Seleção-treinamento-e-dinâmica-de-grupo

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 3 
2 SELEÇÃO ............................................................................................ 4 
2.1 Influências no Processo de Seleção ............................................. 5 
2.2 Critérios de Seleção ...................................................................... 8 
2.3 A "Auto-Eficácia" Faz Parte da Personalidade ............................ 13 
2.4 Seleção de pessoal ..................................................................... 14 
3 TREINAMENTO ................................................................................. 17 
3.1 Métodos de treinamento de pessoas .......................................... 17 
3.2 Aplicabilidade dos métodos de treinamento de pessoas ............ 21 
3.3 Método prático, on the job ou atividades rotineiras da função .... 22 
3.4 Método conceitual ....................................................................... 23 
3.5 Método de simulação .................................................................. 23 
3.6 Método comportamental (coaching e mentoring) ........................ 24 
3.7 E-learning como método de treinamento .................................... 26 
3.8 A importância do desenvolvimento na gestão de pessoas ......... 27 
4 DINÂMICA DE GRUPOS ................................................................... 30 
4.1 Os principais influenciadores ...................................................... 30 
4.2 Grupos sociais ............................................................................ 35 
5 DINÂMICA DE GRUPO NAS EMPRESAS ........................................ 37 
5.1 Tipos de dinâmica de grupo ........................................................ 39 
5.2 Condução da dinâmica de grupo ................................................ 40 
6 REFERÊNCIAS ................................................................................. 41 
 
 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Prezado aluno! 
 
 O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é 
semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase 
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor 
e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. 
O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos 
ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, 
as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
 A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 SELEÇÃO 
 
Seleção é o processo por meio do qual a organização escolhe, com base 
em uma relação de candidatos, aquele ou aqueles que atendem melhor aos critérios 
de seleção para preencher as posições disponíveis, levando em conta as condições 
ambientais do momento. Embora essa definição ressalte a eficácia da seleção, a 
escolha dos profissionais a serem contratados também deve ser feita de modo 
adequado e dentro dos limites estabelecidos pela legislação de promoção de 
oportunidades iguais de emprego. Portanto, existem várias metas associadas ao 
processo de seleção organizacional (IVANCEVICH, 2011). 
 
 
https://www.profissionaldoaco.com.br/materia/selecao-e-treinamento 
No aspecto geral, todo programa de seleção tenta identificar os candidatos 
com as melhores chances de atender ou superar os padrões de desempenho da 
organização. Nesse caso, no entanto, desempenho não se refere simplesmente à 
quantificação dos resultados. Desempenho também se refere a outros objetivos, 
como qualidade do resultado, índice de absenteísmo e de furtos, grau de satisfação 
e desenvolvimento profissional do funcionário. Além da elaboração de um sistema 
 
5 
 
de seleção eficaz, a meta nem sempre consiste na identificação dos candidatos 
mais providos de alguma qualidade específica. Ao contrário, a seleção deve buscar 
a combinação ideal entre o cargo e o grau de alguma qualidade específica que o 
candidato necessite possuir. Por exemplo, dependendo do cargo, nem sempre o 
nível intelectual é o mais importante. Ou, outras vezes, um candidato extremamente 
sociável nem sempre é a melhor opção se a posição não demandar esse tipo de 
qualidade. Muitas vezes, a situação resulta na seleção de um candidato 
superqualificado. Portanto, em diversas ocasiões, o sistema de seleção não atende 
efetivamente a todos os objetivos possíveis. Assim, uma das primeiras tarefas 
envolvidas no desenvolvimento e na implementação de um processo eficaz de 
seleção é a identificação de qual objetivo organizacional é mais importante em 
determinadas circunstâncias (IVANCEVICH, 2011). 
 
 
2.1 Influências no Processo de Seleção 
Assim que Clark Kirby der início à contratação de 596 funcionários, seguirá 
um processo de seleção influenciado por inúmeros fatores. Os primeiros fatores 
discutidos neste capítulo serão os ambientes interno e externo (IVANCEVICH, 
2011). 
 
Influências Ambientais na Seleção 
 
Ambiente Interno 
 
São inúmeras as características organizacionais que influenciam o 
resultado e o tipo de processo de seleção adotados para contratar os funcionários 
necessários. Tamanho, complexidade e volatilidade tecnológica são algumas delas. 
Em virtude dos altos custos de desenvolvimento e implementação dos esforços de 
seleção em grande escala, os sistemas complexos de seleção são observados com 
 
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mais frequência em organizações de grande porte, dotadas dos recursos 
financeiros necessários para custeá-los. Contudo, o tamanho da organização não é 
o único fator determinante da abordagem de seleção. Para a organização ter retorno 
dos custos do desenvolvimento de um sistema caro de seleção, é necessário ter um 
número suficiente de posições a serem preenchidas. Em organizações de estrutura 
complexa, com muitos cargos disponíveis, mas com poucos funcionários para essas 
posições, o retorno sobre o investimento no sistema de seleção pode ser demorado 
demais, não compensando o gasto inicial (IVANCEVICH, 2011). 
Outra característica organizacional importante na determinação do tipo de 
sistema de seleção a ser desenvolvido é a atitude em relação à contratação interna. 
Muitas organizações adotam programas sofisticados de divulgação de vagas , para 
preenchêlas ao máximo com seleção interna. Outras organizações recorrem mais 
rapidamente às fontes externas para contratar novos funcionários. Alguns 
processos de seleção dessas duas abordagens de preenchimento de vagas têm 
pontos em comum, mas cada um enfatiza, em certo grau, determinadas técnicas e 
critérios diferentes (IVANCEVICH, 2011). 
 
Ambiente Externo 
 
O ambiente externo é igualmente um fator determinante do tipo de sistema 
de seleção adotado pela organização. A maioria das organizações está sujeita não 
apenas às normas e à legislação trabalhista federal, mas taambém a algumas 
normas estaduais específicas que estabelecem o que é ou não permitido no sistema 
de seleção da organização. Alguns estados norte-americanos, por exemplo, 
impõem restrições mais rígidas do que outros em relação à possibilidade de a 
organização adotar testes de verificação de uso de drogas. Do mesmo modo, 
inúmeros estados oferecem mais proteção a ex-empregadores, a fim de que não 
sejam processados por ex-funcionários no caso de informações divulgadas durante 
a verificaçãodas referências. Qualquer uma ou todas essas questões de legislação 
estadual específica influenciam no sistema de seleção efetivamente adotado. No 
Brasil, a empresa não pode exigir determinados exames para detectar uso eventual 
 
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de drogas, sob pena de a conduta ser considerada discriminatória (IVANCEVICH, 
2011). 
Algumas influências ambientais significativas na seleção são o tamanho, a 
composição e a disponibilidade do mercado de trabalho local. Este, por sua vez, é 
afetado pelas pressões econômicas, sociais e políticas sobre determinada 
comunidade. De modo geral, quando o índice de desemprego é baixo, a 
organização tem dificuldades para identificar, atrair e contratar a quantidade 
necessária de funcionários. Por outro lado, quando há oferta excessiva de 
candidatos qualificados, as estratégias de seleção podem ser bem diferentes 
(IVANCEVICH, 2011). 
Profissionais que trabalham com gestão de recursos humanos avaliam os 
efeitos do mercado de trabalho nas decisões de seleção usando um índice de 
seleção: 
 
 Índice de seleção = 
 
 número de candidatos contratados 
________________________________________ 
 número total de candidatos 
 
 
Tomando por base o problema de Clark Kirby na Gunther, os índices de 
seleção são estes: gestores 38/68, ou na proporção aproximada de 1:2; 
profissionais especializados/técnicos 10/10, ou 1:1; funcionários administrativos 
44/78, ou em torno de 1:2; trabalhadores qualificados 104/110, ou em torno de 1:1; 
trabalhadores semiqualificados, 400/720, ou quase 1:2. Quando a proporção chega 
próxima a 1:1, entende-se que houve um alto índice de seleção. Nessas 
circunstâncias, o processo de seleção é rápido e simples, embora nem sempre 
eficaz. Quanto maior o número de candidatos em relação ao de contratados, mais 
baixo é o índice de seleção. Com um índice de seleção mais baixo, por exemplo, de 
1:2, o processo fica mais detalhado. Quando for 1:2 também significa que a 
organização pode ser mais seletiva na escolha do candidato. Nessa circunstância, 
 
8 
 
portanto, a organização tem mais chances de contratar funcionários com mais 
possibilidades de sucesso. Contudo, com um índice de 1:2, a organização terá, 
proporcionalmente, de investir mais tempo e dinheiro para decidir quem contratar 
(IVANCEVICH, 2011). 
2.2 Critérios de Seleção 
Na base de qualquer sistema eficaz de seleção deve estar a noção exata 
das características essenciais para um alto desempenho. Nesse momento, fica mais 
evidente o papel crítico da análise de cargos, uma vez que durante o processo de 
análise são identificadas as características que nessa fase devem ser expostas com 
precisão na especificação do cargo. Assim, do ponto de vista do desempenho, a 
meta de qualquer sistema de seleção deve ser determinar com precisão os 
candidatos dotados de conhecimento (C), habilidades (H) e atitudes (A) bem como 
de outras características exigidas ao cargo (CHA – do inglês, KSAO). Além disso, o 
sistema de seleção deve permitir a distinção entre as características necessárias no 
momento da contratação, aquelas sistematicamente adquiridas durante treinamento 
e outras desenvolvidas rotineiramente depois que o contratado passar a exercer o 
cargo. Na realidade, são necessários diferentes critérios de seleção para quantificar 
essas características (CHA) qualitativamente diferentes (IVANCEVICH, 2011). 
 
Categorias de Critérios 
 
Com essas diferenças potenciais em mente, os critérios normalmente 
usados pelas organizações para tomar decisões em seleção podem ser divididos 
em algumas categorias gerais: educação, experiência, características físicas e 
outras características pessoais (IVANCEVICH, 2011). 
 
Educação Formal 
 
 
 
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https://www.cqcs.com.br 
Um empregador que tem vários candidatos como base de seleção deseja 
encontrar aquele com habilidades e atitudes certas para ter sucesso. O indivíduo é 
dotado de inúmeras características cognitivas, motoras, físicas e interpessoais 
decorrentes de predisposições genéticas e adquiridas no ambiente familiar, na 
escola, no trabalho e assim por diante. Uma das opções mais econômicas para 
avaliar muitas dessas habilidades é a verificação da educação formal como medida 
simbólica ou sintética desses atributos. Por exemplo, embora infelizmente nem 
sempre seja verdade, normalmente é seguro presumir que qualquer candidato que 
tenha concluído com êxito o ensino médio ou equivalente tenha capacidades 
básicas de leitura, redação, matemática e habilidades interpessoais. Para alguns 
cargos, o empregador pode exigir educação (principalmente de nível superior) 
especializada em determinada área, por exemplo, contabilidade ou administração. 
Pode também dar preferência à graduação em certas instituições, à média das 
notas acima de determinado patamar e ao desempenho destacado em certas 
matérias (IVANCEVICH, 2011). 
Para que esses padrões de educação formal sejam considerados legais, 
devem estar vinculados ao nível exigido para o desempenho do cargo. A 
 
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organização deve tomar cuidado para não estabelecer padrões acima dos 
efetivamente necessários para o exercício do cargo (IVANCEVICH, 2011). 
 
Experiência e Desempenho Passado 
 
Outros critérios valiosos na seleção de funcionários são a experiência e o 
desempenho passado. Muitos especialistas em seleção acreditam que o 
desempenho passado em cargo semelhante é um dos melhores indicadores do 
desempenho futuro. Além disso, muitas vezes a experiência é um bom indicador da 
habilidade e das atitudes relacionadas ao trabalho. Acredita-se que o candidato que 
já atuou na função e está se procurando um cargo semelhante deve gostar do 
trabalho e ser capaz de executá-lo de maneira adequada. As pesquisas confirmam 
essa suposição. São vários os estudos que confirmam a existência de uma relação 
entre a experiência e o desempenho profissional.3 Mas a organização deve contar 
com uma base racional para definir o significado de “experiência relevante”. Nem 
todas as experiências anteriores são igualmente bons indicadores do desempenho 
futuro em determinado cargo. Por exemplo, será que dois candidatos a uma vaga 
de auditoria interna devem ser avaliados do mesmo modo em termos de experiência 
profissional, se ambos tiverem cinco anos de experiência em contabilidade, mas um 
como auditor de uma organização privada e outro como especialista tributário da 
Receita Federal? (IVANCEVICH, 2011). 
 
Características Físicas 
 
No passado, muitos empregadores, consciente ou inconscientemente, 
adotavam características físicas (inclusive a aparência) como critério de seleção. 
Estudos comprovam que muitos contratavam mais e remuneravam melhor homens 
mais altos com base na beleza (ou de acordo com sua própria definição de beleza) 
e companhias aéreas contratavam comissários de bordo bem como empresas 
contratavam recepcionistas. Muitas vezes, essas práticas discriminavam grupos 
étnicos, mulheres e pessoas portadoras de necessidades especiais. Por isso, hoje 
 
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tais práticas são proibidas, a menos que a característica física esteja direta e 
comprovadamente vinculada à eficácia no trabalho. Por exemplo, a acuidade visual 
pode ser uma característica física usada como base para contratar pilotos de avião. 
No entanto, não pode ser usada legalmente como base para contratar qualquer 
outro funcionário da empresa aérea, como um agente que faça reserva de 
passagens por telefone (IVANCEVICH, 2011). 
Da mesma maneira, os candidatos não podem ser avaliados e eliminados 
por características como altura, peso e assim por diante. Tais características podem 
ser usadas como critério de seleção somente quando o cargo envolver tarefas que 
necessariamente as exijam (IVANCEVICH, 2011). 
 
Características Pessoais e Tipos de Personalidade 
 
A última categoria de critérios de seleção é bem abrangente e inclui 
características pessoais e tipos de personalidade.As características pessoais 
englobam estado civil, sexo, idade e assim por diante. Alguns empregadores, por 
exemplo, preferem funcionários com casamentos “estáveis” em lugar de solteiros, 
pressupondo menores índices de rotatividade entre os casados. Por outro lado, 
outros empregadores preferem os solteiros para algumas funções porque esse tipo 
de funcionário tende a aceitar melhor uma transferência ou desenvolver um longo 
projeto em outro país (IVANCEVICH, 2011). 
 Algumas vezes, a idade também é usada como critério. Se, por um lado, é 
proibido discriminar pessoas com mais de 40 anos, por outro, é importante também 
observar a norma constitucional que proíbe qualquer trabalho para menores de 16, 
salvo na condição de aprendiz, a partir de 14 anos. As restrições de idade mínima 
e máxima para o emprego podem ser usadas somente se elas estiverem claramente 
ligadas ao trabalho. Portanto, a idade pode ser usada como critério de seleção 
apenas depois de avaliada e estudada criteriosamente. Essa questão por certo 
chamará mais atenção nos Estados Unidos depois de 2010, quando a idade média 
da população norte-americana será de 40,6 anos e estarão legalmente protegidos 
pela Lei contra a Discriminação Etária no Emprego (ADEA) (IVANCEVICH, 2011). 
 
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As qualidades e aptidões específicas também fazem parte dessa categoria 
de critérios. Embora a educação e a experiência passada sejam muitas vezes 
usadas como medida para mensurar capacidade, muitas organizações também 
tentam avaliar se o candidato possui certas aptidões. Por exemplo, um candidato 
aprovado para um programa de treinamento de pilotos militares não necessita 
efetivamente de experiência de vôo. Ao contrário, o militar adota como um dos 
critérios de seleção a aptidão espacial (tipo de raciocínio ligado a dimensionamento 
de espaços) (IVANCEVICH, 2011). 
 
http://horizontes.sbc.org.br 
Muitos empregadores ainda preferem contratar pessoas com certos 
tipos de personalidade. Algumas funções, por exemplo, a de salva-vidas, não 
exigem essencialmente nenhuma avaliação da personalidade do candidato. Já em 
outros casos, a questão da personalidade – por exemplo, a extroversão – pode ser 
importante para vendedores, assistentes sociais e outros profissionais que 
trabalham muito com o público (IVANCEVICH, 2011). 
 Embora antes rejeitadas, devido às previsões consideradas de pouca 
validade, as recentes descobertas a respeito dos testes de personalidade têm sido 
bem positivas quanto à relação entre personalidade e desempenho profissional. 
Grande parte dessa mudança de postura pode ser atribuída ao desenvolvimento e 
 
13 
 
à validação do modelo Big Five — modelo dos cinco grandes fatores da 
personalidade. Conhecidos como estabilidade emocional, extroversão, abertura a 
novas experiências, capacidade de aprazibilidade e consciência, que podem 
explicar até 75% dos aspectos de personalidade de um indivíduo. Entre os cinco 
fatores, a consciência (que envolve credibilidade, conformidade, organização) e a 
estabilidade emocional (que envolve aspectos como autocontrole, nível de estresse 
ao trabalhar sob pressão, auto-estima) têm se mostrado eficazes na previsão do 
desempenho em diversas categorias ocupacionais (IVANCEVICH, 2011). 
 Assim como com outras características pessoais, a seleção que adota 
qualquer aspecto da personalidade precisa sempre ser baseada na real 
necessidade de tal característica para um alto (IVANCEVICH, 2011). 
 
2.3 A "Auto-Eficácia" Faz Parte da Personalidade 
 
Considera-se auto-eficácia a convicção de uma pessoa de que poderá sair-
se bem em determinada situação. Por exemplo, uma pessoa com altos níveis de 
auto-eficácia tende a acreditar que se sairá bem em uma entrevista, que será 
aprovada em um exame escolar difícil ou que fará uma ótima apresentação a um 
novo cliente (IVANCEVICH, 2011). 
As pesquisas em torno da auto-eficácia têm apresentado diversas 
descobertas coerentes. Elas têm indicado que a auto-eficácia está associada com 
o desempenho profissional, com a escolha da carreira, com o aprendizado e as 
realizações e com a capacidade de adaptação a novas tecnologias; e têm 
ressaltado que alguns métodos de treinamento conseguem melhorar a auto-eficácia 
das pessoas. Uma pesquisa em grande escala sobre o mesmo tema constatou que 
pessoas com alto nível de autoeficácia tendem a se sair melhor. A pesquisa 
realizada por Bandura e Locke, a qual constatou que, em combinação com a 
definição de metas, pessoas com elevado nível de auto-eficácia tendem a 
 
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demonstrar maiores níveis de motivação e desempenho, confirma essas 
conclusões (IVANCEVICH, 2011). 
Portanto, a sensação de auto-eficácia tem inúmeras implicações gerenciais 
e organizacionais: 
 
 Decisões de seleção: as organizações devem selecionar indivíduos 
com forte senso de auto-eficácia. Essas pessoas sentem-se motivadas em 
desenvolver comportamentos que as ajudarão a melhorar seu desempenho. 
Durante o processo de contratação/promoção, pode-se aplicar uma avaliação do 
nível de auto-eficácia. 
 Programas de treinamento: as organizações devem levar em conta o 
nível de auto-eficácia ao escolher pessoas para programas de treinamento. Caso a 
previsão orçamentária seja limitada, é possível obter mais retorno (por exemplo, de 
desempenho) sobre o investimento se o programa incluir somente funcionários com 
nível elevado de auto-eficácia. Esses funcionários costumam aprender mais com o 
treinamento, transferindo, assim, o aprendizado para o aprimoramento do seu 
próprio desempenho profissional. 
 Definição de metas e desempenho: as organizações podem incentivar 
metas de alto desempenho para funcionários com altos níveis de auto-eficácia. Tal 
incentivo levará ao aprimoramento do nível de desempenho dos funcionários, ponto 
crítico para muitas organizações nessa era de hipercompetição (IVANCEVICH, 
2011). 
 
2.4 Seleção de pessoal 
 
A seleção de pessoal é a identificação dos candidatos recrutados mais 
adequados às vagas disponíveis na organização (CHIAVENATO, 2004). Bitencourt 
(2010) pontua que a seleção consiste em escolher os candidatos que possuem as 
qualificações para suprir a vaga em aberto. Marras (2009) afirma que a seleção de 
 
15 
 
pessoal visa a escolher candidatos recrutados para atender às necessidades da 
empresa. Lacombe (2005), por sua vez, define a seleção como um processo 
utilizado para escolher, entre os recrutados, o candidato mais adequado para a vaga 
existente. 
A seleção de pessoal é um processo comparativo entre duas varáveis: 
requisitos do cargo versus perfil dos candidatos recrutados. Os requisitos do cargo 
são fornecidos pela descrição e pela análise do cargo, enquanto o perfil dos 
candidatos é verificado por meio da aplicação das técnicas de seleção. 
Lacombe (2005) apresenta os principais métodos utilizados para a seleção. 
Veja: 
 
 triagem preliminar dos currículos; 
 entrevista na unidade de seleção; 
 informação de pessoas confiáveis; 
 testes técnico-profissionais; 
 testes psicológicos; 
 dinâmica de grupo; 
 entrevista pelas chefias futuras; 
 informações de empregos anteriores; 
 informações cadastrais; 
 exame médico. 
 
Chiavenato (2004) afirma que a escolha das técnicas de seleção deve 
considerar o cargo a ser preenchido. A ideia é escolher os candidatos que poderão 
suprir as necessidades da organização. As técnicas de seleção podem ser 
classificadas em cinco grupos: 
 
 entrevista de seleção; 
 provas de conhecimentos ou capacidades; 
 testes psicológicos; 
 testes de personalidade; 
 
16 
 
 testes de simulação. 
 
Ter uma quantidade grande de candidatos no processo seletivo aumenta a 
probabilidade de contratar a pessoa certa. A técnica mais comum nos processos 
seletivos é a entrevista, também considerada a técnica mais importante. Conforme 
Marras (2009), a entrevista tem o objetivo detectar dadose informações dos 
candidatos para subsidiar o processo de seleção. 
A entrevista de seleção, quanto ao método, pode ser estruturada ou não 
estruturada. A entrevista estruturada possui um método previamente planejado, 
que garante uma entrevista uniforme para todos os entrevistados. Tal método é 
aplicado por meio de um roteiro, de forma padronizada e sistemática, de modo a se 
obter o máximo de informações possível. Uma das principais vantagens dessa 
técnica é a facilidade na comparação dos resultados dos diversos entrevistados. 
 A entrevista não estruturada se opõe à anterior. Nela, o entrevistador 
possui autonomia para realizar os questionamentos desejados, de acordo com a 
situação, deixando o rumo da entrevista seguir os acontecimentos do momento. 
Esse tipo de entrevista tem como principal vantagem o aproveitamento do momento 
e das características individuais dos entrevistados, de modo que o entrevistador não 
fica preso a padrões. 
 A prova de conhecimentos é um instrumento utilizado para avaliar os 
conhecimentos e habilidades do candidato. Ela busca medir o grau de 
conhecimentos profissionais ou técnicos considerando o que é exigido pelo cargo. 
Além disso, pode medir a capacidade ou habilidade do candidato para executar 
certas tarefas. Essas provas podem ocorrer de forma oral, escrita ou prática, ou 
seja, por meio da execução de um trabalho ou tarefa. 
Os testes psicológicos enfatizam as aptidões individuais dos candidatos, 
determinando em que nível elas existem em cada pessoa. Eles se baseiam nas 
diferenças entre as pessoas, podendo ser testes intelectuais ou de personalidade. 
Por fim, os testes de simulação partem do coletivo, sendo um método 
exclusivamente verbal ou prático. Eles são essencialmente as técnicas de dinâmica 
de grupo. 
 
17 
 
Você sabe qual é a diferença entre aptidão e capacidade? Chiavenato 
(2009) afirma que a aptidão nasce com a pessoa, representa a sua predisposição 
ou potencialidade. Já a capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada 
atividade ou comportamento, ou seja, é uma habilidade desenvolvida. Os testes de 
personalidade analisam os diferentes traços de personalidade geral, que podem ser 
determinados pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). 
Neles, verifica-se o equilíbrio emocional, as frustrações, os interesses e as 
motivações do candidato (FOGAÇA, 2019). 
3 TREINAMENTO 
Com a globalização, as organizações passaram a ter que enfrentar e 
suplantar as grandes transformações do mercado. A inovação é uma busca 
constante para a sobrevivência das empresas e requer profissionais competentes, 
motivados e com capacidades diversificadas para a obtenção de vantagem 
competitiva, o que é um esforço diário e contínuo. Assim, as empresas cada vez 
mais investem em treinamento e desenvolvimento de sua força de trabalho e 
buscam ter equipes de alto desempenho no seu quadro de funcionários. 
 
3.1 Métodos de treinamento de pessoas 
 
Diante dos grandes desafios enfrentados pela nossa sociedade com o 
advento da globalização, as organizações passaram a necessitar de processos 
inovadores e competidores em produtividade nunca antes vivenciados, pois, para 
sobreviver e prosperar, precisaram dispor de uma força de trabalho competente e 
motivada e ter diversas capacidades para se revitalizar e se preparar para enfrentar 
as constantes mudanças e os avanços tecnológicos. Como referem Fleury e Oliveira 
Junior (2002), as organizações, ao se defrontarem com circunstâncias com grandes 
oscilações, cenários político- -econômicos com muita transição, turbulência e 
 
18 
 
grande competitividade, necessitaram potencializar o capital intelectual e “são as 
pessoas o ponto de partida e de sustentação para a ação estratégica da 
organização em seu dia a dia [...], pois os recursos e as competências da empresa 
são os principais determinantes de sua vantagem competitiva” (FLEURY; OLIVEIRA 
JUNIOR, 2002, p. 133). 
Para que as empresas se mantenham no mercado, o planejamento 
estratégico deve ser suportado por uma equipe de alto desempenho que possa 
apresentar soluções ágeis e inovadoras para propiciar um produto/serviço de 
qualidade, com bom tempo de entrega e atendimento diferenciado. As equipes 
devem ser capacitadas e preparadas para avaliar os cenários e tendências futuras 
(HEIN, 2016). 
Há, no entanto, uma diferenciação entre treinamento e desenvolvimento: 
embora ambos se caracterizem por processos de aprendizagem e seus métodos 
sejam similares, diferenciam-se numa perspectiva de tempo e demandam uma 
atuação do profissional diferenciada na definição dos objetivos e escolhas de 
estratégias e métodos. 
Segundo Meneses, Zerbini e Abbad (2011), o desenvolvimento de pessoas 
é mais voltado para o progresso profissional e pessoal, não estando 
necessariamente vinculado às suas atividades presentes ou futuras. 
 O treinamento, a partir da década de 1990, passou a ser considerado como 
um processo de educação especializada que tem como objetivo capacitar as 
pessoas para uma melhoria de performance e para enfrentar diferentes 
complexidades no trabalho. Segundo Silveira (2007, p. 28), “[...] treinamento é uma 
atividade que envolve desde a aquisição de habilidades motrizes, até o 
desenvolvimento de um conhecimento técnico complexo, assim como, à 
assimilação de novas atitudes administrativas e a evolução do comportamento 
individual para lidar com problemas sociais complexos”. 
 Os diversos autores que tratam do tema treinamento (BOHLANDER; 
SNELL; SHERMAN, 2003; CASTRO, 1999; CHIAVENATO, 1999; IVANCEVICH, 
2011; MARRAS, 2016; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) são unânimes na definição 
de que seu processo tradicional é constituído por três etapas fundamentais: 1) 
 
19 
 
diagnóstico e levantamento das necessidades de treinamento, 2) planejamento e 
execução e 3) avaliação dos resultados (Figura 1). 
 
 
 
Bitencourt (2010) analisa o plano de desenvolvimento do ponto de vista da 
gestão por competências. O levantamento inicial é a identificação das competências 
requeridas pelas estratégias da organização, pelos processos organizacionais e 
pela tecnologia utilizada, o diagnóstico organizacional. Essas competências devem 
ser confrontadas com as competências apresentadas pelos funcionários. Dessa 
forma, é possível identificar as lacunas (gaps) evidenciados. O plano de 
desenvolvimento será elaborado visando reduzir essas lacunas com uma 
orientação para as necessidades específicas das estratégias e dos processos 
(Figura 2). 
 Na gestão por competência, considera-se, também, o processo de 
autodesenvolvimento, no qual os funcionários também são estimulados na 
identificação desses gaps e têm um envolvimento nas decisões de investimento em 
desenvolvimento. Nesse modelo por competência, o gestor deverá assumir uma 
função também de “educador” e poderá ter uma atuação forte nos métodos de 
“coaching” e “mentoring”, que veremos a seguir. 
 
 
 
 
 
 
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O método a ser adotado é definido na etapa de planejamento e execução 
do treinamento. O que deve ser desenvolvido (a competência a ser desenvolvida ou 
o conhecimento a ser adquirido), como deve ser o treinamento (estudo de casos, 
simulações, seminários, workshops, coaching, mentoring, métodos vivenciais, 
educação corporativa, compartilhamento do conhecimento, e/ou e-learning) e a 
definição de quem deve participar (nível gerencial, técnicos, operacional) são os 
aspectos fundamentais do sucesso do programa de treinamento (SANTOS; BASSO 
JUNIOR; BRAMBILLA, 2013). A tecnologia da informação também tem tido uma 
participação importante na definição dos métodos de treinamento, oferecendo 
recursos audiovisuais, webconferência, tecnologia multimídia, jogos interativos e 
realidade virtual (simuladores), instrumentos que possibilitam a redução do tempo 
despendido na aprendizagem e o aumento da eficácia dos resultados. 
 Ivancevich(2011) destaca como principais métodos de treinamento os que 
seguem. 
 
 On the job (realizado junto ao posto de trabalho). 
 Método baseado em casos (estudo de casos). 
 Representação/role playing (vivenciais e/ou simulações). 
 
 
 
21 
 
 Método de decisões variadas (desenvolver a capacidade de decisão 
gerencial). 
 Jogos de empresa (simulações para desenvolver a capacidade de 
resolver problemas) 
 Modelagem do comportamento (desenvolvimento de lideranças 
eficazes). 
 Programas vivenciais. 
 
Para os gestores, o autor indica os programas de orientação e 
aconselhamento (mentoring ou coaching), rodízios de funções ou transferências, e-
learning e realidade virtual. 
 Para a realização (execução) dos programas, pode-se utilizar um método 
ou a combinação de métodos dependendo de que habilidades e competências 
deverão ser desenvolvidas. Segundo Meneses, Zerbini e Abbad (2011, p. 104), “A 
seleção de meios e estratégias deve ser guiada, sempre, pela natureza (domínio de 
aprendizagem do objetivo) e especificidade (nível dos resultados de aprendizagem) 
dos objetivos específicos, bem como pelas características individuais do público-
alvo da ação educacional em construção”. 
Dessa forma, observa-se a importância da identificação do melhor método 
para cada situação de aprendizagem necessária de acordo com o público-alvo 
(operacional, técnico ou gerencial) para que as competências possam ser 
desenvolvidas e os objetivos educacionais alcançados. 
 
3.2 Aplicabilidade dos métodos de treinamento de pessoas 
A aplicabilidade dos métodos de treinamento é evidenciada pelas 
necessidades de treinamento ou de desenvolvimento. O que diferencia cada 
método são os modos, formas ou caminhos de aprendizagem a que se destinam, 
podendo conviver em paralelo ou cruzando-se. A seguir, você vai conhecer os 
métodos mais utilizados, seu alcance, vantagens e limitações. 
 
22 
 
3.3 Método prático, on the job ou atividades rotineiras da função 
Segundo Ivancevich (2011), este método, o mais utilizado nos programas 
de treinamento, ocorre quando o treinando adquire o aprendizado no seu posto de 
trabalho atual (se necessitar melhorar procedimentos e desempenho) ou em um 
posto de trabalho futuro. O treinador instrui metodicamente o passo a passo de 
como deve ser feito determinado procedimento no posto de trabalho ou na sua 
rotina diária. O treinador explica e mostra como deve ser feito e, depois, observa e 
acompanha o treinando realizando-as, corrige os erros e/ ou passa as 
informações/ou operações novamente. O exercício da atividade é repetido várias 
vezes até o aprendiz dominar o que deve fazer. Geralmente, o treinador é um colega 
mais antigo, com mais experiência, que recebeu treinamento prévio para ministrar 
esse tipo de treinamento. 
Outra forma deste método é com o rodízio de funções, em que cada 
funcionário de um determinado departamento ou setor exerce a função de outro por 
uma ou duas semanas; assim, a empresa possibilita que seus funcionários se 
tornem multifuncionais e versáteis. Uma nova variação deste método pode ser 
encontrada no compartilhamento do conhecimento, que é praticado em algumas 
indústrias automobilísticas, conforme estudo de Petrini (2016), e está relacionado 
com a gestão do conhecimento. Trata-se de um método em que um operário passa 
o seu conhecimento para uma ou mais pessoas, agregando valor às atividades da 
organização. Assim, é um processo coletivo e participativo no qual as ideias ou 
sugestões de uma pessoa são analisadas e complementadas pela experiência dos 
demais. Esse processo pode ser desenvolvido nos rodízios de funções, no 
treinamento on the job, nos grupos de análise e solução de problemas, dentre 
outros. 
As vantagens do método prático são a grande economia de tempo, de 
espaço e de recursos financeiros, assim como o fato de que os resultados são 
alcançados num prazo muito curto e a avaliação pode ser praticamente imediata, 
pois é possível verificar se o treinando aprendeu in loco. Por outro lado, pode fazer 
 
23 
 
com que o treinando adquira vícios funcionais, com limite de sua criatividade e 
criticidade quando envolver somente duas pessoas (BOOG; BOOG, 1999). 
3.4 Método conceitual 
É o treinamento similar à sala de aula presencial, onde há um instrutor que 
faz exposição oral sobre determinados temas que devem ser assimilados pelos 
treinandos ou por forma dialógica, com questões formuladas previamente, que 
podem ser desenvolvidas na própria empresa ou na participação de conferências, 
simpósios, palestras. O sucesso desse método depende do comunicador. No caso 
de simpósios, pode-se oportunizar um debate cruzado, que consiste em separar o 
grande grupo em dois grupos; pede-se, então, que cada um defenda positiva ou 
negativamente determinada tese. Os dois grupos são instruídos e, depois de alguns 
minutos, pode-se inverter as posições. 
 Ivancevich (2011) apresenta uma forma de praticar este método, o estudo 
de casos ou método baseado em casos, em que o instrutor de treinamento expõe 
um caso real de tomada de decisão para o grupo que aconteceu na própria 
organização ou em outra e solicita que o estude, identifique os problemas e 
proponha soluções. É um excelente método para treinar a tomada de decisão. 
Treinamentos que desenvolvam a competência conceitual atendem às 
expectativas dos treinandos na compreensão de um determinado tema e na 
aquisição de novos conhecimentos. Além disso, também é possível atingir um 
grande número do público-alvo. No entanto, não garante que os conhecimentos 
adquiridos sejam transferidos para a situação de trabalho e depende muito dos 
comunicadores (BOOG BOOG, 1999). 
 
3.5 Método de simulação 
Neste método, são apresentadas aos treinandos atividades que permitem 
vivenciar situações semelhantes ao dia a dia na empresa. Essa metodologia 
 
24 
 
oportuniza o desenvolvimento de competências comportamentais, já que os 
participantes compartilham experiências e atuam ativamente com um grande 
envolvimento. Utilizam-se técnicas de dramatização, role-playing (representação de 
papéis), jogos de empresa (os participantes vivenciam a administração de uma 
empresa, tomando decisões a nível estratégico e operacional), estudos de casos e 
jogos educativos. 
Moreira e Munk (2010) apresentam um estudo sobre os treinamentos 
vivenciais ao ar livre que acontecem fora do ambiente de trabalho e nos quais, aos 
treinandos, são propostas atividades com base em esportes de aventura e 
ecoturismo, como: rafting, arvorismo, rapel, escalada, treckking, paintball, entre 
outros. “Nesta modalidade de treinamento, não há certo ou errado, bom ou ruim. 
Trata-se de uma oportunidade de se autoconhecer, construir insight, arriscar e 
experimentar mudanças. As pessoas são os próprios agentes da transformação, e 
aprendem fazendo e vivenciando todo o processo de aprendizagem” (MOREIRA; 
MUNK, 2010, p. 15). 
 Este método tem muitas vantagens, como o envolvimento do treinando, 
fazendo-o experimentar novas formas de atuação e ajudando-o a tentar técnicas 
novas, sem medo de errar, pois se trata de uma simulação. A experiência é mais 
atrativa e dá a possibilidade de experimentação das decisões e de ter feedback 
sobre elas, reforçando e desenvolvendo o trabalho em equipe e a confiança. No 
entanto, o custo desse tipo de treinamento é mais dispendioso e, até hoje, não há 
comprovação científica de que realmente os treinandos mudem seus 
comportamentos (IVANCEVICH, 2011). 
3.6 Método comportamental (coaching e mentoring) 
 
Coaching é um método de desenvolvimento de competências em que o 
coach (treinador, profi ssional especializado) trabalha individualmente com o 
coachee (geralmente, executivos ou líderes em desenvolvimento), preparando-os 
para algum trabalho específi co, para uma promoção futura que necessite 
 
25 
 
desenvolver a sua liderança, seu discurso, sua etiqueta,refi namento da 
personalidade, estruturação de segurança, gerenciamento de pessoas difíceis e até 
com a apresentação pessoal (aparência). Ou seja, no coaching, há uma condução 
do desenvolvimento profi ssional visando a melhoria da performance de maneira 
que o coachee eleve o seu desempenho e o faça adquirir as competências 
necessárias (BENTON, 2000). 
Segundo Benton (2000, p. 7) “[...] um bom coach é alguém qualificado, 
objetivo e hábil em motivar a mudança comportamental [...], avaliar comportamentos 
problemáticos e localizar comportamentos eficazes e não eficazes [...], fornecer 
encorajamento positivo e importar-se com a autoestima de quem está sendo 
treinado”. O programa é estruturado e aprovado pela organização, tem contrato com 
duração média de 6 meses a 1 ano, com frequência estipulada e um plano de 
pagamento. Geralmente, esses programas são oferecidos pelas empresas, mas um 
profissional/executivo também pode contratar um coach individualmente para 
desenvolver alguma competência ou habilidade em que sinta necessidade de 
aprimoramento. 
 Santos (2015) refere que o processo pode ser conduzido por algum 
profissional qualificado da empresa ou contratado externamente. Além disso, esse 
processo tem uma duração prolongada e requer engajamento, empenho e 
disponibilidade de tempo específico e contratado de forma a não ter interrupções. 
O coach não necessita ter experiência específica da área de atuação do coachee, 
pois o seu papel é fazer com que o coachee desenvolva confiança e busque suas 
próprias respostas, gere suas próprias ações com firmeza e segurança, confiando 
em seu potencial. 
 Mentoring é um programa de tutoria profissional em que um profissional 
mais experiente assume o papel de orientador de um profissional mais jovem em 
fase de formação, não havendo limite de tempo. A empresa faz a escolha de seus 
mentores, que são profissionais qualificados, experientes e capacitados para atuar 
como multiplicadores. Dessa forma, resguarda o conhecimento produzido e 
acumulado na organização de maneira estruturada. Ao mesmo tempo, a empresa 
reverencia desempenhos que se diferenciam e se tornam expertises reconhecidas 
 
26 
 
dentro da organização, pois o “mentor” é uma referência de atuação (SANTOS, 
2015). 
 
3.7 E-learning como método de treinamento 
A educação a distância cada vez mais vem se destacando na área 
educacional como uma modalidade que atende às demandas de tempo (cada vez 
mais escasso) na vida diária de cada cidadão, pois, por meio da utilização das 
tecnologias de informação, a educação corporativa foi impulsionada. A 
característica desta metodologia é a distância física entre treinadores e treinandos 
e a mediação por diversas tecnologias de informação e comunicação. 
Com a utilização das novas tecnologias multimídia e da internet no dia a 
dia, foi introduzido na área educacional a utilização do “e” (de eleletronic), passando 
a intitular-se e-learning o processo ensino-aprendizagem que fizesse uso das novas 
tecnologias para aprimorar a qualidade da aprendizagem, tornando mais acessível 
os recursos e serviços educacionais e o fomento a aprendizagem colaborativa 
(SILVA, 2014). Segundo Gomes (2005), há certa superposição de 
conceptualizações em torno do conceito de e-learning na utilização das tecnologias 
na área educacional como uma extensão virtual da sala de aula presencial, ensino 
presencial com recursos tecnológicos e educação a distância. 
 O e-learning, para a autora, abrange concepções de inovação distintas de 
outras modalidades e do ponto de vista pedagógico “implica a existência de um 
modelo de interação entre professor-aluno (formador-formando), a que, em certas 
abordagens, acresce um modelo de interação aluno-aluno (formando-formando), 
numa perspectiva colaborativa” (GOMES, 2005, p. 234). É no elemento de 
“colaboração” no ensino-aprendizagem a distância que o e-learning tem seu 
potencial fortalecido e expandido e desta forma surgindo “modalidades híbridas de 
aprendizagem (B-learning) e emergem outras modalidades com foco nas marcas 
comunicacionais da Sociedade Digital: na Conectividade (C-Learning), na 
Mobilidade (M-Learning) e na Ubiquidade (U-Learning)” (SILVA, 2017, p. 54). O e-
 
27 
 
learning no contexto organizacional contribui e responde com maior velocidade à 
propagação de conhecimentos, viabilizando uma celeridade necessária aos 
treinamentos funcionais, como também reduz o custo, amplia a abrangência 
territorial e potencializa a gestão de recursos humanos (TEIXEIRA; STEFANO; 
CAMPOS, 2015). Como limitação do método, podemos citar a desconfiança que 
ainda existe sobre a eficácia da educação a distância, falhas tecnológicas (linhas 
de comunicação, computadores, infraestrutura de rede e velocidade dos links) e o 
fato de que requer dos treinandos disciplina e adoção do modelo de 
autodesenvolvimento (PIMENTEL; SANTOS, 2002). 
 Apresentamos neste tópico os principais métodos de treinamento que são 
praticados na atualidade, que são embasados por teorias de aprendizagem, 
estudos pedagógicos e atualmente muito apoiado pelas tecnologias da informação 
e comunicação (TIC). Qual método adotar? Essa definição deve iniciar com o estudo 
das necessidades de treinamento realizado no levantamento inicial, dos objetivos a 
que se quer chegar para atingir os resultados de melhoria de performance 
requeridos pelo negócio e pelos avanços das tecnologias do mundo atual. 
3.8 A importância do desenvolvimento na gestão de pessoas 
 
Na prática, o desenvolvimento de pessoas difere de treinamento de pessoal 
na questão de objetivos, público-alvo, duração, visão de longo prazo (visa o futuro); 
tem métodos similares, mas mais voltados para o desenvolvimento de lideranças. 
Para Chiavenato (1999, p. 322), “[...] o desenvolvimento de pessoas está mais 
relacionado com a educação e com a orientação para o futuro [...], as atividades de 
desenvolvimento pessoal estão relacionadas com os processos mais profundos de 
formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e 
interpretar o conhecimento”. Segundo Silveira (2007), o desenvolvimento de 
pessoas passou a ser apontado como um importante processo dentro das 
organizações, pois promove os negócios e resultados a partir da vinculação 
 
28 
 
constante das ações educacionais com as estratégias da organização e com as 
outras atividades da gestão de pessoas. 
Um dos desafios da gestão de pessoas é desenvolver os profissionais em 
processo, conhecedores de seu negócio, que ajam com autonomia e 
responsabilidade e tenham habilidade de tomar decisões nessa nova economia 
extremamente complexa. Como refere Richter (2016, p. 1): 
 
Dessa complexa gama de habilidades requeridas pelo mundo do trabalho 
atual, as atividades de desenvolvimento de competências e formação de 
indivíduos deixam de ser atividades apenas institucionais, colocando o 
indivíduo no centro da ação por meio da busca autônoma do 
desenvolvimento de conhecimentos e habilidades, como no caso de 
programas individualizados de coaching, com feedback técnico frequente 
para aperfeiçoamento de suas habilidades. 
 
A gestão de pessoas é dirigida especialmente para ações associadas às 
pessoas com o objetivo de desenvolvê-las para o alcance das metas individuais e 
organizacionais e tem sido essencial no desenvolvimento do planejamento 
estratégico. O desenvolvimento dos gestores é iminente, pois são eles que indicam 
a direção e o relacionamento dos funcionários com a organização e entre si frente 
ao trabalho que deve ser realizado. A velocidade e a agilidade são cada vez mais 
prementes para as organizações, e há uma redução do ciclo temporal que requer 
uma gestão eficaz em todos os setores e um trabalho de aprendizado 
organizacional por parte da gestão de pessoas, com destaque para o aprendizado 
de trabalhar com maior eficácia, rapidez e confiança (IVANCEVICH, 2011). 
 
 
29 
 
https://www.sbcoaching.com.br/coaching/gestao-pessoasComo destaca Eboli (2002), a realidade se transformou, e isso requer que 
todas as pessoas em todos os níveis da organização possuam um desenvolvimento 
de suas capacidades para criar soluções e ter conhecimento organizacional, 
contribuindo para o êxito nos negócios. Por outro lado, há a necessidade de um 
engajamento da organização com a educação e o desenvolvimento de seus 
funcionários de forma a criar uma vantagem competitiva sustentável, o que gerou o 
surgimento das universidades corporativas como uma forma eficaz de desenvolver 
e alinhar talentos para as estratégias organizacionais. “O motivo principal de 
implantação de um sistema de educação corporativa é elevar o patamar de 
competitividade empresarial através do desenvolvimento, da instalação e da 
consolidação das competências críticas empresariais e humanas” (EBOLI, 2002, p. 
193). 
Os objetivos da implementação de uma educação corporativa evidenciam a 
importância do desenvolvimento na gestão de pessoas, no qual a propagação da 
importância do capital intelectual se constituirá num agente de diferenciação das 
empresas com o despertar de talentos individuais e à disposição para o 
aprendizado, fomentando e concebendo o conceito de autodesenvolvimento. 
 
30 
 
 
4 DINÂMICA DE GRUPOS 
 
Os indivíduos têm necessidade de estabelecer relações com outras 
pessoas, não apenas por questões sociais (amizades), mas por desejarem atuar 
dentro da organização ou de um grupo, como no ambiente de trabalho, onde uma 
das fontes mais poderosas de satisfação é o convívio social e as experiências 
compartilhadas entre os colegas. O grupo não é considerado somente um conjunto 
de pessoas, pois envolve uma interação dinâmica em que se percebem 
psicologicamente como integrantes, que se comunicam entre si de maneira direta e 
face a face, em que cada um influencia e é influenciado pelos demais. Outras 
características presentes são: objetivo comum, estrutura dinâmica de 
comunicações e uma coesão interna (LOPES, 2020). 
 Nós nos constituímos como sujeitos conforme nos relacionamos. 
Interagimos com o objetivo de ampliação dos conhecimentos, acerca do mundo e 
sobre nós mesmos. As dinâmicas de grupo são ferramentas que auxiliam nesse 
processo de compreensão, na aquisição de conhecimento e em nossa socialização 
(LOPES, 2020). 
 
4.1 Os principais influenciadores 
 
Kurt Lewin 
 
Lewin (1970) fundou o Institute of Technology em Massachusetts, nos 
Estados Unidos, em 1945. O instituto surgiu com o propósito de estudar as 
dinâmicas grupais, que, conforme Lewin (1970), poderiam ser compreendidas como 
 
31 
 
forças sociais que se uniam com forças intelectuais e morais para o 
desenvolvimento de tarefas produtoras de transformações (LOPES, 2020). 
Acreditando que a dinâmica de grupo é conhecimento de forças que atuam 
no interior dos grupos, assim como em suas origens, podendo gerar modificação no 
modo de ser grupal, Lewin (1970) destacou as circunstâncias essenciais presentes 
ao que denominou coesão grupal, tais como: manutenção das regras; 
suportabilidade diante das pressões do grupo; liderança; desempenho de papéis; e 
relações de poder. Dessa maneira, por meio da coesão grupal e do sentimento de 
pertencimento, cada membro do grupo poderia ter reforçado a sensação de 
obtenção dos seus objetivos individuais. 
 Lewin (1970) acreditava que seria mais simples modificar o comportamento 
do grupo, como um todo, do que o comportamento de um membro isolado. Por isso, 
salientava que a diversidade dos membros do grupo desperta uma melhor interação 
favorecendo a coesão grupal. 
 Em seu instituto, Lewin (1970) deu vida a sua Teoria de Campo, em que as 
aprendizagens adquiridas no meio influenciam os comportamentos. Dessa maneira, 
os sujeitos seriam um produto do meio, assim como determinadas situações, 
pessoas e objetos possuiriam um valor que pode ser positivo ou negativo, conforme 
sua influência nos sujeitos. 
 
René Lourau 
 
René Lourau (1993) contribuiu com a psicologia social ao desenvolver, junto 
com seus contemporâneos, a chamada psicologia institucional, inspirando estudos 
em pedagogia institucional e terapia institucional, trazendo as instituições, como 
família, escola e igreja para o campo dos estudos em psicologia social institucional. 
Com o olhar atento as instituições, Lourau (1993) analisou as relações 
grupais existentes neste contexto, categorizando as atuações grupais em dois tipos: 
grupo objeto e grupo sujeito. No grupo objeto, os membros estão estabelecidos 
hierarquicamente, objetivando a realização de uma tarefa e conservando a unidade, 
harmonia e coerência grupal; no grupo sujeito, os membros se posicionam 
 
32 
 
resistentes às mudanças do grupo. Nessa organização, são considerados os jogos 
de força gerados pelas diferenças no grupo. 
 
Georges Lapassade 
Lapassade (1974) foi companheiro de Lourau nos estudos em psicologia 
social institucional e seu foco de estudo na sintonia do grupo. Lapassade (1974) 
defendia que somente quando o grupo está organizado e estável é possível fazer 
uma análise de seu funcionamento. 
Lapassade (1974) categorizou os grupos em: grupo terror e grupo vivo. No 
primeiro existe uma figura de poder que estabelece tarefas obrigatórias à 
manutenção do equilíbrio grupal. E no segundo, as relações se estabelecem 
igualitariamente e a organização dos membros se dá pela autogestão, como 
podemos ver na Figura 1 em um grupo de capoeira, onde até existe um líder, 
representado pela figura do mestre, mas as relações são conduzidas de forma 
horizontalizada. 
 
Calderón e De Govia 
 
Conforme Calderón e De Govia, grupo é uma relação expressiva, que atua 
transversalmente em ações conjuntas. Podendo ser composto a partir de duas 
pessoas, com objetivos comuns, as quais estão implicadas em uma tarefa de cunho 
psicossocial ou material (LOPES, 2020). 
 Para Calderón e De Govia, os grupos onde existe uma constante 
transformação e diálogo, visando à cooperação e à satisfação das necessidades 
dos seus membros, são chamados de operativos. Os grupos operativos são 
compreendidos de acordo seu estágio: grupo aglutinado, o primeiro estágio, onde o 
grupo não age sem o líder que conduz as ações e decisões; grupo possessivo, o 
segundo estágio, onde o líder coordena as funções, mas as tarefas têm participação 
de todos; grupo coesivo, o terceiro estágio, onde existe um fluxo de aceitação e 
reconhecimento entre líder e membros; e grupo independente, quarto estágio, onde 
 
33 
 
a liderança é flutuante, sem relações hierárquicas, devido ao acúmulo de 
conhecimentos e experiências (LOPES, 2020). 
 
Enrique Pichon-Rivière 
 
Pichon-Rivière (1988) propõe o grupo como uma rede de papéis onde seus 
membros atuam de forma vinculada, conectados por suas representações internas, 
que podem ou não estar implicados em uma tarefa. Pichon-Rivière (1988) constituiu 
um esquema conceitual referencial e operativo, o ECRO, que pode ser individual, 
de acordo com os medos, fantasias, valores e crenças, ou grupal, no qual os 
membros do grupo possuem o mesmo esquema. 
Pichon-Rivière (1988) trouxe o conceito de sujeito social, que se desenvolve 
de acordo com as relações nas quais estão envolvidas tanto a racionalidade quanto 
a afetividade, não podendo estar o grupo unido somente por questões objetivas, ou 
seja, conforme o autor os grupos são processos grupais. Assim, no grupo operativo 
de Pichon-Rivière (1988), os membros podem ou não estar envolvidos por uma 
tarefa, mas o principal objetivo do grupo é a aquisição de conhecimentos e os 
processos para a mudança e para a cura. 
Silvia Lane Lane (1984) ponderou sobre as características pessoais 
implicadas nos grupos. O categorizando conforme seus aspectos históricos, 
subjetivos e objetivos. E analisando os estudos anteriores sobre grupos, Lane 
(1984) destacou dois posicionamentos: o tradicional, onde o grupo buscava defi nir 
seus papéis,e outra posição em que a relação entre os membros visa o equilíbrio 
grupal. 
Para Lane (1984), a existência do grupo só pode ser concebida 
considerando as características econômicas, ideológicas e institucionais de acordo 
com a concepção histórica da sociedade a qual seus membros estão inseridos. A 
partir dessa lógica, Lane (1984), assim como Pichon-Rivière (1988), também se 
refere aos grupos como processos grupais. 
 
Ignacio Martin-Baró 
 
34 
 
 
Martin-Baró (1997), assim como Lane (1984), propõe uma perspectiva de 
grupo como um processo grupal, onde o grupo seria uma composição social e 
histórica em permanente transformação. 
Martin-Baró (1997) acredita que o grupo se transforma, assim como seus 
membros, de acordo com os processos históricos inerentes a sociedade. E qualifica 
o grupo em que suas relações e vínculos estão direcionados tanto para as 
necessidades coletivas quanto para as individuais. 
Levando em conta a realidade social do grupo, Martin-Baró (1997) refere o 
poder como uma dimensão inerente à vida humana. Acredita que o poder tem uma 
constituição implicada na oposição e no conflito, no entanto sem representar algo 
violento ou negativo, mas se baseando na aquisição de recursos e, portanto, 
gerando consequências. 
 
Sigmund Freud 
 
Foi o pioneiro nos estudos sobre grupos, com o objetivo de provar que a 
psicanálise não se resumia apenas ao âmbito individual, mas que também poderia 
dar conta de uma demanda coletiva. Apreciador da sociologia e da antropologia e 
influenciado pelo sociólogo francês Gustave Le Bon, Freud (1976) estendeu seu 
olhar sobre os aspectos sociais mais ao fim de sua vida e acabou por lançar seu 
livro Psicologia das massas e análise do Eu. 
 Em seus escritos, Freud (1976) usou termos como “mente grupal” e 
“psicologia de grupo”, para se referir as influências a que os sujeitos estão expostos 
ao se posicionarem em grupo, acreditando que os grupos produzem efeitos sobre 
a personalidade de seus membros, assim como estes podem influenciar as 
decisões do grupo 
 
 
35 
 
4.2 Grupos sociais 
 
Como vimos, com a história dos estudos dos principais influenciadores, 
podemos caracterizar como grupo social a união de duas ou mais pessoas, que se 
relacionam com um objetivo comum. Dessa maneira, podemos imaginar que ao 
nascermos já nos encaminhamos para a inserção de um grupo social, como 
veremos a seguir (LOPES, 2020). 
 
Grupos primários 
 
São estruturados a partir das interações mais diretas e íntimas. Inicialmente 
você pode pensar em família, no entanto, não é raro uma falta de identificação ou 
integração mais profunda com esse grupo, principalmente ao fim da infância, na 
juventude ou em adultos jovens. Podendo se assumir como grupo primário os 
amigos ou colegas mais próximos por afinidades, que se aproximam e perpetuam 
as relações por meio de afetividades (LOPES, 2020). 
 
Grupos secundários 
 
 
 Os membros desse grupo se conectam por meio de uma tarefa, com metas 
e objetivos bem definidos. Acontece geralmente entre grupos escolares ou de 
trabalho. No entanto, não é raro que a partir deste grupo secundário emerge um 
grupo primário, porque conforme a proximidade pode surgir um vínculo afetivo 
(LOPES, 2020). 
 
Processos grupais 
 
Assim como referido por Pichon-Riviere e Lane (1984), os processos 
grupais propõem o grupo como processo, implicado por uma pluralidade de papéis, 
 
36 
 
considerando o contexto histórico e social no qual os membros do grupo estão 
inseridos. Influenciados por uma multiplicidade de teorias, os estudos sobre 
processos grupais surgiram em um período pós-guerra, por meio de uma 
efervescente demanda ontológica e existencial, que buscava compreender o que é 
o ser humano. 
 
http://paranaluto.com.br 
Foi a partir dos estudos sobre os processos grupais que se pôde pensar 
sobre a promoção de saúde, considerando que os processos grupais são 
estruturantes para o desenvolvimento das capacidades dos sujeitos. 
Nós nos constituímos cercados por processos grupais, aos quais estamos 
constantemente aderindo ou negando participação, tanto por estar em constante 
transformação social, quanto para a manutenção grupal (LOPES, 2020). 
Alguns fenômenos se destacam no desenvolvimento dos processos 
grupais: a coesão, onde existe uma significativa pressão sobre os membros do 
grupo para que permaneçam unidos; a cooperação, onde acontece uma associação 
dos membros objetivando um resultado comum; a formação de normas, onde são 
estabelecidos acordos para garantir o funcionamento do grupo; a existência de uma 
liderança, que pode ser fixa ou flutuante conforme o estágio maturacional do grupo; 
 
37 
 
status e papel social, onde cada membro do grupo possui uma posição, que assim 
como a liderança pode ser fixa ou mutável (LOPES, 2020). 
No que se refere às práticas em torno dos processos grupais, autores como 
Moreno e Nise da Silveira se destacam pelo pioneirismo de seu campo. Moreno, 
médico, filósofo, psicólogo e dramaturgo romeno, propagou a proposta do teatro do 
improviso, ou teatro do espontâneo. Criou o psicodrama na Universidade de Viena, 
onde é possível vivenciar os papéis sociais por meio de experiências e 
representações, possuindo como norteadores a criatividade e a espontaneidade 
com fortes implicações do existencialismo. Moreno atuou em hospitais, onde buscou 
humanizar a psiquiatria, em um cenário necessitado de ludicidade em seu cotidiano 
(LOPES, 2020). 
Nise da Silveira, médica psiquiatra brasileira, inseriu em ambientes 
psiquiátricos a arteterapia, na qual por meio de tintas, pincéis e materiais recicláveis, 
entre outros, os sujeitos podiam expressar seus desejos, medos e memórias e criou 
o Museu do Inconsciente para a preservação das produções (LOPES, 2020). 
5 DINÂMICA DE GRUPO NAS EMPRESAS 
A dinâmica de grupo iniciou nos Estados Unidos em 1936 como uma área 
de pesquisa sendo utilizado pelo psicólogo Kurt Lewin. De acordo com Cabral 
(2010) ele realizou uma pesquisa experimental e os resultados mostraram que a 
cooperar das pessoas trabalhando em grupos são muito maiores pelas quais 
era líder autocrático. Desta forma, a dinâmica de grupo foi se ampliando e 
ganhando contornos distintos para ser abordada. Essa técnica tem sido usada no 
processo seletivo pelo fato de conseguir muitas informações relevantes sobre os 
candidatos. (ALMEIDA, 2004 apud CABRAL,2010 citado por TEIXEIRA; citado por 
TEIXEIRA; 2019). 
Dinâmica de grupo significa colocar um grupo de pessoas em equipe 
mostrando suas habilidades e comportamento perante aos desafios, vivenciando 
circunstâncias que podem encarar em seu futuro ambiente de trabalho e 
avaliando como o candidato irá resolver ou atuar. 
 
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https://www.teleworld.com.br 
De acordo com Andrade (2010, p.17): 
 
Dinâmica de grupo é uma técnica que significa colocar um grupo de 
pessoas em movimento através de jogos, brincadeiras, exercícios, 
quando são vivenciadas situações simuladas, proporcionando 
sensações da vida real, nas quais os participantes poderão agir 
com autenticidade, buscando aperfeiçoamento de sua conduta, em 
situação de auto-avaliação. 
Por meio da dinâmica as informações que foram alcançadas irão cooperar 
e completar as técnicas que foram aplicadas anteriormente, trazendo um resultado 
mais apropriado sobre o candidato que será contratado para o cargo competido 
(RABAGLIO, 2001 apud CABRAL, 2010 citado por TEIXEIRA; 2019). 
No processo seletivo das empresas a dinâmica de grupo tem amplas 
vantagens como: adiantamento da escolha do candidato; aproximação do 
candidato com o RH; visão vasta sobre o candidato confirmando ou eliminando 
dúvidas que existiam nas técnicas anteriores; maior transparência, pois o 
 
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candidato está sendo analisado por maisde um selecionador (ANDRADE, 2010 
citado por TEIXEIRA; 2019). 
As dinâmicas de grupo são mais empregadas em cargos de gerência, 
supervisão, direção, vendas, compras, por ser cargos que tem mais 
relacionamentos interpessoais. Sua aplicação reduz os erros que podem ser 
encontrados no processo seletivo e possibilita que o próprio candidato averigue se 
o cargo é apropriado para ele ou não, por já vivenciar uma circunstância que poderá 
encarar em seu futuro cargo (CHIAVENATO, 2009 apud TEIXEIRA; 2019). 
5.1 Tipos de dinâmica de grupo 
 
Existem vários tipos de dinâmica de grupo, de acordo com Almeida (2004, 
p.76 apud Cabral, 2010, p.24) são eles: 
a)vitalizadoras -designadas também de vivências iniciais, atividades de 
quebra-gelo ou de aquecimento do grupo. Têm como objetivo abranger a 
motivação do grupo, preparando-o para a ação; 
b) harmonizadoras -tendem relaxar os participantes, podendo ser usada 
antes de exercícios que exijam concentração do grupo; 
c) exercícios de dinâmica principal - são vivencias que trabalham com 
habilidades e comportamentos específicos do grupo que serão objeto de avaliação, 
tais como: liderança, motivação, comunicação, assertividade, colaboração, 
percepção, entre outros comportamentos. Um exercício de dinâmica pode 
trabalhar com mais de um comportamento; 
d) jogos empresariais: o jogo é uma disputa, além de ter regras que 
o grupo deve seguir, determina-se a mira que precisará ser alcançado e os critérios 
para determinar o ganhador. Permite ao grupo trabalhar diversos aspectos do 
comportamento; 
e) simulação: será testado o nível de saber prático ou mesmo teórico em 
simuladas que recomendam muito bem circunstâncias do cotidiano da organização. 
 
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f) dramatização: representação de papéis que serão vividos na 
circunstância real. Diferentemente dos itens anteriores, nas dramatizações o 
candidato irá exercer papéis que não refletem o seu “eu”, pessoal e profissional 
(TEIXEIRA; 2019). 
 
5.2 Condução da dinâmica de grupo 
 
A dinâmica de grupo é encaminhada pelo facilitador que precisará ser 
auxiliada por observadores. O facilitador é o selecionador de pessoal que precisa 
guiar os candidatos com elementos e instruções objetivas, controlando o ritmo da 
dinâmica e amparando os candidatos. É ele quem determina o número mínimo 
e máximo de candidatos que podem participar da dinâmica de grupo. 
(RABAGLIO, 2001 apud CABRAL, 2010). No decorrer do processo ele precisa 
se conservar neutro, não permitindo transparecer consentimento ou discordância 
em relação ao que está sendo feito. No final o facilitador junto com os observadores 
faz uma análise para determinar quais candidatos continuam no processo (GIL, 
2001 apud CABRAL, 2010).O observador é quem fica responsável por 
concretizar as anotações de acordo com a performance dos candidatos, se 
tornando uma pessoa estratégica para a decisão do preenchimento da vaga. 
Dessa forma, o papel do observador é analisar e registrar o comportamento 
dos candidatos (RABAGLIO, 2001 apud CABRAL, 2010). 
 
 
 
 
 
 
41 
 
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