes canteiros de obras, também foi necessário investir na 
formação de mão de obra básica. “Criamos programas para o treinamento 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
223
de pessoas- chave, como encarregados. Além disso, procuramos investir 
na formação de profissionais das localidades”, cita o executivo.
Embraer
Para se mantercompetitiva, a Embraer investe em automação e sistemas 
modernos de melhoria de processos. “Temos 33 robôs na fábrica, e 
vamos ter 46 até 2014”, disse Artur Coutinho, vice-presidente executivo 
de operações da Embraer.
Além disso, a fábrica de aeronaves adotou uma estrutura fixa de montagem 
para linhas móveis, que geraram ganhos de eficiência. “Com medidas 
de produtividade pudemos diminuir o intervalo de 190% de aumento de 
custos que tivemos nos últimos dez anos, e fazer uma correção de 40% no 
preço final do produto”, destaca o executivo.
Fonte: EMPRESAS INVESTEM EM TREINAMENTO, AUTOMAÇÃO E 
SEGMENTOS RENTÁVEIS PARA AUMENTAR PRODUTIVIDADE. In: Site 
AMCHAM Brasil. Competitividade Brasil. Disponível em: <http://goo.
gl/1Gdf66>. Acesso em: 24 fev. 2014.
Os custos de falhas internas e externas são geralmente associados 
ao custo da má qualidade, enquanto que os custos de avaliação e 
prevenção constituem os custos relacionados com a garantia de que o 
produto atende de fato aos requisitos determinados. Mas a qualidade 
propriamente dita não custa, e sim é paga, logo, é necessário determinar 
quanto custa ter produtos ou serviços de qualidade. Sendo assim, 
citamos cinco pontos chave:
Os custos de falhas 
internas e externas 
são geralmente 
associados ao custo 
da má qualidade, 
enquanto que os 
custos de avaliação 
e prevenção 
constituem os 
custos relacionados 
com a garantia 
de que o produto 
atende de fato 
aos requisitos 
determinados.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
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224
FIGURA 91 - Cinco pontos da qualidade
Marketing e 
publicidade
Lucro
Participação 
no mercado
Preço
Custo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Vejamos o papel de cada um:
Preço
 A alta qualidade e o melhor serviço permitem que se cobre a mais por 
seus produtos ou serviços. É claro que as empresas também abusam. 
Veja a notícia abaixo:
O site da revista de economia “Forbes” publicou no último sábado (11) uma 
coluna em que o colaborador Kenneth Rapoza, especialista nos Brics (Brasil, 
Rússia, Índia e China), considera “ridículos” os valores dos carros no Brasil. Para 
ele, o consumidor brasileiro, em busca de status, confunde preço com qualidade.
Trecho da reportagem: ‘FORBES’ DIZ QUE BRASILEIRO CONFUNDE PREÇO 
COM QUALIDADE DOS CARROS. In: Site “Auto Esporte” via G1. 13 ago. 
2012. Disponível em: <http://goo.gl/GCpTH>. Acesso em: 24 jan. 2014.
Lucro
A verdadeira qualidade é a prevenção contra erros ou fazer certo pela 
primeira vez, segundo as expectativas dos clientes. Isto ocasiona redução 
dos custos e aumento das vendas, o que gera um maior lucro.
Participação no mercado
Uma maior qualidade significa maior participação no mercado. Mesmo 
que se cobre mais por um produto ou serviço, as pessoas estão dispostas 
a pagar o preço pela qualidade.
A verdadeira 
qualidade é a 
prevenção contra 
erros ou fazer 
certo pela primeira 
vez, segundo as 
expectativas dos 
clientes.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
225
Custo
A melhoria da qualidade diminui os custos de produção, porque não há 
retorno no processo de produção, ou seja, só se trabalha o produto uma 
vez. A má qualidade aumenta os custos de produção porque há retrabalho, 
desperdício, quebras, reparos, etc.
Marketing e publicidade
Se houver mais vendas, o custo efetivo por venda diminui, mesmo que a 
publicidade aumente.
O objetivo de um processo de qualidade é maximizar a qualidade, 
minimizando custos. A empresa sempre será afetada pelo resultado da 
qualidade de seus produtos ou serviços, seja pela perda de negócios, pela 
responsabilidade civil, ou até mesmo pela perda da produtividade e elevação 
dos custos, com consequente diminuição dos resultados financeiros.
FIGURA 92 - Processo de Qualidade
Maximizar a 
qualidade
Minimizar 
os custos
Processo de 
qualidade
Fonte: Elaborado pelo autor.
O objetivo de 
um processo 
de qualidade 
é maximizar 
a qualidade, 
minimizando custos. 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
226
Como medir 
os custos da 
qualidade
Uma forma de se mensurar os custos da qualidade é através 
do método ABC (Activity-Based Costing ou Custo Baseado em 
Atividades). O método atribui os custos indiretos de fabricação 
dos produtos de uma forma mais lógica do que a abordagem 
tradicional, de simples alocação de custos com base em horas-
máquina. Primeiro, atribui-se os custos para as atividades que são 
a verdadeira causa do problema e, em seguida, atribui-se o custo 
dessas atividades só para os produtos que não estão relacionados 
às atividades.
Custos Diretos
Aqueles relacionados diretamente à função produtiva.
Custos Indiretos
Aqueles incorridos em atividades meio (administração, vendas, diretoria, 
etc.), não relacionadas diretamente com à produção/operação.
Imagine dois produtos (X e Y) fabricados por uma mesma empresa. 
O produto X é um item de baixo volume que requer atividades como 
engenharia especial, testes adicionais e configurações especiais de 
máquina, uma vez que é produzido em pequenas quantidades. O 
produto Y é semelhante, no entanto, é produzido em alto volume, de 
forma contínua e requer pouca atenção (sem atividades especiais como 
o produto X). 
Uma forma de se 
mensurar os custos 
da qualidade é 
através do método 
ABC (Activity-
Based Costing ou 
Custo Baseado em 
Atividades). 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
227
Se a empresa utilizar custeio tradicional, pode alocar toda a sua sobrecarga 
de produtos com base no número de horas-máquina, isto resultaria em 
baixo custo indireto alocado para o produto X uma vez que o mesmo não 
tem muitas horas-máquina. No entanto, esse produto, para ser fabricado 
de forma contínua, exigiu muitas horas de engenharia, testes e atividades 
de configuração. Em contraste, para o produto Y será alocada uma grande 
quantidade de sobrecarga (devido à todas aquelas horas mencionadas). O 
resultado será um erro de cálculo de custo real de cada produto devido a 
sua forma de fabricação.
Pelo método ABC, a lacuna destacada anteriormente será superada através 
da atribuição de despesas gerais a mais do que atividades. O custeio 
baseado em atividades reconhece que a engenharia especial, testes 
especiais, configurações da máquina e outros são atividades que causam 
custos que contribuem para que a empresa consuma mais recursos. Sob 
ABC, a empresa vai calcular o custo dos recursos utilizados em cada uma 
dessas atividades. 
Em seguida, o custo de cada uma dessas atividades será atribuído apenas 
aos produtos que exigiam as atividades. No nosso exemplo, para o produto 
X serão atribuídos alguns dos custos da empresa de engenharia especial, 
os testes especiais e configuração da máquina. Para outros produtos que 
usam qualquer uma dessas atividades também serão atribuídos alguns 
dos seus custos. Para o produto Y não será atribuído qualquer custo de 
engenharia especial ou testes especiais, sendo atribuída apenas uma 
pequena quantidade de configuração da máquina.
Entre as décadas de 1950 e 1960 as empresas utilizavam mão de obra 
intensiva e os custos eram apropriados quase que exclusivamente em 
relação às horas trabalhadas por cada profissional. Nas décadas de 1970 
e 1980, passaram a ser utilizadas novas tecnologias, com o surgimento 
de processos mais automatizados que, com toda a sua complexidade 
tecnológica, trouxeram também a necessidade de se efetuar a medição de 
custos que antes não eram apropriados. Os métodos de custeio até então 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
228
empregados passaram a ser obsoletos, e neste contexto ganhou força o 
método ABC.
O custeio baseado em atividade (método ABC) é uma abordagem 
recente que os contadores dos fabricantes começaram a usar para 
alocar os custos indiretos. A maioria dos outros métodos é baseada em 
um denominador comum da atividade de produção, tais como horas de 
trabalho diretas ou horas-máquina.
Na reportagem abaixo é possívelverificar a preocupação da Toyota, 
modelo de qualidade, em relação aos custos da não-qualidade, ou seja, 
quando há problemas como retrabalho, desperdício, defeitos, quebra 
de máquinas, materiais defeituosos, fornecedores não comprometidos, 
etc. Os custos da qualidade, ou melhor, da não-qualidade, acabam por 
impactar diretamente nas vendas uma vez que há comprometimento da 
qualidade do produto. Desta forma, as empresas devem buscar a melhoria 
contínua nos processos a fim de garantir uma melhor qualidade final dos 
seus produtos e serviços.
Os 5 defeitos da Toyota
A fábrica japonesa atingiu a liderança mundial ao aliar mecânica confiável 
a preços atrativos – até a obsessão por corte de custos solapar a qualidade 
de seus carros
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
229
ONDE ESTÁ O ERRO?
Eiji Toyoda (à esq.) criou a linha de montagem mais eficiente do pós-
guerra. Dali saíram alguns 
dos melhores carros do mundo – o que torna mais difícil entender os 
atuais problemas da montadora
Eiji Toyoda, primo de Kiichiro Toyoda, o fundador da Toyota, revolucionou 
a indústria automobilística na segunda metade do século passado. No 
comando da fabricante de veículos japonesa, inovou ao desenvolver uma 
linha de montagem que diminuía a ineficiência e detectava falhas no menor 
tempo possível, evitando ao máximo que carros com qualquer defeito de 
acabamento chegassem aos consumidores. Mas essas virtudes, na última 
década, acabaram se transformando em vícios. Os pecados cometidos 
pela Toyota resultaram numa sequência de recalls que já beiram os 10 
milhões de veículos e arranharam a imagem da marca, construída em 
mais de setenta anos de trabalho. Surpreende como uma empresa erigida 
sobre um pilar de frugalidade tenha sucumbido à grandiosidade. A seguir, 
os cinco defeitos que, juntos, feriram a reputação da líder mundial na 
produção de automóveis.
1. Crescimento a qualquer preço
O título de a maior montadora do globo foi conquistado em 2007, quando 
a Toyota ultrapassou a americana General Motors. Mas o caminho rumo 
ao topo começou a ser traçado bem antes. De 1995 a 2009, a fabricante 
japonesa dobrou, para cinquenta, o número de fábricas nos Estados 
Unidos, Europa e Ásia. A velocidade com que se expandia era proporcional 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
230
à sua valorização aos olhos dos investidores. O plano deu certo, mas teve 
um custo. Disse à VEJA Tony Faria, professor de marketing da Universidade 
de Windsor, no Canadá: “A Toyota expandiu a produção e o número de 
fornecedores mais rápido do que seu departamento de qualidade podia 
inspecionar a cadeia produtiva”.
2. Corte de custos obsessivos
Sob o comando do ex-presidente Katsuaki Watanabe, a Toyota reduziu 
em 10 bilhões de dólares seus custos operacionais no mundo entre 2000 
e 2006. Um carro chegava a ser inteiramente produzido, tão logo sua 
concepção fosse concluída, em meros doze meses, quando o normal 
seria de 24 a 36 meses. A fabricante também exigia dos fornecedores o 
desenvolvimento de peças mais leves e baratas. Um exemplo são as 
alças de apoio localizadas acima das portas. O número de peças que as 
compunha caiu de 34 para cinco, cortando os custos em 40%. O tempo 
de instalação se reduziu de doze para três segundos. Isso pode ser ótimo, 
desde que não comprometa a confiabilidade do produto. “As estatísticas 
mostram que, para cada 1% de redução no valor do automóvel, há um 
aumento de 2% nas vendas. É muito significativo. O problema é fazê-lo 
sem comprometer a eficiência dos veículos e sua segurança”, diz Celso 
Arruda, professor da Faculdade de Engenharia Mecânica da Unicamp.
3. Queda no controle de qualidade
Na sua dupla ânsia por se tornar líder mundial e cortar custos, a Toyota 
inevitavelmente relaxou no controle de qualidade. Um exemplo foi dado 
pela falha no acelerador de modelos produzidos pela empresa nos Estados 
Unidos. A incorporação de tecnologias ainda não plenamente testadas 
representa outro risco. Afirma Celso Arruda: “Na ânsia de exporem ao 
mercado um carro tecnologicamente mais avançado, as companhias 
deixam de atentar para possíveis falhas”.
4. Pouca transparência
A Toyota sabia desde 2003 dos defeitos causados no acelerador que 
provocavam a aceleração ininterrupta do veículo, mas optou por adiar o 
anúncio do primeiro recall. Nesse ínterim, a fabricante japonesa optou 
por indenizar os motoristas individualmente e substituir os veículos 
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
231
defeituosos por outros novos. Um ex-advogado da empresa acusou-a 
de encobrir informações a respeito dos acidentes. Em agosto de 2009, 
outra falha, agora relacionada ao enroscamento do tapete do motorista no 
acelerador, provocou a morte de um policial rodoviário americano e dos 
outros três ocupantes do veículo. O recall para esse defeito só ocorreria 
três meses depois.
5. Reação lenta à crise
Quando os recalls passaram a aparecer com mais frequência, a partir de 
2009, a Toyota demorou para mitigar seus efeitos. No ano passado, das 
251 queixas feitas ao órgão responsável pela segurança viária dos Estados 
Unidos, a National Highway Transportation Safety Administration, mais 
da metade (133) teve a Toyota como alvo. A própria entidade considerou 
“imprecisas e enganosas” as soluções prometidas pela fabricante 
japonesa. Como resultado, a Toyota enfrenta, até agora, 148 processos 
em tribunais nos Estados Unidos, e quatro em cada dez americanos dizem 
hoje que não comprariam um veículo da marca, de acordo com pesquisa 
recente feita pela Bloomberg. É um preço alto a ser pago por quem inventou 
a qualidade total. Que a Toyota se recupere desses tropeços é do interesse 
de todos os amantes de carros do mundo. Estamos na torcida.
Fonte: BARRUCHO, Luís Guilherme. Os 5 defeitos da Toyota. In: Revista 
Veja.com. 07 abr. 2010. 2159 ed. Disponível em: <http://goo.gl/iNofo6>. 
Acesso em: 24 fev. 2014.
Revisão
Tipos de custos e descrição
Você pode perceber diferentes atividades que estão diretamente 
relacionadas aos custos da qualidade, conforme destacado na 
tabela abaixo:
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
unidade 8
232
TABELA 14 – Descrição dos tipos de custos
A formação do pessoal
Análise de requisitos
Prototipagem precoce
Tolerante a falhas de design
A programação defensiva
Análise de usabilidade
Limpar especificação
Documentação interna Accurate
A avaliação da fiabilidade de 
desenvolvimento das ferramentas (antes 
de compra-las) ou de outros potenciais 
componentes do produto.
Revisão do projeto
Inspeção do código
Teste de caixa de vidro
Teste de caixa preta
Testadores de formação
O teste beta
A automação de teste
O teste de usabilidade
Pré-lançamento out-of-box testes por 
cliente pessoal de serviço
Correções de bugs
O teste de regressão
Desperdiçado tempo do usuário em casa
Tempo desperdiçado tester
Tempo desperdiçado escritor
Tempo desperdiçado comerciante
Anúncios desperdiçados
O custo direto da tarde embarque
O custo de oportunidade de tarde 
embarque
Chamadas de suporte técnico
Preparação de livros de resposta de apoio
Reembolsos e substituição com 
atualizada produto
Vendas perdidas
Trabalho de relações públicas para 
suavizar rascunhos de duras críticas 
Perdeu boa vontade do cliente
Custos de garantia e outros custos 
impostos pela lei
 Fonte: Elaborado pelo autor.
PREVENÇÃO
AVALIAÇÃO
FALHA INTERNA
FALHA EXTERNA
Artigo: O Método de Custeio ABC como instrumento de gestão Fonte: 
MAUSS, Cézar Volnei; COSTI, Ricardo Miguel. O Método de Custeio ABC 
como instrumento de gestão. Disponível em: <http://goo.gl/Jm26q>. 
Acesso em: 24 fev. 2014.
GESTÃO DA QUALIDADE E CONFIABILIDADE
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[5s - Seiketsu]. Disponível em: <http://goo.gl/OqHREa>. Acesso em: 
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[5s - Seiri]. Disponível em: <http://goo.gl/sc7pS1>. Acesso em: 24 fev. 2014.
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