U5 - Modelos de Decisão

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Modelos de Decisão
1ª edição
2017
Modelos de Decisão
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5 Unidade 5
 Controle Estratégico e 
Desempenho: conceitos 
e ferramentas – Balanced 
Scorecard
Para iniciar seus estudos
Nesta unidade, veremos como as organizações realizam o controle estra-
tégico e avaliam o seu desempenho. Conheceremos uma ferramentas 
utilizadas pelos gestores para olhar além das medidas fi nanceiras tra-
dicionais, a partir da análise de quatro perspectivas diferentes sobre o 
desempenho da empresa.
Objetivos de Aprendizagem
• Possibilitar o entendimento claro e objetivo das estratégias das 
organizações, defi nindo as iniciativas estratégicas que devem ser 
executadas.
• Desenvolver medidas que impulsionam o desempenho por meio 
de metodologias estratégicas.
• Criar metas via estratégias de longo prazo para as organizações 
por meio do acompanhamento do progresso dessas empresas.
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Modelos de Decisão | Unidade 5 - Controle Estratégico e Desempenho: conceitos e ferramentas – 
Balanced Scorecard
5.1 Controle estratégico
Vivemos em uma sociedade dinâmica, cujo contexto pede que as organizações se adaptem rapidamente. Com o 
advento da tecnologia, nos dias atuais, o acesso à informação é facilitado, porém, o excesso e a qualidade das infor-
mações que permeiam o processo organizacional pedem que as organizações estejam preparadas não somente 
para buscar, mas também para selecionar as informações pertinentes e utilizá-las para atingir os seus objetivos.
A organização, vista aqui como um sistema, precisa monitorar seus processos para que possa avaliar sua per-
formance e, eventualmente, redirecionar o seus esforços, utilizando-se, para isso, de ferramentas de controle. 
Controlar “significa monitorar, avaliar e melhorar diversas atividades que ocorrem nas organizações” (CERTO; 
PETER, 2005, p. 132). Dessa forma, cresce a preocupação das organizações em controlar, medir e avaliar seu 
desempenho da melhor forma. O controle é uma função do gestor que envolve medidas corretivas para garantir 
os resultados almejados. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 360), os controles estratégicos:
[...] tendem a ser enfatizados quando a empresa avalia seu desempenho em relação à perspectiva 
de aprendizagem e crescimento, ao passo que os controles financeiros são enfatizados quando o 
desempenho é avaliado em termos da perspectiva financeira.
Controle estratégico consiste em determinar em que medida as estratégias organizacionais são eficazes para 
atingir seus objetivos (WRIGHT; KROL; PARNELL, 2000). No caso de os objetivos não estarem sendo atingidos, sua 
função é modificar as estratégias da empresa ou sua implementação para melhorar a capacidade da organização 
de atingi-los. Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 344), o controle estratégico funciona como um “‘mediador’ das 
interações entre as variáveis ambientais e as dimensões internas da empresa”, conforme ilustra a figura a seguir:
Figura 5.1 – O controle estratégico como mediador.
Legenda: O controle estratégico como mediador das relações organizacionais.
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 344).
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Balanced Scorecard
A finalidade do controle estratégico é, de acordo com Certo e Peter (2005, p. 133), “ajudar a alta administração a 
atingir as metas organizacionais”, sendo usado para monitorar e avaliar o processo de administração estratégica, 
e é visto como uma função administrativa.
Entre os passos envolvidos no controle estratégico, estão determinar, dentro do parâmetro da missão e dos objetivos 
da organização, as necessidades a serem monitoradas e controladas; em seguida, estabelecer os padrões; e, então, 
mensurar o desempenho. O controle estratégico é realizado a longo prazo e tem aferições qualitativas e quantitativas; 
o gestor deve adotar o método que melhor se adapte à sua organização (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). 
Certo e Peter (2005) complementam que, caso haja correspondência entre o que foi realizado e o que foi idealizado, 
o processo continua, mas, caso haja alguma discrepância, a ações corretivas deverão ser propostas e implementa-
das para buscar o padrão estabelecido anteriormente. A figura a seguir ilustra o modelo de processo de controle.
Figura 5.2 – Modelo geral de processo de controle.
O trabalho continua
Medição de
desempenho
Tem início uma nova
situação de trabalho
Não é necessária
ação corretiva
Comparar os
padrões medidos
Tomar ação corretiva:
mudar os planos,
a organização ou os
métodos de influência.
Desempenho equivalente
aos padrões
Desempenho
significativamente
diferentedos padrões
O controle começa
Legenda: Etapas do modelo geral de processo de controle.
Fonte: Certo e Peter (2005, p.133).
A medição do desempenho organizacional busca assegurar o cumprimento da missão organizacional estabele-
cida, além de propiciar o aprimoramento de suas práticas ao controlar a direção da estratégia e, ainda, direcionar 
programas de melhorias. 
Certo e Peter (2005) identificaram cinco questões que os gestores devem responder para obterem uma correta 
medição do desempenho organizacional em relação à consecução da estratégia proposta:
• A estratégia da organização é consistente internamente?
• A estratégia da organização é consistente com seu ambiente?
• A estratégia da organização é correta em vista dos recursos da organização?
• A estratégia da organização é muito arriscada?
• A duração da estratégia é adequada?
A análise dessas questões corrobora a necessidade da medição do desempenho organizacional como uma forma 
de identificar os problemas e as possibilidades dentro da organização. 
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Balanced Scorecard
Existem vários modelos de medição do desempenho organizacional, elaborados por diversos autores a partir 
de perspectivas distintas. Nessa Unidade, veremos alguns dos modelos mais utilizados pelas organizações no 
mundo todo.
5.2 Ferramentas de controle estratégico: Balanced Scorecard
Por muitos anos, a análise da produtividade e, consequentemente, da competitividade das organizações foi 
baseada somente em dados e informações fi nanceiras e contábeis (KAPLAN; NORTON, 1997). O Balanced Sco-
recard (BSC) foi criado por Kaplan e Norton com o objetivo de oferecer aos gestores um modelo de mensuração 
para avaliar desempenhos passados, articular a estratégia de negócio e alinhar as iniciativas individuais e organi-
zacionais e, assim, alcançar os objetivos pretendidos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Se traduzido para o português de forma literal, Balanced Scorecard signifi ca Indicadores 
Balanceados de Desempenho.
Trata-se de uma ferramenta de gestão do conhecimento que benefi cia os processos de comunicação e apren-
dizado. Seu diferencial é a sua capacidade de comunicar a visão e a estratégia por meio de indicadores estraté-
gicos que têm origem em objetivos e estratégias que interagem em uma estrutura lógica de causa e efeito. Os 
objetivos principais são o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da organização, 
viabilizando processos gerenciais críticos, tais como o esclarecimento e a tradução da visão estratégica, a comu-
nicação, a propagação e o alinhamento dos objetivos e das medidas estratégicas, e a melhoria do feedback e do 
aprendizado (KAPLAN; NORTON, 1997).
Williams (2010) identifi ca duas grandes vantagens do Balanced Scorecard sobre os processos de controle tradicio-
nais, que se apoiam unicamente em medidas fi nanceiras:
• Força os gestores em cada nível da organização a fi xar metas específi cas e a medir o desempenho em 
cada uma das quatro áreas.
• Minimiza as possibilidades de subotimização, que ocorre quando o desempenho em uma área às custos 
de um piordesempenho em outras.
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Balanced Scorecard
https://previews.123rf.com/images/mdesignstudio/mdesignstudio1505/mdesignstudio150500012/39566992-double-
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Com o uso dessa ferramenta, o gestor consegue analisar os caminhos traçados e monitora a estratégia que foi 
planejada anteriormente, verifi cando se as estratégias continuam válidas. Desta forma, auxilia o gestor no pro-
cesso de tomada de decisões em relação aos elementos que são medidos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Conforme vimos na Unidade 4, a estratégia de negócios orienta a organização em um 
ambiente formado por consumidores, mercados e concorrentes, e é fundamental para a 
defi nição da forma de competição. A partir dela, a organização irá buscar uma vantagem 
competitiva ao defi nir as principais ações por meio das quais as unidades de negócio irão 
construir ou reforçar sua vantagem competitiva a partir dos recursos que possuem. 
A análise por meio da BSC é formada por quatro perspectivas: fi nanceira, clientes, processos internos (também 
chamados de processos comerciais internos) e inovação e aprendizagem (também chamadas de aprendizado e 
crescimento). As organizações utilizam diferentes critérios para avaliar a sua posição em relação às quatro pers-
pectivas do BSC. 
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Balanced Scorecard
Figura 5.3 – Perspectivas do Balanced Scorecard.
Legenda: As perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: https://previews.123rf.com/images/dizanna/dizanna1510/dizanna151000501/46612061-Balanced-scorecard-
-perspectives-strategy-mind-map-business--Stock-Photo.jpg
A perspectiva fi nanceira deve mostrar se a estratégia organizacional está contribuindo para a melhoria dos resul-
tados. É voltada para o crescimento, a lucratividade e os riscos, levando em consideração, geralmente, a visão dos 
acionistas ou stakeholders. 
O BSC não desconsidera a importância de ferramentas contábeis, tais como a análise do fl uxo de caixa. Os balan-
ços patrimoniais, índices fi nanceiros ou orçamentos são importantes e você precisa conhecê-los, mas o BSC 
busca simplifi car o processo de análise ao concentrar-se em apenas uma pergunta quando se trata de fi nanças: 
“Como os acionistas nos consideram?” (WILLIAMS, 2010). Como exemplos de indicadores a serem utilizados para 
responder a essa pergunta, podemos citar lucratividade, retorno sobre o investimento e capital e fl uxo de caixa.
Na perspectiva do cliente, os indicadores devem mostrar o valor percebido pelo cliente que é gerado pelos pro-
dutos da empresa e se os serviços prestados estão de acordo com a missão da organização. A pergunta a ser 
feita aqui é: “Como os consumidores nos consideram?” (WILLIAMS, 2010). A fi gura a seguir apresenta elementos 
essenciais a serem analisados sob a perspectiva do cliente:
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Figura 5.4 – A perspectiva do cliente – medidas essenciais.
Legenda: Elementos a serem analisados sob a perspectiva do cliente.
Fonte: Kaplan, Norton (1997, p. 72).
Já na perspectiva dos processos internos/processos comerciais internos, os indicadores devem mostrar se os pro-
cessos e a operações estão alinhados e se estão gerando valor e a satisfação do cliente e do acionista. A pers-
pectiva interna indaga: “Em que aspecto devemos mostrar que possuímos excelência?” (WILLIAMS, 2010). Qua-
lidade, conformidade, logística e comunicação interna são exemplos de elementos analisados nessa perspectiva.
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Você sabe o que é gerar valor? Como diferenciamos valor e preço quando analisamos um 
produto?
Na perspectiva da inovação e aprendizagem/aprendizagem e crescimento, os indicadores devem mostrar como 
a organização pode aprender e desenvolver-se; deve estar voltada para os esforços em criar um clima de apoio 
à mudança, à inovação e ao crescimento. Deve responder à pergunta: “Podemos continuar nos aperfeiçoando e 
criar valor?” (WILLIAMS, 2010). São exemplos de elementos analisados nessa perspectiva: índices de renovação 
dos produtos, desenvolvimento de processos internos, motivação dos colaboradores.
Figura 5.5 – As perspectivas do Balanced Scorecard.
Legenda: Estrutura e relação entre as perspectivas do Balanced Scorecard.
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).
O proc esso de construção de um BSC, de acordo com Kaplan e Norton (1997), começa pela tradução e imple-
mentação da visão estratégica, que depende do conhecimento dos objetivos globais da organização e de seus 
refl exos em cada uma das unidades de negócios. A segunda etapa é a transmissão dos objetivos e das medidas/
padrões de resultados para a organização como um todo. Ao fi nal desse processo, todos os indivíduos que fazem 
parte da organização devem ter uma percepção clara do que a organização espera deles em termos de visão, 
objetivos e metas.
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Balanced Scorecard
Posteriormente, inicia-se o processo de estabelecimento de metas e de alinhamento das iniciativas. De acordo 
com Kaplan e Norton (1997), os gestores devem desdobrar os indicadores de desempenho dos objetivos estraté-
gicos e, também, estabelecer metas para cada uma das perspectivas analisadas pelo BSC. 
Finalmente, há a busca pelo feedback e pelo aprendizado estratégico, que são vistos por Kaplan e Norton (1997) 
como os aspectos mais importantes para o desenvolvimento e o crescimento da organização como um todo, 
pois o BSC permite o monitoramento e, se necessário, a revisão da própria estratégia. O feedback é importante 
para verifi car se os objetivos e as metas estabelecidos para cada unidade de negócios estão sendo atingidos e 
interferir caso um desempenho negativo seja identifi cado. A proposta do BSC como uma estrutura de ação é 
ilustrada a seguir:
Figura 5.6 – O BSC como estrutura para a ação.
Esclarecendo e 
Traduzindo a Visão e a 
Estratégia
• Esclarecendo a visão
• Estabelecendo o 
consenso
Feedback e 
Aprendizado 
Estratégico
• Articulando a visão 
compartilhada
• Fornecendo feedback 
estratégico
• Facilitando a revisão e o 
aprendizado 
estratégico
Planejamento 
e Estabelecimento de Metas
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas 
estratégicas
• Alocando recursos
• Estabelecendo 
marcos de referência
Comunicando e 
Estabelecendo 
Vinculações
• Comunicando e 
Educando
• Estabelecendo metas
• Vinculando recompensas 
 a medidas de desempenho
Balanced
Scorecard
Legenda: O Balanced Scorecard como estrutura para a ação.
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 12).
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Balanced Scorecard
Organizações focadas na estratégia são aquelas que buscam traduzir a estratégia em termos 
operacionais, alinhando a estratégia à organização, adotando a estratégia como um pro-
cesso contínuo e executando a liderança para mobilizar mudanças. 
Kaplan e Norton (1997, 2001, 2004) propõem cinco princípios norteadores para as organizações focalizadas 
na estratégia. O primeiro princípio busca traduzir a estratégia em termos operacionais, utilizando-se mapas de 
conexão de causa e efeitos, os chamados mapas estratégicos, para descrever como os ativos tangíveis e intan-
gíveis são mobilizados e combinados para a criação de valor para os stakeholders. Após a defi nição da missão, da 
visão e dos valores, a organização formulará a estratégia para buscar uma proposta de valor única. 
As propostas de valor que sãoapresentadas aos clientes são, de acordo com Kaplan e Norton 
(1997, p. 77), “os atributos que os fornecedores oferecem, através de seus produtos e servi-
ços, para gerar fi delidade e satisfação em segmento-alvo”. 
O mapa estratégico é a base de relação entre os componentes das perspectivas abordadas pelo BSC, permitindo a 
visualização de suas estratégias de forma integrada. A constituição do mapa estratégico é ilustrada na fi gura a seguir, 
com um exemplo genérico de aplicação do BSC orientado pela VISÃO: Aumento de faturamento 50% até 2018:
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Figura 5.7 – Mapa estratégico genérico.
Legenda: Mapa estratégico BSC.
Fonte: Kaplan e Norton (1996).
O segundo princípio busca alinhar a organização à estratégia, que devem estar alinhadas e conectadas, de forma 
a criar sinergias (KAPLAN; NORTON, 2001).
Já o terceiro princípio busca converter a estratégia em processo contínuo, criando uma consistência estratégica ao 
alinhar todos os colaboradores à estratégia organizacional, com a criação de uma consciência estratégica e a partir 
da educação dos envolvidos sobre o sistema de mensuração e gerenciamento do BSC (KAPLAN; NORTON, 2001).
O quarto princípio busca transformar a estratégia em um processo contínuo e, para isso, deverá haver uma cone-
xão entre o orçamento (para defi nir e alocar recursos nas operações necessárias), a estratégia e o aprendizado 
(KAPLAN; NORTON, 2001).
Finalmente, o quinto e último princípio está voltado a mobilizar a mudança por meio da liderança executiva, pois 
o BSC ajuda os líderes a mobilizarem e capacitarem os colaboradores a inovarem na concepção das formas de 
execução das tarefas para que a organização possa alcançar os seus objetivos.
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Balanced Scorecard
 Para saber mais sobre a aplicação e as críticas ao Balanced Scorecard, leia o artigo “Balanced 
Scorecard: uma análise crítica”, disponível em http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENE-
GEP2003_TR0115_1725.pdf 
Para a utilização bem-sucedida do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (2006) afi rmam a necessidade do ali-
nhamento ao ampliarem o terceiro princípio. Além disso, os autores destacam a necessidade do alinhamento 
entre pessoas, processos, sistemas gerenciais e estratégicos, conforme descrito no quarto e no quinto princípios 
(KAPLAN; NORTON, 2001). 
O BSC, segundo Kaplan e Norton (2006), utiliza-se das quatro perspectivas para o desenvolvimento de estraté-
gias de unidades de negócio e para a constituição do mapa estratégico, respondendo às perguntas para alcançar 
as sinergias, cujas fontes são ilustradas na fi gura a seguir:
Figura 5.8 – Fontes de sinergias nas organizações.
Legenda: Identifi cação das fontes de sinergias nas organizações.
Fonte: Kaplan e Norton (2006, p. 12).
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Balanced Scorecard
Como é possível identifi car na análise da fi gura, as fontes de sinergia podem ser encontradas nas quatro pers-
pectivas do BSC nas organizações. De acordo com Kaplan e Norton (2006), as sinergias podem ser criadas de 
várias maneiras, como no desenvolvimento de processos comuns e serviços compartilhados entre as unidades 
de negócios.
O produto fi nal do BSC é um painel de controle que permite ao gestor visualizar a organização sob várias perspec-
tivas e, com isso, monitorar seu desempenho e seus resultados para além dos indicadores fi nanceiros, aumen-
tando a capacidade de adaptação, mudança e aprendizado organizacional. Entre seus benefícios, está a possibi-
lidade de alinhar objetivos e metas à estratégia organizacional. 
Trata-se de uma ferramenta capaz de atender às exigências de gestão em um cenário em constante mudança, 
com uma visão holística da administração.
Figura 5.9 – Mitos e verdades sobre o BSC
Legenda: Mitos e verdades sobre o BSC.
Fonte: Do autor
5.3 Ferramentas de controle estratégico: PDCA
Como percebemos, as organizações têm enfatizado a melhoria contínua e a padronização de processos como 
forma de, além de responder aos problemas organizacionais, criar diferencial no atual cenário competitivo.
O Ciclo PDCA foi idealizado por Walter A. Shewart, mas é mais conhecido como Ciclo de Deming, em homenagem 
a William E. Deming, que aplicou e publicou o método e o tornou famoso nos estudos sobre qualidade, por se 
tratar de um processo de melhoria contínua (PALADINI, 2004). Aqui, o enfoque será o Ciclo PDCA para melhoria.
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É uma metodologia que auxilia no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais. De acordo 
com Slack et. al (2009) o PDCA era muito utilizado, principalmente, pelas montadoras de automóveis e seus for-
necedores, e pela como na indústria de eletroeletrônicos. O foco é a era a resolução dos problemas de qualidade 
das organizações. Por conta disso, o Ciclo PDCA cresceu junto com a Qualidade Total nas organizações. 
De acordo com Quinquiolo (2002), poucos instrumentos são tão efetivos na busca pelo aperfeiçoamento quanto 
o PDCA porque ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados para garantir a 
sobrevivência e o crescimento das organizações. 
De acordo com Rodrigues (2006, p.18), o Ciclo PDCA busca o monitoramento “dos processos produtivos para a 
melhoria contínua gradual, através da identifi cação e análise de resultados indesejáveis e da consequente busca 
de novos conhecimentos para auxiliar nas soluções”. De acordo com o autor, como um método gerencial, o ciclo 
PDCA busca promover a melhoria contínua. As fases do ciclo PDCA são:
• 1ª. Fase: Planejamento (plan) – nesta fase não defi nidos os objetivos e as metas que a organização pre-
tende alcançar. Planos devem ser delineados para simular as condições do cliente, os padrões estabeleci-
dos para produtos, serviços e processos.
• 2ª. Fase: Execução (Do) – nesta fase coloca-se em prática o planejamento. Aqui, torna-se imprescindível o 
treinamento para viabilizar os procedimentos delineados na fase anterior. É importante, também, colher 
as informações de desempenho que poderão embasar a fase seguinte.
• 3ª. Fase: Verifi cação (Check) – nesta fase é feita a verifi cação e a comparação do desempenho entre o que 
foi planejado, das metas estabelecidas e os resultados alcançados. O resultado dessa fase deve ser um 
parecer fundamentado, embasado em informações e fatos e não em achismos ou sugestões.
• 4ª. Fase: Ação (Act) – nesta fase, o gestor deve diagnosticar causas dos eventuais problemas identifi cados 
e agir para a eliminação dos problemas e o reforço das ações bem sucedidas.
Figura 10: Método PDCA
Legenda: Método PDCA para gerenciamento de processos
Fonte: Campos (1992, p 30).
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No ciclo PDCA para melhoria, o processo não é repetitivo, pois nessa perspectiva, melhorar um processo signifi ca 
estabelecer uma nova meta para permanecer nela. A principal razão da aplicação do método é resolver os pro-
blemas e alcançar metas. Para que o Ciclo PDCA possa de fato ser considerado contínuo, torna-se imprescindível 
a visão futura dos processos. Para isso, torna-se essencial o uso de ferramentas, que devem ser utilizadas de 
acordo com o tipo de problema identifi cado. 
De acordo com Campos (2004), a fase P consiste nas etapas de identifi cação do problema, reconhecimento do 
problema e das suas características a partir da observação, análise do processo e plano de ação. A fase D é a de 
ação, ou atuação de acordo com o plano de ação parareduzir os problemas identifi cados. Na fase C, é feita a 
verifi cação, a confi rmação ou não da efetividade do plano de ação e sua efetividade. Já na fase A existem duas 
etapas, a de padronização e a de conclusão. Na etapa de padronização, no caso de efetividade do plano, é feita 
a eliminação defi nitiva das causas para que o problema não reapareça. Enquanto que na etapa de conclusão 
ocorre a revisão das atividades e do planejamento para evitar a repetição dos problemas no futuro. Caso na fase 
C (check), Se os resultados esperados não forem alcançados, o ciclo PDCA deverá ser reiniciado da fase P (plan).
5.4 Ferramentas de controle estratégico: DMAIC
O Programa ou método DMAIC (defi nir, medir, analisar, melhorar e controlar), foi desenvolvido para o aprimo-
ramento dos processos por meio da escolha destes e do melhoramento das pessoas a serem orientadas para 
alcançar os resultados almejados. O Programa surgiu embasado na fi losofi a do modelo de qualidade Seis Sigma 
(do qual o PDCA é congênere). 
Para saber mais sobre o modelo de qualidade Seis Sigma e sua aplicação, leia o artigo “Possi-
bilidade de aplicação do modelo de qualidade Seis Sigma na distribuição física de produtos” 
disponível em https://www.revistaborges.com.br/index.php/borges/article/view/107/204 
O método DMAIC é utilizado para a melhoria do desempenho de produtos e processos (WERKEMA, 2012). Dentre 
os casos de sucesso na utilização desse método estão a Motorola, na General Eletric (GE), na Sony, entre outras. É 
um modelo desenvolvido em cinco etapas que, de acordo com Rotondaro (2011) e Wekerma (2012), são:
D – Defi nir (Defi ne): Nesta etapa sãos defi nidas, com precisão, as necessidades e desejos dos clientes, conside-
rando, para as especifi cidades do projeto, a disponibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade produtiva 
e o posicionamento do serviço ou produto no mercado, tendo em conta as ofertas dos concorrentes. Algumas 
ferramentas utilizadas nessa etapa são: a análise econômica e gráfi cos de controle.
M – Medição/Medida (Measure): Nesta etapa deve-se medir com precisão o desempenho de cada etapa do pro-
cesso, identifi cando os problemas (ou pontos críticos), suas intensidades e possibilidades de melhoria. Os custos 
relacionados a erros e retrabalho, bem como os gastos adicionais de recursos para repor o nível de produção 
(insumos, tempo, mão-de-obra para executar a atividade) devem ser custos ser mensurados. Aqui, são utilizadas 
como ferramentas: a análise estatística, coleta de dados, diagramas e braisntorming.
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A – Análise/Analisar (Analyse): A análise dos resultados/desempenho das medições permite identifi car o que falta 
nos processos para atender e encantar os clientes (causa-raiz dos problemas). Para realizar as melhorias nos 
processos são elaborados projetos e/ou planos de ação acompanhados de cronogramas, dimensionamento de 
recursos necessários, custos e retorno do investimento. As ferramentas estatísticas são muito utilizadas para a 
análise dos dados e resultados nesta fase.
I – Implementação/Implementar (Improve): Nesta fase é feita a implementação das melhorias do processo. Para 
isso é importante que, os dados obtidos na fase anterior tenham sido convertidos em elementos do processo, 
bem como a observação das alterações que deverão ser realizadas. A ferramenta 5w2h, já vista na Unidade 2, é 
uma ferramenta importante utilizada nesta fase.
C – Controle/Controlar (Control): Nesta fase é fundamental o estabelecimento de um sistema permanente de 
avaliação e para garantia da qualidade alcançada e identifi cação de desvios ou novos problemas, os quais devem 
exigir ações corretivas e padronizações de procedimentos. Formulários e outros instrumentos de coletas de dados 
são utilizados para coletar os dados que irão realimentar constantemente o sistema.
A vantagem da utilização do DMAIC é o estabelecimento de uma sistemática de controle de forma cíclica em todas 
as etapas de análise, bem como estabelecer fases em cada passo estabelecido para a resolução de problemas.
Não se esqueça de consultar as atividades do Fórum relacionadas a esta unidade.
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Considerações fi nais
Nesta unidade, aprendemos o que é controle estratégico e como as orga-
nizações o utilizam para avaliar o seu desempenho. Retomaremos alguns 
pontos estudados até aqui.
• As organizações buscam monitorar os seus processos, avaliar a 
sua performance para, eventualmente, redirecionar os seus esfor-
ços, utilizando-se, para isso, de ferramentas de controle, consi-
deradas como uma medida de desempenho, sendo também uma 
oportunidade para a aprendizagem organizacional.
• O controle estratégico busca avaliar se as estratégias organizacio-
nais adotadas estão sendo efi cazes para o alcance dos objetivos 
propostos e melhorar a capacidade da organização em atingi-los, 
atuando como um mediador das interações entre as variáveis 
ambientais e as dimensões internas da empresa.
• Existem vários modelos de medição do desempenho organizacional, 
elaborados por diversos autores a partir de perspectivas distintas.
• O Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta proposta por Kaplan e 
Norton é utilizada pelos gestores para olhar além das medidas fi nan-
ceiras tradicionais, a partir da análise de quatro perspectivas diferen-
tes sobre o desempenho da empresa: fi nanceira, clientes, processos 
internos (também chamados de processos comerciais internos) e 
inovação e aprendizagem (também chamadas de aprendizado e 
crescimento). As organizações utilizam diferentes critérios para ava-
liar a sua posição em relação às quatro perspectivas do BSC. 
• O Ciclo PDCA busca o monitoramento dos processos produtivos 
para a melhoria contínua gradual, através da identifi cação e aná-
lise de resultados indesejáveis e da consequente busca de novos 
conhecimentos para auxiliar nas soluções.
• A metodologia DMAIC (defi nir, medir, analisar, melhorar e con-
trolar), foi desenvolvida para o aprimoramento dos processos por 
meio da escolha destes e do melhoramento das pessoas a serem 
orientadas para alcançar os resultados almejados.
Reforçamos, nessa Unidade, a necessidade do alinhamento da organiza-
ção à estratégia, destacando a necessidade do alinhamento entre pes-
soas, processos, sistemas gerenciais e estratégias. 
Referências bibliográfi cas
99
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo 
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do 
dia-a-dia. Belo Horizonte: INDG TecS, 2004.
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