Livro - Gestão estratégica, Flexibilização e Transformação Organizacional

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Disciplina: Gestão estratégica, Flexibilização e Transformação Organizacional 
no Setor Público 
Autores: D.ra Jezuína Kohls Schwanz 
Revisão de Conteúdos: Carolinne Prado Engelhardt 
Revisão Ortográfica: Jacqueline Morissugui Cardoso 
Ano: 2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © - É expressamente proibida a reprodução do conteúdo deste material integral ou de suas 
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Marketing da Faculdade São Braz (FSB). O não cumprimento destas solicitações poderá acarretar em 
cobrança de direitos autorais. 
 
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Jezuína Kohls Schwanz 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica, 
Flexibilização e Transformação 
Organizacional no Setor 
Público 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
2017 
Curitiba, PR 
Editora São Braz 
 
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FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
 
SCHWANZ, Jezuína Kohls. 
Gestão Estratégica, Flexibilização e Transformação Organizacional no 
Setor Público / Jezuína Kohls Schwanz – Curitiba, 2017. 
56 p. 
Revisão de Conteúdos: Carolinne Prado Engelhardt. 
Revisão Ortográfica: Jacqueline Morissugui Cardoso. 
Material didático da disciplina de Gestão Estratégica, Flexibilização e 
Transformação Organizacional no Setor Público – Faculdade São Braz 
(FSB), 2017. 
ISBN: 978-85-5475-040-4 
 
 
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Apresentação da Disciplina 
 
A gestão do setor público no país no início do século XXI passou por uma 
crise de paradigmas. Questões mais ortodoxas da área de gestão foram dando 
espaço a novas formas de se fazer gestão. Dentro dos diversos temas que 
abrangem as Políticas Públicas, a gestão com foco no setor público tem sido 
bastante explorada por profissionais e pesquisadores da área, a fim de que esse 
setor tenha a mesma eficiência que o setor privado vem alcançando. 
A disciplina passará pela natureza do setor público, as demandas 
enfrentadas e suas configurações, abordando as diferentes modalidades de 
gestão. Serão apresentadas também os objetivos do setor público, sua estrutura 
organizacional, focando a gestão nas organizações públicas, teorias, tecnologias 
gerenciais e transformação organizacional. 
Entrará no planejamento com foco orientado ao cidadão, sendo o 
planejamento estratégico e seus desdobramentos. Por último serão abordadas 
as dimensões gerenciais e democráticas, assim, entrando em detalhes no 
Balanced Score Card, sistema que mede o desempenho das empresas e 
organizações em todas as suas esferas. 
Ao final das quatro aulas você será capaz de entender as principais 
tendências relacionadas à Gestão Estratégica no Setor Público a fim de 
colaborar para o crescimento e eficácia do mesmo, seja no Brasil ou fora dele. 
 
 
 
 
 
 
 
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AULA 1 – NATUREZA DO SETOR PÚBLICO: CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Apresentação da Aula 01 
 
Na aula será abordado sobre a natureza do setor público com ênfase no 
cenário brasileiro. Diante das novas demandas enfrentadas pelo setor público torna-
se importante o conhecimento a fundo do setor público em suas novas 
configurações. Também serão abordadas diferentes modalidades de gestão nas 
organizações públicas: teorias, técnicas de gerenciamento e de transformação 
organizacional. 
 
1.1 Contextualizando 
 
O Setor Público (SP) caracteriza-se por ser um complexo sistema que 
depende de uma cultura organizacional eficiente para que sua engrenagem 
funcione da maneira desejada. 
 
Fonte: http://www.macroplan.com.br/Artigo_Item.aspx?Id=39 
 
Para contextualizar o setor público é necessário que se conheça as 
raízes históricas do termo. A princípio os ramos de direito eram divididos em dois 
setores: O Setor Público e o Setor Privado. A partir da década de 1990 foi 
acrescido a esse um Terceiro Setor. 
O foco da aula é o Setor Público, mas para entendê-lo precisa-se 
entender os outros dois setores, semelhanças e diferenças. 
Conforme o Código Civil de 2002, as pessoas jurídicas são divididas 
em: 
 
 
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 Pessoas Jurídicas de Direito Público Interno: União, Estados, Distrito 
Federal, Municípios, Autarquias. 
 Pessoas Jurídicas de Direito Público Externo: Estados Estrangeiros. 
 Pessoas Jurídicas de Direito Privado: Associações, Fundações, 
Sociedades, Partidos Políticos, entre outras. 
 
Essas divisões jurídicas são importantes para conhecer as 
particularidades de cada setor. 
O Primeiro Setor ou Setor Público pode ser considerado o próprio 
Estado, entendendo ele como o ente com personalidade jurídica de direito 
público. Sendo este designado das funções públicas consideradas essenciais e 
que não podem, em hipótese alguma, ser delegadas ao privado. São elas: 
 
 A justiça; 
 A segurança pública; 
 A fiscalização pública; 
 As políticas públicas, entre outras. 
 
Nesse sentido a Constituição Federal de 1988 em seu artigo 2º 
esclarece que: “são Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o 
Legislativo, o Executivo e o Judiciário”. E complementa explicando que cada um 
deles possui uma função típica. 
O Poder Legislativo é o que elabora as leis que regulam o estado. O 
Poder Judiciário é o que possui a prerrogativa e capacidade de julgar de acordo 
com as regras constitucionais e leis que o Poder Legislativo elabora. 
O foco desta aula será no Poder Executivo, o qual fica incumbido da 
Administração Pública, bem como da prestação de serviços públicos que 
visam às necessidades coletivas e se dá através da arrecadação de tributos. Em 
outras palavras, são as atividades desenvolvidas pelo Estado, quando ligadas à 
prestação de serviços públicos, são realizadas sem fins lucrativos. 
Quanto a sua organização, o Setor Público poderá desenvolver suas 
atividades de maneira direta ou indireta. 
 
 
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 A Administração Direta corresponde aos órgãos ligados à estrutura das 
pessoas federativas que exercem atividade administrativa de forma 
centralizada, podendo integrar o Poder Executivo, Legislativo ou 
Judiciário. 
 A Administração Indireta corresponde às pessoas jurídicas criadas 
pelos entes federados e que vinculam-se às Administrações Diretas, que 
tem como objetivo exercer a função administração de forma 
descentralizada. Como exemplo desse tipo de administração tem as 
empresas públicas, as autarquias, as sociedades de economia mista e as 
Fundações Públicas. 
 
Principais funções do setor público: 
 
 Fiscalizar, estabelecer e cobrar impostos; 
 Regular a atividade econômica mediante leis específicas; 
 Provedorade bens e serviços; 
 Estabilizadora; 
 Redistributiva (distribuição de renda e riqueza entre os sujeitos). 
 
1.2 Diferenças entre Setor Público e Setor Privado 
 
Para que possa entender melhor o que distingue o Setor Público do Setor 
Privado precisa estar atento as características com relação à administração e 
gestão de bens, bem como aos processos relacionados a iniciativa privada e a 
pública. 
Com relação à administração, na iniciativa privada se tem o cuidado pelo 
interesse de um determinado grupo que tem como objetivo principal o lucro. Já 
o Setor Público visa o bem-estar social, atender o cidadão, ou ao menos deveria. 
Dito isso, as diferenças entre os dois setores que tem como ponto em 
comum a mesma sociedade partem de princípios diferentes e possuem 
finalidades distintas. Nesse sentido, o Setor Público tem primazia em relação ao 
setor privado no que diz respeito ao bem-estar coletivo, sendo este necessário 
ao bom funcionamento da sociedade. 
 
 
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SETOR PÚBLICO SETOR PRIVADO 
Interesse social, a coletividade Interesse de um determinado grupo 
ou indivíduo 
Dinheiro público Dinheiro da iniciativa privada 
Objetivo principal o bem-estar social Objetivo principal o lucro 
Fins sociais Fins lucrativos 
Diferentes relações de emprego e 
trabalho - concurso público 
Diferentes relações de emprego e 
trabalho - contratação/processo 
seletivo 
Fonte: Elaborado pelo autor (2017) 
 
 
Conforme a tabela, as diferenças entre o Setor 1 e 2 são bem marcadas, 
em algumas áreas mais que nas outras. Conforme Mello (2011, s/p.): 
 
Exemplificando a esfera pública, a cobrança de impostos é uma 
atividade operacional imperativa do Estado, não sendo passível ser 
realizada pela esfera privada, como também, diversas taxas de 
serviços essenciais que, mesmo estando nas mãos da iniciativa 
privada, necessita da regulação governamental. Nesse sentido, os 
impostos são diretamente geridos pelos entes governamentais e as 
taxas podem ser administradas por empresas ou organizações 
privadas, através de concessões, permissões, autorizações. 
 
 
O mesmo autor aponta ainda para uma questão crucial entre as duas 
esferas que está relacionado ao emprego e ao trabalho. Seja na forma de 
ingresso, no tipo de gestão de pessoas, no processo de desligamento de cargos 
e funções. Sem deixar de mencionar também os planos de previdência social, 
questões salariais e o vínculo empregatício. 
No setor público a forma de contratação se dá (na maioria das vezes) 
por concurso público. Uma vez concursado esse funcionário passa a ter certas 
“regalias” que divergem bastante do setor privado. Uma delas é a estabilidade 
no emprego. Para Mello (2011, s/p.): 
 
No processo de administração e gestão de pessoal, como as garantias 
de direitos sociais são similares entre setores públicos e privadas: 
garantia do salário mínimo, isonomia salarial para cargos semelhantes, 
direito previdenciário, décimo terceiro salário, férias, padrão de horas 
trabalhadas, horas-extras, proteção contra despedida arbitrária, entre 
inúmeros outros direitos. 
 
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O tipo de gestão organizacional nesses dois setores são basicamente 
diferentes. O setor público tende a ser mais burocratizado e com uma estrutura 
menos flexível, causando entraves no que tange a gestão de pessoas. Pois 
possui um regime próprio de funcionalismo público e previdência. Já no setor 
privado “[...] as relações de trabalho são determinadas pela CLT (Lei de 
Consolidação das Leis do Trabalho) e regime geral de previdência” (MELLO, 
2011, s/p.). 
Deve-se enfatizar que a gestão pública visa o interesse da coletividade 
nas suas prestações de serviço. Com relação aos recursos públicos, devem ser 
empregados buscando a economia e a eficiência das atividades. A produção do 
setor público é destinada a cumprir a função social do Estado, seja na oferta de 
programas ou na execução de projetos. Portanto, o bem-estar social é o principal 
objetivo desse setor. 
Importante 
O setor público é o campo da economia que tem como 
principal protagonista o estado. Apresenta-se em oposição ao 
setor privado, em que o segmento empresarial configura-se 
como motor dessa economia. 
Nesse sentido, o setor público tem uma dimensão política e 
social que o distingue do setor privado. 
Tendo no estado o seu bem feitor, o setor público regulamenta 
as leis, bem como os sistemas organizacionais que atingem a 
saúde, educação e a segurança social. 
 
1.3 Definindo conceitos: organizações e cultura organizacional 
 
A fim de que possa conhecer um pouco mais sobre o setor público e a 
cultura organizacional, serão abordadas as definições de organizações, cultura 
e cultura organizacional. Essa base teórica servirá para que se tenha mais 
segurança na abordagem dos conteúdos das próximas aulas. 
 
 
11 
 
1.3.1 O que são Organizações? 
 
As últimas décadas têm suscitado constantes reflexões acerca da teoria 
organizacional voltada para o setor público. Autores conceituados na área têm 
demonstrado em suas pesquisas a importância de se compreender conceitos, 
princípios e modelos de gestão já existente, suas falhas e êxitos. Criando assim 
novos paradigmas para esse setor que, na maioria das vezes, tem se mostrado 
ineficiente. 
Toda organização insere-se em um espaço cultural e social determinado, 
sendo esses espaços que determinam o modo de administração dessa 
organização. Sendo assim, há uma troca de informações entre essa organização 
e o meio, por isso o contexto cultural na qual está inserida é muito importante 
para entender como elas se estruturam. 
Pode-se comparar a organização a uma máquina que depende do local 
em que está inserida, mas principalmente de pessoas para atingir seus objetivos 
e metas. De acordo com Morgan (1996, p. 35) são realidades sociais construídas 
de forma compartilhada, e ainda: 
 
[...] a estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, 
descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados 
desempenham uma função interpretativa [...] atuam como pontos 
primários de referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e 
dão sentido aos contextos nos quais trabalham. 
 
Os sujeitos que fazem a organização, ou seja, seus funcionários e 
gestores em diferentes setores, podem contribuir para o crescimento ou para o 
fracasso da mesma. A troca de saberes que se estabelece no ambiente 
organizacional, seus valores, hábitos e crenças, contribuem para a formação de 
uma cultura organizacional própria. 
Para Smircich (1993), a organização caracteriza-se por ser um 
organismo adaptável que está em constante troca com o ambiente e com os 
sujeitos que a compõe. Podendo ser considerada como um sistema de produção 
e troca de conhecimentos. 
Se a organização troca informação e cultura com o meio, nada mais óbvio 
que utilizar o termo cultura para caracterizar essas organizações. “Mas afinal, o 
que é cultura?” 
 
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A palavra cultura é conhecida pela sua diversidade de significados. Nesse 
sentido, fica difícil estabelecer um único conceito. Sua origem é latina, bastante 
difundida entre os romanos, tinha o sentido de cultivo e estava ligada ao cultivo 
da terra para o plantio. 
A palavra cultura é aqui entendida como um conjunto de fazer humano, 
o modo com que age e interage com o meio a sua volta, pode-se então 
compreender a cultura como toda e qualquer expressão coletiva do homem 
dentro de um determinado contexto social. 
Para Hall (1978, p. 80): 
 
(...) a cultura possui três características: ela não é inata, e sim 
aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; ela é 
compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos. A 
cultura é o meio de comunicação do homem. 
 
Pode-se aqui destacar alguns elementos fundamentais que compõem a 
cultura, como: 
 
 O conhecimento - adquirido, acumulado e transmitido através das 
gerações. 
 Crenças e valores - Ligados ou nãoa fé religiosa, tem a ver com o modo 
de agir e de se relacionar com o outro, a partir de valores adquiridos 
socialmente ou pela religião. 
 Costumes e tradições - padrões de conduta adquiridos socialmente e que 
ganham valor para serem passados de pai para filho, perpetuando os 
saberes de uma comunidade, estado ou país. 
 Pode-se também citar as normas, usos, leis, hábitos, símbolos e 
personagens que fazem parte do imaginário social. 
 
Logo, a cultura é o resultado das ações humanas sobre o meio, como 
ele interpreta e se comunica com o mundo a sua volta, seja através da dança, 
da linguagem, de sua alimentação ou de seus comportamentos. Trazendo o 
conceito de cultura para as organizações se tem: 
 
[...] a cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos 
básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade 
 
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de ordenar, atribuir significações, construir a identidade 
organizacional, tanto age como elemento de comunicação e 
consenso, como oculta e instrumentaliza as relações de dominação 
(FLEURY E FISCHER 1989, p.117). 
 
1.3.2 Cultura organizacional 
 
 
Fonte: http://laticsufcg.blogspot.com.br/2016/03/desafios-para-implantacao-de-uma-
gestao.html 
 
A utilização do conceito de cultura organizacional é relativamente 
recente na historiografia Brasileira. Na década de 1960, no inglês, tinha o 
sinônimo de clima. Já na década de 1970, do século XX, tem o surgimento 
“cultura corporativa”, que hoje seria o equivalente a cultura organizacional. 
A partir daí, o termo cultura organizacional passou a ter diferentes 
significados, como o próprio conceito de cultura. Autores como Morgan (1996), 
Carbone (1991; 2000) e Mintzberg (2000), afirmam que a cultura organizacional 
é a base de toda e qualquer organização. Os valores, hábitos e tradições 
construídos e trazidos pelos sujeitos é que definem o que fazer organizacional. 
 
 
 
Importante 
 
 
14 
 
Por mais que inúmeros autores critiquem a utilização da 
expressão “cultura organizacional”, não se pode ignorar que ela 
tem o seu valor e sentido na vida das organizações, as quais, 
nada mais são, que sociedades formalmente constituídas por 
pessoas. 
 
 
Dito isso a cultura de uma organização é a soma desses valores, e isso a 
faz diferente de outras organizações. 
 
A cultura organizacional é um conceito essencial à construção das 
estruturas organizacionais. Percebe-se, então, que a cultura de uma 
organização será um conjunto de características que a diferencia em 
relação a qualquer outra. A cultura assume o papel de legitimadora do 
sistema de valores, expressos através de rituais, mitos, hábitos e 
crenças comuns aos membros de uma organização, que assim 
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por 
todos (PIRES & MACEDO, 2006, p.88). 
 
Segundo alguns autores, a cultura vem de fatores diferentes, como: 
 
• Regularidades observadas no comportamento (Goffman, Van Maanen); 
• Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans); 
• Valores dominantes numa organização (Deal e Kennedy); 
• A filosofia que guia as políticas da organização (Ouchi, Pascale e 
Athos). 
 
A Cultura Organizacional pode ser designada como o padrão básico que 
um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a 
resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que 
funcionaram bem o suficiente a ponto de serem considerados válidos e, portanto, 
de serem ensinados a novos membros do grupo como a maneira correta de 
perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas. 
O século XXI trouxe algumas questões relacionadas aos problemas das 
organizações, principalmente relacionadas às organizações públicas. 
 
Então, compreendeu-se que a força da organização cultural vem da 
homogeneidade e estabilidade de seus membros, além da duração e intensidade 
 
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das experiências compartilhadas do grupo, sendo que alguns aspectos são 
importantes lembrar: 
 
● Líderes definem a cultura; 
● Insucesso (grupo desaparecerá ou buscará um novo líder); 
● Sucesso: suposições verdadeiras = cultura compartilhada (determina 
comportamento); 
● Agora a cultura define a liderança; 
● Se o grupo enfrenta problemas: líder reformula e adequa a cultura ao 
objeto da organização. 
 
Chiavenato (1999) classifica a Cultura Organizacional em: 
 
 Adaptativa: culturas organizacionais flexíveis que buscam a inovação 
aceitando mudanças como um processo natural; 
 Não-adaptativas: cultura fechada, não disposta a alterações, rígida e 
voltada para a manutenção do status quo e do conservadorismo. 
 
Ainda, deve-se compreender que há certos elementos formadores, que 
são essenciais de se conhecer, como as Regras e regulamentos, que são 
usados para determinar as ações das pessoas, o que pode ou não ser feito, 
exemplificando quando diversos tipos de ações são adequados e qual a posição 
dos membros individuais no sistema social; Ambiente organizacional, aquele 
que engloba aspectos informais, como os sentimentos pessoais e a maneira 
com que interagem entre si, com os clientes ou elementos externos, e; a 
Microculturas, uma cultura é formada por diferentes microculturas cada qual 
com uma filosofia própria, mas, nem por isso, é contra os princípios da 
organização. 
Assim, para resumir como as culturas das organizações de formam: 
 
16 
 
 
Fonte: Acervo do Autor (2017) 
 
A cultura é transmitida através de declarações formais, projetos, 
esquemas das estruturas, sistemas e procedimentos, assim como por histórias, 
lendas e mitos. Ou seja, a cultura é um processo dinâmico. Resultado da crise 
atual, a qual teve sua evolução gerenciada sob a gerência hábil e sofisticada. 
A organização falha ao repetir a tentativa de resolver problemas como 
sempre tentou. Deve-se adaptar-se ao mundo globalizado, de forma a solucionar 
problemas e evitar futuras falhas, assim, alguns fatores são percebidos que 
devem ser repensados: 
 
● Estagnação; 
● Baseada em modelos de gestão ultrapassados; 
● Centralização de poderes; 
● Mito do servidor com estabilidade eterna; 
● Necessita de mudanças urgentes. 
 
Para concluir, o setor público tem passado por grandes mudanças nos 
últimos anos, principalmente no que se refere à gestão de pessoas. Mesmo com 
essas mudanças vemos organizações extremamente burocratizadas e 
estagnadas devido a forte cultura organizacional. 
Então, para que esta mudança aconteça, deve-se ansiar as mudanças, 
definindo metas concretamente e termos de problemas específicos para 
resolver, além de que a mudança cultural é uma mudança culturalmente, que 
requer um período de desaprendizagem, para então se ter a nova aprendizagem, 
processo que pode ser “doloroso” para as pessoas da instituição. 
 
Resumo da Aula 01 
 
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Na aula foi abordado sobre o Setor Público em suas principais 
configurações, suas semelhanças e diferenças do Setor Privado. Também foi 
informado um pouco sobre cultura e organização, a fim de entender melhor como 
funcionam as organizações e a cultura organizacional. 
 
Atividade de Aprendizagem 
De acordo com o exposto, discorra sobre o que você entende 
sobre Cultura Organizacional. 
 
 
AULA 2 - MODALIDADES DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS 
 
Apresentação da Aula 02 
 
As organizações públicas têm como objetivo primordial prestar serviços à 
sociedade. Caracterizam-se como sistemas dinâmicos e bastante complexos, 
que envolvem informações, estruturas organizacionais, tecnologias e, acima de 
tudo, pessoas. Conforme as, deve-se ter percebido que as organizações 
públicas visam o cumprimento de suas funções buscando uma maior eficácia da 
máquina pública no atendimento a sociedade. O foco dessa aula será a gestão 
nas organizações públicas, as teorias, tecnologias gerenciais e transformação 
organizacional. 
 
 
2 ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS E GESTÃO 
 
As organizações públicas são sistemas complexos e dinâmicoscriados 
para atender as necessidades do Estado com vistas ao bem-estar social, 
podendo ser de ordem social ou econômica, voltadas para a saúde pública, entre 
outras. 
 
18 
 
Conforme Carbone (2001), essas organizações tem como missão a 
prestação de serviço à sociedade da qual faz parte. Mas nem sempre os 
recursos públicos destinados a ela são suficientes, e quando o são dependem 
da decisão política e das flutuações da capacidade econômica do Estado. E isso 
sem mencionar o mau uso do dinheiro público. 
Para Dussault (1992, p. 13) as organizações de serviços públicos: 
 
[...] dependem em maior grau do que as demais do ambiente 
sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado externamente 
à organização. As organizações públicas podem ter autonomia na 
direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do 
governo, seus objetivos são fixados por uma autoridade externa. 
Percebe-se que as organizações públicas são mais vulneráveis à 
interferência do poder político, pois são geridas pelo poder público. 
 
No Brasil, a história da administração pública possui características 
próprias que as distingue das demais, historicamente o uso da diplomacia nas 
relações de trabalho serve para amenizar as falhas de gestores que não 
possuem competência para o gerenciamento de pessoas. Para Carbone (2000, 
s/p), “Nas organizações públicas, são as relações de estima e os jogos de 
influência os verdadeiros indicadores de poder no Brasil”. 
A burocracia envolvida no setor público tem gerado grande insatisfação 
por parte de quem depende do mesmo. Isso ocorre devido ao alto índice de 
burocracia existente no seu funcionamento, nesse sentido o tipo de regulamento 
desenvolvido pela burocracia do Estado tende a ser aplicado 
indiscriminadamente a qualquer organização pública. 
Sendo assim, a organização do trabalho no setor público tende a seguir 
um padrão específico com relação às atividades laborais, de hierarquização e 
organização do trabalho. As decisões costumam ser centralizadas na figura de 
um gestor que tem obrigação de reportar-se a uma autoridade externa a 
organização. 
Dito isso, as organizações públicas possuem, em sua essência, 
características semelhantes às outras organizações, no entanto existem 
algumas particularidades quanto a regras, rotinas, hierarquização, subordinação, 
paternalismo nas relações e assim por diante. 
Carbone (2000) traz uma extensa lista contendo características que tem 
impossibilitado a mudança no setor público, são elas: 
 
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 O burocratismo: excesso de controle com relação aos procedimentos; 
 O autoritarismo e a centralização: excesso de verticalização da estrutura 
hierárquica e centralização do processo de tomada de decisões; 
 A ausência de comportamento empreendedor para modificar e se opor ao 
modelo de produção vigente, paternalismo: resultando no excesso de 
controle da gestão de pessoas, obedecendo a lógica dos interesses 
políticos vigentes; 
 O levar vantagem em tudo: a lógica de querer levar vantagem em todo e 
qualquer processo e a qualquer custo; 
 O reformismo: total desvalorização dos avanços conquistados, falta de 
continuidade na administração. O corporativismo como entrave à 
mudança e mecanismo de proteção à tecnocracia. 
 
De acordo com essa lógica, pode-se perceber que o setor público 
brasileiro necessita de mudanças urgentes. Os serviços prestados ao público em 
geral não tem sido satisfatórios, a gestão de pessoas é ineficiente e os índices 
de corrupção aumentam a cada dia. 
 
2.1 O Modelo de Gestão Estratégica 
 
De acordo com o que foi visto, nas últimas décadas surgiram diferentes 
modalidades de GESTÃO, muitas delas tiveram sua origem no setor privado e 
agora estão sendo utilizadas também no setor público. 
Para Motta (2007), o modelo de gestão estratégica das organizações 
públicas nasceu com uma proposta de modernização da administração pública 
brasileira, dentro de um contexto de democratização e de consciência crítica por 
parte dos cidadãos, cansados de ter um serviço medíocre ofertado por essas 
organizações. 
 
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Vocabula rio 
De acordo com Ferreira (2000), o termo ‘gestão’ significa o ato 
de gerir, administrar, dar gerencia. A palavra vem do latim 
gestio, que se refere à ação e ao efeito de gerir ou de 
administrar. Logo, gerir significa realizar ações que conduzem 
à realização de um negócio ou de um desejo qualquer. Já o 
significado administrar, consiste em governar, dirigir, ordenar 
ou organizar. Nesse sentido, envolve todo um conjunto de 
trâmites que são utilizados para resolver um assunto ou 
concretizar um determinado projeto. Por gestão entende-se 
também a direção ou administração de uma empresa ou de 
um negócio qualquer. 
 
Os desafios enfrentados pelas organizações públicas para adaptarem-se 
as novas demandas impostas pela sociedade fez com que novos propósitos 
passassem a ser traçados para a área da educação, saúde e segurança pública, 
visando uma mudança na infraestrutura e no desenvolvimento econômico e 
sociocultural. 
A partir de referenciais trazidos do exterior, a busca pela eficiência nos 
serviços prestados em prol da melhoria da qualidade de vida impulsionou o 
debate que tem levado as organizações públicas buscarem novas soluções para 
os processos de gestão. 
Mais precisamente a partir de 1990, a gestão do setor público vem 
passando por mudanças significativas, utilizando-se de práticas já consolidadas 
pelo setor privado. De acordo com Motta (2007), o setor público tem seguido 
uma lógica de mercado, onde os cidadãos são clientes, tornando assim a 
organização pública competitiva. 
 
As organizações públicas se deparam com a necessidade do novo 
tanto em aspectos administrativos quanto em políticos. Mais que isso, 
necessitam criativamente integrar aspectos políticos e técnicos, sendo 
essa junção inerente e fundamental para as ações nesse campo. 
Entretanto, essa busca de forças torna-se necessária para se conduzir 
a uma reflexão, onde se possa obter as melhores estratégias para 
descrever organizações públicas capazes de atingir seus objetivos, 
que consistem em serviços eficientes à sociedade (CALIXTO & 
MACEDO, 2006, p. 87) 
 
É nesse cenário que surge a Gestão Estratégica. 
 
21 
 
De acordo com Kaplan & Norton (2006), o modelo de gestão 
ESTRATÉGICA tem sido avaliado como condição fundamental para a 
implementação de estratégias de organização. Nesse sentido aponta para a 
ineficiência que os antigos modelos de gestão baseados no paternalismo e na 
burocratização acarretaram ao setor público. 
Sendo assim, a gestão estratégica de pessoas visa assegurar à 
instituição, o senso de direção, a continuidade no longo prazo, a flexibilidade e 
agilidade ao setor público. 
Vocabula rio 
A palavra estratégia tem sua origem grega da palavra 
strategía. No contexto organizacional tem sido utilizada como 
sinônimo de planejamento, a partir de modelos e 
posicionamentos predefinidos a fim de dar sentido as 
atividades desenvolvidas internamente pelas organizações. 
 
 
Para Ghemawat (2000), o conceito de estratégia originou-se em 
organizações militares ligadas à guerra, sendo posteriormente adaptado ao uso 
por diferentes organizações. Nesse contexto, o uso do conceito no ambiente das 
organizações tem sido tratado como de grande complexidade, englobando um 
conjunto de atividades organizacionais. 
Esse conjunto de atividades desenvolvidas sob a ótica da gestão 
estratégica, quando bem executado, em longo prazo, promove o senso de 
coesão e de propósito que tem como intuito garantir as mudanças necessárias 
ao setor público. 
Mas sua aplicação no setor público não tem sido tarefa fácil, pois exige 
dos gestores determinadas competências e habilidades. Entre elas pode-se 
mencionar o espírito de mudança, a capacidade de dialogar com outros setores 
e com seus próprios subordinados bem como a capacidade de enxergar a longo 
prazo.Além dessas características já mencionadas temos a capacidade de se 
utilizar de diferentes fontes de recursos, sejam eles: financeiros, materiais, 
humanos, tecnológicos ou informacionais. Acima de tudo precisa estar aberto a 
 
22 
 
mudança, conhecendo a fundo as particularidades do setor público, com ênfase 
as partes legais, sendo suas principais características: 
 
● Fiscalizadora, estabelecer e cobrar impostos; 
● Reguladora de atividade econômica mediante leis específicas; 
● Provedora de bens e serviços; 
● Estabilizadora; 
● Redistributiva (distribuição de renda e riqueza entre os sujeitos); 
● Gerenciadora de projetos estratégicos; 
● Implementadora de planos de metas de trabalho; 
● Efetivadora do orçamento estratégico. 
 
Sendo assim, os conhecimentos e práticas de estratégia equipam os 
gestores para a o trabalho a partir da competência de orientação, das prioridades 
a serem alcançadas, bem como o uso correto e racional dos recursos públicos. 
O conceito de organização estratégica para Hitt (2003) possui a intenção 
de alavancar os recursos internos de cada organização, utilizando ao máximo 
suas capacidades e competências, visando a melhoria e cumprimento de seus 
propósitos. 
Para Mintzberg (1998), nenhum outro processo aplicado as organizações 
demanda mais para a cognição humana do que a formulação de estratégias, 
pois necessita de conhecimento implícito e conhecimento explícito, numa 
abordagem interdisciplinar. Além de uma boa percepção e interpretação dos 
fatos e acontecimentos provenientes de fontes distintas, além de uma série de 
habilidades comportamentais. 
A Gestão Estratégica de Pessoas implica na amarração das políticas e da 
gestão das soluções de treinamento, de desenvolvimento, e captação de 
recursos humanos; de um plano de gestão das carreiras que possibilite o uso de 
sistemas de recompensa e de reconhecimento dos funcionários às estratégias 
globais da empresa. 
Pode-se pensar a estratégia organizacional como uma importante 
ferramenta gerencial que se utiliza do planejamento para orientar suas ações, a 
fim de dar-lhe uma coerência interna (Teixeira, 2005). Para tanto os gestores 
devem se orientar para a realização de um conjunto de ações como: 
 
23 
 
“gerenciamento de projetos estratégicos, implementação de planos de metas de 
trabalho, e para a efetividade do orçamento estratégico”. 
Logo, os conhecimentos e práticas de estratégia equipam os gestores 
para a o trabalho a partir da competência de orientação, das prioridades a serem 
alcançadas, bem como o uso correto e racional dos recursos públicos. 
O planejamento estratégico auxilia na capacidade de elaborar e garantir 
que se alcance objetivos de curto, médio e longo prazo, possibilitando assim uma 
melhoria nos serviços ofertados a população. 
Devido ao ser caráter empreendedor em busca da realização de metas, a 
gestão estratégica tende a se opor ao modelo tradicional de se fazer gestão no 
Brasil, modelo esse que esteve durante muito tempo engessado no excesso de 
burocracia (no sentido corporativo) na forma de operar o aparelho do Estado. 
Nesse sentido Guimarães (2000, p.127) salienta que: 
 
[...] no setor público, o desafio que se coloca para a nova administração 
pública é como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e 
que tendem a um processo de insulamento em organizações flexíveis 
e empreendedoras. 
 
Para ele só será possível uma transformação desse modelo vigente se 
ocorrer uma ruptura com os modelos tradicionais de administração dos recursos 
públicos, introduzindo assim uma nova cultura de gestão. 
 
2.2 Gestão Estratégica – Gestão por Competências 
 
Conforme já mencionado anteriormente, o setor público vem, ao longo dos 
anos, enfrentado sérios problemas no que tange a área de Gestão de Pessoas. 
A Gestão por Competências surge como uma saída para a crise enfrentada pelo 
setor, a fim de que se possa pensar em instituições com mais eficiência. 
A Gestão por Competências é considerada um modelo de gestão 
estratégica que já conquistou a esfera privada e atualmente já é adotado em 
grande parte das empresas, principalmente a partir dos anos 2000. Mas esse 
modelo tem enfrentado resistência no setor público, embora já se tenha algumas 
iniciativas com sucesso. 
 
24 
 
Acredita-se que essa disparidade entre os dois setores citados tem 
ocorrido devido à forte cultura organizacional tão presente no poder público: 
onde os servidores têm estabilidade no emprego e nem sempre estão em uma 
função que condiz com suas competências. 
Os autores Fleury e Fleury (2001), Dutra (2004) e Parry (1996) definem 
competência como a entrega e as características da pessoa que podem ajudá-
la a entregar com maior facilidade. Suas características e habilidades que 
possam vir a colaborar para seu crescimento pessoal e profissional. 
Conforme Dutra (2004, s/p) o modelo de Gestão por Competências: 
 
Um sistema de gestão de pessoas integrado e estratégico favorece 
maior sinergia entre suas partes. Desse modo, os vários processos de 
gestão do sistema reforçam-se mutuamente e garantem ao sistema 
maior efetividade, coerência e consistência. Ao mesmo tempo, se o 
sistema de gestão de pessoas está articulado com as estratégias 
organizacionais e com as expectativas das pessoas, ele ganha 
legitimidade e credibilidade por agregar valor tanto para a organização 
como um todo, quanto para as pessoas que com ela mantêm relações 
de trabalho. 
 
 
Apesar do uso do termo competência nas organizações, ter sua origem 
atrelada aos estudos de MCceelland, a tipologia da gestão por competências 
surge a partir da necessidade que as organizações privadas passam a ter para 
conseguirem se manter no mercado competitivo e com novas exigências da 
sociedade num contexto de economia mundial marcada pela globalização 
(GRAMIGNA, 2012 apud GIUDICE, 2012, p.191). 
O novo modelo de estratégia organizacional é na área de gestão de 
pessoas, na qual se possa orientar suas políticas e se tenha planos táticos e 
ações, com foco no reconhecer e ampliar os conhecimentos. Esse foi pensado 
para agregar valor à organização e ao servidor, tendendo colaborar para um 
maior conhecimento da equipe de trabalho e suas aptidões, refletindo a eficácia 
dos serviços prestados. 
O modelo de Gestão por Competências foi implantado no Brasil no ano 
de 2006, a partir de Decreto Lei nº 5.707/2006. Esse decreto instituiu a Política 
e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal no país. Nesse decreto lei a 
Gestão por Competências é entendida como a “gestão da capacitação orientada 
para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
 
25 
 
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance 
dos objetivos da instituição”. Inicialmente conquistou o setor privado, pois foi de 
difícil implementação no setor público por diversos fatores, como resistência dos 
gestores, por requerer participação coletiva e por precisar compartilhar a tomada 
de decisões, dividindo a responsabilidade pelo sucesso institucional de todos os 
envolvidos. 
Nas definições se tem o consenso de que esse tipo de gestão estratégica 
tem sido de suma importância para que as instituições identifiquem as 
competências do seu pessoal, permitindo assim que se alcance objetivos e se 
cumpram metas de trabalho. 
Nesse sentido, Carbone (2005, p.17), salienta que muitas organizações 
vêm adotando esse modelo na sua gestão “visando orientar os seus esforços 
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da 
organização” as principais competências de seu pessoal a fim de alcançaram 
seus objetivos. 
Autores como Dutra (2004) e Gramigna (2007), apontam para as 
implicações ao se adotar a Gestão por Competências, pois esse modelo requer 
participação coletiva, compartilha a tomada de decisões, dividindo a 
responsabilidade pelo sucesso institucional de todos ossujeitos envolvidos no 
processo. 
A respeito das competências serem organizacionais e individuais Dutra 
(2007) esclarece: 
 
A organização transfere seu patrimônio para as pessoas, 
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações 
profissionais e pessoais, na organização ou fora dela. As pessoas, ao 
desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a 
organização seu aprendizado, capacitando-a. Ao utilizarem, de forma 
consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas 
validam-no ou implementam as modificações necessárias para 
aprimorá-lo (DUTRA, 2007, p. 24). 
 
Nesse sentido fica claro que para que haja sucesso de uma organização 
é necessário que ambas trabalhem a fim de desenvolver suas competências, 
aumentando assim o sucesso da empresa e o bem-estar do funcionário. 
 
 
26 
 
Importante 
As competências técnicas estão relacionadas com a habilidade 
na execução de tarefas, como produtividade e flexibilidade. Já 
a competência comportamental está relacionada aos seus atos 
como a capacidade de liderança, perfil inovador e proatividade. 
Essas características são fundamentais para a organização. 
(LEME, 2005). 
 
 
Nesse cenário o gestor público passa a ter um papel preponderante, e é 
a partir de sua visão e dedicação que as mudanças passam a serem 
implantadas. Mas mudar de um sistema tradicional para um outro mais complexo 
nem sempre é uma tarefa simples, requer empreendedorismo e vontade de 
superar as possível dificuldades ao longo do processo de implantação da Gestão 
Pública por Competências. 
De acordo com Wolynec (2005), para a implantação da GPC é necessário 
que se revise e automatize os processos, apontando estratégias de 
redimensionamento, capacitação e valorização do servidor público. Bem como 
na parte financeira na redução de custos, otimização da arrecadação e a 
melhoria dos serviços prestados. 
A vontade de mudança parte da visão e dedicação que o gestor público 
tem em relação as mudanças que serão implantadas, assim, requer 
empreendedorismo, vontade de superar possíveis dificuldades durante o 
processo. Requer também carisma, estar aberto ao diálogo e ter estratégias de 
redimensionamento, capacitação e valorização do servidor público. 
Para que essas mudanças estruturais sejam devidamente implantadas no 
setor público, tendo o mesmo êxito do setor privado, é necessário que ocorra 
uma ruptura com os modelos tradicionais de administração, até então utilizados 
no setor público, introduzindo assim, uma nova cultura de gestão. 
(GUIMARÃES, 2000). 
Para Carvalho (2006, p.25) o modelo de GPC visa à valorização dos 
talentos dos indivíduos “baseado na premissa de que o domínio de determinadas 
competências é o que faz com que profissionais e organizações se diferenciem, 
se sustentem e tenham vantagem competitiva no mercado”. 
 
27 
 
Para que a o modelo seja implantado, é necessário que cada empresa 
crie seu próprio referencial de desempenho baseado no dia a dia da organização, 
valorizando as competências individuais de seus servidores, a capacidade de se 
trabalhar em equipe, além de estratégias de motivação ao servidor. 
Para Dutra (2007), a implantação do modelo de GPC é desenvolvida a 
partir de quatro fases distintas. 
 
 1ª fase: levantamento das necessidades; 
 2ª fase: determinação de novas direções e possibilidades, a construção 
de um novo modelo e o desenvolvimento do programa e a definição do 
grau de envolvimento dos colaboradores; 
 3ª fase: definição do plano de ação, das estratégias de execução e a 
criação de um plano piloto. 
 4ª fase: definição dos resultados em longo prazo, mantendo a mudança, 
ou seja, a publicação oficial do programa e o estabelecimento de uma 
avaliação contínua do processo. 
 
Ví deo 
Assista ao vídeo Gestão por competências, na qual a doutora 
Odete Rabaglio fala sobre a gestão por competências em uma 
conferência em Moçambique. 
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=l7Mwrcc2_ho&feature=yout
u.be 
 
 
A respeito da descrição das competências humanas importantes a cada 
organização Carbone (2000) recomenda que se seja bastante cauteloso e com 
foco naquilo que a empresa realmente almeja, para isso os cuidados 
metodológicos são fundamentais. A esse respeito o autor cita a descrição das 
competências na forma de referenciais de desempenho a serem observados no 
dia a dia de trabalho. 
 
28 
 
Os gestores devem ter em mente que as potencialidades de cada 
indivíduo dentro de uma organização podem ser facilmente identificadas 
mediante sua capacidade de assumir e executar atribuições e responsabilidades 
de maior complexidade, agregando assim mais valor à organização. 
Outro ponto fundamental a ser considerado é a questão da remuneração, 
que deve ter uma ligação direta com o rendimento de cada funcionário, o que 
não é uma tarefa fácil de realizar no setor público. 
A Gestão por Competência na administração pública vem ganhando um 
espaço considerável dentre os modelos de gestão adotados, mas também tem 
seus desafios a serem transpostos. A cultura organizacional brasileira foi 
alicerçada em modelos tradicionais de gestão e a incorporação de uma nova 
cultura vem sofrendo resistência de alguns gestores e funcionários. 
 
Resumo da Aula 02 
 
Na aula foram abordados aspectos fundamentais relacionados aos 
modelos de gestões existentes, tendo como foco o modelo de gestão estratégica, 
como exemplo desse tipo de gestão se tem a gestão de pessoas por 
competências, que embora já tenha conquistado o setor privado ainda tem tido 
certa resistência no setor público, foco da aula. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Discorra sobre a definição de gestão por competências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
AULA 3 - PLANEJAMENTO E GESTÃO DO SETOR PÚBLICO: O 
PLANEJAMENTO ORIENTADO AO CIDADÃO 
 
Apresentação da Aula 03 
 
Na aula será abordada a questão do planejamento no setor público, com 
foco no planejamento orientado ao cidadão. Conforme visto até aqui a satisfação 
do cidadão deve ser o objetivo maior das organizações públicas. Assim, serão 
abordados os Planejamentos estratégicos e seus desdobramentos no setor 
público. 
 
3 MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
 
A administração pública brasileira tem passado por grandes desafios 
nesses últimos anos, alguns deles já abordados nas primeiras aulas. Mas para 
atender os desafios impostos pelo século XXI, são necessárias mudanças 
drásticas no setor, a fim de que atinja a eficiência desejada e a satisfação do 
cidadão. 
Mas isso não tem sido uma tarefa simples. Modernizar o setor dando-lhe 
mais eficácia requer uma ruptura com os modelos de administração utilizados 
até então. Para tanto, é preciso grandes investimentos no setor, tanto 
orçamentário quanto no investimento nas pessoas que fazem parte das 
organizações públicas. 
 
 
Fonte: http://www.formatopublico.com.br/?page_id=1071 
 
 
30 
 
Deve-se ter consciência que toda mudança requer vontade e capacitação. 
Vontade de sair da inércia que manteve o setor público estagnado durante 
muitos anos. Capacitação para que a equipe gestora e de funcionários possa ter 
competência para levar adiante as mudanças propostas. 
Uma das principais mudanças a serem alcançadas é a desburocratização 
do setor, seguida pela modernização, receptividade e transparência nas ações. 
Essas mudanças passam necessariamente pela capacitação dos funcionários e 
gestores e recolocação dos mesmos, de acordo com suas competências. 
Nesse sentido, Bertero (1976), esclarece que a mudança vem sempre 
aliada a tomada de decisão e se desenvolve a partir de uma ampla alteração 
estrutural e de modificações de cunho comportamental. A partir dessas 
premissas o setor público passará a abranger ao mesmo tempo as diversidades 
internas e a dinâmica organizacional. 
Matos (1998), considera que para haver uma mudança organizacional do 
setor público é necessário que essa venha amparadanas concepções teóricas 
de transformação social. Partindo de um processo complexo que envolve 
diferentes dimensões que tem como principal objetivo transformar as relações 
de trabalho e de poder, democratizando o processo e os resultados. São elas: 
 
 Políticas 
 Estruturais 
 E Educacionais 
 
O item a seguir traz questões relativas a importância do planejamento 
estratégico para as organizações públicas. 
 
3.1 Tecnologias Gerenciais: O Planejamento Estratégico no Setor Público 
 
Recentemente as organizações públicas vêm transpondo diferentes 
tecnologias gerenciais até então só utilizadas no setor privado. Guimarães et al. 
(2004) afirma que esse fenômeno tem demonstrado importantes limitações no 
processo de transposição de tecnologias gerenciais tanto nas suas fases de 
introdução e implementação, quanto na de manutenção (sustentabilidade) da 
tecnologia na organização. 
 
31 
 
Ainda de acordo com os autores, o sucesso na aplicação dessas 
inovações gerenciais dá-se principalmente pelas questões de liderança e a 
comunicação entre os sujeitos envolvidos. Esses dois aspectos contribuem para 
diminuir a resistência quanto à introdução dessas inovações. 
 
 
Fonte: http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/04/03/921562/6-habitos-
dos-lideres-estrategicos.html 
 
Importante 
Planejar é organizar uma atividade de forma consciente para se 
atingir um objetivo da melhor maneira possível. Já o 
Planejamento Estratégico é uma técnica de organização que 
procura definir qual a melhor maneira (estratégia) de se atingir 
um objetivo. 
 
 
Dentre as tecnologias gerenciais aplicadas ao setor público pode-se 
citar uma das que mais se destacou nos últimos anos: o PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO. Embora o planejamento estratégico já tenha uma longa 
trajetória no setor público, o que vem sendo utilizado tem seguido os conceitos 
empresariais e empregados de forma inovadora. 
Vocabula rio 
O Planejamento Estratégico pode ser resumido como um 
processo gerencial que se refere à formulação de objetivos 
para a seleção de programas de ação e para sua execução, 
 
32 
 
levando em conta as condições internas e externas à empresa 
e sua evolução esperada. 
 
Estudiosos da área de gestão pública apontam que o planejamento, a 
médio e longo prazo é a saída para a crise no setor público brasileiro. Essa 
importante ferramenta de gestão quando bem aplicada pode alcançar os 
resultados que se espera para esse setor. Ou seja: otimização de recursos, 
humanos e financeiros; cumprimento de metas e a satisfação do cidadão. 
 
Saiba Mais 
Por que planejar? 
• Para assegurar que o futuro da organização seja 
considerado: entender as implicações futuras de 
decisões presentes, preparar-se para o inevitável, 
controlar o controlável; 
• Para controlar: minimizar ou eliminar as influências de 
fatores externos a organização; 
• Para coordenar as atividades da organização. 
 
Planejamento, dessa forma, é um processo contínuo e dinâmico que 
consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e 
orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a 
tomada de decisões antecipadamente. 
De natureza complexa e dinâmica, o planejamento requer um amplo e 
contínuo processo de avaliação em todas as suas etapas. Os principais 
elementos que compõem um projeto são assim descritos: 
 
 Missão; 
 Visão de futuro; 
 Objetivos estratégicos; 
 Perspectivas de desempenho; 
 Valores da cultura; 
 Indicadores de desempenho; 
 
33 
 
 Portfólio de projetos. 
 
Assim, dentre as funções do planejamento, deve-se determinar o 
propósito organizacional, delimitar os domínios de atuação, verificar a 
capacidade de resposta da organização às mudanças do ambiente externo, 
alinhar os objetivos dos setores com a missão da organização e definir um 
caminho a ser seguido para que os objetivos sejam alcançados. 
De acordo com Antunes e Gonçalves (2010) existem diferentes correntes 
que abordam o planejamento voltado ao setor público. Os autores destacam a 
corrente da reforma social, a qual considera o Estado como orientador da 
sociedade visando à institucionalização e a eficácia da ação do Estado. A outra 
corrente a ser analisada é a política que busca as melhores ações do Estado por 
meio da racionalidade limitada. 
De qualquer forma o planejamento é uma prática social fundamental para 
a administração pública, pois pode trazer inúmeros benefícios as organizações, 
como a desburocratização das estruturas e uma maior flexibilização do trabalho. 
 
3.2 Planejamento Estratégico em Busca da Eficiência 
 
A importância do planejamento estratégico (PE) nas organizações 
públicas tem sido comprovada a partir de inúmeras iniciativas de seu uso em 
diferentes partes do país, acompanhando uma tendência mundial. O PE vem 
sendo utilizado como uma importante ferramenta de gestão estratégica a fim 
de melhorar a eficiência e eficácia na gestão pública. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Saiba Mais 
Estratégia tem origem grega, e quer dizer “arte do general”, 
referindo-se às habilidades dos militares em comandar e 
definir as ações das tropas, designando o caminho da vitória 
em uma guerra; 
É um plano: direção, guia, curso de ação para o futuro; 
É um padrão: consistência em comportamento ao longo do 
tempo. 
 
O planejamento estratégico no ramo empresarial surgiu em oposição ao 
planejamento tradicional, que efetuava planos fixos, determinados. Esses se 
mostraram ineficientes ao tentar apreender a realidade de um único ponto de 
vista. 
Em um ambiente econômico de constantes mudanças, a concepção 
estratégica do planejamento foi inserida no contexto da abertura dos mercados 
e no aumento da competitividade econômica. 
Saiba Mais 
De acordo com Mintzberg e Quinn (2000) existem cinco 
definições de estratégia quais sejam: como plano, pretexto, 
padrão, posição e perspectiva. 
 Estratégia como plano: caracteriza-se como um 
conjunto de diretrizes que visam os objetivos gerais da 
organização sejam alcançados; 
 Estratégia como pretexto: Caracteriza-se como uma 
manobra específica com a intenção de superar o 
concorrente; 
 Estratégia como padrão: Surgida da consistência no 
comportamento, quer seja pretendido ou não; 
 Estratégia como posição: Definida como o posicio-
namento da organização no ambiente competitivo; 
 Estratégia como perspectiva: É um conceito, uma 
perspectiva compartilhada pelos membros de uma 
organização através de suas intenções ou ações. 
 
 
35 
 
Para Drucker (1998, p.136) planejamento estratégico pode ser definido 
como: 
Um processo contínuo de tomar decisões atuais que envolvam riscos, 
organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução 
dessas decisões e medir o resultado dessas decisões com as 
expectativas almejadas. 
 
 
De acordo com o mesmo autor, o planejamento estratégico não é uma 
ferramenta recente, mas no que diz respeito às técnicas e conceitos, esses 
mudaram muito com o passar dos anos, chegando nesta visão focada na 
importância de formular estratégias baseadas na análise de ambiente. 
Assim como o planejamento, o planejamento estratégico (PE) requer 
etapas bem definidas e inter-relacionadas, são elas: 
 
 Definição da missão a partir de objetivos claros - desenvolver a nova 
missão ou revisar a antiga; 
 Análise do ambiente identificando os pontos negativos e positivos; 
 Objetivos e metas a serem alcançadas a curto e longo prazo, identificando 
as prioridades; 
 Formulação de estratégias; 
 Plano de ação desenvolvidos a fim de implementar as estratégias 
previamente escolhidas; 
 Execução das ações planejadas e a realização de atividades de controle 
estratégico (WADSWORTH e STAIERT, 1993). 
 
É importante salientar que cada etapa descrita deve ser executada 
seguindo um padrão de eficiência e na ordem preestabelecida. Após o 
cumprimento de cada etapadeve haver uma avaliação para depois passar para 
a etapa seguinte. Evitando assim que possíveis erros se acumulem ao longo do 
processo. Para se planejar, deve-se ter: 
 
● Consciência de sua necessidade; 
● Decisão pela sua utilização; 
● Envolvimento efetivo da Direção; 
● Clima propício; 
 
36 
 
● Informações relevantes para o planejamento; 
● Participação organizada. 
 
Deve-se ter consciência que não existe uma metodologia específica para 
a construção de um planejamento estratégico, no entanto, todos os tipos de 
planejamento possuem necessariamente alguns elementos em comum. Fases 
do Planejamento Estratégico: 
 
Fase de preparação: 
 - Conhecimento do sistema como um todo; 
 - Determinação dos objetivos e prazos; 
 - Estabelecimento de prioridades; 
 - Seleção dos recursos disponíveis. 
Fase de desenvolvimento: 
 - Desenvolvimento do programa; 
 - Aprovação; 
 - Execução. 
Fase de aperfeiçoamento: 
 - Avaliação (controle e supervisão); 
 - Replanejamento. 
 
Amplie Seus Estudos 
SUGESTÃO DE LEITURA 
O Livro A Arte da Guerra de Sun 
Tsu/Sun Pin (3ª ed. 2014), contém a 
sabedoria dos dois sábios quanto ao 
pensamento chinês de estratégia, 
organização e comando. Leia o livro e 
compreenda mais sobre essa arte. 
 
 
 
 
 
 
37 
 
Wadsworth e Staiert (1993) salientam que, em relação aos objetivos e 
metas, devem se configurar como alvos a serem atingidos pela organização, 
para eles os objetivos servem para indicar as áreas em que se deseja progredir 
e as metas são a mensuração dos objetivos propostos. 
Alguns princípios básicos de gestão podem favorecer a implantação das 
estratégias propostas, são eles: 
 
 O comprometimento dos gestores em executar as mudanças; 
 O alinhamento de toda a instituição com a estratégia; 
 A motivação dos funcionários; 
 E o gerenciamento da implementação das estratégias (Kaplan e Norton, 
2006). 
Para Refletir 
Devido ao forte paternalismo e a burocratização excessiva 
do setor público, para que qualquer mudança aconteça é 
necessário, antes de tudo, que haja uma mudança 
comportamental. Essa mudança deve partir dos gestores e 
se espalhar para todos os funcionários da organização. Só 
assim que se terá uma mudança capaz de democratizar o 
setor público. 
 
Como benefícios da implantação do planejamento estratégico pode-se 
citar: 
 
 Aumento da eficácia organizacional; 
 Melhoria no entendimento ao público; 
 Melhoria no processo decisório; 
 Desenvolvimento de competências organizacionais; 
 Desenvolvimento da comunicação e relações públicas; 
 Ampliação do suporte público; 
 Aumento de eficiência; 
 Agilidade na tomada de decisões; 
 
38 
 
 Melhora na comunicação entre a equipe; 
 Aumento da consciência coletiva; 
 Maior visão de conjunto; 
 Maios delegação (descentralização); 
 Direção única para todos; 
 Orientação e programas de qualidade; 
 Melhora no relacionamento da organização com o ambiente externo; 
 Controle apropriado; 
 Satisfação na exigência dos clientes; 
 Melhora na coordenação interfaces do projeto; 
 Possibilidade de resolução antecipada de problemas e conflitos. 
 
3.3 Integração do Planejamento no Setor Público 
 
Agora que já se sabe o que é planejamento e planejamento estratégico, 
será abordado como eles se inserem no contexto do setor público. 
O planejamento deve ser voltado para a solução dos problemas da 
sociedade, de interesse da maioria, que não encontram solução nas forças de 
mercado. São sujeitos a prescrições constitucionais e legais. 
Os princípios de um planejamento estratégico em empresa privada e 
instituições públicas são semelhantes, ambos tem que analisar seu ambiente 
interno e externo, formular uma missão, verificar seus objetivos, desenvolver 
planos e projetos para execução, controlar e avaliar a execução do 
planejamento. Porém, existem diferenças estruturais básicas (propriedade, 
custeio, ramo de atuação) que são importantes no momento de se apresentar 
um planejamento estratégico, pois as instituições públicas possuem missão e 
objetivos distintos. 
 
Fonte: Elaboração do Autor (2017) 
 
39 
 
Foi com a Constituição Federal de 1988, que o planejamento passou a 
ter uma relevância no setor público. O documento evidenciou a integração das 
ferramentas de planejamento no setor público a partir do: 
 
 Plano Plurianual (PPA); 
 Da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO); 
 Da Lei Orçamentária Anual (LOA). 
 
Eles estão interligados, logo, para se ter uma boa execução orçamentária, 
o PPA deve ser elaborado de forma adequada. A esse respeito à Constituição 
Federal de 1988, em seu artigo 165 sobre as Leis de Iniciativa do poder 
Executivo estabelece regras que levam à elaboração do PPA: 
 
[...] §1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma 
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração 
pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes 
e para as relativas aos programas de duração continuada. 
 
 
Andrade et al. (2005, p.27) define Plano Plurianual como: “[...] o 
instrumento que conduz os gastos públicos de maneira racional a fim de 
assegurar a manutenção do patrimônio público e a realização de novos 
investimentos”. Nesse sentido, faz-se necessária salientar que as ações do 
governo só podem ser executadas se estiverem previamente inseridas no PPA 
da organização. 
Dando continuidade, a Lei de Diretrizes Orçamentárias é a ligação entre 
o Plano Plurianual e a Lei Orçamentária Anual, ela é a responsável por definir as 
prioridades e metas da administração pública municipal, além de orientar a 
preparação da LOA. Conforme Andrade et al. (2005) a LDO dispõe a respeito 
das mudanças na legislação tributária dos municípios, sobre a política de gestão 
de pessoas e encargos sociais. 
Já a LOA é a lei que estabelece as despesas e as receitas, estimando as 
receitas e fixando as despesas do governo para o ano seguinte. O orçamento 
fiscal referente aos poderes da União, o orçamento de investimento das 
empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maior parte do 
 
40 
 
capital social com direito ao voto. Determina também o orçamento da seguridade 
social. 
Para concluir a aula, enfatiza-se que, diante da complexidade atual 
advinda da escassez de recursos, do despreparo dos funcionários e a crescente 
insatisfação da sociedade, é necessário atuar de maneira estrategicamente 
planejada nas instituições públicas. A fim de que se possa minimizar a crise do 
setor público que tem acarretado na prestação de serviços inadequados para a 
população. 
 
Resumo da Aula 03 
 
Na aula foram abordadas as principais características do planejamento 
estratégico e como aplicá-lo no setor público. Foram vistos também que a 
qualificação dos funcionários e o comprometimento dos gestores e equipe de 
trabalho podem levar esse tipo de estratégia ao êxito. O contrário também pode 
acontecer: equipes despreparadas, desmotivadas e sem uma liderança forte tem 
perpetuado uma cultura organizacional essencialmente burocrática e com pouca 
eficiência. 
 
Atividade de Aprendizagem 
De acordo com a aula, discorra sobre os principais desafios das 
organizações públicas na atualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
AULA 4 – INOVAÇÃO NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO: DIMENSÕES 
GERENCIAIS E DEMOCRÁTICAS 
 
Apresentação da aula 
 
A aula irá abordar sobre algumas dimensões gerenciais e democráticas 
no setor público, dando ênfase ao Balanced Score Card, que é um sistema, o 
qual mede o desempenho das empresas em todas as suas áreas. 
 
4 BALANCED SCORE CARD E SUA APLICABILIDADE NO SETOR PÚBLICO 
 
De acordo com o que foi visto até aqui, o setor público necessita de 
mudanças estruturais a fim de que possa cumprir sua missão de forma 
satisfatória. Nesse sentido, diferentes estratégias vêm sendo adotadas, 
buscando utilizar práticasgerenciais já adotadas pelo setor privado. 
 
Fonte: http://www.strategicthinking.eu/wp-content/uploads/2016/06/business-vision-strategic-
thinking-600x632px.jpg 
 
Para Kaplan e Norton (2004), o emprego da metodologia de Balanced 
Score Card (BSC) e a utilização de mapas estratégicos tem tido ótimos 
resultados no setor público, pois vem garantindo a explicitação de estratégias e 
ações de governo com o foco voltado para os recursos disponíveis. 
Mas afinal, “em que consiste o Balanced Score Card (BSC)?” Essa 
metodologia surgiu em 1992, como uma proposta de criação de um sistema de 
que medisse o desempenho das empresas, contemplando as medidas 
 
42 
 
contábeis, financeiras (mensuração de estratégias e ações) e, além disso, outras 
medidas relacionadas aos ativos intangíveis. Criada por Robert Kaplan e David 
Norton com o intuito de aumentar a eficiência das empresas privadas, traduzindo 
a visão estratégica das organizações em um contexto abrangente de medidas 
de desempenho. 
 
Importante 
O Balanced Score Card ou Painel de Desempenho 
Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as 
organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que 
direcionam o comportamento e o desempenho organizacional. 
 
 
Sua transposição para o setor público não tem sido tarefa fácil, pois exige 
atenção especial para sua customização. O BSC, quando bem empregado, pode 
contribuir para criação de uma cultura de medição e avaliação do desempenho 
no serviço público, permitindo o aumento da capacidade de reação frente às 
demandas externas. 
Existem três modelos de critérios de avaliação das políticas públicas 
(ARRETCHE, 2001): 
 
 Eficiência - tem o foco na produção e na otimização de recursos; 
 Eficácia - mede o atendimento aos requisitos; 
 Efetividade - visa satisfazer as necessidades e o papel institucional da 
organização. 
 
O BSC, para ser aplicado no setor público precisa necessariamente 
passar por um processo de customização em todas as suas etapas. Pois o foco 
das organizações públicas deve ser a otimização de resultados e orientada para 
o cidadão. Nesse sentido, precisa contemplar os três modelos acima citados, 
voltados para a prestação de serviços com a máxima excelência, cumprindo 
assim sua função social (efetividade), com qualidade na prestação de 
serviços (eficácia), com o mínimo de utilização de recursos (eficiência). 
 
43 
 
Por caracterizar-se como uma ferramenta de avaliação, o BSC, quando 
voltado para a gestão do setor público, deve possuir mecanismos que avaliem a 
satisfação do cidadão. 
Assim, para se compreender, deve-se compreender que originalmente, 
o conceito da BSC eram vinculados aos objetivos estratégicos e divididos em 
quatro categorias: 
 Financeira – estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a 
perspectiva do acionista; 
 Clientes/Mercado – estratégia de criação de valor e diferenciação sob a 
perspectiva do cliente; 
 Processos Internos – prioridade estratégica de vários processos de 
negócio que criam satisfação para clientes e acionistas; 
 Aprendizado e Crescimento – prioridade para criação de clima propício à 
mudança organizacional, à inovação e ao crescimento. 
 
 
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/perspectivas-do-bsc-balanced-scorecard#post/0 
 
 
44 
 
A figura traz uma relação de causa e efeito com relação à aplicação do 
BSC e deve ser lida da direita para esquerda de baixo para cima. Agora responda 
rapidamente. “Quem é o cliente do setor público?” 
Nas organizações públicas o destaque recai sobre o foco da missão, 
formada pela perspectiva financeira a partir da perspectiva dos cidadãos 
(clientes). Essas questões quando transpostas para as organizações públicas 
devem ser pautadas de acordo com as leis e regulamentos que as regem, de 
acordo com a máquina do Estado. 
Assim, quando se ampliou a abrangência do mesmo para o setor público, 
ampliou esses conceitos/objetivos, passando assim a vincular mais 6 quesitos: 
 
 Responsabilidade Social; 
 Força de Trabalho; 
 Agente Regulador; 
 Saúde e Segurança; 
 Fornecedores; 
 Ambiente Político. 
 
Quando se fala no desenvolvimento do BSC, pode-se colocar em forma 
de pirâmide para melhor entendimento. Lida de cima para baixo, a pirâmide traz 
uma perspectiva detalhada de como o BSC funciona. No caso, em busca dos 
objetivos dos cidadãos (clientes). Portanto, na base tem o financeiro ao lado do 
cliente e das perspectivas internas da organização. E nessa mesma base tem a 
capacitação focada na aprendizagem e no crescimento da organização. 
 
45 
 
 
Fonte: https://pt.slideshare.net/wgonsalez/bsc-balance-score-card-9471094 
 
Nesse sentido, Norton e Kaplan (2004) asseguram que na perspectiva 
aprendizado e crescimento são englobados: 
 
 Os servidores (pessoas); 
 O aperfeiçoamento da gestão interna a partir da utilização das tecnologias 
de informação, bem como da melhoria das práticas gerenciais. 
 
Deve-se ter em mente que nas organizações públicas a perspectiva do 
crescimento e da aprendizagem é ainda mais importante do que no setor privado, 
pois a gestão de pessoas não é flexível. 
Dessa forma, deve-se cuidar com alguns pontos críticos, e há quatro 
pontos estratégicos para se evitar erros (Robert S. Kaplan e David P. Norton 
(1999): 
 
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
 
Para saber se está se atingindo os objetivos propostos pelas 
organizações, há certos indicadores de desempenho, são eles: 
 
46 
 
 
● Indicadores de Resultados – também chamados de indicadores de 
ocorrências. São itens de controle de resultados. 
● Indicadores de Tendência – também chamados vetores/indicadores de 
desempenho. São itens de verificação ou itens de controle de causas. 
● Indicadores operacionais – também chamados de medidas de 
diagnóstico. 
 
Salienta-se que o setor público no Brasil ainda está longe de alcançar a 
excelência no quesito crescimento e aprendizagem. Não existem recursos 
públicos suficientes, nem tampouco interesse no incentivo a formação 
continuada dos servidores públicos. Porém, há quatro passos que devem ser 
seguidos: 
● Arquitetura do programa de medição; 
● Definição dos objetivos estratégicos; 
● Escolha dos indicadores estratégicos; 
● Elaboração do plano de implementação. 
 
4.1 Inovação do Setor Público Brasileiro 
 
 
Quando se fala em inovação no setor público, deve-se pensar no 
Octógono da inovação do setor público: 
 
47 
 
 
Fonte: https://innoscienceblog.com.br/2014/11/10/inovacao-no-setor-publico-
experiencias-e-o-octogono-da-inovacao/ 
 
 
Será abordado sucintamente, questões relativas à inovação no Setor 
Público brasileiro, partindo dos mecanismos de incentivos que o diferenciam do 
Setor Privado. 
O termo inovação, voltado às administrações do setor público e privado, 
surge no século XXI, tendo como foco as transformações visando a melhoria 
dessas organizações a partir de uma ampla revisão do papel dos sujeitos que as 
compõem. 
A inovação pode ser radical ou incremental, porém o conceito no setor 
público e no privado são distintos. No setor provado se refere a novos 
paradigmas, já no público é associado aos processos de melhoria, e pode 
ocorrer em nível macro governamental e organizacional. 
No nível organizacional a inovação é mais factível, e geralmente acontece 
de baixo para cima, envolvendo a adoção de princípios de gestão pública 
contemporânea, baseado em uma pluralidade institucional e de instrumentos. 
 No sentido lato a palavra é utilizada para designar o novo, original e ou 
inusitado. Dito isso, o termo engloba aceitação, geração e implementação de 
novos referenciais, processos, produtos e serviços que visam à melhoria do setor 
organizacional das empresas.48 
 
De acordo com Alencar (1995), a palavra inovação pode vir atrelada a 
criatividade, ingrediente fundamental para o sujeito que almeja mudanças na 
organização. 
Ruas (1999), aponta que o fenômeno da inovação deu-se inicialmente a 
fim de responder as necessidades de ações governamentais apropriadas para 
associar políticas de tecnologia e ciências com as políticas econômicas a fim de 
atingir uma maior competitividade na economia internacional. 
Atualmente, esse conceito engloba a busca por formas inéditas de se 
fazer gestão, incluindo além das tecnologias e das ciências, as relações entre 
capital/trabalho e organização/cliente (cidadão). 
Nesse sentido: 
 
Em termos de administração pública, na maior parte dos países e 
especialmente na América Latina, o conceito de inovação assume 
uma dimensão bastante ampla, até porque corresponde, em um 
primeiro momento, a alguma coisa que funciona efetivamente em um 
ambiente caracterizado por reduzida funcionalidade, seja em 
decorrência do modelo de administração burocrática, dos resquícios 
do modelo patrimonialista e/ou das combinações desses dois 
(GRAÇAS RUAS, 1999, p. 285). 
 
De acordo com West e Farr (1995), inovação é uma introdução 
intencional realizada em determinada organização, de processos, ideias, 
produtos e procedimentos que agregam valores a mesma. Para Motta (1995, p. 
176): 
A inovação se origina da necessidade de sobrepor-se ou de adaptar-
se aos obstáculos ambientais, ao crescimento e ao desenvolvimento 
dos mesmos e da necessidade de lutar pela sobrevivência das 
organizações. 
 
 
Para que o Estado mantenha-se atualizado frente às mudanças impostas 
pelo cenário mundial é necessário que a inovação seja uma constante, a fim de 
que possa acompanhar os anseios da sociedade. Nesse sentido, a inovação é 
fator indispensável para a manutenção do Estado, otimizando os recursos 
disponíveis por meio de uma gestão inovadora. 
 
 
 
49 
 
Importante 
 
É preciso mudanças qualitativas e quantitativas em relação às 
práticas anteriores, tanto em atividade-meio como em atividade-
fim, com a melhoria do processo, serviço e resultados de 
usuários, e uma forma de ocorrer essas melhorias, é através do 
diálogo entre agentes públicos e a sociedade civil. 
 
 
Como visto até aqui, o engessamento do setor público, principalmente no 
que tange a gestão de pessoas, vem propagando uma crise no setor, gerando 
cada vez mais a insatisfação por parte do cidadão. 
 
Saiba Mais 
Sobre a Origem e principais fatores da inovação na Gestão 
Pública: 
Origem 
- Indução dos governos (políticos e burocracia); 
- Agenda de Partido Político; 
- Origem na sociedade (atores da sociedade civil). 
Principais fatores 
- (Re)democratização e Controle Social; 
- Processo de Descentralização (ampliação dos campos de 
atuação); Crise Fiscal; Competição Político-Eleitoral. 
 
Para recapitular, as formas de administração do setor público brasileiro, 
sob uma perspectiva histórica passaram por três fases distintas e serão 
sucintamente descritas a seguir: 
 
 Patrimonialismo; 
 Burocracia; 
 Administração Gerencial. 
 
 
50 
 
Esses modelos foram sendo adaptados, por hora privilegiando mais 
uma forma do que outra e por vezes coexistindo, sendo que para se ter uma boa 
gestão estratégica, estes devem ser abolidos. 
Esse sistema bastante peculiar caracteriza-se por práticas clientelistas 
que usam a máquina do Estado para atenderem seus objetivos pessoais em 
detrimento ao coletivo/cidadãos. Além de um excesso de rigidez e 
burocratização quanto ao cumprimento de normas e processos tornando o 
sistema moroso e falho. 
A partir do exposto, fica evidente a necessidade do Estado implementar 
sistemas inovadores de gestão, a fim de fugir dessas formas viciosas de fazer 
gestão no país. Como resultado disso se tem um sistema de gerenciamento no 
setor público, que é único. 
Portanto, existem inúmeros desafios para que haja inovação no sistema 
organizacional brasileiro. De acordo com Alencar (1996), deve-se levar em conta 
três componentes básicos, quais sejam: 
 
 Recursos (fundos, pessoas, materiais e informações); 
 Técnicas (competência no gerenciamento da inovação, voltadas para a 
concepção de ideias criativas); 
 Motivação (papel primordial sendo necessária tanto no nível individual 
quanto organizacional. 
 
Classificação de tipos de inovação (Copenhagen, 2010): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
TIPOLOGIA DEFINIÇÃO 
PRODUTO Introdução de um serviço novo ou 
aperfeiçoado em relação a suas 
características ou usos. Incluindo 
melhorias significativas no acesso de 
clientes, facilidade de uso, 
especificações técnicas e/ou outras 
características funcionais que visam 
a melhoria dos serviços prestados. 
PROCESSO Implementação de novos métodos 
de criação e provisão de produtos e 
serviços. Incluindo mudanças nos 
métodos, equipamentos e/ou 
habilidades com o intuito de 
aprimorar a qualidade ou reduzir 
custos no tempo de entrega. 
ORGANIZACIONAL Implementação de mudanças na 
forma em que o trabalho é 
organizado ou gerenciado. Incluindo 
mudanças significativas no 
gerenciamento de sistemas, local de 
trabalho e/ou programas para 
aperfeiçoamento e/ou aprendizagem 
e a capacidade inovadora. 
COMUNICAÇÃO Implementação de métodos de 
promoção da organização ou de seus 
produtos e serviços, ou, ainda, novos 
métodos para influenciar o 
comportamento de indivíduos e 
outras organizações. 
Fonte: Copenhagen, 2010, Adaptação da autora (2017). 
Para concluir, salienta-se que a inovação é o resultado de processos 
sistemáticos que envolvem mudanças de comportamentos, valores e crenças de 
todo o sistema organizacional. Por isso, nem sempre se tem sucesso na sua 
implantação. Logo, fica mais fácil aos gestores reproduzirem padrões que já 
foram a muito enraizados no setor público brasileiro. Nesse sentido, quem mais 
perde com essa estagnação é a sociedade brasileira, que tem que arcar com o 
prejuízo quando precisa se fazer valer de serviços oferecidos pelo setor público. 
 
52 
 
Ví deo 
Assista ao vídeo A Inovação no Serviço Público, o qual é uma 
entrevista com Roberto Meize Agune, o qual fala sobre a ciência 
da administração e a gestão nas organizações. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=7f0RShAI-
PE&feature=youtu.be 
 
 
 
Resumo da Aula 04 
 
Na aula pode-se aprofundar seus conhecimentos a respeito de sistemas 
de gestão pública no Brasil. Foi visto que para que haja mudanças consideráveis 
nesse setor, gestores, servidores e sociedade devem estar abertos a mudança 
e a implementação de novas ideias. “Mas como buscar inovação se temos uma 
cultura organizacional fechada e parada no tempo?” Buscando a satisfação do 
cidadão, foco dos serviços prestados pelo setor público, e conteúdo da aula. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Discorra sobre as reformas que aconteceram no setor público, 
qual a importância delas e qual o objetivo principal dessas 
mudanças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
Resumo da Disciplina 
 
Na disciplina foram abordados aspectos relevantes para se compreender 
a gestão estratégica. Dessa forma se iniciou adentrando no setor público, suas 
principais configurações, as semelhanças e diferenciações com o setor privado, 
chegando então à cultura organizacional. Então foram abordados os aspectos 
dos modelos de gestão existentes, focando na gestão estratégica, assim como 
a gestão por competências, a qual é sucesso na gestão privada, porém ainda 
possui resistência na gestão pública. 
Outros fatores abordados foram sobre as características do planejamento 
estratégico e sua aplicabilidade no setor público, adentrando à qualificação 
profissional e comprometimento, o qual resultam na eficácia da instituição. Por 
último foram vistos sobre os sistemas de gestão no Brasil, e que para se ter uma 
boa inovação, é preciso buscar alternativas, como o Balanced Score Card, que 
é um sistema de desempenhos