Competencias Centrais Estudos de Caso

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COMPETÊNCIAS CENTRAIS: ESTUDOS DE CASO 
Material extraído de: JANUZZI, U. A.; CÂMARA, M. G. 
Um Estudo dos Modelos Atuais Predominantes 
da Redes de Firmas e suas Competências Centrais. UEL, 2010. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Apesar de a teoria econômica ter dado maior atenção ao fenômeno de 
redes de firmas somente a partir do final dos anos 1980, não se pode reconhecer 
a sua existência somente a partir desse período. A formação de redes de firmas é 
um fenômeno antigo que remonta ao início do século XX, como um mecanismo 
que permitiu viabilizar as economias de escala e de escopo1 da pequena 
produção artesanal. 
 Freeman (1991) consegue expressar uma definição clara e generalizada 
de rede de firmas: 
 “rede é um conjunto fechado de conexões seletivas e explícitas, com 
parceiros preferenciais num espaço de complementaridade de ativos e 
relacionamento de mercados da firma, tendo como maior objetivo à 
redução da incerteza. Incluem-se também nesta definição os 
relacionamentos informais ou de natureza tácita das redes”. 
(FREEMAN, 1991: pp. 449-514) 
Atualmente, com o advento de sucessivas inovações tecnológicas em 
todos os segmentos que envolvem uma organização, os modelos de rede de 
firmas se multiplicaram e também se inovaram. O objetivo da rede de firmas 
mudou em função do fato de que o mundo vive atualmente um novo paradigma 
econômico e tecnológico no qual a matéria-prima básica é a informação. A 
produção se organiza de forma mais flexível e globalizada, através de uma 
padronização das tecnologias e do consumo. 
A organização do presente estudo, caracterizado unicamente de caráter 
bibliográfico, enfoca inicialmente a definição, características, modelos e diferentes 
concepções de redes de firma. Na sequência, o estudo foca a evolução dois 
modelos específicos de rede. Em seguida o estudo faz uma abordagem sobre a 
influência da inovação tecnológica em ambientes de redes de firma e, se fixa na 
abordagem da inovação tecnológica em um modelo específico de rede. Busca-se, 
por fim, comprovar os objetivos propostos para este estudo através do relato de 
três casos atuais de redes de firma. 
 
1 A EVOLUÇÃO DE DOIS MODELOS DE REDE 
 
A primeira concepção de redes de firmas do início do século XX foi em 
plena hegemonia fordista, onde a forma de produzir era predominantemente 
 
1 De acordo com KUPFER & HASENCLEVER (2002), existe economia de escopo quando é mais barato produzir dois produtos 
juntamente (produção conjunta) do que produzi-los separadamente. Fator de importância particular para explicar economias de escopo é 
a presença de matérias-primas comuns na fabricação de dois ou mais produtos, assim como as complementaridades na sua produção. 
 
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marcada por características paradigmáticas, tais como: economia de escala, alta 
padronização e especialização nos processos, departamentalização e hierarquias 
bem definidas. Ao contrário desta rigidez no qual os contratos de produção são 
elementos fundamentais, o modelo de rede surge como uma proposta alternativa, 
baseando-se em um alto grau de informalidade no transito dos fluxos entre os 
pontos. Nos modelos originários predominantemente no Japão e na Itália, as 
ligações são determinadas muito mais pelas relações de parentesco e de 
confiança, nas quais o elemento cultural predomina sobre as relações contratuais 
formais. Devido à sua característica de distribuição de custos entre os seus 
pontos, o modelo de rede proporcionava na época uma alternativa vantajosa, com 
flexibilidade praticamente impossível no modelo fordista, conseguindo desta forma 
viabilizar a produção de baixa escala, de caráter artesanal e, ao mesmo tempo, 
economias de escopo, alcançando relativo sucesso frente ao modelo fordista. O 
modelo originário na Itália é identificado por vários autores como Distritos 
Industriais e segue as características dos clusters, já o modelo originário no Japão 
é baseado nas redes Keiretsu e se identifica com os modelos de subcontratação 
(FREEMAN, 1991: pp. 499-514). Este modelo caracteriza-se pela presença de 
relações de cooperação entre fornecedores, clientes e produtores, podendo 
envolver vários níveis. Incorpora, dentre outras tendências, o alargamento da 
duração dos acordos entre empresas, uma nova repartição de tarefas entre o 
contratante e as empresas subcontratadas, uma intensificação de cooperação 
técnica e do intercambio de informações entre os agentes e, por fim, uma redução 
dos números de subcontratados diretos em favor de praticas de cooperação mais 
interativa com os subcontratados principais. 
Ambos os modelos - o italiano e o japonês - tiveram suas origens em 
elementos culturais regionais e de parentescos. 
 
2 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E A FORMAÇÃO DE REDES 
 
 A constituição de arranjos cooperativos entre firmas, nasce da necessidade 
de fortalecimento de suas diversas competências, através da capacitação para 
enfrentar a crescente complexidade do ambiente econômico. Esta crescente 
busca do fortalecimento, tem acarretado em constantes inovações técnico-
produtiva através da crescente necessidade da interação entre todas as firmas 
participantes da rede. 
Se antes, no padrão fordista de produção, a cooperação que havia entre as 
firmas de uma rede estava mais vinculada a uma estratégia competitiva - visando 
economias de escala e de escopo, não implicando necessariamente inovação 
tecnológica - atualmente, essa cooperação tomou um sentido mais direcionado 
para a formação de uma rede de inovadores autônomos. Autônomos no sentido 
de que as firmas adquirem autonomia para a inovação a partir da rede - ou seja, 
cada firma consegue os mais diversos ativos necessários para o seu processo de 
inovação próprio e específico, a partir dos fluxos entre os pontos da rede. 
O principal objetivo das redes atuais é ampliar a integração e o 
relacionamento dinâmico entre seus diversos integrantes, numa perspectiva 
exclusiva de busca e aperfeiçoamento acelerado de tecnologias e de formas de 
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apropriação, através do compartilhamento de recursos e de conhecimentos 
detidos pelas firmas participantes da rede. Atualmente, as redes de firmas 
referem-se a configurações de diversas firmas que se articulam em busca de 
fluxos intra-rede, de ordem logística e primordialmente tecnológica. Esta busca 
por maiores eficiências organizacionais não implica necessariamente maior 
proximidade geográfica entre as firmas, uma vez que, as novas tecnologias de 
informação e comunicação (TIC) atuam no sentido de permitir presenças virtuais 
dos capitais em qualquer parte do globo. As firmas passam assim a definir 
estratégias competitivas de natureza global, e não mais estratégias isoladas para 
mercados nacionais. As redes passam a ser consideradas um elemento relevante 
para a aquisição, a exploração e o desenvolvimento de novas tecnologias. Sob 
este aspecto, as redes são mecanismos que facilitam a cumulatividade de 
conhecimentos e permitem um intenso aprendizado entre os agentes. 
Por mais que esses agentes estejam formando uma rede com uma 
perspectiva estratégica em busca de uma dinâmica inovativa maior, os interesses 
comuns não eliminam eventuais ações não-cooperativas por parte dos agentes. O 
contrato passa então a ser o elemento central que garante a existência da rede 
como um todo. Por se tratar de redes cujos fluxos implicam especificidades dos 
ativos, envolvendo alto valor agregado e riscos elevados, o contrato passou a ser 
um elemento fundamental para permitir o funcionamento da rede, mesmo que, 
antes dele, haja ampla relação de confiança mutua. 
 Nessa perspectiva dinâmica, a rede assume necessariamente uma 
dimensão global. É global porque as redes se formam num novo ambiente 
econômico mundial de liberalização e de desregulação geral dos mercados. Isto 
permite as estruturas oligopolistas adotarem estratégias e comportamentos 
globais. Essa dinamização e inserção global das redes de firmas decorrem do fato 
de que o mundo vive atualmenteum novo paradigma econômico e tecnológico. 
Trata-se de um agrupamento de inovações técnicas, organizacionais e 
administrativas inter-relacionadas que resultam numa nova gama de produtos e 
de sistemas, mas também e, sobretudo, na dinâmica da estrutura dos custos 
relativos de todos os insumos para a produção. Antes, a dinâmica econômica era 
dada por um paradigma assentado em insumos energéticos de baixo custo, em 
excesso de trabalho não-qualificado e em tecnologias eletromecânicas. Já neste 
novo paradigma, a dinâmica é dada predominantemente pela alta qualificação do 
trabalho e pelos insumos informacionais de baixo custo, derivados do avanço da 
tecnologia microeletrônica e das telecomunicações (CASTELLS, 1991, p.284). 
 
2.1 As competências Centrais 
 
Prahalad e Hamel (1990) destacam como fundamental nas organizações, a 
habilidade de identificar, cultivar e explorar as competências centrais que 
possibilitam o crescimento, fazendo com que tenham que, permanentemente, 
repensar o conceito corporativo em si. Eles reforçam que a tarefa crítica das 
firmas, deve ser de criar produtos que serão aqueles que oferecerão 
funcionalidade com altíssimo valor agregado para o cliente. Para tal, o 
pensamento com foco na inovação passa a ser uma arma essencial para a 
conquista desse novo cenário. Nesse sentido, devem ser gerados mecanismos 
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para possibilitar a revisão do desenvolvimento dos produtos e das competências 
centrais. 
A competitividade da organização, na visão de curto prazo, deriva da 
relação preço/performance dos atributos dos produtos, o que permite sustentação 
junto ao mercado ou clientela ativa. Em compensação, no longo prazo, a 
competitividade está associada à capacidade de se construir as competências 
centrais que possam gerar produtos a custos menores e mais rapidamente que os 
concorrentes, tornando esse um fator de diferenciação para garantir atuação no 
mercado. Sendo assim, as verdadeiras fontes da vantagem competitiva estão na 
habilidade da gerência em consolidar as tecnologias corporativas e habilidades 
operacionais em competências, que possam permitir autonomia a organizações 
isoladas, para se adaptarem, rapidamente, a cenários dinâmicos de 
oportunidades. 
Considerando todos estes aspectos, conclui-se que competências centrais 
significam o aprendizado coletivo da organização, principalmente, referente à 
coordenação de diversas habilidades da produção e à integração das várias 
correntes de tecnologia dominadas. Quando se define que as competências 
centrais envolvem a busca do equilíbrio entre as várias correntes de tecnologia, 
também se refere à organização do trabalho ou de sua gestão e à entrega de 
valor, de forma decisiva. 
O domínio de uma competência central permite o potencial acesso de 
mercados variados, sem necessariamente, envolver esforço volumoso de 
recursos em P&D ou fazer com que se conquiste a integração vertical. Outro fator 
de domínio de competência supõe um grau de dificuldade elevado o bastante 
para que a concorrência possa imitar. Os autores ainda destacam mais dois 
aspectos fundamentais ligados as competências centrais: 
- O primeiro está associado à ligação entre as competências centrais e os 
produtos finais, denominada produtos centrais. Para manter liderança nas áreas 
de competências centrais escolhidas, as organizações buscam maximizar a sua 
fatia de mercado com seus produtos centrais. Manter esse domínio com produtos 
centrais dá o poder à organização de moldar a evolução das características dos 
produtos. 
- O outro ponto esta ligado à pessoas-chave. A gerência é preparada para 
disputar recursos financeiros de seu grupo, porém, nunca disputa pessoas-chave. 
Para os autores, as pessoas-chave, as competências centrais, devem ser 
consideradas ativos corporativos a serem desdobrados ou alocados pela gestão 
corporativa. 
De acordo com Venkatesan (1992), as competências essenciais de uma 
organização, são difíceis de serem imitadas pela concorrência, porém elas devem 
ser inovadas e reinventadas constantemente. Existem circunstâncias em que é 
prudente abandoná-las. Mesmo que a nova tecnologia seja desenvolvida 
externamente, ela sempre pode ser aprendida. Embora muitas competências 
tradicionais possam desgastar-se ou tornar-se uma commodity, as organizações 
têm profunda relutância em abandonar o que era um subsistema essencial. 
A implicação mais direta desse novo paradigma tecnológico para a 
natureza das redes de firmas está na banalização das economias de escala e na 
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viabilização das economias de escopo. Em outros termos, a flexibilidade 
decorrente das novas tecnologias viabiliza a produção em escalas cada vez 
menores. Se anteriormente a rede se justificava pela divisão de custos e pela 
busca de flexibilidade da pequena produção de natureza artesanal, para fazer 
frente a produção em massa, a partir das novas tecnologias, essas condições se 
difundem para a economia como um todo, de tal forma que todos podem ter 
acesso a equipamentos sofisticados e flexíveis com preços decrescentes. 
Portanto, se no padrão fordista a flexibilidade e, conseqüentemente, as 
economias de escala e escopo eram viabilizadas pela conformação de redes, no 
novo paradigma essa flexibilidade passou a ser viabilizada pelas novas 
tecnologias para todos os níveis de produção. É importante destacar que nesta 
nova perspectiva de rede, todas as formas de classificação de tipos de rede não 
são mutuamente excludentes. Antes pelo contrário, as firmas que participam de 
acordos e contratos, podendo estar envolvidas em várias outras organizações de 
rede com diversas outras firmas. Além disso, as grandes firmas costumam, numa 
mesma categoria, ter vários tipos de acordos. 
 
3 O MODELO DE SUBCONTRATAÇÃO E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 
 
 Na sequência, Hammer (2002) e Dell (1999) citam três experiências 
recentes de formação de redes de subcontratação, que servem como modelos 
das práticas atuais. Nestes exemplos as redes se baseiam, principalmente no 
compartilhamento de informações e operações entre as organizações, no sentido 
de facilitar a cadeia de suprimentos em busca de uma operação enxuta e de baixo 
custo. 
 De acordo com Hammer, após travar várias guerras de produtividade, ao 
entrar na década de 1990, a maior parte das empresas norte americanas 
pareciam estar muito satisfeitas com o enxugamento de suas operações. Com as 
inovadoras ferramentas e práticas dos Sistemas de Gestão da Qualidade 
difundidas pelas empresas japonesas, os processos foram reformulados, 
reduziram-se os custos indiretos, eliminaram-se atividades supérfluas e houve 
incremento na qualidade dos produtos e serviços, pondo fim à erros e 
informações confusas. Embora seja verdade que as empresas fizeram um ótimo 
trabalho dinamizando seus processos internos, também é verdade que os 
processos que partilham - e que demandam interações com outras empresas – 
continuavam, em grande parte, em estado caótico. Especificamente os processos 
de gestão da cadeia de suprimentos das indústrias, conhecido como procurement. 
Este processo envolve, desde o processo de execução de pedidos de insumos da 
linha de produção, passando pelos processos de cotação, compras, toda a 
logísticas de envio e recebimento dos pedidos, até a sua distribuição interna. A 
falta de coordenação entre os vários processos comuns de uma empresa acaba 
duplicando um número enorme de atividades. No momento em que todas essas 
atividades e dados passam de uma empresa para outra, é comum a ocorrência de 
erros, inconsistências e confusões, o que só aumenta o volume de trabalho 
perdido. Além disso, são inúmeros os funcionários incumbidos de lidar com essa 
massa incômoda de interações entre as empresas. Todas essas deficiências 
acarretam em elevados custos, prejudicando os resultados das empresas. 
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Estas mesmas empresas, consideradas eficientes na época, descobriram 
que toda esta conquista intrafirma era só o começo de novos desafios e a 
dinamização dos processos compartilhadoscom outras firmas era o próximo 
grande passo para a redução de custos. 
De acordo com Hammer (2002), 
“É nesse campo que se darão as guerras de produtividade do século 
XXI. Serão vitoriosas as empresas que derem um novo enfoque aos 
negócios, trabalhando em íntima associação com seus parceiros na 
execução de projetos e na administração de processos que se 
expandirão para todo o tecido corporativo. Serão essas as 
organizações que darão o salto da eficiência para a supereficiência”. 
(HAMMER, 2002: p.48) 
 
3.1 Os Casos GEON, HP e DELL 
Hammer cita dois exemplos de sucesso na integração dos processos de 
procurement com os seus parceiros, formando uma rede supereficiente utilizando 
o que havia de mais inovador na tecnologia da informação, criando uma nova 
ferramenta que traria enormes vantagens competitivas para estas empresas, o e-
procurement. 
 O caso GEON: Para se ter uma idéia mais clara do custo assombroso 
resultante da falta de coordenação nos processos comuns a várias empresas - e 
como vale a pena integrá-los - basta observar o que fez a Geon, empresa química 
de Ohio (USA), maior fabricante mundial de PVC. 
Ao longo da maior parte dos anos 90, a Geon caracterizou-se pela 
verticalização de suas atividades. À exemplo do que fizeram muitas empresas em 
meados dos anos 90, a Geon procurou concentrar suas energias na derrubada 
das muralhas que separavam suas diversas unidades internas com o propósito de 
reduzir custos. Ao permitir que as informações e transações fluíssem com mais 
facilidade entre os diferentes setores da organização, o percentual de pedidos 
atendidos com pontualidade cresceu significativamente, os níveis de estoque 
caíram bruscamente e, consequentemente, a lucratividade disparou. 
Foi então que, em 1999, a empresa deu os primeiros passos rumo a uma 
mudança estratégica fundamental. A empresa decidiu se concentrar totalmente 
em suas competências centrais, para isso ela iniciou um caminho oposto ao da 
verticalização, que vinha praticando até então, repassando suas operações de 
menor escala para firmas menores, transformando-as em importantes 
fornecedores de matérias primas para a produção dos produtos que ela 
considerava produtos centrais (core products). 
Embora as diretrizes adotadas pela Geon fossem estrategicamente 
sadias, no início foram um desastre no plano operacional. Na verdade, ela ergueu 
uma muralha enorme entre as firmas no lugar onde havia demolido outra bem 
menor. O trabalho perdeu coordenação e as informações não eram mais 
compartilhadas, assinalando com isso à volta de atividades duplicadas, custos 
indiretos e contratação de pessoal para dar conta das interfaces entre as duas 
empresas. Do lado da produção, à medida que a Geon e seus fornecedores 
sabiam cada vez menos o que se passava em seus respectivos controles de 
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estoque, os processos de fabricação tornaram-se mais irregulares, gerando mais 
atrasos, além de alterações não programadas. Em resumo, a Geon não somente 
perdeu os benefícios que havia ganhado anteriormente ao integrar os processos 
de negócios como também - sob vários aspectos - sua situação ficou ainda pior 
do que antes da derrubada das muralhas internas da empresa. 
A rápida degradação do desempenho chamou a atenção da gerência 
para o alto custo dos processos entre firmas sem a necessária coordenação. Em 
vez de ignorar a ineficiência ou de considerá-la simplesmente uma conseqüência 
inevitável do trabalho em rede com as outras firmas, a Geon resolveu agir 
juntamente com elas. Utilizando o que havia de mais inovador em TI, a Geon 
procurou interligar os processos e as operações computadorizadas responsáveis 
pelo andamento dos trabalhos. Todos os pontos da rede vincularam de modo 
muito coeso seu processo de previsões. Agora, no momento em que a Geon 
utiliza informações colhidas com seus clientes para prognosticar as possíveis 
demandas de produtos, essa previsão é transmitida via internet para os 
respectivos fornecedores da rede que, por sua vez, as incorpora às próprias 
previsões de demanda de insumos. Os processos de execução de pedidos e de 
expedição agora também caminham lado a lado. Vinte e quatro horas depois de 
receber uma ordem de compra de um cliente, a Geon executa o pedido 
especificando os materiais que precisará adquirir dos fornecedores da rede, 
automaticamente, despacha uma ordem que chega sem intermediações ao 
sistema e ao setor de execução de pedidos da empresa. Além disso, outras 
confirmações e conhecimentos, notificações antecipadas de embarque e faturas 
seguem diretamente dos fornecedores da rede, de volta para a Geon. As funções 
e o comportamento dos funcionários envolvidos nos processos mudaram 
radicalmente depois disso. O pessoal da Geon não precisa mais perder tempo 
tentando adivinhar o que se passa nos processos das outras firmas da rede e 
vice-versa. Em vez disso, eles podem se concentrar na solução de problemas de 
um modo que traga benefícios para toda a rede. 
A Geon deu recentemente mais um passo à frente ao integrar seus 
processos aos de seus clientes. Foram instalados sensores em alguns dos 
depósitos de seus principais compradores de modo que a empresa sempre sabe 
quanto de composto o cliente tem em estoque. No momento em que os estoques 
caem a um nível predeterminado, a Geon envia automaticamente a quantidade 
necessária para a reposição, eliminando assim várias das atividades típicas desse 
processo, como a verificação de estoques e a expedição de ordens de compras. 
Graças aos esforços da Geon, os processos envolvendo três níveis de 
negócios (clientes, a Geon e fornecedores) foram integrados. Hoje, todos eles são 
geridos como se fosse um só, sem nenhum tipo de reserva em relação à empresa 
a que pertencem e com muito menos atrito, custos indiretos e erros. A Geon 
concentrou seus esforços naquilo que ela considerou sua core competence 
trazendo vantagens competitivas para seus produtos e operações em relação aos 
clientes, já que existe uma commoditização de seus produtos centrais. 
 O caso HP: A Hewlett Packard, empresa global de alta tecnologia, deu um 
passo ainda mais ousado no trabalho de reestruturação dos processos entre 
firmas de modo que vem transformando a economia de sua cadeia de 
fornecedores de matéria-prima. À exemplo da maioria dos fabricantes de 
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computador, a HP vem terceirizando grande parte do processo de produção. 
Tomando como exemplo o segmento de monitores, a HP transferiu a fabricação 
dos invólucros, para firmas subcontratadas. Estas firmas compram o invólucro 
para monitor de um fornecedor de moldagem, que, por sua vez, adquire seu 
material de uma empresa especializada em compostos de plástico. Essa 
empresa, por seu turno, compra material de um fabricante de resinas. Essa 
cadeia de suprimentos é muito fácil de descrever, mas até recentemente era 
quase impossível de administrar. Em primeiro lugar, porque os fornecedores na 
extremidade oposta da cadeia não tinham ideia de quantos monitores a empresa 
realmente precisava. Em geral, nem sequer sabiam quem era a destinatária final 
de seu produto. Consequentemente, aconteciam muitos casos de falta de alguns 
produtos ao mesmo tempo em que sobravam outros produtos em alguns pontos 
da rede. Estas situações obrigavam o consumidor a buscar alternativas fora da 
rede ocasionando disputas entre fornecedores e a inevitável perda de receita para 
todos os membros da cadeia de suprimentos. 
A disparidade de escala dos participantes dessa cadeia é outro fator 
complicador na rede. A HP e seus fornecedores de primeiro nível são empresas 
gigantescas. A medida que os níveis vão descendo o porte das firmas 
participantes vão diminuindo ao mesmo tempo em que a quantidade de firmas vai 
aumentando. Portanto, o potencial de compras da HP dissipava-se a cada etapa 
da rede que a separava de seu fornecedor final, impossibilitando a HP rastrear 
sua qualidade e seu desempenho, bem como preços e prazos. 
Muita gente espalhada pelas diferentes empresas, utilizando-sede vasta 
rede de sistemas de informação sem vínculos uns com os outros, tinha de 
administrar essa massa incômoda de processos a um custo elevado. Em 1999, 
ciente do problema, a HP resolveu integrar a rede de suprimentos e coordenar a 
unificação do processo. A empresa assumiu a responsabilidade de fazer com que 
todas as partes trabalhassem juntas, compartilhando informações e operando de 
tal forma que garantissem os mais baixos custos e os mais altos níveis de 
disponibilidade e qualidade por toda a cadeia de suprimentos. O núcleo do novo 
processo consiste num sistema informatizado montado pela HP para 
compartilhamento de informações entre todos os participantes. A equipe do e-
procurement da HP gerencia todo o processo e monitora a performance dos 
fornecedores mantendo a oferta e a procura em equilíbrio. Os compradores da 
empresa, que antigamente se preocupavam estritamente com prazos e 
condições, viram suas funções ampliadas consideravelmente. O processo 
integrado aumentou de forma surpreendente a cadeia de suprimentos. Hoje, 
qualquer modificação nos pedidos da HP é instantaneamente transmitida à 
cadeia, permitindo que todos reajam prontamente. Uma vez que é responsável 
pela coordenação de todo o processo, a HP pode também encomendar toda a 
resina de que necessita diretamente do fornecedor. O fabricante de resina se 
beneficia com esse novo relacionamento, já que tem a segurança e a facilidade 
de se relacionar com um grande cliente em vez de vários de pequeno porte. 
A dinamização do processo de suprimentos tem ajudado a todos os 
integrantes da rede, mas talvez a HP seja a maior beneficiada com quedas 
substanciais nos custos em todo o processo, além de ter registrado um 
incremento das vendas nas áreas nas quais implementou esse novo processo 
integrado. 
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 O Caso DELL: A Dell Computer Corporation é atualmente a maior 
fabricante de computadores pessoais do mundo. Michael Dell – fundador e maior 
acionista da empresa - resume o sucesso da empresa em três regras: 
“vender diretamente (através de vários canais), produzir à medida do 
cliente, eliminar os estoques e os intermediários. Nós lidamos 
diretamente com os clientes e os fornecedores”. (DELL et al., 1999: 
p.19) 
 No início dos negócios, Dell et al (1999) conta que tiveram alguns 
problemas que afetaram a qualidade dos produtos, alguns produtos 
apresentavam problemas de compatibilidade com o padrão IBM que já dominava 
o mercado. Os seus parceiros, fornecedores dos componentes nem sempre 
respeitavam os padrões estabelecidos de qualidade. Nesta época eles decidiram, 
passar a desenhar os produtos, bem como desenvolver os próprios modelos, 
adicionando-lhes os componentes de melhor qualidade e desempenho. De acordo 
com Dell (1999), o computador PC vai se commoditizar com o tempo, entretanto, 
o mais importante é que a empresa Dell é uma organização virtual fortemente 
integrada, cujo objetivo é criar uma relação em rede de firmas interdependentes 
com elos de ligação, cujos fluxos são compostos de informações e de 
mercadorias. Baseado nestas premissas, a empresa Dell adota o modelo direto 
tanto do lado das vendas como do lado da produção e passa a formar parcerias 
duradouras com os fornecedores que apresentavam melhores resultados de 
qualidade e escalas de produção e escopo. A base desta parceria é manter 
apenas as atividades consideradas core competencies dentro da empresa e 
apenas terceirizar as demais aos seus parceiros da rede. Com esta nova 
estratégia, a empresa adotou o conhecido método just-in-time idealizado 
inicialmente pela Toyota. Trata-se de um sistema em que a produção é 
desencadeada do final para o inicio. A linha de montagem somente trabalha de 
acordo com o pedido recebido na expedição do produto final. Ao receber o 
pedido, a expedição o repassa a etapa imediatamente anterior que faz a mesma 
coisa com as suas etapas anteriores. Desse modo, o fornecedor deve produzir de 
acordo com os pedidos da linha de montagem e entregar as peças diretamente na 
etapa em que ela é utilizada. Organizar a linha de montagem nos termos do just-
in-time implica elevada integração e coordenação entre a Empresa e os seus 
fornecedores. 
“Como construímos computadores consoante às necessidades 
específicas dos clientes, não temos estoques elevados. E como os 
nossos fornecedores entregam os componentes à medida que 
necessitamos deles, minimizamos os desperdícios. Deste modo, as 
reduções nos custos podem ser transmitidas rapidamente para os 
consumidores”. (DELL et al., 1999: p.32) 
A empresa Dell quebrou um paradigma de custo devido a modularização 
da estrutura do produto, que facilitava o aspecto, tanto da montagem como da 
personalização. Neste modelo de integração da empresa Dell, os fabricantes de 
componentes e módulos que formam a rede com elos supercompetentes, saem 
ganhando a partir do momento que fornecem para uma empresa que vende muito 
para o mercado. Ganham em segurança, volume de negócios, demanda estável, 
menores custos de estoque e maior giro. Este tipo de parceria propicia ao 
fornecedor uma alavancagem no seu crescimento pelo volume de produção 
passando ele a canalizar seus investimentos e estratégias focados na sua 
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competência central, o planejamento e a escala de produção, proporcionando 
ganhos crescentes. O elo de integração entre as firmas que formam esta rede se 
estende a tal ponto que, a entrega de itens como teclado, mouse, monitor é feita 
direta no operador logístico, que encontram o console vindo da empresa Dell e se 
juntam (são cross docados) para seguir seu destino. 
As competências centrais da empresa Dell estão concentradas mais nas 
funções de serviços do que industrial, seu foco está nos serviços de montagem, 
logística, marketing, atualização de tecnologia e assistência técnica visando 
altíssimo valor agregado ao cliente. As outras empresas concorrentes sempre 
tiveram dificuldades em seguir este caminho, pois já dispunham de grande 
estrutura verticalizada baseada no modelo fordista - produção de alta escala com 
foco no produto e não na demanda - e adotam o sistema empurrado de produção. 
Todas estas práticas não se encaixam em uma estratégia de venda direta ao 
cliente, muito menos de forma personalizada. As empresas concorrentes não 
conseguiam se desvencilhar destas amarras. 
 De acordo com Venkatraman (1994), a empresa Dell ilustra uma forma 
mais rica de raciocinar sobre o projeto da cadeia de fornecimento, não como 
uma coleção estática de fornecedores, mas como a competência mais 
importante da empresa. Boa parte da literatura sobre estratégia empresarial se 
concentrou na empresa isolada, como a unidade de análise adequada. Segundo 
essa linha de raciocínio, a cadeia de fornecimento é considerada como um dado, 
e o desafio se caracteriza sobretudo pela gerência da cadeia: a gestão da rede 
relevante de firmas e ativos para oferecer valor aos clientes finais. 
 
CONCLUSÃO 
 
 Os dois modelos de rede, objetos de maior aprofundamento neste artigo - o 
originário da Itália (Distritos Industriais) e o do Japão (Redes de Subcontratação) - 
mostram características básicas nas suas formações que, apesar de distintas, 
compreendem as características da maior parte das redes que se encontram 
atualmente no mercado. 
 Os Distritos Industriais, devido as suas características, mostram-se mais 
vulneráveis às mudanças externas e, por isso, buscam suas sobrevivências em 
um mercado dominado por grandes empresas que competem por preço. Desta 
forma, as Competências Centrais deste modelo estão voltadas para a produção 
em larga escala. Estas firmas formam redes, geralmente, em iguais condições, 
segmentos e tamanhos, tendo como objetivo primário, ganhar poder de barganha, 
tanto na negociação com fornecedores, como na negociação com os clientes. 
Ganham forma e volume para se igualarem com os grandes concorrentes. Pode-
se citar como exemplo na região de Londrina-Pr, a Rede ALES (Associação 
Londrinense de Supermercadistas), a rede de farmáciasDrogamais e 
cooperativas de produtores de laticínios. 
 Nos modelos de Subcontratação, as firmas lideres buscam, sobretudo, a 
perpetuação ou melhoria de seus posicionamentos, em um ambiente que se 
mostra cada vez mais globalizado, competitivo e, consequentemente, volátil. 
Dentro deste contexto, estas firmas são forçadas a adotar uma postura agressiva 
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na busca incansável por constantes transformações e inovações tecnológicas, já 
que, em um (cada vez mais) curto período de tempo estas inovações tecnológicas 
tornam-se commoditizadas e disponíveis para todos, a preços acessíveis. Desta 
forma, as Competências Centrais destas firmas lideres de Redes de 
Subcontratação estão voltadas para os setores de P&D (pesquisa e 
desenvolvimento), de vendas e de marketing. 
 Por outro lado, os parceiros menores das Redes de Subcontratação, focam 
o ganho de escala na produção. Para isso eles buscam modelos enxutos de 
gestão nos processos e no produto, no sentido de maximizar os lucros com a 
diminuição dos custos operacionais. Estes valores transformam-se em suas 
Competências Centrais, já que os setores de venda e P&D estão, em parte, 
resolvidos nas mãos de seu principal parceiro na rede. 
 Considerando os estudos desenvolvidos neste artigo, chega-se a 
conclusão que, além das Competências Centrais que cada firma desenvolve 
individualmente, de acordo com suas respectivas posições na rede, todas as 
firmas da rede, também desenvolvem em conjunto, Competências Centrais 
únicas que são essenciais para o sucesso e a própria sobrevivência da Rede. 
Dell expressa de forma contundente e conclusiva para este artigo, o elo 
poderoso que existe entre a rede de firmas e suas Competências Centrais no 
mundo globalizado e altamente competitivo de hoje. 
 De acordo com Dell et al., 
“a empresa é a sua cadeia de capacidades em constante evolução, 
ou seja, as suas próprias capacidades, mais as capacidades de todos 
que com ela negociam. Nenhuma capacidade dura para sempre. 
Nenhuma capacidade existe por si mesma, isolada das demais. O 
velho aforismo de que uma cadeia ou corrente é apenas tão forte 
quanto o seu elo mais fraco é tão verdadeiro nos negócios quanto nos 
sistemas mecânicos”. (DELL et al., 1999: p. 123) 
 Por fim, a verdadeira Competência Central das firmas que formam uma 
rede, se concentra justamente na habilidade de planejar e gerenciar o fluxo de 
relacionamentos, informações e processos da sua própria rede, de modo a 
atingir os objetivos estabelecidos num mercado onde as forças competitivas 
estão em constante transformação. A visualização da firma de forma 
fragmentada, elemento por elemento, proporciona apenas uma percepção 
limitada e geralmente distorcida dela como um todo. A observação da firma no 
contexto da sua rede e dos seus detentores de interesses oferece uma visão 
muito mais completa, uma imagem holística das atividades. 
 
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