UC01 Auxiliar na elaboração, implementação e acompanhamento do planejamento estratégico das organizações

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TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Noções da evolução da administração
Você já pensou em como a administração
está presente na sua vida?
Princípios básicos da administração
Conhecer os princípios básicos da administração tem se tornado
uma condição indispensável para qualquer profissional, razão pela
qual essa disciplina vem sendo largamente adotada em diferentes
cursos técnicos e de educação superior no Brasil e no mundo. De uma
forma ou de outra, estamos rotineiramente lidando com situações onde
a administração se faz presente, seja em nossos relacionamentos, no
gerenciamento das despesas domésticas ou na educação de nossos
filhos. O planejamento, a organização, a liderança e o controle,
funções típicas da administração, são utilizadas simultaneamente no
que se refere ao alcance de nossos objetivos pessoais ou
profissionais. As constantes modificações que as organizações
modernas vêm experimentando requerem cada vez mais a aquisição
de profissionais com uma visão de mundo abrangente e plural.
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Origem da administração: breve histórico
A importância que as organizações passaram a exercer no
cotidiano das sociedades contemporâneas a partir do século XX trouxe
consigo um significativo desenvolvimento da administração. Mais
especificamente, foi a partir da primeira Revolução Industrial, ocorrida
no século XIX, que as organizações começaram a desempenhar um
importante papel na vida econômica e social dos indivíduos,
substituindo o trabalho dos antigos artesãos pelo trabalho em fábricas
e em empresas industriais.
A maior complexidade conferida ao processo produtivo e o
crescimento dos centros urbanos indicavam a necessidade de uma
respectiva evolução das práticas administrativas, as quais deveriam
acompanhar as modificações econômicas vivenciadas na época.
Assim, é a partir do século XX que a administração começa a ser
tratada como teoria, sendo desenvolvida a chamada “teoria científica”
a partir dos estudos realizados pelo engenheiro Frederick Taylor. As
origens da administração podem ser identificadas desde 4.000 a.C.,
quando dos progressos registrados pelos antigos povos egípcios no
Oriente.
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Figura – Linha do tempo com as principais teorias do pensamento
administrativo
 Fonte: Chiavenato (2003, fig. 1.1, p.13)
A imagem apresenta uma figura em forma de pirâmide invertida,
em ordem crescente dos anos. Para cada ano, há uma teoria
demostrando as principais teorias do pensamento administrativo. São
elas:
 1903 – Administração Científica
 1909 – Teoria da Burocracia
 1916 – Teoria Clássica 
 1932 – Teoria das Relações Humanas
 1947 – Teoria Estruturalista
 1951 – Teoria dos Sistemas
 1953 – Abordagem Sociotécnica
 1954 – Teoria Neoclássica
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1957 – Teoria Comportamental
1962 – Desenvolvimento Organizacional
 1972 – Teoria da Contingência
 1990 – Novas Abordagens
Para o desenvolvimento do curso Técnico em Administração,
conheceremos a Teoria Clássica, criada pelo engenheiro Henri Fayol,
a linha de montagem e a produção em massa, de Henry Ford, e a
Teoria das Relações Humanas, de Elton Mayo.
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Fayol e o desenvolvimento
da Teoria Clássica
Juntamente com Taylor
e Ford, o engenheiro
francês Henri Fayol foi
um dos precursores
mais famosos dos
princípios da moderna
administração. Fayol foi
o primeiro a diferenciar
a função administrativa das demais
funções gerenciais existentes em
uma organização, dando início à
chamada Teoria Clássica. Até esse
momento, a tarefa de administrar
encontrava-se distribuída entre as
demais funções identificadas na
época, tais como as funções
técnicas, comerciais, financeiras e
contábeis. Atualmente, as funções
gerenciais recebem diferentes
nomes em conformidade com a
evolução ocorrida na administração.
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Fayol e o desenvolvimento da Teoria Clássica
Juntamente com Taylor e Ford, o engenheiro francês Henri Fayol
foi um dos precursores mais famosos dos princípios da moderna
administração. Fayol foi o primeiro a diferenciar a função
administrativa das demais funções gerenciais existentes em uma
organização, dando início à chamada Teoria Clássica. Até esse
momento, a tarefa de administrar encontrava-se distribuída entre as
demais funções identificadas na época, tais como as funções técnicas,
comerciais, financeiras e contábeis. Atualmente, as funções gerenciais
recebem diferentes nomes em conformidade com a evolução ocorrida
na administração. Contudo, a base de identificação dessas funções
pertence ao pioneirismo da Teoria Clássica, desenvolvida por Fayol.
https://senac.blackboard.com/bbcswebdav/pid-8429944-dt-content-rid-201435652_1/institution/Senac%20RS/_cursos_tecnicos/TAD/UC01/conteudos/HTML/nocoes_da_evolucao_da_adm/objeto/objeto_mobile/index.html
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Ao diferenciar a função administrativa das demais, Fayol
evidenciou a importância do papel do administrador em uma
organização, separando assim as funções técnicas das gerenciais em
diferentes níveis hierárquicos. Nesse mesmo sentido, Fayol foi o
primeiro a identificar as etapas que compõem o processo
administrativo, as quais estariam divididas em:
planejamento;
organização;
comando;
coordenação; e
controle.
Assim como Taylor e Ford, Fayol manteve a ênfase nos
processos. Contudo, a Teoria Clássica passou a estudar as
organizações de cima para baixo, diferentemente da Administração
Científica, que se preocupou predominantemente com as atividades
operacionais. Em síntese, enquanto Taylor organizou a administração
do trabalho, Fayol evoluiu com a Teoria Clássica ao cuidar do trabalho
da administração. Nos dias atuais, apesar das inovações ocorridas,
muitas das ideias centrais de Fayol continuam presentes na moderna
administração, em especial as relativas às departamentalizações e às
hierarquias organizacionais, à importância da figura do dirigente e à
utilização do processo administrativo no estudo da matéria.
Críticas à Teoria Clássica
Com relação às críticas sofridas pela Teoria Clássica, destacamos
que a principal reside no fato de Fayol não ter conseguido transformá-
la em ciência. Ele não conseguiu comprovar efetivamente uma relação
de causa e de efeito entre as diversas premissas propostas em sua
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modelagem.
Independentemente disso, o fato é que os 14 princípios identificados
por Fayol como fundamentais para o sucesso de uma organização
foram e continuam sendo, em sua grande maioria, utilizados,
ressalvadas as necessárias adaptações ocorridas ao longo do tempo.
1. Divisão do trabalho – Especialização das funções em conformidade
com o cargo dos indivíduos.
2. Autoridade e responsabilidade – Autoridade é o poder de dar ordens
e de se fazer obedecer; responsabilidade é a obrigação de prestar
contas mediante recompensas ou penalidades (chefia versus
funcionário).
3. Disciplina – Respeito aos acordos firmados entre a empresa e os
seus empregados.
4. Unidade de comando – Cada indivíduo responde apenas a um
superior.
5. Unidade de direção – Um só chefe e um só programa para um
conjunto de operações que visem ao mesmo objetivo.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral da
organização.
7. Remuneração de pessoal justa e compatível com a satisfação de
empregados e da organização.
8. Centralização da responsabilidade pelas tomadas de decisões na
mão das chefias.
9. Hierarquia.
10. Ordem – Um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar.
11. Equidade no tratamento com os indivíduos no intuito de estabelecer
uma correta coordenação.
12. Estabilidade funcional – Uma significativa rotatividade pode ser
prejudicial aos interesses da organização (perda de produtividade).
13. Iniciativa.
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14. Espírito de equipe.
Agora que você já conheceu um pouco sobre Henri Fayol, o
grande “pai” da Teoria Clássica, vamosconhecer mais um teórico? Ele
se chama Henry Ford e foi o grande estudioso da linha de montagem e
produção em massa. Vamos lá?
Henry Ford: linha de montagem e produção em massa
Aproveitando-se da linha de montagem e da racionalidade do
trabalho proposto por Taylor, Henry Ford promoveu a principal
inovação do século XX, em termos de administração, ao dar início à
produção em massa. A partir dos pressupostos básicos da
administração científica, o Fordismo inovou em termos de organização
do trabalho, popularizando o consumo de um bem antes artesanal e
caro por meio da padronização do produto e de seus insumos
(máquinas, peças e recursos humanos), o que coincidiu também com
uma significativa redução do custo por unidade produzida.
Assim, como o Taylorismo, o Fordismo resolveu um dos principais
problemas comerciais e econômicos a partir da padronização e da
conseguinte massificação da venda de automóveis. O processo
produtivo idealizado por Ford promoveu uma forte verticalização das
atividades envolvidas na montagem do veículo, ou seja, produziu
desde a matéria-prima utilizada até o produto final. No mesmo sentido,
a empresa de Ford também implementou um sistema de concentração
horizontal ao englobar no escopo da própria organização todos os
canais de distribuição do seu produto. Outro destaque importante
relativo às inovações administrativas de Ford diz respeito à política de
recursos humanos adotada na época. Ao fomentar a participação dos
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funcionários nos resultados da empresa e torná-los consumidores do
próprio produto por eles fabricado, Ford estabeleceu uma sólida
parceria com os sindicatos durante o período de extrema pujança de
seus negócios.
Nos dias atuais, tanto a verticalização quanto a concentração
horizontal no processo produtivo de automóveis sofreram significativas
modificações, como vemos na presença de sistemistas no parque
industrial da empresa e na descentralização da distribuição do produto
(concessionárias com administrações autônomas). Em síntese, as
novas exigências do mercado em termos de diversificação do produto,
o aumento da concorrência e a redução de custos proporcionada por
novos métodos de produção foram os principais motivos que
conduziram ao esgotamento do modelo.
Figura 2 – Charge sobre a linha de montagem
A figura apresenta uma charge com dois trabalhadores em uma
fábrica. A fala de um deles é a seguinte: “Vou me aposentar amanhã e
sabe o que vou fazer? Andar até o fim desta linha de montagem e
descobrir o que estou fazendo há 30 anos”.
Além da Teoria Clássica e do Fordismo, precisamos aprender um
pouco sobre a Teoria das Relações Humanas. Para isso,
conheceremos dois grandes pensadores. Existem outros autores e
experiências que foram muito importantes para o desenvolvimento da
Teoria das Relações Humanas. Caso você tenha interesse, poderá
realizar pesquisas na internet e em livros.
Elton Mayo e a ênfase nas pessoas
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O fortalecimento das ciências humanas, em especial os avanços
obtidos pela psicologia, foram determinantes para o surgimento da
Teoria das Relações Humanas. De maneira mais específica, os
estudos promovidos no século XX em uma das fábricas da empresa
Western Eletric, situada em Hawthorne, na cidade de Chicago (EUA),
indicaram que os aumentos de produtividade registrados não estariam
vinculados aos métodos de trabalho ou às condições fisiológicas dos
funcionários da empresa.
É a partir dessas conclusões parciais que o sociólogo australiano
Elton Mayo é convidado a participar dos estudos então realizados na
fábrica de Hawthorne. Três anos antes, Mayo havia finalizado estudos
em uma fábrica têxtil, onde comprovou que o conceito de homo
economicus, introduzido pela administração científica, era insuficiente
para explicar as relações humanas do trabalho. Nesse estudo, Mayo
diminuiu a rotatividade de pessoal por meio do estabelecimento de
políticas humanas que transcenderam os simples benefícios
remuneratórios, incentivando o trabalho coletivo e a formação de um
espírito de grupo entre os funcionários da organização.
 No que se refere a Hawthorne, as conclusões obtidas por Mayo podem
ser sintetizadas da seguinte forma:
 O tratamento dado pelos gerentes aos funcionários influencia
diretamente o rendimento do trabalho. 
 Os sistemas informais criados pelos funcionários não
necessariamente estarão alinhados com os propósitos formais da
organização, exigindo dos administradores habilidade para a
convergência de tais interesses.
 Os trabalhadores não agem isoladamente, mas como membros de
grupos sociais. 
 Os supervisores devem funcionar como intermediários nas relações
entre os funcionários e a administração superior.
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Em termos de comparação, enquanto as administrações clássica
e científica tinham ênfase nas tarefas ou nos modos de produção, a
Teoria das Relações Humanas tinha como foco os indivíduos,
inspirada nos avanços da psicologia e tendo como premissas a
delegação de autoridades, a maior autonomia dos funcionários e a
valorização das dinâmicas grupais e interpessoais. Desde a sua
origem, a Teoria das Relações Humanas tem passado por uma série
de transformações, como os avanços obtidos nas análises
comportamentais, nos aspectos relativos à liderança e à motivação e
com o moderno enfoque da inteligência emocional. A importância dos
departamentos de recursos humanos (RH) no escopo das
organizações e no que se refere aos estudos em administração são os
maiores exemplos das contribuições trazidas por Mayo para a
sociedade contemporânea.
A partir do desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas,
uma série de estudos acerca da importância dos indivíduos na
produtividade das organizações passou a ser realizada. Vários autores
intensificaram os estudos sobre comportamento humano, mantendo a
ênfase nas pessoas, mas sob um contexto organizacional mais amplo,
dando início à chamada Teoria Comportamental, ou Behaviorismo. Em
linhas gerais, os autores behavioristas chegaram à conclusão de que,
para ter um melhor entendimento do comportamento humano, os
administradores deveriam primeiramente conhecer as necessidades
humanas e, a partir de tal conhecimento, formular políticas ou
estratégias organizacionais que possibilitassem motivar seus
funcionários com vistas a um melhor ambiente de trabalho (e, é claro,
mais produtivo).
É nesse contexto que ganha importância a teoria motivacional
desenvolvida pelo psicólogo americano Abraham Maslow, conhecida
como a Hierarquia das Necessidades Humanas. Essa hierarquia,
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comumente representada pela figura de uma pirâmide, indica que as
necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) encontram-se
na base, enquanto as necessidades mais altas (necessidades de
autorrealização) estariam no topo.
As necessidades identificadas por Maslow somente seriam
percebidas no comportamento dos indivíduos a partir da plena
satisfação em relação à necessidade identificada em nível inferior.
Em outras palavras, uma pessoa somente se preocupará com
relação às suas necessidades de segurança a partir do pleno
atendimento de suas necessidades fisiológicas.
Dessa forma, torna-se natural que nem todas as pessoas
cheguem ao topo da pirâmide, uma vez que dificilmente todas as
necessidades inferiores e intermediárias estarão plenamente
satisfeitas.
Outra característica que pode ser entendida do esquema proposto
por Maslow é que todos os níveis de motivação atuam conjuntamente
no organismo, ou seja, cada necessidade está relacionada com o
estado de satisfação ou de insatisfação das outras necessidades.
Maslow e a hierarquia das necessidades
A imagem abaixo, conhecida como a pirâmide das necessidades
de Maslow, apresenta de forma detalhada cada uma das
necessidades.
Clique na pirâmide para visualizar o conteúdo.
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Forma de pirâmide dividida em dois níveis de hierarquias: primária
e secundária. Cadanível é constituído por uma série de necessidades.
No nível primário, base da pirâmide, temos as necessidades
fisiológicas e acima a necessidade de segurança.
No nível secundário temos as necessidades sociais, as
necessidades de estima e, no topo da pirâmide, a necessidade de
autorrealização. 
Cada uma das necessidades é explicada a seguir.
Necessidades fisiológicas – Constituem o nível de necessidades
mais baixo, correspondendo à sobrevivência do homem (alimentação,
repouso, abrigo, desejo sexual).
Necessidades de segurança – Situada dentro do grupo de
necessidades primárias, a segurança corresponde à estabilidade no
emprego e à manutenção da qualidade de vida do funcionário e do
bem-estar proporcionado à sua família.
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Necessidades sociais – Primeiras na lista das necessidades
secundárias, as necessidades sociais correspondem aos
relacionamentos humanos, à inata característica social dos homens
(associações, maior participação na empresa, integração em grupos
informais, aceitação, amizade, entre outros).
Necessidade de estima – Refere-se à autoconfiança dos
indivíduos, ao seu status quo, à consideração e ao respeito adquiridos
no desempenho de suas atividades organizacionais. Via de regra, a
frustração dessa necessidade conduz os indivíduos à realização de
atividades complementares ou compensatórias.
Necessidade de autorrealização – Considerada por Maslow como
a necessidade mais elevada na pirâmide, a autorrealização consiste
na plena satisfação do indivíduo no que se refere ao desenvolvimento
de sua atividade profissional.
Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica, conforme Chiavenato (2000), consolida a
atuação do Administrador e está voltada para as atividades de uma
organização. É a Teoria Clássica devidamente atualizada e
redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho
das desorganizações modernas.
Características da Teoria Neoclássica:
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Ênfase na prática da administração: enfatiza os aspectos
instrumentais, a ação administrativa.
Reafirmação relativa de postulados clássicos: estrutura, autoridade,
responsabilidade, departamentalização.
Ênfase nos princípios gerais da administração: os princípios de
administração que os clássicos utilizavam são retomados pelos
neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções
práticas. O estudo da administração baseia-se na utilização de
princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir e controlar.
Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização deve ter
como valores alcançar objetivos e produzir resultados.
Ecletismo: absorve o conteúdo de outras teorias, pode-se dizer que a
Teoria Neoclássica é a Teoria Clássica atualizada e ao mesmo tempo
eclética.
Administração como técnica social: consiste em orientar, dirigir, e
controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo em
comum, que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o
mínimo de dispêndio de recursos e esforços.
Clique em avançar para visualizar o conteúdo.
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Teorias de Peter Drucker, o pai da administração moderna
Conhecido como o pai da administração moderna, Peter Drucker
afirma que a administração está no nível de conhecimento e
competência que cada colaborador desenvolveu ao longo de sua
prática profissional e como essas habilidades são aplicadas no dia a
dia organizacional por meio da sua prática intelectual.
Administração por objetivos (APO)
A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a
atenção antes fixada nas chamadas “atividades meio”, para os
objetivos ou finalidades da organização, ou seja, mudou o enfoque
para os resultados e os objetivos alcançados (fins).
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A preocupação em “como” administrar passou à preocupação de
“por que” ou “para que” administrar. A ênfase em fazer corretamente o
trabalho para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o
trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar a
eficácia. O trabalho deixou de ser um fim em si mesmo para construir
um meio de obter resultados. Essa reformulação representa uma
revolução na administração, uma mudança no panorama
administrativo. Isso porque as pessoas e a organização estavam mais
preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados.
Características da APO
A APO é um método democrático e participativo, onde líderes e
liderados criam os objetivos a serem alcançados, delegando as
responsabilidades entre si e controlando para que os resultados
ocorram de acordo com os objetivos planejados inicialmente.
 A APO trabalha da seguinte forma:
1. Líder e liderados se reúnem, discutem, negociam e formulam em
conjunto os objetivos de desempenho para o liderado. A formulação
de objetivos é consensual e participativa.
2. Após, o líder se compromete em proporcionar apoio, direção e
recursos para que o liderado possa trabalhar eficazmente para o
alcance dos objetivos.
3. O liderado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os
meios e recursos necessários para o alcance dos objetivos.
4. Periodicamente, líder e liderados reúnem-se para uma avaliação
conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.
5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os
objetivos são avaliados e redimensionados, bem como os meios e os
recursos necessários.
A APO apresenta as seguintes características:
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1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu líder
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo
3. Interligação entre os vários objetivos departamentais
4. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos
6. Participação atuante das gerências
O que você acha de compartilhar com os seus colegas de aula o seu
entendimento sobre as noções da evolução da administração?
Para isso, você pode fazer, por exemplo, um pequeno resumo com o
nome do teórico e a sua contribuição, uma imagem, uma
esquematização ou qualquer outra forma de contribuição.
 Fique à vontade para compartilhar.
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos.
5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, R. Introdução à Teoria Geral da Administração.
6ª ed. Rio de Janeiro: Manole, 2000.
CONTABILBR. Natureza jurídica das empresas. Disponível em:
<http://www.contabilbr.com/
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 natureza-juridica-empresas.html>. Acesso em: 18 jan. 2016.
LAPENDA, José Ticiano Beltrão. Planejamento estratégico e
processo decisório. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/
 
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18 jan. 2016.
LIRA, Luiza. Administração Geral. Disponível em:
<http://pt.scribd.com/doc/
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MOTTA, Carolina Fontoura da. Administração TRT 4 2011.
Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/
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PORTAL SÃO FRANCISCO. Dia do Administrador de
empresas. Disponível em: <http://www.portalsao
 francisco.com.br/
 alfa/setembro/
 dia-do-administrador-de-empresas.php>. Acesso em: 18 jan. 2016.
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Conceitos básicos de organização
Podemos afirmar que a sociedade humana é composta por organizações que
fornecem os meios para o atendimento das necessidades dos indivíduos. Todos os
bens e serviços ofertados em uma economia são produzidos por organizações,
que por sua vez se tornam responsáveis pela subsistência das pessoas. Isso
ocorre por meio do pagamento de salário aos funcionários, de pró-labore para os
proprietários, de lucros e dividendos aos seus acionistas ou de qualquer outra
forma de remuneração paga em contrapartida ao trabalho ou investimento
realizado.
Uma organização pode serentendida como um sistema de recursos que
pretende alcançar algum tipo de objetivo ou um conjunto deles.
O cotidiano da vida humana não pode ser dissociado de um bom
desempenho das organizações. É praticamente impossível pensarmos em
necessidades não suportadas pelas organizações, dentre elas:
Serviços de saúde
Transporte
Educação e segurança
Distribuição e produção de alimentos
Roupas
Artigos de higiene
Outras necessidades diversas
Até mesmo este material que você está lendo envolveu organizações para
chegar até você.
No que se refere aos recursos materiais utilizados, podemos denominar
como bens de capital todos os bens empregados na produção de outros bens ou
serviços que serão posteriormente comercializados ou ofertados pela organização.
Por exemplo, as máquinas utilizadas na montagem de um veículo, constituem-se
em bens de capital para a GM. Por outro lado, os bens finais (carros)
comercializados pela própria GM constituem-se nos bens de capital utilizados por
empresas que, por exemplo, prestam serviço de locação de veículos. Outro
exemplo são os fornos industriais utilizados como bens de capital em uma padaria,
mas que consistem nos bens finais ofertados por outras empresas (como a
distribuidora de gás, por exemplo).
Em outras palavras, é justamente na prestação de bens e/ou serviços que
residem os objetivos de uma organização.
O capital humano, por sua vez, consiste na força produtiva, trata-se da mão
de obra, os colaboradores de uma organização, os quais fazem uso de recursos
materiais, tais como máquinas, instalações, móveis, equipamentos, plantas
produtivas, dentre tantos outros, na obtenção dos bens ou serviços (ou ambos)
pretendidos.
Além disso, devem ser considerados os recursos intangíveis empregados
em uma organização, como, por exemplo, o tempo, o conhecimento e a tecnologia
disponíveis em um processo produtivo.
Para transformar os recursos produtivos na concretização de seus objetivos,
as organizações lançam mão de outros dois importantes componentes: o
processo de transformação e a divisão do trabalho.
Um processo pode ser entendido como uma sequência de ações que visam
à transformação de insumo ou matéria-prima em bens ou serviços finais a serem
comercializados no mercado. Para isso, são utilizadas combinações de recursos
humanos e materiais.
Uma importante característica das organizações é a sua capacidade de se
desmembrar em processos, os quais se diferenciam em conformidade com a
natureza e com os objetivos de cada organização. Contudo, alguns processos são
comuns a todas elas, ou a boa parte delas, como, por exemplo, a produção
(transformação da matéria-prima em produto final) e a administração de recursos
humanos (transformação de necessidade de mão de obra em disponibilização de
indivíduos).
A divisão do trabalho, por sua vez, pode ser entendida como uma maior
especialização do trabalhador em determinada etapa do processo produtivo.
Especializar ou capacitar melhor o trabalhador no desempenho de suas
funções aumenta a produtividade da organização. A importância da divisão do
trabalho ganhou destaque a partir do exemplo da fábrica de alfinetes descrito pelo
economista Adam Smith, em sua célebre obra Riqueza das Nações (1776). Em
síntese, ao separar as diferentes funções que compõem a montagem de um
alfinete entre os trabalhadores, Smith concluiu que a produtividade da fábrica foi
aumentada em centenas de vezes em virtude da maior especialização que se
obteve na execução das tarefas.
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Tipologia das organizações
Classificação das organizações
Na medida em que existem organizações capazes de suprir todos os tipos de
bens e serviços demandados pela sociedade, é fácil deduzir que podem ser
classificadas de diferentes maneiras:
Pelo tamanho (pequena, média ou grande)
Pela natureza jurídica (sociedade anônima, sociedade por quotas,
sociedade por propósito específico, sociedade limitada etc.)
Pela área de atuação (comércio, indústria ou serviços)
Ou por outros critérios possíveis de serem estabelecidos
Primeiro setor
O governo, também conhecido como primeiro setor, compreende as
organizações do serviço público que administram o Estado e prestam serviços
aos cidadãos, fornecendo conjuntamente bens e serviços a toda a sociedade.
Em outras palavras, a administração pública corresponde a todo aparelhamento
do Estado destinado à prestação dos serviços públicos, à gestão dos bens
públicos e ao atendimento dos interesses da comunidade. É o instrumento de
que dispõe o Estado para pôr em prática as opções políticas de governo. São
funções típicas do Estado:
Arrecadar impostos
Legislar
Exercer a Justiça
Prover segurança pública
Estabelecer regulações
Prover educação
Entre outras
As formas de atuação do governo no que se refere ao exercício dessas
funções pode ocorrer por meio de:
Órgãos da administração pública direta (Secretaria da Educação,
Ministério da Fazenda, Secretaria da Agricultura etc.)
Autarquias (agências de regulação, universidades etc.)
Fundações (fundações zoobotânicas, Fundação de Economia e
Estatística etc.)
Empresas estatais
Segundo setor
As empresas constituem o chamado segundo setor. Elas possuem como
principal característica a busca pelo lucro na comercialização dos diversos bens
e serviços que produzem. No geral, as empresas são criadas por meio de
investimentos de capital (dinheiro) realizados por indivíduos.
Na realidade das empresas contemporâneas, esse capital está, em sua
maioria, dividido em ações que pertencem a muitas pessoas, denominadas
acionistas (sociedades anônimas). Existem também as empresas familiares ou
de pequeno porte, cujo capital pertence exclusivamente a um único proprietário. 
Terceiro setor
O chamado terceiro setor (TS) compreende as organizações de utilidade
pública que, diferentemente do primeiro setor, têm origem na sociedade, e não
no governo. Assim sendo, o TS corresponde às pessoas jurídicas que, apesar de
constituídas na forma de direito privado, atuam em áreas de nítido interesse
público. Daí a possibilidade de sua contratação e parceria com o Estado quando
este pretende implementar determinadas políticas públicas. Essas organizações,
comumente chamadas de organizações não governamentais (ONGs), não
possuem fins lucrativos e atuam nas mais diversas áreas, tais como:
Desenvolvimento econômico local (IBDES)
Proteção ao meio ambiente (Greenpeace, WWF)
Defesa dos direitos civis (Anistia Internacional)
Saúde (Liga Feminina de Combate ao Câncer, Ecovida)
Entre outras
Características comuns às organizações englobadas pelo terceiro setor:
1. São organizadas por livre e espontânea vontade de pessoas da
sociedade civil.
2. Empregam amplamente a mão de obra voluntária.
3. Realizam atividades de interesse comum.
4. Constituem-se como figuras de direito privado, isto é, não fazem
parte do aparato do Estado e possuem autonomia gerencial.
5. Devem reaplicar o excedente (lucro), quando gerado, em atividades
compatíveis com os fins perseguidos, e não se apropriar dele para
fins pessoais. No caso brasileiro, é interessante destacar o aumento
do número de Organizações da Sociedade Civil de Interesse
Público (Oscip), cuja forma de constituição e de contratação com o
Estado passou a ser regulamentada a partir da Lei Federal n.º
9.790. Esse tipo de organização, cuja participação tem sido
crescente no terceiro setor brasileiro, tem eliminado o conflito de
interesses existente entre o público e o privado na medida em que
atua em relação de parceria simultaneamente com o primeiro setor
(governo) e com o segundo (empresas).
NATUREZA 
JURÍDICA DAS 
ORGANIZAÇÕES
Apesar de muitos desconhecerem sua relevância, a natureza 
jurídica das empresas é muito importante. A natureza jurídica de 
uma empresa é o regime jurídico em que ela se enquadra, isto 
é, a relação da pessoa jurídica pública ou privada com o exame 
que será feito pela fi scalização no respecti vo empreendimento. No 
momento de formalizar a empresa, informara sua natureza jurídica 
tornou-se uma questão indispensável, já que cada natureza jurídica 
exige diferentes formas de aplicação das normas para as empresas.
SOCIEDADES 
EMPRESÁRIAS
Também conhecida como “Ltda.”, a sociedade por cotas de 
responsabilidade limitada é o ti po de sociedade empresária mais comum 
do país. Ela era formada por, no mínimo, duas pessoas. Em 2019, porém, 
o presidente da República assinou uma medida provisória que foi 
converti da posteriormente na Lei n.º 13.874/2019, inti tulada 
a MP da Liberdade Econômica, criando-se a possibilidade de 
uma sociedade Ltda. ser composta de apenas um sócio. O 
objeti vo foi aumentar as garanti as de livre mercado.
Dessa forma, uma sociedade Ltda. poderá ser formada 
por um ou mais sócios, tendo seu contrato social registrado na 
junta comercial do Estado de atuação. A responsabilidade do sócio 
é limitada, respondendo somente por parte do capital investi do. Como 
este é dividido em cotas, a parti cipação do sócio fi ca limitada a 
essa proporção, e o pagamento das obrigações contraídas pela 
empresa também será limitado, ou seja, se a empresa contrair 
dívidas, o patrimônio dos sócios não será ati ngido, respondendo 
apenas pelo capital investi do.
SOCIEDADE POR COTAS DE 
RESPONSABILIDADE LIMITADA – LTDA.
Natureza 
jurídica das 
organizações
Natureza Jurídica das organizações2 Técnico em Administração
As sociedades anônimas (conhecidas também como S/A 
ou S.A.) são sociedades empresárias em que o capital social 
não é atribuído a uma pessoa específi ca, como nas sociedades 
limitadas. No caso das S/A, o capital social é dividido em ações, que 
podem ser ordinárias (permitem voto em assembleias a seus 
proprietários) ou preferenciais (dão preferência no 
recebimento de dividendos a seus proprietários). 
Uma empresa consti tuída sob a forma jurídica das 
S/A é regida pela Lei n.º 6.404/1976 . As sociedades 
anônimas sempre serão sociedades empresárias, e a 
razão social sempre deverá vir acompanhada das expressões 
"companhia" (somente no início) ou "S/A". Pela sua 
complexidade, este ti po de sociedade é recomendado 
para grandes empresas.
SOCIEDADE ANÔNIMA – S/A
Natureza Jurídica das organizações 3Técnico em Administração
As sociedades simples são consti tuídas para a prestação de 
serviços decorrentes de ati vidades intelectuais, tais como: contadores, 
advogados, engenheiros, economistas etc. Diferentemente das sociedades 
do comércio, uma S/S não é registrada na Junta Comercial do Estado, 
mas, sim, em um cartório de registo civil de pessoas jurídicas. Podem ser 
consti tuídas seguindo os preceitos das sociedades Ltda. Neste caso, a 
responsabilidade dos sócios também é limitada.
SOCIEDADE SIMPLES – S/S
É uma empresa individual criada pela Lei Complementar 128/2008. 
O objeti vo da criação do microempreendedor individual é a trazer 
para a legalidade milhares de brasileiros que trabalham por conta 
própria sem contribuir para nenhuma das esferas de governo. 
O trabalhador que optar por ser um MEI deve ter um 
faturamento anual não superior a R$ 81 mil, não pode 
ter parti cipação em outra empresa como sócio ou ti tular 
e só pode ter um empregado. No entanto, não são todos 
os trabalhadores que podem optar por este ti po de empresa. 
Existe uma lista com as ati vidades que podem ser exercidas nesta 
modalidade.
MICROEMPREENDEDOR INDIVIDUAL – MEI
Variabilidade ou dispensa do capital social
Direito a apenas um voto por participante 
nas deliberações 
Limitação do valor da soma das cotas do 
capital social
Natureza Jurídica das organizações4
EMPRESAS INDIVIDUAIS
Assim como as S/A, as sociedades cooperati vas são 
regidas por uma lei específi ca (5.764/71). São impostas a 
este ti po de sociedade uma série de especifi cidades que 
quase a fazem não se assemelhar às outras sociedades. 
Podemos citar:
SOCIEDADES COOPERATIVAS
Técnico em Administração
Desde 2012, está autorizada a criação da Empresa Individual de 
REsponsabilidade LImitada (Eireli). Neste ti po de empresa, apenas uma 
pessoa subscreve todo o valor do capital social que, obrigatoriamente 
integralizado, não poderá ser inferior a 100 vezes o maior salário mínimo 
vigente no país. Dessa forma, o empresário individual não precisa 
responder com seus bens parti culares às responsabilidades da empresa 
criada. Também é obrigatória a posposição da sigla “Eireli” ao nome 
empresarial.
EMPRESA INDIVIDUAL DE 
RESPONSABILIDADE LIMITADA – EIRELI
Natureza Jurídica das organizações 5Técnico em Administração
BRASIL. Lei n.º 13.874, de 20 de setembro de 
2019. Disponível em: <htt p://www.planalto.gov.br/
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PORTAL SÃO FRANCISCO. Dia do Administrador de 
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Referências 
Natureza Jurídica das organizações6 Técnico em Administração
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Cultura organizacional: conceitos e elementos
Você sabia que cada empresa possui sua cultura
organizacional ou cultura corporativa?
A cultura nada mais é do que a identidade da empresa, é o primeiro
elemento que devemos conhecer dela.
A cultura de uma organização é vista como caráter, personalidade utilizada
como mecanismo de controle organizacional. Neste sentido, ela pode ser
entendida como o conjunto de convicções importantes que os membros de uma
organização compartilham.
Podemos dizer que é a forma como a empresa percebe seus colaboradores,
se são confiáveis ou não, se necessitam de controle ou não. É um fator que deve
ser levado em consideração devido ao valor que a empresa dá aos seus recursos
humanos. Desta forma, uma organização caracteriza a sua cultura e a sua
maneira de ser.
O modo como as pessoas interagem em uma organização, as atitudes
predominantes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interações entre os
membros fazem parte da cultura organizacional. A cultura de uma organização
não pode ser resumida em regras escritas. Seus limites incluem as práticas
informais que orientam o comportamento dos membros de uma organização no
seu dia a dia e conduzem seus esforços para alcançar os objetivos
organizacionais.
É possível analisar a cultura de uma organização identificando as
percepções dos funcionários a respeito do ambiente de trabalho. Somos capazes
de fazer essa identificação quando percebemos que tipos de valores e crenças
são compartilhados entre os membros da empresa.
Imagine uma empresa em que você já trabalhou ou simplesmente que
você conhece por meio de seus amigos e familiares. Você consegue
visualizar a sua cultura?
Os fundadores de uma organização, tradicionalmente, exercem um impacto
importante na cultura inicial da empresa, pois possuem uma visão daquilo que a
organização deve ser. Eles não são restringidos por costumes ou ideologias
anteriores.
O orgulho que as pessoas têm de pertencer a uma empresa fortalece a
cultura organizacional dela, pois esse comportamento, se reforçado pelos
diretores, faz com que os colaboradoresse sintam importantes por trabalharem ali.
Sendo assim, a cultura organizacional condiciona e determina as normas de
comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
Para Moura (2009), a cultura deve ser
compreendida como um fenômeno ativo, vivo,
por meio do qual as pessoas criam e recriam
os mundos dentro dos quais vivem. Ela sofre
influência das pessoas, portanto não é estática.
Dessa forma, a cultura de uma empresa está
sempre em constante mudança.
Nesse sentido, a cultura organizacional envolve um conjunto de
pressupostos psicossociais, como os que você verá a seguir.
Normas
 
Regras ou padrões de conduta nos quais os colaboradores da organização se
enquadram.
Valores
 
Normas e valores se inter-relacionam. O conjunto de fatores que os colaboradores
julgam positivo ou negativo na organização constitui o seu sistema de valores.
Recompensa
 
Equivale a valorizar não só o colaborador que se destaca, mas também estimular
os menos dedicados.
Poder
 
Algumas questões devem ser levadas em conta, como quem tem o poder na
organização, o grau de centralização ou de descentralização da autoridade e
quem determina as recompensas.
Esses quatro pressupostos são o ponto básico para obter o diagnóstico
organizacional e, com isso, compreender como a organização funciona sob o
ponto de vista do comportamento humano. Moscovici coloca que a cultura
organizacional apresenta três funções básicas. Veja-as a seguir.
Favorecer a integração de seus membros 
Ser referência na busca de solução de problemas 
Auxiliar na redução da ansiedade
A cultura é algo muito forte e fácil de ser percebido no ambiente
organizacional. Podemos destacar algumas características principais que nos
ajudam a identificar traços da cultura em uma empresa. Veja abaixo o que cada
item apresenta. 
Regularidades nos comportamentos observados: as interações
entre os indivíduos apresentam linguagem comum, tecnologias
próprias e rituais relacionados com condutas e diferenças.
Normas: padrões de comportamento que incluem instruções sobre a
maneira de agir.
Valores dominantes: são os principais valores que a direção da
empresa defende e espera que seus funcionários compartilhem.
Podemos citar como exemplos: baixos índices de absenteísmo, alto
desempenho na prestação de serviços, eficácia no atendimento ao
cliente e produtos com zero defeito.
Filosofia: políticas que reforçam as crenças sobre como os clientes
internos e externos devem ser tratados.
Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o
comportamento na organização. Os novos funcionários devem
aprender estas regras para serem aceitos no grupo.
Clima organizacional: é o sentimento transmitido pelo ambiente
físico, pela maneira como as pessoas se relacionam com o público
interno, com clientes, fornecedores e outros.
Elementos da cultura organizacional
Os principais elementos da cultura de uma empresa são demonstrados pela
forma como ela realiza seus negócios, pela maneira como trata clientes e
funcionários, pelo nível de autonomia e liberdade existente nos departamentos e
nas divisões e pelo grau de liberdade demonstrado pelos funcionários em relação
à empresa.
Veja, a seguir, os oito elementos da cultura organizacional.
Valores: São definidos principalmente pelo fundador da organização.
Expressam o que ela valoriza em termos de comportamento, área,
padrões, enfim, tudo o que tem valor para a empresa.
Comunicação: É o processo de troca de informação, sendo
essencial para a vida da organização.
Normas: Definem limites entre os comportamentos esperados,
aceitos e os punidos e não aceitos.
Crenças e pressupostos: São aquilo em que se acreita, o que se
crê como verdade e que geralmente não é questionado.
Heróis: Pessoas que são representadas por seus feitos ou que
representam de maneira firme a organização.
Ritos, rituais e cerimônias: São atividades criadas e realizadas pela
organização com um fim definido.
Histórios e mitos: Histórias são narrativas baseadas em fatos reais;
já os mitos utilizam-se de um fato real, distorcendo-o para atender a
alguma necessidade da organização.
Tabus:Podem ter realção com os tabus existentes na sociedade e
reproduzidos dentro da empresa, como preconceitos de diferentes
tipos.
Algumas características foram detectadas em estudos recentes quanto à
essência da cultura de uma organização, conforme segue abaixo.
Inovação e ousadia: grau em que os colaboradores são
incentivados a serem inovadores e a correrem riscos.
Atenção ao detalhe: grau em que se espera precisão, análise e
atenção dos colaboradores.
Busca de resultados: grau em que a administração se concentra
mais nos resultados do que nas técnicas utilizadas para alcançá-los.
Concentração nas pessoas: grau em que as decisões da
administração levam em consideração o efeito dos resultados sobre
as pessoas da organização.
Orientação para equipe: grau em que as atividades são
organizadas mais em torno das equipes do que das pessoas.
Agressividade: grau em que as pessoas são mais agressivas e
competitivas.
Estabilidade: grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção da condição em oposição ao crescimento.
Além disso, a comunicação está interligada com a cultura organizacional,
pois é pela comunicação que a cultura é transmitida. É por meio da interação entre
os membros mais antigos da organização com os mais novos contratados que
estes aprendem a linguagem e o comportamento adequado ao grupo.
Agora que você terminou sua leitura, fique à vontade para compartilhar com
seus colegas alguma experiência sobre a cultura organizacional.
Referências bibliográficas
BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: novo cenário
competitivo. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
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LAPENDA, José Ticiano Beltrão. Planejamento estratégico e processo
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SCHERMERHORN, John R. Administração: em módulos interativos.Rio
de Janeiro: LTC, 2008. 
 
THOMPSON JR., Arthur A.; STRICKLAND III, A. J; GAMBLE, John E.
Administração Estratégica. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Planejamento estratégico: conceito, níveis e
fases
Esperamos que você possa aprender e refletir sobre os assuntos que serão
abordados nesta unidade curricular. Vamos aprimorar novos conhecimentos e
atitudes que você poderá incorporar ao seu dia a dia, qualificando o seu
entendimento por meio das ferramentas, das práticas de sucesso e das demais
ações que serão aqui estudadas.
O assunto abordado aqui será o planejamento estratégico. Ele pode ser
definido como um processo de gestão que apresenta, de maneira integrada, o
aspecto futuro das decisões institucionais. Isso ocorre a partir da formulação da
filosofia da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas,
seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua
implementação.
Você sabe o que é planejamento?
Planejamento é a formulação sistemática de objetivos e ações
alternativas. Também dizrespeito a implicações futuras de decisões presentes,
pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam a alcançar
objetivos anteriormente estabelecidos.
E agora, o que é estratégia? É a capacidade de posicionar-se
corretamente frente às situações, principalmente quando se está diante de
incertezas e turbulências do ambiente, seja ele no plano financeiro, seja no âmbito
de suas atividades internas e processuais.
Assim, o planejamento pode ser definido como um processo desenvolvido
para o alcance de uma situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz
e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
Em uma organização, temos três níveis de planejamento.
Planejamento estratégico: É elaborado geralmente pela alta gereência e
abrange toda a estrutura de uma organização.
Planejamento tático : É desenvolvido pela média gerência e se aplica a
departamentos específicos, cujo objetivo é otimizar determinada área de
resultados e não a empresa como um todo. Trabalha com decomposições de
objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
Planejamento operacional : É considerado como formalização das
metodologias de desenvolvimento e implementações estabelecidas no
planejamento estratégico. É desenvolvida pelos baixos níveis de gerência.
Esses planejamentos são interligados, e suas interações influenciam de um
planejamento para outro. No entanto, aqui abordaremos especificamente o
planejamento estratégico de uma organização.
O técnico em administração contribui para a implementação do planejamento
estratégico.
Fases do planejamento estratégico
Para que você possa entender melhor esses assuntos, apresentamos as
fases do planejamento estratégico. Elas oferecem um modelo de elaboração de
ações em cada uma das etapas.
Fase 1 – Diretrizes de planejamento
A direção da empresa dá diretrizes para o planejamento detalhado de cada
unidade, consistentes com a alternativa estratégica escolhida. Essas diretrizes
serão expressas em termos de:
 
Objetivos, indicando os principais resultados que são esperados da
unidade de negócio e de sua estratégia
Taxa de reinvestimento em termos dos recursos que são desejados
em cada unidade, expressos como proporção de sua caixa gerada
internamente
Limitações, indicando os resultados financeiros e de mercado que
são esperados da unidade de negócio enquanto persegue seus
principais objetivos
Fase 2 – Planejamento operativo
A direção operacional define detalhadamente as atividades que devem ser
desenvolvidas para levar a cabo a estratégia escolhida, concretizando o
calendário, os principais objetivos e as implicações financeiras dos vários
programas de ação. Simultaneamente, examinam-se os pressupostos-chave nos
quais a estratégia escolhida se baseia. Ao identificar um pressuposto-chave como
errôneo, identificam-se pontos de reação para iniciar as respostas contingentes
apropriadas. Avaliam-se também os impactos desses sucessos e de seus planos
contingentes associados sobre a estratégia e os resultados econômicos.
Fase 3 – Revisão e aprovação
As atividades desenvolvidas no processo de planejamento operacional
condensam-se em três documentos formais que são revisados e aprovados pela
direção da empresa:
 
O plano de lucros
O orçamento de investimentos
As medidas de gestão
Em seu conjunto, esses documentos descrevem o tipo de compromisso que
a empresa assumiu com relação à unidade de negócio, as expectativas adotadas
quanto aos resultados que devem ser obtidos e a forma como se avaliará a
direção à luz de seus principais objetivos e das características do ambiente. 
Referências bibliográficas
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: 
planejamento, organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: 
 
Bookmann, 2006.
EMILIO, P. Gazeta Mercantil, São Paulo, p. C-2, 23 agosto, 2001.
LAI,KEE-HUNG, NGAI, E.W.T.,CHENG, T.C.E.Measuresfor
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chain performance in transport logistics. Transportation Research Part E. V. 38,
pp 439-456, 2002.
SERTEL, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomas Sparano.
Administração e planejamento estratégico. Curitiba: InterSaberes, 2012.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração
estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Etapas do planejamento estratégico: missão,
visão, princípios, objetivos estratégicos e
metas
Você conhece as etapas do planejamento estratégico?
Se já conhece, reforce seu conhecimento lendo este conteúdo; se ainda não
conhece, vamos aprender agora.
As etapas do planejamento estratégico são a missão, a visão, os princípios
ou valores, os objetivos estratégicos e as metas. Eles correspondem a um
conjunto de definições quanto às características, ao futuro desejado e aos valores
que as organizações devem gerar para a sociedade e os seus parceiros.
Embora, para muitos gestores, essas definições pareçam claras, nem
sempre são compartilhadas por todos os servidores.
Missão
É a razão da existência da empresa. Denota sua singularidade em relação às
outras e explicita o que faz, para quem e para que o faz, considerando demanda,
clientes, tecnologia e valor agregado. Algumas perguntas facilitadoras que
orientam a identificação da missão são as seguintes:
Sobre essas questões, destaca-se:
Nem sempre será necessário ou conveniente explicitar respostas
para todas as perguntas, nem necessariamente apresentá-las na
ordem sugerida.
Um questionamento periódico da missão deve ser realizado para
avaliar sua validade no ambiente da empresa. Se for preciso mudar
parte ou toda a missão, é melhor fazê-lo do que enfrentar as
rejeições naturais a uma empresa que não consegue justificar a sua
existência.
Vejamos alguns exemplos de missão:
McDonald’s – “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num
ambiente limpo e agradável”.
Petrobras – “Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social
e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua”.
Bradesco – “Consolidar sua posição de maior instituição financeira privada
do mercado nacional, reconhecida por ter o mais completo conjunto de produtos e
serviços. Visa também a ampliar a rentabilidade e a aumentar o valor para os
acionistas, gerando retorno ao capital aplicado acima da média na comparação
com o que é oferecido por outras instituições do setor financeiro brasileiro”.
Você conhece a missão das principais empresas que estão presentes no seu
cotidiano? Olhe à sua volta, identifique as empresas e, na próxima vez que você
acessar a internet, faça uma pesquisa sobre a missão de cada uma.
Visão
A visão de futuro das organizações indica o rumo, sinaliza o que a
organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de
tempo, apontando a distância entre a situação atual e a desejada (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2007).
A clareza sobre o conceito de visão permite que os gestores reflitam e
analisem quem são e qual é o seu papel. Uma visão pode fornecer um mapa da
direção futura, compreendendo o que nunca deve ser mudado e o que deve ser
aberto a mudanças. Em outras palavras, é a visão que indica que princípios
básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir.
A visualização do futuro no planejamento estratégico está relacionada à
capacidade de os executivos analisarem o ambiente, definindo as metas de dez
anos (ou mais), e descreverem qual será a realidade se a meta for atingida.
Para ilustrar, escute a frase atribuída a Henry Ford que deu vida à meta de
democratização do automóvel.
Transcrição do áudio
Veja, vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço
será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e
desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de
Deus. Quandoeu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O
cavalo terá desaparecido de nossas estradas, e o automóvel será algo corriqueiro.
Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos
com bons salários.
Valores
Os princípios ou valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes
de uma organização. Eles formam um pequeno conjunto de orientações perenes
que têm valor e importância intrínsecos. Os valores têm relevância tanto para
aqueles que fazem parte da organização quanto para a imagem que ela busca
desenvolver no mercado.
Para identificar os valores básicos de uma organização, os valores não
devem passar de cinco ou seis. Se houver mais do que isso, há uma grande
possibilidade de que valores básicos (imutáveis) estejam sendo confundidos com
práticas operacionais, estratégias comerciais ou normas culturais (que devem
estar abertas a mudanças).
Não existem, todavia, valores básicos universalmente corretos. Eles não
precisam agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam. Outro elemento
importante é que devem resistir ao teste do tempo.
Veja, abaixo, alguns exemplos de finalidades básicas de algumas empresas.
3M – Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.
Hewlett-Packard – Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar
da humanidade.
Nike – Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público.
Walt Disney – Alegrar as pessoas.
Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos expressam as prioridades da organização, tendo em
vista as declaradas missão e visão de futuro. Englobam os objetivos finalísticos da
instituição como um todo ou de suas unidades organizacionais, nos seus níveis
organizacional, finalístico e administrativo.
 
Voltado à organização como um todo.
 
Relacionado com cada processo que agrega valor ao negócio, envolvendo
definição do escopo, dos parceiros e dos clientes.
 
Relaciona-se com o objetivo e a forma de atuação das áreas administrativas, seus
inter-relacionamentos (finanças, operações, materiais, sistemas de informação,
comunicação e recursos humanos) e suas conexões com os processos
finalísticos.
Definidos os objetivos estratégicos da organização, são especificados os
resultados que ela deverá alcançar e são elaboradas as metas.
A relação de interdependência entre os setores associa-se às competências
das organizações, ou seja, ao conjunto de conhecimentos, tecnologias ou
habilidades desenvolvidas historicamente, que lhes possibilitam atingir suas
missões com alto padrão de desempenho. Ao refletir sobre os possíveis futuros,
os objetivos estratégicos e os meios para alcançá-los, uma definição essencial
para as organizações é estabelecer o conjunto de conhecimentos, habilidades e
tecnologias que:
Possui e necessita preservar
Possui e deve reforçar
Possui e deve descartar, pois não mais se adaptam à missão, à visão
de futuro e aos objetivos organizacionais
Não possui, mas deve desenvolver ou adquirir
Isso significa estabelecer as competências essenciais que sustentam as
estratégias definidas e, consequentemente, os mecanismos de aprendizagem
necessários para que os processos organizacionais sejam estruturados com base
nos requisitos estabelecidos. Os conhecimentos, as habilidades e as
tecnologias requeridos para os processos constituem as competências
organizacionais.
Os processos pressupõem o desenvolvimento das pessoas para que contem
com os conhecimentos e as habilidades requeridos pelas competências
organizacionais. Essa correlação é derivada do fato de somente as pessoas serem
capazes de aprender e de os conhecimentos e as habilidades serem inerentes à
mente humana. Mesmo nas situações em que os conhecimentos são
transformados em normas para a execução dos processos, eles decorrem das
pessoas e são aplicados por elas.
Embora seja possível identificar níveis para as estratégias organizacionais,
esse é apenas um recurso analítico, tendo em vista que as definições referentes à
organização devem ser sustentadas pelas estratégias em seus diferentes
contextos, envolvendo, inclusive, as pessoas.
Nesse sentido, a perspectiva estratégica implica não apenas uma análise
interna das competências, mas a avaliação de resultados atingidos e sua
aderência às novas configurações da realidade (mercado, consumidores e
stakeholders).
Você notou a palavra stakeholders? Ela faz parte da globalização empresarial.
#o que é? São grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca
de uma organização por seus objetivos.
Vamos compartilhar!
O que você acha de compartilhar com os seus colegas de aula sobre esse novo
assunto? 
A perspectiva estratégica requer a capacidade de articular horizontal e
verticalmente as estratégias dos processos administrativos, dos finalísticos e de
agregação de valor aos objetivos organizacionais. Ela obriga o esforço de
aprendizagem necessário à depuração das competências essenciais em
competências dos processos organizacionais e, respectivamente, em
competências individuais. Essas considerações levam a compreender o modelo de
organização e gestão como variável e dependente da estratégia organizacional.
Meta
É um objetivo estabelecido que envolve quantidade e prazo. Por exemplo,
vender mais seria um objetivo, vender 25% a mais até o final do mês seria uma
meta, pois é um objetivo quantificado, ou seja, relaciona 25% com até o final do
mês.
Se alguém perguntasse a você qual é a diferença entre objetivo e meta, você
saberia definir?
 
Podemos afirmar que o objetivo define o que eu quero ter, enquanto a meta define
como alcançar isso, como alcançar o que eu desejo ou quero.
Referências bibliográficas
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
planejamento, organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookmann,
2006.
EMILIO, P. Gazeta Mercantil, São Paulo, p. C-2, 23 agosto, 2001.
LAI,KEE-HUNG, NGAI, E.W.T.,CHENG, T.C.E. Measures for evaluating
supply chain performance in transport logistics. Transportation Research Part
E. V. 38, pp 439-456, 2002.
SERTEL, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomas Sparano.
Administração e planejamento estratégico. Curitiba: InterSaberes, 2012.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração
estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Procedimentos de elaboração: cinco passos
para implantação do planejamento estratégico
Para coordenar a implantação do plano estratégico, um instrumento
facilitador é a matriz de coordenação. A seguir, veja os passos para a
organização desse processo pelos gestores.
Passo 1 – Elaborar a matriz de coordenação A matriz de coordenação
orienta e distribui a carga de responsabilidade entre os setores, departamentos e
níveis hierárquicos. A seguir, a temos a matriz de coordenação dos princípios.
Neste exemplo, para coordenar os princípios, encontramos quatro diretores (X, Y,
Z, K) e cinco princípios. O princípio 1 tem como coordenador o diretor X, para o
princípio 2, o coordenador é o diretor K e assim por diante.
 
Diretores
Princípios
 
X
 
Y
 
Z
 
K
1. C 
2. C
3. C 
4. C 
5. C 
Figura 1 – Matriz de coordenação dos princípios
Tabela com 5 colunas e 6 linhas. Coluna 1 princípios e diretores, coluna 2 X,
coluna 3 Y, coluna 4 Z e coluna 5 K. Linha 2 principio 1, linha 3 principio 2, linha 4
principio 3, linha 5 principio 4 e linha 6 principio 5. 
Passo 2 – Elaborar o plano de ação 
A estratégia nada significa até que se transforme em ação. Para tanto, a
concretização das estratégias deve ser pautada nos planos de ação. Segundo
Cavalcanti (2001), as ações detalhadas no plano devem considerar: Tempo – Há
ações que são permanentes, sem prazo de término, enquanto outras são
temporárias, com início e fim definidos Relevância – Deve-se avaliar quais ações
produzem maior impacto para atingir o objetivo Prioridades – A hierarquização
ajuda a otimizar recursose esforços Recursos – Deve-se avaliar quais ações não
exigem recursos adicionais e causam impacto para o orçamento 
Passo 3 – Elaborar projetos estratégicos e orçamento 
Para cada um dos objetivos, sugere-se a elaboração de projetos estratégicos que
identifiquem as necessidades, por exemplo, quanto à informatização, à
diversificação, à terceirização, à focalização ou a outro quesito que permita à
empresa dar respostas mais ágeis às mudanças do ambiente competitivo. O
orçamento representa o teste da viabilidade dos objetivos e das estratégias,
funcionando como um “filtro” antes de submeter o plano estratégico à apreciação e
à aprovação da diretoria ou do conselho. É importante observar que não se trata
de preparar um orçamento detalhado. Trata-se de trabalhar com grandes números
que permitam uma avaliação do ponto de vista financeiro. Na preparação do
orçamento, duas perguntas podem ajudar: Quanto custa? Temos ou podemos
captar esses recursos? A ideia-chave desta etapa não é formular orçamento, mas,
sim, assegurar recursos para viabilizar a implantação, garantindo o que se pode
e/ou o que se quer atingir. 
Passo 4 – Divulgar e buscar o compromisso 
Após a aprovação formal, quando se obtém também a garantia dos recursos,
chega o momento de divulgar as informações e buscar o compromisso nos
diferentes níveis hierárquicos. Para que esse compromisso seja reforçado e
perene, é vital a criação de parceria com os funcionários por meio de mecanismos
de motivação. As empresas têm utilizado programas de incentivo, como
participação nos lucros e resultados, avaliação de desempenho vinculada à
bonificação, entre outros. Outro elemento importante é que as ações propostas
devem considerar a cultura organizacional, cabendo aos gestores a função das
crenças, dos objetivos e das práticas da estratégia, que podem ou não ser
compatíveis com a cultura da empresa. Há o desafio de construir o futuro da
empresa também de ações para que as pessoas sejam capacitadas com
treinamentos que levem à consciência da sintonia entre seus comportamentos e
os princípios organizacionais. Cabe à diretoria da empresa decidir que grau de
abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do seu plano. Ao
tomar essa decisão, é avaliado o benefício de seus funcionários conhecerem
como e aonde a empresa quer chegar, sem ignorar o risco de seus concorrentes
serem informados sobre seus passos. 
Passo 5 – Avaliar resultados e corrigir rotas 
Muitos planejamentos estratégicos padecem de inexistência ou ineficiência de um
acompanhamento sistemático. Todavia, o que se espera do acompanhamento não
é uma atuação reativa, e muito menos passiva. Quando se acompanha e se
constata que algo pode não ocorrer, de imediato deve ser aplicada uma ação
corretiva, evitando problemas maiores. 
Devem ocorrer reuniões periódicas para seu acompanhamento, preferencialmente
mensais, coordenadas pelo principal executivo, que terá autoridade hierárquica
para cobrar resultados dos coordenadores dos objetivos. 
Para a avaliação dos resultados e possível alteração na “rota”, sugere-se que
sejam observados: 1. Indicadores de desempenho (referentes ao crescimento da
empresa, à rentabilidade, à participação no mercado, à qualidade, à produtividade
etc.) 2. Acompanhamento dos planos de ação e dos projetos estratégicos
(avaliação dos relatórios, prazos e responsabilidades) 3. Acompanhamento dos
princípios (a sintonia do processo é equilibrada pelos princípios que devem pautar
as decisões e os comportamentos, preservando a integridade das declarações
estratégicas) Ressalta-se que o plano estratégico faz sintonia entre o ambiente e a
empresa. Ele precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as
mudanças relevantes do ambiente. Assim, o roteiro para se formular um plano
estratégico pode ser dividido em dois conjuntos: um mais permanente, menos
afetado pelas mudanças do ambiente, e outro mais influenciável pelas alterações
do ambiente. Ambos, porém, devem ser periodicamente submetidos a processos
de atualização.
Plano de ação
Você consegue diferenciar o planejamento estratégico do plano de ação?
Planejamento
estratégico Plano de ação
Planejamento
estratégico é uma
análise do ambiente
onde a empresa está
inserida,
determinando qual é a
situação atual dela
para depois definir a
missão, a visão, os
objetivos e as metas
organizacionais,
delinear as
estratégias,
implementá-las e
monitorá-las.
O plano de ação é o
caminho que deve ser
percorrido para atingir
os objetivos e as
metas traçadas pela
empresa no
planejamento
estratégico.
 É importante que toda
a organização
participe e
acompanhe todas as
etapas do plano de
ação, para que assim
possa atingir de forma
satisfatória os
objetivos e as metas
da empresa.
Referências bibliográficas
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
planejamento, organização e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookmann,
2006.
EMILIO, P. Gazeta Mercantil, São Paulo, p. C-2, 23 agosto, 2001.
LAI,KEE-HUNG, NGAI, E.W.T.,CHENG, T.C.E. Measuresfor
evaluatingsupply chain performance in transport logistics. Transportation
Research Part E. V. 38, pp 439-456, 2002.
SERTEL, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomas Sparano.
Administração e planejamento estratégico. Curitiba: InterSaberes, 2012.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração
estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000
TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO
Ferramentas de análise de cenário: matriz
SWOT, matriz BCG e método BSC
Matriz SWOT
Se conhecemos o inimigo (ambiente
externo) e nós mesmos (ambiente interno), não
precisamos temer o resultado de uma centena
de combates. Se nos conhecemos, mas não o
inimigo, para cada vitória sofreremos uma
derrota. Se não nos conhecemos e nem o
inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
(ZUN TSU)
Sugerimos a leitura do livro A arte da guerra, de Zun Tsu.
A análise do ambiente se estrutura pelo processo de identificação de
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no
cumprimento da sua missão. Esse conceito de análise de ambiente pode ser
sintetizado no pensamento de Zun Tsu.
De acordo com o conceito atual de planejamento estratégico, a sobrevivência
e o sucesso da empresa dependem da sua sintonia com o ambiente. A
dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço
permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno.
Mas estarão as empresas realmente preocupadas em analisar o ambiente?
Para reforçar a relevância da análise do ambiente, vamos destacar opiniões
de consultores internacionais, professores e empresários de sucesso.
Peter Drucker, em seu livro A administração em tempos turbulentos, faz a
seguinte afirmação:
Em épocas turbulentas as empresas não
podem pressupor que o amanhã será sempre
uma extensão do presente. Pelo contrário,
devem administrar visando mudanças que
representem oportunidades e ameaças.
(DRUCKER, 1980)
Considerando as opiniões e a realidade que fundamentam a importância
desta etapa do processo de planejamento estratégico, há autores que afirmam ser
o ambiente o principal acionista da empresa. Apesar de não possuir ações ou
quotas de capital, não ter assento no conselho de administração e nem fazer parte
da diretoria da empresa, é ele quem influi fortemente em seu processo decisório.
Para desmistificar esse processo de análise, será esclarecido o uso da
ferramenta chamada de SWOT, que permite a análise dos stakeholders internos e
externos, bem como dos valores que eles trazem ao processo.
Veja, a seguir, no que consiste a análise do ambiente.
A figura apresenta o modelo da análise SWOT, ela é formada por quatro
quadrantes. O primeiro quadrante da esquerda para a direita mostra a força, o
segundo quadrante mostra as fraquezas, o terceiro quadrante, as oportunidades e
o último quadrante apresenta as ameaças. Esses quatro pontos-chaves são
distribuídos em duas dimensões. A dimensão interna/externa e a positiva/negativa.Os fatores internos da organização estão relacionados com as suas forças e as
suas fraquezas; os fatores externos, com as oportunidades e ameaças. Os fatores
positivos estão relacionados com as situações de forças e oportunidades, e os
fatores negativos com as situações de ameaças e as fraquezas.
Oportunidades
São situações externas, atuais ou futuras, que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente.
Ameaças
 São situações externas, atuais ou futuras, que, se não eliminadas,
minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la
negativamente.
Forças
 São características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho.
Fraquezas
 São características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser
minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.
Fatores externos (oportunidades e ameaças)
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso
não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo,
podemos monitorá-lo e aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e
eficiente, evitando as ameaças enquanto for possível. Pode se relacionar com
situações que demandam recursos, aspectos ligados à legislação, novas
tecnologias etc.
Fatores internos (forças e fraquezas)
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já
que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Dessa
forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo
ainda mais; e quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Podemos incluir aí habilidades, expertise ou
know-how tecnológico, recursos organizacionais, competências, reconhecimento
da marca, modelos de parceria, alianças, modelos de distribuição etc.
Fatores positivos
São a relação entre as forças e as oportunidades.
Fatores negativos
São a relação entre as ameaças e as fraquezas.
A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas
as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente.
Você entendeu o que é a análise SWOT?
É uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como
parte do planejamento estratégico dos negócios. Sua ideia central é avaliar o
ambiente em que a empresa atua.
SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Clique aqui para baixar o passo a passo da análise SWOT. (pdf/analise_swot.pdf)
 
Matriz BCG
A matriz BCG visa a avaliar o negócio em relação ao mercado e à estrutura
da empresa. Segundo Sertek, Guindani e Martins (2012), a matriz BCG nada mais
é do que uma matriz de dupla entrada. Ela possui a dimensão crescimento do
mercado, localizada vertical e horizontalmente, e a variável de participação relativa
da empresa no mercado.
https://senac.blackboard.com/bbcswebdav/pid-8429944-dt-content-rid-201435652_1/institution/Senac%20RS/_cursos_tecnicos/TAD/UC01/conteudos/HTML/planejamento_estrategico/html_04_ferramentas_de_analise/pdf/analise_swot.pdf
Os produtos então são distribuídos em
quatro quadrantes de acordo com as duas
posições relativas ao crescimento do mercado
e da participação relativa do mercado da
empresa em relação ao principal concorrente.
(SERTEK, GUINDANI e MARTINS, 2012
apud GRACIOSO 1990.)
Na figura a seguir, está representada a matriz BCG.
: A imagem apresenta um gráfico divido em quatro quadrantes. O primeiro
tem uma estrela, o segundo quadrante tem um ponto de interrogação, o terceiro
quadrante tem a vaca leiteira e o quarto quadrante, um abacaxi.
Ponto de interrogação
Também é conhecido como “em questionamento”. Neste quadrante, estão
posicionados os produtos que operam em um mercado com altas taxas de
crescimento. O produto neste quadrante exigirá grande investimento, pois a
empresa tem de gastar muito dinheiro para acompanhar o produto e tentar
assumir uma posição de liderança com ele.
Estrela
Neste quadrante, estão posicionados os produtos que antes eram “ponto de
interrogação” e tornaram-se líderes de mercado de alto crescimento.
Vaca leiteira
Essa situação ocorre quando a taxa anual de crescimento de mercado cai
abaixo de 10%. O produto anteriormente na posição “estrela” torna-se uma “vaca
leiteira”, tendo como principal característica a alta geração de fluxo de caixa. Neste
quadrante, a capacidade não aumenta, pois não é possível crescer mais, em
razão de a taxa de crescimento do mercado já ter diminuído, chegando à
estabilização.
 
Abacaxi
Também é conhecido como “animal de estimação”, “cão” ou “vira-lata”. Neste
quadrante, estão posicionados os produtos com baixa participação em um
mercado maduro, sem crescimento aparente. Eles geram baixos lucros ou até
mesmo causam prejuízos, devendo aqui a empresa analisar se deve realmente
manter esse produto.
Você pode perceber que a matriz BCG está classificando tanto as condições
da taxa de crescimento de mercado quanto a participação relativa de mercado em
alta e baixa. Os quatro quadrantes internos da figura apresentam os dados,
“estrela”, “vaca leiteira”, “ponto de interrogação” e “abacaxi”, o que nos possibilita a
leitura da situação da empresa se cruzarmos as informações externas do
quadrado.
Para se ter sucesso, o ideal é que a organização tenha uma carteira
equilibrada de produtos, ou seja, “vacas leiteiras”, “estrelas” e “ponto de
interrogação” e de preferência não tenha nenhum abacaxi.
 
Podemos dizer que o trajeto normal do produto na matriz BCG se inicia como
“ponto de interrogação” e passa em seguida para “estrela”, terminando como “vaca
leiteira”. Pode acontecer de um produto passar de “ponto de interrogação” para
abacaxi. Isso ocorrerá quando esse produto não tiver sucesso.
E agora, você consegue perceber se já se deparou com a matriz BCG na sua
vida profissional? Entre no fórum de interação e participe!
Balanced scorecard (BSC)
Destacamos o BSC como mais uma ferramenta para análise de cenário.
Trata-se de um método que busca esclarecer, comunicar e alinhar a estratégia à
organização por meio da tradução da visão e da missão das empresas. Isso se dá
entre um conjunto abrangente de objetivos e medidas de desempenho tangíveis
que servirão de base para sistemas de medição.
O BSC é uma técnica que visa à integração e ao balanceamento de todos os
principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os
financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos. Ele estabelece
objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da
organização, ou seja, desdobra os indicadores corporativos em setores, com
metas claramente definidas. As medidas representam o equilíbrio entre os
diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes) e as medidas
internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o
crescimento).
A metodologia sugere que a organização identifique e equilibre metas
associadas às diferentes perspectivas. Assim, reduzirá a possibilidade de que uma
meta em particular sobrepuje as outras em detrimento da organização. Por
exemplo, uma organização voltada unicamente aos ganhos por ação pode não
estar investindo suficientemente em seus colaboradores, pode estar pressionando
os clientes e pode não estar adotando medidas de qualidade e segurança.
As organizações que gastam muito com inovação tecnológica ou se
dedicam demais à satisfação dos clientes, independentemente dos custos que
isso represente, podem não estar obtendo receitas suficientes para permanecer no
negócio.
Ao forçar uma organização a enfrentar tais problemas, o BSC leva a
estabelecer um compromisso realista que considere metas de curto prazo
sintonizadas com objetivos de longo prazo.
Referências bibliográficas
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
planejamento, organização